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Resumen
Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el mximo
beneficio de la empresa, sin embargo va ms all de eso
Resulta indispensable la creacin de una CULTURA EMPRESARIAL en la que todos estn
involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.
NO BASTA CON:
c) Lenguaje:
El lenguaje por el cual las personas de una organizacin se comunican es un
artefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje
para transmitir supuestos culturales. Pregntese: Cmo puede modificar el lenguaje
en su empresa para transmitir que su institucin necesita competir?
d) Smbolos:
Los smbolos son objetos que transmiten valores y creencias. Pueden ser
metafricos como una placa en una pared que dice: El cliente siempre tiene la
razn. Pueden ser metafricos como globos de colores para representar la alegra y
la fiesta. Puede ser un logotipo. Pero hay que tener mucho cuidado con los smbolos.
Son fciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura de la empresa. No se
puede cambiar la cultura con un smbolo
e) Rituales:
Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se
repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciacin, De
reconocimiento, De premiacin, De comunicacin, De transicin, De finalizacin.
97% de personas se sintieron reconocidas despus que sus empresas ofrecieran
buenas ceremonias de reconocimiento y slo un 37% se sintieron reconocidas
despus de una ceremonia pobre de reconocimiento
f) Historias, Mitos y leyendas:
Toda empresa tiene sus propias leyendas urbanas que se repiten y repiten en la
organizacin. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que
transmiten mensajes de cmo funcionan las cosas en la organizacin.
g) Formas de relacionarse con la autoridad:
El artefacto estilo de relacin con la autoridad puede transmitir diferentes
supuestos.
h) Como se resuelven los conflictos:
Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca en
las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas
promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pblica. Incentivan a que la
gente diga lo que piensa sin importar jerarquas o poder. El artefacto como se
resuelven los conflictos da indicios de algunos supuestos compartidos de la
empresa.
2. Los Valores:
Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para
comunicarlas al personal.
Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podra
contener ese valor seran: Aqu se dice la verdad aunque duela. La informacin se
comunica a todos de manera oportuna. Aqu no se oculta nada.
Una empresa que valora el servicio al cliente podra tener los siguientes supuestos:
El cliente es importante. El cliente siempre tiene la razn. El buen trato empieza con
escuchar.
El valor ms comn
Uno de los valores ms comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es:
Orientacin a resultados. La mayora de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen
algn tipo de indicador de xito, ventas o mrgenes que miden de forma regular. La mayora
de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden tener algn tipo de premiacin o
reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de castigos. Todo esto hace que las personas
en la organizacin aprendan el valor de orientacin a resultados y lo compartan.
Valores aprendidos y enunciados
Frecuentemente los valores los valores aprendidos y compartidos son: Orientacin a
resultados. Orientacin al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual
manera, los valores que ms frecuentemente aparecen como enunciados pero no como
aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores
verdaderamente aprendidos y vividos en la organizacin son resmenes de un conjunto de
creencias, hacindose ms fcil aprenderlas o transmitirlas
Supuestos de la cultura
Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen xitos y fracasos tanto al
interior como al exterior de ella.
Como se crean los supuestos en las empresas
Un grupo de cientficos coloc unos monos en una jaula... En el centro de la misma colocaron una
escalera y, sobre ella, un montn de pltanos. Cuando un mono suba la escalera para agarrar las
bananas, Los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no paraban de golpearle!!
Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de los pltanos. (No
son tontos....)
Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la
escalera, siendo rpidamente bajado por los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza.
Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. Aunque nunca
supo porque le pegaban Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto
particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho, lo
volvieron a golpear. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fueron sustituidos.
Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron
un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentase subir la escalera,
con certeza la respuesta sera: No s, aqu las cosas siempre se han hecho as!
Suena conocido?
Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera anloga al mundo informtico: Los
supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver si
nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas
En segunda instancia nos habla sobre la Profundizacin en la cultura:
1) Los Supuestos Disfuncionales
Nos dice que para medir el nivel de cultura de una empresa existen escalas que es el
Organizational Culture Inventory (OCI), que permite medir la cultura a base de cuestionarios.
Y de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva, pasiva o
constructiva.
Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evala siguiendo las indicaciones.
En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha,
normalmente tienen un total de 20 preguntas.
Luego se pasa a la calificacin donde se suman el puntaje de algunas preguntas.
Luego se pasa a la interpretacin donde existen cuatro formas de calificacin (Muy bajo,
Bajo, Medio-Alto, Alto)
Ejemplo:
Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Sera
imposible manejar el vehculo para llegar a un destino.
5)
I.
Arquitectura y diseo
Estilo
Lenguaje
Smbolos
Rituales
Historias,Jefaturas
mitos y leyendas
Formas de relacionarse con la autoridad
Formas de tomar decisiones
Formas de enfrentar y resolver conflictos
Asistentes
Obreros
Cmo te enteras
de lasycosas
Alta Gerencia
II.
