METODOLOGA LINK

Una gua participativa para modelos empresariales incluyentes para pequeos

agricultores

La META DE ESTA GUA

ES LA CONSTRUCCIN DE

RELACIONES COMERCIALES
SOSTENIBLES E INCLUYENTES

vinculando pequeos agricultores con mercados

modernos.
La metodologa LINK le ayudar a comprender el funcionamiento actual de la cadena de valor y las
innovaciones de diseo que empoderan a los grupos de productores para que participen ms eficazmente,
y a los compradores para que acten de manera ms favorable para los pequeos agricultores.
Esta metodologa busca construir puentes entre los mundos dispares de la agricultura, a menudo los
pequeos propietarios en el mundo en desarrollo y las emergentes oportunidades de mercado tanto en el
sur global, como en las economas desarrolladas.

Nuestra meta NO es vincular los productores ms pobres con los mercados ms

exigentes, sino de invertir para que familias productoras pobres pueden
acceder a mercados y los compradores pueden comprar ms de ellos
1-2% son productores comerciales

(2% de productores representan 50% de la

venta de maz)

3-15% venden
a mercados
regularmente

20-30% estn conectados con

compradores y mercados
ocasionalmente
40-50% son subsistencia (por ejemplo maz),
compran alimentos adicionales, y reciben la
mayora de sus ingresos de actividades a fuera
de la finca.
Source: Nicholas Sitko, Michigan State University. Study presented at the Agro-Enterprise Learning Alliance for Southern and Eastern Africa.

Por qu ESTA

GUA?

Porque puede brindar apoyo para facilitar procesos

de

aprendizajes sistemticos entre diferentes actores dentro

una cadena de mercado determinada.

Puede ser una ayuda para explorar nuevas

para la innovacin.

oportunidades

Puede ayudar a los actores involucrados a aumentar su

competitividad a travs de soluciones efectivas.
Su enfoque a mercados genera resultados

que son
econmicamente factibles y comercialmente
sostenibles.
Presenta herramientas para disear, probar, validar y
documentar procesos de intervencin de innovacin.
Puede mejorar

la inclusin

de pequeos agricultores

y la calidad de vida

EL CAMINO DE LAS

INNOVACIONES INCLUYENTES
Incertidumbre

Insumos

Claridad

anlisis

enfoque

plan/prueba

diseo

Esta gua te va a acompaar en un proceso de innovacin basado en un juego de herramientas

participativas como el anlisis de la cadena de valor, la evaluacin del modelo empresarial y la
construccin de un prototipo de innovacin complementado por otras actividades.
La metodologa est orientada a seis principios, los cules han demostrado ser efectivos en la
construccin de relaciones comerciales duraderas entre pequeos agricultores y mercados formales.
Finalizando el proceso, llegars a entender mejor la relacin entre modelos empresariales especficos y el
funcionamiento de la cadena de valor en general. Habrs identificado reas criticas para escalar
procesos y habrs diseado, implementado, evaluado y mejorado tu prototipo de innovacin.

3 PERSPECTIVAS
Tengo la misin de
apoyar a pequeos
agricultores a travs
de la provisin de
servicios y la
coordinacin de
ventas con
compradores.

ONG

Estoy buscando
nuevos clientes
para mis
productos

AGRICULTOR

Quiero extender mi
cadena de suministro
incluyendo a
pequeos agricultores

COMPRADOR

CULES SON LA MEJORES AREAS DE INNOVACIN?

FUENTES PARA INNOVACIONES INCLUYENTES

OF THE VALUE CHAIN

RED DE SOCIOS

ESTRATEGIA DE
MEJORAMIENTO

Sistema de
mercado

COORDINACIN
EFECTIVA DE LA
CADENA

Cadena de valor
Agricultores

ENTORNO

MODELO DE
INTERMEDIACIN

Procesamiento

Mercados

Retroalimentacin/ Ajustes

MODELO DE LA
EMPRESA LDER

HERRAMIENTAS

Cules
PODEMOS USAR
para determinar las reas de innovacin dentro de la cadena de
valor?
Mapeo
de la
cadena
de valor

Ciclo de
prototipo

3
4

Plantilla del
modelo
empresarial

Principios para
nuevos
modelos
empresariales
incluyentes

FUENTES DE INNOVACIN: PREGUNTAS DE ORIENTACIN

MAPEO DE
LA CADENA

MODELO
EPRESARIAL

ESTRATEGIA DE
MEJORAMIENTO
Se requieren inversiones para
cumplir con requisitos de
productos, mejorar la
productividad, o incluir
agricultores de escasos recursos?

RED DE
SOCIOS
Quines son aliados
estratgicos? Quien
puede obstaculizar el
proceso de cambio?

PRINCIPIOS

CICLO PROTOTIPO

RELACIONES COMERCIALES
EMPRESA
LIDER
Qu productos
estratgicos y prcticas de
compra pueden promover la
inclusin de pequeos
agricultores?

