Administracin Estratgica

Guillermo Quiroga Persivale

Lima UPC - 2014

Administracin:
Ciencia o arte?

Qu es la Administracin?
Administracin: proceso de estructurar y
utilizar conjuntos de recursos orientados
hacia el logro de metas, para llevar a cabo
las tareas en un entorno organizacional
Organizacin: conjunto interrelacionado
de individuos y grupos que buscan
alcanzar metas comunes, a travs de
funcionas diferenciadas y coordinadas de
manera intencional

Perspectivas a Considerar
Entorno
Organizacional

Las Personas

Administrar

Mentalidad
Emprendedora

Resolucin
De Problemas
Y
Conflictos

Funciones clsicas de la
Administracin

Funcin de planeacin
Funcin de organizar
Funcin de dirigir
Funcin de controlar

Nueva Visin

La administracin tradicional con la que se han dirigido y gestionado las

empresas durante el siglo pasado se ha construido sobre las cuatro
actividades que el jefe deba ejecutar.
La planificacin de los recursos y la coordinacin de tareas, la direccin de la
mano de obra y finalmente, el control y la supervisin.

Los grandes cambios del entorno tales como la globalizacin, el avance

tecnolgico, la hiprcompetencia y el cambio profundo en la visin del
hombre y sus capacidades y roles, llevan a romper este paradigma y
plantear un nuevo modelo de administracin de los recursos y direccin de
las personas

La visin moderna reemplaza con el Pensamiento Estratgico a la

Planificacin, el control se vuelve proactivo y aade valor a travs de la
gestin por indicadores. La coordinacin se transforma en la sinergia de un
equipo y en la gestin por proyectos. Finalmente, las labores de direccin
deben ser ejercidas a travs de un liderazgo transformador

Transformacin de la Gestin
Planificar
Controlar
Dirigir
Coordinar

Pensar
estratgicamente
Gestionar por
indicadores
Liderar
Gestionar equipos y
proyectos

Dimensiones de la Estrategia
Pensamiento
Estratgico

Aprendizaje
Estratgico

Accin
Estratgica

Fuente: Adaptado de Changing Strategic Direction , Peter Skat-Rordam 1000ventures.com

Implicancias de la Estrategia
Pensamiento
Estratgico:

Aprendizaje
Estratgico:

1. Ver ms all de
los sntomas

1. Tomar el control
estratgico

2. Conjugar la
intuicin y los
hechos

2. Experimentar
3. Aprender de los
errores

3. Reconocer el
valor de la
sinergia

4. Orientacin al
cliente

4. Orientacin al
cliente

5. Refinar
constantemente
la estrategia

5. Equilibrar el corto
y largo plazo

Fuente: Adaptado de Changing Strategic Direction , Peter Skat-Rordam 1000ventures.com

Accin Estratgica:
1. Elegir y
comprometerse
2. Tomar riesgos
3. Calcular las
reacciones
4. Conseguir los
recursos
5. Equilibrar el corto
y largo plazo
6. Tener buen
timming
7. Ilusionar con la
estrategia

Cmo hacer ms con menos?

80% de los outputs
son resultado del 20%
de los inputs

20%
80%
80%

20%

80% de las
consecuencias
provienen del 20% de
la causas
80% de los
resultados vienen del
20% del esfuerzo

80% del valor es producido con el 20% de los recursos

80% del crecimiento y la rentabilidad viene del 20 % de clientes
80% de los defectos se puede eliminar corrigiendo el 20% de la causas
Fuente: Adaptado The 80/20 Principle. Richard Koch 1000ventures.con

Rol del Directivo: Resolver

Problemas

Problemas
Directivo

Evolucin en el tipo de problemas

Estratgico
Liderazgo
Operativo

Tipo de
problemas

Empleado

Jefe
Cargo en la empresa

Directivo

Nuevos tipos de problemas empresariales

Operativos

No Operativos
A

C
Con un
curso de
accin
claro
Fuente: Hugh Courtenay

Eleccin de
alternativas

Slo con
rango de
decisin

Alta
incertidumbre

Qu direccin tomar?

