LIDERAZGO

El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es

ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos
continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo
relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y
con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos
se desempean y desarrollan. Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue
siendo uno de los fenmenos menos entendidos. Como definicin,
tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e
influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y
comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su
desempeo.
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio
de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las
caractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la
formacin de los lderes (los lderes nacen o se hacen?), entre otros.

LIDER Y JEFE
Los lderes y los jefes pueden ser la misma
cosa al mismo tiempo o dos cosas diferentes,
dependiendo de las cualidades que tengan
como persona. Un lder podra ser un jefe y un
jefe podra ser un lder, pero no todos los jefes
son lderes. A continuacin veremos las
diferencias entre ambos.

LIDER: Un lder es una persona que

inspira, gua y dirige a un grupo de personas para alcanzar un
propsito o por una causa en comn. Es alguien a quien se le
asigna una autoridad moral y a quien se le sigue por cuenta
propia.
Aqul que es un lder no puede pensar nicamente en su
beneficio, sino en el de todas las personas a las cuales gua. Es
una persona que dirige a otras sin recurrir a la fuerza o a la
violencia.
Algunas de las caractersticas atribuidas a los lderes son:
responsables, innovadores, inspiradores y visionarios. Debe ser
una persona inteligente, encantadora, con principios morales y
original.
JEFE: Un jefe es una persona que est a cargo de un lugar de
trabajo. Podra ser directamente la cabeza de la empresa o bien
podra ser un gerente. Los empleados deben de responder ante el

jefe y del mismo modo ste debe responder ante los dueos (salvo
en los casos en los que el dueo es el mismo jefe).

TEORIAS DEL LIDERAZGO

Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecucin de
objetivos o metas, ha sido objeto de mltiples estudios, de manera
que existen diferentes opiniones, formas de explicar y por tanto
diferentes teoras sobre el liderazgo. Las ms destacadas son:

Teoras de los rasgos o caractersticas personales:

Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o
cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como
inteligencia, carisma, optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc., o
no se pueden desarrollar por mucha formacin que se reciba.
Ejemplos de lderes innatos seran Martin Luther King, Ernesto Ch
Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher, Eva Pern,
etc.

Teoras del comportamiento de la persona:

Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.
Aqu podemos destacar:

TEORA X Y TEORA Y:
Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de
personas en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a
dos visiones diferentes en la direccin de personas:
Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no
quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden,
trabajan slo para ganar dinero (Teora X).
Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta
asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora
Y).
Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X
o Y), ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo

 TEORA DE LA MALLA GERENCIAL:

Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de
estudios anteriores, elaboraron una rejilla o
malla gerencial en la que se pueden
identificar hasta 81 estilos de liderazgo
diferentes dependiendo de la conducta del
lder:

Si est ms preocupado por las

personas
Si su mayor inters es la produccin.

Teora del Liderazgo Situacional:

Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo
relevante son las caractersticas especficas de cada situacin laboral
(empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de
liderazgo situacional.
Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la
interaccin entre:

La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre

cmo, donde y cuando hacer el trabajo).

La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a

los empleados: Alta o Baja.

La madurez de los empleados y su nivel de preparacin

(sealan 4 niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4Alta).

De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

A. El lder Instructor:
Es el lder autoritario que dice
a los empleados qu, cmo,
cuando y donde realizar la
tarea. La comunicacin se
realiza de forma unilateral
descendente. Es necesario
este liderazgo, ya que el nivel
de madurez de los empleados
(M1) es muy bajo, necesitan
que les indiquen lo que
deben hacer.
B. El lder Persuasivo:
Tiene un comportamiento
directivo as como de apoyo.
En este caso la comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente
y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es
moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.
C. El lder Participativo:
La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se
preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es
moderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir
responsabilidades.
D. El lder que delega:
Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los
empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s
mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.
De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer
perfectamente el nivel de preparacin (madurez) de sus trabajadores
y el trabajo a realizar por cada uno para as poder adaptar su estilo de
liderazgo a la situacin concreta de su organizacin

MOTIVACION

La motivacin la podemos definir como el impulso que tenemos por

actuar de cierta manera para alcanzar
un
objetivo, en ese sentido numerosos
investigadores
han
desarrollado
diversas teoras sobre la motivacin, las
cuales podemos clasificar en dos categoras:

Las
que
Las

teoras de contenido, que enfocan los factores

dentro de la persona, activan, dirigen, sostienen y
detienen la conducta.
teoras de proceso, que proporcionan la
descripcin y el anlisis del proceso de cmo
es activada, dirigida, sostenida y detenida la
conducta.