INTERMEDIARIOS
El modelo empresarial incluye la
provisin de servicios y prcticas que
apoyen la inclusin de pequeos
agricultores. Existen esquemas de
mitigacin de riesgo?

Las relaciones comerciales son incluyentes, duraderas y

justas? Hay necesidades de mejorar la colaboracin entre los
actores, la estructura organizativa para acceso a mercados, la
gobernabilidad de una manera transparente y consistente, el
acceso a servicios, o la medicin de impactos?

PRODUCTOR
Qu cambios se requieren
para servir mejor al cliente?
Quienes obstaculizan el
proceso de cambio?

TEORA DE CAMBIO

Los PRINCIPIOS para

modelos empresariales
incluyentes y sostenibles
brindan orientacin para
la seleccin de
mecanismos y polticas.
Note que las
relaciones comerciales
siempre sern un punto
de tensin, aunque
haya colaboracin.

Es aqu donde
nace la

Innovacin!

Esta herramienta ayuda a

visualizar relaciones

Herramienta 1

CADENA DE
VALOR

y a interconectar actores.
Entiende el

funcionamiento de la
cadena e identifica el flujo
de productos,
servicios, informacin y
pago.

Mapear 3

NIVELES

DE LA CADENA DE VALOR

C. INFLUENCIAS DEL ENTORNO

A. PROCESOS
CENTRALES

B. RED DE
SOCIOS

A. PROCESOS
OF THE VALUE CHAIN

CENTRALES

PREGUNTAS CLAVES

Cules son procesos claves de la cadena de valor?

Quin esta involucrado en los procesos y qu hace?
Cules son los flujos de productos, informacin y conocimiento dentro de la cadena?
Cules son los volmenes de los productos, el numero de actores y tareas?
De dnde procede el producto o servicio y a dnde est destinado?
Qu tipo de relaciones y vnculos existen?
De qu manera pasan los productos, la informacin y el conocimiento a travs de la
cadena?

B. RED

DE SOCIOS

PREGUNATAS CLAVES

Quin en cada eslabn de la cadena est apoyando el negocio?

Cmo est apoyando a la cadena? Qu servicios presta?
Qu servicios hace falta prestar?

C. INFLUENCIAS
Y FACTORES DEL CONTEXTO

DEL ENTORNO

CADENA SIMPLE

Estudio de caso

Productores
grandes

Productores
medianos

Productores
pequeos

20%

50%

30%

Produccin 70,000 ton. en 2005

Cadena de valor de la fresa, Mxico

Fresco
30%

El Crucero
MERCADO
INFORMAL

Industrial

70%

Exportacin
25%

Mercado de
exportacin
EE.UU

Internacional

Formal
40%

Informal
35%
Industria de
dieta &
industria
dinmica
mediana
Industria
tradicional
mediana

Cadena
nacional en
fro y
distribucin

Nacional

Agentes
EE.UU

Internacional

20%

80%
100%

Adaptado de Chain-Wide learning for Inclusive Agrifood Market Development: A guide to multi-stakeholder processes for linking small-scale producers
to modern markets. Sonja Vermeulen, Jim Woodhill, Felicity Proctor, Rik Delnoye. IIED, Wageningen International and Regoverning Markets, 2008

Adicional 1A

FUERZAS
IMPULSORAS,
TENDENCIAS &

implicaciones claves

Los sistemas agrcolas estn

influenciados por la situacin
macroeconmica, las fuerzas
impulsoras de la industria y las
tendencias claves. Qu factores
promueven cambios? Cmo se
articulan estos factores en
tendencias de adquisicin,

normas de precios, o
ganancias para diferentes

actores? Cmo generan estas

tendencias problemas y
oportunidades para los diferentes
actores?

Adapted from: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008

IDENTIFICA ASUNTOS

IMPLICACIONES

CLAVES E

Adaptado de: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008

Adicional 1B

TYPOLOGIA
de modelos
empresariales

Esta herramienta, tiene como

objetivo identificar estructuras e
implicaciones de relaciones
comerciales tpicas entre pequeos
agricultores y otros actores a travs
de la evaluaciones de la red de
socios, de las fortalezas, de las

influencias y motivaciones.

Conocer la estructura de poder

subyacente y los puntos de
apalancamiento dentro de
diferentes modelos, ayuda a disear
mejoramientos en la coordinacin,

la comunicacin, el
fortalecimiento de capacidades,
las negociaciones, las
innovaciones y el inicio del
proceso de aprendizaje

TYPOLOGIAS DE MODELOS EMPRESARIALES

EMPUJADO POR LA EMPRESA LDER

EMPUJADO POR LOS PRODUCTORES
EMPUJADO POR INTERMEDIARIOS

Cmo la estructura de poder de diferentes

modelos empresariales est afectando los procesos

de innovacin?