Resolucin de problemas operativos:

principios bsicos
1. Informacin
Identificar los hechos relevantes
Definir el problema

2. Deliberacin o juicio
Definir los criterios de evaluacin
Generar alternativas

3. Decisin
Plan de accin para la ejecucin
Seguimiento y control

Un mtodo de resolucin de problemas

Modelo

Sntomas

Hiptesis

Alternativas

Plan de Accin

Criterios

Qu Quin Cundo

1
2
3
4

En qu me ayuda el pensamiento
estratgico?
Perfil
analtico

Perfil
intuitivo

HAMLET

Fuente: Luis Palencia, IESE

OTELO

Trampas en la resolucin de
problemas
Trampas frecuentes

La trampa del anclaje

La trampa del Status Quo
La trampa del coste hundido
La trampa de la autoconfirmacin
La trampa del marco de referencia
La trampa de las predicciones

The hidden traps in decision making, by J. Hammond, R. Keeney, H. Raiffa. Harvard

Business Review

Fuente: Luis Palencia, IESE

El efecto Halo
Es el error de pensamiento de juzgar
como van las cosas en base a la
perfomance. Si van bien entonces
todo es maravilloso, si van mal por el
contrario todo es negativo.
Ni una ni otra afirmacin suelen ser
verdaderas ya que se parte de un
percepcin generalizada.
Un
directivo
prudente
busca
evidencia independiente que permita
realizar un anlisis cuidadoso.

Fuente: Phil Rosenzweig. The halo effect and 8 other Business Delusions that Deceive Managers

Espejismos
El espejismos de la perfomance absoluta
Llegar xito por la aplicacin de una formula
intrnseca del negocio.
La perfomance siempre es relativa. Por lo que
hay que hacerlo mejor que los rivales y para
ello hay que tomar riesgos

El espejismo del xito sostenido de la

empresa en base a una formula ganadora
La evidencia es que esto es una anomala
estadstica en el mundo de los negocios
Fuente: Phil Rosenzweig. The halo effect and 8 other Business Delusions that Deceive Managers

No existe formula que garantice

el xito empresarial en una
economa de libre mercado

Fuente: Phil Rosenzweig. The halo effect and 8 other Business Delusions that Deceive Managers

Incertidumbre e informacin
Reconocer el rol de la incertidumbre
Fuentes de incertidumbre
El entorno
Los clientes
La tecnologa

Manejar las probabilidades

Mejorar las posibilidades tomando en consideracin todos los
factores

Ser fundamental obtener la mejor informacin

disponible para elevar el xito de las probabilidades
No es igual una decisin correcta que una buena
Separar las acciones de los resultados. En los negocios no
siempre se establece ese tipo de conexin causa efecto
Analizar la decisin no por el resultado sino por el proceso
lgico mental que llev a tomarla
Fuente: Phil Rosenzweig. The halo effect and 8 other Business Delusions that Deceive Managers

Pensamiento Estratgico
No consiste en seguir una
formula predeterminada
sino:
Buscar la informacin
apropiada
Evaluarla cuidadosamente
Tomar decisiones que nos
lleven a tener las mejores
oportunidades para triunfar
Reconociendo el rol de la
incertidumbre en los
negocios
Fuente: Phil Rosenzweig. The halo effect and 8 other Business Delusions that Deceive Managers

Funcin de Organizar
Directorio

Gerente
General

Gerentes
filiales

Gerentes
Administraci
n

Gerentes
Produccin

Gerentes
Comercial

Gerente
Marketing

Gerente
Ventas

Estructura Divisional
Presidente Ejecutivo

Gerente General

Gerente General

Gerente General

Gerente
Corporativo de
Administracin

Divisin 1

Divisin 2

Divisin 3

y Finanzas

Gerente
de

Gerente de
Ventas

Marketin
g

Sistema
de
informacin

Finanza
s

Administraci
n
Gerente de

Produccin

Gerente
Corporativo
de R.R.H.H

Estructura Matricial
Gerente General

Gerente de I+D
de Ingeniera

Gerente de
Produccin

Gerente de
Marketing

Gerente de
AdministrativoFinanciero

Negocio 1

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Negocio 2

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Negocio 3

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Negocio 4

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Especialista
funcional

Organizacin en Red
Diseadores

Productores

Brokers

Proveedores

Distribuidores

Red
dinmica

Red

estable
Proveedores

Proveedores

Diseadores

Productores

Empresa
nuclear
Brokers

Proveedores

Proveedores

Proveedores

Distribuidores

Organizacin por Procesos

...a la organizacin horizontal

De la organizacin vertical...

