Estrategias con la gente en la organización

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y Administracin
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Portafolio de Evidencias
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Diciembre 2015
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Fundamentos de Comportamiento Organizacional
CONTENIDO
Reflexin Final. 3
Tpico 1 - Actividad 1. 4
Tpico 2 - Actividad 3.10
REFLEXIN FINAL
Al inicio del curso yo plateaba la siguiente expectativa general: Que me
ayudara a entender los fundamentos del comportamiento organizacional en las
empresas, incluyendo los recursos humanos, econmicos y materiales.
Considero que el desarrollo y el formato del curso me permitieron no solo
conocer los elementos clave, los fundamentos y los elementos del
comportamiento organizacional, sino que adems me permiti interactuar y
conocer los puntos de vista de mis compaeros de curso, los cuales en
muchas ocasiones me hicieron considerar nuevas opciones en cuanto al
anlisis y desempeo efectivo de los grupos de trabajo, el liderazgo y la
motivacin personal y grupal en las empresas.
Asimismo, en cuanto al desempeo mostrado, considero que, a pesar de las
problemticas personales y laborales que se presentaron, logr finalmente
cumplir con el objetivo principal de este curso: asimilar los conceptos clave
para posteriormente desarrollarlos con mayor profundidad y aplicarlos de
manera prctica en lo que ser mi trabajo tesis, el cual estar enfocado a
diagnosticar el liderazgo en mi empresa, desarrollar e implantar una
metodologa ad hoc para su desarrollo, con el propsito de crear una nueva
cultura de liderazgo ms autntico, decisivo y sustentable.
Considero que las instrucciones, aportaciones,
complementos brindados por la asesora fueron
enriquecedores para el proceso de aprendizaje.
retroalimentacin
muy pertinentes
y
y
Tpico 1 - Actividad 1:
Organizador grfico Comportamiento Organizacional

Fundamentos de
Organizador grfico:
Autor:
Asesor:
Noviembre2015
Unidad 1 / Actividad 1
INTRODUCCIN
En la actualidad, lo nico que permanece constante es el cambio. Las organizaciones
se ven impactadas favorable o negativamente por factores de su entorno externo e
interno. De tal forma que para mantenerse competitivas, constantemente deben crear y
mantener polticas, dirigidas al logro de un ambiente favorable, en donde el personal se
sienta motivado a realizar funciones que contribuyan a lograr las metas y objetivos
preestablecidos mediante la utilizacin racional de sus recursos.
El comportamiento organizacional es la disciplina que investiga las repercusiones que
las personas, los grupos y la estructura producen en el comportamiento de los
individuos y su impacto en las organizaciones, con el propsito de aplicar estos
conocimientos para mejorar la eficacia operativa de las mismas y obtener la mxima
retribucin en el logro de los objetivos tanto organizacionales como personales.
DESARROLLO
Con base en la informacin incluida en el libro electrnico Comportamiento
Organizacional, se construy el siguiente organizador grfico que plantea los
componentes de dicho concepto.
Nota: Para facilidad de lectura, se presentan dos tipos de organizadores grficos.
ESCA - IPN
a) Mapa Conceptual
ESCA - IPN
b) Cuadro Resumen
ESCA - IPN
CONCLUSIN
Con esta actividad aprend los fundamentos de lo que es el comportamiento
organizacional como disciplina cientfica y como ciencia aplicada; as como su utilidad
para mejorar la funcionalidad, eficacia y eficiencia de las operaciones empresariales
con base en el conocimiento de las causas de los problemas, es decir, al encontrar los
efectos que las variables independientes ejercen en las variables dependientes.
En lo particular me siento muy emocionado de estar cursando esta unidad de
aprendizaje, al descubrir que tiene una relacin muy directa con uno de los temas que
estoy empezando a trabajar para el beneficio de mi empresa actual: el liderazgo.
Considero que muchos de los conceptos y herramientas que voy a conocer respecto al
tema de comportamiento organizacional, me permitirn plantear una estrategia ms
completa para cumplir con el propsito de empezar a establecer una cultura de
liderazgo y bienestar sustentable.
BIBLIOGRAFA
[1]. Instituto Politcnico Nacional Recurso de Unidad de Asignatura. (s/f).
Comportamiento
Organizacional.
Recuperado
de
http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136843/mod_assign/intro/pdf/unid
ad_1/1comportamiento_organizacional.pdf
[2]. Genesi, M., Romero, N. y Tinedo, Y. (2011). Comportamiento Organizacional del
Talento Humano en las Instituciones Educativas. Recuperado de
www.redalyc.org/pdf/782/78218453007.pdf
[3]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
Estrategias con la gente

Fundamentos de
Caso Propuesto:
ESTRATEGIAS CON LA GENTE
Autor:
Asesor:
Noviembre2015
DESARROLLO
Basndote en la lectura de la actividad 1 "Comportamiento Organizacional", analiza
atentamente el documento "Caso Propuesto" y contesta las siguientes preguntas:
1. Si la estrategia de este negocio es poner a la gente primero y le ha dado
buenos resultados, por qu no todas las empresas han adoptado la
misma estrategia?
Esa misma pregunta me la he hecho yo desde hace mucho tiempo.
Creo que la respuesta depende de la valenta y del valor de los valores de las
personas que estn al mando. Es decir, las personas al mando tienen el problema
de no tener asignado correctamente el valor que debe corresponder a cada valor,
tiene invertida su escala de valores. El verdadero valor de los valores se muestra en
la siguiente grfica, en relacin con la escala de necesidades de Maslow.
Por otra parte, las personas que llegan a despertar y darse cuenta de ello, suelen
no tener el valor suficiente para llegar a convertirse en una agente de cambio.
Hay muchos otros factores, pero considero que estos son los ms importantes.
Valores
Amor,Justicia,Verdad ?
Integridad
Honestidad
Libertad, Igualdad
Confianza
Aceptacin
$
$
Necesidades
ESCA - IPN
2. La estrategia de poner a la gente primero se aplica mejor en ciertas

empresas? Si as lo piensas, a qu se debe y por qu?
La estrategia de poner a la gente primero no depende del tipo de empresa, ni de
ningn otro factor externo a la persona que toma esa decisin. Es ms, en un
sentido estricto, ni siquiera la considerara una estrategia. Poner a la gente primero
solo refleja el alto valor que los lderes o accionistas dan a los principios de justicia,
equidad y verdad; as como su compromiso e integridad al ponerlos realmente en
prctica, y su fe en que al hacer lo correcto, sin duda los resultados positivos
llegarn por aadidura.
3. Tendras algn inconveniente en ser un empleado de esta empresa?
Ninguno. Creo que es el anhelo de cualquier trabajador ser verdaderamente parte
de una empresa como la descrita en el artculo. Una empresa que te valora al
mximo, siempre tendr el mximo esfuerzo de sus colaboradores y, por lo tanto la
mxima productividad, satisfaccin y bienestar mutuos.
4. Ves algn inconveniente en ser el administrador de este negocio?
Todo lo contrario; considero que se ajustara perfectamente a mi perfil humano; o
mejor dicho, que yo me ajustara perfectamente a sus polticas y estndares; estara
como pez en el agua.
5. Hay quienes dicen que la poltica de poner a la gente primero, no produce
utilidades elevadas, sino que las utilidades elevadas permiten establecer
una poltica de poner a la gente primero. Ests de acuerdo? Explica por
qu.
Realmente no lo s. Si hay quin lo diga creo que debemos creerle. Al menos eso
es lo que yo hago con todas las personas hasta que no se demuestre que se ha
dicho alguna mentira.
Sin embargo, considero que las utilidades elevadas de la empresa nunca deberan
de buscarse a costa de las utilidades reducidas de los colaboradores, y aqu me
refiere exactamente a no pasar por alto los principios y valores mencionados en mi
respuesta a las preguntas No. 1 y No. 2.
ESCA - IPN
CONCLUSIN
Primeramente, debo mencionar que me fascin este ejercicio; me emociona solo de
saber que existen empresas que operan con valores ms elevados que el valor de un
pedazo de papel.
Lamentablemente, la mayora de las empresas, es decir, la mayora de las personas
que conducen las empresas, se han dejado engaar por una ilusin como lo es el
dinero y los bienes materiales; ocasionando con ello una desigualdad que muchas
veces hasta raya en lo obsceno.
Es interesante observar o leer como para muchas de esas personas exitosas, al final
de sus das nada de lo obtenido los satisface plenamente y tienen que buscar ayuda
profesional para poder encontrar el verdadero significado y propsito de sus vidas.
Desde hace un tiempo he credo que no hay nada ms fcil que ganar dinero con una
empresa lucrativa; lo que en verdad es difcil de ganar es el aprecio y la lealtad
verdaderos de las personas; eso solo se logra poniendo a las personas primero.
Del caso propuesto, me entusiasm que esa empresa est haciendo justo lo que yo
pretendo hacer en mi empresa actual: El liderazgo est en todas partes. El liderazgo
distribuido y sustentable es la clave.
Mi propsito es abrir, junto con mis compaeros, nuevas ventanas que nos permitan
descubrir que ms all de nuestras paredes internas y externas hay fuentes
inagotables de luz ms brillante y aire ms fresco para la renovacin continua de
nuestro cuerpo, mente, alma y espritu, con la finalidad de saltar hacia ello con valor y
esperanza e iniciar nuestro camino hacia un liderazgo y una vida plena.
La plataforma de despegue: Insatisfaccin positiva con la realidad actual
El propulsor: La Disposicin y la voluntad
El destino: La Visin
El combustible: La Motivacin
La garanta perpetua: El Carcter, los principios y valores
El mantenimiento: La Renovacin continua
La chispa detonadora: El Propsito (la misin)
ESCA - IPN
BIBLIOGRAFA
[1]. Rodrguez H. (2015). Principios del Liderazgo - Guin Preliminar de Curso
Interno. ICA Fluor. Mxico.
[2]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
ESCA - IPN
Habilidades de un Buen Administrador

Fundamentos de
Habilidades de un Buen
Administrador
Autor:
Asesor:
Noviembre2015
DESARROLLO
Con base en la lectura del documento Habilidades gerenciales y conocimientos
tcnicos, las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales de los administradores se
refieren a lo siguiente:
o Habilidades Tcnicas.
Las habilidades tcnicas se refieren a la capacidad de aplicar el conocimiento
especializado o la experiencia que se han adquirido por medio de una extensa
educacin formal y/o la prctica especfica en su campo profesional. Son
conocimientos sobre una actividad especfica o rea especializada que
involucran mtodos, procesos, procedimientos, herramientas o tcnicas.
Algunas de estas habilidades son las siguientes:
Conocimientos sobre administracin y metodologas
Habilidades de administracin en general:

Contabilidad y finanzas
Compras y contrataciones
Ventas y marketing
Contratos y leyes comerciales
Produccin, distribucin y logstica
Planeamiento estratgico, tctico y operativo
Estructuras organizacionales, administracin
compensaciones, beneficios y planes de carrera
de
personal,
Prcticas de seguridad y salubridad
Conocimientos tecnolgicos:
Conocimientos de la industria
Conocimientos tcnicos y tecnolgicos
Conocimientos del producto y de los procesos
Conocimientos de estndares y regulaciones
o Habilidades Humanas.
Las habilidades humanas se refieren a la capacidad y destreza del administrador
para comprender y motivar a los trabajadores, tanto de forma individual como en
grupo. Esta habilidad es vital dado que los administradores siempre estn
tratando con personas. Los administradores que tienen buenas habilidades o
ESCA - IPN
cualidades humanas logran extraer lo mejor de sus colaboradores; saben

comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.
Asimismo, las habilidades humanas incluyen la capacidad de un administrador
para trabajar con eficacia como miembro de un equipo y para promover el
esfuerzo colectivo de la unidad. El administrador debe tener una capacidad
destacada para las relaciones personales, debido a encontrarse situado en el
centro de una compleja red de relaciones variadas e inestables. Es por esto que
el administrador de proyecto debe disponer de cualidades especiales en materia
de contacto personal; capacidad de trato, de mando y estabilidad emocional.
Algunas de estas habilidades son las siguientes:
Habilidades interpersonales
Liderazgo
Visin
Disciplina
Autoconciencia
Autocontrol
Valor
Comunicacin
Creatividad
Empata
Servicio
Iniciativa
Curiosidad
Audacia
Decisin
Compromiso y responsabilidad
Pasin
Actitud positiva
Humildad
Voluntad
Discernimiento
Carisma
Construccin de equipos
ESCA - IPN
Motivacin
Comunicaciones
Influencia
Toma de decisiones
Negociacin
Resolucin de conflictos
Habilidades de trato en general