Veamos
brevemente los principales estudios realizados en
ambas clasificaciones:

Teoras de Contenido
Podemos destacar la jerarqua de necesidades de Maslow, la teora de
dos factores de Herzberg y la teora del logro de McClelland.

Jerarqua de necesidades de Maslow: Postul que todo ser

tiene cinco necesidades bsicas. En orden ascendente:

Las necesidades fisiolgicas

Consisten en requerimientos fsicos tales como alimentos, dormir o
respirar. Maslow afirma que si a algn ser se le privara de todas sus
necesidades su impulso por satisfacer las necesidades fisiolgicas seria
mayor que cualquier otro. El salario ayuda a resolver esas necesidades.
Las necesidades de seguridad
Incluyen el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor. Dentro
de las organizaciones estas necesidades se satisfacen con frecuencia
por medio del seguro medico, prestaciones y el suministro de equipos
de seguridad para los empleados.
Las necesidades sociales
Comprenden la necesidad de sentirse necesario, y se satisfacen
mediante la interaccin social que permite a la persona dar y recibir
afecto dentro de las organizaciones.
La necesidad de estima

Tienen una naturaleza dual: los individuos necesitan sentirse

importantes y deben recibir de los dems reconocimiento que respalde
estos sentimientos.
Las necesidades de auto realizacin
Consisten en que el individuo lucha por lograr todo su potencial en lo
que respecta a su autodesarrollo y creatividad.

Teora de McClelland

Considera que muchas necesidades son adquiridas en la cultura. Tres de

esas necesidades son: la necesidad del logro, de afiliacin y la de poder.
Necesidad de logro
La persona se siente instigada a fijarse metas provocativas, a trabajar
duro y a utilizar las destrezas y aptitudes necesarias para alcanzar estas
metas.
Necesidad de afiliacin
Refleja el deseo de interactuar socialmente con la gente.
Necesidad de poder
La persona se concentra en ejercer poder y autoridad, se preocupa por
influir en los dems y llevar la voz cantante en las discusiones. El poder
sin embargo tiene dos orientaciones, puede ser negativa si la persona
que lo ejerce insiste en la dominacin y el sometimiento, puede ser
positiva si refleja una conducta persuasiva y capaz de inspirar.

Teora de dos factores de Herzberg

Postula que existen dos factores sobre la motivacin, a los que

denomin insatisfactores satisfactores, higiene motivadores o
factores extrnsecos intrnsecos.
LOS FACTORES DE HIGIENE
Son necesarios para mantener un nivel de al menos no insatisfaccin,
los cuales son: El salario, la seguridad del puesto, las condiciones de
trabajo, el status, los procedimientos de la organizacin, la calidad de la
supervisin tcnica, la calidad de las relaciones interpersonales entre
colegas, con los supervisores y con los subalternos.
LOS FACTORES SATISFACTORES O MOTIVADORES
Permiten fuertes niveles de motivacin que pueden originar un buen
desempeo, los cuales son: El logro, el reconocimiento, la

responsabilidad, el ascenso, el trabajo mismo y la posibilidad de

progreso.

Teoras del Proceso

Las teoras del contenido se preocupan principalmente de estudiar las
necesidades e incentivos que provocan la conducta, las teoras de
proceso de la motivacin se preocupan por responder a la pregunta de
cmo se activa la conducta individual, como se dirige, se sostiene y se
mantiene. En este sentido veamos tres teoras del proceso: La teora de
las expectativas, la teora de la equidad y la teora de fijacin de metas.

La teora de las expectativas de Vctor Vroom

Postula que los individuos son seres pensantes y razonables, que

abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas respecto a
eventos futuros en sus vidas. Las personas se ven motivadas a realizar
cosas en el grado de que puedan obtener algo de ello.

La teora de la equidad de Adams

Postula que los empleados establecen comparaciones entre sus

esfuerzos y sus recompensas y los de otros que estn en condiciones
similares de trabajo. Existe equidad cuando los empleados perciben que
la relacin entre los insumos (esfuerzos) y sus resultados (recompensas)
es equivalente a la relacin de otros empleados. Hay injusticia cuando
esas relaciones no son equivalentes, lo que genera tensin.
En dicho sentido, segn esta teora los individuos pueden intentar
incrementar reducir sus resultados si stos son ms bajos que los de
la persona con quien se compararon o pueden incrementar o reducir sus
insumos incrementando o reduciendo sus esfuerzos.