Lideres de
los procesos

Procesos clave

Objetivos clave en
cuanto
a resultados,
ejemplo por

Reduccin de los
ciclos de tiempo

Equip
o

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

Equip
o

Reduccin
de costos

LOGISTICA INTEGRADA

InvestigacinProduccin Marketing Finanzas

Equip
o

ADQUISICION DE TECNOLOGIA

Reduccin del
tiempo
de produccin

Modelo de Servicios Compartidos

Beneficios de interaccin con otras U.N.

Gobierno y creacin de valor

Oportunidades cruzadas

Liderazgo Estratgico

Intercambio de mejores prcticas

Intercambio conocimientos
Transferencia de capacidades

Resultados

Desarrollo y diseminacin de
capacidades

Centro
Corporativo

Identidad corporativa
Control

Direccionamiento
Estratgico

Polticas
Corporativas

Servicio

Requerimiento

Unidades de
Negocio
Servicio
Identificacin de las necesidades
de los consumidores

Servicios
Compartidos
Provee servicios a un costo eficiente y de
calidad a su cliente interno/externo

Desarrolla y ejecuta la estrategia de la U.N.

Servicios transaccionales

Construye capacidades y desarrolla talento

Servicios con expertisse

Mejora la perfomance del negocio

Fuente: Booz-Allen & Hamilton

Manejar los proceso de outsourcing

Principios competitivos S XXI

Competencias centrales
Eficiencia
Tercerizacin (Outsourcing)
Economa de escala
Valor de los intangibles

Innovacin 3.0
Innovacin en la Gestin

Innovacin Estratgica

Innovacin de productos o servicios

Innovacin Operativa

Fuente: G. Hamel

Management Emprendedor
Oportunidad
detectada

Cliente
Satisfecho

Nivel Operativo

Alta Direccin

Fuente: Pedro Nueno, IESE 1998

Iniciativa

Apoyo

Tipos de Innovacin
Tasa
Velocmetro Faros para
Modelo T
(1901)
(1908)
Motor a
combustin Transmisin
(1890)
automtica
(1904)

Innovacin
de procesos

Innovacin
de productos
Encendido
elctrico
(1910)

Innovacin
de modelos
de negocio

(2003)
OnStar
(1995)
Autos
japoneses en
segmentos de
lujo
(1986 y 1989)

Fabricacin
en serie

Fabricacin
esbelta

(1914)

(1980)

No precios
vitrina
(1985, 1993)
Hbridos
(1990s)

Tiempo
Fuente: Ogilvie y Hui

Toyota Scion

Ejemplos de Innovacin Estratgica

Sector

Competidor dominante

Competidor tradicional

Innovador estratgico

Aerolneas U.S.

American

Delta, United, Northwest

Southwest

Alquiler autos

Hertz

Avis, Europcar, National

Entreprice Ren-A-Car

Televisin

NBC

CBS, ABC

CNN

Banca

Natwest

Llodys, Barcleys

First Direct

Equipos de movimiento de
tierra

Caterpillar

International Harvester,
John Deerr, J.I. Case

Komatsu

Acero

U.S. Steel

Bethlehem, Inland

Nucor

Supermarket

Sainsburys

Tesco, Asda

Flanagans

Caf

General Foods (Maxwell

House)

P&G ( Folgers); Nestle

(Nescafe)

Starbucks

Seguros

Norwich Union

Prudential, Royal Sun

Alliance

Direct Line

Acciones

Merill Lynch

Smith Barney, Paine

Weber, Dean Witter

Edward Jones

Computadoras

IBM

NCR, Control Data

Microsoft / Dell

Fotocopias

Xerox

IBM, Kodak, Ricoh

Canon

Aerolneas U.K.

