Tres modelos

PARA mejorar
LA toma
DE decisiones
Henry Mintzberg
y Frances Westley
Profesores de gestin de la McGill
University de Montreal.

Cmo se deben tomar las decisiones? En

principio, parece sencillo. Primero se define el
problema, despus se diagnostican sus causas,
a continuacin se disean las posibles soluciones
y al final se decide cul es la mejor. Por supuesto,
despus se ha de poner en prctica la eleccin. A
pesar de que ste parece ser el proceso adecuado
de toma de decisiones, no siempre es el que se
lleva a la prctica. Este modelo racional o de
pensar primero debe complementarse con
otros dos sistemas muy diferentes: uno de ver
primero y otro de hacer primero. Cuando los
directivos utilizan estos tres modelos, pueden
mejorar la calidad de sus decisiones.

os autores reflexionan sobre la manera en la que

se adopta una decisin en la realidad. Para ello,
analizan un caso tomado de una experiencia personal. Todo comienza con la llamada de una ta a su sobrino:
Hola, cario! Quiero hacerte un regalo para tu
nuevo piso. Cul es el esquema de colores de tu nuevo apartamento?.

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Esquema de colores? No me tomes el pelo... Se

lo preguntar a Lisa. Lisa! Betty quiere saber cul es
el esquema de colores del apartamento.
Negro, contest Lisa, su hija.
Negro? Lisa, que tengo que vivir en ese piso....
Negro, repite.
Unos cuantos das despus, el padre y la hija van a
comprar muebles. Prueban todas las mesas, todas las

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sillas..., pero nada funciona. Los invade el letargo del comprador. Entonces, Lisa observa una banqueta negra:
No quedara ideal delante del mostrador blanco?. A partir de ese momento, la cosa va sobre ruedas. En el
plazo de una hora eligen todo, en color blanco, negro y gris acero.
Lo que esta historia ordinaria tiene
de extraordinario es que las teoras
convencionales de toma de decisiones
no pueden explicarla. Ni siquiera est claro cul es la decisin final: comprar la banqueta, seguir comprando
los muebles del apartamento, comprarlos de color blanco y negro o
crear un nuevo estilo de vida. La toma
de decisiones puede ser misteriosa.

CUADRO 1

Intuicin: avanzar a tientas

antes de lanzarse a la solucin

Los lmites de pensar

primero
La toma de decisiones racionales tiene un proceso claramente identificado: definir diagnosticar disear decidir. No
obstante, en la prctica, el mtodo racional no es tan
habitual.
Hace aos, uno de los autores estudi una serie
de decisiones, para lo que delimit y organiz las
diferentes fases del proceso. Tom un caso tpico: el
proceso de toma de decisiones para la construccin
de una nueva fbrica. A lo largo del proceso se retomaban los ciclos, que eran interrumpidos por acontecimientos nuevos, que sufran desviaciones causadas
por otras oportunidades y, as, sucesivamente. El proceso se reiteraba una y otra vez hasta que, al final,
apareca una solucin. La accin final era muy clara, pero explicar cmo se haba llegado a ella era realmente complicado.
Es frecuente que las decisiones, en lugar de emerger ordenadamente, surjan a borbotones, como una
erupcin. A continuacin, se recoge la descripcin que
el maestro del ajedrez Alexander Kotov hace de una intuicin sbita que se produjo tras un prolongado anlisis:
As que no debo mover el caballo. Volver a probar
con la torre.... En este momento, di un vistazo al cronmetro. Dios mo! Llevo casi treinta minutos
pensando si tengo que mover la torre o el caballo. Si
sigo as, voy a tener un serio problema de tiempo.

