CAPITULO II:

MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACIN, EMPRESA, COMERCIALIZACION,

DESARROLLO GERENCIAL, LIDERAZGO LATERAL.
A. ADMINISTRACION
1. Generalidades
La Administracin es universal, como necesidad, como disciplina, como proceso,
como conjunto de tcnicas y herramientas que son necesarias conocer y comprender
con toda la seriedad y profundidad del caso.
Son las condiciones polticas, econmicas, sociales y culturales las que determinan
las modalidades de la aplicacin de la administracin en general, pero son los
problemas

empresariales

los

que

exigen

soluciones

practicas

ante

la

industrializacin, la legislacin laboral, los movimientos sindicales y sobre todo los

retos que se presentan ante la Globalizacin que cada vez envuelve a todos los
pases del mundo.
2. Definicin de la Administracin
La administracin se define como: el proceso de disear y mantener un entorno en
el que las personas, trabajando en grupos cumplan eficientemente los objetivos
especficos.17 Es necesario ampliar esta definicin bsica.
Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de
planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de la corporacin.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

17

Koontz Harold-Weihrich Heinz. Administracin. Una Perspectiva Global. P.6

30

3. Contribucin del Pensamiento Administrativo

Numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado
como resultado diferentes enfoques de la Administracin, los cuales han originado el
surgimiento de la selva de las teoras administrativas.
A continuacin se presenta un cuadro, en donde se resume la evolucin del
pensamiento administrativo:

AUTORES, TITULO Y AO DE LAS OBRAS

PRINCIPALES CONTRIBUCIONES A LA

MAS IMPORTANTES

ADMINISTRACION

ADMINISTRACIN CIENTFICA
Frederick W. Taylor

Reconocido como Padre de la Administracin

Shop Management (1903)

Cientfica. Su principal inters fue la elevacin de

Principles of Scientific Management (1911)

la productividad mediante una mayor eficiencia en

Testimony

Before

the

Committee (1912)

Specialties

House la produccin y salarios ms altos a los

trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo
cientfico. Sus principios insisten en el uso de la
ciencia, la generacin de armona y cooperacin
grupal, la obtencin de la mxima produccin y el
desarrollo de los trabajadores.

Henrry L. Gantt (1901)

Inst a la seleccin cientfica de los trabajadores y

a la Armnica Cooperacin entre trabajadores y
administradores.

Cre

la

grfica

de

Gantt.

Destac la necesidad de capacitacin.

Frank y Lillian Gilbreth (1900)

A Frank Gilbreth se le conoce sobre todo por sus

estudios de tiempo y movimiento.
Lillian Gilbreth, psicloga industrial, se centr en
los aspectos humanos del trabajo, y en el
conocimiento de la personalidad y necesidades
de los trabajadores.

31

TEORIA MODERNA DE LA ADMINISTRACIN OPERACIONAL

Henri Fayol

Conocido como padre de la teora administrativa

Administration Industrelle et Gnrale (1916)

moderna. Dividi las actividades industriales en

seis grupos: tcnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y administrativas. Advirti la
necesidad de enseanza de la administracin.
Formul el proceso administrativo y 14 principios
de la administracin, como los referidos a la
autoridad y responsabilidad, la unidad de mando,
la cadena escalar (jerarqua) y el espritu de
grupo.

CIENCIAS DE LA CONDUCTA
Hugo Mnsterberg (1912)

Aplicacin de la sicologa a la industria y a la

administracin

Walter Dill Scott (1911)

Aplicacin de la sicologa a la publicidad, la

comercializacin y el personal

Max

Weber

(traducciones

al

ingls Teora de la burocracia

1946,1947)
Vilfredo Pareto (libros 1896-1917)

Conocido como Padre del enfoque de sistemas

sociales de la organizacin y de la administracin.

Elton Mayo y F.J. Roethlisberger (1933)

Realizaron los famosos estudios en la planta de

Hawthorne de la Wester Electric Company. Influencia
de las actitudes y relaciones sociales de los grupos
sociales en el desempeo.