Honestidad e integridad
Alta tolerancia a ambigedades e incertidumbres
Poltico y Persuasivo
Asertivo o Proactivo y orientado a procesos
Abierto y accesible
o Habilidades Conceptuales.
Es la capacidad para entender a la organizacin como un todo. Incluye
reconocer la interdependencia de las diversas unidades de la organizacin y la
forma en que los cambios en una parte afectan a todas las dems. Asimismo,
implica entender la relacin entre el negocio individual y la industria, la
comunidad y las fuerzas polticas, sociales y econmicas de la nacin en su
conjunto. Para el administrador de mximo nivel, la habilidad conceptual es
prioritaria porque son ellos los que tienen ms contacto con el mundo exterior.
Los administradores con buenas habilidades conceptuales son muy conscientes
de cmo algunos elementos del entorno se interrelacionan e influencian.
Entienden las relaciones entre los proyectos; la organizacin; los stakeholders y
su entorno; y como los cambios en el entorno afectan los proyectos y las
operaciones de la empresa.
Las habilidades de los administradores se relacionan directamente con el

comportamiento organizacional debido a que son ellos quienes estn ms en contacto
con la gente, ya sea en el entorno interno o en el externo. Es decir los administradores
estn en contacto con todas las personas que tienen algn inters en las operaciones y
funcionalidad de la empresa.
Las habilidades tcnicas permiten llevar una correcta administracin desde el punto de
vista de los aspectos tcnicos como son los procedimientos, las metodologas y las
herramientas que se utilizan en la empresa. Esto es importante porque permite al
ESCA - IPN
entorno organizacional en todos los niveles saber que existe una adecuada gestin
administrativa.
Las habilidades conceptuales permiten que el administrador o ejecutivo pueda tener
acceso al cuadro completo que enmarca la empresa, es decir, tenga la una visin no
slo de los aspectos internos sino tambin de los factores externos en el micro y macro
entorno de la misma, lo cual le permitir detectar tendencias y anticiparse a posibles
problemas.
Las habilidades humanas, son lo que permite que todo lo tcnico y conceptual pueda
lograrse con un alto grado de energa dada por las relaciones saludables que existen
en la organizacin, tanto en los niveles ejecutivos como en los operativos. Es lo que
lleva al xito a largo plazo de una organizacin.
ESCA - IPN
CONCLUSIN
Es de vital importancia para el desempeo adecuado de las organizaciones que los
administradores tengan bien desarrolladas la mayor cantidad de habilidades tcnicas,
conceptuales y humanas. Un administrador que combine el mayor nmero de
habilidades o cualidades de las mencionadas, podr sin duda, ser un agente de cambio
en la organizacin, ya que no slo realizar su trabajo con mayor energa y eficacia,
sino que se convertir en una inspiracin para motivar a los dems empleados a dar su
mximo esfuerzo y crecer en las habilidades que les corresponden, formando un
crculo virtuoso de crecimiento y liderazgo basado en las personas.
ESCA - IPN
BIBLIOGRAFA
[1]. Rodrguez H. (2015). Principios del Liderazgo - Guin Preliminar de Curso
Interno. ICA Fluor. Mxico.
Educacin.
ESCA - IPN
Artculo de Revista
Tpicos de Liderazgo: Comportamiento organizacional,
una extensin del Comportamiento Humano
Por: Jos Hugo Rodrguez Martnez y Juan Carlos Coello Hernndez
El comportamiento organizacional estudia la

influencia del grupo sobre el individuo y otras
influencias
sociales,
respecto
a
los
comportamientos relacionados con el puesto de

trabajo,
los
sentimientos
personales,
la
motivacin, el compromiso y la comunicacin en
el contexto organizacional. Su objetivo consiste
en aumentar la efectividad y el bienestar del
individuo.
Lo seres humanos se pueden clasificar de varias

maneras. Algunas de ellas resultan simples, prcticas
y benficas para nuestros propsitos. Una de esas
clasificaciones es: Los que son lderes y los que son
seguidores.
En una charla ejecutiva referente a la estrategia de
liderazgo que debera seguir la empresa X. Uno de
los lderes de la empresa hizo el siguiente
comentario: En lo personal, no creo que la gente
est dispuesta a pagar para entrenarse en algo que
es para la empresa.
Otra forma simple de clasificar a los seres humanos
es: Los que creen que todo es posible y los que no
creen.
Te propongo lo siguiente:
Las personas harn todo lo posible por alcanzar
una meta importante, que para ellos tenga un
significado de verdadero valor y propsito.
Las personas que ocupan posiciones de lderes o

de seguidores, pueden llegar a ser grandes
lderes.
Considerando que el objeto de estudio y
preocupacin
del
comportamiento
organizacional se relaciona directamente con el
ejercicio del correcto liderazgo y auto-liderazgo
El propsito de este artculo es
organizacional.
descubrir los principios del liderazgo, as como
invitar a la reflexin y la accin para que cada
encuentre sus propios propsitos,
uno de nosotros
bases y claves para iniciar nuestro camino hacia
un liderazgo que nos permita aumentar nuestra

efectividad y hacia
una vida de bienestar pleno.
Una de las verdades

ms importantes que he
aprendido a travs de los aos es esta: El

liderazgo es liderazgo,
no importa a donde vaya
ni lo que haga. Los tiempos cambian. La

tecnologa avanza.
Las culturas varan de un
lugar a otro. Pero los verdaderos principios del
liderazgo son
constantes aunque est
observando a los ciudadanos de la antigua
Grecia, los hebreos

del Antiguo Testamento, los
ejrcitos de los ltimos doscientos aos, los
gobernantes de la Europa moderna, los
dirigentes de las grandes religiones, o la gente de
negocios de la economa mundial de hoy Los
principios del liderazgo pasan la prueba del
tiempo. Son irrefutables - John C. Maxwell.
Si una persona cree que convertirse en un gran

lder vale la pena (valor y propsito significativos
para esa persona), entonces no solo estar
dispuesta sino que disfrutar pagar el costo que
sea necesario.
Las personas que son
convertirse en lderes.
seguidores,
pueden
Las personas que ahora no creen, pueden llegar

a creer
Un lder nace o se hace?
Sin embargo,
cuando se trata de encontrar los
principios del liderazgo, encontramos muchas
cosas menos los principios. Encontramos
cualidades que debe tener un lder, consejos
para mejorar el liderazgo, responsabilidades del
lder, ingredientes,
descripciones, roles, virtudes,
fortalezas, modelos, teoras, estrategias y un
largo etctera.
Pueden desarrollarse los lderes o se nace con

un don de liderazgo? La controversia contina.
Algunos aseguran que los lderes se pueden
formar, otros sostienen que simplemente la
respuesta est en los genes.
Mi conclusin: Los lderes nacen con ciertas
caractersticas bsicas (no se trata de
inteligencia o aptitudes superiores, sino de
cualidades fundamentales y comunes) que
mediante un adecuado
desarrollo (experiencia
y
aprendizaje)
son
perfeccionadas
y
complementadas
con
otras
cualidades
superiores.
Despus de
observar por muchos aos el
comportamiento de los seres humanos, he
encontrado que los principios del liderazgo (o
mejor dicho los principios para empezar a ser
son mucho ms simples:
un gran lder)
Principio
1: No serlo
Principio 2: Querer serlo
Principio 3: Estar dispuesto a serlo
La clave para iniciar un camino slido hacia el

liderazgo pleno no consiste en enfocarse en las
cualidades de lder que an no tenemos, sino
en las caractersticas personales que ya
poseemos
Es decir: Insatisfaccin,
deseo y disposicin.
Solo eso? Le aseguro que s.
Pero por qu debera tomarse la

molestia de aprender ms acerca del
liderazgo?
Si te enfocas en conseguir las habilidades de un

gran lder, quizs llegues a serlo, pero no
logrars mantenerte ah por mucho tiempo. La
clave est en siempre reconocer lo que somos
actualmente. Tal vez suene paradjico pero
mientras ms abajo empecemos, ms alto
podremos
llegar
y
ms
tiempo
permaneceremos como lderes plenos. Todo se
trata del potencial: lo que somos y en lo que
nos convertiremos, las caractersticas bsicas e
inherentes al ser humano y su plenitud.
Porque el buen liderazgo siempre hace una

diferencia a nuestro favor!
o Puede cambiar a una organizacin y

tener un impacto positivo sobre miles de
individuos,
o y puede
tambin cambiar su corazn y
tener
un
impacto
definitivo
y
trascendental
en su persona, en su
familia y en su crculo afectivo.
La materia Prima
Todos y cada uno de nosotros podemos
explotar esas cualidades bsicas que ya
poseemos. La clave es: Encender la chispa que
detone todo. Los grandes logros y proezas de
los lderes ms reconocidos, admirados y
seguidos, tienen poco que ver con sus
caractersticas iniciales y mucho que ver con la
magnitud de su propsito, su causa, su
intencin, su deseo o su sueo por cumplir.
La Materia Prima adecuada se resume en lo
siguiente: Ambicin por conseguir su propsito
ms anhelado. Slo se requiere eso?, S.
Cuando nos falta entendimiento, queremos conquistar el mundo. Cuando somos sabios, queremos
conquistarnos a nosotros mismos. La disciplina, al principio, es la decisin de lograr lo que realmente se
las cosas que en realidad no queremos hacer John C. Maxwell.
quiere haciendo
As que, si usted
es capaz de anhelar algo con

todas sus fuerzas, usted ya est de hecho
cumpliendo con
el requisito bsico para conseguir
ese algo, y en el proceso convertirse en un gran
lder.
El Reto Desafiando la confrontacin

Existen dos tipos de personas: Las que evitan el
conflicto y las que lo asumen. A menudo ambas
se juzgan mutuamente, o como cobardes o
como beligerantes. Sin embargo, ambos tipos
compartimos una caracterstica que es evidente
e innegable ante nosotros mismos: Evitamos
enfrentar nuestros propios temores, flaquezas,
debilidades, defectos o, como algunos llaman,
demonios. Y decidimos, con una consciencia
inconsciente, ocultrnoslos a nosotros mismos
buscando llenar esos vacos con medios externos
como el trabajo, el altruismo o la diversin. Qu
cosas significativas estamos deliberadamente
abandonando solo por no tener el valor para
enfrentarlas y resolverlas?
Pero por favor

no se vaya a confundir. No se trata
de alguna ley mgica que conspire en su favor o
en su contra, sino simplemente de la ley Lincoln
Truman, es decir, La ley del propsito y el esfuerzo.
Valo de esta manera: La combinacin de

ambicin y propsito lo llevar a un deseo
insaciable de saber, una disposicin para tomar la

iniciativa con
determinacin y una pasin para
involucrarse
de
forma
muy
personal
y
comprometida.
Solo se requieren tres elementos para hacer a un
lder de verdad:
1. Materia
Prima adecuada
El reto del liderazgo no puede iniciar en otra

parte que no sea en el mbito personal, con la
auto-conciencia y auto-reconocimiento de algo
muy simple: No he sido el nico responsable de lo
que ahora soy, pero s soy el nico responsable
de lo que llegar a ser. Aunque no podamos
retroceder y tener un flamante principio,
cualquiera de nosotros podemos comenzar a
partir de ahora a construir un grandioso final.
2. Experiencias de vida adecuadas
3. Cualidades de carcter adecuadas.
Asimismo, las caractersticas innatas o materia

prima de un futuro gran lder no son ms que las
siguientes:
NIVEL0(odemayorpotencial)
Personascomunesyordinarias
Personasconfallasodebilidades
Personasnecesitadas,insatisfechasoinconformes
NIVEL01
Deseo
Voluntad
Fe
NIVEL 02
Ambicin
Curiosidad
Iniciativa
Determinacin
Pasin
Compromiso
DisposicinalLlamado
Posee usted
esas cualidades? Yo le puedo
asegurar que s, aunque usted an no las haya
usado todas en su mayor nivel.
La clave para iniciar la travesa es encender la
chispa que detone todo: Aclare sus propsitos ms
deseados y vaya por ellos con todo su ser.
Note por favor en la tabla de cualidades innatas
que los niveles son 0, 0-1 y 0-2. No es posible dar
ningn paso en el desarrollo hacia el liderazgo
pleno, trascendental y sustentable si uno olvida el
nivel cero; no importa el nivel de liderazgo que
ostente actualmente.
Las cualidades que usted desarrollar son todas las
que usted mismo identifique como necesarias para
cumplir su propsito.
El Llamado
"Lo ms difcil es la decisin de actuar, el resto no
es ms que mera tenacidad." - Amelia Earhart.
Todo cambio positivo y trascendental empieza

con la aceptacin de nuestra realidad, se
desarrolla con decisin y voluntad, y se garantiza
por la fe en lograr la visin.
Una clasificacin final y simple de los seres
humanos es esta:
Los que no se arriesgan y ya perdieron Vs
Los que se arriesgan y pueden ganar
Los que sobreviven Vs Los que viven de
forma significativa
Los que temen enfrentarse a s mismos Vs
Los que saben que solo por eso ya
vencieron
Los Cobardes Vs Nosotros.
Elliderazgoesunprocesoestsdispuestoaserla
materiaprima?
Si tu propsito es eterno, entonces tu potencial es infinito Hugo Rodrguez.
Motivacin Personal

Escuela Superior de Comercio yAdministracin
Fundamentos de
Motivacin Personal
J. HUGO RODRGUEZ MARTNEZ