En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que ms practican en la empresa y en otra
lista los valores que sienten que estn explcitos y comunicados.
III.
Se debe llegar a un consenso con el grupo de cules son los supuestos funcionales/ disfuncionales
instaladas en la cultura, en divide en 2 categoras:
IV.
Entorno Empresarial
Segn Michael Porter, la mayora de empresas define su estrategia como ser la mejor empresa en la
industria, pero si todos quieren ser los mejores, entonces copiaran lo que hace el resto y no habr
diferencias entre los competidores.
Algunos empresarios sugieren que su estrategia es una forma de organizarse, su excelencia
operacional o tener la mayor participacin de mercado sin mencionar porque la propuesta de valor de
la empresa es nica, es decir, por qu los clientes compraran a ellos y no a la competencia.
Por otro lado, muchos confunden la visin con la estrategia. La visin es el sueo al que aspira la
empresa, la estrategia es ms el como lograr ese sueo.
No solo basta con definir las ventajas competitivas que se tendr para que los clientes seleccionen la
empresa, se debe alinear cada aspecto de la empresa para lograr estas ventas.
Una pregunta vital en estrategia seria: Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI su ventaja
diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente su competencia
tratara de copiarlo, salvo que este patentado, las ms sostenibles son aquellas que requieren una serie
de actividades interrelacionadas en la empresa.
III.
Cultura:
Un ejemplo para definir la cultura seria la pelcula Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta pelcula y
escucha los dilogos en la Marina estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta de
trabajo en equipo, desidia y falta de sentido de urgencia, es fcil entender el resultado final, la pelcula
termina con el bombardeo japons a Pearl Harbor. El caso de Pearl Harbor es el tpico caso de una
organizacin que tena una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el entorno, y termino
destruida por La Competencia.
A esta cultura la definiremos como un conjunto de creencia que son compartidas por las personas que
integran una organizacin. Las creencias son la base de una cultura, pero que se agrupan en valores o
pilares culturales para simplificar el manejo.
IV.
En cuarta instancia nos habla sobre Prcticas de liderazgo que impactan la cultura:
Un general chino lo dijo as:
Para que el mundo regrese al orden, mi nacin primero debe cambiar. Para que mi nacin cambie , mi
pueblo debera volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debera regenerarse. Para
que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.
Una vez una foto llamo la atencin, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicago
vestido de portero del hotel.
Resulta que el presidente haba decidido pasar un da como portero del hotel modelando las conductas
que quera que tengan los porteros
El gerente de la empresa debe ser el ms importante ejemplo del cambio que la empresa quiere
generar
A. A qu le presta atencin el lder?
Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como
en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol
en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel.
Algo similar ocurre con la atencin de los lderes. Cuando el lder concentra su atencin en algn
tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas
La magia de la atencin del lder es tan importante como el moldeamiento de las conductas.
Ej.:
Si un lder concentra su atencin en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en
torno a resultados, genera la creencia: Los resultados son importantes
Muchas veces el gerente no modela ni presta atencin a las conductas que ellos mismos quieren
cambiar.
Jams internalizarn una creencia en su cultura.
B. El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura
Un gerente general contrato un coach porque senta que su empresa necesitaba ser ms innovadora y
pensaba que para eso l debera de cambiar. l era muy serio estructurado y formal, con el coaching
se flexibilizo.
El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.
Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta direccin,
proponiendo que todos participen es muy provechoso.
No solo ayudar a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren
tener.
5.b) Reconocimiento
Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequa.
Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que
deje huella en el empleado.
Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, adems de
ser uno de los ms fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.
Un programa de induccin muestra con hechos que las personas s son importantes. Invertir
tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje
implcito de que las personas son respetadas y valoradas.
Pero dentro del modelo de cultura el programa de induccin debera formar a las personas
en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.
Cuando traemos a una persona a la organizacin, debemos asegurarnos que encaja con el
motor de la cultura de la organizacin, adems de las competencias profesionales que debe
tener cada puesto.
Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas
psicolgicas segn la cultura y el perfil del puesto
En cuanto la desvinculacin, la forma de hacerse debe estar segn el tipo de cultura que se
quiere crear.
Cmo sabe qu tanto las personas se comportan segn las conductas que usted seleccion
para su cultura? Justamente la evaluacin de desempeo es el mejor indicador de qu tan
arraigada est su cultura.
Saben que mientras ms bondad exista entre las personas, habr ms felicidad y, por ende,
mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.
5.g) Capacitacin
La enseanza no garantiza el aprendizaje.
Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la nica que se usa para formar
cultura termina fracasando.
Despus del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicacin. En
esta etapa tambin es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento
de lo aprendido.
Ejemplo:
Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un
testimonio de cmo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los
aspectos favorables de la cultura del banco.
5.i) Organizacin
Sacando el freno de mano de la empresa.