Toma de decisiones
Negociacin
Implementacin
Gobernabilidad
Manejo de informacin
Manejo de precios

DESDE LA CADENA

EMPRESARIALES

DE VALOR HASTA LOS MODELOS

1. Evaluacin de
actores principales

Actores y
socios

Tendencias

Cuellos de botella y
oportunidades

2. Seleccin de
puntos crticos
en la cadena

3. Anlisis del

funcionamiento del
modelo empresarial

4. Identificacin
del rea de
innovacin

El propsito de esta

HERRAMIENTA 2

PLANTILLA DE

MODELO
EMPRESARIAL

herramienta
diagnstica es el anlisis

del funcionamiento de un
eslabn especifico de la
cadena de valor.

Un modelo empresarial

describe la forma en que

una organizacin
genera, entrega y
captura valor

9 BLOQUES
DE CONSTRUCCIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Clientes
Propuesta de valor
Relaciones con los clientes
Canales
Ingresos
Recursos claves
Actividades claves
Socios claves
Costos

9 BLOQUES DE CONSTRUCCION
1. CLIENTES

4. RELACIONES
CON CLIENTES

7.ACTIVIDADES
CLAVES

2. PROPUESTA DE
VALOR

5. INGRESOS

Qu valor entregamos
al cliente?
Cul de las necesidades
de nuestro cliente
estamos satisfaciendo?

Para qu proposicin de
valor estn dispuestos a
pagar nuestros clientes?
Para qu proposicin de
valor pagan
actualmente?

8. SOCIOS
CLAVES

3. CANALES

6. RECURSOS CLAVES

Para quines estamos

generado valor?
Quines son nuestros
clientes ms
importantes?

Mediante cules
canales accedemos a los
diferentes segmentos de
clientes?

Qu tipo de relacin es
esperado de nosotros por
parte de cada segmento de
clientes?

Cules recursos claves son

necesarios para nuestra
proposicin de valor?

Adapted from: Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith. 2010.

Cules actividades
claves son requeridos
para nuestra
proposicin de valor?

Quines son
nuestros socios
claves? Quines son
nuestros proveedores
claves?

9. COSTOS

Cules son los costos

ms importantes en
nuestro modelo?

Plantilla de modelo de negocio

4.

7.
2.

8.
6.
9.

1.
3.
5.

Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, 2010.

Actividades
claves

Propuesta de
valor

Relaciones con
clientes

Segmentos
de clientes

Socios
claves

Estructura de
costos

Osterwalder, 2010

Recursos
claves

Canales
de venta

Flujos de
ingresos

Socios Claves

Quines son nuestros

socios claves?
Quines son nuestros
proveedores claves?
Qu recursos claves
conseguimos a travs de los
socios?
Qu actividades claves son
hechas por socios?
Motivaciones para asociarse:
Optimizacin y economa
Reduccin de riesgos e
incertidumbre
Adquisicin de recursos o
actividades especficos

Actividades Claves

Qu actividades claves son

requeridas para nuestra
propuesta de valor?
Para nuestros canales de
distribucin?
Para las relaciones con
nuestros clientes?
Para nuestras fuentes de
ingresos?
Categoras:
Produccin
Resolucin de problemas
Plataformas/Redes

Recursos Claves

Qu recursos claves son

necesarios para nuestra
propuesta de valor, nuestros
canales de distribucin, nuestras
relaciones con clientes y
nuestras fuentes de ingresos?
Tipos de recursos:
Fsicos
Intelectuales (saber hacer,
patentes, derechos de autor, datos,
etc.)
Humanos
Financieros

Propuesta de valor

Qu valor entregamos al
cliente?
Cules de las necesidades de
nuestro cliente estamos
satisfaciendo?
Qu canasta de productos y
servicios estamos ofreciendo a
cada segmento de clientes?
Cules de los problemas de
los clientes estamos
resolviendo?
Caractersticas:
Novedad
Rendimiento
Adaptabilidad
Haciendo del trabajo
Diseo
Marca / estatus
Precio
Reduccin en costos
Reduccin en riesgos
Accesibilidad
Conveniencia / utilidad

Estructura de Costos

Cules son los costos ms importantes en nuestro modelo?

Qu recursos claves son ms caros?
Qu actividades claves son ms caras?
Su modelo empresarial es ms:
Basado en costos (estructura de costos bajos, proposicin de bajos precios)
Basado en valor (enfocado en la creacin de valor, proposicin de valor Premium)
Categoras:
Produccin
Resolucin de problemas
Plataformas/Redes
Osterwalder, 2010

Relaciones con clientes

Qu tipo de relacin espera de

nosotros cada segmento de clientes?
Qu relaciones con clientes existen?
Cmo estn integradas en el modelo
empresarial?
Cunto nos cuestan?
Ejemplos:
Asistencia personalizada
Asistencia personalizada dedicada
Autoservicio
Servicios automticos
Comunidades
Co-desarrollo

Segmentos de clientes

Para quines estamos

generado valor?
Quines son nuestros clientes
ms importantes?
Categoras:
Mercado masivo
Mercado nicho
Mercado segmentado
Mercado diversificado

Canales de venta

Mediante qu canales accedemos a

los diferentes segmentos de clientes?
Cmo estamos llegando a ellos
ahora?
Cules funcionan mejor?
Cules son ms eficiente en trminos
de costos?

