AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL

FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACION
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA-PROEDUNP CHULUCANAS
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ALUMNOS:
MARTINEZ VASQUEZ ANTONIO.
CALLE CARNERO LEIDY ISAMAR.
CHAVEZ GALLARDO BLADIMIR.
GARCIA ALBAN JEAN FRANCO.
BADA PASACHE AMELIA.
ORDINOLA OJEDA JESUS.

TEMA:
laboral)

LA ORGANIZACIN (mbito

CURSO:
PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL

PROFESORA:
Lic. Roco Noriega Merino

Las organizaciones son creadas para producir alguna cosa:

servicio o producto. Por lo tanto, utilizan la energa humana y la
no humana para transformar materias primas en productos o
servicios.
Idalberto Chiavenato

INTRODUCCIN

Este informe que presentaremos a continuacin es el resultado

de una exhaustiva investigacin acerca del clima laboral en
las organizaciones, mostrando sus caractersticas, tipos,
instrumentos de medicin, as como tambin su importancia
dentro de la empresa.
Una de las principales caractersticas de clima laboral es que
influye en el comportamiento de los miembros, el grado de
compromiso
y actitudes,
afectado
tambin
por
diferentes variables como el ambiente fsico, entre otros.
Este trabajo se realiz con el propsito de profundizar nuestros
conocimientos en la aplicacin e importancia del clima laboral
dentro de una organizacin, a la vez proponer soluciones a
futuros problemas laborales.
Esta fuente de informacin es el efecto de los diversos tipos
de texto, pginas web, informes, etc. todo esto lo hemos
obtenido dentro y fuera del campus universitario.
Todo este informe tiene como finalidad dar a conocer la
verdadera importancia del clima laboral dentro de la
organizacin, para que esta pueda cumplir sus objetivos ya sean
personales u organizacionales.

LA ORGANIZACIN
3

Definicin.Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas,

tareas y administracin que forman una estructura sistemtica
de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o
servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno, y as poder lograr el propsito
distintivo que es su misin.
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas
formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es
esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin
slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
estn dispuestas a actuar conjuntamente para lograr un objetivo
comn.
Es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as
generar el medio que permite la accin de una empresa. La
organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona
mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para
estos propsitos.

LAS 10 CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE UNA BUENA

ORGANIZACIN
Para que las compaas logren un xito a largo plazo, deben
crear y mantener ambientes saludables en los lugares de
trabajo. Las organizaciones saludables comprenden que se
requiere un esfuerzo colaborativo para competir en su segmento
de mercado y producir ganancias continuas.

1. Compartir objetivos en forma efectiva

Una organizacin saludable comparte sus objetivos de negocios
con los empleados en todos sus niveles. Los gerentes comparten
metas con los empleados y los suman a la misin y visin de la
organizacin. Ambos comprenden lo que se requiere para
alcanzar estos objetivos compartidos y hacen todos los
esfuerzos para lograrlo.

2. Trabajo en equipo
Otra caracterstica es el trabajo en equipo. Las compaas
saludables saben cmo desarrollar equipos que colaboren para
alcanzar metas comunes. Los empleados y gerentes estn
siempre dispuestos a ofrecer su asistencia a los dems para
lograr los objetivos corporativos.

3. Moral de los empleados alta

Los empleados de las organizaciones saludables poseen una
moral alta. stos valoran sus puestos en las organizaciones y
deseen trabajar all por mucho tiempo. La productividad es alta
y los eventos de las organizaciones se disfrutan y son exitosos.

4. Ofrecer oportunidades de entrenamiento

5

Las compaas proporcionan entrenamiento en el trabajo y

oportunidades para que los empleados mejoren sus habilidades
laborales. Las organizaciones llevan otras personas para
proporcionar
un
amplio
y
necesario
entrenamiento
departamental y corporativo. Tambin ofrecen oportunidades
para obtener certificaciones y educacin continua.

5. Liderazgo
Un buen liderazgo es una de las principales caractersticas de
una organizacin saludable. Los empleados tienen buena
relacin con sus jefes, la que se basa en la confianza. Los jefes
saben cmo hacer que los empleados funcionen juntos. Cuando
es necesaria la correccin, los empleados aceptan la crtica
constructiva ofrecida por los lderes.