La teora de la fijacin de metas de Locke

Esta teora afirma que las metas o intenciones del individuo influyen en
la conducta. Adems declara que las metas de las tareas, cuando son
estimulantes o retadoras tienen por resultado niveles de desempeo
ms altos que aquellas de tareas fciles o rutinarias. Cuanto ms
especifica y clara sea la meta, mejor ser el nivel de desempeo.

EMPRENDIMIENTO
El emprendimiento es un termino ltimamente muy utilizado en todo el
mundo. Aunque el emprendimiento siempre ha estado presente a lo
largo de la historia de la humanidad, pues es inherente a sta, en las
ltimas dcadas, ste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante
la necesidad de superar los constantes y crecientes problemas
econmicos.
La palabra emprendimiento proviene del francs entrepreneur (pionero),
y se refiere a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo
adicional por alcanzar una meta u objetivo, siendo utilizada tambin
para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto,
trmino que despus fue aplicado a empresarios que fueron
innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente
En conclusin, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la
persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es
lo que le permite avanzar un paso mas, ir mas all de donde ya ha
llegado. Es lo que hace que una persona est insatisfecha con lo que es
y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar
mayores logros.
IMPORTANCIA DEL EMPRENDIMIENTO
El emprendimiento hoy en da,
ha
ganado
una
gran
importancia por la necesidad
de muchas personas de lograr
su independencia y estabilidad
econmica. Los altos niveles de
desempleo, y la baja calidad de
los empleos existentes, han
creado en las personas, la
necesidad de generar sus
propios recursos, de iniciar sus
propios negocios, y pasar de
ser
empleados
a
ser
empleadores.
Todo esto, slo es posible, si se tiene un espritu emprendedor. Se
requiere de una gran determinacin para renunciar a la estabilidad
econmica que ofrece un empleo y aventurarse como empresario, mas
aun s se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lo

hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso

mnimo que le permite sobrevivir.
En muchos pases (Casi todos los pases Latinoamericanos), para
muchos profesionales, la nica opcin de obtener un ingreso decente, es
mediante el desarrollo de un proyecto propio. Los niveles de desempleo,
en gran parte de nuestras economas, rondan por el 20%, por lo que
resulta de suma urgencia buscar alternativas de generacin de empleo,
que permitan mejorar la calidad de vida de la poblacin.
Los gobiernos han entendido muy bien la importancia del
emprendimiento, tanto as, que han iniciado programas de apoyo a
emprendedores, para ayudarles en su propsito de crear su propia
unidad productiva.
Casi todos los pases, tienen entidades dedicadas exclusivamente a
promover la creacin de empresas entre profesionales, y entre quienes
tengan conocimiento especfico suficiente para poder ofertar un
producto o un servicio.
La oferta de mano de obra, por lo general crece a un ritmo ms
acelerado de lo que crece la economa, por lo que resulta imposible
poder ofrecer empleo a toda la poblacin. Teniendo en cuenta que
nuestros estados, no tienen la capacidad de subsidiar el desempleo
como s lo pueden hacer algunos pases europeos, la nica alternativa
para garantizar a la poblacin el acceso a los recursos necesarios para
su sustento, es tratar de convertir al asalariado en empresario.
Ante estas circunstancias econmicas, el emprendimiento es el salvador
de muchas familias, en la medida en que les permite emprender
proyectos productivos, con los que puedan generar sus propios
recursos, y les permita mejorar su calidad de Vida.
Slo mediante el emprendimiento se podr salir triunfador en
situaciones de crisis. No siempre se puede contar con un gobierno
protector que este presto a ofrecer ayuda durante una crisis. El
emprendimiento es el mejor camino para crecer econmicamente, para
ser independientes, y para tener una calidad de vida acorde a nuestras
expectativas lo cual implica desarrollar una Cultura del emprendimiento
encaminada a vencer la resistencia de algunas personas a dejar de ser
dependientes.
TIPOS DE EMPRENDIMIENTO
Emprendedor Empresarial Tradicional: Aquel que entra en un
mercado de produccin de bienes, que ya existen y se comercializan
actualmente, sin embargo, cree que por caractersitcas intrsicas puede

superar a sus competidores, bien, por haber agregado ciertas mejoras o

cambios a los objetos producidos, o por ciertas ventajas inherentes a su
empresa, pueda dar una mejor distribucin o atencin a clientes, que
sus competidores no han podido realizar. Este emprendedor, requiere de
un capital de alto a moderado para iniciar.