AUTORES, TITULO Y AO DE LAS OBRAS

PRINCIPALES CONTRIBUCIONES A LA

MAS IMPORTANTES

ADMINISTRACION
TEORIA DE SISTEMAS

Chester Barnard

La tarea de los administradores es mantener un

The Funtions of the Executive (1938)

sistema de esfuerzo cooperativo en una organizacin

formal. Propuso un muy completo enfoque de
sistemas sociales de la administracin

32

SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO

Y CONTRIBUCIONES RECIENTES A LA ADMINISTRACIN
Peter F. Druker (1974)

Prolfico

autor

sobre

abundantes

temas

administrativos generales
W. Edwards Deming (despus de la Segunda Introdujo el control de calidad en Japn
Guerra Mundial)
Laurence Peter (1969)

Observ que al paso del tiempo, la gente asciende

hasta un nivel en el que es incompetente.

William Ouchi (1981)

Explic prcticas administrativas japonesas selectas

adaptadas a las condiciones de Estados Unidos.

Thomas Peters y Robert Waterman (1982)

Identificaron las caractersticas de compaas a las

que consideraron excelentes

Adems existen otros autores que de una y otra forma han contribuido a la evolucin del pensamiento
administrativo, entre los que se pueden mencionar: Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest
Dale, Keith Davis, Mary Parker Follet, Frederick Herzberg, G.C Homans, Harold Hoontz, Rensis Likert, Douglas
McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert
Wiener y Joan Woodward.

TABLA No. 2: SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

ADMINISTRACIN. UNA PERSPECTIVA GLOBAL
AUTOR: HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH
PAGINAS: 17-18
FUENTE:

4. Caractersticas de la Administracin
La administracin presenta las siguientes caractersticas:

Persigue un propsito: Se refiere al logro de algo especifico, como son los

objetivos, los cuales son necesarios porque ayudan a alcanzar las metas
dentro de las organizaciones

Su Universalidad. El fenmeno administrativo existe en donde un organismo

social se encuentre, debido a que siempre habr

una coordinacin
33

sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en

el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque
lgicamente existan variantes.

Su especificidad: Establece que la administracin es especifica en cada uno

de sus funciones que se desarrollan dentro de la organizacin, entre las que
se pueden mencionar: las funciones de carcter financiero, laborales,
comerciales, sociales, productivas.

Su unidad temporal: Se refiere al hecho en que se divide en fases o etapas,

sin embargo el fenmeno administrativo no cambia.

Su unidad jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo

social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
Administracin.

5. Principios de la Administracin
Los principios de la Administracin son bsicos y sencillos, pero no absolutos. No
son ni leyes, dogmas, y no deben ser considerados totalmente rgidos, deben ser
flexibles.
La aplicacin de los principios de Administracin estn orientados a la simplificacin
del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en algo ms
sencillo para las personas. A continuacin se presenta los principios ms relevantes:

Realizar Tareas con el Menor Esfuerzo: Todas las actividades que se

desarrollan deben de obtenerse con efectividad y eficiencia, entendiendo por
efectividad el logro del objetivo y eficiencia como una relacin de los recursos
empleados con respecto a los resultados obtenidos.

Principio de la Eficiencia: La eficiencia determina el grado de rentabilidad

deseada en una organizacin. Existe la eficiencia fsica y la eficiencia
econmica. Cuando se trata de medir la eficiencia fsica se relaciona los
resultados y los recursos, mientras que la eficiencia econmica es la relacin
entre el valor y el costo.
34

Buen Ambiente en el Trabajo: Se refiere a las relaciones de prosperidad y

satisfaccin en el desarrollo del trabajador.

Principio de Racionalidad: Establece que todas las actividades dentro de una

organizacin, deben de proveerse y planificarse a efecto de determinar que
factores pueden incidir en los objetivos buscados.

Obtencin del Mximo Provecho: Se refiere a la obtencin de mximos

resultados con poca inversin de tiempo, dinero y riesgo.

Principios de Productividad: Es el coeficiente obtenido de dividir el producto

total por uno de los factores de produccin o el total de insumos invertidos.