6. Manejar el bajo rendimiento

Las compaas confrontan el bajo rendimiento en lugar de
ignorarlo. Las organizaciones toman acciones correctivas para
mejorarlo. Los niveles superiores de gerencia valoran la opinin
de los empleados que hacen sugerencias sobre cmo mejorar
las productividades y lograr tasas de rendimiento altas. Las
compaas incluso llevan especialistas para detectar problemas
y ofrecer soluciones.

7. Comprender riesgos
Las organizaciones saludables comprenden los riesgos que
enfrentan y toman los pasos necesarios para protegerse de
ellos. Cuando un evento ocurre debido a riesgos organizativos,
una organizacin saludable aprende de ello. Las compaas usan
la precaucin pero comprenden que los riesgos son necesarios
para facilitar el crecimiento.
6

8. Adaptacin a oportunidades y cambios

Las organizaciones saludables saben cmo reconocer y
aprovechar las buenas oportunidades y siempre buscan
oportunidades de crecimiento. Tambin saben cmo adaptarse
al cambio tecnolgico y operacional. Intentan permanecer en la
delantera o a la par de los cambios en el ambiente de la
industria y los negocios.

9. Estructura claramente definida

Las compaas poseen un sentido del orden y de la estructura
de la organizacin. Las mismas no limitan la innovacin y el
crecimiento. A los empleados no les importa someterse a ese
orden porque comprenden y ven los beneficios de su
implementacin.
10. Polticas de compaa reconocidas
Las organizaciones crean e implementan polticas de compaa
que estn siempre disponibles para sus empleados. Las
organizaciones saludables siguen las polticas y regulaciones de
los gobiernos locales, estatales y federales. Cuando los
empleados o gerentes rompen esas polticas, se lidia con el
problema inmediatamente y de forma profesional.

VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGNIZACIONAL

Ambiente fsico: Como

de ruido, calor, etc.

espacio

fsico,

condiciones

Estructurales: Como la estructura

direccin, tamao de la organizacin, etc.

Ambiente
Social: Tales
como
compaerismo, conflictos, comunicaciones, etc.

Personales: Como
expectativas, etc.

Propias del comportamiento organizacional: Como

son
la productividad,
ausentismo,
rotacin,
tensiones, satisfaccin laboral, etc.

las actitudes,

formal,

estilo

de

el

motivaciones,

TIPOS DE CLIMA LABORAL

Autoritario
Es aquel en donde la direccin no confa en sus empleados, la
mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la
organizacin, los empleados perciben y trabajan en
8

una atmsfera de temor, las interacciones entre los superiores y

los subordinados se establece con base en el miedo y la
comunicacin slo existe en forma de instrucciones.

Autoritario paternalista
Existe cierta confianza entre la direccin y los subordinados, se
establece con base en el miedo y la comunicacin slo existe en
forma de instrucciones; Tambin existe la confianza entre la
direccin y los subordinados, aunque las decisiones se toman en
la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los
castigos y las recompensas son los mtodos usados para
motivar a los empleados. En este tipo de clima la direccin juega
con las necesidades sociales de los empleados pero da la
impresin que trabajan en un ambiente estable y estructurado.

Participativo
Se obtiene participacin en grupo existe plena confianza en los
empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones se da
en toda la organizacin, la comunicacin est presente de forma
ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la
participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento
de los mtodos de trabajo. Los empleados y la direccin forman
un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de
la planeacin estratgica.

Clima Psicolgico
Diversos factores dan forma al clima psicolgico incluido los
estilos de pensamiento individual, la personalidad, los procesos
cognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones
sociales. Estas percepciones no necesitan coincidir con las otras
personas en el mismo ambiente para que sean significativas.
9

AGENTES INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL

Agentes Internos:

debe establecerse una relacin de confianza entre los

representantes de la empresa, que tienen la responsabilidad de
establecer el marco de actuacin de entre las necesidades
empleados y los requerimientos del negocio expresado por la
empresa; y los propios empleados, que son usuarios de las
polticas y debemos implicarlos en los procesos de gestin.