Fuentes de ingresos

Por qu propuesta de valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?

Por qu propuesta de valor pagan actualmente?
Cmo pagan actualmente?
Cmo quisieran pagar?
Cunto contribuye cada fuente de ingreso a los ingresos totales?

Tipos:
Venta de activos
Pago por uso
Suscripciones
Prstamo/alquiler/leasing
Licencia
Cobros por transaccin
Venta de propaganda

Precios fijos:
Precio de listado
Precio segn caractersticas
del producto
Precio por segmento de
cliente
Precio segn volumen

Precios dinmicos:
Negociacin
Administracin de
rendimientos
Mercado en tiempo real

Adaptado de: www.businessmodelgeneracion.com

La propuesta de valor DE
PARA MODELOS EMPRESARIALES INCLUYENTES

HACIA EL CLIENTE

DOBLE VA

HACIA EL PROOVEDOR

Los principios para modelos

empresariales incluyentes, son

mecanismos estructurales

HERRAMIENTA 3

LOS PRINCIPIOS
PARA MODELOS
EMPRESARIALES
INCLUYENTES

dentro de la cadena de valor

que promueven, de manera

la inclusin,
durabilidad, y
estabilidad de la cadena.
continua,

Como lentes, los principios

ayudan al enfoque de los procesos

de seleccin

de reas de
mejoramiento de
coordinacin y efectividad.

QU SIGNIFICAN LOS PRINCIPIOS

PARA MODELOS EMPRESARIALES INCLUYENTES
Colaboracin entre
actores
Modelos
organizacionales
para acceso a
mercados

Medicin de
resultados

Innovacin
incluyente

Acceso a
servicios

Gobernabilidad
transparente y
consistente

REVISAR PRINCIPIOS DE NEGOCIOS INCLUYENTES

3.
gobernabilidad
transparente y
consistente

4.
Acceso a
servicios

5.
Innovacin
incluyente

6.
Medicin de
resultados

_______________

2.
Modelos
organizativos
para acceso a
mercados
____________

_______________

_______________

_______________

_______________

Campeones
identificados a
lo largo de la
cadena

Agregar valor a
productos para
mercados /
clientes

Transparencia

Procesos
regulares de
flujo de
informacin

Proveer
mercados
duraderos /
estables para
productores

Servicios de
apoyo a la
produccin
disponibles y
adecuados
para
productores
pobres

Mecanismos
para escuchar
productores y
analizar
informacin
estratgica

Mecanismos
formales /
informales de
retroalimentacin
en la cadena

1.
Colaboracin
entre actores

Alineacin de
metas/visin
(comercial y de
desarrollo

Capacidad de
desarrollar
nuevas
oportunidades
Capacidad de
funcionar sin
subsidios
permanentes

(grados,
estndares,
estructuras de
precios,
incentivos)

Trazabilidad
hasta la finca
Mecanismos
para reconocer
y compartir
riesgos
(incluyendo
esquemas de
seguros)
.

Modelos de
provisin de
insumos
Apoyo tcnico
Provisin de
crdito
Facilitar acceso
a servicios
adicionales

Renovacin de
productos/mer
cados,
evolucin
continua y
diversificacin
Reconocimiento de
interdependen
cia positiva

Procesos regulares
y explcitos de
evaluacin
Decisiones
basadas en
evaluaciones
Evaluacin de
resultados
ambientales

PRINCIPIOS para modelos empresariales incluyentes

Principio 1: Colaboracin entre actores

Principle 2: Modelos organizativos para acceso a mercados

Existen procesos formales o informales de

flujo de informacin entre los actores

Las relaciones comerciales son rentables

para todos los actores

Los actores en la cadena comparten una

misma visin y siguen las respectivas metas

Cada eslabn agrega valor (social,

comercial) al producto

Las metas comerciales y sociales estn

alineadas entre los actores

Los productores generan ingresos estables

de sus productos

La cadena puede ser descrita como una red de

socios colaborativa

Los actores tienen la capacidad de

identificar nuevas oportunidades en el
mercado

Se identifican problemas en la cadena

fcilmente
Los actores de la cadena son capaces de
reaccionar rpidamente acerca de problemas
venideros
Las interdependencias entre los actores de la
cadena son reconocidas y valoradas
Los procesos son definidos a lo largo de la
cadena y no estn restringidos a un actor
individual
Los incentivos estn creados a lo largo de la
cadena para estimular el comportamiento
colaborativo

Los actores reaccionan rpidamente a

cambios de las condiciones de mercado
Los intermediarios responden a las
necesidades de compradores y proveedores
a travs de una doble propuesta de valor
Los productores estn familiarizados con el
producto final que se entrega al consumidor
Los intermediarios entregan un valor social
y comercial a proveedores y compradores
Los productores estn agrupados en
organizaciones formales o informales
El sistema de suministro esta estable

