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DIDICATORIA
A DIOS
Por brindarme la dicha de la
vida, y
la oportunidad de
A MIS PADRES
Isabel Paredes y Alejandro
Portilla
Por su invalorable sacrificio
y apoyo incondicional en mi
formacin profesional y
personal.
AGRADECIMIENTO
Dios
por
haberme
en
profesional,
mi
formacin
gracias
infinitamente.
A la Universidad Nacional
de Trujillo
Y
todos
los
docentes,
quienes me acompaaron en
2
su
orientacin
profesionalismo tico en la
adquisicin de conocimientos
y afianzando mi formacin
para el logro de mis objetivos,
que enmarcan un futuro en
donde sea partcipe en el
mejoramiento.
Autor
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin estuvo dirigido a elaborar y proponer un
Plan Estratgico, para mejorar la Gestin Institucional del Golf y Country Club
de Trujillo partiendo del ao 2011; se formul la siguiente pregunta: De qu
manera un Plan Estratgico permitir mejorar la Gestin Institucional del Golf y
Country Club de Trujillo. 2011- 2016? y como respuesta de solucin se formul
la siguiente hiptesis: Un Plan Estratgico permitir mejorar de manera efectiva
la Gestin Institucional del Golf y Country Club de Trujillo. Adems se utiliz el
diseo no experimental: descriptivo transeccional de una sola casilla.
Como instrumento de recoleccin de datos se formularon dos encuestas, la
primera consta de diecisis preguntas la segunda de diez preguntas, las cuales
se pusieron de manera aleatoria al personal (primera encuesta) y asociados
(segunda encuesta); tambin se utilizaron otros instrumentos de recoleccin de
datos como: entrevistas y observaciones.
De los resultados se obtuvo lo siguiente: la filosofa (visin, misin, valores y
cultura) de la institucin no est bien definida ni existe la difusin entre todos, al
3
obtener un alto porcentaje del personal y asociados, que tienen nada o poco
conocimiento de la filosofa, lo que origina que la institucin no tenga una base
slida de hacia dnde va ni que es lo que est haciendo. Tambin se puede
apreciar que la mayora de asociados se encuentran satisfechos con los
servicios prestados, y la mayora del personal tambin se encuentra satisfecho
con el ambiente y puesto de trabajo, indicndonos que se tienen que hacer
mejoras, con el fin de alcanzar un alto nivel de satisfaccin. Adems se observ
que es necesario elaborar un Plan Estratgico, para mejorar la Gestin
Institucional del Golf y Country Club de Trujillo.
Como consecuencia del trabajo de investigacin se concluy lo siguiente: El
Plan Estratgico del Golf y Country Club de Trujillo, mejorar su gestin
institucional, logrando una satisfaccin plena de los asociados y personal
permitiendo implantar una cultura comprometida y slida mediante una gestin
efectiva de largo plazo que le permitir crear un futuro propio. *
ABSTRACT
The present research was aimed to develop and propose a strategic plan to
improve the institutional management of "Golf and Country Club of Trujillo"
starting in 2011, was asked the question: How does a Strategic Plan will
improve Institutional management Golf and Country Club of Trujillo. 2011 2016? Solution and in response the following hypothesis was formulated: A
Strategic Plan will effectively improve the institutional management of "Golf and
Country Club of Trujillo". Also we used the non-experimental design: descriptive
- transeccional one box.
As data collection instrument was made two surveys, the first consisting of
sixteen questions the second of ten questions, which were randomly personnel
(first survey) and partners (second survey) also used other data gathering data
such as interviews and observations.
From the results obtained the following: philosophy (vision, mission, values and
culture) of the institution is not well defined and there is no dissemination to all,
to obtain a high percentage of staff and partners, who have little or no
** Palabras Claves: Plan Estratgico y Gestin Institucional
4
knowledge of philosophy, which causes the institution does not have a solid
foundation of where you are going or what they are doing. We also see that
most partners are satisfied with the services provided, and most of the staff is
also happy with the environment and workplace, indicating that improvements
must be made in order to achieve a high level satisfaction. It also noted the
need to develop a strategic plan for improving institutional management of "Golf
and Country Club of Trujillo".
As a result of the research is concluded: The Strategic Plan "Golf and Country
Club of Trujillo", improve institutional management, achieving a fulfillment of
allowing staff members and establish a culture committed and through a longterm effective management allowing you to create a future for themselves. *
NDCE
PRESENTACIN
DEDICATORIA I
AGRADECIMIENTO........................................................................................II
RESUMEN........................................................................................................III
ABSTRACT......................................................................................................IV
NDICE.............................................................................................................. V
CAPTULO I.....................................................................................................1
1. INTRODUCCIN.................................................................................2
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA................................................2
1.2.
ANTECEDENTES.........................................................................4
1.3.
1.4.
ENUNCIADO DE PROBLEMA......................................................5
1.5.
1.6.
HIPTESIS...................................................................................5
OBJETIVOS..................................................................................6
1.6.1. Objetivo general....................................................................6
1.6.2. Objetivos especficos............................................................6
CAPTULO II....................................................................................................7
2. MARCO TERICO..............................................................................8
2.1. DEFINICIN DE PLAN.................................................................8
2.2.
PLAN ESTRATGICO..................................................................9
2.2.1. DEFINICIN.........................................................................9
2.2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATGICO...............................11
2.2.3. POR QU LO HACEMOS?................................................11
2.2.4. QU CONTIENE EL PLAN ESTRATGICO?, A QU
PREGUNTAS RESPONDE?................................................11
2.2.5. PROCESO DEL PLAN ESTRATEGICO...............................12
A. MISIN, VISIN, VALORES Y CDIGO DE TICA.......13
B. EVALUACION EXTERNA................................................18
a) ANLISIS PESTEC...................................................19
C. EVALUACIN INTERNA..................................................22
Administracin/Gerencia (A)...............................22
6
Diferenciacin .....................................................27
Enfoque...............................................................27
b) ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS..........28
c) ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECIFICAS............29
d) ESTRATEGIAS INTERNAS.......................................29
F. DECISION Y ELECCION DE LAS ESTRATEGIAS.........32
a) Herramientas para la generacin y eleccin de
estrategias.................................................................33
2.3.
GESTIN INSTITUCIONAL.........................................................42
2.3.1. GESTIN..............................................................................42
2.3.2. GESTIN EFECTIVA...........................................................43
2.3.3. GESTIN DEPORTIVA........................................................45
2.3.4. GESTIN DE SERVICIOS...................................................48
2.3.5. LIDERAZGO ESTRATGICO..............................................50
CAPTULO III...................................................................................................51
3.1.
MATERIAL DE ESTUDIO..............................................................52
3.1.1...........................................................................................PO
BLACIN..............................................................................52
3.1.2...........................................................................................MU
ESTRA..................................................................................52
3.2.
MTODOS Y TCNICAS..............................................................54
3.2.1...........................................................................................M
TODOS.................................................................................54
3.2.2...........................................................................................T
CNICAS................................................................................54
3.3.
DISEO DE INVESTIGACIN.....................................................55
7
CAPTULO IV...................................................................................................56
4.1.
4.2.
F. FUERZAS COMPETITIVAS.............................................106
CAPTULO V....................................................................................................123
DISCUSIONES...........................................................................................124
CAPTULO VI...................................................................................................129
PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE
TRUJILLO........................................................................................................130
1. DIRECCIONAMIENTO Y OPCIONES ESTRATEGICAS...................130
1.1.
VISIN (Propuesta)......................................................................130
1.2.
MISIN (Propuesta)......................................................................130
1.3.
VALORES .....................................................................................130
1.4.
NORMAS Y POLTICAS...............................................................130
OBJETIVOS ESTRATGICOS.....................................................132
3.2.
ESTRATEGIAS.............................................................................132
PROGRAMA DE ACCIN.............................................................142
PRESUPUESTO...........................................................................147
CULTURA INSTITUCIONAL.........................................................148
4.4.
LIDERAZGO ESTRATGICO.......................................................150
CAPTULO VII..................................................................................................151
CONCLUSIONES.............................................................................................152
RECOMENDACIONES....................................................................................155
REFERENCIAS BIBLOGRFICAS.................................................................157
ANEXOS...........................................................................................................160
10
CAPTULO I
INTRODUCCIN
1. INTRODUCCIN
1.1.
por
ejemplo:
la
creciente
competencia
y/o
tendencias
Plan
estratgico
resulta
imprescindible
para
el
mejor
desarrollar
su
actividad
donde
estn
instaladas
las
amenazas
debilidades;
anticipando
su
futuro
ANTECEDENTES
Segn Marco de Lama (Tesis), Plan estratgico para mejorar la
Gestin en la Municipalidad Distrital de San Jacinto, concluy que la
institucin no conoce la misin, visn, ni posee valores compartidos,
por lo que es indispensable un Planeamiento estratgico, para que la
institucin pueda saber hacia dnde va y que est haciendo por el
beneficio de la sociedad.