Agentes Externos:

Son la familia, amigos, etc. Quienes ejercen una influencia

inestimable en el empleado; y el cliente, quien marca el ritmo de
la actividad del negocio.
Creen que estas es la ms importante de las dimensiones.

10

LA MOTIVACION LABORAL
La motivacin es aquello que
impulsa a los individuos a intentar conseguir, mediante
acciones, el logro de algn objetivo; es decir, alcanzar metas, ya
sean personales o de grupo
La motivacin laboral es un aspecto que nunca debe faltar entre
tus empleados. Supone un cambio cualitativo a la hora de llevar
a cabo un trabajo, pero tambin como forma de mantener un
ambiente agradable y proactivo.
Uno de los beneficios ms importantes de la motivacin laboral
es el compromiso. Tener empleados motivados fcilmente se
traducir en empleados comprometidos y con ganas de sumar.
Por supuesto, la motivacin es un gran tema dentro de cada
negocio pero tiene sus peculiaridades. La realidad de la
motivacin en las empresas no siempre est en el nivel
deseado.

LA MOTIVACIN: DOS PUNTOS DE VISTA

o TRABAJADOR: Impulso que le lleva a actuar para satisfacer una
necesidad y conseguir unos objetivos.
o EMPRESA: Habilidad para conseguir que los trabajadores
quieran hacer el trabajo y, adems bien.
11

TIPOS DE MOTIVACIN
Motivacin Extrnseca
De manera sencilla se ha definido como la conducta que se lleva
a cabo de manera frecuente y sin ningn tipo de contingencia
externa. El propio incentivo es intrnseco a la actividad misma,
es decir, es la realizacin de la conducta en s misma lo
que nos mueve, los motivos que conducen a la activacin de
este patrn conductual son inherentes a nuestra persona sin
necesidad de estmulos externos. De ah que este tipo de
comportamiento se considere intrnseco a las motivaciones
personales de cada uno.

Motivacin Intrnseca
Son aquellas actividades en las cuales los motivos que impulsan
la accin son ajenos a la misma, es decir, estn determinados
por las contingencias externas. Esto se refiere a incentivos o
reforzadores negativos o positivos externos al propio sujeto y
actividad.

MOTIVACIONES DE LA EMPRESA:
Rentabilidad econmica
Es el rendimiento promedio obtenido por todas las
inversiones de la empresa. Tambin se puede definir como
la rentabilidad del activo, o el beneficio que stos han
generado por cada euro invertido en la empresa.
Es un indicador que refleja muy bien el desempeo
econmico de la empresa.
MOTIVACIONES DEL TRABAJADOR:
Aumento de salario

12

 Seguridad laboral
Tiene por objeto la aplicacin de medidas y el desarrollo de
las actividades necesarias para la prevencin de riesgos
derivados del trabajo, se construye en un medio ambiente
de trabajo adecuado, con condiciones de trabajo justas,
donde los trabajadores y trabajadoras puedan desarrollar
una actividad con dignidad y donde sea posible su
participacin para la mejora de las condiciones de salud y
seguridad

Deseo de mando
Es un atributo del poder, que implica la capacidad de
imponer sus decisiones a quien ejerce el mando sobre
quin debe obedecer. Implica siempre la existencia de una
contraparte. Nadie puede tener mando si no existe quien o
quienes deben aceptar las rdenes impartidas por quien
manda.
Mejor situacin laboral.
La situacin laboral es aquella en la que las personas
cumplen un trabajo de terminado, pero tambin hay otras
en que no tienen trabajo, por eso se dice situacin laboral.
TCNICAS DE MOTIVACIN LABORAL
1) Reconocimiento
Se trata del conjunto de tcnicas orientadas a garantizar la
satisfaccin de las personas tanto en el desempeo de sus
funciones como en el logro de sus propias expectativas y
abarcan aspectos como:

