ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES MEDIANTE UNA COMUNICACIN DE

APOYO

DESCRIPCIN DE CASOS
Caso 01: Ron Davis, el relativamente reciente director general del grupo
de herramientas para maquinaria de Parker Manufacturing, se
encontraba de visita en una de las plantas. Concert una cita con Mike
Leonard, el jefe de planta que se reportaba ante l.
A continuacin se desarrolla las siguientes preguntas:
1.- Qu principios de comunicacin y escucha de apoyo se quebrantan
en este video?
- Principio de incongriencia: entre ambos personajes se expresa que no
existe una congruencia al manifestar sus insatisfacciones.
Mike: Bueno, ya que t eres el nuevo jefe, supongo que tendr
que escuchar
Ron: Bien, Mike, no creo que esto sea un regao. Sin embargo,
existen algunas cosas que debes escuchar
-

Principio de Evaluacin, ms que descripcin: En var5ias parte de la

conversacin el director general usa aseveraciones evaluativas:
Ron: Cuando entr esta maana, observ que no se encuentra
tan arreglado y limpio como me gustara verlo. El tener las cosas
desordenadas habla mal de ti, Mike.
Ron: Creo que ests creando una impresin de menor nivel al
no utilizar corbata

Principio orientada a la persona: en algunas expresiones usadas por

Ron, descalifica a la persona y no el comportamiento.
Ron: observo que t no ests vestido como un directivo de
planta. Creo que ests creando una impresin de menor nivel al
no utilizar corbata, por ejemplo

Principio propio: Mike se responsabiliza por su comportamiento al

momento de que le describen parte de su persona, aunque utiliza la
confrontacin agresiva en todo momento.
Mike: Adems, no tengo el dinero para comprar ropa que pueda
ensuciarse de aceite cada da. Eso parece demasiado exigente
para m

Principio de Escucha de apoyo:

Asesora, Ron hace caso omiso de algunos mensajes de Mike, dejando
de usar tcnicas como el de desviacin, sondeo de aclaracin,

reflexin como formas para responder a las constantes

confrontaciones de Mike.
Mike: He tenido reuniones como sta con anterioridad con
gente nueva que llega a mi planta y cree que sabe lo que sucede.
Mike: De acuerdo, claro. He escuchado eso antes. Pero t
convocaste a la reunin. Adelante y venga los regaos.
Ron: Mira, Mike. Quiero que ste sea un intercambio
Bidireccional. No estoy aqu para leerte un veredicto, y tampoco
estoy aqu para decirte cmo hacer tu trabajo. Simplemente
existen algunas reas de mejora que deseo revisar.
Reflexiva: Ron no explora a profundidad las inquietudes que le
generaba la retroalimentacin negativa de Mike.

2.- Si usted tuviera que modificar esta interaccin para hacerla ms

productiva, qu cambiara?
- El punto clave a modificarse sera el Principio de Escucha de Apoyo.
Como se describe ms del 40% de las personas en las empresas toman
su tiempo para escuchar, y solo captamos o comprendemos el 25% de
las mensajes. Claro reflejo en el caso entre Ron y Mike, el usar tcnicas
como el sondeo de elaboracin y de reflexin hubiera mejorado la
retroalimentacin negativa a la que estaba expuesto Mike.
- Adems, la evaluacin tiene que ser ms descriptivo y especifico,
evitando orientarse hacia la persona en s, para que disminuya el
principio de invalides que generaba Mike al momento del dialogo.

3.- Ordene en categoras cada expresin nombrado la regla de

comunicacin de apoyo que se ilustra o se viola.
-

Principio Congruente:
Mike: Oh, vamos. Nunca has estado en esta planta y no conoces
lo informal y amistosas que son las relaciones que tenemos.
Incrongruencia:
Ron: Bien, Mike, no creo que esto sea un regao. Sin embargo,
existen algunas cosas que debes escuchar.

Principio Descriptivo
Ron: Una de ellas es la apariencia de los informes que envas a
las oficinas generales de la divisin. Contienen varios errores,
faltas de ortografa, y sospecho que tambin algunas cifras
incorrectas. Me pregunto si ests prestando atencin a estos
informes. Parece que los ests revisando en forma superficial.