Existen Campeones para liderar los procesos

colaborativos en diferentes partes de la
cadena o dentro del modelo empresarial

36

Principio 3: Gobernabilidad transparente y consitente

Las clases de calidad y los estndares de
produccin son consistentes y conocidos
por todos los actores
La estructura de los precios es transparente
Los productores conocen los requisitos de
calidad para obtener el mejor precio por
su producto
Los incentivos son transparentes y alineados
con los resultados
Existen compromisos claros de compra y
venta por ciertos volumen de un
producto determinado, de cierta calidad,
en ciertos periodos
Estn establecidos los procesos equitativos
para compartir el riesgo productivo
Estn establecidos los procesos equitativos
de distribucin del riesgo comercial y
financiero

Principio 4: Acceso equitativo a servicios

Asistencia tcnica en el proceso de
produccin est disponible
Tecnologa de produccin y pos-cosecha
est disponible
Servicios de transporte son accesibles para
los productores
Los productores tienen acceso a servicios
financieros
Servicios financieros son usados por los
productores
Servicios financieros son asequible para los
productores
Modelos de suministro de insumos estn
establecidos
Los servicios estn siendo proporcionados a
travs de intermediarios que ofrecen
una doble propuesta de valor

El riesgo no es inherente a un actor o un

grupo de actores

Servicios financieros toman en cuenta

garantas intangibles (contratos,
organizacin, certificaciones, potencial)

Las condiciones de venta son transparentes

para todos los actores

Todos los productores tienen acceso a la

informacin de mercado a tiempo

Las condiciones de compra son

transparentes para todos los actores

Todos los productores tienen acceso a la

informacin de estndares de calidad

Existen contratos formales o informales con

los productores
Existen mecanismos para asegurar que los
precios no se mantengan debajo de los
gastos de produccin

37

Principio 5: Innovacin incluyente

Las ganancias de innovaciones estn
repartidas justamente entre los actores
Las innovaciones estn siendo promovidas
por varios actores incluyendo los
productores

Principio 6: Medicin de resultados

Los mecanismos de retroalimentacin
formales e informales son establecidos
entre y dentro de los diferentes grupos de
actores
La toma de decisiones est basada en la
evaluacin

Las innovaciones estn claramente

alineadas con las oportunidades de
mercado

El proceso de medicin es tan simple y maneja

un costo tan econmico que sea posible

El mejoramiento de productos y procesos se

lleva a cabo de manera continua

Los procesos de medicin estn diseados y

probados conjuntamente

Las perspectivas y necesidades de pequeos

agricultores son incorporadas en el
proceso de innovacin

El usuario final y el propsito de la informacin

que se ha medido es transparente para todo
los actores involucrados

Se estn promoviendo procesos de

innovacin liderados por pequeos
agricultores

Los participantes tienen un rol activo para

elegir la informacin que se va a recoger

La inter-dependencia entre los diferentes

actores es reconocida
La innovacin se da de manera regular y
dentro de un enfoque sistemtico
Los planes para mejorar la calidad y el
volumen del producto son desarrollados
conjuntamente

La informacin generada es compartida y

discutida a lo largo de la cadena
Los indicadores econmicos son conocidos y
compartidos a lo largo de la cadena
La medicin resulta rpidamente en acciones
Los procesos de evaluacin y de
retroalimentacin regulares y consistentes
estn establecidos
Existen indicadores y planes de control
adaptados para evaluar la calidad de las
relaciones comerciales
Las tendencias y posiciones en el mercado son
revisados conjuntamente de manera regular
Los factores sociales y ambientales son
incluidos en la evaluacin

38

DISCUTA Y PRIORICE RESULTADOS

Colaboracin entre
actores

Medicin de
resultados

Modelos
organizacionales para
acceso a mercados
Innovacin
incluyente

Acceso a
servicios

Gobernabilidad
transparente y
consistente

Maneras de priorizar opciones

Difcil de implementar
(+tiempo & inversiones)

C: Cambios transformativos

+ nivel de
cambio

-- nivel de
cambio

B: Cambios estratgicos

A: low hanging fruits frutos bajos

Fcil de implementar
(-tiempo & inversiones

Estudio de caso: Intelligentsia Coffee, EE.UU

Dos grupos de
proveedores
40% son familias que
producen a pequea escala

Un modelo de
comercio directo

Intelligentsia
Coffee

Empresa tostadora de
caf con tiendas de caf
propias en tres ciudades

Caf en verde
Asociaciones
con capacidad
de
procesamiento
colectivo

Contrato de transparencia y primas de

primera calidad

Evaluacion de calidad en la finca

Fincas con
capacidad de
procesamiento
individual

Inici en1995
Venta: 30 m US$/ao

La filosofa de la compra
est orientada a la
calidad intrnseca.
Creen que para
conseguir caf de
primera calidad es
necesario trabajar en
estrecha colaboracin
con los productores.