13

 Premiar los logros en el trabajo tanto econmicamente

como a travs de reconocimientos e incentivos como
viajes, actividades ldicas, regalos, etc.
Facilitar la promocin. Los empleados debe estar
convencidos de que si se esfuerzan y trabajan con calidad
acabarn logrando mejoras y ascensos en la empresa.
Proponer retos. A la mayora de personas les encantan
los retos, pues son una forma de demostrar su vala y de
superarse, sobre todo si van acompaados de algn tipo
de recompensa: felicitaciones, ascensos, aumento de
sueldo, etc.
Facilitar y promover la formacin constante de
los trabajadores supone mltiples ventajas: se consigue
una mayor calidad del trabajo, la empresa cuenta con
profesionales ms capaces y los empleados ven
aumentada su autoestima y satisfaccin.

2) Bsqueda de la ubicacin ideal

No todas las personas somos vlidas para todos los trabajos
pero lo que s es cierto es que todos tenemos un perfil
determinado que encaja mucho mejor en unos tareas o puestos
que en otros. Si la direccin de una empresa o el departamento
de recursos humanos es capaz de ubicar a cada empleado en el
lugar ms acorde con sus capacidades y aptitudes, todos salen
ganando: el empleado estar ms satisfecho y dar lo mejor de
s, lo que redundar en un mejor funcionamiento de la
compaa.
3) Asignacin de responsabilidades
La organizacin es vital para la tranquilidad y motivacin del
empleado. Todos tienen que saber cul es su funcin, objetivos y
hasta donde llega su responsabilidad.

14

4) Promocin de la salud laboral y la prevencin de

riesgos
Entendido no slo como aplicacin de lo que dice la Ley sobre
normativa de seguridad o uso de equipos de proteccin, sino
tambin como un filosofa dentro de la organizacin basada en
la implicacin de todos en la promocin de la salud y el
bienestar en cualquier detalle: higiene y comodidad en el puesto
de trabajo, medidas anti estrs, etc.
5) Promover la participacin
Se debe buscar el consenso en todas las decisiones de la
empresa, involucrando intensamente a los empleados mediante
reuniones, talleres y todo tipo de dinmicas participativas. Es la
nica forma de conseguir la fidelidad del trabajador y su
identificacin con la organizacin.
El trabajo configura una parte fundamental del proyecto vital de
la mayora de personas y para su realizacin dedican una gran
cantidad de tiempo, esfuerzo, energa y muchas veces tambin
aos de estudio y preparacin. Por este motivo, los individuos
suelen depositar en su experiencia laboral muchas expectativas
y deseos: reconocimiento, respeto, realizacin personal,
sentimiento de vala, sentirse tiles, interactuar con los dems.

MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIN

La observacin y valoracin de las actitudes de los
trabajadores.
Los cuestionarios o listas de preguntas.
Las entrevistas
Las encuestas
Anlisis de las condiciones de trabajo

15

EL CICLO DE LA MOTIVACIN
Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de
un ciclo ya que cada vez que se cumple una meta nuestra
personalidad crea una nueva necesidad.

- Personalidad del individuo: hay varios indicios de la

personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para
saber que est se mover con la motivacin laboral
adecuada independiente del estmulo que reciba ya sea un
regao o un elogio.
- Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano
pueden clasificar se de dos maneras
1) bsicas: lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y
ltimamente incluyen salud y educacin.
2) personales: son todas aquellas que no son bsicas
(denominadas as porque son requisito para una vida decente)
como por ejemplo una computadora, un carro, televisin, se
podra decir que las necesidades personales son los deseos que
manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo.

- Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin

obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran
manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan
prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin
16

necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba

laboral que imponen los jefes.
-

Objetivos y metas: en el momento en que se plantea una

necesidad se fija una meta a cumplir y se confecciona un
camino
para
poder
lograr la
meta y
surge
la fuerza (motivacin) que ayuda a seguir por todo el camino
hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la
meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio.

ORGANIZACIN DEL TRABAJO

La organizacin es una funcin fundamental de la
administracin del trabajo, su objetivo es ayudar a las personas
a trabajar juntas y con eficiencia.
La organizacin del trabajo contempla tres elementos a saber:

1.- EL TRABAJO
17

Son las funciones que se deben cumplir de acuerdo con los planes establecidos, son la base de la organizacin.
Las funciones se dividen luego en tareas claramente definidas y
dan origen a que el trabajo sea dividido ya sea por su cantidad o
por su grado de especializacin.