Asesor:
Noviembre,2015
Motivacin Personal
INTRODUCCIN
Debido al ambiente cultural, familiar y social en el que se desarrollan las personas,
tienden a crear impulsos motivacionalesque influyen en la forma en que afrontan la
vidaen los diferentes mbitos: personal, familiar, social y laboral.
Como un ser integral, la persona posee caractersticas y rasgos que, si bien lo
diferencian para ser un ser nico, tambin algunos de esos rasgos o caractersticas son
comunes e inherentes a su propia naturaleza.
Una de esas caractersticas de las personas es que para funcionar con la mxima
productividad, debe existir una motivacin, qu es la fuente de la energa que le
permitir a esa persona obtener sus ms elevados propsitos.
La clave est en siempre reconocer lo que somos actualmente. Tal vez suene
paradjico pero mientras ms abajo empecemos, ms alto podremos llegar y ms
tiempo permaneceremos. Todo se trata del potencial: lo que somos y en lo que nos
convertiremos, las caractersticas bsicas e inherentes al ser humano y su plenitud.
Los grandes lderes son como los transbordadores espaciales y como BuzzLightyear:
Una vez propulsados pueden llegar al infinito y ms all.
La plataforma de despegue: Insatisfaccin positiva con la realidad actual
El propulsor: La Disposicin y la voluntad
El destino: La Visin1
El combustible: La Motivacin
La garanta perpetua: El Carcter, los principios y valores
El mantenimiento: La Renovacin continua
La chispa detonadora: El Propsito (la misin2)
El viaje del lder autntico comienza con la comprensin de la historia de su vida. La
historia de los grandes lderes siempre implic superar experiencias muy difciles y
utilizar esos eventos para dar sentido a sus vidas.
Creacindelafantasaoimaginacin,quenotienerealidadysetomacomoverdadera.Imagenque,demanera
sobrenatural,sepercibeporelsentidodelavistaoporrepresentacinimaginativa.RAE
2
Cometidoodebermoralqueunapersonaocolectividadconsiderannecesariollevaracabo.
http://www.wordreference.com
ESCA / IPN
J. Hugo Rodrguez Martnez
Motivacin Personal
DESARROLLO
1. Piensa en el peor trabajo que hayas tenido y vuelve a disearlo con el fin de
hacerlo ms satisfactorio y motivador.
En realidad no he tenido un trabajo malo, todos han sido buenos, satisfactorios y
motivadores, pero sobre todo enriquecedores. Por lo tanto, no me es posible identificar
un trabajo peor. Tampoco puedo volver a disear ninguno de mis trabajos anteriores
debido a que no lo dise la primera vez.
Lo que s puedo hacer es empezar a disear mi trabajo actual para cumplir el propsito
de convertirlo en el trabajo de mis sueos, para alcanzar mi visin laboral. De hecho ya
he empezado. Lo primero que hara es convertir a los lderes y a los empleados
comunes en lderes verdaderos y extraordinarios tanto en el mbito personal como en
el mbito profesional. Esto lo estoy iniciando mediante una iniciativa personal de
Liderazgo Distribuido Sustentable, en la que el primer paso es investigar y consolidar
una metodologa para implantar una cultura de liderazgo en mi empresa. Una de las
fases importantes de esa etapa es iniciar la aplicacin de esa metodologa en mi propia
persona, lo cual inici en enero de este mismo ao. El hecho de que haya ingresado a
la Licenciatura en Administracin y Desarrollo Empresarial obedece a una de las
acciones identificadas en mi autoevaluacin y evaluacin por terceros respecto a mis
fortalezas y debilidades como lder.
Esta iniciativa se complementa con otros componentes como una iniciativa paralela en
bienestar y calidad de vida, desde una perspectiva holstica; as como una iniciativa de
mindfulness.
En las empresas, la conclusin del empleado de que su trabajo es bueno o malo es
una interpretacin. La incapacidad de manejar las diferencias cuando los individuos
perciben el trabajo en trminos negativos dar por resultado un aumento en el
ausentismo y la rotacin, as como menor satisfaccin laboral. Con mis estrategias e
iniciativas, pretendo dotarnos a todos los colaboradores de mi empresa de una
capacidad autosustentable para manejar diferencias y conflictos, estrs y negatividad,
en trminos del propsito y mediante herramientas crticas y creativas.
2. Dedcate a observar cuando menos una hora en varias ocasiones, a los
empleados de una cafetera. Qu acciones recomendaras para aumentar la
motivacin en estos trabajos?
De la observacin me puedo dar cuenta que hay una gran variedad de
comportamientos y actitudes; desde los empleados muy amables y atentos a los
clientes, hasta los empleados que reflejan un estado interior carente de ilusiones y
motivacin.
Alternativas para la motivacin de los empleados.
ESCA / IPN
Motivacin Personal
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Aumentar el salario (darles certidumbre). Ya que los sueldos en estos

trabajos suelen ser muy bajos y dependen muchas veces de las propinas,
que son inciertas
Que reciban mejor trato del jefe. Es decir que los jefes pudieran comportarse
como lderes ms que como jefes.
Que se hagan concursos como el mejor empleado del mes y existan
estmulos para que se mejoren continuamente. Es decir brindarles
reconocimiento y retos para superarse.
Que exista una rotacin de roles o de tareas o reas asignadas.
Cursos de capacitacin en habilidades sociales e inteligencia emocional.
Que los dueos sean justos al dar sus precios en la comida, renovacin de
men constantemente y mantener la calidad de los alimentos. Esto con el fin
de mantener e incrementar los clientes, lo cual repercutir indirectamente en
el salario a travs de mayor cantidad de propinas.
Y finalmente, un taller con los siguientes propsitos:
a. Descubrir los principios para vivir un liderazgo personal pleno, as como
invitar a la reflexin para encontrar sus propios propsitos, bases y claves
para convertirse en un lder integral y trascendental, cualquiera que sea
su mbito o estatus laboral y social, con la finalidad de fortalecer las
virtudes y transformar los defectos en oportunidades de crecimiento
interior, reflejndolo en lo exterior (familia, nuestro trabajo y nuestra
sociedad).
b. Abrir nuevas ventanas que permitan descubrir que ms all de nuestras
paredes internas y externas hay fuentes inagotables de luz ms brillante y
aire ms fresco para la renovacin continua de nuestro cuerpo, mente,
alma y espritu, con la finalidad de saltar hacia ello con valor y esperanza
e iniciar nuestro camino hacia una vida plena.
ESCA / IPN
Mi personalidad es

Fundamentos de
Mi personalidad es
Autor:
Asesor:
Diciembre 2015
Mi personalidad es...
de Santa Adriana Hernandez Henandez - jueves, 19 de noviembre de 2015, 21:50
Buena noche, en este Foro publicarn los resultados que obtuvieron en su test de
personalidad, en esta actividad no es necesario que escriban una conclusin ya que sus
comentarios se toman como conclusin. Fundamenten con diversas ideas sus resultados.
La retroalimentacin se har de manera grupal.
Profa Santa Adriana
Re: Mi personalidad es...

de JOSE HUGO RODRIGUEZ MARTINEZ - sbado, 21 de noviembre de 2015, 23:32
PRUEBA DISC1.xls
Buenas noches,
Mi resultado: TERMINO MEDIO
Tu actitud normal es la de intentar lograr el trmino medio entre la claridad absoluta y
las formas, las buenas maneras. Esta actitud se aplica tanto a nivel de conversacin
como a nivel de relacin con terceras personas.
De ninguna forma te falta el carcter ni la capacidad de persuasin, pero a menudo
prefieres reservarlos, sacarlos a la luz, cuando realmente es importante hacerlo. Esta
actitud tiene como consecuencia que ocasionalmente dejes pasar comentarios
incorrectos y observaciones con las que no coincides sin hacer hincapi en ello. En caso
de necesitar convencer a una persona de algo siempre escuchars con la mxima
atencin los argumentos de sta antes de empezar a contarle tus ideas y puntos de vista.
COMENTARIO:
El resultado del test me parece en general acertado a mi carcter y personalidad

actuales. Sin embargo, como algunos de mis compaeros, creo que las preguntas son
muy excluyentes y no dan opcin a respuestas intermedias que pudieran revelar algunos
rasgos complementarios del carcter. En cierta manera, los comentarios resultantes del
test me parecen como si fueran mi meta en cuanto al carcter que deseo obtener o vivir
de manera natural. En ciertas preguntas dud sobre la respuesta que iba a dar; tal vez
esas preguntas hubieran podido modificar el resultado a algn otro resultado ms
extremo.
Creo que si hubiera contestado este test un ao antes, el resultado hubiera sido un tanto
distinto. Hace poco menos de un ao respond una versin simplificada del test llamado
DISC (SISTEMA DE PERFIL PERSONAL) y el resultado que obtuve fue Patrn del
Resolutivo, el cual si bien indica cualidades muy buenas de carcter, tambin me hizo
reflexionar mucho e iniciar un cambio radical respecto a los siguientes puntos (entre
otros):
Bajo presin: Se aparta cuando se tienen que hacer las cosas; se torna
beligerante cuando ve su individualidad amenazada.
Sera ms eficaz si: Mostrara ms paciencia, empata; participara y
colaborara ms con los dems.
Les comparto el test por si lo quisieran contestar. Para m fue una de las revelaciones
que me llev a iniciar un camino de autoconciencia, responsabilidad y acciones para
seguir forjando el carcter que necesito para cumplir mi propsito en esta vida.
Gracias!
Saludos!!
Mis Valores
10

Fundamentos de
MIS VALORES

Asesor:
Noviembre,2015
Mis Valores
INTRODUCCIN
Los principios son leyes naturales con carcter universal, directrices para la conducta
humana que no se modifican con el tiempo ni con la ubicacin. Los valores son escalas
de cualidades que posee cada individuo.
Dentro del Comportamiento Organizacional los valores influyen en las actitudes y la
conducta de los individuos en una organizacin. Silos valores de una persona no
concuerdan con los de la empresa, sus actitudes y comportamiento no sern los
ptimos.
Los valores universales son el conjunto de normas de convivencia vlidas en un tiempo
y poca determinada.
Los valores instrumentales se refieren a los modos preferibles de comportarse o los
medios para conseguir los valores terminales.
Los valores terminales se refieren a estados finales de la existencia, se trata de las
metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida.
Asimismo, se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y
crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral. Recordemos
que bien es aquello que mejora, perfecciona, completa.Depende exclusivamente de la
eleccin libre, el sujeto decide alcanzar dichos valores y esto slo ser posible
basndose en la disposicin, el esfuerzo y la perseverancia.
Los valores infrahumanosson aquellos que s perfeccionan al hombre, pero en
aspectos ms inferiores, en aspectos que comparte con otros seres, con los animales,
por ejemplo. Aqu se encuentran valores como el placer, la fuerza, la agilidad, la salud.
Los valores humanos inframoralesson aquellos valores que son exclusivos del hombre.
Aqu encontramos valores como la riqueza o el xito, la inteligencia y el conocimiento,
el arte, el buen gusto, la prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc.
Los valores valen por s mismos, se les conozca o no. Van ms all de las personas, es
decir, trascienden, por lo que son y no por lo que se opine de ellos.
En este documento se presenta un mapa mental de los valores que considero que
poseo, as como de algunos que me gustara tener para cumplir mis propsitos en la
vida.
ESCA / IPN
Mis Valores
MAPA MENTAL: VALORES DE UN PROFESIONISTA
ESCA / IPN
Mis Valores
MAPA MENTAL: MIS VALORES

A continuacin se muestra el mapa mental en forma de listado, para facilidad de
lectura.
MIS VALORES
Valores Morales
o Aquellos que perfeccionan al hombre, hacindolo ms humano, con
mayor calidad como persona
Respeto
Tolerancia
Honestidad
Lealtad
Responsabilidad
Libertad
Paz
Fidelidad
Valenta
Humildad
Valores (o competencias) Emocionales
o Autoconciencia
Consciencia emocional
Autoevaluacin
Autoconfianza
o Auto-administracin
Autocontrol
Integridad
Consciencia plena (mindfulness)
Adaptabilidad
Orientacin a logros
Iniciativa
o Conciencia social
Empata
Orientacin al servicio
o Habilidades sociales
Visin
Influencia
Comunicacin
Manejo de conflictos
Agente de cambio
Colaboracin
Valor Universal (Fundamental)
o Desarrollo espiritual
Autoconocimiento / Autoaceptacin
Armona interior
ESCA / IPN
Mis Valores
Justicia
Perdn
Paz
Fe
Intuicin
o Respeto / Humildad
Tolerancia
Trabajo en equipo
o Honestidad
Integridad
Empata
Comunicacin
o Perseverancia/ Voluntad / Disciplina
Autocrecimiento
Aprendizaje continuo
Salud
Competencia
Amistad
Progreso
Pertenencia
Desarrollo fsico
Capacidad analtica, crtica y autocrtica
Pensamiento estratgico
o Libertad
Alegra
Estabilidad
Servicio
Creatividad
Placer
Sentido del humor
o Fe
Toma de riesgos
Valenta
Seguridad
Prosperidad
Trascendencia
Valor Instrumental (Secundario)
o Independencia
o Ambicin
o Capacidad
o Actitud de servicio
o Mente abierta
Valor terminal (Propsitos)
o Igualdad,
o Sentimiento de logro
o Seguridad familiar
ESCA / IPN
Mis Valores
o
o
o
o
o
o
o
ESCA / IPN
Libertad
Felicidad
Justicia
Paz
Verdad
Amor
Vida Eterna
Mis Valores
BIBLIOGRAFA
[1]. crhiscou.
(s/f).
Valores
humanos.Recuperado
de
http://www.monografias.com/trabajos15/valores-humanos/valoreshumanos.shtml
[2]. Daniel Goleman. What Makes a Leader? Best of HBR on Leadership:
Emotionally Intelligent Leadership. Harvard Business School Publishing
Corporation. 2001.
[3]. Daniel Goleman. Leadership That Gets Results.Best of HBR on Leadership:
Emotionally Intelligent Leadership. Harvard Business School Publishing
Corporation. 2001.
ESCA / IPN
Se solicitan ilustradores: Comportamiento Grupal
11

Fundamentos de
COMPORTAMIENTO GRUPAL

Asesor:
Noviembre,2015
COMPORTAMIENTO GRUPAL Unidad 3 / Actividad 1
INTRODUCCIN
Se define como grupo como al conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y
son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.Dentro
de las organizaciones se encuentran dos componentes importantes: los grupos
formales y los grupos informales.
Es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de inters y de
amigos. Los grupos de mando y de tareas estn dictados por la organizacin formal, en
tanto que los grupos de inters y de amigos son alianzas informales.
Para el buen funcionamiento de los grupos dentro de la organizacin, se deben
conocer las caractersticas de los mismos, las normas, los roles, la estructura, las
formas de interaccin y las relaciones lder-seguidor.
A continuacin se ejemplifican os conceptos mencionados.
CONCEPTOS
GRUPOS FORMALES.
Los que define la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas

de trabajo que fijan las tareas.
ESCA / IPN
NORMAS Y REGLAS.
Normas: estndares de comportamiento generalmente aceptados por el grupo y el

individuo, que se establecen con el paso del tiempo a raz de la interaccin de los
integrantes.
HOMOGENEIDAD Y ETEROGENEIDAD.
En los grupos homogneostrabajar es fcil, pero encontrarn limitaciones en su

desempeo.
En los grupos heterogneos se tiene amplio talento y puntos de vista para la
solucin de problemas, pero la diversidad puede crear dificultades.
ESCA / IPN
COHESIN.
Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor
que las fuerzas que tratan de alejarlos
COMUNICACIN INTERPERSONAL.
La forma en la que intercambian significados los miembros de los grupos: oral,

escrita y no verbal.
ESCA / IPN
BARRERAS DE LA COMUNICACIN.
Obstculos que producen interrupciones o falta de entendimiento, pueden ser de

tipo interpersonal u organizacional.
BARRERAS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES.
La gente.
ESCA / IPN
LIDERAZGO.
Los lderes establecen el rumbo con una visin del futuro. Despus, para
convocar, comunican esta visin e inspiran para que todos superen los
obstculos.
Definamos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que
consiga sus metas
ESCA / IPN
TIPOS DE LDERES.
El estilo de liderazgo gerencial, se determina por la conducta de quien comanda

un equipo de trabajo.
TOMA DE DECISIONES. LIDERAZGO Y PODER.
La toma de decisiones es una de las caractersticas intrnsecas del liderazgo.

