UNIVERSIDAD ANDINA NSTOR CCERES

VELSQUEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
Y MARKETING

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y SU INCIDENCIA EN EL

NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
INDUSTRIALES TEXTILES
DE LA CIUDAD DE JULIACA, PERIODO 2014

PROYECTO DE TESIS
PRESENTADO POR:

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE
BACHILLER EN ADMINISTRACION Y MARKETING
PUNO - PERU

2014
UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR CACERES VELASQUEZ
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y MARKETING
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y SU INCIDENCIA

EN EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LAS
EMPRESAS INDUSTRIALES TEXTILES
DE LA CIUDAD DE JULIACA, PERIODO 2014

PROYECTO DE TESIS

PRESENTADO PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE

BACHILLER EN ADMINISTRACION Y MARKETING

APROBADO POR:

PRESIDENTE

_________________________________

MIEMBRO

_________________________________

MIEMBRO

_________________________________

ASESOR DE TESIS

_________________________________
2

DEDICATORIA
Dar gracias a Dios, por estar conmigo en
cada paso que doy, darme la fortaleza y
guiar mis pasos.
Agradecer a mi familia por brindarme
su apoyo necesario para seguir adelante.

AGRADECIMIENTO

A todas las personas que de una u otra forma colaboraron en

el desarrollo del proyecto de tesis.
Al docente del curso de Seminario de Tesis por su
contribucin y orientacin del tema, siendo un aporte valioso,
a la presente investigacin.
Finalmente un especial agradecimiento a esta prestigiosa
casa de estudios, preparndonos para un futuro competitivo y
formndonos como profesionales de xito.

CONTENIDO
4

1. ASPECTOS GENERALES
1.1 Titulo
4

1.2 Autor

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Descripcin y anlisis de la Situacin Problemtica

2.2 Definicin del Problema

Problema General

Problemas Especficos

2.3 Justificacin de la Investigacin

7
9

3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General

3.2 Objetivos Especficos

9
9

4. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

4.1 Antecedentes

11

4.2 Marco Terico de la Investigacin

4.2.1 Estrategia Empresarial

11

4.2.2 Estrategia

12

4.2.3 Formulacin de la estrategia de una organizacin

12

4.2.4 Estrategias de Crecimiento

14

4.2.5 Estrategia de Diversificacin

17

4.2.6 Estrategias de reduccin

17

4.2.7 Anlisis de rentabilidad de un sector: las 5 Fuerzas

18

4.2.8 Anlisis DAFO

20

4.2.9 Nivel de Competitividad

22

4.2.12 Modelos Estratgicos

28

4.2.14 Factores que influyen en la competitividad

29

Calidad............................................................................................ 29

Productividad................................................................................... 30

Calidad del servicio..........................................................................30

Imagen............................................................................................ 30
5

30

4.3 Marco Conceptual de Trminos Bsicos

Calidad................................................................................................... 30
Calidad del servicio................................................................................ 31
5. HIPTESIS Y VARIABLES

33

5.1 Hiptesis General

33

5.2 Hiptesis Especficos

33

5.3 Variables de la Investigacin

34

5.4 Operacionalizacion de Variables

34

6. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

35

6.1 Tipo, diseo y nivel

35

6.2 Poblacin y Muestra

36

6.2.1 Poblacin

36

Muestra
36
6.3 Tcnicas e Instrumentos

38

6.4 Procedimiento de Recoleccin de Datos y/o Informacin

38

6.5 Procesamiento, Anlisis e Interpretacin de Resultados

39

7. ASPECTO ADMINISTRATIVO

39

7. 1Cronograma de Actividades

39

7.2 Presupuesto

40

7.3 Financiamiento

40
41

REFERENCIAS BIBLIOGRFICA

INTRODUCCION
Los empresarios actuales se encuentran en la permanente tarea de potenciar todas
sus ventajas con el fin de lograr mayor competitividad. Las Empresas Textiles no
es ajeno a esta tarea, y siendo uno de los de mayor crecimiento y acogida en el
mercado nacional e internacional, debe estar siempre focalizado en mejorar
continuamente a travs de estrategias que le permitan mayor innovacin con el
fin de sobrevivir y seguir con fuerza diferenciadora en la actual economa
globalizada.
Este sector sigue vigente en el mercado y es interesante mirar esta experiencia
con el fin de encontrar, como objeto de este trabajo de grado, falencias y algunas
sugerencias que nos pueden servir para fortalecer la industria Textil de la ciudad
de Juliaca .
Para tal efecto, en el presente trabajo se estudia el concepto de modelos
estratgicos, nivel de competitividad en la industria del sector textil de la ciudad
de Juliaca hasta llegar a la actualidad, en donde se estudiar el panorama de la
industria actualmente haciendo nfasis en las variables de innovacin.

1. ASPECTOS GENERALES

1.1 Titulo
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y SU INCIDENCIA EN EL NIVEL DE
COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES TEXTILES DE LA
CIUDAD DE JULIACA, PERIODO 2014.

1.2 Autor

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
1.3 Asesor
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
1.4 Fecha

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Descripcin y anlisis de la Situacin Problemtica
Las empresas Industriales Textiles han generado en los ltimos aos un
porcentaje considerable del empleo nacional. Sin embargo, esta actividad
8

econmica se ha visto afectada por una serie de factores internos y externos

que han mermado su contribucin econmica.
La falta de conocimientos de temas empresariales que posee el sector textil a
aumentado la problemtica de competencia global, el contrabando, falta de
posicionamiento, la escases de tecnologa sofisticada y de tendencias en la
moda la necesidad de incrementar su rentabilidad, contribuye a una
disminucin de competencias por lo que es necesario proponer iniciativas
que permitan enfrentar nuevos desafos, avance y rpida adaptacin a los
cambios del entorno.
As identificar mecanismos viables (en la productividad, el conocimiento,
las habilidades, la inteligencia econmica y de mercadeo, la calidad de
producto /servicio, la produccin para nichos especializados del mercado,
las capacidades gerenciales y organizacionales, la flexibilidad en la
produccin, el desarrollo tecnolgico, la infraestructura fsica y social, la
solidez institucional, entre otros) los cuales determinan la capacidad de
competencia con el fin de lograr un alto nivel de competitividad en sector
textil y del entorno social donde este se encuentre ubicado. El nivel de
competitividad en largo plazo depende de la determinacin y aplicacin de
estrategias, estudio de mercado, anlisis micro y macro del entorno, as
como del desarrollo econmico y social del pas; tal desarrollo es en parte
responsabilidad de las empresas que lo conforman. En tal sentido, las
empresas deben crear condiciones que permitan satisfacer a los clientes,
ofrecer productos de calidad, rendir cuentas a sus accionistas, cumplir con
los proveedores, respetar a sus competidores, fomentar el bienestar de sus
trabajadores, la sustentabilidad del medio ambiente y contribuir a mejorar
las condiciones de vida.
La definicin de una estrategia competitiva ha venido evolucionando a lo
largo del tiempo. En un primer momento se present el modelo planteado
por Porter (1986), en este modelo el autor establece las llamadas estrategias
genricas, en las cuales las empresas pueden conseguir ventajas
competitivas mediante los costos bajos o el liderazgo en costos, es decir,
participar en el mercado con una ventaja en costos que sea atractiva a los
9

