Lneas de conexin

Relacin lineal: en ella la autoridad y la responsabilidad se trasmiten

mediantes, una sola lnea lo cual permite establecer la relacin de
subordinacin entre las diversas unidades.
Recomendaciones:
1 utilizar en las lneas que interconectan las figuras rectangulares un trazo ms
grueso que el que se emplea dibuja estas ltimas.
2. las lneas de conexin no debern terminar con flechas orientadas hacia
abajo, porque se rompe con el principio de autoridad responsabilidad y se crea
la impresin de una estructura con el flujo del trabajo estrictamente vertical
3. todas las unidades que dependen de una superior deben quedar vinculadas
al por una sola lnea
4. eliminar todos los trazos y tramos injustificados
5. es conveniente mantener el mismo grosor de las lneas interconexin en
todo el organigrama. No deben adelgazarse las lneas a medida que desciende
el nivel jerrquico
Relacin de autoridad funcional
Puede existir en forma paralela a la autoridad de lnea o entre un rgano
especializado y los subordinados de otras unidades de lnea en fin representar
este tipo de nexo por medio de lneas cortas de trazo discontinuo que salen de
la parte inferior del rectngulo de la unidad de mando y se conectan a la parte
superior del rectngulo de una unidad del siguiente nivel o con la lnea de
autoridad.
Relacin coordinacin
Tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes
unidades de la organizacin. Se presenta por medio de lneas largas de trazo
discontinuo que salen de la parte inferior del rectngulo de una unidad y se
conectan con otra unidad o con un rgano o desconcentrado (fig., 4.17)

Relacin de asesora

Existen entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos

especializados a unidades de lnea. Por lo regular las unidades asesoras o de
apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada de su preparacin
.experiencia, o de ambas, que les permite proponer no ordenar. A la unidades
de lnea criterios para resolver un asunto.
Existen dos tipos de relacin de esta clase:
1. relacin de asesora interna: Es la que proporciona a los rganos de lnea
de las unidades asesoras forman parten de la estructura organizacional. En el
organigrama suelen representarse por medio de lneas continuas de trazo fino
colocadas perpendicularmente a la lnea de mando (fig-4.18)
2. relacin de asesora externa: es la que brindan los rganos de lnea las
unidades asesoras que aunque forman parte del grafico de la organizacin,
desempean sus funciones de modo independiente. En el organigrama se
representa por medio de lneas de trazo discontinuo colocadas de manera
perpendicular a la lnea de mando de la unidad de la cual depende
jerrquicamente. (fig.4.19)

Relacin con comisiones

Interinstitucionales: estas comisiones se integran con representantes de
diferentes instituciones cuando forman parte grafico de la organizacin se las
adscribes al titular y se representan mediante un rectngulo de trazo
discontinuo corto ligado perpendicularmente a la lnea de mando con una lnea
de trazo discontinuo largo (fig.4.20)

Camisones internas: dependen jerrquicamente del rgano rector de sus

actividades se representan mediante un rectngulo del rgano rector de sus
actividades y el organigrama se representan mediante rectngulo y lnea de
trazo discontinuo corto (fig.4.21)

Relacin con rganos

desconcentrados

Se colocan en el ltimo nivel del organigrama .para que la disminucin entre

ellos y el resto de la organizacin queda suficientemente clara, debe trazarse
una lnea de eje que los separe.

Procedimiento para elaborar y/o

actualizar organigramas
*autorizacin para realizar el estudio*
Debe emanar del titular de la organizacin, apoyado por los niveles de decisin
en especial por responsable del rgano administrativo.
Integracin del equipo de trabajo
La organizacin del organigrama requiere personal compenetrado con la
materia, por lo que es conveniente seleccionar al equipo que se asignara a este
efecto. Para afinar detalles y lograr una buena coordinacin del trabajo puede
capacitarse a personal de apoyo en las siguientes reas:
> Presentacin personal y forma de solicitar la informacin.
> Alternativas para concentrar avances.
> Mecanismos de supervisin y coordinacin.
> Revisin y depuracin de propuestas.

Determinacin del programa de

trabajo
Es necesario que la planeacin de actividades para elaborar organigramas se
plasme en un documento rector que sirva como marco de actuacin .que debe
contener exposicin de motivos naturaleza. Propsitos, responsables, acciones,
alcance etc.
Capacitacin de informacin

Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargos de
funciones, procesos, proyectos o sistemas que revisan, los lderes tcnicos de
las unidades .el personal operativo y los usuarios de los servicios, las reas o
ambos.
La informacin que debe reunirse con este propsito debe referirse a:

Los rganos que integran dichas reas.