Segn Chvez Santa (Tesis), Plan estratgico como instrumento
fundamental para el desarrollo institucional del Centro educativo
Particular Mis Capullos en la ciudad de Trujillo,
concluy que es
Justificacin prctica
Es necesario para el Golf y Country Club de Trujillo, contar con
un Plan Estratgico que le permitir establecer su visin, definir
su misin, planificar y determinar objetivos que influye
positivamente en el desempeo de la institucin, as como
tambin identificar donde estn las oportunidades para el mejor
aprovechamiento de sus fortalezas; de tal manera que permita
una gestin eficiente en el largo plazo garantizando el desarrollo
de la institucin.
Justificacin social
Mediante la elaboracin del Plan Estratgico, la institucin va
poder desarrollar gestin efectiva que permita brindar un
servicio de calidad no solamente a sus usuarios si no tambin a
la comunidad en general; as como tambin ofrecer una mejor
calidad de vida y trabajo para los miembros de la institucin.
1.4.
ENUNCIADO DE PROBLEMA
De qu manera un Plan Estratgico permitir mejorar la Gestin
Institucional del Golf y Country Club de Trujillo. 2011 - 2016?
VARIABLE INDEPENDIENTE
Plan Estratgico
VARIABLE DEPENDIENTE
Gestin Institucional del Golf y Country Club de Trujillo.
1.5.
HIPTESIS
1.6.
OBJETIVOS
1.6.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar y proponer un Plan Estratgico, para mejorar la
Gestin Institucional del Golf y Country Club de Trujillo, perodo
2011 - 2016
1.6.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
CAPTULO II
MARCO TERICO
7
2. MARCO TERICO
2.1. DEFINICIN DE PLAN
Plan, es una intencin o un proyecto. Se trata de un modelo
sistemtico que se elabora antes de realizar una accin, con el objetivo
de dirigirla y encauzarla.
Planear, es buscar estrategias que permitan a una organizacin
disear un futuro deseado. Usualmente se piensa que esto es
aplicable solo a organizaciones privadas, cuando es una poderosa
herramienta para todo tipo de organizaciones.
Planeamiento, es una funcin bsica de la gerencia, determina el
futuro deseado: es filmar una pelcula de lo que deseamos que
ocurra en la organizacin. Podemos decir grficamente que el
planeamiento, es el proceso que permite construir un puente entre: la
situacin actual y el futuro deseado1.
Figura N 1: PROCESO DEL PLANEAMIENTO
Situacin Actual
El futuro deseado
Diagnstico de la Situacin
Plan Estratgico
2.2.
PLAN ESTRATGICO
2.2.1. DEFINICIN
Es un documento en el que los responsables de una organizacin
(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva, etc.),
reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el
largo plazo.
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en
aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos
conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de
consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a
orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente 2.
Se consideran cuatro puntos de vista en el Plan Estratgico:
El Proceso
El Plan Estratgico es un proceso que se inicia con el
establecimiento
de
metas
organizacionales,
define
La Filosofa
El Plan Estratgico es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicacin para actuar con base en la
observacin del futuro, y una determinacin para planear
constante y sistemticamente como una parte integral de la
direccin. Adems, representa un proceso mental, un
ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
La Estructura
El Plan Estratgico es el esfuerzo sistemtico y ms o
menos formal de una compaa para establecer sus
propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica
las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y
propsitos bsicos de la compaa. 3
Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar
nuestra visin.
ESTRATGICO?,
A QU
PREGUNTAS RESPONDE?
12
Fuente: El autor
Visin
Misin
Valores
Cdigo de tica
a) VISIN
La visin de una organizacin es la definicin deseada de
su futuro, responde a la pregunta Qu queremos llegar
hacer? Implica un enfoque de largo plazo basado en una
precisa evaluacin de la situacin actual y futura de la
organizacin.
Generar una visin, implica entender la naturaleza del
negocio en el que est la organizacin, fijar un futuro
retador para s misma y tener la capacidad de difundirla
para que sirva de gua y de motivacin de los empleados.
Una visin bien definida (Collings & Porras 1994),
comprende dos partes:
trayectoria
de
cambio
sea
alcanzada
por
la
crecimiento creativo.
Diferenciar a la organizacin de todas las dems.
Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
Ser expresada con claridad para ser entendida por
todos.
Clientes-Consumidores-Usuarios
Productos: bienes o servicios
Mercados
Tecnologa
Objetivos de la organizacin:
crecimiento, y rentabilidad.
Filosofa de la organizacin.
Autoconcepto de la organizacin
Preocupacin por la imagen publica
supervivencia,
Simples y concisas.
Claras y solidas en contenido
Generadoras de entusiasmo para el futuro
16
organizacin.
Evidenciar la direccin de largo plazo.
c) VALORES
Los valores de una organizacin pueden ser considerados
como las polticas directrices ms importantes: norman
encauzan el desempeo de sus funcionarios, y constituyen
el patrn de actuacin que gua el proceso de toma de
decisiones. Los valores establecen la filosofa de la
organizacin el representar claramente sus creencias,
actitudes, tradiciones y su personalidad.
Los valores son indispensables para:
correcto e incorrecto.
La capacidad de entender lo correcto e incorrecto
Lo
bueno
lo
correcto,
segn
las
reglas
d) CDIGO DE TICA
Cada organizacin tiene la responsabilidad de crear un
ambiente que fomente la correcta toma de decisiones
mediante la institucionalizacin de la tica. Esto implica
aplicar e integrar los conceptos ticos a las acciones
diarias. Por ello, cada organizacin debe redactar un
cdigo de tica, donde establezcan un sistema de
principios acordados de la buena conducta y del buen vivir,
que norme el accionar de sus empleados y sea una forma
de mostrar a los constituyentes y comunidad vinculada que
se cuenta con un patrn de accionar claro y conocidos por
todos. El cdigo de tica es donde se afirman los valores
de la organizacin, donde se establece el consenso minino
sobre lo tico, y donde se enfatizan los principios de la
organizacin. El cdigo de tica debe establecer las
conductas deseadas y las conductas indeseadas, debe
explicitar los deberes y derechos. El cdigo de tica debe
ser el referente para la actuacin de todos los miembros de
la organizacin, genera el clima tico; es una herramienta
empresarial imprescindible para la creacin de una cultura
organizacional solida. 6
B. EVALUACIN EXTERNA
En el contexto actual, la frontera que divide lo nacional de lo
extranjero solo existe fsicamente pero ya no comercialmente.
Ya no se habla de proveedores nacionales y forneos, solo se
habla de proveedores; no existe clientes locales y extranjeros,
solo se definen como clientes; no se hace alusin a una
competencia nacional o internacional, se hace referencia a un
entorno nico, y este es el que tiene influencia en la
6Op. Cit. (2008): P.P. 59-70
18
ENTORNO
ANLISIS PESTE
M. EFE
M. PC
ANALISIS COMPETIDORES
C
MERCADOS
GERENCIA
PRODUCTOS
EXITOSA
La competencia
aspectos muy definidos, y de naturaleza diversa (econmicos
EN
La Demanda
polticos, social, etc.), que impactan sobre la organizacin.
(Consumidores)
a) ANLISIS
PESTEC
Fuente: D'ALESSIO
F., El proceso
estratgico,
La evaluacin externa, denominada tambin auditora
externa de la gestin estratgica est enfocada hacia la
exploracin del entorno y el anlisis de la industria. Este
procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y
eventos que estn ms all del control inmediato de la
firma.
El propsito de esta auditora es ofrecer informacin
relevante a los gerentes para iniciar el proceso conducente
7 IDEM. P.P. 113-147
19
20
FUERZAS POLTICAS
FUERZAS
FUERZAS SOCIALES,
GUBERNAMENTALES
ECONMICAS Y
CULTURALES Y
Y LEGALES
FINANCIERAS
DEMOGRAFICAS
Regulaciones gubernamentales
Legislacin laboral
Corrupcin
Relaciones con organismos
pblicos
Presupuestos gubernamentales
Leyes
Poder adquisitivo
Costo de mano de obra
Acuerdos de integracin y
cooperacin
FACTORES EXTERNOS
FUERZAS
TECNOLOGICAS Y
FUERZAS
CIENTIFICAS
COMPETITIVAS
Fuente: El autor
FUERZAS
ECOLOGICAS Y
AMBIENTALES
Proteccin del medio ambiente
Cultura de reciclaje
21
Participacin en el mercado
Eficiencia de sus comunicaciones
Capacidad productiva
Actividades de investigacin y
desarrollo
Calidad de su personal
Imagen
de
las
condiciones
competitivas
estratgica
la
posicin
de
una
De
acuerdo
Porter
(1980),
la
matriz del
PC de
identifica
los principales
Fuente: D'ALESSIO F., El procesoLa
Estratgico
(Tomado
de Portera - 1980)
competidores de la organizacin, sus fortalezas y
debilidades con relacin a la posicin estratgica
de una organizacin modelo, y a una organizacin
determinada como muestra. El propsito de esta
22
en
el
posicionamiento
de
los
evaluacin
interna
est
enfocada
encontrar
en
Las
toda
principales
areas
organizacin
que
funcionales
deben
ser
Administracin/Gerencia (A)
La Gerencia es la encarga de manejar los aspectos
operacionales y estratgicos, as como definir el
rumbo y las estrategias de la organizacin.