clientes; la diferenciacin, a travs de la incorporacin de atributos tangibles

o intangibles, los cuales permiten que el producto sea percibido por los
clientes como nico; y mediante la estrategia de alta segmentacin,
enfocndose en un grupo de compradores en particular, en un segmento de
la lnea de producto o en un mercado geogrfico.
De igual manera Francs (2001), el cual se fundamenta en combinar la
competencia entre empresas a travs de la cooperacin. El punto de partida
para una estrategia basada en la competencia es pensar en los
complementos, es decir, la interdependencia entre diferentes actores para la
creacin y desarrollo de mercados y competir para repartirlos.
Posteriormente, se plantea el modelo denominado (Designio Estratgico) la
fundamentacin terica del mismo establece: competir por el futuro, ms
que por el presente. El Designio Estratgico reconoce que las empresas no
compiten nicamente dentro de las fronteras de las industrias existentes,
sino tambin por la conformacin futura de las industrias.
Para desarrollar esta investigacin se seleccion como caso de estudio y
anlisis a las empresas textiles de la ciudad de Juliaca en el periodo 2013.
Los criterios y tcticas analizadas de diversos autores nos manifiestan que;
La aplicacin de estrategias empresariales nos ayuda a marca un camino a
seguir

para

la

obtencin

de

mejores

resultados,

asegurando

la

competitividad y la vigencia de una ventaja competitiva as como la

sobrevivencia de la organizacin, tambin puede considerarse como el
establecimiento de la visin, la misin y la direccin.
Una ventaja competitiva es una caracterstica esencial que le permite a la
empresa generar una posicin para poder competir. Porter (1990) afirma que
la capacidad de las empresas para competir internacionalmente depende de
las circunstancias locales y las estrategias de la empresa. Sin embargo
depende de las empresas el aprovechar o no esta oportunidad creando un
entorno donde alcancen una ventaja competitiva internacional. Dunning
(1991) seala que un completo entendimiento de las ventajas competitivas
de las empresas y las ventajas estructurales de los pases, son determinantes
10

para la creacin de este entorno, sus efectos en la globalizacin y los

mercados, puede proveer la base en la teora de la internacionalizacin.

2.2 Definicin del Problema

Problema General
Qu efectos tiene las estrategias empresariales en el nivel de competitividad
de las Empresas Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca, periodo 2014?

Problemas Especficos
a) De qu manera los modelos estratgicos influyen en la rentabilidad de las
Empresas Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca.
b) En qu medida la innovacin tecnolgica, incide en la rentabilidad de
las Empresas Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca?
c) Cmo la gestin del talento humano, incide en la rentabilidad de las
Empresas Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca?

2.3 Justificacin de la Investigacin

El presente proyecto de investigacin tiene la finalidad de como inferir sobre
la operatividad y la situacin por la que atraviesa, principalmente en relacin
al nivel de competitividad de las Empresas Industriales Textiles objeto de
estudio; es decir, determinar mecanismos viables, para mejorar el nivel
competitividad, asi como tambin conocer la situacin actual de pequeas
empresas Industriales Textiles porque algunas empresas no sobreviven ms
de 2 y adems disminuyes la parte econmica hacia el estado en sus aportes
de impuestos, rentas entre otros; el proyecto de investigacin pretende
identificar las estrategias empresariales que permitan mejorar el nivel de
competitividad y la permanencia de ellos en el mercado de
Industriales Textiles en la ciudad de Juliaca, periodo 2014.
11

Empresas

La utilizacin de estrategias empresariales es fundamental para una empresa,

lo que le permite ganar cuotas de mercado, liderazgo en relacin a la
competencia y posicionamiento en el mercado.
El proyecto de investigacin permitir a las empresas Industriales textiles
conocer el grado de competitividad obtenida,

como tambin disponer

formacin, capacitacin y asistencia tcnica para un mejor desempeo y la

aplicacin de nuevas tecnologas, ya que de esta forma podramos lograr su
desarrollo y elevar los niveles de produccin y productividad que las hagan
realmente eficientes y competitivas no solo en el mercado nacional, sino que
tambin en el mercado internacional.
Por ende la aplicacin, creacin y consolidacin de ventajas altamente
competitivas; a travs, de un conjunto de estrategias, tcticas y mtodos
permiten a las empresas subsistir en un mercado competitivo, propiciado que
deban posicionarse en el mercado y superar a sus competidores.
Econmicamente proporcionar mejorar su crecimiento, expansin a otros
mercados, sus ingresos, rentabilidad, reduccin de costos y un mejor
ambiente laboral; como consecuencia de un buen manejo de las operaciones
de la entidad.
Para poder subsistir en un mercado competitivo propiciando que las
empresas deban posicionarse en el mercado y superar a sus competidores,
para ello, necesitan crear y consolidar ventajas altamente competitivas a
travs de un conjunto de estrategias. As dotar a las empresas de las bases o
fundamentos que se requiere para desarrollar las estrategias con las que
explotara sus ventajas.
Determinar cules son los puntos fuertes de la empresa con el fin de
aprovecharlos, con el fin de actuar frente a nuevas necesidades, nuevos
segmentos de mercado, nuevas actividades de negocio, aplicacin de nuevas
tecnologas, tendencias sociales y econmicas de la poblacin.

12

Tambin proponer medidas orientadas a mejorar su gestin empresarial. Se

considera que la teora M. Porter es un modelo metodolgico apropiado
para analizar adecuadamente la realidad administrativa y gerencial de las
Pymes textiles pertenecientes al sector Industrial, que permitir desarrollar
sus estrategias y ventajas competitivas.

3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Evaluar los efectos de las estrategias empresariales en el nivel de
competitividad de las Empresas Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca,
periodo 2014.
3.2 Objetivos Especficos
a) Precisar de qu manera los modelos estratgicos influyen en la
rentabilidad de las Empresas Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca.
b) Establecer en qu medida la innovacin tecnolgica, incide en la
rentabilidad de las Empresas Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca
c) Determinar como la gestin del talento humano, incide en la rentabilidad
de las Empresas Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca.

13

4. MARCO TEORICO
4.1 Antecedentes
Realizando una revisin de los estudios anteriores en la biblioteca y centros
de informacin en el mbito nacional e internacional, con relacin al tema
de nivel de competitividad de la Industria Textil, se hallaron los siguientes
documentos y aportes:
Tesis

LA

INNOVACIN

COMO

DETERMINANTE

DE

COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA TEXTIL-CONFECCIN: EL

CASO COREA Y COLOMBIA Elaborado por CONDE ARCILA, Juliana
(2009). Donde se pudo rescatar lo siguiente:
La innovacin es uno de los factores de competitividad ms significativos
para el desarrollo e industrializacin de la economa. Por ello, los sectores
productivos deben estar en constante mejoramiento de todos los factores
que tiendan a optimizar este factor clave. Los empresarios del sector textil
y confeccin, deben propender por la realizacin de estrategias, dentro de
su planeacin, que tiendan al fortalecimiento de las ventajas competitivas
de la industria, con el fin de lograr la innovacin permanente de productos
para competir con fuerza en los mercados nacional e internacional.