El poder no exige compatibilidad de metas, slo dependencia.
ESCA / IPN
Liderazgo
12

Fundamentos de
Liderazgo
Equipo 6:
JOS HUGO RODRGUEZ MARTNEZ
CRISTOBAL DANIEL ALVA MARTINEZ
Asesora:
Noviembre,2015
Liderazgo
INTRODUCCIN
La bsqueda de los atributos dela personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que
describen a los lderes y losdiferenciaran de los no lderes se remonta hasta
lasinvestigaciones realizadas por psiclogos en los aos treinta.
De las investigaciones realizadas, las seis caractersticas en las cuales los lderes
tienden a diferir de los nolderes son: la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la
honestidad eintegridad, la seguridad en uno mismo,la inteligencia y el
conocimientorelevante sobre el trabajo. Adicionalmente, investigaciones recientes
proporcionauna slida evidencia de que las personas que tienen alta calificacin
enintrospeccin -esto es, que son altamente flexibles para ajustar su
comportamientoante diferentes situaciones- tienen mucho ms probabilidades de
emerger comolderes.
Sin embargo, los descubrimientos acumulados de ms de medio siglo de investigacin
nos llevan a concluir quealgunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar
como lder, peroninguna de estas caractersticas garantiza el xito.
El Poder
Toda organizacin para su supervivencia necesita una estructura de poder, la cual
puede clasificarse en seis tipos de poder: coercitivo, utilitario, posicional, de liderazgo,
pericial y autocontrol.
El poder coercitivo consiste en el control basado en elementos punitivos. El poder
utilitario o poder de recompensa se basa en el premio o el estmulo y puede adoptar
diversas formas: dinero, elogio, estatus, etc. El poder utilitario o de cargo se basa en el
puesto que ostenta una persona ms que por sus cualidades personales; el
subordinado le reconoce el derecho a darle directrices dentro de un mbito definido. El
poder del liderazgo reside en las cualidades o caractersticas propias de la persona y
del reconocimiento de los seguidores. El poder pericial, o saber de competencia
profesional, confiere un cierto potencial de influencia. El control interno o autocontrol,
tambin llamado control subjetivo, hace referencia a los comportamientos espontneos
e inconscientes de la persona que, a travs de un proceso consciente y responsable,
ha llegado a internalizar las pautas, valores y smbolos de la organizacin en la que se
encuentra; su compromiso con la organizacin puede llegar a ser muy fuerte, buscando
en ella la propia autorrealizacin.
El uso de los distintos tipos de poder acarrea diversas consecuencias en lo que
respecta a las actitudes generadas en los miembros de la organizacin. La respuesta
psicolgica de los individuos tiende a corresponderse con el tipo de poder utilizado.
ESCA / IPN
Liderazgo
La rejilla empresarial
El modelo de rejilla gerencial o empresarial (1964) es un modelo de liderazgo
situacional desarrollada por Robert R. Blake y Jane Mouton. Este modelo originalmente
identificado cinco estilos diferentes de liderazgo basado en la preocupacin por la
gente y la preocupacin por la produccin. El estilo ptimo de liderazgo en este modelo
se basa en la Teora Y.
El modelo se representa como una cuadrcula con preocupacin por la produccin
como el eje x y la preocupacin por las personas como el eje y; cada eje va de 1 (bajo)
a 9 (alto). Los estilos de liderazgo resultantes son los siguientes:
Los indiferentes (anteriormente llamada empobrecida) estilo (1,1): evadir y

eludir. En este estilo, los gerentes tienen una baja preocupacin para las
personas y la produccin. Los administradores utilizan este estilo para preservar
el trabajo y la antigedad laboral, protegerse al evitar meterse en problemas. La
principal preocupacin para el entrenador no debe ser considerada responsable
de los errores, lo que se traduce en decisiones menos innovadoras.
El complaciente (anteriormente, club de campo) estilo (1,9): rendimiento y
cumplir. Este estilo tiene una alta preocupacin por la gente y una baja
preocupacin por la produccin. Los administradores que utilizan este estilo
prestan mucha atencin a la seguridad y la comodidad de los empleados, con la
esperanza de que esto aumentar el rendimiento. La atmsfera resultante es
generalmente amable, pero no necesariamente muy productivo.
El autoritario(anteriormente, producir o perecer) estilo (9,1): el control y
dominar. Con una alta preocupacin por la produccin y una baja preocupacin
para las personas, los administradores utilizan este hallazgo estilo empleado
necesita sin importancia; que ofrecen a sus empleados con el dinero y esperan
que el rendimiento a cambio. Los administradores que utilizan este estilo
tambin presionan a sus empleados a travs de reglas y castigos para lograr los
objetivos de la empresa. Este estilo dictatorial se basa en la teora X de Douglas
McGregor, y es comnmente aplicado por las empresas en el borde del fracaso
real o percibida. Este estilo se utiliza a menudo en los casos de gestin de crisis.
El status quo (antes, medio de la carretera) estilo (5,5): equilibrio y
compromiso. Los administradores que utilizan este estilo tratan de equilibrar
entre los objetivos de la empresa y las necesidades de los trabajadores. Al dar
cierta preocupacin tanto para las personas y la produccin, los gerentes que
utilizan este estilo esperanza de lograr el rendimiento adecuado, pero hacerlo
regala un poco de cada una preocupacin por lo que se cumplen ni las
necesidades de produccin, ni las personas.
El sonido (antes, estilo del equipo) (9,9): contribuir y comprometerse. En este
estilo, la mxima preocupacin se paga tanto a la gente y la produccin. Segn
lo sugerido por las proposiciones de la teora Y, los gerentes que deciden usar
este estilo fomentan el trabajo en equipo y el compromiso entre los empleados.
Este mtodo se basa en gran medida en la fabricacin de los empleados se
sienten a s mismos como partes constructivas de la empresa.
ESCA / IPN
Liderazgo
El estilo oportunista: explotar y manipular. Las personas que utilizan este

estilo, que se aadi a la teora de la rejilla antes de 1999, no tienen un lugar fijo
en la parrilla. Adoptan el que la conducta ofrece el mayor beneficio personal.
El estilo paternalista: prescribir y guiar. Este estilo fue introducido en la teora
de la rejilla antes de 1999 En el poder de cambiar, se redefini para alternar
entre los (1,9) y (9,1) lugares en la parrilla. Gerentes usando esta alabanza y la
ayuda del estilo, pero desalentar desafos a su pensamiento.
Esta teora divide el comportamiento en siete elementos clave:

Elemento
Descripcin
Iniciativa
Pasar a la accin, impulsando y apoyando
Su mensaje
Cuestionar, investigar y verificar la comprensin
Defensa
Expresando las convicciones y las ideas que defienden
Toma de decisiones
Evaluacin de los recursos, las opciones y consecuencias
Resolucin de conflictos Enfrentar y resolver los desacuerdos

Resolucin
Hacer frente a los problemas, reveses y fracasos
Critica
Objetivo Entregando , Retroalimentacin sincera
La matriz mostrada abajo, tiene nueve posiciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81
posiciones diferentes en lascuales podra caer el estilo del lder. La rejilla no muestra
los resultados sino, msbien, los factores dominantes en el pensamiento del lder con
respecto a obtenerresultados.
ESCA / IPN
Liderazgo
El modelo de Fiedler
El primer modelo amplio de contingencias para el liderazgo fue desarrollado por Fred
de Fiedler. Este modelo propone que el desempeo eficaz de un grupo depende del
ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y la
medida en la cual la situacin le da control e influencia.
La teora de la contingencia de Fiedler, tambin denominada teora de la efectividad del
liderazgo, describe la manera en que se obtiene una alta efectividad de un grupo u
organizacin mediante la personalidad de un lder y la situacin. La base de la teora de
Fiedler es el grado al cual se conduce el estilo del lder, si se orienta a las tareas o se
orienta a las relaciones (personas). La facilidad con que el lder es capaz de influir en
sus seguidores depender de lo favorable que es la situacin. Los principales
elementos de su modelo son: a) las caractersticas del lder, b) el control situacional y
c) la efectividad del lder.
Fiedler desarroll un instrumento para intentar medir si una persona es orientada a las
tareas o a las relaciones, al cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos
preferido.
Fiedler pensaba que hacer encajar el estilo de liderazgo con la situacin podra
producir grandes dividendos en utilidades y eficiencia. No obstante, su teora ha
obtenido diversas crticas. Por una razn, algunos investigadores han desafiado la idea
de que los lderes no pueden ajustar sus estilos a medida que las caractersticas
situacionales cambian. Aun as, el modelo continuo influyendo en los estudios de
liderazgo. Su modelo ha sido usado con cierto xito con base para un programa de
capacitacin en el que se ensea a los gerentes a alterar las variables de la situacin
para adaptarlas a sus estilos de liderazgo, en lugar de que sus estilos se cian a la
situacin.7 La investigacin de Fiedler comprob la importancia de ubicar el ajuste
correcto entre el estilo de liderazgo y la situacin.
La teora situacional de Hersey y Blanchard

Este modelo de liderazgo fue descrito por primera vez con el nombre de "Teora del
Ciclo de Vida de Liderazgo". Es uno de los enfoques bsicos de las teoras de la
contingencia en el liderazgo, esta teora se apoya principalmente en los estudios de
Ohio State y en el trabajo realizado por William Reddin.
Al igual que Fiedler, Hersey y Blanchard adoptaron un enfoque situacional, sin embargo
existe una gran diferencia. Ellos acentan el uso por parte del lder de un estilo flexible
de liderazgo, dependiendo del juicio que se realice en cuanto a la situacin. Adems la
teora sostiene que el estilo de liderazgo ms eficiente sufre variaciones de acuerdo a
la disposicin o madurez de los subordinados. Hersey y Blanchard definen
disposicin o madurez como el deseo de superacin, la voluntad para aceptar
responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas.
ESCA / IPN
Liderazgo
Estas variables de madurez o disposicin, que son el resultado de la experiencia y/o la

educacin, deben ser consideradas en relacin a la tarea determinada que debe
desempearse. Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables e
importantes para determinar el estilo de liderazgo efectivo.
El enfoque de Hersey y Blanchard se centra en gran medida atencin en las
caractersticas de los seguidores, pues son estas las que determinan el
comportamiento de liderazgo. Las personas con baja disposicin para las tareas, ya
sea por su poca habilidad o capacitacin, o su inseguridad, necesitan un estilo de
liderazgo diferente de aquellas que tienen un alto grado de disposicin y tienen una
buena capacidad, habilidades, confianza y diligencia para trabajar.5
De acuerdo con esta teora, un dirigente puede adoptar uno de los cuatro estilos de
liderazgo, con base en un conjunto del comportamiento de relaciones que se refiere al
inters por las personas y del comportamiento de tareas que se refiere al inters por la
productividad. Elegir un estilo conveniente depender en gran medida del nivel de
disposicin y madurez de los subordinados.
ESCA / IPN
Liderazgo
Conclusin
Como comentabaJ. M. Burns: El liderazgo es uno de los fenmenos ms analizados y
menos entendidos de la humanidad. Existen cientos de definiciones de liderazgo,
decenas de teoras y modelos (/desde el gran hombre al holstico), cientos de tipos y
estilos, miles de libros y artculos, cientos de estudios; as como docenas de cualidades
identificadas como aquellas que definen a un buen lder.
Creo que la necesidad de contar con una estructura de poder se relaciona muy
profundamente con la intensa e incesante bsqueda de encontrar el santo grial del
liderazgo, con el propsito de aprovecharlo a favor del desarrollo de las organizaciones.
Creo tambin que ambos temas se relacionan con uno slo: la ingobernabilidad natural
del propio hombre, o lo que en la investigacin mostrada denominan el autocontrol. El
ser humano prefiere dejarle la responsabilidad a alguien ms y no enfrentarse a sus
limitaciones y culpas.
Lo que muestran todos los temas incluidos en este trabajo, son estilos de liderazgo y su
eficacia ante situaciones diversas, la relacin entre los patrones de comportamiento del
lder, el desempeo del grupo y los factores situacionales que influyen en el xito o el
fracaso.
Veo en lo investigado, que se han propuesto muchas opciones, sin llegar a un
verdadero entendimiento de los factores y las relaciones entre ellos que dicten un
rumbo seguro al desarrollo de nuevos lderes efectivos y eficaces.
Creo que la respuesta no es trivial ni nica. Los lderes nacen con ciertas
caractersticas bsicas (no se trata de inteligencia o aptitudes superiores, sino de
cualidades fundamentales y comunes) que mediante la plena disposicin y un
adecuado desarrollo (experiencia y aprendizaje) son perfeccionadas y complementadas
con otras cualidades superiores.
Los lderes extraordinarios son los que, adems de todas las caractersticas
tpicamente descritas en la literatura, tienen tres atributos fundamentales: valenta,
humildad y fe.
ESCA / IPN
Casos Resueltos. Parte 1
Un equipo de trabajo virtual efectivo
13

Fundamentos de
Un equipo de trabajo virtual

efectivo

Asesor:
Noviembre,2015
Un equipo de trabajo virtual efectivo Unidad 3 / Actividad 3
DESARROLLO
1. Por qu este grupo es un equipo?
Porque es un grupo formal definido por la estructura de la organizacin, con
asignaciones complementarias de trabajo que fijan las tareas, participantes diversos y
un lder que a su vez da, o debera dar, cuentas a un superior.
2. Alguien en este caso actu sin tica?
No lo creo. Actuaron con tica, y fue precisamente su tica la que les dict la decisin
que deban tomar. Simplemente decidieron no acceder a la contraprestacin debido a
sus interese. Por otro lado, los jefes deseaban que ellos dieran a conocer la mejora
tambin de acuerdo a sus intereses. Lo que s es cierto es que los empleados del
equipo mintieron o mejor dicho ocultaron informacin, incumpliendo un contrato
previamente firmado.
3. El lder de este grupo es eficaz?, por qu?
No es eficaz. Porque no logr cumplir los propsitos del equipo, ni los suyos, ni los de
sus jefes de manera ptima.
4. Qu deba de hacer el lder de este grupo ante lo sucedido?.
Dar a conocer la mejora de forma inteligente, negociando que la compensacin
adicional fuera ms justa; presentando un anlisis costo-beneficio.
ESCA / IPN
Innovacin Improductiva
14