Emprendedor innovador: Este normalmente se da en las

Universidades o Centros de Investigacin, y son ayudados por los
denominados Parques Tecnolgicos. Consisten en tener un producto
innovador, que permite crear un mercado nuevo o sustituir otro ya
existente. Versa igualmente sobre bienes tangibles, pero protegidos por
los bienes intangibles (inventos, diseos, modelos de utilidad, etc) , y va
desde medicinas hasta equipos simplificados para plomeria. Un ejemplo
tpico, son aquellos cambios pequeos que se ofrecen a los productos
que se vente en la publicidad de televisin por cable, como por ejemplo,
las mopas que se secan por un proceso de centrifuga. Requiere tener
dos equipos al mismo tiempo, uno que cree y pruebe el producto y otro,
que lo fabrique. Normalmente, se debe llegar a acuerdos con
emprendedores empresariales tradicionales o empresas ya establecidas
para poder asegurar la creacin y/o distribucin del producto.
Emprendedor Comercial: Es quien vende los productos que
terceros le coloquen. Agrega poco o nulo valor al objeto vendido, sin
embargo, si lo hace con la atencin y servicios. En este caso, podemos
contar desde los supermercados, abastos, tiendas de ropa, ferreteras,
librerias, farmacias, etc. Se requiere un capital de medio a alto como
inicial. Igualmente, la diferenciacin con la competencia puede ser
enfocada de tres formas diferentes: precios (no recomendable, porque
normalmente se empieza una guerra de precios, en la cual, recuperar la
inversin se hace muy dificil, sin embargo, si puede basarse en
acuerdos con colectivos, para dar un descuento y obtener un mercado
mayor, ejemplo, descuentos a los pertenecientes al gremio de
ingenieros y arquitectos, en casos de ferreterias o un descuento para
enfermos crnicos si se registra en la farmacia, o a estudiantes, en caso
de librerias), productos especializados (adems de los genricos o
comunes, se puede inclinar a un nicho particular, ejemplo, una libreria
general, con especial referencia a las revistas o a la seccin de libros
mdicos, o una tienda de ropa para personas obesas, o un
supermercado de productos naturales) y servicios adicionales (desde el
servicio de catering o envio a la casa u oficina, hasta cursos gratuitos de
como reparar algo caso ferreteras -, servicios mdicos de control
caso farmacias , autores invitados casos librerias-, desfiles y galerias
con los clientes caso tiendas de ropa- y un largo etc.).

 Emprendedor de servicios: A diferencia del anterior, se basa

principalmente en los aportes que su personal pueda dar ( aunque
tambien venden artculos de terceros), su negocio est en la venta de
aquellas habilidades que puedan poner a disposicin de su clientela. Los
ejemplos clsicos son las ventas de comida, panaderas, centros
estticos, floristerias, peluqueras, gimnasios, servicios tcnicos
(computacin, plomeria, electricidad, decoracin, etc). En trminos
generales, es el ms comn de los emprendimientos, por ser bajo el
capital inicial requerido y existir pocas barreras de entrada.
Emprendedor Tecnolgico: Es aquella actividad que se basa en
las nuevas tecnologas, y va desde crear apps (o adicionales) para
moviles (Blackberry, Apple o Android, principalmente) o para serivicos
(como facebook, twitter, etc). Tambien, est dentro de esta categora
toda iniciativa que pretenda obtener una remuneracin por la creacin
de contenidos, redes sociales o servicios en el internet, bien de forma
directa (comercio electrnico) o indirecta (publicidad).