14

 En el mbito nacional existen investigaciones sobre aspectos tcnicos,

as:
La Industria Peruana (2012). Esta revista en su nmero 872, escribe
respecto a la Industria Textil se Reinventa, donde se rescata:
El sector Textil-Confecciones es por excelencia una de las actividades
industriales que se mueve al ritmo de la situacin econmica mundial y
nacional. Si se presenta un escenario de crisis financiera o econmica, los
pedidos de exportacin sienten los efectos nocivos de ello y, por el
contrario, es el primero en recuperarse si se presenta un perodo de
bonanza e inmediatamente marcar indicadores positivos. Es importante
recordar que el sector Textil representa el 13% del PBI manufacturero,
generando cerca de 1.5 millones de puestos de trabajo.
(Mason et al., 2002) investigaron que las Industrias Textiles modifican su
estrategia en mltiples ocasiones; se citan las siguientes re-orientaciones
estratgicas:
- Moverse de una produccin de bajo costo a una produccin enfocada a
la calidad y la confiabilidad en la entrega
- Implementar nuevas tecnologas de proceso y esquemas de
administracin de la produccin para incrementar la flexibilidad.
- Buscar nuevas formas de reducir costos de produccin a travs de la
tercerizacin y el abasto global.

Fuchs et al. (2000) indican que para lograr la ejecucin de la

estrategia es necesario integrarla efectivamente con el enfoque del
mercado, y la asignacin de recursos para el desarrollo de
capacidades. Estos autores concluyen que las empresas exitosas no
slo son capaces de responder a las demandas del mercado sino que
definen su posicionamiento y alinean sus competencias actuales y su
plan para el desarrollo de capacidades con las demandas y
oportunidades del ambiente de negocios.

15

Sin este ajuste no es posible lograr una estrategia coherente, ya

que toda estrategia requiere del respaldo de un conjunto de recursos
humanos, de conocimientos, tecnolgicos y financieras- y del
despliegue de acciones concretas como la capacitacin y el
desarrollo del recurso humano, el uso de tecnologas y sistemas de
informacin, o el establecimiento de sistemas de control y
mecanismos de coordinacin.
4.2 Marco Terico de la Investigacin
4.2.1 Estrategia Empresarial
Actitud empresarial de respuesta al entorno buscando obtener una
posicin ventajosa respecto a sus competidores y todo ello para
cumplir sus objetivos.

4.2.2 Estrategia
Se denomina estrategias al conjunto de principios y rutas
fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar
los objetivos a los que se desea llegar.

4.2.3 Formulacin de la estrategia de una organizacin

Para formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes
pasos:
i)

Determinar dnde estamos: Analizar la situacin tanto interna como

externa,

ii)

nivel

micro

macro.

Para

esto

son

tiles herramientas como la matriz DOFA

Determinar a dnde queremos llegar: Esto implica establecer la
misin, visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a

iii)

nivel de unidad de negocio;

Determinar cmo llegar hasta all: Es decir, el plan estratgico la
serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:
Qu productos y servicios ofrecer
Qu demandas del mercado satisfacer
16

A qu segmento de clientes atender

Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
Qu mtodo de ventas utilizar
Qu forma de distribucin utilizar
Qu rea geogrfica atacar.
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a
cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos: Asignar y
procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,
tecnologa, etc.; Establecer la estructura humana: puede ser una
estructura jerrquica de comando, equipos multi-funcionales, etc.;
Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser
responsabilidad de una persona o un equipo; Manejar el proceso:
evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

Tambin es cierto que establecer estrategias empresariales en las

pequeas compaas puede resultar un trabajo muy complejo, esto
ocurre principalmente debido a que las mismas no gozan de los mismos
beneficios que una empresa multinacional o regional. Las grandes
organizaciones son habitualmente conocidas por su buen nombre y su
capacidad de brindarle al consumidor descuentos, muchas veces
irracionales, esto se debe a su produccin en cadena que le permite
abaratar ciertos costos que son imposibles de minimizar en pequeas o
medianas compaas.

El propsito y objetivos Principales, son los puntos finales hacia los que
se dirigen las actividades de una empresa. La intervencin estratgica es
la determinacin de triunfar en un entorno competitivo. Referente al
ambiente externo presente y futuro, debe evaluarse en trminos de
amenazas y oportunidades en la evaluacin gira en torno a la situacin
competitiva as como de los factores econmicos, sociales, polticos,
legales, demogrficos y geogrficos. Adems debe examinarse en el
entorno avances tecnolgicos, producto y servicio en el mercado y otros
17

factores para determinar la situacin competitiva de la empresa. Otros

factores internos importantes son: los recursos humanos y financieros,
as como la imagen de la compaa, la estructura y clima de la
organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los
clientes. Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un
anlisis de los ambientes externo e interno.

En ciertas circunstancias, una compaa puede verse obligada a adoptar

una estrategia de liquidacin mediante la cancelacin de una lnea de
productos incosteable o incluso la disolucin de la empresa. Pero en
algunos casos quiz no sea necesaria la liquidacin: puede ser apropiada
una estrategia de atrincheramiento. En estas condiciones, una compaa
puede reducir temporalmente sus operaciones. Las diversas estrategias
deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin. Las
decisiones

estratgicas

deben

considerarse

de

acuerdo

con

los riesgos implicados.

La instrumentacin de la estrategia suele implicar la reingeniera de la

organizacin, la integracin de personal a la estructura organizacional y
la direccin. As mismo deben instituirse controles para la vigilancia del
desempeo en referencia a los planes. La prueba de congruencia es
esencial en todas las fases del proceso de planeacin estratgicas.

4.2.4 Estrategias de Crecimiento

El crecimiento es la opcin bsica en el devenir de la empresa.
Representa el movimiento natural, es la que acapara la mayor parte de lo
que se escribe al respecto y sus variedades estn perfectamente
documentadas. Dentro de este apartado, se encuentran las estrategias
competitivas, las de diversificacin y de las denominadas modalidades
de crecimiento.

18

Estrategias Competitivas
El Profesor Michael Porter (economista y profesor de la Harvard
Business School) describi la estrategia competitiva como el emprender
acciones ofensivas o defensivas para crear una porcin defendible en un
sector, para enfrentarse con xito a las fuerzas competitivas y obtener as
un rendimiento superior. Las estrategias competitivas son tcticas que
nos sirven para superar a los competidores.

Estrategia Liderazgo general en costes

Esta estrategia consiste en vender los productos o servicios a precios
muy bajos, a travs de una reduccin en los costes. Normalmente es
aplicable a grandes empresas preferiblemente del sector industrial
Esta opcin estuvo asentada en en los aos 70 y 80 en la construccin
agresiva de grandes instalaciones capaces de producir importantes
volmenes de forma eficiente, en el riguroso empeo de reducir los
costes a travs de la curva de la experiencia, en rgidos controles sobre
los gastos indirectos, y la minimizacin de los costes de I+D, servicio al
cliente, publicidad, etc.

Diferenciacin
La segunda estrategia consiste en la diferenciacin del producto o
servicio que ofrece la empresa, creando algo que el mercado (los
clientes), perciba como nico. Las formas de diferenciacin pueden ser
mltiples, desde la imagen de marca, a la tecnologa, el servicio al
cliente, los distribuidores, o cualquier otro factor considerado relevante
por nuestros clientes actuales o potenciales.

La diferenciacin nos defiende frente a los competidores, debido a la

lealtad de los clientes y a la terica menor sensibilidad de stos al precio.
La lealtad del cliente es tambin una barrera de entrada importante. La
diferenciacin produce mrgenes ms elevados para negociar con los
19

proveedores, y claramente mitiga el poder de los compradores, ya que

stos carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos
sensibles al precio. Por ltimo, una empresa que ha conseguido
diferenciar sus productos o servicios, y ha alcanzado altas cotas de
fidelidad por parte de sus clientes, estar mejor defendida frente a
posibles sustitutivos que sus competidores.