Principio Personal

Ron: Podras no estar siendo sensible a lo que est sucediendo

en realidad con ellas
Ron: El tener las cosas desordenadas habla mal de ti, Mike.

Principio Validacin
Ron: Bien, me da gusto que seas sensible ante la cuestin de la
limpieza
Invalidacin
Mike: Oh, vamos. Nunca has estado en esta planta y no conoces
lo informal y amistosas que son las relaciones que tenemos
Mike: He tenido reuniones como sta con anterioridad con gente
nueva que llega a mi planta y cree que sabe lo que sucede.

Principio Especifica
Ron: la apariencia de tu almacn. T sabes lo importante que es
en Parker contar con un almacn ordenado y limpio.
Ron: Los informes Contienen varios errores, faltas de ortografa,
y sospecho que tambin algunas cifras incorrectas

Principio disyuntiva
Mike: Si algo nos sobra son reportes. Podra pasar tres cuartas
partes de mi tiempo llenando formatos de Informes
Ron: T sabes tan bien como yo, Mike, que debemos vigilar
cuidadosamente nuestra productividad, calidad y costos

Principio Directa o Propio

Mike: Al vestirme como las personas del rea de planta, creo que
eliminamos muchas barreras. Adems, no tengo el dinero para
comprar ropa que pueda ensuciarse de aceite cada da
Ron: No quiero parecer melindroso, Mike. Pero considero que las
cuestiones que te he comentado son importantes

Principio de Escucha Unilateral

Mike: Mira, no estoy de acuerdo en presentar una gran distancia
entre los directivos y los empleados
Ron: No quiero parecer melindroso, Mike. Pero considero que las
cuestiones que te he comentado son importantes

4.- Elabore una presentacin de Roles donde se incluyan los problemas

fundamentales que existe entre Ron y Mike. Identifique los principio que
utilizo para volverla ms productiva.

Entre los principios que se ha utilizado para mejorar la interaccin,

hacia una de apoyo ha sido el de Escucha Bilateral (sondeo, reflexin,
consultora). Adems, principio de descripcin, principio directo o
propio, principio de validacin.

Ron: Mike, he programado esta cita contigo porque he analizado la

informacin de desempeo y quiero darte alguna retroalimentacin. S
que no hemos platicado cara a cara antes, pero creo que es momento
de que revisemos tu desempeo. Temo que algunas de las cosas que
tengo que comentar no sean muy favorables.
Mike: De acuerdo, claro. He escuchado eso antes. Pero t convocaste a
la reunin. Adelante y venga los regaos.
Ron: Te has sentido regaado o menospreciado en las reuniones
pasadas con tus supervisores, Mike?
Mike: Pues s, creen saber lo que pasa aqu cuando apenas llevan unos
das y luego se van.
Ron: Crees que es necesario hacer este tipo de reuniones para tu
trabajo y la empresa?
Mike: S, si no hacen estas supervisiones no sabemos si vamos bien o
mal en la produccin. Me incomoda el hecho que siempre hablan al
final de lo malo y no de lo bueno del trabajo en la planta.
Ron: te sentiras ms escuchado si se hablan de ambos aspectos?
Mike: Claro, es mejor ver ambas perspectivas, no todo es malo.
Ron: Muy bien Mike. Quiero que esta conversacin sea de intercambio
bidireccional. Mi intencin es ayudarte a mejorar an ms el trabajo
que realizas.
Mike: Si, est bien conversemos.
Ron: Para empezar, cmo es la relacin con el personal femenino?
Percibes que hay demasiada intimidad con ellas?
Mike: Las relaciones informales y amistades que sostenemos es de
halagos, un poco de atencin ocasional no caera mal a nadie.
Ron: En las reuniones que sostienes con el personal, has preguntado
cmo se sienten con los halagos o esas atenciones ocasionales.
Mike: No hemos tocado ese punto, siempre he pensado que si les
agrada, hasta el da de hoy no quejas sobre eso.
Ron: Tal vez sea cierto, pero debes tener cuidado, quiz, ellas sean
muy sensibles a estas situaciones. Te sugiero que des apertura al tema
con el personal femenino, para entender sus sensaciones sobre esto y