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Intuicin 1

Intuicin 2

Entonces, surge una idea feliz: Por qu voy a mover el caballo o la torre? Qu pasa si muevo el alfil
de dama?. Sin darle muchas ms vueltas, sin hacer
ningn anlisis, muevo el alfil. As de fcil.
Por tanto, es posible que la toma de decisiones consista en perodos de avances a tientas seguidos por agudas intuiciones sbitas que acaban cristalizando, como
sugirieron A. Langley y otros expertos (vase el cuadro
1). O tal vez sea una forma de anarqua organizada,
como James March, profesor de Stanford, ha indicado.
Este autor define la toma de decisiones como recopilaciones de elecciones que buscan problemas, cuestiones y sentimientos que buscan momentos de decisin en los que puedan salir a la luz, soluciones que buscan problemas de los que puedan ser la respuesta y per-

Es posible que la toma

de decisiones consista
en perodos de avances
a tientas seguidos por agudas
intuiciones sbitas que
acaban cristalizando
55

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sonas que toman decisiones que buscan algo que hacer (vase el cuadro 2).
De todas formas, la confusin, tal
como la describe este autor, se encuentra en el proceso o en los observadores? Es posible que las decisiones
de la vida real, aunque sean caticas,
tengan ms sentido de lo que se piensa, precisamente porque buena parte
de ellas escapa del pensamiento consciente.

CUADRO 2

Opciones en busca de problemas

Ver primero
Intuir (percibir ntima e instantneamente una idea o verdad, tal como si
se la tuviera a la vista) sugiere que las
decisiones o, por lo menos, las acciones pueden estar impulsadas por lo
que se ve en idntica medida que por
lo que se piensa. Como deca Mozart, la parte ms importante de la
creacin de una sinfona es la de ser capaz de verla por
completo, de un vistazo, en la mente. Por tanto, el entendimiento puede ser visual adems de conceptual.
En el famoso experimento realizado por W. Koehler,
un mono se esforzaba por alcanzar un pltano colocado en las alturas de su jaula. En un momento concreto,
el mono vio una caja en una esquina y no se limit a percibirla, sino que se dio cuenta de lo que se poda hacer
con ella. Con esto, su problema qued resuelto. De la
misma manera, despus de que Alexander Fleming
viera realmente que el moho haba eliminado las bacterias en algunas de sus muestras de investigacin (en
otras palabras, cuando se dio cuenta de la forma en que
se poda utilizar aquel moho), fue capaz de ofrecer la penicilina al mundo. Lo mismo puede decirse de la visin
estratgica. La visin requiere el coraje de ver lo que otros
no ven, lo que significa tener la confianza y la experiencia
de reconocer el valor que tiene la intuicin sbita.
Una teora de la psicologa gestaltista desarrollada
por G. Wallas identifica cuatro etapas en el descubrimiento creativo: preparacin incubacin iluminacin verificacin.
La preparacin se produce en primer lugar. Como dijo Louis Pasteur, la suerte slo favorece a la mente que
est preparada. El conocimiento profundo, que normalmente se desarrolla a lo largo de los aos, precede
a la incubacin, durante la cual la mente inconsciente
rumia el problema. Despus, con un poco de suerte (como le ocurri a Arqumedes en la baera), se produce

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un rayo de iluminacin. Frecuentemente, ese momento del eureka tiene lugar despus de dormir, porque,
mientras dormimos, el pensamiento racional queda desconectado y el inconsciente tiene mayor libertad. La
mente consciente vuelve posteriormente a elaborar un
argumento lgico. De todas formas, esa verificacin requiere tiempo. Se cuenta la historia de un matemtico
que resolvi una frmula mientras dorma. Como la tena presente en su mente, no sinti ninguna prisa para expresarla por escrito. Cuando se puso manos a la
obra, le cost cuatro meses concluir la demostracin.
Las grandes intuiciones pueden ser infrecuentes, pero qu empresa no puede remontar sus orgenes a una
o varias de ellas? Adems, todos tenemos constantemente pequeas intuiciones. Nadie debera aceptar ninguna teora de la toma de decisiones que prescinda de
la intuicin.