Principio # 1: Colaboracin entre actores

A travs de visitas directas del personal de Intelligentsia, se realiza, dos o tres meses antes de la cosecha, reuniones
estratgicas cara a cara para discutir los objetivos de negocio con todos los socios. Adems de las reuniones de pre-cosecha , el
personal de Intelligentsia visita la finca durante la cosecha para controlar la calidad y despus de la cosecha para revisar, evaluar
y celebrar el xito.
0

Un nuevo mecanismo que se est implementando es el evento anual "Taller de caf extraordinario, evento en el que
Intelligentsia rene a diferentes agricultores de caf para tratar temas relacionados con las tendencias de calidad del mercado, y
otros temas pertinentes.

Principio # 2: Modelos organizacionales para acceso a mercados

Intelligentsia ofrece relacines directas con el cliente final y directamente identifica los productores de alta calidad. El
modelo de negocio basado en la calidad, requiere intelectualidad para hacer una considerable inversin inicial con fines de
identificar productos con capacidad comercial.

El modelo empresarial de Intelligentsia esta basado en la calidad, lo cual requiere la integracin de los consumidores para
el xito. La educacin del consumidor sobre la produccin de caf y los procesos de abastecimiento, y sobre la calidad del
caf, tiene una alta prioridad para la empresa.

Principio # 3: Gobernabilidad transparente y consistente

Los contratos de transparencia que definen y documentan los precios, responsabilidades, costos y beneficios a travs de la
cadena de custodia.

Contratos a largo plazo: Los contratos en el primer y segundo ao de la relacin comercial, duran un ao. En el tercer ao,
(dado el xito medible y la confianza creada), los contratos duran varios aos (hasta 3).

Prima de precios y estructura de precios claros: El precio que se paga al productor o a la cooperativa local (y no slo el
exportador) en el modelo de comercio directo, debe ser al menos un 25% por encima del precio de Comercio Justo. El sistema
de fijacin de precios diferenciados de Intelligentsia, establece un precio base sostenible y garantiza la existencia de un vnculo
claro y tangible entre la calidad de taza y de valor del caf.
Los pagos se realizan en el momento de la exportacin.

La calidad se mide a travs de la catacin. Estos resultados son comunicados y discutidos con los agricultores durante las
visitas post-cosecha. A menudo, los productores son capaces de duplicar sus ingresos en unas pocas cosechas. Una serie de
ejemplos concretos muestran que los precios base se han triplicado.
Gestin de la informacin: Intelligentsia ha creado un sistema que permite que los productores accedan a la misma
informacin que los molineros y los exportadores (ver www.cropster.org)

Principio # 4: Acceso a servicios

chain wide
Colaboracin
collaboration
entre
actores

Acceso a pruebas de expertos de

catacin y a la base de datos de
resultados.

Apoyo en la obtencin de financiacin

en la pre-cosecha (a travs de capital
de la raz).

measurement
Medicin deof
outcomes
resultados

new
market
Modelos
linkages
organizacionales
para acceso a
mercados
Fair and
Gobernabilidad
transparent
transparente y
goverance
consistente

Innovacin
inclusive
incluyente
innovation

Principio # 5: Innovacin incluyente

equitable
Accesoaccess
a
to
services
servicios

Intelligentsia observa que la estructura de incentivos provoca innovaciones, principalmente debido a la comprensin por
parte de los productores de que ellos mismos puedan influir en la calidad para obtener mejores precios. La mayora de las
innovaciones surgen de fincas de caf medianas.

La empresa involucra activamente a los agricultores en discusiones sobre cmo se podran mejorar la calidad de
taza. En algunos casos, los experimentos en fermentacin o secado se llevan a cabo con los productores para evaluar sus
efectos sobre la calidad de taza.

Principio # 6: Medicin de resultados

Intelectuales han puesto en marcha una interesante manera de garantizar que las primas pagadas en realidad pueden
llegar a los productores. Productores individuales manejan un sistema de control mutuo: durante las reuniones antes de la
cosecha, se aclara lo que los agricultores recibirn y se establecen canales de comunicacin entre Intelligentsia y los
agricultores. Los productores utilizan estos canales en caso de que la cooperativa o el intermediario no haga el desembolso
de las primas segn lo acordado en el contrato.
0

En algunos casos en los que las asociaciones son muy grandes, Intelligentsia hace uso de sistemas de certificacin, tales como
Rainforest Alliance y UTZ para rastrear los pagos. Lo interesante es que estas certificaciones no son comunicadas a los
clientes finales.