evitars posibles desagradables demandas. Ests de acuerdo o deseas

decir algo ms?
Mike: Si, est bien. Es mejor prevenir que lamentar.
Ron: As es, muy bien. Y dime Mike, Tienes conocimientos que dentro
de los estndares directivos de la empresa es el uso de una ropa
formal, ejemplo usar una corbata?
Mike: Mira, Ron. No estoy de acuerdo en marcar una separacin entre
directivos y empleados, de esa manera puedo eliminar barreras que a
veces se forman.
Ron: Bueno, estoy de acuerdo contigo Mike, eliminar esas barreras.
Uno de los fines de la empresa con la vestimenta de los directivos es
para mostrar una imagen seria a los usuarios, sin crear una distancia
en la comunicacin con los empleados.
Mike: Muy bien, me parece acertado proyectar una imagen seria y de
confianza a nuestros usuarios.
Ron: Mike, me alegra que puedas comprender lo que estamos
dialogando. S que manejas muy bien las relaciones con los
trabajadores, el clima es favorable para el desempeo de los
trabajadores. Pero, he notado en el rea de almacn que no tan
arreglada y limpia, Qu me podras decir?
Mike: Ron, comparara mi planta mi planta contra la de cualquiera en
Parker en cuanto a limpieza. Puedes haber visto algunas herramientas
fuera de lugar porque alguien acababa de utilizarlas, pero tomamos
muy en serio nuestra limpieza.
Ron: Bien, me da gusto que seas sensible ante la cuestin de la
limpieza, sin perder la atencin sobre ello.
Mike: Lo tomar en cuenta, Ron.
Ron: T sabes tan bien como yo, Mike, que debemos vigilar
cuidadosamente nuestra productividad, calidad y costos. Qu cosas
deberas mejorar en los informes? Cuntas veces vez un informe antes
de emitirlo?
Mike: Ron, creo que si algo nos sobra son los informes. Podra pasar
tres cuartas partes de mi tiempo llenando formatos de informes. La
verdad que muy pocas veces reviso los informes que emitimos, a la
mucho 1 vez.
Ron: Es buena tu sinceridad, Mike, te menciono que he encontrado
errores como la ortografa y algunas cifras son incorrectas, Qu podra
hacer la planta para mejorar este aspecto?
Mike: Lo mejor sera al menos dos veces los informes, aunque nos
tome ms tiempo y ms trabajo.

Ron: Entonces, necesitan organizar los tiempos para cumplir con los
informes, evitamos malos entendidos con las cifras. Mike, Qu
conclusiones podras llegar en esta conversacin?
Mike: Puedo decir, que hasta la prxima supervisin abordaremos los
puntos del trato informal con el personal femenino, mas orden y
limpieza en el almacn, mejorar los informes y cumplir los estamentos
de la vestimenta que exige la empresa.
Ron: Perfecto, Mike, me gusto dialogar contigo. Sabes escuchar, ahora
comprendo el por qu del clima laboral favorable. Adelante y xitos.
Mike: Gracias, Ron. Hasta una prxima oportunidad.
Caso 02: El siguiente dilogo ocurri entre dos empleados de una gran
empresa, Susette y Leonardo. El caso describe el rechazo del Jefe de
Leonard ante la presentacin del plan de trabajo de la empresa.
A continuacin desarrollamos las siguientes preguntas:
1.- Ordene en categoras cada expresin segn las caractersticas de
comunicacin de apoyo o el tipo de respuesta que representa.
-

Principio Congruencia:
Leonardo: S, lo estoy (enojado). Fue una experiencia
completamente frustrante. Yo, uh, bien, digamos que quisiera
olvidarlo.
Leonardo: Claro que no! Este tipo es imposible. Cre que los
planes que le envi eran bastante claros y bien analizados
Leonardo: En realidad me molesta.
Incongruencia:
Leonardo: Bueno, estuvo aaah no fue la gran cosa.
Leonardo: Exactamente. S que deb presionarlo para que me
diera ms informacin, pero, uh slo permanec ah parado como
un tonto
Leonardo: As es. Slo quera salir de ah antes de que fuera a
decir algo de lo que me arrepentira.