El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica.
Las relaciones que guardan entre ellos.
La naturaleza de estas relaciones.
Las funciones que realizan y, en caso, los puestos y el nmero de plazas
que los integran.
Los procesos que llevan a cabo.
Los proyectos que desarrollan.
El alcance de sus acciones.
Las estrategias que aplican.
Los beneficios que se espera obtener.

Clasificacin y registro de la informacin

Debe capturarse en formatos que permiten un majeo gil y que puedan
ordenarse en capetas como documentos fuente. Su procesamiento considera el
aporto informtico paquetera desarrolla diseo grfico, base de datos,
carpetas y bibliotecas.

Diseo del organigrama

En esta etapa se debe integrar el documento con las opciones de estructuras
especificas.
Criterios generales para elaborar organigramas con el sector pblico.

Origen
Por lo general en este mbito los cambios de estructura organizacional se
derivan de una propuesta que pueden partir de:

El ejecutivo federal.
El titular de la institucin.
La autoridad administrativa de la institucin.
Una unidad o rea de trabajo.
Demanda de servicios de los clientes o usuarios.

 Una dependencia globalizadora (institucin pblica que la tiene la

facultad de dictar lineamientos de carcter normativo para la
administracin pblica federal).
La dependencia responsable del manejo de los recursos econmicos del
pas.
Una cabeza de sector (la secretaria de estado responsable de coordinar
a las entidades paraestatales agrupadas en su sector).

Mecnica
El procedimiento para modificar estructuras organizacionales en este
sector es muy claro , ya que por su naturaleza jurdica y funcionamiento
normalmente se apega a las faces siguientes:
Determinacin del cambio especifico que se desea realizar.
Justificacin tcnica y econmica.
Fundamento legal.
Presentacin de la propuesta a las autoridades de la institucin.
Presentacin al rgano de gobierno.
Envi de la propuesta al poder legislativo para autorizar la modificacin
o ministerio que corresponda autorice las partida destinadas en ese
rengln.
Aprobacin de la estructura ,la cual puede contener observaciones
previas a su implementacinPuesta en prctica de los cambios de estructura, reglamento
presupuesto, programa operativo anual y plantilla de personal.

Responsables
rgano de gobierno autoriza la propuesta de cambio.
Titular de la institucin: gira instituciones para que se modifiquen la
normativa y la estructura
Funcionario designado: persona que se encomienda el menejo y
seguimiento de los cambios propuestos.
Proceso del rea administrativa: funcionario que realiza los cambios
en la plantilla de personal y la asignacin de recursos paa ese efecto .
Responsable del rea jurdica: actualiza el reglamento interno y otras
disposiciones jurdicas que inciden en el funcionamiento de la institucin.
Responsables de la unidad o reas afectadas: restructura las
unidades administrativas y sus funciones .procesos y/o proyectos.

Criterios generales para

elaborar organigramas en el
sector privado

Origen la mayora de las organizaciones privadas revisan ms o menos

peridicamente su estructura y mtodos de trabajo, lo que trae como
consecuencia ajustes son desde simples variaciones en la distribucin de
cargas de trabajo hasta la nueva preparacin de una nueva estructura
administrativa.
Mecnica este aspecto depende de la magnitud de los cambios
organizacionales y del tipo de repuesta que debe darse en materia de
tiempo, recursos y nivel tcnico para su implementacin.
Bsicos implican ajustes a operaciones, actividades, funciones,
procesos o proyectos lo cual puede producir cambios en el organigrama
no ms all de nivel departamental o de oficina.
De alcance medio implican variantes funcionales y estructurales que
afectan hasta el nivel general de la organizacin. En este caso se aplica
el procedimiento general para elaborar o actualizar organigramas.
De alcance total son decisiones que cambian por completo la estructura
de una organizacin y que varan de acuerdo con los recursos tcnicos y
econmicos que se destinen a ese fin.
En trminos generales, las variables complementarias del procedimiento
especfico que deben considerarse son las siguientes:
1. Diagnstico de la situacin de la organizacin.
2. 2. anlisis y proyecciones financieras.
3. Estudio del mercado.
4. Ventajas competitivas esperadas.

Responsables
De cambios bsicos personal del rea que formula la propuesta
De alcance medio personal del rea afectada, de otras reas relacionadas
con esta y tcnicos internos especializados de la materia.
De alcance total personal de todas las reas de la organizacin, apoyados en
su cuerpo tcnico y de decisin altamente calificado, el cual puede utilizar los
servicios de consultores externos,