British Airways

Virgin Atlantic, British

Midlands

Easyjet

Fuente: C. Markides

Perspectivas del Control

Alto

Control
financiero

Control
Estratgico

Auditoria
interna

Control
Presupuestario

Nivel

Directivo

Bajo

Reactivo

Proactivo

(retrospectivo)

(prospectivo)

Fuente: Vzques-Dodero y Weber, Control de la Gestin: Marco Conceptual, 1997

Aspectos conocidos de la Gestin

Cualitativos o no cuantificables
Cuantificables
Medibles en unidades no monetarias
Medibles en unidades monetarias
Con significado econmico
Ingresos
Gastos

Con significado financiero

Cobros
Pagos
Para operar
Para invertir

Fuente: Vzques-Dodero y Weber, Control de la Gestin: Marco Conceptual, 1997

Tipos de Centros de Responsabilidades

Recursos
a consumir

Centro de Costos
Gestin que entraa
uso de recursos
Centro de Ingresos
Gestin orientada a la
generacin de ingresos

Ingresos
a generar

Recursos
a consumir

Centros de Beneficios
Ingresos - costos

Ingresos
a generar

Recursos
a consumir

Centro de Inversin
Beneficio/ Recurso utilizado

Ingresos
a generar

Recursos a utilizar
Fuente: Vzques-Dodero y Weber, Control de la Gestin: Marco Conceptual, 1997