2.- EL PERSONAL
El segundo elemento que se debe tener en cuenta, en la organizacin del trabajo lo constituye el personal encargado de
realizar las diferentes funciones.
Cada persona tiene asignada una parte especfica del trabajo
total, es importante que las tareas asignadas puedan ser
realizadas por el trabajador, es decir, que se adapten a su
inters, a sus Habilidades y experiencias.

3.- EL LUGAR DE TRABAJO

Como tercer elemento de organizacin del trabajo est el lugar
en donde este trabajo debe cumplirse, incluye los medios fsicos,
y el ambiente en general, el local, los materiales, los
implementos, muebles, etc.
El ambiente o clima de trabajo lo constituyen las actitudes, el
espritu general de afectividad y de respeto, estos aspectos
influyen decididamente en los resultados del trabajo.

En sntesis el trabajador necesita:

Comprender exactamente las exigencias de sus tareas.
Conocer lo relacin de su propio trabajo con el de los dems.
Saber su situacin de dependencia con sus jefes y la relacin
con las dems personas de su grupo de trabajo.
18

 Su lugar y los elementos de que dispondr para cumplir sus

obligaciones.

COMO ORGANIZAR EL TRABAJO?

Para lograr una buena organizacin del trabajo/ es importante
atender los siguientes pasos:
Conocer los objetivos del trabajo y de la empresa.
Dividir el trabajo en tareas.
Asignar personal especializado.
Delegar la autoridad necesaria para los responsables.

Quedan en esta forma claramente definidas las relaciones de

trabajo y las responsabilidades que competen a cada una de las
personas.
Veamos en detalle cada uno de estos pasos:

CONOCER OBJETIVOS:
Entendemos como objetivo el efecto que esperamos obtener
como resultado de nuestras acciones.
Los objetivos son la razn de ser de nuestro trabajo.
Los dueos o socios de la empresa son quienes deben fijar los
objetivos y el administrador debe
buscar la forma ms
conveniente para que se cumplan y lograr que efectivamente se
haga.
19

Es importante que los objetivos sean claramente definidos con

el fin de que tanto los trabajadores como los jefes los
interpreten correctamente.
Para que los objetivos se cumplan, deben indicar con claridad
qu debe hacerse, cundo debe estar hecho y en qu cantidad.
Los objetivos deben ser adecuados, es decir no deben ser ni
muy fciles ni muy difciles, en ambos casos son perjudiciales.

DIVISIN DEL TRABAJO:

La organizacin implica una divisin del trabajo, por lo tanto
podemos decir que organizar es distribuir el trabajo de una
manera racional.
La divisin del trabajo es necesaria por lo siguiente:
-Cada persona tiene habilidades y capacidades diferentes.
-Una sola persona es incapaz de abarcar todos los
conocimientos y tcnicas que cada da son ms complejos y
extensos.
Al dividir el trabajo se hace necesario asignar responsabilidades
y delegar autoridad, lo mismo que coordinar los elementos
humanos, materiales y tcnicos para lograr el cumplimiento de
los objetivos propuestos. El administrador deber realizar
actividades como seleccin de personal, entrenamiento y
capacitacin del mismo, la clasificacin de los puestos de
trabajo y sus niveles de remuneracin.
Se debe al mismo tiempo, hacer la evaluacin del rendimiento y
cumplimiento de las metas fijadas por la empresa.

ASIGNAR PERSONAL ESPECIALIZADO:

Para garantizar los resultados no basta determinar las funciones
y sus requerimientos a cada empleado, el xito del trabajo
depende de la capacidad y grado de participacin del elemento
20

humano. De nada sirve planear el trabajo con todas las tcnicas

si no se cuenta con personal suficientemente preparado o
capacitado para realizarlo.