La opcin de diferenciar, aunque tiene implicaciones en todas las reas y

actividades de la empresa, est fundamentalmente asentada en la
capacidad de marketing de la empresa, en su acepcin ms amplia
(duea de la imagen de la empresa y sus productos). Es ms fcil de
obtener en servicios, por sus caracteres intrnsecos (produccin
simultnea al consumo, unicidad, etc.) que en los productos, sobre todo
los de bajo valor o sin marca.

Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada

participacin en el mercado. A menudo implica una percepcin de
exclusividad que es incompatible con altas participaciones. Aunque los
clientes reconozcan en el sector la superioridad de la empresa, no todos
estarn dispuestos a pagar precios necesariamente ms elevados. La
sofisticacin de los clientes nos puede llevar a un callejn sin salida y la
imitacin por parte de los competidores no puede tampoco ser
descuidada.

Enfoque o alta segmentacin.

La ltima estrategia competitiva consiste en concentrarse en un grupo de
compradores particular (nicho), en razn de sus preferencias, gustos,
mbito geogrfico o tipo de productos que demanden.
Como en el caso de la diferenciacin, el enfoque puede tomar formas
diversas. Pero en contraposicin a las dos alternativas antes estudiadas,
que estn orientadas a alcanzar sus objetivos en el sector en general, toda
la estrategia del enfoque est encaminada a servir muy bien a una parte
20

del mercado en particular, y todas las polticas funcionales estn

formuladas teniendo esto en mente.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a
su estrecho pblico objetivo con ms eficacia que los competidores que
compiten de una forma ms general. Aun cuando la estrategia de
enfoque no logra costes bajos o diferenciacin desde la perspectiva del
mercado en su totalidad, alcanza alguna de ellas frente al objetivo de su
mercado limitado en tamao.
La empresa que logra una alta segmentacin tambin est defendida
frente a las fuerzas de la competencia, y por lo tanto alcanzar elevados
rendimientos. Su enfoque implica que o bien es un lder de costes o una
empresa diferenciada, para su pblico, y por lo tanto tendr las ventajas
que antes hemos contado para cada una de las otras dos opciones
estratgicas.
La estrategia de enfoque implica siempre limitaciones importantes en
cuanto a la cuota de mercado alcanzable, a nivel de mercado completo.
El enfoque implica trocar la rentabilidad por el volumen de ventas y el
peligro ms grande al que se enfrenta es la aparicin de subsegmentos.

4.2.5 Estrategia de Diversificacin

Podemos distinguir cuatro modalidades de diversificacin:
Desarrollo horizontal. Es el proceso mediante el cual la empresa
acomete productos nuevos, o derivados de los actuales, que
comercializa en sus mercados tradicionales.
Desarrollo vertical. La empresa, normalmente por alguna razn
estratgica y an a costa de perder eficiencia en su conjunto, toma el
control de alguno de sus distribuidores (integracin hacia delante) o de
sus proveedores (hacia atrs).
Diversificacin concntrica, tambin denominada de proximidad,
por la que una empresa, explotando su know-how, su tecnologa, sus
canales de distribucin (o todos juntos) comercializa productos
parecidos en mercados parecidos a los actuales.
21

Diversificacin total. La empresa acomete negocios radicalmente

distintos de los actuales. Es una modalidad poco frecuente en la
actualidad, salvo a travs de las participaciones empresariales antes
comentadas.

4.2.6 Estrategias de reduccin

La reduccin del tamao de la empresa es siempre un proceso difcil,
doloroso, excepcional, pero desafortunadamente necesario, y en los
tiempos actuales, demasiado frecuente. A veces, las empresas son
sorprendidas por cualquiera de los factores de entorno (economa
desfavorable, marco jurdico, competencia, revoluciones tecnolgicas a
las que no ha llegado a tiempo, etc.) o se muestran incapaces de
controlar los factores internos (gestin deficiente, inversiones
inadecuadas, presiones sindicales, etc.) y llegan a una situacin que se
torna insostenible. Es preciso entonces tomar decisiones radicales para
intentar salvar una parte de la empresa antes de que sea demasiado
tarde y no haya nada que salvar. (shrink fast, but shrink smart)
Cuando una empresa diversificada se encuentra en problemas mayores
normalmente, segregar y enajenar una actividad que sea rentable y
que est poco relacionada con el cuerpo principal de actividad de la
empresa. A este proceso se le conoce por concentracin (en ingls,
back to the core business). Los recursos financieros obtenidos en la
transaccin se emplean en mejorar el negocio principal de la empresa.

4.2.7 Anlisis de rentabilidad de un sector: las 5 Fuerzas

Evidentemente, para que un emprendedor o empresa pueda plantear un
modelo de negocio que sea competitivo, debe conocer muy bien las
caractersticas y condicionantes del mercado donde quiere operar. Una
forma estructurada y ampliamente reconocida de analizar un mercado o
segmento de ste es el Anlisis, de Porter de las cinco fuerzas,
elaborado tambin por profesor Michael Porter.
22

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan

las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algn segmento de ste. La idea es que el emprendedor o la empresa
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas fuerzas.
En esencia, el modelo de las 5 Fuerzas se puede sintetizar en el
siguiente grfico:

Imagen N01 Las 5 fuerzas de M. Porter

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus
exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones

de

compradores

integrarse hacia atrs.

23

les

conviene

estratgicamente

Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del
pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

Amenaza de nuevos entrantes

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del mercado.

Amenaza de productos sustitutivos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn
ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Rivalidad entre los competidores
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Este modelo puede ser algo complejo para PYMEs y emprendedores,
ya que probablemente carecen de la posibilidad de acceder a esta
informacin o del conocimiento del mercado para poderla evaluar

24

convenientemente. Sin embargo, resalta algunos aspectos que el

emprendedor debe tener en cuenta de una manera especial
Evidentemente, un aspecto crtico para el emprendedor o empresario es
conocer y comprender la situacin y tendencias del mercado donde va
a operar o ya est operando. Slo conociendo a fondo este mercado
podr plantear estrategias de xito.

4.2.8 Anlisis DAFO

Para poder realizar un diagnstico integral de la situacin de una

empresa se recurre al denominado Anlisis DAFO, que es una las
principales herramientas estratgicas que se utilizan en el mundo
empresarial para la identificacin de factores estratgicos crticos.
El nombre de esta tcnica, DAFO, proviene de las iniciales de
debilidades, amenazas,fortalezas y oportunidades y tambin es conocido
por sus siglas en ingls, SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities y
Threats)

Debilidades: Tambin conocidas como Puntos Dbiles, son aquellos

aspectos de la empresa o del proyecto, que constituyen obstculos
internos para el desarrollo de la idea de negocio o que limitan o
reducen la capacidad de crecimiento de la empresa.

Amenazas: Nos referimos a las fuerzas del entorno de la empresa

que o bien podran afectar negativamente las posibilidades de
implantar una estrategia empresarial y de conseguir los objetivos
empresariales, o bien incrementan sus riesgos empresariales.

Fortalezas: o Puntos Fuertes que son ventajas competitivas de la

empresa o proyecto, es decir las caractersticas propias que facilitan
o favorecen el logro de los objetivos empresariales y que le
permiten aprovechar las oportunidades del mercado.