Emprendedor Profesional: Es parecido al emprendedor de

servicios, pero su publico es mucho menor, ya que es especializado. Se
comercializan conocimientos especficos, y normalmente lo representan
los asesores empresariales, los centros de apoyo para pymes, los
coach, los centros de capacitacin y los outsourcing profesionales
(soportes web, diseos, medicina preventiva empresarial), et

TRABAJO EN EQUIPO
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de
una forma determinada para lograr un objetivo comn. En esta
definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en
equipo:
Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados

por personas, que aportan a los mismos una serie de

caractersticas diferenciales (experiencia, formacin,
personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en
los resultados que obtengan esos equipos.
Organizacin: existen diversas formas en las

que un equipo se puede organizar para el logro de una

determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las

empresas esta organizacin implica algn tipo de divisin de

tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una
serie de tareas de modo independiente, pero es responsable del
total de los resultados del equipo.
Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un

conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en

todos los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las
claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que
las metas personales sean compatibles con los objetivos del
equipo.

En

resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin

individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no
pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la cohesin del
equipo de trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que cada
miembro del equipo aporte a ste todos sus recursos personales para
ayudar al logro del objetivo comn. Esto se observa cuando los
componentes del equipo realizan actividades como las siguientes:
Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades

del equipo

 Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas

Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados
Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las

aportaciones de stos.
Evaluar los resultados del equipo

Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del
equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperacin
(no se esfuerzan, ocultan informacin, etc.).
Por otra parte, la cohesin es el grado de atraccin que cada miembro
del equipo siente hacia ste. Los equipos cohesionados se caracterizan
porque tienen menos conflictos, y cuando stos surgen, se encauzan y
se resuelven de manera positiva, la comunicacin es ms fluida y todos
los integrantes sienten que tienen la oportunidad de participar en las
decisiones tomadas por el equipo. Esto refuerza la motivacin.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y
se esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de
otros equipos.
Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo,
que satisface sus necesidades individuales.
En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan
una serie de actividades importantes para el mantenimiento del mismo.
Se trata de una serie de comportamientos que mantienen el equipo
como un sistema social que funciona, y que evita los antagonismos
emocionales y los conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro
favorece las relaciones interpersonales y aporta sus habilidades para
trabajar juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de actividades de
mantenimiento del equipo son:
Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los dems,

mostrando solidaridad

 Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando

diferencias
Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo o

ha de usar en la evaluacin del proceso del mismo

Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas

de los otros
Alentar la participacin de todos y no de unos.

CONDICIONES BASICAS DE EQUIPOS DE TRABAJO

El trabajo en equipo busca la colaboracin de todas las partes

implicadas en un proceso. Como toda actividad en la que intervienen
distintas personas, el trabajo en equipo reviste una enorme complejidad
por los distintos intereses individuales de las personas que lo componen,
las diferentes personalidades, aptitudes, etc. El xito de la tarea a
desarrollar por el equipo depende tanto de la resolucin de los
problemas externos e internos como de una acertada toma de
decisiones a todos los niveles.
A la hora de poder planificar y desarrollar un buen trabajo en equipo
debemos tener en cuenta ciertas condiciones bsicas que debemos
considerar y que, si bien es imposible en todos los casos que se cumplan
al 100%, habr que controlar y favorecer por el bien comn.
La confianza es el primer factor bsico en la creacin de un equipo. La
confianza se basa, en primer lugar, en las expectativas de que la otra
persona actuar de un cierto modo y en asumir el riesgo de que esa
persona actue de la manera prevista.
Lo siguiente a tener en cuenta es la comunicacin, la comunicacin es el
canal a travs del cual fluye la confianza. Pero es necesario que esa
comunicacin sea de calidad ya que una mala comunicacin es fuente
de problemas, aunque no sea de manera intencionada. Se hace
necesario establecer los canales adecuados e implicar a las personas en
cuidar que la comunicacin se haga de manera conveniente.
El tercer factor es el apoyo mutuo, que responde a la combinacin de los
dos anteriores y que introduce el concepto de reciprocidad. Tanto la
confianza como la comunicacin han de ser bidireccionales y adems
deben completarse con hacer concesiones, trabajos o sacrificios que van