Estudio de Caso: Cuatro Pinos, Guatemala

Dos tipos de
organizaciones de
productores
Productos en fresco

Apoyo agroeconmico
Miembros
de la
organizacin
562 familias

Asistencia tcnica

Contratos de precios
fijos
Productores
externos
> 5000
familias

Servicios de salud y
de educacin

Cuatro Pinos
Cooperativa

Exportador de vegetales en
fresco
Inici en 1979
En co-propiedad con 562
familias
Volumen de venta en
2008: 14 mio. US$
1200 mujeres trabajando
en clasificacin y
embalaje
Misin:
Aumentar los ingresos
familiares
Organizar a los pequeos
productores en el modelo
cooperativo
Ofrecer programas de
servicio social a las familias
rurales

LA SALAD
Mayorista

Productos

Inversiones

c
Asistencia tcnica

Desarrollo de productos

Fondo de riesgo
compartido

Principio # 1: Colaboracin entre actores

Coordinacin de la cadena de suministro est basada principalmente en proyecciones de venta y datos de ventas reales,
estas se pasan de los compradores de vuelta a la Cooperativa y de all a diferentes organizaciones de agricultores. Con base
en las ventas proyectadas, Cuatro Pinos desarrolla planes de produccin con las organizaciones asociadas

Este sistema funciona de una manera relativamente informal: se transmite la informacin a travs del correo electrnico,
fax o llamadas telefnicas. Cuatro Pinos formaliza el proceso con el desarrollo de los planes de produccin y los contratos con
los productores asociados y asociaciones de productores.

Principio # 2: Modelos organizacionales para acceso a mercados

Cuatro Pinos es el agente responsable de agregar y contratar compradores para ofrecer los principales servicios tanto
a los compradores (garantas de calidad y consistencia), como a las organizaciones de agricultores.

Cuentan con mecanismos eficaces para contratar productores adicionales (propuesta de valor clara) y tienen la voluntad
de trabajar con una amplia gama de organizaciones de agricultores, esto les ha permitido facilitar el acceso de
mercado para un gran nmero de agricultores.

Principio # 3: Gobernabilidad transparente y consistente

La gobernabilidad de la cadena de Cuatro Pinos hacia las organizaciones de productores y productores individuales es clara
y se basa en los planes de produccin y respaldado con contratos formales
Las discusiones sobre la calidad del producto son todava relativamente comunes. La transicin completa a GlobalGAP es
impulsada a travs de la provisin de incentivos de precios a los agricultores para ganar y mantener la certificacin
0

Un fondo de riesgo compartido (entre Cuatro Pinos y Ensalada de LA) permite a la Cooperativa garantizar el pago a los
agricultores, incluso cuando el producto no se vende debido a problemas de logstica o del puerto de entrada.

Principio # 4: Acceso a servicios

Acceso a insumos financieros: La cooperativa asegura prstamos de bancos comerciales. Una vez que haya recibido el
prstamo, la cooperativa ofrece crdito a productores con base en el cronograma de produccin (tiempos de siembra y
cosecha) y los volmenes proyectados. El crdito se descontar del producto recibido y el productor recibe el saldo

Prestamo de asistencia tcnica a travs de la oferta de capacitacin y el apoyo de los agentes de extensin y / o
agricultores lderes vinculados a las asociaciones de productores

Un seguro agrcola cubre los riesgos climticos que enfrentan los agricultores (se compra en paquetes y son invisibles para
el agricultor)

Socios en el desarrollo: Durante la temporada de produccin 2005-2006, la Cooperativa ha logrado acceder a 1,5 millones
de los EE.UU. en fondos del sector pblico para inversiones en las organizaciones de proveedores, incluyendo galpones de
empaque, instalaciones de riego y viviendas rurales
Actualmente la cooperativa est desarrollando un programa de seguridad alimentaria y de nutricin
El prstamo de amplios servicios sociales para los miembros (salud, educacin, etc)
Creacin de una nueva fundacin para apoyar el prstamo de servicios sociales para productores externos. Este fondo es
financiado por los miembros de la cadena de suministro de frijol francs, quines aportan un pequeo porcentaje de sus
beneficios. La cadena ha generado 60.000 US $ durante su primer ao de funcionamiento.

Principio # 5: Innovacin incluyente

El punto central de la innovacin en este caso es el nexo entre Cuatro Pinos, LA SALAD y Wegman en los EE.UU.. Wegman y LA
SALAD identifican nichos potenciales para nuevos productos y presentaciones de productos ya existentes y transmiten esta
informacin a Cuatro Pinos. Luego, Cuatro Pinos emplea a personal de campo para colaborar con pequeos agricultores en la
prueba y adaptacin de los sistemas de produccin a las necesidades del mercado. Una vez que los sistemas de produccin son
capaces de satisfacer las necesidades del mercado en trminos de calidad, se extienden a un mayor nmero de agricultores
sobre la base de las proyecciones de ventas recibidas por parte del cliente final.

Colaboracin
chain wide
entre
actores
collaboration

Principio # 6: Medicin de resultados

La medicin de resultados se realiza dentro de Cuatro

Pinos, siguiendo el modelo cooperativo (reuniones
anuales, contabilidad interna y toma de decisiones
colectivas). El sistema funciona bien para los miembros
de la cooperativa y se complementa con actividades de
retroalimentacin informales - bsicamente visitas
continuas y llamadas telefnicas - con las
organizaciones que no son miembros de la
cooperativa.
Encuestas de nutricin recientes muestran tasas
preocupantes de desnutricin en el 20% de las familias
de los miembros de la cooperativa, aunque estas
familias ganan ms que los productores externos. As,
que slo los vnculos a mercados (incluido el crdito)
no son suficientes para resolver la pobreza.