Marketing,
entendido
como
la
orientacin
23
estableciendo
las
relaciones
que
la
ejecucin
de
los
procesos
sptimo
elemento
que
debe
ser
revisado
24
o Conseguir
automatizaciones
sistemas
modernos de gestin. 8
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es
un modelo terico que permite describir el desarrollo de
las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado
por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
La cadena de valor consta de 2 tipos de actividades:
posibles,
as
como
pensando
en
las
permitan
la
organizacin
superar
la
COSTOS
LIDERAZGO
AMPLIO
CALIDAD
DIFERENCIACIN
EN
ALCANCE
COSTOS
ANGOSTO
ENFOQUE
ENFOQUE
EN
EN
COSTOS
DIFERENCIACIN
DEL
MERCADO
Diferenciacin,
competencias
si
la
distintivas
organizacin
y
es
posee
relativamente
competencias
distintivas
de
la
geogrfico
lnea
de
productos,
alcanzar
la
visin
establecida
son
INTENSIVAS
Integracin horizontal
Penetracin en el mercado
Desarrollo de mercados
DIVERSIFICACION
Desarrollo de productos
Diversificacin Concntrica
Diversificacin conglomerada
DEFENSIVAS
Diversificacin horizontal
Aventura conjunta
Atrincheramiento/Reduccin
Desposeimiento/Desinversin
Liquidacin
2. Modalidades estratgicas
Alianzas
estratgicas
Aventura conjunta
Fusin
-Fusin horizontal
Adquisiciones
-Fusin conglomerada
-Adquisicin horizontal -Adquisicin
-Fusin vertical
d) ESTRATEGIAS INTERNAS
Las estrategias internas son las que se desarrollan al
interior de la organizacin con el fin de prepararla para
desarrollar estrategias externas con mayor probabilidad de
xito. La evaluacin interna ayuda a visualizar las
estrategias internas que mejoren las debilidades de la
organizacin
poder
hacer
uso
intensivo
de
las
Facilitadores
Referenciacin (Benchmarking)
Tercerizacin (Outsourcing)
Tecnologa de la Informacin (IT)
Tecnologas de la Comunicacin (CT)
Control Estadstico de Procesos
Tecnologas Emergentes
Downsizing
Rightsizing
Gerencia de Procesos
La gerencia de procesos cambia el paradigma
gerencial al contar con un ente medible, el cual se
disea, se mejora, y se redisea si las mejoras no
incrementa la productividad. La organizacin es un
conjunto de procesos con proveedores, externos e
internos, y consumidores/clientes, igualmente externo
e interno. Los sistemas de medicin y comparacin
que se establezcan ayudaran medir su productividad
y as su posible mejoramiento o rediseo, para
hacerlos ms competitivos.
Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos
(TQM)
La calidad total esta en el mejoramiento continuo de
los procesos. Las gerencias deben buscar formas
innovadoras de incrementar la
30
productividad de las
La
calidad
Total
es
sin
lugar
de
procesos
para
alcanzar
mejoras
rapidez.
Turnaround/Downsing/Rightzing
Son estrategias que se desarrollan para reducir el
tamao de la organizacin, muchas veces, como
resultado de hacer crecido circunstancialmente, o de
tratar de alcanzar un tamao adecuado, o finalmente,
de hacer una reconversin o una reestructura
gerencial para comenzar de nuevo.
Referenciacin (Benchmarking)
El Benchmarking es un proceso sistemtico continuo
para evaluar productos, servicios y procesos de
trabajos de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales. Las
Ventajas del Benchmarking son: Aprender de los
mejores del mundo, tener referencias altas de
comparacin
para
31
mejorar, es un proceso
de
investigacin
permanente,
una
herramienta
que
considera
outsourcing
determinadas
areas
la
internalizacin
funcionales
de
(publicidad,
de
informacin
comunicaciones
(TIC/ICT)
Las tecnologas de informacin han variado tanto y
evolucionado en los ltimos aos que presentan
ayuda insospechada. Se est en las autopistas de la
informacin, conectados con el mundo en fracciones
de segundo, navegando por internet, el e-business, ecommerce, y el e-managament. Se debe usar
tecnologas pero se debe usar bien. 11
son:
la
etapa
de
entrada
(insumos),
MD
de
MFODA
emparejamiento (proceso),
y de salida (productos), siendo
MEFE
MCPE
MPEYEA
esta ultima la de decisin.
La primera etapa proporciona los
MPC
MBCG
Insumos
11 IDEM. P.P 227-255
MGE
32
Proceso
Fuente: El Autor
MR
ME
Productos
Leyenda:
MEFE: Matriz de evaluacin de factores externos
MPC: Matriz del perfil competitivo
MEFI: Matriz de evaluacin de los factores internos
MFODA: Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas
MPEYEA: Matriz de la posicin y estratgica y evaluacin de la accin.
MBCG: Matriz Boston Consulting Group
MIE: Matriz interna - externa
MGE: Matriz de la gran estrategia
MD: Matriz de decisin
MCPE: Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
MR: Matriz de Rumelt
a) Herramientas
para
la
generacin
eleccin
de
estrategias
de
anlisis
situacional.
Exige
un
oportunidades
(FO),
debilidades
33
Anlisis
Interno
Anlisis
externo
OPORTUNIDADES-O
Liste las Oportunidades
1.
2.
3.
4.
AMENAZAS-A
Liste las amenazas
1.
2.
3.
4.
ESTRATEGIAS-FO
Use las fortalezas para
sacar ventaja de las
oportunidades
DEBILIDADES-D
Liste las debilidades
Explote
ESTRATEGIAS-DO
Mejore las debilidades para
sacar ventaja de las
oportunidades
Busque
ESTRATEGIAS-FA
Usar las Fortalezas para
neutralizar las amenazas
ESTRATEGIAS-DA
Mejore las debilidades
y evite las amenaza
Confronte
Evite
la accin
Factores relativos a la organizacin
(FI)
organizacin (fortaleza
financiera
y ventaja competitiva)
DEFENSIVO
COMPETITIVO
en extremos de alto y bajo que forman un marco de
cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una postura
estratgica
bsica: agresiva,
conservadora, defensiva,
Estabilidad
del entorno
o competitiva. El (EE)
resultado
Bajode esta matriz indica la
postura estratgica mas apropiad para la organizacin.
34
Fuente: D'ALESSIO F., El proceso Estratgico
POSICIN ESTRATGICA
EXTERNA
Tasa de inflacin
Apalancamiento
Variabilidad de la demanda
Liquidez
Capital de trabajo
Elasticidad de la demanda
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de la capacidad de la
Aprovechamiento de recursos
competencia
Intensidad de capital
Conocimientos tecnolgicos
Productividad, aprovechamiento de
distribuidores
la capacidad
35
Rowe
et
al.
(1994)
presentan
las
estrategias
36
CONSERVADOR
AGRESIVO
La organizacin puede hacer algunas cosas mejor que sus competidores y captura ciertos
mercados.debe explorar su posicin favorable.
La organizacin
Diversificacin concntrica.
Integracin vertical.
Diversificacin conglomerada.
Concentracin.
Diversificacin global.
ESTRATEGIAS
Reduccin agresiva en costos.
Statu quo
ESTRATEGIAS
Liderazgo
en costos
Control
estricto de costos.
Grupos especficos de compradores para lnea de productos por areas geogrficas.
Enfoque
(VC)
(FI)
COMPETITIVO
DEFENSIVO
La organizacin
La organizacin debe buscar la supervivencia y salir de la situacin
critica. puede hacer cosas mejor que sus competidores.
Fusin concntrica.
Reduccin de costos.
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
Fusin conglomerada.
Atrincheramiento.
ESTRATEGIAS
Desposeimiento.
Diferenciacin
Liquidacin.
Fusin.
(EE)
Cosecha Productos.
Fuente: D'ALESSIO F., El proceso Estratgico
Reconversin.