DELEGACIN DE AUTORIDAD:
Es la facultad o la autoridad que un jefe entrega a otro jefe
subordinado para que este lo reemplace y pueda tomar
decisiones sobre los problemas de su competencia.
No puede pensarse en delegar autoridad q todos los niveles
administrativos, sino slo a unos pocos, los menos posibles.
El que recibe por delegacin una parte de autoridad, tiene la
responsabilidad solamente ante su superior que se la otorg, ya
que en ltimas l es el verdadero responsable.

CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIN

Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del

"yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que
forman una organizacin).
Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:
21

 Diferenciacin de actividades: "los objetivos e intereses

diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a provocar
conflictos" (Chiavenato, 1994).
Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos
que de por s son escasos puede generar luchas de intereses
ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se
vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades
para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros"
(Chiavenato, 1994).
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas:
1. Estimula

Negativas
ocurrir):
a

las

(puede

llegar

personas 1. Sentimientos de frustracin,

hostilidad y ansiedad.
(energiza).
2. Fortalece sentimientos de 2. Presin grupal (aumenta
cohesin).
identidad.
3. Despierta la atencin ante 3. Desvo de energas
los problemas.
4. Pone
a
prueba

productivas.
las 4. Bloqueo de iniciativas

estructuras de poder dentro

de la organizacin.

ajenas.
5. Tensin circular y friccin en
las relaciones
interpersonales.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier
organizacin. Teniendo en cuenta que esta se concibe como un
sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y
22

procesos internos (dentro de esa relacin entre sus partes), e

intercambios de informacin y recursos con el medio externo. En
este sentido la organizacin puede pensarse como un sistema
abierto y en consecuencia, el conflicto sera el grado de
desorden que presenta dicho sistema (entropa). En los
momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a
corregirlo y esa correccin de la entropa lleva a que se instaure
un orden superior y a posteriori la organizacin (el sistema) se
perpeta adaptndose a las condiciones que le plantean el
medio y sus propias dinmicas internas.
En el presente escrito se hablar del conflicto dentro de la
organizacin de trabajo. En primer lugar vale la pena clarificar el
trmino organizacin que en el resto de este documento se
emplear indistintamente para nombrar cualquier compaa
comercial: "existe una organizacin cuando dos o ms personas
se unen y coordinan sus actividades con el fin de alcanzar una
serie de objetivos comunes" (Bryans y Cronin, 1983).

EL CONFLICTO
LABORAL)

EN

LA

ORGANIZACIN

(CONFLICTO

Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms

partes estn en desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser
multicausal y dentro de una organizacin, dicho conflicto genera
dos consecuencias bsicas: ineficiencia e inefectividad. La
ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mnima en
las operaciones de la compaa, hasta la aparicin de serias
disfunciones que atentan contra la efectividad de la
organizacin (obstaculizacin en el logro de los objetivos propios
de la organizacin a travs de los procesos internos que le son
propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una
cierta confusin en cuanto a las causas y las manifestaciones, y
en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier
modo, dentro de este trabajo dicha dificultad ser obviada y se
expondr cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto
particular y a las implicaciones que encierran las interacciones
de las partes envueltas en la confrontacin.

23

A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de

la organizacin son:

a) Conflictos
b) Conflictos
c) Conflictos
d) Conflictos
e) Conflicto

entre la Sede Central y sus Subsidiarias.

entre jefes de departamento.
entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).
entre personas de un mismo departamento.
entre los objetivos de la organizacin y los

objetivos individuales de sus miembros.

f) Conflicto entre el individuo y su trabajo.
A continuacin se hace una breve resea de estos.

a) Conflictos Entre La Sede Central Y Sus Subsidiarias

Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan
entre una compaa "matriz" (o central) y sus compaas
subsidiarias. El criterio de empresa subsidiaria, aunque se
limita a cuestiones financieras relacionadas con la propiedad de
una empresa sobre otra, no ser tenido en cuenta dentro de su
significado completo y en aras de ampliar la discusin el trmino
se podra ampliar a compaas satlites a una empresa mayor, y
que se dediquen ya sea a la prestacin de servicios generales o
especializados, o a la puesta punto de productos, su manejo y su
distribucin. Esta es una caracterstica comn a los negocios de
hoy en los que una empresa central difumina su produccin o
partes de sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas
(estrategia conocida como "outsourcing"). Tales empresas
pueden ser de propiedad de la compaa central o entidades
separadas con las que se establecen estrechos vnculos
funcionales.