Fundamentos de
Innovacin Improductiva

Asesor:
Noviembre,2015
Innovacin ImproductivaUnidad 3 / Actividad 4
DESARROLLO
Qu estilo escogeras y por qu?
No escogera ninguno. Simplemente actuara con mi propia forma de ser la cual es muy
parecida al estilo participativo. En este caso en particular se necesita urgentemente
involucrar a los colaboradores, como colaboradores y ya no ms como subordinados,
tanto en la resolucin de los problemas como en la toma de decisiones y la
implantacin de acciones tendientes a restablecer y mejorar la situacin existente. Se
requiere un participacin equitativa de todos los involucrados, ya que el problema se
debe resolver con un enfoque sistmico pero, lo ms importante: con un enfoque ms
humano. Tal parece que el estilo adoptado hasta ahora haba sido del tipo autocrtico y
por ende la falta de motivacin de los empleados y la falta sensibilizacin del gerente
hacia sus necesidades.
ESCA / IPN
15

Fundamentos de

Asesor:
Noviembre,2015
Casos Resueltos. Parte 3Unidad 3 / Actividad 5
DESARROLLO
1.- Sobre algn grupo al que pertenezcas o al que hayas pertenecido, indica:
Cul era el estilo de liderazgo del jefe del grupo?
Autocrtico.
Qu conductas exhibi que respalden su eleccin?
l tomaba todas las decisiones solo y las haca anunciar por un subordinado, no
permita participacin del grupo ni para vender la decisin ni para hacer preguntas, a
menos que le hubiera sido exigido expresamente por la alta direccin de la empresa.
No era participativo ni mucho menos liberal; ms bien era autoritario, insensible y
grosero. Adems, sola hacer preferencias no basadas en los mritos profesionales.
Era lo apropiado para el grupo? Por qu?
No. Porque no estaban claras las polticas para acceder a mejores posiciones y
aumentos salariales. Asimismo, el ambiente que creaba era de desconfianza y temor,
ya que no permita expresar libremente opiniones y a quin se atreva a hacerlo y no
eran acordes a la suya, le esperaba sufrir las consecuencias como limitar su
participacin en asuntos relevantes o no firmar promociones salariales.
Qu estilo hubieras adoptado t? Por qu?
No hubiera adoptado ninguno. Simplemente hubiera actuado con mi propia forma de
ser, con mi propio carcter, el cual es muy parecido al estilo participativo; que, de
hecho fue lo que l hizo. Uno no adopta un estilo, sino que uno se comporta como es
en el rol que te toca llevar a cabo; en el papel de lder tu carcter se nota ms
fcilmente porque ests en la mira de muchas personas, tanto en niveles superiores,
como iguales o inferiores, hablando en sentido del organigrama.
En general creo que las personas que han desarrollado un carcter que empata con el
estilo participativo, son ms propensos a poder llegar a ser lderes plenos,
extraordinarios y sustentables en cualquier tipo de organizacin y ante cualquier
circunstancia o situacin.
Creo que lo que importa no es el estilo, sino el carcter.El liderazgo es el carcter
puesto en accin.Desafortunadamente, en el mundo actual la firmeza de carcter es
una cualidad rara, como resultado existen pocos ejemplos de verdadera integridad, una
de las cualidades fundamentales del liderazgo.
2.- Observa a dos equipos deportivos, uno al que consideres exitoso y otro al que
no. Contesta:
ESCA / IPN
Casos Resueltos. Parte 3Unidad 3 / Actividad 5
Qu estilo de liderazgo consideras que hay en las dos situaciones?

En el equipo exitoso creo que se ha formado un buen grupo y las relaciones y
comunicacin entre ellos funciona perfectamente, es decir no existen o existen pocas
barreras en la comunicacin efectiva tanto entre los miembros del equipo como con su
lder o entrenador. Considero que el estilo de liderazgo de este equipo exitoso es del
tipo participativo, e el que todos se sientes realmente parte del equipo, compartiendo la
visin y los propsitos, y fundados en los mismos valores del grupo.
Creo que el estilo del equipo que no es exitoso es del tipo autocrtico, en el cual tal vez
el lder sea ms inteligente y mejor estratega que en el otro equipo, pero al mismo
tiempo es un engredo y una persona de poca calidad humana y de poco carcter.
Da ejemplos de las conductas de liderazgo observadas.
En el equipo exitoso, los jugadores bromean, se les ve contentos, pero al mismo tiempo
de les ve concentrados en los objetivos, metas y trabajos concretos dictados por su
entrenador; colaboran y se sacrifican unos por otros en toda la cancha por el bien del
equipo y no para lucimiento propio. El entrenador, con humildad, siempre da el crdito
a los jugadores, aun cuando todos sabemos que sin l nunca lo hubieran logrado.
En el otro e quipo es todo lo contrario. Hay chismes, rumores, envidias, celos,
desconfianza, descontento, inseguridad, incertidumbre, etc.
En qu medida crees que el estilo de liderazgo influye en los resultados de cada
equipo?
Creo que influye mucho el papel del lder, yo dira que en un 80 %. Sin embargo, como
lo mencion anteriormente el liderazgo no depende del estilo, sino del carcter.
ESCA / IPN
Grupos de Trabajo 1
16

Fundamentos de
Grupos de Trabajo 1
Autor:
Asesor:
Diciembre 2015
Grupos de Trabajo 1
OBJETIVO
Presentar un mapa mental de los conceptos
Integracin de Grupos de Trabajo.
e informacin relativa al documento
DESARROLLO
A continuacin se muestra el organizador grfico elaborado en dos formas para facilitar
el seguimiento de la informacin.
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 1
a) Mapa Conceptual: Integracin de Grupos de Trabajo
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 1
b) Tabla Resumen: Integracin de Grupos de Trabajo
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 1
CONCLUSIN
Un grupo es un conjunto de dos o ms individuos que trabajan de manera
interdependiente con la finalidad de lograr objetivos o metas especficas.
Algunos grupos son ms fructferos que otros debido a que en su funcionamiento
intervienen diversas variables como son las tareas asignadas, la estructura, los
recursos, las capacidades de los integrantes, la intensidad de los conflictos, las
presiones internas y externas a los miembros, as como las cualidades de los lderes.
El desempeo potencial de un grupo depende, en buena medida, de los recursos y
nivel de compromiso que aporten los miembros en lo individual, de la confianza que
exista entre ellos y de la motivacin individual hacia el logro de los objetivos comunes.
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 1
BIBLIOGRAFA
Educacin.
[2]. Maciel, J.L. (2009). Comportamiento Individual en la Organizacin. Recuperado
de:http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136845/mod_assign/intro/pdf/u
nidad_2/FCO_U2_act1_comportamiento_individual_en_la_org.pdf
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Grupos de Trabajo 2
17

Fundamentos de
Grupos de Trabajo 2
Autor:
Asesor:
Diciembre 2015
Grupos de Trabajo 2
OBJETIVO
Complementar y expandir los conceptos
Integracin de Grupos de Trabajo.
e informacin relativa al documento
DESARROLLO
Cul es el significado de cada una de las secciones de la pirmide de Maslow?
Maslow postul que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco
necesidades siguientes [1]:
1. Fisiolgicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carcter
orgnico.
2. De seguridad. Defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y amistad.
4. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo,
autonoma y realizaciones, as como los factores externos de estima como
posicin, reconocimiento y atencin.
5. Autorrealizacin. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin. Trascendencia.
Qu otras teoras acerca de la motivacin existen?
A pesar de la diversidad de teoras relacionadas con la motivacin, stas no estn en
competencia y son complementarias. Las teoras contemporneas de la motivacin son
las siguientes [2]:
Teora ERC (Existencia, Relacin y Crecimiento) de Clayton Alderfer de la

Universidad de Yale, revisa la jerarqua de necesidades de Maslow.
Teora de las necesidades de Mc Clelland, se enfoca en las necesidades de

logro, poder y afiliacin.
Teora de la evaluacin cognoscitiva, se relaciona con la forma en que se paga a

las personas en las organizaciones.
Teora de la fijacin de metas, aborda el desempeo por los efectos de contar

con metas especficas y difciles, los desafos y la retroalimentacin.
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Grupos de Trabajo 2
Teora del reforzamiento, que dice que la conducta est en funcin de sus
consecuencias.
Teora del flujo y la motivacin intrnseca, se refiere a un estado de

concentracin absoluta en el que se pierde el sentido del tiempo.
Teora de la equidad de Jane Pearson, dice que los individuos comparan sus
aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los dems y reaccionan para
eliminar las desigualdades.
Teora de las expectativas de Vctor Hugo Vroom, dice que se acta de cierta
manera de acuerdo con las expectativas que se tienen de obtener un resultado
atractivo.
Cules son los tipos de necesidades adquiridas segn McClelland?

McClelland y sus colaboradores formularon una teora de las necesidades que se
enfoca en tres: necesidades de logro, de poder y de afiliacin, que se definen como
sigue [1, 3]:
Necesidad de logro. El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un
conjunto de normas, por luchar para tener xito.
Necesidad de poder. Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no

lo habran hecho de otro modo.
Necesidad de afiliacin. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
Qu es la cultura nacional?
El concepto de cultura nacional [4] es altamente complejo e interesante, pudindose
relacionar no slo con aspectos polticos sino tambin sociales, culturales, histricos y
antropolgicos de una comunidad. La cuestin de la cultura nacional tiene que ver con
la creacin de una identidad y de un sentimiento de pertenencia que una a todos los
miembros de una sociedad a partir de determinados smbolos o elementos fcilmente
reconocibles.
Tiene alguna influencia en las organizaciones? De qu manera afecta?
Yo creo que s tiene influencia en las organizaciones.
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Grupos de Trabajo 2
Casi todos los aspectos de la vida organizacional estn fuertemente influenciados por
la cultura [7].
La cultura nacional est muy arraigada en la identidad propia de los mexicanos, o de la
mayora de nosotros. An as, dado que nuestra cultura es una mezcla de diversas
culturas tanto indgenas como espaolas, los rasgos de los diferentes grupos sociales
presentan tambin diversidad de caractersticas, enfoques, necesidades y
motivaciones. Asimismo, la transferencia de la cultura de otros pases por medio de la
tecnologa de las comunicaciones ha permitido que cada vez haya mayor diversidad de
personalidades.
En las organizaciones, la cultura nacional afecta en diversas formas:
Los trabajadores podrn adoptar un mayor compromiso quizs con una empresa
totalmente mexicana y sern ms reacios a colaborar al 100% con una empresa
transnacional.
Los incentivos pueden estar enfocados hacia las personas que no lo merezcan
por sus mritos profesionales, sino debido al favoritismo, lo cual al parecer es
parte de nuestra cultura.
Los valores pueden degradarse de alguna manera para favorecer el logro de
objetivos, no importando los medios para conseguir los fines. La honestidad se
hace aun lado por la conveniencia. Eso para un rasgo cultural; ya se cuentan
con los dedos de la mano las personas realmente honestas e ntegras en
cualquier circunstancia por difcil que sea.
Ejemplo de choque de culturas: El Choque Cultural de Lenovo [9]

En mayo de 2005, IBM vendi su negocio de computacin ThinkPad a Lenovo
Group Ltd., un productor chino de computadoras personales que previamente slo
eran vendidas en China. Inmediatamente despus de la adquisicin de ThinkPad,
Lenovo se zambull de cabeza dentro del escenario global. Asumiendo que deba
direccionar su nuevo mercado para incrementar las ventas, Lenovo incorpor
gerentes occidentales y busc rehacerse culturalmente de un da para otro.
Una compaa china por excelencia, que coordinaba 2 veces por da calistenia para
sus trabajadores, Lenovo se sinti obligado a adoptar el ingls como la lengua
oficial de la empresa y contrat de Dell Computer Corporation a su nuevo CEO. A
pesar del intento, en lugar de generar una confluencia de culturas, surgieron
rispideces y desbordes inmediatos. Los estadounidenses estaban frustrados por la
necesidad de armona de los chinos y su inhabilidad para realizar declaraciones
pblicas que mostraran desacuerdo. En su ausencia de sensibilidad, los
estadounidenses malinterpretaron esto como una falta de compromiso y una
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 2
imposibilidad de agregar valor. Chen Shaopeng, presidente de operaciones de

Lenovo China dijo: Cuando estamos en desacuerdo en una reunin, guardamos
silencio, pero los estadounidenses asuman que estbamos de acuerdo. La
dinmica de las conversaciones pareca ser especialmente difcil, dado que los
estadounidenses hablaban ms fcilmente mientras que los chinos escuchaban
ms ansiosamente. Su elocuencia haca sentir a los chinos que no se les dejaba
ningn espacio para expresarse. Leer ms sobre el caso Lenovo.
En un intento de racionalizar las operaciones, la gerencia occidental recort en un
10% el personal global de la compaa y traslad las operaciones centrales de
marketing a Bangalore, India. Esto result especialmente amenazante para Lenovo,
dado su orgullo de ser esencialmente China.
Cul fue el impacto en los Resultados finales? La compaa tuvo serios problemas
que la hirieron en el mercado. Su participacin en el mercado cay del 7,8% al 7,3%
mientras el resto del mercado segua creciendo.
Actualmente Lenovo alterna sus sedes centrales entre Pars, Beijing y Raleigh, en
Carolina del Norte, lo cual parece haber introducido un mejor balance cultural. En
otras palabras, luego de haber aprendido de sus tempranos errores, Lenovo se
encuentra en el proceso de convertirse a s misma en una verdadera corporacin
global. Bill Amelio, el CEO americano de Lenovo, remarc en una entrevista en
2008: La herencia china de Lenovo es una parte muy fuerte de nuestro ADN
global Nuestro desafo bsico es tomar esa diversidad y hacerla trabajar para
nosotros como una arma competitiva.
Es lo mismo los hbitos que las costumbres?