Productos nicos en diseo, marca, calidad, y valo
37
en
industrias
diferentes,
requiriendo
38
Estrategias a seguir:
o Estrella,
estrategias
de
integracin
hacia
estrategias
intensivas
Fuente: D'ALESSIO
El proceso
Estratgico
REGIONES,F.,
CELDAS
Y ESTRATEGIAS
EN LA MATRIZ IE
REGION
CELDAS
I, II, IV
PRESCRIPCION
Crecer y construir
39
ESTRATEGIAS
Intensivas, Integracin
2
3
Penetracin en el mercado
III, V, VII
VI, IX, VII
Retener y mantener
Desarrollo de productos
Cosechar y desinvertir Defensivas
crecimiento
lento;
cuadrante
IV,
posicin
40
CUADRANTE I
Desarrollo de mercados
Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Desarrollo de productos
Integracin horizontal
Desposeimiento
Liquidacin
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica
CUADRANTE III
CUADRANTE IV
Atrincheramiento
Diversificacin concntrica
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin horizontal
Diversificacin conglomerada
Diversificacin conglomerada
Aventura conjunta
Desposeimiento
Liquidacin
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Fuente: D'ALESSIO F., El proceso Estratgico
41
retenidas
no
deben
ser
genricas
MATRIZ
42
43
2.3.
GESTIN INSTITUCIONAL
2.3.1. GESTIN
Dentro
de
esta
planificacin
debemos
contar
con
PRODUCTIVIDAD
Es la relacin entre los productos totales obtenidos y los
recursos totales consumidos.
EFECTIVIDAD
Es la relacin entre los resultados logrados y los que nos
propusimos
previamente
da
cuenta
del
grado
de
EFICIENCIA
Es la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la
cantidad de recursos que se haba estimado o programado
utilizar
EFICACIA
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que
entregamos o del servicio que prestamos. No basta producir
con 100% de efectividad, sino que los productos o servicios
sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los
44
La gestin empresarial
efectiva,
es
administrar
45
en
cada
miembro
de
la
gestin;
proporcionar
para
que
cumplan
con
las
normas
de
47
Deportivas
48
Deportivas
gerente son:
Organizacin,
Establecer
unidades
adecuadas
Gestin,
Saber organizarse
Aprender a controlar el tiempo o programar actividades
Evitar el papeleo inutil
Organizar archivos y expedientes en curso
Entender el liderazgo y saber como ser lider
Entender la funcion de mando
Saber como seleccionar colaboradores
Consolidar un equipo de trabajo
Establecer un buen sistema de comunicacin organizativa
Coordinar adecudamente las relaciones publicas
Mantener alta la moral en el trabajo y favorecer un
ambiente de identidad dentro de la organizacin
49
El
paquete
consiste
de
las
siguientes
cinco
caractersticas:
Factibilidad de Soporte, que es el recurso fsico que debe
estar en sitio antes de ofertar el servicio
13 Rubn Acosta, Gestin y Administracin de Organizaciones Deportivas
(2005), PP. 83 - 213
50
intrnsecas de un servicio.
Servicios Implcitos, beneficios
consumidor
puede
sentir
psicolgicos
solo
vagamente
que
el
las
52
CAPTULO III
MATERIAL DE
ESTUDIO, MTODOS,
TCNICAS Y DISEO
DE INVESTIGACIN
53
3.1.
MATERIAL DE ESTUDIO
3.1.3.
POBLACIN
ASOCIADOS
ASOCIADOS
SEGN
MODALIDAD DE AFILIACIN
DESCRIPCIN
Asociado Activo
Asociado
Corporativo
Asociado Activo no
Cotizante
TOTAL
ASOCIADOS
TRABAJADORES
MUESTRA
Donde:
54
Z2
P
q
e2
=
=
=
=
ASOCIADOS
1.962 x 0.5 x 0.5 x 1890
n = 348 Asociado
Reajustando
n=
348
1+
348
1890
n=
294 Asociados
Asociados.
TRABAJADORES
n = 113 Trabajadores
153.6641.3579
Reajustando
113
1+
113
160
n = 66 Trabajadores
55
Trabajadores.
3.2.
MTODOS Y TCNICAS
3.2.3.
MTODOS
Mtodo analtico
informacin
recopilada
para
establecer
finalmente
los
resultados
3.2.4.
TCNICAS
Encuestas
Entrevistas
56
Observaciones
3.2.5.
INSTRUMENTOS
Cuestionarios de preguntas
3.3.
Cuaderno de notas
DISEO DE INVESTIGACIN
O1,O2
Donde:
M = Representa la muestra de los asociados y
trabajadores del Golf y Country Club de Trujillo
57
58
CAPTULO
IV
RESULTAD
OS
59
4.1.
EDA
D
Menor
es de
20
Aos
21-30
31-40
41-50
Mayor
es de
50
Aos
TOTA
L
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicacin de
encuestas - Abril 2012
Menores de 20 Aos
17%
12%
21-30 Aos
31-40 Aos
20%
22%
Mayores de 50 Aos
60
30%
61
GNE
RO
MASC
ULIN
O
FEME
NINO
TOTA
L
47%
MASCULINO
62
53%
FEMENINO
ARE
A
LOGIS
TICA
ALMA
CEN
SISTE
MAS
CONT
ABILI
DAD
SERVI
CIOS
MANT
ENIMI
ENTO
63
SALU
D
-ENFE
RMER
IA
DEPO
RTES
TOTA
L
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
23%
17%
10%
VI
C
M
ER
IO
IA
3%
NF
E
EM
AS
SA
LU
D
-E
SI
ST
G
IS
TI
C
LO
3%
SE
3%
3%
64
DESC
RIPCI
ON
Meno
ra1
ao
De 1
a5
aos
De 5
a 10
aos
Mayor
a 10
aos
TOTA
L
65
22%
Mayor a 10 aos
37%
De 5 a 10 aos
27%
De 1 a 5 aos
15%
Menor a 1 ao
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
66
DESCR
IPCIN
Importa
nte
para la
instituci
n
Activa y
desafia
nte
Repetiti
va
TOTAL
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicacin de encuestas -
Abril 2012
Repetitiva ; 22%
67
; 63%
68
DESC
RIPCI
ON
Total
mente
satisf
echo
Mode
rada
mente
Satisf
echo
Satisf
echo
Insati
sfech
o
TOTA
L
69
o
In
sa
t
is
fe
ch
ch
o
is
fe
M
od
er
ad
lm
en
To
ta
7%
am
en
te
te
sa
Sa
t
tis
fe
is
fe
ch
o
ch
o
8%
Sa
t
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
DESC
RIPCI
N
SI
NO
TOTA
L
71
45%
55%
72
73
deporte
Porque a mi rea de trabajo no le dan la importancia
inmediato
Tenemos buen dialogo
74
DESC
RIPCI
N
Muy
buena
Buen
a
Regul
ar
Mala
Muy
mala
TOTA
L
75
23%
17%
20%
10%
0%
0%
0%
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy mala
DESC
RIPCI
N
Siem
pre
Algun
as
veces
Muy
pocas
veces
Nunc
a
TOTA
L
77
7%
15%
23%
55%
Siempre
Muy pocas veces
78
Algunas veces
Nunca
79
DESC
RIPCI
N
Siem
pre
Algun
as
veces
Muy
pocas
veces
Nunc
a
TOTA
L
80
28%
25%
43%
Siempre
Muy pocas veces
81
Algunas veces
Nunca
82
DESC
RIPCI
N
Muy
buena
Buen
a
Regul
ar
Mala
Muy
mala
TOTA
L
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicacin de
encuestas - Abril 2012
83
60%
50%
40%
30%
23%
22%
20%
10%
2%
0%
Muy buena
Buena
84
Regular
Mala
Muy0%
mala
DESC
RIPCI
N
Muy
buena
Buen
a
Regul
ar
Mala
Muy
mala
TOTA
L
85
47%
27%
18%
5%
Muy buena
Buena
Regular
Mala
3%
Muy mala
87
DESC
RIPCI
ON
SI
NO
MUY
POC
O
TOTA
L
Elabo
rada
por el
autor
Fuente: Aplicacin de
encuestas - Abril 2012
88
20%
57%
23%
SI
NO
MUY POCO
89
DESC
RIPCI
ON
SI
NO
MUY
POC
O
TOTA
L
90
MUY POCO
15%
NO
27%
SI
0%
10%
91
20%
30%
40%
50%
92
de calidad
Que seguir siendo el mejor club como lo es ahora
Mejorar y crecer - Mejorar-ampliar el inmueble albergar a mas
autos.
Un club ms moderno
Mejores ambientes para el personal-Con un gran cambio con
administrativa.