25

Oportunidades: son aquellas situaciones que se encuentran en el

entorno de la empresa y que podran favorecer el logro de sus
objetivos o bien representar una posibilidad de mejorar su
rentabilidad o de aumentar su cifra de negocio.

Aunque son conceptos tericamente claros, es frecuente confundir las

debilidades con amenazas o las fortalezas con oportunidades. Para
facilitar su adecuada utilizacin debe tenerse en cuenta que las
OPORTUNIDADES y las AMENAZAS son elementos externos a la
empresa que afectan por igual a todas las empresas del sector de
actividad y cuya identificacin proviene del anlisis externo realizado.
Por el contrario, las FORTALEZAS y las DEBILIDADES, son elementos
especficos de la empresa o proyecto cuya identificacin proviene del
anlisis interno realizado.
El DAFO no debe quedarse en una mera descripcin de conceptos, sino
que es preciso plantear las acciones a ejecutar para aprovechar las
oportunidades a travs de las fortalezas del proyecto, para reducir las
debilidades y para hacer frente a las amenazas que se ciernen. El DAFO
debe servir de fuente de informacin para generar ideas estratgicas y
para plantear los objetivos bsicos de la organizacin, para lo que ser
necesario tener en cuenta todos los aspectos considerados de forma
simultnea y ver de qu manera se pueden utilizar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades y cmo se pueden superar las debilidades
internas y reducir las amenazas que se ciernen sobre la empresa o
proyecto.

26

4.2.9 Nivel de Competitividad

La competitividad es el resultado del entretejido de una serie de
factores econmicos, geogrficos, sociales y polticos que conforman la
base estructural del desarrollo de una nacin. Araoz (1998).
El concepto de competitividad comienza a ser ampliamente difundido
por las escuelas de negocios, cuyo nfasis se coloca en el management
y la firma. Se observa que las empresas compiten por mercados y
recursos, asocindose su competitividad con el objetivo de incrementar
la cuota de mercado a escala local y mundial.
En un principio, como afirma Markusen (1992), se considera que la
firma puede ser competitiva si el nivel de sus costos unitarios es al
menos igual que el de sus competidores. De esta forma, se reclaman
polticas como subsidios a los precios de los insumos, desgravaciones
impositivas y tasas preferenciales de inters con el mero objetivo de
aumentar las ganancias de las empresas a corto plazo. Sin embargo, los
nuevos aportes, entre los que se destaca el de Porter (1990), reconocen a
la productividad como fuente de la competitividad que permite lograr
como resultado costos unitarios bajos a largo plazo, de manera
sustentable.
Siguiendo a Ferraz et al (1996) podemos decir que las estrategias
basadas en la reduccin de costos sern fundamentales en sectores
caracterizados por productos homogneos o con economas de escala no
aprovechadas por los productores existentes. En estos casos las firmas
buscarn lograr un precio inferior que sus competidores en base a
disminuir el costo de sus insumos, aumentar la productividad por
eficiencia en procesos (la llamada eficiencia X) o aprovechar las
economas de escala.
Si tratamos con sectores caracterizados por la diferenciacin del
producto, las firmas basarn su estrategia en el atractivo de su producto
o en aumentar el valor para el consumidor del bien producido. De esta
forma se destacarn los factores de competitividad relacionados a la
27

innovacin de productos, a las capacidades propias y a recursos

estratgicos; tomando particular relevancia los activos intangibles.
4.2.10 Competitividad Sistemtica
El desarrollo de este apartado buscar analizar la otra crtica de
Krugman (1994) quien seala que si una economa no es muy abierta, el
nivel de comercio influir poco en el nivel de vida de la poblacin, de
forma tal que la competitividad estara determinada por la tasa de
crecimiento de la productividad local (no la relativa a otros pases). Es
decir, aunque tuviera lgica econmica hablar de competitividad a nivel
nacional, Krugman afirmara que sera redundante e innecesario ya que:
Cabe mencionar que Krugman reconoce que en el caso de pases en los
que el crecimiento econmico puede ser contrarrestado por la tendencia
al deterioro de los trminos de intercambio, la nocin de competitividad
discutida puede tener relevancia. Sin embargo, su anlisis se remite a
las potencias dominantes, por lo que deja de lado las menciones de la
CEPAL sobre este tema que se remontan a la dcada del cincuenta.
De esta forma, nuestra diferencia se basa en considerar a la
competitividad como algo distinto que la productividad. Si bien esta
ltima puede ser una condicin necesaria para incrementar la
competitividad genuina, no la consideramos una condicin suficiente.
Como citamos al comienzo de esta seccin, la competitividad es mucho
ms que la productividad, es: el resultado del entretejido de una serie
de factores econmicos, geogrficos, sociales y polticos que conforman
la base estructural del desarrollo de una nacin.
Consideraciones sobre el nivel micro
El anlisis neoclsico tradicional tena en cuenta los factores micro y
macro en el marco de la competencia perfecta. Sin embargo,
introduciendo nuevos supuestos sobre la informacin, la innovacin y el
cambio tcnico en los mercados mundiales, el rango de factores micro se
enriquece y la conducta de las firmas tiene una interdependencia mayor
28

con factores de los otros niveles (sistemas de comunicacin, relaciones

de produccin, informacin del mercado, publicidad, redes de
distribucin, etc.). El peso de los costos laborales como fuente de
competitividad cede lugar a otros factores como el conocimiento, que
generan externalidades y convierten a la relacin entre las firmas en un
factor de competitividad esencial.
Las nuevas teoras consideran que la competitividad no surge por sector,
sino que es determinada por toda la cadena de produccin; los factores en
el nivel micro de competitividad no slo incluyen la capacidad de
gestin, logstica y las estrategias empresariales, sino tambin la
interaccin entre productores, proveedores y usuarios e integracin en
redes de cooperacin tecnolgica. En este sentido se destaca la literatura
sobre distritos industriales15que seala la posibilidad de ganancias en
competitividad sobre la base de la eficiencia colectiva; la misma da
relevancia a los clusters y aglomeraciones regionales con el objeto de
fomentar la interaccin entre firmas y de esa forma aprovechar las
ventajas de la realizacin de proyectos conjuntos que permitan acumular
capital fsico y humano, tecnologa y en definitiva incrementar la
competitividad.
An manteniendo la competencia, las alianzas estratgicas entre
empresas permiten fundamentalmente la reduccin de costos y riesgos en
el acceso y la utilizacin de nuevas tecnologas de forma tal de dar
respuesta a las necesidades de constante innovacin ya que, () el
carcter sistmico de las nuevas tecnologas impone un modelo con
componentes de competencia y de cooperacin integradas (Prez del
Castillo, 1995: 2).
4.2.11 Medicin de la competitividad
El desarrollo terico lig la competitividad de las firmas al proceso por el
cual se creaban atributos diferenciables que permitan alcanzar sus
objetivos a largo plazo.

29

Como un proceso no puede ser medido en forma directa, las opciones

para captarlo residen en la evaluacin de los resultados que se suponen
ligados al objetivo del mismo, o de las fuentes necesarias para
desencadenar el mecanismo.
Aun aceptando que el objetivo de las firmas sea maximizar

el valor

presente de los beneficios y que buscan que la competitividad resulte en

una mayor cuota de mercado para satisfacerlo19, la medicin de esta
ltima no captara la esencia de la competitividad. Como vimos, las
estrategias competitivas de las firmas se basan en fuentes endgenas,
pero a su vez dependen de factores estructurales ligados a las
caractersticas del sector en que compiten. Asimismo, una mayor cuota
de mercado podra lograrse por estrategias de corto plazo no sustentables.
Por ende, no podra medirse la competitividad sino sobre la base de las
fuentes de la misma.