No es lo mismo.
Las costumbres son impuestas. Una costumbre es una manera habitual de actuar o
comportarse practicada de forma tradicional o por herencia por una colectividad o de un
grupo de personas en un lugar en especfico [5].
Los hbitos son adquiridos para facilitarnos la vida, son respuestas programadas que
nos ayudan a enfrentar correctamente una situacin especfica que pudiera
presentarse de forma repetitiva.
Qu es la resistencia al cambio?
El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose
modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad [6].
La resistencia al cambio es una reaccin de cualquier sistema que se encuentra en
estado de equilibrio y percibe una influencia del medio ambiente o malfuncionamiento
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Grupos de Trabajo 2
interno que produce inestabilidad o prdida de equilibrio (homeostasis) a lo cual hay

que responder, pero el estado de confort producido por el equilibrio en el que se
encontraba el sistema, acta como un obstculo, una fuerza inversa que impide el
reajuste adaptativo que necesita el sistema para alcanzar la nueva homeostasis que
exige el medio ambiente [7].
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho ms provechoso, en este proceso de
transformacin las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una
organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de
minimizar esta interaccin de fuerzas [6].
La resistencia al cambio se produce tanto en el mbito organizacional como personal,
pudiendo estar ligada a la personalidad, al sistema social y al modo de implementacin
de cambio; adoptando diversas formas. Puede ser abierta (se manifiesta en huelgas,
menor productividad, trabajo defectuoso o incluso sabotaje), o encubierta (demoras,
ausentismo mayores, solicitudes de traslado, renuncias, prdida de la motivacin,
moral ms baja y tasas ms altas de accidentes o errores). En este sentido se expresa
que una de las formas ms dainas de la resistencia es la falta de participacin y de
compromiso de los empleados con los cambios propuestos, incluso cuando tienen
oportunidad de participar [6].
Cmo se vence?
Existen diferentes enfoques para lograr reconocer los temores y conflictos externos de
las personas al enfrentarse a los cambios personales y organizacionales. Un cambio
organizacional implica de alguna manera un cambio personal. A fin de cuentas una
persona no le teme al cambio, le teme a cambiar ella misma [8].
Vencer la resistencia al cambio se logra encontrando la motivacin apropiada que
produce en la persona un deseo de mejorar y crecer de tal magnitud que supere su
temor al conflicto y al cambio. Ese motivo a su vez le proporcionar la energa
requerida para realizar los esfuerzos extraordinarios requeridos en ese proceso de
cambio, respecto a su estado energtico inicial de la zona de confort en la que se
encuentra.
Asimismo, para lograr disminuir la resistencia al cambio experimentada por los
individuos, se hace necesario hacer un anlisis situacional y de las fuerzas que lo
restringen (al cambio); algunas acciones que ayudan a este fin:
Escuchar las expresiones de resistencia y mostrar empata.

Generar informacin de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.
Hacer ajustes a la manera de implementar el cambio.
Reducir la incertidumbre y la inseguridad.
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 2
Buscar apoyos que aumenten la credibilidad.

Buscar la raz de la resistencia.
No imponer el cambio.
Desarrollar un cambio participativo.
Confrontar percepciones y opiniones.
No plantar soluciones unilaterales.
Realizar cambios continuamente.
Establecer compromiso comn.
Plantear el costo-beneficio del cambio
Qu tcnicas son utilizadas para realizar cambios en las organizaciones?

Existen dos enfoques a tenerse en cuenta a la hora de hablar acerca del cambio, estos
son [6]:
Enfoque sistmico: proporciona una forma til de pensar el cambio organizacional. El
modelo de sistemas del cambio describe la organizacin en forma de seis variables que
se afectan en forma recproca, es decir, que son interdependientes, ellas son: la gente,
la cultura, la tarea, la tecnologa, el diseo y la estrategia. Una ventaja de este enfoque
de sistemas es que ayuda a los directivos y empleados a pensar en las relaciones
mutuas que se dan entre estas seis variables. El enfoque de sistemas afirma que no es
posible cambiar solo una parte de la organizacin sin que toda ella se vea afectada de
alguna manera.
La perspectiva de contingencia no reconoce un enfoque nico y aislado del cambio,
sino que mantiene que ningn enfoque ser efectivo bajo todas las circunstancias. Esta
teora conduce directamente a la necesidad de un diagnstico preciso del
funcionamiento y los problemas organizacionales. Antes de cambiar algo en forma
efectiva, hace alta comprenderlo. Por lo tanto, un diagnstico preciso de los problemas
organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida para el cambio
planeado. En el diagnstico organizacional deben seguirse cuatro pasos bsicos:
Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio.

Determinar la disposicin y capacidad de la organizacin para el cambio.
Cualquier programa de cambio planeado exige una evaluacin cuidadosa de la
capacidad para el cambio individual y organizacional. Dos aspectos importantes
de la disposicin individual para el cambio son el grado de satisfaccin del
empleado con el status quo y el riesgo personal percibido de cambiarlo.
Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones
para el cambio
Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar.
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 2
CONCLUSIN
interdependiente con la finalidad de lograr objetivos o metas especficas. Algunos
grupos son ms fructferos que otros debido a que en su funcionamiento intervienen
diversas variables como son las tareas asignadas, la estructura, los recursos, las
capacidades de los integrantes, la intensidad de los conflictos, las presiones internas y
externas a los miembros, as como las cualidades de los lderes.
La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que se debe estudiar para
conocer y adoptar las reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten este
cambio.
El cambio es requerido siempre que el estatus actual de la empresa empieza ser una
amenaza para el crecimiento de la misma. Por tanto, los administradores deben
visualizar la necesidad del cambio, planear y propiciar el mismo, mediante mtodos
funcionales y acordes a la cultura organizacional de la empresa, incluyendo sus
subculturas y contraculturas.
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 2
REFERENCIAS
Educacin.
[2]. Maciel, J.L. (2009). Comportamiento Individual en la Organizacin. Recuperado
de:http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136845/mod_assign/intro/pdf/u
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de Psicologa, vol. 30, nm. 3, 1998, pp. 529-532. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80530309
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http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4269616.pdf.
[7]. Macluf, J.E. (2014). El Desarrollo Organizacional y la resistencia al cambio en
las organizaciones. Ciencia administrativa, No. 1 Ao 2014. Recuperado de:
http://www.uv.mx/iiesca/files/2014/09/01CA201401.pdf
[8]. Maxwell, J.C. (1996). Desarrolle el lder que est en usted. Nashville: Editorial
Caribe.
[9]. http://bloginteligenciacultural.com/2010/04/18/la-cultura-y-el-resultado-final/
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 3
18

Fundamentos de
Grupos de Trabajo 3
Equipo 6:
JOS HUGO RODRGUEZ MARTNEZ
CRISTOBAL DANIEL ALVA MARTINEZ
Asesor:
Diciembre 2015
Grupos de Trabajo 3
OBJETIVO
Expandir los conceptos e informacin relativa al tema tica Grupal, incluido en el
documento Integracin de Grupos de Trabajo.
DESARROLLO
1.- El asunto del comportamiento tico en las organizaciones, ha sido un tema al
que da con da se le ha dado mayor importancia. Para ti, qu tan relevante es?
Es el asunto ms relevante de las organizaciones.
A lo largo de la historia hemos constatado que los imperios se levantan y se caen unos
tras otros [1]. Los valores que al principio los ayudan a erigirse como potencias
mundiales, con el tiempo se van perdiendo hasta llegar a destruirlos desde adentro. Lo
mismo podra decirse de las empresas. Las empresas que perduran tienen valores
slidos y fundamentales compartidos, centrados en principios universales y en una
tica con moral no relativa ni supeditada a las circunstancias.
2.- Junto con tu equipo seala lo siguiente: Cules son los temas que ms les
interesan relacionados con el comportamiento tico en el trabajo?
Liderazgo tico
tica y moral
El bien comn
Valores ticos
Integridad
tica en las organizaciones
La tica y el trabajo
El capitalismo tico
tica fundamental y tica relativa
tica de Kant
Principios absolutos y valores relativos
Pluralismo y relativismo
Desarrollo de competencias ticas
La regla de oro
3.-Realiza lo siguiente:
En un mximo de dos cuartillas, haz una lista de al menos cinco de los temas
anteriores y explica brevemente en qu consisten y la razn de su inters o de
qu modo afectan en el trabajo.
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 3
Elabora un plan de trabajo para que estos problemas dejen de afectarle a la

organizacin.
Elabora para la empresa un cdigo de tica de 10 puntos.
Menciona cules sern los principales valores de la organizacin.
tica en las organizaciones

Actualmente, estamos viviendo en una sociedad de constantes cambios tecnolgicos y
humanos. En consecuencia, las organizaciones actuales y su entorno son complejos,
imprevistos, ambiguos, conflictivos y muchas veces carentes de principios y valores;
con jefes rgidos, subordinados indolentes, burcratas perezosos, sindicalistas
insaciables o lites insensibles; lo cual impide el xito de las empresas en el largo
plazo, al no poder construir relaciones tanto internas como externas basadas en la
credibilidad y la confianza. Por tanto, la tica empresarial est teniendo, hoy ms que
nunca, una presencia determinante en la dinmica de las empresas modernas.
La tica organizacional son las polticas y normas que se establecen en las empresas
para intentar asegurar cierto tipo de comportamiento deseado de sus miembros. En
realidad la tica organizacional muestra los valores que son importantes para quin
define las polticas y normas ticas de una empresa en particular; si sus valores no son
slidos, la tica de toda la organizacin no lo ser tampoco.
Liderazgo tico
La Real Academia Espaola define la tica como: Conjunto de normas morales que
rigen la conducta de la persona en cualquier mbito de la vida o Parte de la filosofa
que trata del bien y del fundamento de sus valores. tica es, tambin,
etimolgicamente hablando [1], un modo o forma de vida, es decir: carcter.
Tanto el liderazgo tico como la tica empresarial tienen su fundamento en una sencilla
base: la tica personal; con una complicada estructura: los valores personales puestos
a prueba ante estmulos del entorno. Lo cual quiere decir que aunque las empresas son
entes muy diversos, la unidad fundamental de todas ellas es la persona.
Ante una disyuntiva, las personas, influenciadas por estmulos externos positivos o
negativos, toman y ejecutan decisiones con base en sus interpretaciones de dichos
estmulos y en sus principios y valores ms arraigados. Mientras los estmulos externos
ejerzan mayor presin en el individuo, la decisin que ste tome reflejar mayormente
su verdadero carcter. Es mucho ms fcil hacer lo correcto cuando las cosas marchan
bien.
tica y moral
Dada la creciente prdida de valores morales y su posible efecto irreversible, la tica
que realmente requieren las empresas, sociedades y el mundo actual tiene que ver con
la persona; con lo que realmente es o debera ser significativo, con nuestros principios,
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 3
con nuestros valores verdaderos; con la integridad, con nuestras decisiones en

situaciones difciles; con nuestro carcter, con nuestra honestidad, con nuestro valor; y
con nuestra fe en que haciendo siempre lo correcto, no importando las consecuencias
inmediatas, el resultado a largo plazo siempre ser exitoso y estar garantizado.
El "Liderazgo tico" es una necesidad que hace mejor y ms rica a la persona y a la
empresa en todos los aspectos.
La direccin y la cultura de una empresa es tica cuando se rige por principios
personales slidos que se llevan a la prctica empresarial con integridad, valor y fe.
Evocando los postulados de Kant: La tica actual empresarial requiere ser ms moral.
Integridad
El libro Profiles of Leadership revela las respuestas que los hombres de negocios y
lderes gubernamentales ms importantes de Estados Unidos dieron cuando les
preguntaron qu cualidad crean era la ms importante para el xito como lderes. Su
respuesta unnime fue: Integridad [1].
La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos. Y lo que somos, a su vez,
determina lo que hacemos. Nuestro sistema de valores es una parte de nosotros que
no podemos separar de nuestra personalidad. Es el sistema de navegacin que nos
gua. Permite establecer prioridades en la vida y sirve de patrn para juzgar lo que
debemos aceptar o rechazar.
Todo ser humano experimenta deseos encontrados. Nadie, sin importar cun
espiritual sea, puede evitar esta batalla. La integridad es el factor que determina cul
prevalecer. Luchamos todos los das con situaciones que demandan decisiones entre
lo que queremos hacer y lo que debemos hacer. La integridad da origen a las reglas
bsicas para resolver estas tensiones. Determina quines somos y cmo
responderemos an antes de que aparezca el conflicto. La integridad amalgama el
decir, el pensar y el actuar para formar una persona completa, de manera que no es
permisible a ninguno de estos aspectos estar fuera de sincrona.
Fred Smith, el sabio hombre de negocios, explicando la diferencia entre ser listo y tener
credibilidad dijo los lderes listos no perduran. Esta afirmacin se complementa
perfectamente con las palabras de Peter Drucker [1]: El requerimiento ltimo del
liderazgo efectivo es ganarse la confianza de los dems.
La integridad no es un hecho dado en la vida de todo ser humano. Es el resultado de
autodisciplina, confianza interna, y una decisin de actuar con honestidad inexorable en
todas las situaciones de la vida. Desafortunadamente, en el mundo actual la firmeza de
carcter es una cualidad rara. Como resultado, existen pocos ejemplos
contemporneos de integridad. El significado de integridad se ha desgastado. Para la
mayora de la gente, la palabra evoca puritanismo o estrechez mental. En una era en la
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 3
que se manipula el significado de las palabras, los valores fundamentales como la

integridad pueden ser pulverizados de la noche a la maana.
La integridad, en ltimo caso, es la cualidad de quien tiene entereza moral, rectitud,
honradez y honestidad en la conducta y en el comportamiento. Una persona ntegra es
alguien en quien se puede confiar plenamente.
No construya murallas para protegerse, construya integridad y siempre podr
mostrarse confiado tal cual es.
tica de Kant [2]
Principio deontolgico fundamentado en el deber. Un deber es: la obligacin o
necesidad de actuar moralmente. La nocin de deber adquiere una especial
significacin en la filosofa kantiana, de carcter formal, en la que el deber se convierte
en la fuente de la obligacin moral y, por ende, en la fuente de la moralidad. El
concepto de deber, que contiene el de una voluntad buena es, para Kant, la necesidad
de una accin por respeto a la ley moral.
Segn la visin de Kant, toda accin o decisin moral descansa en principios morales
absolutos, a los que llam imperativos categricos, que dictaminan el rumbo a seguir,
sin importar sus consecuencias. Asimismo, seala que toda accin debe ser buena en
s misma y conforme con la razn para poder ser reconocida como categricamente
imperativa.
La moralidad de Kant proviene de una exigencia interior del ser humano y no de las
reglas transmitidas desde el exterior por la sociedad. Se deriva ella de la racionalidad,
en cuanto esta tiene la capacidad de establecer la ley moral independientemente de la
experiencia. Esta ley moral bsica es el imperativo categrico.
Plan de trabajo eliminar problemas ticos en la organizacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Analizar el entorno interno

