1

I.

INTRODUCCIN
Uno de los elementos esenciales en toda relacin de trabajo es la
remuneracin, la trascendencia de este tema ha requerido una
detallada y necesaria intervencin tanto legislativa y econmica para
poder

ser

regulado

adems

de

requerir

del

reconocimiento

constitucional e internacional de este derecho que no se limita solo a

convenios con la OIT si no que alcanza a instrumentos como la
declaracin universal de los derechos humanos en nuestro pas
tenemos el artculo 23 de la constitucin de 1933 en el que seala
que nadie est obligado a prestar trabajo sin retribucin mientras que
el

artculo

24

dice

que

el

trabajador

tiene

derecho

una

remuneracin equitativa y suficiente que procure para l y su familia

bien estar material
Como es posible darse cuenta la dimensin econmica recae
precisamente en el poder de compra y la demanda pues de los
salarios depende lo mencionado pero la composicin de este pasa por
un sueldo mnimo.

II.

REMUNERACIN

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La remuneracin, sueldo o salario es la accin de pagar a alguien por
un trabajo o servicio; dinero u otra cosa que se da para remunerar un
servicio.
CONCEPTO
Se entiende por remuneracin las contraprestaciones en dinero y las
adicionales en especies avalales en dinero que percibe el trabajador
del empleador por causa del Contrato de Trabajo.

Constituye remuneracin el ntegro de lo que el trabajador recibe por

sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o
denominacin que se le d, siempre que sea de su libre disposicin.
Tal concepto es aplicable para todo efecto legal, tanto para el clculo
y pago de los beneficios previstos en la presente Ley, cuanto para
impuestos, aportes y contribuciones de la seguridad social y similar
que gravan las remuneraciones, con la nica excepcin del impuesto
a la renta que se rige por sus propias normas.
La ley define la remuneracin como las sumas que recibe el
trabajador como contraprestacin por sus servicios, sin importar la
denominacin que se d a dichas sumas, siempre y cuando sean de
libre disposicin.

3
De lo

mencionado

se

puede apreciar que

las

caractersticas

principales de un concepto remunerativo son:

1. Su naturaleza retributiva (es algo que se da "por" el trabajo)
2. La libertad de disposicin (el trabajador es propietario de la
remuneracin)
3. La irrelevancia de la denominacin (el nombre que se le da al
concepto no determina

su naturaleza sino la realidad y las

condiciones de su percepcin).
III.

DIFERENCIA ENTRE REMUNERACIN EN DINERO Y EN ESPECIE

Remuneracin en dinero: modalidad remunerativa otorgada
en metlico o signo que lo represente; efectivo, cheque, abono
en cuenta.
Remuneracin en especie: modalidad remunerativa otorgada
mediante la entrega o el pago de bienes o servicios. Aquello
que

no

constituye

entrega

de metlico

directamente al

trabajador.
IV.

REMUNERACIN EN DINERO Y EN ESPECIE

La ley no establece un lmite para el pago de la remuneracin en
especie.
Convenio 95 de la OIT, no ratificado por Per, seala que
el pago de la remuneracin en especia slo debe ser parcial.

V.

No proscribe algunos tipos de pago en especie.

No especifica si el pago debe efectuarse en moneda de uso

comn o corriente en Per.

Deja a voluntad de las partes la eleccin del medio de pago.

GRUPOS DE PERCEPCIONES QUE NO SON CONSIDERADOS

REMUNERACIN
Condiciones de trabajo o indemnizaciones por los gastos
realizados como consecuencia de la actividad laboral.
Indemnizaciones por daos y perjuicios causados al trabajador
(traslados, suspensiones, despidos, etc.)
Liberalidades o regalos
Prestaciones sociales o asistenciales de carcter privado
Participacin de los trabajadores en los resultados econmicos
de las empresas

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Todo lo que no tenga relacin razonablemente directa con la
prestacin del servicio.

VI.

BASE LEGAL:
Constitucin Poltica del Per de 1993, Art. 24
Artculo 24.- Derechos del trabajador el trabajador tiene
derecho a una remuneracin equitativa y suficiente, que
procure, para l y su familia, el bienestar material y espiritual.
El pago de la remuneracin y de los beneficios sociales del

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trabajador tiene prioridad sobre cualquiera otra obligacin del
empleador. Las remuneraciones mnimas se regulan por el
Estado con participacin de las organizaciones representativas
de los trabajadores y de los empleadores.
Remuneracin en la Constitucin
La Constitucin impone una doble obligacin al legislador:
1. El trabajador tiene derecho a una remuneracin equitativa
y suficiente, que procure, para l y su familia, el bienestar
material y espiritual.
2. Las remuneraciones mnimas se regulan por el Estado con
participacin de las organizaciones representativas de los
trabajadores y de los empleadores.
Decreto Ley N 14222 de 23.10.1962
Artculo 1.- Toda persona que trabaja tiene derecho a una
remuneracin equitativa y satisfactoria, que le asegure, as
como a su familia, una existencia conforme a la dignidad
humana. No se podr pagar suma menor que el salario mnimo
vital que se establezca conforme a esta Ley, por el trabajo
efectivamente

realizado

en

la

jornada

mxima

legal

contractual por un trabajador no calificado; salario mnimo que

no debe confundirse con la retribucin de los trabajadores

VII.