Ser uno de los mejores club del Per
Mejorar mas el deporte
Los mejores deportistas a nivel nacional y el mejor servicio
para el socio.
institucional y comunitario
Brindar un servicio de calidad
93
deportes
La misin es brindar un servicio de calidad a los socios y
seguros
La misin del club es claro en cuanto al desarrollo de las
distintas academias deportistas peor en cuanto a tpico de
enfermera creo que ni ellos mismo saben cul es la
importancia de su desarrollo.
Mantener la calidad ofrecida a los socios del club
Que los socios e hijos de socios estn plenamente
94
95
Fuente: Aplicacin de
encuestas - Abril 2012
17%
16%
16%
13%
14%
11%
12%
10%
10%
8%
9%
7%
6%
6%
6%
3%
4%
2%
96
al
id
ad
Pu
nt
u
So
lid
ad
rid
ad
ni
n
U
ac
io
n
Co
la
bo
r
Re
sp
et
o
0%
97
DESC
RIPCI
N
SI
NO
TOTA
L
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicacin de
encuestas - Abril 2012
8%
SI
NO
92%
98
99
DESC
RIPCI
N
Infrae
struct
ura
Public
idad
Gesti
n
Perso
nal
Otros
TOTA
L
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicacin de
encuestas - Abril 2012
100
21%
20%
17%
20%
15%
10%
3%
5%
0%
Infraestructura Publicidad
101
Gestin
Personal
Otros
EDAD
SOCIOS JOVENES
(26-34 AOS)
SOCIOS MAYORES
(35 - 50 AOS)
SOCIOS DE EDAD
AVANZADA (>50
AOS)
TOTAL
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicacin de encuestas - Abril 2012
102
40%
28%
(>
50
IO
S
SO
C
ED
IO
S
AD
JO
VE
NE
S
AV
AN
ZA
D
(2
634
A
O
S)
A
O
S)
32%
SO
C
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
40% son socios mayores (entre 33 a 50 aos), el 32% son socios
103
104
GNERO
MASCULINO
FEMENINO
TOTAL
105
MASCULINO
54%
106
FEMENINO
46%
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
54% son del gnero femenino y el 46% son del gnero masculino.
107
CLASES DE
ASOCIADO
S
Asociado
Activo
Asociado
Corporativo
Asociado No
Cotizante
TOTAL
108
2% 4%
Asociado Activo
Asociado Corporativo
94%
109
Asociado No Cotizante
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
94% estn afiliados en la condicin de Asociado Activo, el 4% en la
condicin de Asociado No Cotizante (Viudas (os)) y el 2% en la condicin
de Asociado Corporativo.
110
ACTIVIDAD
Deportivas
Sociales
Servicios
(restaurant,
Esparcimiento)
TOTAL
nt
,e
sp
ar
ci
m
ie
nt
o)
al
es
ep
So
ci
or
tiv
a
rv
ic
io
(re
st
au
ra
Se
111
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
42% participa ms en la actividad Deportiva, el 31% en la Social y el 28%
en otros (servicios, restaurant y esparcimiento).
112
113
* a) Muy Satisfecho
d) Indiferente
b) Satisfecho
c) Nada Satisfecho
120%
6%
7%
100%
4%
6%
15%
31%
3%
22%
80%
INDIFERENTE
60%
57%
NADA SATISFECHO
64%
SATISFECHO
MUY SATISFECHO
46%
53%
40%
20%
24%
21%
29%
12%
0%
DEPORTIVO
SOCIAL
114
SERVICIO
ATENCION
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados con
respecto a la actividad Deportiva el 57% est satisfecho, en lo social el
64% est satisfecho y en el servicio el 53% est satisfecho y la atencin
al usurario el 74% est satisfecho. En la actividad que tiene mayor
porcentaje de estar muy satisfecho es en la Atencin al usurario y en la de
menor porcentaje es el servicio que tiene un 12 % de Nada satisfecho.
DESCRIPCI
N
Muy buena
Buena
Regular
Mala
TOTAL
115
18%
44%
37%
Muy buena
116
Buena
Regular
Mala
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
44% opina que la infraestructura es muy buena, un 37% que es Buena, el
18% que es regular y el 0% que es mala,
117
50%
33%
17%
SI
NO
118
Muy poco
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
50% conoce muy poco la visin, misin y valores del club, el 33% tiene
conocimiento y el 17% no tiene conocimiento.
119
MISION
Crear un ambiente seguro agradable para los asociados, con una optima
calidad de servicio
brindar un excelente servicio
VALORES:
120
15%
14%
14%
9%
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
24% considera que el club debe poseer como principal valor el respeto,
seguidamente la honradez, la integridad, la atencin, la humildad, la
amabilidad, colaboracin, solidaridad y finalmente con un 1% la humildad.
121
ild
ad
1%
Hu
m
So
lid
ar
id
ad
ac
i
n
ol
ab
or
ab
ilid
ad
Am
At
en
ci
n
In
te
gr
id
ad
2%
Ho
nr
ad
ez
es
pe
to
25%
20%
15%
10%
5%
0%
DESCRIPCI
ON
SI
NO
TOTAL
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicacin de encuestas Abril 2012
18%
SI
NO
82%
122
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
82% considera que si se debera mejorar algunos aspectos y el 18%
respondieron que no.
123
DESCRIPCI
ON
Infraestructur
a
Publicidad
Gestin
Personal
Otros
TOTAL
30%
23%
25%
20%
20%
20%
15%
10%
10%
5%
0%
Infraestructura Publicidad
124
Gestin
Personal
Otros
De los 294 asociados del Golf y Country Club, que fueron encuestados
un 27% considera que se debera mejorar el factor Gestin, el 23%
considera el factor publicidad, el 20% el factor infraestructura y otros
factores (Atencin al asociados) y el 10% el factor personal.
125
4.2.
del
crecimiento
de
la
actividad
domstica,
GRFICO N 1
2012-2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de Reserva del Per, Pg. 38
128
c. Regulaciones gubernamentales
en los siguientes dos aos de 7% del PBI a 6.9% del PBI. Por el
contrario, la recaudacin por concepto del Impuesto General a las
Ventas (IGV) crecera de 8.4% del PBI a 8.5% del PBI entre el
2012 y el 2014.
Precisamente
para
incrementar
la
recaudacin,
el
contrabando,
la
subvaluacin
racionalizando
las
17
d. Legislacin laboral
Comisin de expertos entreg proyecto de Ley General del
Trabajo
El
Segn detalla la
e. Corrupcin
Defensora
del
Pueblo,
la
poblacin
desaprueba
las
El Per es
una
repblica
democrtica,
social,
Trujillo:
Identifican
zonas
con
mayor
ndice
delincuencial
llegar
realizar
sus
delitos
cerca
al
club
GRFICO N 2
Fuente: INEI
135
GRFICO N3
2012-2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de Reserva del Per, Pg. 20
recopila
proyecciones
de
los
ms
reconocidos
analistas
136
b. Ingreso Per Cpita
necesidades
sociales,
recreativas,
siga
GRFICO N 5:
d. Inversin
(Expresado en %)
120
18.50
21.50
80
37.20
23.20
27.10
13.40
46.00
36.10
41.60
18.30
36
31.60
36.40
39.20
42.80
32.10
41
34.40
21.90
7.00
1.30
8.40
1.70
7.30
2.20
7.70
0.60
142
15.40
5.20
17
11.90
2.10
4
0
ur
a
25.70
Pi
h
An
ca
s
20.60
Li
m
a
6.60
0.60
10.70
3.60
28.60
21.60
rta
d
20
27.70
be
28.40
Li
40
aj
am
ar
ca
60
33.90
La
100
destinos
a.
Huawei, anunci el
Internet
Redes Sociales
Representa
una
oportunidad,
debido
al
fuerte
Per, Gerente del Segat inform que niveles de smog son muy
altos, La contaminacin del aire puede acarrear infecciones de
vas respiratorias altas generando asma y una serie de alergias
respiratorias, rinitis, faringitis, rinofaringitis y amigdalitis. Y en las
vas respiratorias bajas pueden provocar neumona, bronquitis,
fibrosis pulmonar e incluso cncer. Segn el Servicio de Gestin
Ambiental de Trujillo en toda la ciudad circulan ms de 19 mil
taxis, pero solo en el centro histrico transitan alrededor de 10 mil.
Esto agrava la contaminacin del aire en Trujillo. 32
las
regiones
departamentos
tener
mayor
AMENAZAS
Corrupcin
Mayor grado de
delincuencia
Vulnerable a sismo de
mayor magnitud
Creacin de centros
recreaciones y
deportivos
TOTAL
invitados.