Hacer un diagnstico de comportamiento tico en el trabajo
Hacer tests de tica
Con base en los hallazgos, proponer acciones de capacitacin y concientizacin
Efectuar talleres de tica
Analizar y dar seguimiento a los resultados de la capacitacin
Proponer mejoras a la poltica de tica organizacional actual
Definir y gestionar una estrategia de valores y honestidad como ventaja
competitiva de la empresa
9. Promover que la empresa conozca y viva el valor de la integridad y no solo
usarlo de manera nominativa
Cdigo de tica propuesto
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Grupos de Trabajo 3
1. Poner en prctica los valores morales de la empresa en cualquier circunstancia

personal y laboral, no importando el prejuicio econmico que ello implique.
2. Cumplir con todas las leyes y reglamentos internos y externos a la empresa.
3. En un conflicto de intereses siempre dar el beneficio de la duda a la otra persona
4. No criticar ni compararse con nadie ms que consigo mismo, con un espritu de
crecimiento y aprendizaje constante.
5. No mentir nunca, bajo ninguna circunstancia.
6. Cuando alguien te ofenda o te lastime, perdonarlo si este se arrepiente y
desearle bendiciones.
7. Ser siempre agradecido y compasivo con todas las personas
8. Tratar a los dems como me gustara que a m me trataran
9. No buscar el bien comn sino tomar decisiones con base en los valores de la
empresa
10. Denunciar inmediatamente cualquier violacin de este cdigo por insignificante
que parezca; violacin personal, e inmediatamente tambin buscar apoyo con un
amigo para restablecerse.
Principales valores de la organizacin
Integridad, honestidad, fe, justicia, amor, valenta, servicio y respeto.
CONCLUSIN
La tica es un compromiso interno ms que un aspecto de responsabilidad frente a la
ley. Los principios de la tica no son otros que los principios humanos fundamentales y
universales escritos en el corazn del ser humano, todos los conocemos y sabemos
cuando no los seguimos. La causa de las cadas de muchos lderes, empresas y
naciones es la falta de preservacin de sus valores humanos. Cuando se pierde la
integridad, se pierde la confianza, y cuando no hay confianza no hay fidelidad por parte
de los clientes externos y de los colaboradores.
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 3
BIBLIOGRAFA
[1]. Maxwell, J.C. (1996). Desarrolle el lder que est en usted. Nashville: Editorial
Caribe.
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Leadership: Emotionally Intelligent Leadership. Harvard Business Review.
Product Number 8156.
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Integracin de grupos de trabajo
19

Fundamentos de
Integracin de grupos de trabajo
Autor:
Asesor:
Diciembre 2015
Integracin de grupos de trabajo.

de Santa Adriana Hernandez Henandez - viernes, 27 de noviembre de 2015, 22:51
Saludos a todos, en este foro comentars acerca de la integracin de grupos de trabajo.

Profa Santa Adriana
Re: Integracin de grupos de trabajo.

de JOSE HUGO RODRIGUEZ MARTINEZ - martes, 8 de diciembre de 2015, 01:57
Buenas noches,
Mi aportacin:
Los grupos de trabajo son la esencia de la organizacin. Sin la aportacin de stos, tal
vez podra llegarse a los resultados previstos por la organizacin, pero a costa de
muchos recursos y con un funcionamiento muy por debajo del ptimo. Lo anterior se
acenta ms en organizaciones grandes en donde, por la diversidad y complejidad de las
tareas a realizar, es necesario ms que dividir el trabajo, yo dira, compartir el trabajo.
El trmino dividir en s lleva separacin, el trmino compartir lleva implcita la
cooperacin, solidaridad y confianza, los cuales son elementos que garantizan el xito
de cualquier equipo, no tan solo en el mbito empresarial sino deportivo o social.
Considero que ms all de las caractersticas demogrficas de los miembros de los
grupos, lo que realmente es ms relevante para el funcionamiento ptimo es la empata
y los valores humanos compartidos. Creo que si se fomentan y practican esos valores,
aunado a una poltica de tica slida, el crecimiento de la empresa est garantizado, as
como su permanencia a largo plazo.
Visualizar la organizacin y los grupos de trabajo como un proceso, brinda una
perspectiva desde la cual se pueden formular estrategias de mejora desde un punto de
vista sistmico y a la vez integrador, considerando realizar diagnsticos para observar el
estado actual de entradas, procesos y salidas, para posteriormente identificar y planear
2
actividades de mejora tendientes a conducir a la organizacin hacia un crecimiento

progresivo y sostenido, con respecto a una lnea de base actual, cuyo propsito ltimo y
compartido ser el hacer realidad la visin de la empresa, es decir la visin de todos.
Todas las personas tenemos necesidades diversas. La pirmide de Maslow ilustra de
manera muy clara las que se deben cumplir primero para poder acceder a las siguientes
escalas con mayor solvencia y recursos. La motivacin mayor se da a partir de
propsitos trascendentales (en los niveles superiores de la escala), sin embargo primero
se deben cubrir a cabalidad los niveles inferiores. Los dueos de las empresas deberan
compartir ms los frutos del esfuerzo realizado por todo el grupo; de esta manera se
supliran las necesidades bsicas y habra mayor compromiso, energa y esfuerzo al
tener una motivacin superior. El resultado final sera una mayor productividad,
bienestar y calidad de vida, y la creacin de un circulo virtuoso de crecimiento y
agradecimiento en todos los miembros de la empresa. Los valores de justicia y equidad
pueden ser una gran ventaja competitiva, pero estos no se logran sin tomar grandes
riesgos, y para eso se requiere valor y fe.
Mi conclusin es que un grupo basado en principios y valores universales compartidos,
que los pone en prctica con decisin, valenta y fe, puede formar una empresa
extraordinaria y sustentable en todos los sentidos.
Saludos!!
Grupos Efectivos
20

Fundamentos de
Grupos Efectivos
Autor:
Asesor:
Diciembre 2015
Grupos Efectivos
OBJETIVO
Presentar un mapa mental de los conceptos e informacin relativa al documento
Funcionamiento de los Grupos Efectivos.
DESARROLLO
A continuacin se muestra el organizador grfico elaborado en dos formas para facilitar
el seguimiento de la informacin.
ESCA - IPN
Grupos Efectivos
a) Mapa Conceptual: Funcionamiento de los Grupos Efectivos
ESCA - IPN
Grupos Efectivos
b) Tabla Resumen: Funcionamiento de los Grupos Efectivos
ESCA - IPN
Grupos Efectivos
ESCA - IPN
Grupos Efectivos
CONCLUSIN
interdependiente con la finalidad de lograr objetivos o metas especficas.
Algunos grupos son ms fructferos que otros debido a que en su funcionamiento
intervienen diversas variables como son las tareas asignadas, la estructura, los
recursos, las capacidades de los integrantes, la intensidad de los conflictos, las
presiones internas y externas a los miembros, as como las cualidades de los lderes.
El desempeo potencial de un grupo depende, en buena medida, de los recursos y
nivel de compromiso que aporten los miembros en lo individual, de la confianza que
exista entre ellos, de la motivacin individual hacia el logro de los objetivos comunes;
pero con mayor nfasis depende de la motivacin que pueda inspirar en ellos el lder o
como se menciona en el texto: el administrador o jefe del proyecto.
ESCA - IPN
Grupos Efectivos
BIBLIOGRAFA
Educacin.
[2]. Maciel, J.L. (s/f). Funcionamiento de los Grupos Efectivos. Recuperado de:
ad_5/FCO_U5_funcionamiento_de_los_grupos_efectivos.pdf
ESCA - IPN
Estrategia de Grupos
21

Fundamentos de
Autor:
Asesor:
Diciembre 2015
OBJETIVO
Analizar el papel de las emociones en las decisiones tomadas en los grupos de trabajo,
mediante el anlisis del caso Anlisis de una decisin de grupo en Time Warner.
DESARROLLO
1.- Qu revela este caso sobre el papel de las emociones en la toma de
decisiones?
Que las emociones juegan un papel muy importante. En este caso, los ejecutivos de
Time Warner, influenciados por sus emociones, olvidaron revisar las implicaciones
legales que podran tener sus actos. Lo cual deriv en que, aunque ellos hayan tenido
alguna justificacin para ellos vlida, a fin de cuentas las leyes definieron de manera
tajante lo que ellos hubieran podido negociar quizs en mejores trminos si hubiesen
adoptado una postura ms conciliadora sin ofenderse sobremanera o tomarse las
cosas demasiado personal.
2.- Cmo molde esta decisin las fuerzas de los grupos?
La decisin de Time Warner, a los ojos de los dems grupos interesados, se vio como
que se haba tomado de forma autoritaria y monoplica; debido a que algunos de ellos
no conocan el fondo del problema y las posibles justificaciones de Time Warner, como
fue el caso del Alcalde de Nueva York y del diario New York Times.
3.- Qu hubieran podido hacer los ejecutivos de Time Warner para obtener un
resultado ms eficaz?
Lamentablemente en este caso, como en muchos en la vida donde se manejan
grandes intereses econmicos, el negociador que tiene mayor influencia o como
algunos le llaman mayor ventaja competitiva, mayor margen de maniobra y mayor
sangre y cabeza fra, y mayor intuicin, suele llevarse la mejor parte. Yo creo que Time
Warner pudo haber soportado incluso perder esta batalla e idear un plan de contra
ataque en donde utilizara sus ventajas y la confianza ganada sobre Disney. No tengo
idea cul sera ese plan. El caso es muy complejo.
ESCA - IPN
CONCLUSIN
La toma de decisiones sobre algunos problemas no es un trabajo trivial, sino que
depende de un gran nmero de variables a analizar y factores a considerar; lo cual
aunado al manejo de las emociones en tales situaciones llenas de estrs y ansiedad,
resulta en que en ocasiones solemos tomar una decisin apresurada que al verla en
retrospectiva de una manera ms clara nos produce arrepentimiento y aprendizaje.
.
ESCA - IPN
BIBLIOGRAFA
Educacin.
ESCA - IPN
Caso "Flat Rock"
22

Fundamentos de
Caso "Flat Rock"
Autor:
Asesor:
Diciembre 2015
Caso "Flat Rock"
OBJETIVO
Analizar el caso Termin la luna de miel en Flat Rock?.
DESARROLLO
1. En tu opinin, qu explicara el hecho de que, a pesar de la importancia
concedida al trabajo en equipo y a la calidad total en la planta, los problemas de
personal fueran tan graves?
Considero que el problema est en que los trabajadores en general no se sien ten
parte de la compaa, por ms calidad que tenga la empresa, si no le demuestran al
trabajador que l les importa de verdad, ste no responder con compromiso,
responsabilidad y lealtad. Creo que lo comentado por el personal administrativo refleja
tambin el sentir de los dems trabajadores: tal vez sean muy buenas medidas para la
calidad y la eficiencia, pero a ellos nunca les preguntaron su opinin, slo se los
impusieron.
2. En tu calidad de asesor para el nuevo gerente de la planta Ford, presenta un
plan detallado (basado en el contenido de las lecciones) para transformar la
cultura de Flat Rock y para conseguir que la planta sea ms productiva.
Considero que la problemtica constante que existe en la empresa es precisamente la
falta de motivacin de los trabajadores, la cual no ha sido inducida debidamente por los
lderes en los niveles directivos y gerenciales ocupados por personal japons, lo cual
tiene un impacto en la motivacin, satisfaccin, energa y productividad de los
empleados. En este caso en particular, el choque cultural tuvo mucho que ver para el
desarrollo inapropiado de lo que los directivos de la empresa y los mismos trabajadores
esperaban.
Para transformar la cultura de Flat Rock y conseguir que la planta sea ms productiva,
propongo implantar una nueva cultura de liderazgo. Utilizando la siguiente estrategia:
Primeramente definira, y presentara al nuevo lder, las cualidades necesarias
de un lder ejemplar para este nuevo reto, incluyendo adoptar en un inicio un
estilo de liderazgo ms democrtico que posteriormente se puede ir ajustando
dependiendo del nivel de disposicin o madurez que vayan alcanzado los
subordinados. Posteriormente sugerira los siguientes cursos de accin:
Curso de accin No. 1: Implantacin del Cambio (Motivacin).
ESCA - IPN
Caso "Flat Rock"
El cambio es siempre muy difcil de efectuar. Las personas en realidad ms que