Medicin deof
measurement
resultados
outcomes

Modelos
new
market
organizacionales
linkages
para acceso a
mercados

Gobernabilidad
Fair and
transparente y
transparent
consistente
goverance

inclusive
Innovacin
innovation
incluyente

equitable
Accesoaccess
a
toservicios
services

HERRAMIENTA 4

CICLO
PROTOTIPO

El ciclo de prototipo
es un proceso de

aprendizaje
cclico que se
mejora
continuamente y
se aprueba en el
camino

AHORA QUE?

CMO PODEMOS NAVEGAR POR TERRITORIOS Y

OBSTCULOS DESCONOCIDOS?

EL CICLO DEL PROTOTIPO

DEL ANALISIS Y EL DISEO A LA IMPLEMENTACIN

1. EL PLAN

2. EL DISEO

Ciclo de 3-6
meses

4. LA EVALUACIN

3. LA IMPLEMENTACIN

DE LA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO:

RETOS

Misin y propuesta de valor

Por qu estamos aqu?
Qu hacemos bien?
Dnde tenemos que mejorar?

Estrategia y meta

A dnde vamos?
Dnde tenemos que mejorar?
Qu son los objetivos?

Modos

Cmo vamos a logar el cambio?

Medicin

Cmo sabemos que vamos bien?

Correccin

Como ajustar y corregir?

EL PLAN DE LA ESTRATEGIA DE
CAMBIO

A. DIAGNSTICO

C. EL CAMINO LGICO

B. LA VISIN DEL
MODELO EMPRESARIAL

LA CONSTRUCCIN DEL MODELO

CAMBIO

DE

PRIORIZAR CICLOS DE PROTOTIPO

PARA CADA REA DE INNOVACIN

Dnde innovar?

Qu acciones necesitamos?
Cules son las caractersticas esperadas
del proceso y los mritos?

Cmo van a impactar

las innovaciones el
modelo de negocio?

Cmo estn conectados los elementos?

Hay unos que son fundamental para alcanzar
otros? Cules pueden funcionar de manera
paralela?

Cmo se van a cambiar los elementos

clave? Cmo sabremos que hemos
alcanzado nuestras metas?

DISEO DEL CAMINO LGICO DE LA

INNOVACIN

EL PLAN DE ACCIN DEL CICLO DE

PROTOTIPO

EL PLAN de M&E
HOJA DE TRABAJO

Fuente: Cramb, R. and Purcell, T. How to Monitor and Evaluate Impacts of Participatory Research Projects: A case study of the Forages for
Smallholders Project.. CIAT Working Document. Oct 2001. And Sartorius, Rolf. Participatory Monitoring and Evaluation Systems.

AHORA, D UN PASO!
IMPLEMENTE, PRUEBE,
MIDA y AJUSTE

MEJORAMIENTO
CONTINUO
El xito no se define por la
innovacin de la noche a la
maana o los planes
excesivamente estructurados,
sino por la capacidad para
ejecutar con mayor eficacia a
pesar de los obstculos y
dificultades imprevisibles ".
- Toyota Kata

Fuente: Rother, Mike. Toyota KATA: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results.

EXPANDIR?

PLANEA
DISEA
PRUEBA
AVERIGUA
AJUSTA
IMPLEMENTA
MIDA RESULTADOS
EVALA
DOCUMENTA
REFLEXIONA
PROBAR NUEVO
CICLO DE
PROTOTIPO?

Qu hemos APRENDIDO?
Qu
cambi?

Qu
funcion?

Somos ms
inclusivos?

Qu podemos
mejorar?

?
rea de
innovacin
probada

El modelo de
negocio es mas
rentable, factible,
atractivo para
nuestros clientes?

Las relaciones
comerciales son ms
equitativas y
duraderas?
Mejora reas de
innovacin
existentes o explorar
nuevas reas.

Qu impactos resultan de los

cambios del MODELO DE
NEGOCIO, de la CALIDAD DE
VIDA de pequeos agricultores y
del contexto amplio de la
CADENA DE VALOR?

Este enfoque, sin embargo,

NO ES UNA BALA MAGICA

Facilita un dialogo ms aterrizado entre

procesos de desarrollo y procesos
empresariales y, por ende, la claridad de lo
que se busca tanto desde lo social como
desde lo empresarial.
COMPLEMENTA, pero no reemplaza,
trabajos de cadenas de valor,
competitividad o desarrollo del sector.
Constituya un juego adicional de mtodos
y herramientas que puede apoyar el
proceso de desarrollo agro-empresarial
rural. Igual como con otros herramientas, es
posible manejar mal este concepto o
aplicarlo de manera superficial.