24

b) Conflictos Entre Jefes De Departamento

En un contexto en el que "los individuos dotados de
responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a
departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse
conjuntamente" (Chalvin y Eyssette, 1992), puede aparecer el
conflicto entre los jefes de departamento. La presencia de un
objetivo comn a la organizacin puede dar una visin unitaria,
por lo menos para quienes desempean cargos de autoridad; sin
embargo,
una
organizacin
consta
de
funciones
y
departamentos creados alrededor de los requerimientos de
especializacin, y cada uno puede desarrollar una visin distinta
de sus objetivos y de su posicin dentro del marco global de la
organizacin. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas
internas y externas de la organizacin. La creciente
especializacin puede llevar a que algunos departamentos

crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con

los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de
tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven
amenazada su autonoma por la influencia que pueda tener el
jefe de otra dependencia.
Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto
por un desconocimiento recproco como por la ignorancia del
papel que se debe desempear. Otras dependencias pueden
generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro
de la organizacin, si su funcin est subordinada a lo que otra
divisin haga. Tal caso podra ser el de un departamento de
produccin que funcionase supeditado a los dictados del
departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto,
tiempo de elaboracin y puesta a punto, segn exigencias del
cliente.

25

c) Conflictos
Viceversa)

Entre

El

Jefe

Sus

Subordinados

(Y

Este tipo de conflictos al interior de la organizacin tiene que

ver, principalmente, con asuntos tales como la remuneracin,
productividad y las condiciones generales de trabajo. No
obstante, estas discrepancias tambin se pueden presentar
cuando los subalternos desean participar en los procesos de
toma de decisiones que pueden afectarlos directamente.
Los conflictos subordinadosjefe afectan a los primeros cuando
tienen relaciones tensas con el segundo. En apariencia, la
comunicacin subordinadojefe puede parecer fluida, pero la
tensin frecuente origina pequeos conflictos, cuya repeticin
genera desmotivacin y acritud. "Se trata de un tipo de conflicto
en el que predomina la actitud de
vctima, puesto que el subordinado se
siente vctima del jefe" (Chalvin y
Eyssette, 1992).

d) Conflictos Entre Personas De Un

Mismo Departamento

La definicin de este tipo de conflicto es clara: "en el interior de

un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un
mismo nivel jerrquico sufren o provocan luchas internas que
repercuten de una u otra manera sobre el responsable del
grupo" (Chalvin y Eyssette, 1992) y sobre la dinmica misma del
grupo.
La solucin de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto
anteriormente: permitir que las personas se expresen con la
mayor libertad posible y dentro de los debidos lmites del
respeto. Ya sea a travs de los mecanismos legales vigentes
dentro de la legislacin laboral de cada nacin (que se comenta
26

en otro apartado de este trabajo para el caso colombiano) o

dentro de unos lineamientos particulares de la empresa, estos
espacios de expresin son la base de
cualquier concertacin. Partiendo del
hecho de que en la mayora de
conflictos de esta ndole los sujetos
involucrados saben qu tipo de
elementos van implcitos, merece la
pena "lavar la ropa sucia en casa" y
dirimir las diferencias en los mejores
trminos antes de tener que recurrir a
instancias externas que probablemente
medien en detrimento de la armona
natural que debera caracterizar al grupo.
e) Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los
objetivos individuales de
"Los objetivos de la corporacin se relacionan con la
organizacin como una entidad total (como un sistema); esto no
significa que cada uno de sus integrantes est de acuerdo con
dichos objetivos. Cada individuo tiene sus propias metas y no
todas se relacionan con la organizacin, aunque sta pueda
servir como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de
ellas. Las diferencias en cuanto a la identificacin de objetivos y
su cumplimiento, plantean la posibilidad de conflicto" (Bryans y
Cronin, 1983).