resistirse al cambio se resisten a cambiar ellas mismas, lo cual es la esencia y el
objetivo ltimo de esta iniciativa.
Por lo tanto, en este curso de accin se establecer un equipo de trabajo
encargado de garantizar que el cambio se d de la manera ms efectiva. Para
ello, se contar con representantes clave de cada rea general de trabajo,
considerando cada grupo representativo de la empresa en los diferentes factores
como: edad, sexo, estatus, experiencia, cultura, religin, estado civil,
personalidad, valores personales.
Curso de accin No. 2: Desarrollo de Metodologa (Preparacin).
El desarrollo de la metodologa para la implantacin de una nueva cultura de
liderazgo se llevar a cabo mediante la formacin de un equipo de trabajo
multidisciplinario integrado por personal interno que represente a cada
departamento de la compaa, incluyendo Recursos Humanos, Investigacin y
Desarrollo, Procesos, Diseo, Operaciones, Estrategia y Ventas.
Con la finalidad de estimular el logro de resultados a corto plazo, se adoptara
una estrategia de estmulos o pago de horas adicionales dedicadas al desarrollo
de la metodologa, la cual se deber elaborar de manera paralela a las
actividades propias de cada departamento mencionado.
A fin de optimizar los recursos, se contar con asesoras externas muy puntuales
para reforzar los hallazgos encontrados en la investigacin y pulir los puntos
finos de la metodologa.
Curso de accin No. 3: Operacin de la Metodologa (Capacitacin).
Una vez desarrollada la metodologa e iniciadas las labores de motivacin hacia
cambios positivos, se efectuar la parte operativa de la metodologa con
personal interno previamente preparado para no solo ser instructores de aula,
sino coaches e instructores de vida, previendo que para el desarrollo del nivel de
liderazgo que se requiere no solo se buscar crecer en la habilidades tcnicas
(hard skills), sino tambin en las habilidades humanas (soft skills).
El curso de accin operativo se enfocar en dos ejes rectores fundamentales:
Auto-conciencia y Auto-liderazgo.
El plan de accin para la implantacin de la estrategia se muestra a continuacin:
ESCA - IPN
Caso "Flat Rock"
ESCA - IPN
Caso "Flat Rock"
UnLGDG$FWLYLGDG
CONCLUSIN
El liderazgo sin duda juega un papel preponderante no solo en el establecimiento de un
clima de confianza, compromiso, libertad y responsabilidad, sino tambin en el
empoderamiento de los empleados, lo cual produce en ellos un avivamiento de su
espritu de crecimiento y aprendizaje continuo; motivando de esta manera el
cumplimiento de nuevos retos y desafos profesionales y personales, los cuales lo
llevarn a crecer como persona y a tener una vida ms plena, reflejndolo en una
mayor productividad, esfuerzo y creatividad para desarrollar y mejorar sus procesos de
trabajo. Todo gracias a un lder que exhibe antes que su conocimiento, su
preocupacin real por los trabajadores, sus sueos y sus metas.
ESCA - IPN
Caso "Flat Rock"
UnLGDG$FWLYLGDG
BIBLIOGRAFA
Educacin.
ESCA - IPN
Estrategias de grupos: Toma de decisiones
23

Fundamentos de
Toma de Decisiones
Autor:
Asesor:
Diciembre 2015
Unidad 5 / Actividad
OBJETIVO
Analizar el papel de las emociones en las decisiones tomadas en los grupos de trabajo,
mediante el anlisis del caso Anlisis de una decisin de grupo en Time Warner.
DESARROLLO
1.- Qu revela este caso sobre el papel de las emociones en la toma de
decisiones?
Que las emociones juegan un papel muy importante. En este caso, los ejecutivos de
Time Warner, influenciados por sus emociones, olvidaron revisar las implicaciones
legales que podran tener sus actos. Lo cual deriv en que, aunque ellos hayan tenido
alguna justificacin para ellos vlida, a fin de cuentas las leyes definieron de manera
tajante lo que ellos hubieran podido negociar quizs en mejores trminos si hubiesen
adoptado una postura ms conciliadora sin ofenderse sobremanera o tomarse las
cosas demasiado personal.
2.- Cmo molde esta decisin las fuerzas de los grupos?
La decisin de Time Warner, a los ojos de los dems grupos interesados, se vio como
que se haba tomado de forma autoritaria y monoplica; debido a que algunos de ellos
no conocan el fondo del problema y las posibles justificaciones de Time Warner, como
fue el caso del Alcalde de Nueva York y del diario New York Times.
3.- Qu hubieran podido hacer los ejecutivos de Time Warner para obtener un
resultado ms eficaz?
Lamentablemente en este caso, como en muchos en la vida donde se manejan
grandes intereses econmicos, el negociador que tiene mayor influencia o como
algunos le llaman mayor ventaja competitiva, mayor margen de maniobra y mayor
sangre y cabeza fra, y mayor intuicin, suele llevarse la mejor parte. Yo creo que Time
Warner pudo haber soportado incluso perder esta batalla e idear un plan de contra
ataque en donde utilizara sus ventajas y la confianza ganada sobre Disney. No tengo
idea cul sera ese plan. El caso es muy complejo.
ESCA - IPN
CONCLUSIN
La toma de decisiones sobre algunos problemas no es un trabajo trivial, sino que
depende de un gran nmero de variables a analizar y factores a considerar; lo cual
aunado al manejo de las emociones en tales situaciones llenas de estrs y ansiedad,
resulta en que en ocasiones solemos tomar una decisin apresurada que al verla en
retrospectiva de una manera ms clara nos produce arrepentimiento y aprendizaje.
.
ESCA - IPN
BIBLIOGRAFA
Educacin.
ESCA - IPN
Trabajo en equipo
24

Fundamentos de
Trabajo en equipo
Autores (Equipo 6):

Cristobal Daniel Alva Martinez
Asesor:
Diciembre 2015
Trabajo en equipo
OBJETIVO
Elabora en equipo y fundamentar el proyecto Creacin de valor dentro del tema:
Creacin de proyectos por equipos virtuales.
DESARROLLO
Nota: Para este trabajo lamentablemente no se cont con la participacin del equipo
completo, realizndolo un servidor nicamente.
1.- Primero debern hacerle ver al interesado quien le llama y luego intentarn
convencerlo de la importancia, justificacin o ventajas de que el trabajo
solicitado se efecte en equipo, particularmente por tu equipo y hasta donde sea
posible sin su presencia fsica.
Nos presentaremos con el nombre de la empresa: Blue Ocean Value 4 You.

Presentaremos la idea de convencer a las personas de su organizacin de que
el valor econmico puede incrementarse de manera sustanciosa y sustentable a
partir de valores con mayor valor especfico.
Tal conferencia se desarrollar a distancia y tendr que estar apoyada por una
presentacin en PowerPoint.
La presentacin en PowerPoint se incluye en un archivo separado.
2.- En equipo, respondan lo siguiente:
a) Cmo trat el grupo de resolver la tarea:
Elaboraron alguna estrategia?, cul fue?

La estrategia fue la siguiente:
1. Primero pensar en algn tema importante para todas las empresas: surgi
el tema del dinero
2. Atacar la maximizacin del beneficio econmico por medios no analizados
o explotados anteriormente, por lo menos no de manera masiva.
3. Proyectar la visin y misin de nuestra empresa (Blue Ocean Value 4
You) en la forma de solucionar el problema.
Visin: Ser una empresa honesta y esforzada n la verdad y la justicia.
Misin: Crear valor sustentable basado en valores
ESCA - IPN
Trabajo en equipo
4. Realizar una presentacin que llegara a la mente, pero tambin al

corazn
5. Basarse en antecedentes probados en empresas exitiosas.
6.
Quin fungi como administrador del proyecto y cules fueron sus

tareas?
Un servidor: Jos Hugo Rodrguez Martnez
Tareas:
1. Recopilar la informacin bsica de requerimientos del proyecto
2. Realizar un plan de trabajo
3. Desarrollar el desglose de actividades
4. Asignar roles y responsabilidades
5. Supervisar las actividades y hacer los ajustes necesarios
6. Revisar el producto final
Cules fueron las actividades de los dems integrantes del equipo?

designaron puestos?
1. Apoyar en la bsqueda de informacin de la solucin ofrecida al cliente
2. Animar el texto base de la presentacin
3. Realizar comentarios de retroalimentacin del contenido (fondo y forma)
Establecieron metas como equipo?, cules?

S.
1. Concluir el trabajo en el tiempo definido y con el alcance solicitado.
2. Participar en la seleccin de la alternativa que se presentara al cliente
3. Utilizar material novedoso
Qu recursos utilizaron?
Internet, email, whats app, celular, computadoras, programas de cmputo
Utilizaron controles?, cules y para qu?

nicamente dar seguimiento a las actividades como, bsqueda de informacin
en internet, revisin crtica de la informacin obtenida, preparacin del texto
base, preparacin de la presentacin.
b) Importancia del ejercicio para el grupo:
Qu tan desafiante fue el ejercicio?
ESCA - IPN
Trabajo en equipo
Muy desafiante, dada la carga de trabajo adicional que se present en particular

en esta semana y el poco tiempo que tuvimos para dedicarle a este ptroyecto.
Se comprometieron todos?
No del todo, sin embargo el ejercicio se pudo llevar a cabo con un esfuerzo
adicional.
Perdieron motivacin en algn momento?

No se perdi la motivacin, pero si se tuvo un poco de ansiedad y preocupacin
en varios momentos: al inicio, por no saber ni tener una idea clara de lo que se
iba a hacer; durante el desarrollo, debido a la incertidumbre y el poco tiempo. Y
al final, debido a que se excedi la fecha de entrega.
c) Comenten el ambiente de trabajo:
Estaban todos de acuerdo con las actividades que tenan que realizar?
Si, muy de acuerdo. Sin ningn conflicto.
Mostraron frustracin en algn momento?

Si. Cuando se vio que no haba avance y se acercaba la fecha de entrega.
Alguien trat de dominar el proceso?

Si. Un servidor.
Hubo conflicto?
No lo hubo.
El avance de la tarea implic orgullo y emocin o una sensacin de

descanso?
Los tres elementos estuvieron presentes una vez concluida la tarea. Orgullo y
emocin de ver el fruto del esfuerzo y presentarlo a los compaeros. Sensacin
de descanso porque fue una tarea difcil enmarcada por una semana muy
pesada en todos los mbitos (familiar, laboral y personal).
Hubo reglas para dirigir el comportamiento?

No, solo un compromiso aceptado.
Trataron de espiar a otros equipos?

No. La tica personal y profesional se impuso.
3.-Finalmente, redacten en equipo un breve comentario sobre la actividad.
ESCA - IPN
Trabajo en equipo
Una actividad bastante retadora, la cual se realiz empleando todas las herramientas
de creatividad con las que se contaba en ese momento. No es fcil trabajar en equipo,
de hecho, como lo comento en la nota introductoria, no me fue posible contar con mi
compaero de equipo, as que compruebo que ciertamente es difcil trabajar en equipo
pero es mucho ms difcil trabajar en equipos virtuales, con gente que no conoces, que
no te estiman ni los estimas, ni se ha creado una confianza mutua.
CONCLUSIN
La creacin de proyectos por equipos virtuales es una modalidad que nunca haba
experimentado en mi vida, de hecho las nicas experiencias que he tenido han sido a
travs de esta plataforma en materias como Resolucin de Problemas y Creatividad Y
Fundamentos de Contabilidad, en donde tuve experiencias muy enriquecedoras.
Lamentablemente en esta ocasin no me fue posible realizar la tarea con un equipo,
sino que la efectu de menara individual por falta de comunicacin y compromiso.
Aunque lo lamento en verdad, la actividad cumpli parte de su cometido, en el sentido
de explorar soluciones virtuales, incluyendo un equipo virtual en mi imaginacin.
.
ESCA - IPN
Trabajo en equipo
BIBLIOGRAFA
Educacin.
[2]. SDLC Partners. (S/F) Maximizing Organizational Value by Identifying and
Improving the Real Drivers behind Value Creation. Recuperado de:
http://www.sdlcpartners.com/wp-content/uploads/2014/03/MaximizingOrganizational-Value-by-Improving-the-Real-Drivers-Behind-Value-Creation.pdf
[3]. Stuart L. Hart and Mark B. (2003). Creating sustainable value. Recuperado de:
http://www.stuartlhart.com/sites/stuartlhart.com/files/creatingsustainablevalue.pdf
[4]. Christian Berg and Stefan Hack. (2012). Sustainability Driving Innovation and
Value
Creation.
Recuperado
de:
http://www.christianberg.net/wpcontent/uploads/2014/02/BizInnovation_Berg-Hack_03-2012.pdf
ESCA - IPN
INCREMENTO DEL VALOR DEL

NEGOCIO
mediante los Valores Humanos
Creacin de Valor
Qu significa crear valor?
Tpico: Creacin de Valor
NCREASING BUSINESS
VALUE
through
th
h
Human
Values
Procesos / Energa / Sustentabilidad

Julio de 2015
Agenda
Introduccin
Conceptos
El
Reto
eo
El Camino
Fortalezas y debilidades
Qu hacen las grandes empresas?
Qu puedo hacer yo?
Qu tienen en comn?
Cul es su principal diferencia?
If anyone desires to be first, he shall be last of all and
servant of all
El que cree en m, tiene vida eterna
Lderes Indiscutibles
Ahorra dinero, vive mejor
Walmarts CEO Doug McMillon
Valores Humanos
#1
Valor
Servicio
Conceptos
crear.
salud
salud.
RS
SE (CSR), C
CSV
valor.
Sustentabilidad
Clave: Equilibrio
El Reto
ORA
TRABAJA
Self -awareness
awareness
The first step
Fortalezas
Debilidades
#ALong-TermFocus
#ACommonPurpose
Qu hacen las grandes

#PartneringWithPublic
empresas?
#EmotionalEngagement
#Self-Organization
and others selfs
#Innovation
10
BUSINESS VALUE
Qu hacen las grandes

empresas?
Valores
Excelencia
Seguridad
Integridad
Trabajo en equipo
Sustentabilidad
#Innovaction
a
l
u
e
Qu puedo hacer yo?
12
Qu puedo hacer yo?
13
El verdadero xito
Es simple
entenderlo
pero difcil vivirlo
Sino en ser amado.
Si el amor expresado en
servicio es lo ms valioso
(J TTeresa d
(Jess,
de C
Calcuta,
l t CEO D.
D M
McMillon,
Mill
etc.)
t )
Entonces, el xito
no consiste en
ser poderoso,
poderoso
ni adulado,
ni superior,
ni rico
14
Adicionales
15
Valor relativo de los valores

Valores
Amor,Justicia,Verdad ?
Integridad
Honestidad
Libertad, Igualdad
Confianza
Aceptacin
$
$
Necesidades
16

Estrategias con la gente en la organización

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Escuela Superior de Comercio y Administracin

Fundamentos de Comportamiento Organizacional

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