El Club posee prestigio para los asociados y poblacin.
b. PROVEEDORES
El Golf y Country club de Trujillo requiere de proveedores
para el servicio de: Restaurant y Esparcimiento (Comedor
Principal,
Mirador,
Snak,
Cabaa,
Cafetera),
Sauna,
149
matrimonios,
Asociacin
de
brindis,
Criadores
cumpleaos,
y
etc.,
Propietarios
de
personas
Restaurant y Esparcimiento, tenemos Complejo
Turstico
El
Restaurante
Mirador
S.A.C,
Sol
Trujillo,
y
Fiesta
Don
Isaac
Restaurant
Futbol, Gimnasio (Bailec y Maquinas), FrontnSquash, Yoga, Judo, Vley, entre los principales
competidores
tenemos,
Academia
Berendson,
e. SERVICIOS SUSTITUTOS
No hay servicios sustitutos, que brinde el servicio que
brinda un club social y deportivo.
151
PROVEEDORES:
cipal, Snak, Cabaa, Cafetera, sauna, academias deportivas y para las oficinas administrativas .
COMPETIDORES POTENCIALES:
Ninguna Amenaza
Fuente: El Autor
USUARIOS:
Asociados
CUADRO activos,
N2: FACTORES
CLAVES
DE XITO
corporativos
y asociados
activo no cotizante (Viuda (o)), pertenecen a u
FA
152
COMPETIDORES DIRECTO:
SERVICIOS
SUSTITUTOS
Club Libertad
Ninguna amenaza
COMPETIDORES INDIRECTOS:
CT
R
C
Asociacin de Criadores y Propietarios de Caballos de Paso
Club Central
OR
ES
C
Complejo Turstico
El Mirador Trujillo, Don Isaac Restaurante
S.A.C, Sol y
Fie
ni
ni
CL
AV
ES
1. Infraestructura
2. Uso de tecnologa de
punta
3. Inversin de capital
4. Diferenciacin del
servicio
5. Publicidad y
marketing
6. Inversin en
investigacin y
153
AI
desarrollo
7. Precio
8. Control de calidad
Fuente: El autor
FACTORE
S CLAVES
DE XITO
CL
1. Infraest
ructura
2. Uso de
tecnologa
de punta
3. Inversi
n de
capital
154
CL
RE
4. Diferenc
iacin del
servicio
5. Publici
dad y
marketing
6.
Inversin
en
investigac
in y
desarrollo
7. Precio
8. Control
de calidad
TOTAL
La matriz para la empresa cuenta con 8 factores clave de xito siendo un nmero adecuado de factores con pesos
pertinentes.
De este anlisis podemos decir que el Golf y country Club de Trujillo lidera entre sus principales competidores con un 3. 59
de peso ponderado
As mismo podemos notar que el restaurant Mochica es uno de sus competidores indirectos en el aspecto de restaurant ms
fuerte con un 3.06 de peso ponderado.
Por ltimo cabe mencionar que si bien es cierto su competidor directo es el club Libertad, y posee un peso ponderad bajo de
2.44, el club siempre debe estar a la expectativa de este competidor, as como de los indirectos y futuros.
155
los
comedores,
as
como
de
los
almuerzos
Asociados
157
d. Trabajadores
Personal)
f. Organigrama
JUNTA
GENERAL
JUNTA
DIRECTIVA
COMITES
CONSULTIVOS
COMITE
EJECUTIVO
ADMINISTRACION
CONTROL
INTERNO
SECRETARIA
DE
CONTROL
CALIDAD
PRE-COCINA
COCINA
CONTABILIDAD
Y FINANZAS
CONTABILIDAD
CTAS.CTES.
BAR
CAJA
SNACK BAR
PERSONAL
CABAA
ALMACEN
MIRADOR
INFORMATICA
IMAGEN
INSTITUCIONAL
MANTENIMIENTO
ALMACEN
COMEDOR
SERVICIOS
158
PROMOCION
DEPORTIVA
g. Servicios
159
Administracin General
Se
cuenta
con
una
capacidad
de
supervisar
Imagen Institucional
con
otras
areas
(contabilidad,
personal,
161
reas
realizan
las
cotizaciones
compras
se
ve
todos
los
requerimientos
(implementos
plantea
los
precios,
promociones
previamente
163
Logstica
Fuente: El autor
FACTORES DETERMINANTES DE
XITO
FORTALEZAS
Experiencia en el sector.
Fortaleza financiera
Reconocimiento, identificacin y
prestigio institucional (fuerza de
Marca).
DEBILIDADES
165
P
VA
OND.
Falta de planificacin
No se aplica en su totalidad el
Marketing
No existe inversin en I y D
TOTAL
La matriz EFI del Golf y Country Club de Trujillo, cuenta con 17 factores
CUADRO N 5
FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y
AMENAZAS DEL
GOLF Y COUNTRY
CLUB DE TRUJILLO
1.
2.
3.
OPOTUNIDADES
Estabilidad y crecimiento econmico del pas
Reformas Tributarias
Legislacin de trabajo, salud e incremento en
la remuneracin MV
Crecimiento del PBI - PBI per cpita
Inversiones (Incremento de empresas)
Crecimiento poblacional de Trujillo
4.
5.
6.
7. Tendencias del ocio, deporte y recreacin.
8. Desarrollo de las TICs - Redes Sociales.
AMENAZAS
1. Corrupcin
2. Mayor grado de delincuencia
3. Vulnerable a sismo de mayor magnitud
4. Creacin de centros recreaciones y
deportivos.
167
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
CAPTULO V
DISCUSIONES
168
DISCUSIONES
El Golf y Country Club de Trujillo cuenta con programas, actividades
anuales, pero no cuenta con ningn plan a largo plazo que sea general o
especfico para la diversidad de servicios que ofrece considerando
magnitud y envergadura que estos representan para los asociados.
Considero que el Plan Estratgico es un documento en el que los
responsables de una organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir
por su organizacin en el largo plazo, servir para indicarnos la actuacin
que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. Sera
un consenso donde se concretar las grandes decisiones que orientaran
la marcha hacia la gestin excelente.
De acuerdo a lo obtenido en la encuesta al personal, la mayora
representan a las reas de
asimismo en su mayora
(Incremento de
173
CAPTULO VI
PROPUESTA
DEL PLAN
ESTRATGICO
DEL GOLF Y
COUNTRY CLUB
DE TRUJILLO
174
175
1.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
1.1.
VISIN (Propuesta):
En el ao 2016 el Golf y Country club de Trujillo ser unos de los
ms prestigiosos y competitivos clubes a nivel Nacional; contar con
una moderna infraestructura y un staff de profesionales de alto nivel
que sern guiados por una gestin efectiva, para brindar servicios de
calidad y permitir albergar a mas asociados, quienes vern en el club
como un ambiente de formacin, recreacin, convivencia familiar y
amical.
1.2.
MISIN (Propuesta):
Somos un Club, orientado a integrar, satisfacer y dar beneficios a
nuestros asociados y familia, con servicios de alta calidad, eventos
socio-culturales exitosos y con una excelente formacin y desarrollo
deportivo, en un ambiente seguro que genera respeto, confianza,
amistad, y proyeccin a la comunidad entre todos los integrantes.
1.3.
1.4.
VALORES
personal
Honradez
Trabajo en equipo
Integridad
Unin
NORMAS Y POLTICAS
Personal
comprometido
ofrecer
un
servicio
clido
desinteresado.
2.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1. Estabilidad y crecimiento
econmico del pas.
2. Reformas Tributarias.
3. Experiencia en el sector.
5. Inversiones (Incremento de
empresas).
DEBILIDADES
de trabajo
Falta de planificacin
Poca identificacin institucional de algunos miembros
No se da una buena interrelacin entre las reas
Muy poco prctica de Responsabilidad social
No se aplica en su totalidad el Marketing
Sistema informtico no modernizado totalmente.
Poca proyeccin a la comunidad
3. FORMULACIN ESTRATGICA
3.1.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
177
AMENAZAS
1. Corrupcin.
2. Mayor grado de
delincuencia.
3. Vulnerable a sismo de
mayor magnitud.
4. Creacin de centros
recreativos y deportivos.
3.2.
ESTRATEGIAS
178
FORTALEZAS
CUADRO N 6
MATRIZ FODA DEL
OPOTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
ESTRATEGIAS-FO ( Explote)
AMENAZAS
Corrupcin
Mayor grado de delincuencia
Vulnerable a sismo de mayor magnitud
Creacin de centros recreaciones y
deportivos.
ESTRATEGIAS-FA (Confronte)
Ofrecer prestaciones, peculiaridades atractivas
adicionales en los procedimientos y servicios.
Realizar un plan de marketing completo.
Fuente: El Autor
179
VA
Liquidez
Flujo de caja
Rotacin de inventarios
VA
Participacin en el mercado
Conocimiento tecnolgico
Integracin vertical
VA
Cambios tecnolgicos
Variabilidad de la demanda
Rivalidad/presin competitiva
180
VA
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgico
Utilizacin de recursos
Fuente: El Autor
P
VECTO
RR
O
DIRECC
M
IONAL
E
D 1
I
O
4 0
.