Partidas significativas para el control

en un centro de responsabilidad
Operativos

Directos

Controlables a
corto plazo

Discrecionales

Controlables no
a corto plazo

Comprometidos

No controlables

Ingresos
Y gastos
Repartidos o
Distribuidos

No controlables

Fuente: Vzques-Dodero y Weber, Control de la Gestin: Marco Conceptual, 1997

Gerencia Cientfica 1900-1920

Administracin

Produccin

Personal

Asociaciones
de comercio

Beneficios
paternalistas

Aparecen las
firmas de
consultora

Trabajadores
desempleados
por la
tecnologa

Proyecciones

Responsabilid
ad social

Fuente: Revista Fortune

Finanzas
Contabilidad

Ventas
Se redisean
las fbricas
para usar la
fuerza
elctrica

Despega el
uso de bienes
consumibles

El pblico
empieza a
aceptar invertir
en acciones

Retorno sobre
la inversin

Control de
inventarios

Boom del
marketing
masivo

Nuevos
instrumentos
financieros y
bonos

Presupuesto
flexibles

Publicidad a
nivel nacional
por radio

Financiar el
crecimiento
con beneficios
retenidos

Contabilidad
de costos
basado en
datos
financieros

Fondos de
inversin

Regulacin Gubernamental: 1920- 1939

Administracin

Produccin

Personal

Contabilidad

Ventas

Repudio a los
excesivos
bonos de los
ejecutivos

Empleados
exigen menor
tiempo de trabajo

Se nota la
fuerza de los
sindicatos en
las plantas

Negociaciones
con el gobierno

Consolidacin de
los sindicatos

Se reta la
autoridad de la
direccin

Presiones anti monopolio

Se revitaliza el
Departamento de
Personal en la
empresa

Cooperacin
patritica

Negociacin
para adquirir
materias primas

Se empieza a
entrenar a los
supervisores y
mandos medios

Desarrollo de
la
investigacin
operaciones

Fuente: Revista Fortune

Finanzas

Racionamientos

SEC fija
estndares

Se exige
transparencia
de la
informacin

Emiten los
bonos de
guerra

Crece la
profesin de
auditor contador

Marketing y Diversificacin: 1950 - 1970

Poltica de
Empresa

Recursos
Humanos

Operaciones

Descentralizaci
n /forma
multidivisional

Delicada tregua
laboral Tema de
pensiones y
seguridad del
empleo

Bsqueda de
reas de
manufactura de
bajos costos

Se incrementa
la demanda

Las pensiones
son fuentes de
fondos extras

P & G por
divisin

Direccin por
objetivos

Mandos medios
ganan poder

Se amplan los
laboratorios de
I+ D

Manejo de
marcas a nivel
nacional y
publicidad por
TV

Presupuesto de
los gastos de
capital

Precios de
transferencia

Pensamiento
funcional

Se aconseja a
los empleados

Se aprovechan
los inventos de
la guerra

Estrategias de
Precios e
investigacin de
mercados

Per (price
earning ratio) y
modelo capm

Centros de
beneficios

Crecimiento
internacional

Hombre de
organizacin y
facilitadores

Control
estadstico de la
calidad

Orientacin al
desarrollo de
productos

Mercado del
eurodolar

Gerencia por
nmeros

Fuente: Revista Fortune

Ventas y
Marketing

Finanzas

Contabilidad

Estrategia y Cambio Social: 1970

Operaciones

Poltica de Empresa
Recursos Humanos

Finanzas
Ventas y Marketing

Contabilidad

Liderazgo
orientado al
grupo

Dinmicas
organizativas

Mtodo de
evaluacin de
proyectos y
revisiones

Departamento
de Relaciones
Pblicas

Inversin
individual
aumenta

Procesos
formales para
hacer estrategia

Manual de
funciones

Ruta crtica

Las 4P del
marketing

rboles de
decisiones y
simulaciones

Curva de la
experiencia y
Matriz de
crecimiento

Accin
Afirmativa

Fabrica
especializada o
enfocadas

Marketing directo

Flujo de caja
descontado

Responsabilida
d Social

Desarrollo del
potencial
humano

Fuente: Revista Fortune

Caen los
beneficios
corporativos

Sistema
automatizado
de costos

Retos Competitivos y Reestructuracin: 1990

Operaciones

Poltica de
Empresa

Recursos
Humanos

Finanzas
Ventas y
Marketing

Contabilidad

Desconglomera
dos.
Planeamiento
en base a
escenarios

Calidad / Vida y
trabajo.
Pensiones
Crculos de
calidad
Ms MBAs

nfasis en los
procesos de
servicios

Extensiones de
marca y
proliferacin de
productos
Crece el foco
en el cliente.

Modelos de
opciones para
fijar precios.
Preocupa la
inflacin

Contabilidad
financiera y
Estndares
(SEC)
ROE

Cultura
Corporativa y
Stakeholders
Stock options

entrenamiento
multicultural
Poder en el
empleador

Robtica y
control
numrico
CAD

Revendedores
de valor
aadido

Expansin de
los papeles
comerciales.
Bonos basura

Sistemas de
planificacin
para
manufactura

CEO como
dealmker
Management
emprendedor

Despidos.
Trabajo
temporal.
Teams +
compromiso

TQM y control
estadstico de
procesos

Automatizacin
en distribucin
y ventas

LBO (compras
apalancadas)

Tecnologa
como fuente
competitiva

Oficina abierta y
brecha salarial

Manufactura
esbelta. JIT

Database
marketing

El capital
impaciente

Fuente: Revista Fortune

Globalizacin y Conocimiento: 2000

Poltica de
Empresa

Recursos
Humanos

Operaciones

Ventas y
Marketing

Finanzas

Contabilidad

Revuelta de
Stockholders.
Cdigos de
Etica. Gobierno
Corporativo

Change
Management
Diversidad
Empowerment
Estructuras
planas

Benchmarking e
ISO. Tiempos de
entrega
Reingeniera

Marcas
Privadas.
Gana poder
el Canal.
Lealtad del
cliente

Mercado
masivo para
los
instrumentos
financieros

Costeo ABC

CEOs externos.
Industrias
Ecolgicas

Manejo de
profesionales
Organizaciones
flexibles

Outsourcing o
tercerizacin

Mass
customizatio
n
Comercio
electrnico

Derivados

Sistemas
integrados para
medicin

Desintegracin
vertical
Alianzas
estratgicas.
Visin

Inseguridad
laboral
Empleabilidad y
beneficios
portables

SCM (Cadena de
suministro)
Organizacin
virtual

Resurge el
Poder de las
Marcas

Fuente: Revista Fortune

Medicin del
capital
intelectual de la
empresa

Evolucin del Management

Fuente: Revista Fortune

Administracin

Poltica de
Empresa

Liderazgo
Estratgico

Personal

Recursos
Humanos

Direccin de
Personas

Ventas

Marketing
y Ventas

Marketing
y Ventas

Produccin

Operaciones

Aadir Valor

Contabilidad

Contralora

Medir
Resultados

Finanzas

Finanzas

Finanzas

Evolucin del enfoque de la Estrategia

Objetivo
Estratgico

Competir por
Productos y
mercados

Competir por
Recursos y
capacidades

Competir por
Talento y sueos

Defender una posicin

Producto/Mercado

Desarrollo de una
Ventaja competitiva
sostenible

Reinventarse
continuamente

Anlisis sectorial
y competitivo
Segmentacin y
posicionamiento
Planeamiento
Estratgico
Recurso
estratgico
clave

Capital Financiero

Fuente: C. Bartlett & S. Ghoshal

Competencias claves
Estrategia basada
en recursos
Organizacin en red

Capacidades de
la organizacin

Visin y Valores
Flexibilidad
Innovacin
Emprendimiento
en primera lnea

Capital humano e
intelectual