_____________________________________________________
Desarrollos y aplicaciones del mismo pueden encontrarse en: Esser et al
(1994, 1996), Meyer-Stamer (2003), Messner (1997), Altenburg et al
(1998).
Bases y limitaciones para la construccin de un ndice de
competitividad.
En primer lugar debemos recordar que lo que llamamos competitividad
genuina y sistmica se basaba en la consideracin de las interrelaciones
entre los niveles de la sociedad y en el alejamiento de los mercados
perfectos. Por lo tanto, todo ndice que intente medirla deber centrarse
en las fallas de mercado que afectan la competencia entre naciones.
Como afirma Lall (2001), slo entonces es correcto comparar la
performance competitiva entre pases, para juzgar la situacin de un pas
contra la mejor prctica y no con respecto a la teora. De esta forma,

30

Lall recomienda cinco pasos que deben tenerse en cuenta en la

construccin de un ndice de competitividad:
1) Medir la performance competitiva a nivel nacional definiendo una
variable dependiente.
2) Identificar las variables nacionales que afectan a la medida de
performance (determinar las fuentes o variables independientes).
3)

Especificar

el

modelo

(relaciones

causales

entre

variables

independientes y dependiente).
4) Obtener datos sobre las variables o proxies de las mismas.
5) Analizar los datos rigurosamente para construir ndices nacionales que
permitan rankear la performance competitiva.
Pero Lall no seala las enormes limitaciones empricas para seguir estos
pasos. El trabajo de Cambridge Econometrics (2003) buscando evaluar la
competitividad de las regiones europeas y nuestro intento de construir un
ndice, nos brindan una nocin ms clara al respecto.
En primer lugar, la seleccin de una nica variable dependiente que
refleje la performance competitiva es difcil e inconveniente si
consideramos que la visin desarrollada comprende tanto el incremento
de la cuota de mercado como del bienestar. Sin embargo, por razones
prcticas suele adoptarse al PBI per cpita como indicador de bienestar
promedio,

aunque

debera

complementarse

con

otras

variables

relacionadas a la composicin del comercio exterior y al desarrollo

sustentable y social.
En segundo lugar, el aislamiento de fuentes de competitividad resulta
extremadamente complicado. Las causas de la competitividad son
usualmente atribuidas a los efectos de factores agregados que pueden
originarse en distintos niveles (local, regional, nacional, internacional).
Adems, no slo incluyen aspectos cuantificables sino que como vimos
31

son relevantes las interacciones (redes tecnolgicas, de conocimiento

informal, etc.) que generan la innovacin social y los factores cualitativos
que las fomentan (atributos sociales, econmicos, institucionales, etc.).
En tercer lugar, tambin es una tarea no libre de conflictos la de aislar
relaciones lineales o causales entre las fuentes escogidas y la variable
dependiente seleccionada. Ya lo planteaban Kenny y Williams (2001) en
el caso en que se eligiera al PBI per cpita y se buscaran sus fuentes para
captar los complejos procesos de desarrollo, no puede hallarse un sistema
global de relaciones entre las variables y el producto.

4.2.12

Modelos Estratgicos
Modelo de Crecimiento: El cual supone que la organizacin debe
hacer crecer el mercado disminuyendo sus costos, aumentando sus
oportunidades de venta.

Modelo de las 5 fuerzas de M. Porter.: Michael Porte afirma que

una organizacin debe seleccionar un enfoque ya sea hacia los
clientes,

proveedores,

sustitutos,

competidores

nuevos

participantes.

Crecimiento por Diversificacin y Adquisicin: Se dice que una

organizacin en vez de actuar sola, puede comprar el xito
adquiriendo otra empresa, lo cual le permite obtener acceso a
nuevos mercados.

Competencias

Fundamentales:

Lo

cual

afirma

que

una

organizacin puede alcanzar una posicin de competitividad al

analizar qu es lo que se debe hacer mejor que los dems a fin de
ampliarlas y desarrollarlas.
4.2.13 Clasificacin de las estrategias
Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:
32

Emergentes (o implcitas o no planeadas): Son estrategias que

surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organizacin,
y que muchas veces nicamente el dueo las conoce y que se van
adecuando con el tiempo.

Intentadas ( o explcitas o planeadas): surgen a travs de un

proceso sistemtico y analtico desarrollado desde el ms alto nivel
de la organizacin. Las estrategias son conocidas y aceptadas por
los miembros de esta.

A nivel funcional: Son estrategias especficas desglosadas para

cada funcin dentro de la empresa. As, por ejemplo, se puede
hablar de un plan estratgico de finanzas, otro de manufactura, de
calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen
al plan estratgico global de la organizacin.

A nivel de negocio: Cuando una empresa est integrada por varios

negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por
desarrollar planes estratgicos para cada uno de estos.

A nivel global: Es cuando el plan estratgico se realiza a nivel de

toda la organizacin.

A nivel Corporativo: Son las estrategias a nivel de

grupo de

empresas.
Georges de Sainte- Marie8 considera que solo existen tres grandes
clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos:
a. La existencia de ventajas importantes sobre la competencia,
potenciales o reales.
b. Las posibilidades (mltiples o limitadas) de descartarse en el
segmento.

33

4.2.14 Factores que influyen en la competitividad

La competitividad depende especialmente de:

Calidad
Es la capacidad de producir bienes y/o servicios que satisfagan las
expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambin
significa realizar correctamente cada paso del proceso de
produccin para satisfacer a los clientes internos de la organizacin
y evitar satisfactores defectuosos.

Productividad
La productividad depende en alto grado de la tecnologa (capital
fsico) usada y la calidad de la formacin de los trabajadores
(capital humano), as en pases industrializados los empleados
puede producir en promedio mucha mayor cantidad de bienes
gracias a la existencia de maquinaria que mecaniza o automatizan
parte de los procesos. Una mayor productividad redunda en una
mayor capacidad de produccin a igualdad de costes, o en un
menor coste a igualdad de producto producida. Un coste menor
permite precios ms bajos (importante para las organizaciones
mercantiles)

presupuestos

menores

(importante

para

organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).

Calidad del servicio

La calidad del servicio est relacionada con la capacidad de
satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa,
solidaria y transparente, amable, puntual, etc, logrando altos grados

34

de satisfaccin en sus relaciones con la organizacin o institucin

proveedora del servicio.

Imagen
Es la capacidad de la organizacin de promover en la mente de
muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la
obtencin de los bienes o servicios que dejarn satisfechas sus
necesidades y sus expectativas. Posicionar la marca en la cabeza y
gustos del consumidor.

4.3 Marco Conceptual de Trminos Bsicos

Calidad xxxxxxx (2012)

Es la capacidad de producir

bienes y/o

servicios que satisfagan las

expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambin significa

realizar correctamente cada paso del proceso de produccin para satisfacer a
los clientes internos de la organizacin y evitar satisfactores defectuosos.
Calidad del servicio
La calidad del servicio est relacionada con la capacidad de satisfacer a
clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y
transparente, amable, puntual, etc., logrando altos grados de satisfaccin en
sus relaciones con la organizacin o institucin proveedora del servicio.
Capacitacin
La capacitacin es una tcnica de formacin que se le brinda a una persona o
individuo en donde ste puede desarrollar sus conocimientos y habilidades
de manera ms eficaz.