especializados.
Decreto Supremo N 054-90-TR de 17.08.1990
Resolucin Ministerial N 091-92-TR de 03.04.1992
EVOLUCIN DE LA REMUNERACIN MNIMA VITAL EN EL PER
CONCEPTO
Se establece la remuneracin mnima mensual o vital que debe
percibir un trabajador por una jornada de ocho horas de trabajo, toma
un valor nico para todo el pas y este puede ser retribuido en forma
de dinero o especie al igual que se le debe otorgar todos los
beneficios de ley segn la Constitucin del ao 1993, la fija el Estado
con participacin de los trabajadores y empleadores.
1.1. AUMENTO DE LA REMUNERACIN MNIMA VITAL A S/.750

6
En el presente ao, el gobierno oficializ el aumento del salario
mnimo mediante la publicacin de un Decreto Supremo en el diario
El
Peruano.
Segn detalla la norma, se dispone incrementar en S/.75 la
Remuneracin Mnima Vital (RMV) de los trabajadores, con lo cual la
RMV pasa de S/.675 a S/.750.
Asimismo, seala que el aumento comenzar a regir desde el prximo
1 de junio y que ser el Ministerio de Trabajo la entidad que dicte las
normas que sean necesarias para la aplicacin de la citada
disposicin.
Segn estimaciones del Ministerio de Trabajo, el aumento del salario
mnimo beneficiar a unas 630 mil personas de manera directa, de los
cuales 25 mil corresponde al sector pblico y 605 mil al sector
privado.

VIII.

QU ES UNA POLTICA DE REMUNERACIONES?

El objetivo se enuncia muy simplemente. Se trata de atraer, retener y
motivar los asalariados que la empresa necesita.
Se menciona como una herramienta encasara para el adecuado
manejo de las remuneraciones las encuestas de mercado y se
menciona como una dificultad econmica el mercado de trabajo. Por
qu? La referencia al mercado de salarios y al mercado de trabajo es
ineludible. En pases con alto desempleo, en un tema vital. No

7
obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obras, que puede
desprenderse de una mirada fra de un ndice, esto puede tener una
diferente incidencia sobres las remuneraciones.

Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los nicos

efectos de explicar la idea antedicha.
o Personal de base (sin calificacin especfica): este personal
puede estar desocupado. Por lo tanto ser ms fcil para la
empresa

fijar

unilateralmente

la

remuneracin.

En

este

supuesto hay que tener en cuenta que si el personal ha pasado

un alto perodo de desempleo ser altamente probable que
necesite un fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo
para la tarea.
o Personal profesional

altamente

calificado:

este

personal

seguramente estar empleado y no afecta al ndice de

desempleo.
Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo
las empresas puedan pagar cualquier salario o pagara salarios bajos.
1.1. FUNCIN DEL REA COMPENSACIONES.
En base a lo explicado en el punto anterior, la funcin del rea de
compensaciones o la funcin de un rea de Recursos Humanos en

8
relacin a las remuneraciones del personal son el estudio y anlisis
de:

Debe

Salarios
Revisiones de salarios y polticas de beneficios
Informacin estadstica
asegurarse

el

pago

equitativo

dentro

de

la

compaa

mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin

y retencin del personal calificado.
La poltica retributiva debe objetivarse al mximo, por ello las
distintas herramientas que maneja el rea deben coadyuvar a
implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de las
mismas. La descripcin de puestos es la base de una poltica de
retribuciones. A partir de la misma es posible puntuar y valorar los
mismos.
La funcin de compensaciones se relaciona con todas las funciones
de recursos humanos pero tiene una directa vinculacin con dos de
ellas: la descripcin del puesto y la evaluacin de desempeo.
La remuneracin debe estar adems en estrecha relacin con el
contexto externo y con la situacin de la empresa, sus objetivos a
corto y mediano plazo y la cultura de la misma.
La confrontacin del esquema de remuneraciones de la compaa
tienes dos momentos claves en su comparacin con el mercado
externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y
cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo aconsejable es
realizar estas ltimas con alguna periodicidad para no sorprenderse
cuando ocurre el primero de los momentos clave.
A su vez, dentro del marco de la organizacin la remuneracin de un
individuo estar en relacin con su propia performance, pero siempre
dentro del marco de la misma organizacin. Es decir, que si una
persona ha tenido un desempeo muy bueno, su remuneracin estar
igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas compaas
no otorgaran beneficios extras como bonus o no consideran

9
eventuales aumentos a la nmina si no han tenido ganancias en el
ejercicio.
1.2. CMO