Principio de Reduccin del Costo: Se refiere a la obtencin de eficiencia a un

bajo precio, se considera la reduccin del costo tiene que ser una filosofa
para la empresa, la reduccin del costo para obtener aumento en las
utilidades.

Principio de la Rentabilidad: La rentabilidad resulta de la relacin entre el valor

de la produccin (ventas totales) menos los gastos incurridos en la produccin
sobre el capital.

6. Proceso Administrativo
Est conformado por etapas indisolublemente unidas y constituyen una estructura
muy til para organizar los conocimientos administrativos. Se le conoce tambin
como funciones administrativas o etapas administrativas.
El proceso administrativo posee una importancia trascendental; ya que las funciones
elementales de dicho proceso son bsicas y las ejercen los gerentes, sea cual fuere
el tipo de empresa, su actividad principal o el nivel en el que trabajen los gerentes,
as como otras personas acostumbradas a organizar su trabajo.

35

6.1 Definicin del Proceso Administrativo

El proceso administrativo es la conjuncin dinmica de funciones y elementos que
permiten al responsable de una unidad administrativa (cualquiera que esta sea y
cualquiera que sea su nivel), desarrollar adecuadamente sus tareas. 18

Este proceso esta integrado armnicamente, por una serie de etapas de las
actividades que se desarrollaran; etapas que aunque estn secuencialmente claras
en la realidad se traslapan constantemente.

6.2 Fases del Proceso Administrativo

Las fases del Proceso Administrativo son cinco: Planeacin, Organizacin,
Integracin, Direccin y Control, segn lo establecen los autores: Koontz y Weihrich.
Cada una de estas etapas tiene su propsito plenamente identificado, as como las
herramientas que habr de emplear. A continuacin se detallan:

6.2.1 La Planeacin:
La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es,
la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas. Para llevar a
cabo una planeacin, es necesario tener claro los elementos que lo conforman, los
cuales a continuacin se enuncian:

Objetivos: Fijacin de los fines que se pretenden alcanzar

Cursos alternativos: Posibilidades de accin distintas para la consecucin de

los fines propuestos.

Polticas: Principios para orientar la accin. Los cuales encauzan el

pensamiento en la toma de decisiones

18

www.geocities.com/negocios/ Proceso Administrativo. Smith

36

Procedimientos: Secuencia de operaciones y mtodos para el manejo de

actividades futuras. Guas de accin en las que se detallan la manera exacta
en que deben de realizarse las actividades

Programas:

Conjunto

de

metas,

polticas,

procedimientos,

reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos

necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. Tambin consiste en
fijar los tiempos requeridos para ejecutar un curso de accin.

Presupuesto: Son programas que precisan unidades, costos, y diversos tipos

de pronsticos

Normas: Reglas o disposiciones a seguir

Estndar: Valor o parmetro que es utilizado dentro de la Administracin como

una norma o referencia.

Mtodo: Describe el curso de accin para cubrir una tarea especifica,

detallando la forma en que debe realizarse sta.

Estrategias: Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una

empresa y la adopcin de los cursos de accin as como la asignacin de los
recursos necesarios para su cumplimiento.
Una de las estrategias mayormente utilizada en la actualidad, est basada en
matrices que muestran las relaciones entre las variables decisivas. Por
ejemplo, la conocida tcnica de anlisis situacional conocida como FODA, por
sus siglas en espaol (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
es la herramienta analtica que permite identificar aspectos que posee cada
empresa, se define entonces, como un mtodo que permite analizar tanto el
entorno como el negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con
toda la informacin que se puede conseguir.19

19

www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no%209/dofa.htm.Carlos Lpez