Existe en la actualidad, dadas las difciles condiciones laborales,

una tendencia a desempearse en varias actividades laborales
que garanticen unos ingresos econmicos adecuados. "Cuando
los objetivos de esas organizaciones (diferentes) se
contraponen, puede aumentar la posibilidad de conflicto"
(Bryans y Cronin, 1983).

Las actitudes, compromiso y personalidad de los miembros de

una organizacin eventualmente pueden relacionarse con la
posicin que ocupen dentro de la jerarqua de la compaa.
Suele ocurrir que quienes se encuentran en la escala inferior
tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos
por la alta administracin. "Las personas, puesto que ocupan
distintos niveles dentro de la organizacin, pueden percibir de
27

manera diferente aquello que es conveniente y su percepcin

por las nociones sobre la posicin y la realidad de la vida de la
organizacin" (Bryans y Cronin, 1983). A menudo, este tipo de
personas que reaccionan en contra de las polticas de la
empresa, tienden a ver a la organizacin como un medio til,
principalmente econmico, que hace posible el logro de metas
relacionadas con la vida privada (fuera de la organizacin).
El conflicto, en este caso, tiende a verse tipificado a travs de
las mltiples visiones que se entretejen. La gerencia puede ver a
estos individuos "reactivos" como anttesis del modelo deseado
de "hombre (o mujer) de organizacin", en contraposicin a las
posturas del o los empleados.

f) Conflicto Entre El Individuo Y Su Trabajo

Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones
econmicas por desempearse laboralmente a como d lugar
(por necesidad) y ser socialmente productivo. "El resultado
puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para
la creatividad y el sentido de realizacin, y conducir al
sufrimiento, la frustracin y la alienacin porque las necesidades
del sistema social de la organizacin con incompatibles con las
del sistema tcnico" (Bryans y Cronin, 1983).
El conflicto de rol (individuotrabajo) puede tomar varias formas.
Se da el caso en el que las exigencias del trabajo excedan las
capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue a
sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a retraerse fsica y
psicolgicamente. El caso contrario tambin es comn y
consiste en que las capacidades de la persona exceden las
exigencias del trabajo que desempea; esto puede conducir a
que el individuo se muestre aptico, frustrado y aburrido, con
las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la
organizacin.
Otra situacin es la ambigedad, es decir, cuando el individuo
no est plenamente seguro de la naturaleza y de las exigencias
de su trabajo, o cuando hay conflicto de exigencias
28

(responsabilidad frente a mltiples requerimientos); esto puede

conducir a la experimentacin de un alto grado de incertidumbre
y ansiedad, que a su vez pueden desencadenar otros conflictos
(p. e., con el jefe o compaeros).

CONCLUSINES
El clima organizacional o laboral es clave para el xito de una
empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento
de
sus
trabajadores.
Por
ello,
las
empresas
e instituciones requieren contar con mecanismos de medicin
peridica de su clima organizacional.
Este estudio permite saber cmo son percibidas las
organizaciones por sus pblicos internos, si su filosofa es
comprendida y compartida por su personal, qu problemas de
comunicacin confrontan, cmo funcionan las diferentes
relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.
Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una
fase cuantitativa pero eventualmente, puede requerir de una
etapa
cualitativa
para
profundizar
los
objetivos
de
la investigacin, especialmente en organizaciones de ms de
200 trabajadores.
Dada su naturaleza, lo ms recomendable es que sta sea
realizada por una entidad externa a la empresa con el fin de
evitar posibles presiones o filtraciones de informacin y para
29

neutralizar la desconfianza y resistencias que podra tener el

personal para participar.
En un organizacin, uno puede comprar el tiempo de empleado,
puede comprar su presencia material en un lugar determinado,
hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos
musculares por hora. Pero su entusiasmo ni su lealtad y la
devolucin de su corazn no se pueden comprar. Estas cosas
hay que ganrselas. La persona en la organizacin viene a
convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo
que requiere un tratamiento no como una mquina, sino, como
un ser humano con necesidades, inters, vivencias nicas, las
cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las
motivaciones necesarias que nos llevar al logro de los
objetivos.

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