IMPLEMENTAR

UN

ESQUEMA

DE

REMUNERACIONES
Cuando una compaa no tiene un esquema de remuneraciones es
posible que tampoco tenga implementado otros procesos relativos al
rea. Los pasos a seguir son:
1. Realizar un anlisis y descripcin de puestos de la empresa o
del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de
remuneraciones. Muchas veces las compaas inician estas
tareas con algn sector para luego implementarlo en toda la
compaa.
2. Evaluar los

puestos

en

grado

de

importancia

para

la

organizacin. Es muy importante no engaarse con los nombres

de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos.
3. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las
distintas reas y funciones.
4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparacin con el
mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la
comparacin en s misma y evaluar la lgica de la evaluacin y
clasificacin que se hizo internamente de los puestos.
5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final
del trabajo.
Muchas compaas recurren a asesores externos para implementar
nuevos esquemas de remuneracin por dos razones igualmente
importantes: el consultor -en general- tienen ms conocimientos
tcnicos, est actualizado con las ltimas tendencias y posee ms
experiencia que la persona interna de Recursos Humanos. La segunda
razn es objetivar los procedimientos dando una imagen de seriedad
e imparcialidad al proceso.
Sacar del ncleo de la compaa la implementacin evita los ruidos
que ocasionar un nuevo sistema de remuneraciones.

10
1.3. REMUNERACIONES DENTRO DE UN ESQUEMA DE GESTIN
POR COMPETENCIAS
Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias
las remuneraciones deben tambin relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relacin con
remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben
implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de
competencias: descripcin de puestos, seleccin, evaluacin de
desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo
llegar a remunerar por competencias.
Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se
toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y
modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan
remuneraciones variables: ya se est remunerando por competencias.
De todos modos y adems de lo antedicho, si se evala por
competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la
remuneracin en base a competencias focaliza las caractersticas
individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo
que corresponde a esa posicin.
La remuneracin basada en la competencia significa que esa persona
debe

ser

recompensada

por

el

desarrollo

de

las

habilidades

interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonos de

remuneracin por habilidad por el desarrollo y la demostracin de
estas competencias.
Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o
implementan el mdulo de remuneraciones. En teora cuantas ms
altas

sean

sus

competencias

le

correspondera

una

mayor

compensacin.
Es

aconsejable

implementar

remuneracin

por

competencias

despus de varios ejercicios de valuacin de desempeo por

competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro,
es posible implementar compensacin por competencias con xito.

11
El salario es un componente ms del perfil. El mercado, por otra
parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos
empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentran
entre aquellos que tienen trabajo y que adems son tentados con
nuevas oportunidades con frecuencia.
Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y
salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus
precios de venta en un contexto cada vez ms competitivo.
En teora el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la
demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una
persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su
situacin laboral. La empresa, se supone tambin, tiene libertad para
contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como
ustedes sabrn si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la
demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y
empresa, se mueven como en un mercado clsico.
Pero an con limitaciones, las leyes de mercado operan tambin
sobre el mercado laboral. Cada empresa es nica pero pueden existir
otras que se le asemejen y a partir de all se puede generar la
movilidad.

IX.

CONCLUSIN
La remuneracin debe estar intrincadamente relacionada con el
personal y su rendimiento y con la visin y los valores empresariales
que respaldan su rendimiento. Dos de los factores ms importantes
que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la
organizacin -sus valores y cultura- y sus prcticas de gestin, que
incluyen la remuneracin.
Remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de
todos los conductores. Entendiendo por remunerar adecuadamente a
polticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la

12
empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado
clima interno.
La responsabilidad primaria de la funcin compensaciones es el
estudio

anlisis

de

salarios,

sus

revisiones

comparacin

estadstica con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo

dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en
reclutamiento, contratacin y retencin del personal capacitado.
Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea
tendr adems las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los
puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades as
como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos
para todos los distintos puestos de la organizacin.
Es muy importante recalcar un concepto que veremos repetidamente
al hablar remuneraciones: por un lado el pago equitativo y por otro
mantener la compaa competitiva.
Si partiramos del absurdo que para ser competitivos en materia de
remuneraciones de decide pagar salarios por sobre de mercado, ms
all de lo que la lgica nos indica como razonable, no cumpliramos
los dos conceptos, ya que pondramos en riesgo a la empresa de dejar
de ser competitiva comercialmente, En efecto, al pagar sueldos
excesivos, la ecuacin de costes la obligara a tener precios no
competitivos que la dejaran fuera del mercado y que eventualmente
podra hacerla quebrar. La gestin de Recursos Humanos se ve
muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente absurdas,
pero que en ocasiones hacen peligrar el negocio.
Para llevar a cabo las reas en relacin con las remuneraciones es
necesario contar con herramientas tales como:
Un programa para liquidacin de jornales y salarios, un sistema de
valuacin de puestos, ordenadores y el software necesario, encuestas
de mercado.
Esta es la funcin ms dura de recursos humanos y es indispensable
tener un buen manejo numrico para poder desempaarla.