Competitividad
35

Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el
entorno socioeconmico. La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est
provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y
empresario (Heizer y Render, 1991)
Estrategia
Es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que
se lleva a cabo para lograr un determinado fin o misin.
Estrategia Competitiva
La estrategia competitiva trata sobre "Ser diferente. Es decir, seleccionar
una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para
ofrecer una mezcla nica de valor". Segn Michael Porter, Formular la
estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico,
complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y
ajustes.
Planeacin Estratgica
Planificacin estratgica es el proceso de determinar cules son los
principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidieran la
adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los
referidos objetivos. Estos en el proceso de planificacin estratgica,
engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los
objetivos especficos buscados por una empresa.
Plan de Marketing
Es el documento que recoge la formulacin de los objetivos y estrategias de
marketing, junto con la determinacin del presupuesto de ingresos, gastos y
beneficios esperados. El plan de marketing o programa comercial es el
resultado de la planificacin comercial. Los cuatro instrumentos de la
36

estrategia comercial (producto, precio, distribucin y promocin) deben

integrarse de forma tal que permitan alcanzar los objetivos de la
organizacin. Esta combinacin de los instrumentos, o marketing, constituye
la base del plan de marketing.
Proceso de Planeacin
El proceso de planeamiento estratgico tiene dos grandes componentes. El
primero, conformado por la informacin bsica de mercadotecnia y
comprende, la evaluacin de la empresa (comnmente llamada anlisis
situacional) y el segmento de problemas y oportunidades. La evaluacin del
negocio es un anlisis exhaustivo del mercado y de su organizacin. Por su
parte, el segmento de problemas y oportunidades es un resumen de los retos
que surgen de la evaluacin del negocio. El segundo gran componente es el
plan estratgico propiamente dicho, el cual se confecciona con la
informacin recabada y analizada previamente. El plan incluye todos los
elementos pertinentes, comenzando en orden secuencial con los objetivos,
con su ejecucin y con los procedimientos de evaluacin y control.
Productividad
El concepto ms generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Produccin = Resultados. De esta forma se puede ver la
productividad no como una medida de la produccin, ni de la cantidad que se
ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y
utilizado los recursos para cumplir los resultados especficos logrados, la
productividad se asocia al logro de un producto eficiente, enfocando la
atencin especficamente en la relacin del producto con el insumo utilizado
para obtenerlo
Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva segn Porter (1987) nace fundamentalmente del
valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el
costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores estn
dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios ms bajos que

37

los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios

nicos que justifiquen un precio mayor.
Satisfaccin
Satisfaccin es la respuesta de saciedad del cliente, accin y efecto de
satisfacer o satisfacerse. Razn o modo con que se sosiega, responde
enteramente a una queja, sentimientos o razn contraria. Cumplimiento del
deseo o del gusto.

5. HIPTESIS Y VARIABLES
5.1

Hiptesis General

38

Si las estrategias empresariales son valores agregados, entonces es un factor

importante que incide en el nivel de competitividad

de las Empresas

Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca, periodo 2014.

5.2 Hiptesis Especficos

a) Si los modelos estratgicos son determinantes, entonces

influye en la

rentabilidad de las Empresas Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca.

b) La innovacin tecnolgica es un factor altamente determinante que incide en la

rentabilidad de las Empresas Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca.

c) Si la gestin del talento humano es eficiente, entonces incide en la

rentabilidad de las Empresas Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca

5.3 Variables de la Investigacin

Variable D
Estrategias Empresariales
Variable I
Nivel de Competitividad

5.4 Operacionalizacion de Variables

39

VARIABLES

DIMENSIONES

6.
1.1 Modelo
Estratgico

1.ESTRATEGIA
S
EMPRESARIAL
ES

INDICADOR
ES
1.1.1Marketin
g

1.2 Operaciones
1.2.1
Innovacin

1.3 Mercado
1.3.1 Clientes
Actuales

2.1 Conocimient

2.1.1 Estudio
del mercado

os
2. NIVEL DE
COMPETITIVID
AD

2.2.1
Demanda

2.2 Informacin

INDICE
a) Satisfechos
b) Insatisfechos
c) Ni bien
satisfechos, ni
bien
insatisfechos
a)
b)
c)

Eficiente
Regular
Deficiente

a) Sumamente
satisfechos
b) Satisfechos
c) Insatisfechos
d) Sumamente
insatisfechos
a) Siempre
b) A veces
c) Nunca

a) Excelente
b) Buena
c) Regular
d) Deficiente

a) Varios
b) Pocos
c) Inexistentes
2.2.2Compete
ncia

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
6.1 Tipo, diseo y nivel
Tipo
Por el tipo de investigacin en el presente estudio rene las condiciones
necesarias para ser denominada investigacin aplicada, ya que identifica la
situacin problema y busca, dentro de los posibles soluciones aquella que pueda
ser la mas adecuada.

40

Diseo
En la presente investigacin se utilizaron principalmente los mtodos de anlisis,
sntesis y que conforme se fue desarrollando se fue desarrollando la
investigacin se sigui utilizando indistintamente.
Nivel

Nivel Descriptivo, Permite describir la realidad, usando instrumentos de

naturaleza cualitativa, para analizar la informacin proporcionada por las

Empresas Industriales Textiles.

Nivel Explicativo, Explica el comportamiento de una variable en funcin de
otra(s); por ser estudios de causa efecto requieren control y debe cumplir
otros criterios de causalidad.

6.2 Poblacin y Muestra

6.2.1 Poblacin
La poblacin motivo de investigacin estuvo conformado por las empresas
Industriales Textiles de la ciudad de Juliaca; que en la actualidad son
aproximadamente 781 empresas Textiles y en la cual 380 son empresas
Industriales Textil y 401 empresas Textil Artesanal, segn Informacin
obtenida por la Direccin Regional de Comercio Exterior Y Turismo Puno
(DIRCETUR)
CUADRO N 01
N

1
2

EMPRESAS TEXTILES
Industriales
Artesanales

TOTAL
380
401

781
TOTAL EMPRESAS TEXTILES
Fuente: Direccin zonal de comercio exterior y turismo Juliaca.

41

Muestra
De la poblacin que involucra empresas Industriales Textiles que es conformada
por 380 empresas, para efectos de estudio, se seleccion por muestreo aleatorio.
Calculamos el tamao de muestra general aplicando la siguiente frmula:
Z 2 * N ( P )(Q)
n
( N 1) * E 2 Z 2 ( P)(Q)

Dnde:

Z: Nivel de confianza.
P: probabilidad de xito
Q: probabilidad de fracaso
E: margen de error.
n: Tamao de la poblacin.
N: poblacin

Obteniendo el tamao de muestra segn los datos tomados en

consideracin:

Z: 95% de confianza = 1.96

P: Variabilidad positiva = 0.50
Q: Variabilidad negativa = 0.50
E: 5% Error mximo permisible = 0.05
N: 380 empresas

n=

0.05

1.96

( 3801 )
(1.96)2380(0.50)( 0.50)

42

n=

364.95
1.9079

n=191

Despus de remplazar los datos nuestra muestra estar

conformada por 191 empresas Industriales textiles.