Hacer primero
Qu ocurre cuando no se ve nada y cuando no se puede pensar en nada? Sencillamente, que ponemos manos a la obra. sa es la forma de actuar de las personas pragmticas cuando se ven acorraladas: siguen probando, en la confianza de que, si hacen algo, se les
ocurrir la idea pertinente. Eso es la experimentacin: intentar algo para poder aprender.
Una teora del hacer primero, popularizada en el
mundo acadmico por el profesor de comportamien-

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to de las organizaciones Karl Weick, dice lo siguiente:

promulgacin seleccin retencin.
Esto significa que se hacen varias cosas, se averigua
cul de ellas funciona, se razona y se repiten los comportamientos que tienen buenos resultados, mientras
que el resto se descarta. Las personas que tienen xito saben que, cuando estn bloqueadas, deben experimentar. Es posible que la reflexin impulse la accin,
pero la accin impulsa la reflexin exactamente en
igual medida. No slo pensamos para actuar, sino que
tambin actuamos para pensar.
Mustrenos prcticamente cualquier empresa que
se haya diversificado con buenos resultados y nosotros
le mostraremos una que ya ha aprendido mediante la
accin, una empresa cuya estrategia de diversificacin
ha surgido de la experiencia. Es posible que al principio hubiera establecido una estrategia organizada a partir de una valoracin de sus puntos fuertes y dbiles,
que con casi total seguridad fracas. Cmo se puede
distinguir un punto fuerte de uno dbil cuando se entra en una esfera nueva? No hay ms opcin que hacer pruebas. Despus se pueden identificar las competencias que verdaderamente son esenciales. La accin
es importante y, si se insiste en pensar primero y, por
ejemplo, en llevar a cabo una planificacin estratgica
formalizada (que en la prctica forma parte de lo mismo), se puede estar desalentando el aprendizaje.

Tomar decisiones mediante el debate,

el collage y la improvisacin
Las tres formas principales de abordar la toma de decisiones son pensar primero, ver primero y hacer primero. Se corresponden con las concepciones

convencionales de la ciencia, el arte y la artesana. La

primera es principalmente verbal (est compuesta
por palabras en orden lineal), la segunda es visual y
la tercera es visceral. A los que prefieren la reflexin
les gustan los hechos, a los que prefieren la vista les
gustan las ideas y a los que prefieren la accin les
gustan las experiencias (vase el cuadro 3).
Llevamos varios aos realizando seminarios sobre
estas tres formas de abordar la toma de decisiones con
directivos que se encuentran en la mitad de sus carreras profesionales, enviados por empresas asiticas,
europeas y norteamericanas a nuestro International
Masters Program in Practicing Management (programa
de mster internacional en ejercicio de la gestin).
Siempre comenzamos con un debate general sobre la
relacin existente entre el anlisis, las ideas y la accin.
Enseguida queda claro que los directivos reconocen la
naturaleza reiterativa e interconectada de estos elementos. Despus se hacen pequeos grupos a los que
pedimos que debatan una cuestin durante aproximadamente una hora (una cuestin de su propia
eleccin o, alternativamente, una de las que nosotros
denominamos cuestiones provocativas, como, por
ejemplo: cmo se gestiona el servicio al cliente cuando nunca se ve a un cliente? o cmo se organiza sin
estructura?).
Despus, les decimos que resuman sus conclusiones en una lmina y que informen al resto del grupo.
A continuacin, damos a cada uno de los grupos material para que elabore un collage sobre el asunto que
ha debatido en la sesin de pensar primero. Al final
de ese segundo seminario, los grupos examinan las
imgenes de los dems y comparan las sesiones de
ver primero con las de pensar primero, en trmi-