6
7
4
.
3
3
3
.
1
7
5
.
0
0
181
FGURA N 3:
FF
(1.5, 0.67)
FI
VC
EE
Fuente: El Autor
183
Fuente: El Autor
184
185
Fuente: El Autor
esto
Fuente: El Autor
Penetracin en el mercado.
187
Diversificacin concntrica.
188
ESTRATEGIAS
Diversificacin
concntrica y Horizontal,
Ampliar la variedad de
servicios ofrecidos
Dar facilidad al asociado
para realizar sus pagos e
informarles
de
su
situacin crediticia y/o
otros, a travs de los
bienes y servicios de las
TIC.
Implementar maquinas y
equipos con tecnologa
de punta y mejorar la
infraestructura
administrativa.
Integracin Horizontal al
elaborar un plan de
personal
para
lograr
niveles de comunicacin,
eficiencia y ambiente y
clima laboral ptimos.
Incrementar y mantener
nuestros
contratos
publicitarios
Diferenciacin,
Desarrollo de servicio,
Ofrecer
prestaciones,
peculiaridades atractivas
y adicionales en los
procedimientos
y
servicios.
Penetracin
en
el
mercado, al realizar un
plan
de
marketing
completo.
Establecer sistemas de
planificacin
Realizar
simulacros
peridicamente
e
implantar sealizaciones
189
Establecer
y hacer
participes a los miembros
internos y externos de
actividades
de
proyeccin social
Fuente: El Autor
190
Lograr un
OBEJETVOS
ESTRATEGIAS
Lograr la
reconocimiento
satisfaccin
e identificacin
plena de
clara de la
nuestros
cultura
asociados.
Incrementar
la
participacin en un
25%
de
los
asociados en los
servicios ofrecidos
por el club un plazo
de 3 aos.
Lograr y mantener
un
sistema
de
gestin, informacin
y
comunicacin
eficiente
y
una
optima interrelacin
entre las reas.
institucional.
A. Diversificacin
concntrica
y
Horizontal, Ampliar la variedad de
servicios ofrecidos.
B. Dar
facilidad al asociado para
realizar sus pagos e informarles de
su situacin crediticia y/o otros, a
travs de los bienes y servicios de las
TIC.
D. Integracin Horizontal al elaborar un
plan de personal para lograr niveles
de
comunicacin,
eficiencia
y
ambiente y clima laboral ptimos.
E. Diferenciacin, Desarrollo de servicio,
Ofrecer prestaciones, peculiaridades
atractivas y adicionales en los
procedimientos y servicios.
191
Fuente: El Autor
192
Desarrollo
de
servicio,
al
ofrecer
193
4. IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
4.1.
PROGRAMA DE ACCIN
RECU
RSOS
ESTR
ATEG
IA
A
ACTIVIDADES
RESPONSABLES
1. Las
reas
que
estn Personal de Deportes
Diver
directamente
relacionadas Personal de Servicios
sificac
con los servicios brindados
in
por
el
club
realizaran
conc
investigacin
de
mercado
ntrica
analizando
gustos,
y
preferencias
y
nuevas
Horiz
necesidades
de
los
ontal,
asociados.
194
Papel Bond A4
Lapiceros
Cuadernos
Personal
externo
TI
E
M
P
O
D
E
E
J
E
C
U
CI
N
3
M
E
S
E
S
2.
Ampli
ar la
varied
ad de
servic
ios3.
ofreci
dos.
Papel Bond A4
Lapiceros
Cuadernos
Personal de Deportes
Personal de Servicios
Evaluar
peridicamente
la Personal de Ctas. Ctes.
satisfaccin de los asociados,
respecto a los nuevos
servicios.
Implementar
las
reas Personal de Deportes
relacionadas
directamente Personal de Servicios
con los asociados con un
buzn de sugerencias y Personal de Imagen
Institucional
quejas adems responder a
Personal de Ctas. Ctes.
estas.
Buzn
Papel Bond A4
Lapiceros
EST
RAT
EGIA
B
ACTIVIDADES
totalmente
el
sistema
RECU
RSOS
RESPO
NSABLE
S
Personal de
Informtica
195
1
V
E
Z
A
L
M
E
S
1
M
E
S
ado2.
para
realiz
ar
sus
3.
pago
se
infor
marle
s de
su
4.
situa
cin
credit
icia
y/o
otros,
a
trav
s de5.
los
biene
sy
servi
cios
de
las
TIC
Personal de
Imagen
Institucional
Administrador
General
Personal de
Informtica
Personal de
Informtica
Banner
Papel Bond A3
Papel Bond A4
Personal Externo
Papel Bond A4
Lapiceros
Software
Papel Bond A4
Lapiceros
196
Jefe de
Personal
Personal de
Imagen
institucional
ESTRATEG
IA
C
ACTIVIDADES
Integracin
Horizontal,
1.Modernizar
la
infraestructura
Elaborar un
administrativa
plan de
personal
para lograr
niveles de
comunicaci 1. Contratar personal especializado para reestructurar
el organigrama institucional, adems que deber
n,
analizar, evaluar y describir todas las reas del
eficiencia,
organigrama para actualizacin de MOF Y ROF.
ambiente y
Tambin se deber analizar, evaluar y medir el
clima
197
RE
CU
RS
OS
RESP
ONSA
BLES
Administrador
General
Jefe de
Mantenimiento
Administrador
General
Jefe de
personal
Personal Externo
Materiales
Personal externo
Papel Bond A4
Lapiceros.
Asistenta Social
laboral
ptimos.
Administrador
General
Jefe de
2. Hacer extensa la participacin de los empleados
personal
para realizar capacitaciones de atencin y servicio,
especializaciones, charlas, reuniones para discutir Asistenta Social
los puntos pendientes, quejas, actividades y dar
sugerencia. Informar al personal de la situacin
institucional.
Papel Bond A4
Lapiceros.
Folletos
Personal de
Imagen
Institucional
3. Presentar un video motivacional a los trabajadores
al momento que inician sus labores (marcan tarjeta
de entrada) destacando las 3 S del servicio (Sonre,
saluda y Sirve)
198
Administrador
General
Jefe de
personal
Asistenta Social
Personal de
Imagen
Institucional
Backing
Diplomas
Medallas
ESTRATEGIA
D
ACTIVIDADES
199
RESPO
NSABLE
S
R
E
C
U
R
S
O
S
Papel Bond A4
Lapiceros
Personal
externo
Administrador
General
1. Analizar la situacin actual de los servicios.
Personal de
Deportes
Personal de
Servicios
Personal de
Elaborar encuestas a los asociados para la
Imagen
diferenciacin y desarrollo de los servicios
Institucional
Diferenciacin,
Desarrollo de
servicio, al 2.
ofrecer
prestaciones,
peculiaridades
3. En el rea deportiva analizar los disciplinas
atractivas y
deportivas y adicionarles un valor agregado,
adicionales en
tanto en el momento de inscripcin (facilidad,
los
rapidez, informacin correcta) y en el servicio
procedimiento
en si (eleccin de profesores de alta calidad,
s y servicios.
pagar las capacitaciones profesionales y
capacitaciones en la metodologa de
enseanza). Planeacin adecuada de los
torneos Nacionales e Internacionales.
4. Se deber analizar todos las reas que brindan
servicios (comedor, cafetera snack, mirador,
bar y sauna), para proporcionar un valor
agregado (facilidades desde el pago, proceso
del servicio (entretenimiento en el momento
de espera) y un servicio post. venta.
200
Administrador
General
Jefe de Personal
Personal de
Deportes
Papel Bond A4
Lapiceros
Administrador
General
Jefe de Servicios y
Control de Calidad.
ESTRATEGIA
E
ACTIVIDADES
201
RESPONSABLE
S
RE
Administrador General
Personal de Deportes
Personal de Servicios
Jefe Control de Calidad
Personal de Imagen
Institucional.
Personal del rea de
Costos.
Personal de Deportes
Personal de Servicios
Personal Imagen
Institucional
202
Personal
Externo
Almanaques
Papel Bond
A4
Notas
Lapiceros
4.2.
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATGIO DEL GOLF Y
COUNTRY CLUB DE TRUJILLO
ESTRATEGIAS
A. Diversificacin
concntrica y
Horizontal,
Ampliar la
variedad de
servicios ofrecidos
RECURS
OS
C
i
e
n
t
o
s
3
C
i
e
n
t
o
s
2
Papel
Bond A4
Copias,
anillados
Personal
Externo
Lapiceros
C
A
N
T
I
D
A
D
p
e
r
s
o
n
a
2
5
U
n
i
d
.