6.3 Tcnicas e Instrumentos

Tcnicas cualitativas
Para la recoleccin de datos utilizaremos herramientas de entrevistas en
profundidad tomando en cuenta los objetivos, hiptesis y variables del proyecto de
investigacin asegurndonos de trabajar con informacin veraz y con un alto grado
de confiabilidad.
Tcnicas cuantitativas
Donde se aplicaran encuestas utilizando la herramienta del cuestionario con el fin
de generalizar los datos buscando obtener validez externa de acuerdo con los
objetivos de investigacin.

6.4 Procedimiento de Recoleccin de Datos y/o Informacin

Encuesta: En el presente trabajo utilizaremos un conjunto de preguntas

respecto a las variables a medir, realizadas a los actores empresariales del
sector industrial Textil.

Observacin Participativa: Para tener buenos elementos de juicio sobre los

sujetos de la investigacin, se observara las diferentes actividades
desarrolladas por dichas empresas Industriales pertenecientes al sector Textil.

Analisis Documental: La documentacin interna de las Empresas

Industriales Textiles considerada en la investigacin que servir para el

anlisis siguiente:
Reservas
Ordenes de Servicio
43

Reportes
Entrevista: Para complementar la informacin se aplicar entrevistas a las
Empresas Industriales textiles de la ciudad de Juliaca.

6.5 Procesamiento, Anlisis e Interpretacin de Resultados

Paso 1. Informacin.- Conocer exactamente qu informacin queremos obtener al

realizar el cuestionario y la cantidad de la muestra a la cual se a encuestar.
Paso2. Elaboracin del cuestionario.- Determinar cuntas y que preguntas
detallaremos en el cuestionario para obtener informacin necesaria y as obtener
mayor certeza en los datos.
Paso 3. Aplicacin del cuestionario a la muestra seleccionada.-Una vez terminado
el cuestionario empezamos a realizar las encuestas a la muestra seleccionada.

7. ASPECTO ADMINISTRATIVO
7. 1Cronograma de Actividades

CRONOGRAMA DE LA ELABORACIN DEL PROYECTO

44

7.2 Presupuesto
El presupuesto requerido en soles es de 299.50
Materiales de escritorio
o Papel bon A-4
o Lapiceros
o Folder
o USB
o Disco

1 millar
6 unidades
6 unidades
2 unidades
3 unidades

Total

S/. 50.00
S/. 3.00
S/. 12.00
S/. 40.00
S/. 4.50
S/. 109.50

Otros servicios de terceros

o Tipeo
o Fotocopiado
o Anillado
o Movilidad y Viticos
Total

S/. 20.00
S/. 50.00
S/. 20.00
S/.100.00
S/.190.00

7.3 Financiamiento
Para el financiamiento del proyecto se cuenta con recursos propios para la
elaboracin dicho proyecto.

45

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Bibliografa
Andino, M. R. (2010). Factor Estrategico para el Desarrollo. Ponencias
Nacionales e Internacionales, 95,112.
Charaja, F. (2011). El MAPIC en la investigacion Cientifica Segunda Edicion.
Puno: Nuevo Mundo.
Economic and labour market review. (2014). Office for National Statistics.
Fernandez, M. (2007). La ventaja competitiva y su incidencia en la gestion
financiera de la cadena de tuendas Cerratto S.R.L. (Tesis Postgrado).
Lima: Universidad de San Martin de Porras.
Garcia, E. R. (2007). Inversiones en TIC y estrategias de crecimiento
Empresarial. Bellaterra: Centre d'Economia Industrial.
Garcia, E., & Rialp, A. R. (2007). Inversiones en TIC y Estrategias de
Crecimiento Empresarial. Bellaterra: Centre d'Economia Industrial.

46

Garcia, V. (2010). Planificacion Estrategica. Lima: Septiembre SAC.

Kosacoff, B. &. (2009). Estrategias Empresariales en Tiempos de Cambio: El
Desempeo Industrial Frente a Nuevas Incertidumbres. Texas:
Universidad Nacional de Quilmes.
Pereyra, R. (2011). Estrategias de Marketing aplicadas por las tiendas de
salud natural el Lima Metropolitana. Tesis Pregrado. Lima: Universidad
San Martin de Porras.
Porras, U. d. (2011). Una Industria sin Fronteras. Veritas, 28.
Porras, U. S. (2011). Emprendimientos. Business, 30,47.
Porter, M. (1997). La Ventaja Competitiva y el modelo de los sectores de
Porter. Espaa: Diaz de Santos S.A.
Porter, M. (1997). La Ventaja Competitiva y el Modelo de los sectores de
Porter. Espaa: Diaz de Sntos.
Porter, M. (2009). Estrategia competitiva. Madrid: Piramide.
Porter, M. (2009). Ser Competitivo. Espaa: Deusto.
Produccion, M. d. (2012). Estadistica de la micro y pequea empresa. Lima:
Estudios Economicos.
Resources, L. (s.f.). Bussiness Law. Recuperado el 2014, de
http://www.hg.org/corp.html
Reyes, A. (1992). Administracion Moderna. Noriega: Limusa.
Stanton, w., & Etzel, M. W. (2007). Fundamentos de marketing. Mexico: Inter.
Americana.
Vara, A. (2012). 7 pasos para una tesis exitosa. Lima: Universidad de San
Martin de Porras.
Velasquez, U. A. (2010). Marketing Diferencial. I Congreso Internacional de
Marketing, 127.

1. Andino, M. R. (2010). Factor Estrategico para el Desarrollo.

Ponencias Nacionales e Internacionales, 95,112.
2. Charaja, F. (2011). El MAPIC en la investigacion Cientifica Segunda
Edicion. Puno: Nuevo Mundo.
47

3. Economic and labour market review. (2014). Office for National

Statistics.
4. Fernandez, M. (2007). La ventaja competitiva y su incidencia en la
gestion financiera de la cadena de tuendas Cerratto S.R.L. (Tesis
Postgrado). Lima: Universidad de San Martin de Porras.
5. Garcia, E., & Rialp, A. R. (2007). Inversiones en TIC y Estrategias
de

Crecimiento

Empresarial.

Bellaterra:

Centre

d'Economia

Industrial.
6. Garcia, V. (2010). Planificacion Estrategica. Lima: Septiembre SAC.
7. Kosacoff, B. &. (2009). Estrategias Empresariales en Tiempos de
Cambio: El Desempeo Industrial Frente a Nuevas Incertidumbres.
Texas: Universidad Nacional de Quilmes.
8. Pereyra, R. (2011). Estrategias de Marketing aplicadas por las
tiendas de salud natural el Lima Metropolitana. Tesis Pregrado.
Lima: Universidad San Martin de Porras.
9. Porras, U. d. (2011). Una Industria sin Fronteras. Veritas, 28.
10.Porter, M. (1997). La Ventaja Competitiva y el modelo de los
sectores de Porter. Espaa: Diaz de Santos S.A.
11.Porter, M. (2009). Estrategia competitiva. Madrid: Piramide.
12.Porter, M. (2009). Ser Competitivo. Espaa: Deusto.
13.Vara, A. (2012). 7 pasos para una tesis exitosa. Lima: Universidad de
San Martin de Porras.
14. Velasquez, U. A. (2010). Marketing Diferencial. I Congreso
Internacional de Marketing, 127.

48