CUADRO 3

Caractersticas de los tres mtodos para la toma de decisiones

Caractersticas de pensar primero
Las cualidades de

Caractersticas de ver primero

Las cualidades de

Caractersticas de hacer primero

Las cualidades de

la ciencia

el arte

la artesana

la planificacin, la programacin

la visin, las imgenes

los proyectos emprendedores,

el aprendizaje

lo verbal

lo visual

lo visceral

los hechos

las ideas

las experiencias

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Ser capaz de ver una

trayectoria y tener una visin
de lo que se est haciendo
da energa a las personas
y estimula la accin
nos tanto de proceso como de resultados. Por ltimo,
cada grupo, despus de unos pocos minutos de preparacin, improvisa una actuacin para representar el
asunto sobre el que ha debatido. Una vez ms, los grupos analizan los resultados.
Las reacciones a los diferentes mtodos son reveladoras. Los participantes indican que, en el seminario de pensar primero, los debates iniciales comienzan con facilidad, con independencia de la combinacin de nacionalidades o de antecedentes laborales. Los
participantes plasman sus comentarios en las lminas
y utilizan espontneamente listas con puntos y nmeros, a las que ocasionalmente se aaden grficos.
Prcticamente no se dedica tiempo a debatir la forma
de llevar a cabo el anlisis del problema. Los grupos
convergen rpidamente en uno de los diferentes marcos analticos: causa y efecto, problema y solucin,
puntos a favor y puntos en contra, etc.
Muchos participantes indican que estos marcos analticos, sobre todo si se adoptan desde el momento inicial, obstaculizan la exploracin. La calidad y la profundidad del anlisis se pueden ver sacrificadas en aras
de la eficiencia del proceso. Los seminarios de pensar primero promueven los argumentos lineales,
racionales, de carcter relativamente categrico. Con
demasiada frecuencia, el resultado es una lista de deseos que oculta los desencuentros en los diferentes
puntos. En otras palabras, en la prctica de pensar primero puede haber menos disciplina de la que creemos. Pensar nos resulta demasiado fcil a todos.
Sin embargo, cuando el grupo tiene que elaborar
una imagen, los miembros se ven en la obligacin de
llegar a un acuerdo. Esto exige una mayor integracin
de las ideas. Tuvimos que pensar ms para hacerlo,
indica un participante. El ejercicio artstico te obliga de verdad a captar la esencia del problema, aade otro. Las personas plantean ms preguntas en el
ejercicio de ver primero; actan de forma ms alegre y creativa.
En el ejercicio de pensar primero nos centramos
en los problemas; en el de ver primero, en las solu-

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ciones, comenta una persona. Un grupo crey que haba llegado a un acuerdo sobre la cuestin despus del
seminario de pensar primero. Todos sus miembros
tuvieron que comenzar la tarea de elaboracin de la
imagen para darse cuenta de lo superficial que era su
acuerdo, que en realidad era ms bien una solucin
de compromiso. Adems, cuando se ve algo realmente, como dice otro participante, el mensaje salta a la
vista.
Para lograrlo, los miembros tienen que averiguar
ms cosas sobre las capacidades de los dems y tienen
que colaborar de una manera ms estrecha. Tuve la
impresin de que se converta en un proyecto de grupo y de que no era simplemente mi proyecto, dijo un
participante que haba elegido el tema de su grupo. El
ejercicio de ver primero tambin saca a la luz ms
emociones; hay ms risas y un mayor nivel de energa. Esto sugiere que ser capaz de ver una trayectoria
y tener una visin de lo que se est haciendo da energa a las personas y estimula la accin. Al comparar
el ejercicio de ver primero con el debate de pensar
primero, algunos participantes manifestaron que se
sentan ms liberados. Las imgenes pueden ser ms
ambiguas que las palabras, pero tambin consiguen
mayor participacin.
Una observacin especialmente interesante sobre las
imgenes es que la impresin dura ms. Los estudios
indican que recordamos las imgenes durante mucho
ms tiempo y de una forma mucho ms exacta que las
palabras. Como demostr R. Haber, los recuerdos de
las imgenes, hasta de 1o.ooo imgenes mostradas a
intervalos de un segundo, se acercan al 98%, capacidad que puede ser conectada a la evolucin. Los seres
humanos sobrevivieron gracias a que aprendieron a registrar las seales de peligro y seguridad de una forma
rpida. La emocin, la memoria, el recuerdo y la estimulacin se agrupan de una manera potente en los
ejercicios de ver primero. Se puede comparar esta idea
con un comentario que se hizo despus de un seminario de pensar primero: Dentro de 24 horas, no recordaremos qu significa esto.
De hecho, aunque muchos participantes no hayan
realizado un dibujo desde su poca escolar, las obras
elaboradas en los seminarios de ver primero suelen
ser destacables. La creatividad fluye libremente entre
los directivos, lo que sugiere que podran tener ideas
ms creativas en sus organizaciones de origen si utilizaran ms frecuentemente smbolos diferentes de las
palabras y los nmeros.
Es posible que a nuestros grupos multiculturales les
gusten los talleres de arte como forma de superar las