203
IMP
OR
TE
S/.
50.0
0
S/.
150.
00
S/.
3,00
0.00
S/.
10.0
0
Cuadernos
1
0
U
n
i
d
.
4
U
n
i
d
.
Buzn
B. Dar facilidad al
asociado para
realizar sus pagos
e informarlos su
situacin crediticia
y/o otros, a travs
de los bienes y
servicios de las
TIC
Personal
Externo
S/.
80.0
0
S/.
3,30
5.00
S/.
80.0
0
U
n
i
d
.
1
S/.
20.0
0
C
i
e
n
t
o
3
S/.
30.0
0
C
i
e
n
t
o
s
1
S/.
3,00
0.00
p
e
r
s
o
204
Papel
Bond A3
Papel
Bond A4
S/.
15.0
0
Banner
Lapiceros
Software
C.
Integracin
Horizontal,
Elaborar un plan
de personal para
lograr niveles de
comunicacin,
eficiencia,
ambiente y clima
laboral ptimos.
Personal
externo
Materiales
Infraestruct
ura
205
Lapiceros.
S/.
15.0
0
S/.
4,00
0.00
S/.
7,14
5.00
S/.
7,00
0.00
S/.
5,00
0.00
S/.
40.0
0
S/.
15.0
0
2
p
e
r
s
o
n
a
Papel
Bond A4
U
n
i
d
1
S
o
f
t
w
a
r
e
n
a
2
5
C
i
e
n
t
o
s
3
0
U
n
i
d
.
1
S/.
200.
00
M
i
l
l
a
r
1
S/.
850.
00
U
n
i
d
.
1
C
i
e
n
t
o
5
0
S/.
200.
00
S/.
400.
00
S/.
13,7
05.0
0
S/.
50.0
0
S/.
150.
00
Folletos
backing
Diplomas
U
n
i
d
.
Medallas
D. Diferenciacin,
Desarrollo
de
servicio, Ofrecer
prestaciones,
peculiaridades
atractivas
y
adicionales en los
procedimientos y
servicios.
Papel
Bond A4
Copias,
anillados
206
C
i
e
n
t
o
s
3
C
Personal
Externo
p
e
r
s
o
n
a
2
5
U
n
i
d
.
Lapiceros
i
e
n
t
o
s
1
E. Penetracin en
el mercado, al
realizar un plan de
marketing
completo precios
adecuados
y
competitivos,
mejorar el servicio
y
comunicacin
con el asociado.
207
S/.
2,50
0.00
S/.
15.0
0
S/.
2,71
5.00
S/.
800.
00
M
i
l
l
a
r
1
S/.
10.0
0
C
i
e
n
t
o
1
M
i
l
l
a
S/.
400.
00
Almanaqu
es GCC
Papel
Bond A4
Notas logo
GCC
Personal
Externo
Lapiceros
logo GCC
r
3
p
e
r
s
o
n
a
s
2
0
0
TOTAL PRESUPUESTO
CULTURA INSTITUCIONAL
Es importante determinar los estilos de vida ya que estos integran,
en su interior, diferentes valores, creencias, rasgos de personalidad,
afectos, comportamientos y otros rasgos que definen al individuo
proporcionando
direccin
enfoque,
permitiendo
S/.
150.
00
S/.
5,36
0.00
S/.
32,2
30.0
0
(asociado)
4.3.
S/.
4,00
0.00
U
n
i
d
.
B. Principios:
Equilibrio: busca que los costos no superen a los ingresos
obtenidos.
Usuarios: satisfaccin de las necesidad y expectativas de los
C. Creencias:
Creencia de que siempre hay una forma mejor de hacer las
cosas
La creencia de que los asociados deben ser lo primero
Creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la
comunicacin
209
210
4.4.
LIDERAZGO ESTRATGICO
Para llevar con xito el plan estratgico se debe contar con un
liderazgo comprometido de la alta direccin que conduzca al logro del
desempeo y al xito.
Se debe contar con un sistema de liderazgo para poder conseguir la
atraccin del talento, la motivacin, la gestin en equipo y una gestin
a largo plazo.
Las acciones claves que deber poseer el liderazgo estratgico son:
Determinacin
de
la
Direccin
estratgica,
implica
deber
competencias
centrales.
211
CAPTULO VII
CONCLUSIONE S
Y
RECOMENDACION
ES
212
213
CONCLUSIONES
El Golf y Country Club de Trujillo no cuenta con ningn plan a largo plazo,
todo ello se puede apreciar en la mayora de asociados y personal que
tienen muy poco conocimiento de visin, misin y valores de la institucin,
tambin tienen poco conocimiento de las polticas, normas, planes y
estrategias de su mbito de competencia, adems de ellos los asociados
consideran que se debera mejorar el factor gestin y la mayora del
personal considera que se debera mejorar el factor personal; por lo que es
indispensable la elaboracin de un Plan estratgico que permita concretar
las grandes decisiones que orientaran la marcha hacia la gestin efectiva.
216
RECOMENDACIONES
La Directiva y Administracin del Golf y Country Club de Trujillo de tomar en
cuenta la elaboracin y propuesta del Plan estratgico e implementarlo
mostrando un compromiso para mejorar de manera efectiva la gestin
institucional, donde permita fomentar la vinculacin entre los rganos de
decisin y los distintos grupos de trabajo, conducir voluntaria y
racionalmente los destinos de la organizacin hacia una situacin objetiva,
ampliamente acordada, deseada y compartida por todos sus miembros.
218
REFERENCIA
S
219
BIBLOGRFICA
S
220
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
THOMPSON
ARTHUR
A.,
STRICKLAND
ALONZO
221
J.
(2004),
PIMENTEL
L.,
www.google.com,
Planificacin Estratgica
222
Introduccin
al
Concepto
De
ANEXOS
223
ANEXO 1
ENTREVISTAS
Si.
Si y constantemente
ANEXO 2
ENCUESTA AL PERSONAL
OBJETIVO:
SEXO
rea de trabajo..
II.
DATOS DE INVESTIGACIN
1. Cunto tiempo lleva laborando en el club?
Menor a 1 ao
De 1 a 5 aos
De 5 a 10 aos
Mayor a 10 aos
2. Cmo describira su labor en la empresa?
Activa y desafiante
Repetitiva
3. Actualmente de acuerdo a su ambiente y puesto de trabajo Ud. se
encuentra.
Totalmente satisfecho
Satisfecho
Moderadamente Satisfecho
Insatisfecho
Si
No
Por
qu?......................................................................................................
.....
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy mala
Algunas veces
Nunca
7. Si su respuesta fue SI su jefe toma en cuenta las sugerencias que
usted proporciona?
Siempre
Algunas veces
Nunca
8. Cmo considera la relacin entre su jefe y usted?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy mala
9. Qu opinin tiene usted acerca de la infraestructura/tecnologa del
rea donde labora?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy
mala
10. Conoce si las polticas, normas, planes, programas y estrategias que
corresponden al mbito de su competencia?
Si
No
Muy poco
1.
Si
No
Muy poco
Cmo proyecta al club dentro de 5 o 10 aos? y/o Cul sera para Ud.
la visin del GCC?
2.
3.
4.
5.
Si
No
Si su respuesta fue SI en qu aspectos considerara?
Infraestructura
Publicidad
Gestin
Personal
Otros (especifique)
..
ENCUESTA A LOS ASOCIADOS
SEXO
( ) 35 a 50 Aos
( ) Mayor de 50 aos
Asociado Activo
Asociado Transente
Asociado Corporativo
Asociado Ausente
Asociado Viudas
Deportivas
Sociales
DESCRIPC
ION
DEPOR
TIVO
Muy satisfecho
Satisfecho
Nada
satisfecho
Indiferente
SOCI
SERV
ALES
ICIOS
ATEN
CION
Muy buena
Buena
Regular
Mala
5. Conoce la visin, misin, valores y otros documentos del Club?
Si
No
Muy poco
6. Cmo proyecta al club dentro de 5 o 10 aos y/o Cul sera para Ud.
la visin del GCC?
7. Para Ud. cul cree que sera la misin del Club GCC?
Si
No
Infraestructura
Publicidad
Gestin
Personal
Servicios
ANEXO 3
DEP
ART
AME
NTO
Amaz
onas
Anca
sh
Apuri
mac
Areq
uipa
Ayac
ucho
Caja
marc
a
Calla
o
Cusc
o
Huan
caveli
ca
Huan
uco
Ica
Junin
T
A
B
C
D
E
1
La
Libert
ad
Lamb
ayequ
e
Lima
Loret
o
Madre
de
Dios
Moqu
egua
Pasco
Piura
Puno
San
Marti
n
Tacna
Tumb
es
Ucaya
li