Principio Descriptivo:
Susette: He visto tu trabajo antes, Leonardo. Siempre has hecho
un trabajo de primera.
Leonardo: Y tienes razn, realmente no s lo que Schmidt
piense sobre m o sobre mi trabajo
Susette: Mencion algo especfico? Le pediste que sealara
algunos problemas o que explicara los motivos de su rechazo de
manera ms clara?...

Susette: Sin embargo, en el fondo de tu mente, seguramente

pensaste que
Schmidt no arriesgara el futuro de la compaa slo porque no le
agradaras personalmente
Evaluativa:
Leonardo: Claro que no! Este tipo es imposible
Leonardo: Claro, y cuando dijo eso yo sent que l me estaba
atacando en forma personal
Leonardo: Schmidt tiene algo contra m.
Leonardo: As es. Slo quera salir de ah antes de que fuera a
decir algo de lo que me arrepentira.
Leonardo: Y tienes razn, realmente no s lo que Schmidt
piense sobre m o sobre mi trabajo
-

Principio Orientacin al problema:

Leonardo: Dijo que no eran realistas y demasiado complicados de
llevar a cabo, y
Susette: no pudiste averiguar si Schmidt te estaba rechazando
a ti o a tus planes, verdad?
Leonardo: Exactamente. S que deb presionarlo para que me
diera ms informacin, pero, uh
Susette: Podran ser muchas cosas. Qu te parecera tratar de
que Schmidt precisara, preguntando por sus objeciones, punto por
punto? Crees que sera bueno hablar con l nuevamente?
Orientado hacia la Persona
Leonardo: Claro que no! Este tipo es imposible
Leonardo: Claro, y cuando dijo eso yo sent que l me estaba
atacando en forma personal. Pero, por otro
Leonardo: Schmidt tiene algo contra m.
Leonardo: ya sabes Estaba tan desilusionado por el rechazo
que me encontraba como en el espacio exterior
Leonardo: Y tienes razn, realmente no s lo que Schmidt piense
sobre m o sobre mi trabajo

Principio Validacin:
Susette: He visto tu trabajo antes, Leonardo. Siempre has hecho
un trabajo de primera.
Susette: Estoy segura de ello.
Susette: Despus de todo el esfuerzo que invertiste en esos
planes, no pudiste averiguar si Schmidt
Susette: Puedo entender tu confusin e incertidumbre al pensar
que las acciones de Schmidt

Susette: Claro. Es una experiencia que incapacita. Tienes tanto

invertido
Susette: Quiz sera bueno organizar otra reunin.
Leonardo: Gracias, Susette, por ayudarme con esto
Invalidacin
Leonardo: Claro que no! Este tipo es imposible. Cre que los
planes
Leonardo: Claro, y cuando dijo eso yo sent que l me estaba
atacando en forma personal. Pero, por otro lado
-

Principio Especfico:
Susette: no pudiste averiguar si Schmidt te estaba rechazando
a ti o a tus planes
Susette: Si dijo que tus planes no eran realistas, a qu se
refera?...
Leonardo: Schmidt piense sobre m o sobre mi trabajo. En
ocasiones simplemente reacciono con poca o nula evidencia.
Global
Leonardo: Claro que no! Este tipo es imposible

Leonardo: Dijo que no eran realistas y demasiado complicados de

llevar a cabo, y
Leonardo: Claro, y cuando dijo eso yo sent que l me estaba
atacando en forma personal. Pero, por otro lado
Leonardo: Schmidt tiene algo contra m.
Leonardo: Pero qu se puede hacer ahora? Es un desastre.
-

Principio Conjuntiva:
Susette: Seguramente las cosas no salieron tan bien
Susette: Despus de todo el esfuerzo que invertiste en esos
planes
Susette: Seguro. Si dijo que tus planes no eran realistas
Susette: No creo que sea una prdida total, Leonardo. Quiero
decir, a partir de lo que me has comentado
Disyuntiva