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barreras del idioma, pero los grupos de directivos de

la misma empresa, pas o idioma tambin responden
de manera positiva, como descubri un participante
britnico que trabajaba en una empresa conjunta con
un socio estadounidense. El britnico se reuni con su
socio estadounidense unos cuantos das despus de los
seminarios. Estuvimos hablando sin entendemos durante dos horas, nos cont. Cuando sugiri que elaboraran una imagen de sus preocupaciones comunes,
fueron capaces de conectar.
Las representaciones improvisadas hacer primero generan ms espontaneidad. Los participantes responden ante los dems de manera intuitiva y visceral,
por lo que dejan salir a la luz preocupaciones que quedaran ocultas en la conversacin e, incluso, en el ejercicio de elaboracin de una imagen. Por ejemplo, los
enfrentamientos de poder se hacen evidentes en la forma de hablar y de andar de las personas. Aparecen el
humor, el poder, el temor y la ira.
Weick ha sugerido que un elemento clave de la accin eficaz de las empresas es la capacidad de permanecer abierto a las seales de los dems, incluso en
casos de extraordinaria presin. Cree que este inters
por lo que hacen los dems es una capacidad que los
improvisadores, como los msicos de jazz, han depurado hasta el extremo. Las empresas que reconocen las
oportunidades para improvisar y que depuran las capacidades necesarias para realizar esa improvisacin
aumentan su capacidad de aprendizaje. En la improvisacin, las personas tienen que responder con una
rapidez que elimina muchas inhibiciones. Al tener
que actuar sin tiempo para reflexionar, los temores desaparecen, dijo un participante. Otro aadi, despus
de ver la interpretacin de un colega que actuaba como un cliente bancario frustrado: La representacin
puede ser impresionantemente verosmil.
Por el contrario, las meras palabras por no hablar
de los nmeros parecen ms abstractas y desconectadas, al igual que las agregaciones de mrketing son
ms abstractas que la experiencia de vender. La representacin saca a la luz lo que las palabras y los nmeros no son capaces de expresar; en realidad, saca a la
luz los problemas que causan las palabras y los nmeros. Eugne Ionesco, el maestro del teatro del absurdo, afirmaba: Las palabras pueden expresar prcticamente cualquier cosa; en realidad, lo nico que no
pueden expresar es la verdad lisa y pura. O, como deca Isadora Duncan, la pionera de la danza moderna:
Si pudiera decirlo, no tendra que bailarlo. Por tanto, hacer primero facilita el baile que tanta falta hace en muchas de las empresas actuales.

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CUADRO 4

Cundo funciona mejor cada

mtodo de toma de decisiones
Pensar primero funciona mejor cuando:
la cuestin est clara;
los datos son fiables;
el contexto est estructurado;
los pensamientos se pueden concretar; y
se puede aplicar disciplina;
como en un proceso de produccin establecido.
Ver primero funciona mejor cuando
tienen que combinarse muchos elementos en
una solucin creativa;
los compromisos para esas soluciones son la
clave; y
las comunicaciones entre fronteras son
esenciales;
como en el desarrollo de nuevos productos.
Hacer primero funciona mejor cuando
la situacin es novedosa y confusa;
surgen especificaciones complejas que bloquean
el proceso; y
cabe la posibilidad de que unas reglas sencillas
permitan avanzar;
como, por ejemplo, cuando las empresas tienen
que hacer frente a tecnologas perturbadoras.