ms all del inters individual, actuando con generosidad y espritu de

servicio a los dems.
Se hace necesaria la comprensin e identificacin de las personas con
los objetivos de la organizacin. Esos objetivos son la unidad de accin
del equipo, por eso es imprescindible que los componentes del equipo
los comprendan y los hagan suyos.
En todos lo equipos surgen roces y malentendidos que, si no se
solucionan, influyen en la confianza, en la comunicacin y en el apoyo
mutuo. Esto suele originarse en la diversidad de puntos de vista de los
componentes del equipo, pero precisamente esa diversidad es lo que
suele dar valor al equipo. Por eso se deben abordar los desacuerdos
para evitar que se convierten en enfrentamientos, es conveniente,
incluso, disear procedimientos para las situaciones de crisis que
ayuden a dar solucin a estas situaciones dentro de la propia dinmica
del grupo.
Disear un buen funcionamiento de la labor del equipo desde la
direccin del mismo. Al igual que en el caso anterior, la direccin del
equipo debe establecer un sistema que permita trabajar al equipo. Debe
utilizar una estrategia integradora de los componentes y unos
procedimientos que permitan conducir al grupo hacia los objetivos
marcados, pero no debe ser un sistema rgido ya que no debemos
olvidar que la potencia del grupo radica en la diversidad del mismo
ESTRATEGIAS PARA UN BUEN TRABAJO EN EQUIPO
Las estrategias de trabajo en equipo eficaz rene grupos de personas
para trabajar por una causa comn. Cuando animas un trabajo en
equipo armonioso, las personas aprenden a compartir las ideas con
eficacia y colaboran para alcanzar una meta. El trmino "dos cabezas
piensan mejor que una" trae a un grupo de ideas individuales juntas
para obtener el mejor resultado. El trabajo en equipo es eficaz en
escuelas, oficinas, equipos deportivos y en la comunidad. Utiliza
estrategias especficas para maximizar los esfuerzos de trabajo en
equipo y ensea a los individuos a trabajar en grupo.

Recompensa y reconocimiento

Parte del desarrollo de un grupo de xito es el reconocimiento del

trabajo excepcional y posibles recompensas. En el mbito escolar, un
alto grado es un premio al esfuerzo extra en un proyecto de equipo.
Algunos equipos de ventas de la oficina se esfuerzan por ser
mencionados en la siguiente reunin de empleados, adems de,
posiblemente, recibir una buena ventaja. Las recompensas de comida,

como pizzas o helados, son otra manera de recompensar a los miembros

del equipo por sus esfuerzos. Con decir "Buen trabajo" durante el
proyecto dentro del equipo se puede proporcionar una enorme
motivacin a los miembros. Por ejemplo, escuchar cmo tu trabajo
afecta positivamente al equipo puede levantar la moral y el entusiasmo
entre los miembros

Comunicacin

La comunicacin es la columna vertebral de cualquier estrategia eficaz

para el trabajo en equipo. Si los miembros no comparten pensamientos,
el progreso y las ideas, es imposible llegar a un resultado exitoso.
Existen varios enfoques para la forma de comunicarse con los miembros
del equipo . Si los miembros no viven cerca del mismo lugar, programa
reuniones semanales o quincenales por Skype, yendo a la reunin o por
telfono para discutir el progreso. Enva una lista del progreso de cada
miembro del equipo para revisar lo que el grupo ha llevado a cabo y el
siguiente elemento que se aborde. Para los miembros que trabajan o
vivan en la misma zona, las reuniones cara a cara son importantes.
Incluye una lista de los avances en cada reunin e informa a los
miembros del equipo sus progresos. Establece un lmite de tiempo para
la reunin (que es fcil para los grupos desviarse durante la discusin,
que puede poner una tensin a los que slo pueden quedarse por un
tiempo corto). Si esto sucede, redirige ligeramente el grupo de nuevo a
la cuestin que les ocupa). La comunicacin escrita es otra forma de
mantener la cohesin del equipo. Notas semanales, blogs o
actualizaciones del jefe de equipo pueden ayudar a los grupos a tener
un seguimiento del progreso y compartir ideas.

Roles

Conscientemente o no, todos los que trabajan en equipo adquiere un

papel especfico. Algunas personas les gusta conducir, mientras que
otros prefieren ser participantes pasivos. La definicin de roles, junto
con un objetivo claro, es una estrategia importante para la creacin de
un ambiente de trabajo satisfactorio. Una vez que los grupos se renen,
pide a cada miembro de la forma en que les gustara contribuir al grupo.
Enumera las responsabilidades y las tareas necesarias para lograr la
meta. Crea una lista de categoras que hagan coincidir las tareas con los
roles. Por ejemplo, el lder del grupo est a cargo de supervisar el
progreso de tareas y datos o elementos que presentan. Los objetivos
claramente definidos, coincidentes con las tareas especficas, ayudarn
a cada miembro del equipo a determinar qu papel es el ms adecuado
para su personalidad, habilidades y esfuerzos.