Leonardo: Dijo que no eran realistas y demasiado complicados de

llevar a cabo, y
Susette: En serio?
-

Principio Directa o Propia

Leonardo: S, lo estoy. Fue una experiencia completamente
frustrante

Leonardo: Pero, por otro lado, yo tambin me encontraba

molesto porque senta que mis planes eran bastante buenos
Susette: No puedo imaginar por qu tus planes fueron
rechazados por Schmidt
Leonardo: En realidad me molesta.
Susette: Seguro que s. Yo tambin estara molesta.
Leonardo: Tengo curiosidad por saber cul fue el problema, si con
los planes o conmigo.
Indirecta o Impropia
Leonardo: Bueno, estuvo aaah no fue la gran cosa.
-

Principio de Escucha Bidireccional

Desviacin: Leonardo: Dijo que no eran realistas y demasiado
complicados
de
llevar a cabo, y
Susette: En serio?
Reflexin: Susette: No creo que sea una prdida total, Leonardo.
Quiero
decir,
a
partir de lo que me has comentado, sobre
lo
que
comentaste
y
l coment, no creo que se pueda llegar a
una conclusin.
Sondeo Elaboracin: Susette: He visto tu trabajo antes,
Leonardo...
Qu
dijo
sobre ello?
Sondeo de Aclaracin: Susette: Quieres decir que no acept
ninguno de ellos?

2.- Cules aseveraciones de la conversacin fueron ms tiles? Cules

fueron menos tiles o cuales pudieron haber causado una actitud
defensiva o bloquear la conversacin?
-

Segn lo plasmado en la conversacin, Susette logr llevar con xito

el cambio de actitud (propia de la consultora) de Leonardo, entre los
principios que mejor utiliz fue el de la escucha bidireccional. El
sondeo de elaboracin cumpli el papel de abrir el panorama de la
situacin. Mientras que, el sondeo de aclaracin, ejerci el rol de
confirmar las afirmaciones de Leonardo durante el dialogo.
Finalmente, las ms importantes de todas es la Respuesta Reflexiva,
a travs de preguntas y afirmaciones de Susette, encaminaba a
Leonardo a intentar pensar en sus posibilidades de mejorar su
proyecto y la presentacin.
Sin embargo, Susette us solo una vez el Principio Disyuntivo para
cambiar el tema, en caso lo hubiera utilizado en ms ocasiones,
Leonardo hubiera percibido que no la escuchaba, impidindole
reflexionar ms all de los sentimientos de abatimiento.

3.- Si Usted fuera Coach de Susette, Qu hara para ayudarle a ser una
comunicadora de apoyo ms competente? De qu manera dara
coaching a Leonardo para qu pueda brindar ms apoyo, aun cuando
sea l quien enfrenta el problema?
-

En lo que respecta a Susette, quin encamino a Leonardo a una cita

con el jefe. Mejorara en el principio de Descripcin del
comportamiento. Usando tcnicas de sondeo (elaboracin) y de
desviacin con ms tacto para desarrollar las habilidades en el
couching y la consultora: Recuerdas cmo hiciste la presentacin?
Qu elementos utilizaste para el informe?, etc.
Con respecto a Leonardo, luego que pactar la cita con el jefe de la
empresa. Ayudara en aclarar los puntos especficos con respecto a lo
que necesita su jefe (siendo ms descriptivo, que evaluativo).
Entrenar el aspecto de ser un oyente o escucha activa, para mejorar
las invalidaciones que reciba por parte de su superior.

Caso 03: La compaa United Chemical Company es un gran productor

y distribuidor de productos qumicos, con cinco plantas de distribucin
en Estados Unidos. La principal en Baytown, Texas, no es slo una
planta de produccin, sino que tambin es el centro de investigacin e
ingeniera de la compaa. El grupo de diseo de procesos consiste en
ocho ingenieros varones y su supervisor, Max Kane. El grupo ha
trabajado en conjunto y de manera estable durante varios aos, y se
han desarrollado buenas relaciones entre todos los miembros. Cuando
la carga de trabajo comenz a aumentar, Max contrat a una nueva
ingeniera en diseo, Marquita Davis, recin graduada de postgrado de
una de las principales escuelas de ingeniera del pas.
Fases de anlisis del problema
Mejorar el contenido de los mensajes del problema expuesto.
Durante la reunin de desempeo por parte del lder informal
(Keeshaun), se pudo observar que viola algunos principios de la
comunicacin de apoyo.