Suficiente reflexin?
Las consecuencias para nuestras empresas, grandes,
formalizadas y obsesionadas con la reflexin, son manifiestas: no se trata de abandonar la reflexin, sino de
ponerla en el lugar que le corresponde, junto con la vista y la accin. No va siendo hora de que superemos
nuestra obsesin por la planificacin y la programacin,
y abramos las puertas a la accin emprendedora y a las
visiones? Un somero vistazo a las memorias empre-

No se trata de abandonar
la reflexin, sino de ponerla
en el lugar que le corresponde,
junto con la vista y la accin
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TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

sariales, a los mensajes de correo electrnico y a las reuniones empresariales pone de manifiesto que el arte es
algo que normalmente se reserva para las portadas de
los informes o que se cuelga de las paredes de la empresa. Cuando las empresas separan la reflexin de la
accin, quedando la primera reservada a las cabezas de
unos potentes elaboradores y la segunda a las manos
de unos ejecutores manifiestamente dciles, los elaboradores renuncian a las ventajas de la experimentacin y del aprendizaje.
Cada uno de los mtodos tiene sus propios puntos
fuertes y dbiles (vase el cuadro 4). Pensar primero funciona mejor cuando el asunto est claro, los datos son fiables y el entorno est estructurado; cuando
las ideas se pueden concretar y se puede aplicar disciplina, como ocurre en un proceso de produccin establecido.
Ver primero es necesario en los casos en los que
se deben combinar muchos elementos para elaborar
soluciones creativas y cuando el compromiso con
esas soluciones es esencial, como ocurre en la mayor
parte del desarrollo de nuevos productos. La empresa tiene que apartarse de lo convencional, promover
la comunicacin que cruce fronteras, superar los obstculos cerebrales y conseguir el compromiso de corazn, as como el de la cabeza.
Hacer primero es preferible cuando la situacin
es novedosa y confusa, y es necesario aclarar las cuestiones. Esto suele ocurrir en los nuevos sectores o en
los viejos sectores que se encuentran en medio de una
revolucin tecnolgica. En tales circunstancias, las
especificaciones complejas suelen ser un obstculo,
por lo que unas simples reglas de relacin pueden ayudar a las personas a avanzar de forma coordinada y espontnea.

60

Esto deja entrever las ventajas de combinar los tres

mtodos. Para aprender, un grupo de la empresa puede abordar, en primer lugar, un nuevo asunto desde una
perspectiva artesanal, vinculada a la accin; despus,
para promover la imaginacin, puede abordarlo desde
el punto de vista del arte, que est vinculado a la visin;
por ltimo, para elaborar los programas, puede abordarlo desde el punto de vista de la ciencia, que est
relacionada con la reflexin. En situaciones constantemente cambiantes, el arte ofrece la panormica o la
visin; la ciencia especifica la estructura o el plan; y la
artesana da lugar a la accin o a la energa. En otras
palabras, la ciencia consigue que la empresa est controlada, el arte consigue conservar el inters y la artesana consigue que siga en marcha. Ninguna empresa puede pasar sin los tres mtodos. No va siendo hora, entonces, de superar nuestra limitada reflexin sobre la toma de decisiones? No va siendo hora de ver
otro punto de vista?

Tres modelos para mejorar la toma de decisiones. Sloan Management

Review Association. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT
Sloan Management Review con el titulo Decision Making: Its Not What You
Think. Referencia n.O 1826.

Si desea ms informacin relacionada

con este tema, introduzca el cdigo 14421
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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