Existe incongruencia de las emociones que le produce su colega

Marquita. Adems, valindose del principio indirecto y evaluacin
personal, rebaja la capacidad de Marquita.
Max, como directivo del rea, debi usar como respuesta de
desviamiento, de sondeo y de reflexin para llegar al punto de la
disconformidad de Keeshaun: Cmo describiras su trabajo? Qu
te hace pensar que el grupo dice lo que me manifiestas? Qu
crees que le debera recomendar? Sientes que se burla de ti, en
qu forma?, etc. As tambin, Max debi investigar con el resto del
grupo sobre la percepcin que tienen sobre Marquita.
Llegado el momento Max tendra un panorama ms claro para
llevar la reunin de desempeo con Marquita, recalcando en el
principio de Validacin y descripcin de los comportamientos para
mejorar la retroalimentacin negativa.
Fase de Solucin del Problema
Describir las soluciones, especificando las actividades (gestin de
recursos humanos).
En base a la comunicacin de apoyo, el principio Especfico y
Orientacin al problema, en conjunto brindar soluciones para
mejorar el conflicto: Qu sugerencias brindas para la integracin
de Marquita al rea? Qu actividades crees que ayuden a la
integracin de Marquita?, etc. El coordinador Max, junto con todo
el grupo elegir la factibilidad de las alternativas.
Fase de Solucin de Evaluacin
Implementar la entrevista de administracin personal respecto al
problema descrito. Esta fase el personal de rea pasar a una
retroalimentacin positiva o negativa sobre el proceso de
integracin de Marquita. Dentro de los principios ms crticos es el
de escucha bidireccional que Max deber entrenar para una mejor
respuesta a las Aseveraciones de sus colegas.

Caso 04: El gerente de una compaa Hal Byron, tiene que tomar una
decisin de las exigencias de una antigua y eficiente empleadora, Judy
Thomas, con respecto a un ascenso y goce de un aumento de su salario.

Evaluacin de desempeo
Hal debe apropiarse de las aseveraciones de Judy, usando trminos
personales para ir manejando la Respuesta Reflexiva encaminando a
las condiciones que plantea la empresa para el ascenso:

Hal: Muy bien, Sra. Judy, hemos comprobado que el ascenso

requiere de tener estas responsabilidades, adicionales a las que ya
ejerce actualmente, Qu piensa sobre eso?
Judy: La verdad, me he acostumbrado al departamento donde
estoy que tener que lidiar el trabajo con otras personas ya no
estoy para eso.
Hal: Me motiva su sinceridad, es propio de esta empresa manejar
el tiempo para dar respuestas a las necesidades
De esta forma se puede abordar el tema del ascenso, describir el
comportamiento y especificarlas, ayudan a aclarar el panorama que se
planteaba la Sra. Judy sobre Por qu otros ascienden y ella no?
El principio de Validacin y la comunicacin conjuntiva, ayudar a la
comunicacin de apoyo para la segunda exigencia de la Sra. Judy sobre
el aumento de su salario.
Judy: directivo Hal, sabe que en mis aos de trabajo estuve al
pendiente de la instruccin de los nuevos trabajadores, pero no
me he sentido reconocida por la misma empresa por esta labor
adicionar a mi trabajo.
Hal: Sra. Judy, tengo conocimiento de esa labor que hace con los
nuevos integrantes, tienen una capacidad para instruir particular,
y lo valoro. He comentado ese punto con el gerente de la empresa
y estamos prximos a una reunin para definir lo que Ud. est
exigiendo justamente.
Judy: Muy bien, gracias por el apoyo que me brinda.

Podemos concluir que toda comunicacin de apoyo est determinada

por principios, los cuales determinarn el xito del Couching y
Consultoria que se desarroll en las actividades no solo a nivel de una
empresa, si no a nivel de todo tipo de organizacin. Abrir un espacio
para la aplicacin es generar un xito en los objetivos trazados a nivel
grupal e individual.

UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS HISTRICOS SOCIALES Y EDUCACION

UNIDAD DE MAESTRIA

Mdulo II

Sistema de Comunicacin Humana

Docente

Dr. Maximiliano Plaza Quevedo

Alumno

Juan de Dios Carlos Alvarez Julca

Chiclayo, Diciembre del 2015