37

FODA, DOFA o SWOT (por sus siglas en ingls), como quiera llamarse, es
una herramienta de mltiple aplicacin que puede ser usada por todos los
departamentos de la organizacin en sus diferentes niveles, para analizar
diferentes aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado,
producto-mercado, lnea de productos, unidad estratgica de negocios,
divisin, empresa, grupo, etc.
Un anlisis FODA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente
informacin para la toma de decisiones en el rea de mercados, por ejemplo,
permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de
producto. De acuerdo con lo anterior, el anlisis FODA tiene dos focos, por
una parte se enfoca en la empresa en s (enfoque interno) y por otra, lo hace
en su entorno (enfoque externo). Al buscar aspectos claves internamente, lo
que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede actuar
directamente mientras que al hacer al anlisis externo se busca identificar
factores que afecten al negocio (llmese producto, unidad estratgica de
negocios, lnea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin
de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.
Cuando se emprende el anlisis interno se deben considerar todos los
aspectos que se manejan en la organizacin, recursos humanos, recursos
fsicos, recursos financieros, recursos tcnicos y tecnolgicos, riesgos, etc.,
las preguntas que se deben responder son del tipo: Qu aspectos
diferencian de la competencia?, En qu se supera?, En cules se esta
igualados?, En cules se supera? Al responder este tipo de preguntas se
conocern las fortalezas y debilidades.
Las fortalezas se clasifican en: Comunes: cuando una fortaleza es poseda por
varias empresas o cuando varias estn en capacidad de implementarla.
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo nmero
de competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeos
38

superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o

imitacin cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden
ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a travs
de una coyuntura nica que las dems no pueden seguir. De imitacin: son
grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los
dems.
Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las
cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de
valor que los competidores s implementan.
Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la
cadena

productiva,

aspectos

demogrficos,

culturales,

polticos

institucionales. Se deben plantear preguntas como: En qu reas es difcil

alcanzar altos desempeos y en cules se podran generar altos
desempeos?
Cules son las barreras que impiden que este producto alcance sus metas
de participacin en el mercado?
El FODA es especialmente importante para el rea de marketing debido al
anlisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos
sobre los cuales se podra ejercer influencia con el fin de producir
recompensas para nuestras iniciativas.
Otra estrategia utilizada es la conocida como rbol de Problemas o Diagrama
de rbol, que permite obtener una visin de conjunto de los medios
necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el detalle sobre los medios necesarios para su consecucin.
Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se
39

comienza con una meta general (el "tronco") y se contina con la identificacin
de niveles de accin ms precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del
primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos
medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias a
los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a
un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear.
Con esta tcnica se exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de
pensar al crear soluciones. Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y
sub-metas generales de una tarea. Mueve al equipo de la teora al mundo
real.

6.2.2 La Organizacin
En esta etapa, el propsito es construir la base de trabajo con la que se espera cubrir
las expectativas. En todo caso, es definir claramente las normas y obligaciones de
todo el equipo. Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar alguna
meta necesitan tener papeles que desempear de modo muy parecido a las partes
que desarrollan los actores en un drama, tanto si estos papeles los han desarrollado
ellos mismos, si son accidentales o fortuitos, o si los define o estructura alguien que
quiere tener la seguridad de que las personas contribuyan en una forma especifica al
esfuerzo del grupo, el concepto de papel implica que lo que hacen las personas tiene
un propsito o un objetivo bien definido; saben como encaja ste dentro del esfuerzo
del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la informacin necesaria para
cumplir con la tarea.
Por tanto la organizacin, es aquella parte de la administracin que implica
establecer una estructura intencional de los papeles que deben de desempear las
personas en una organizacin.

40

Es intencional en el sentido de que asegura que se asignen todas las tareas

necesarias para cumplir las metas y, al menos en teora de que se encargue a las
personas de lo que puede realizar algo mejor.
El propsito de la estructura de una organizacin es ayudar a crear un ambiente
propicio para la actividad humana. Por lo tanto, constituye una herramienta
administrativa y no un fin en s misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a
realizar, los papeles asignados en esta forma se tienen que disear tambin a la luz
de las capacidades y motivacin de las personas disponibles. El diseo de una
estructura organizativa eficaz no es una tarea administrativa fcil. Se encuentran
muchos problemas para hacer que las estructuras se adapten a las situaciones,
incluyendo tanto la definicin de las clases de trabajo que se deben hacer como
encontrar las personas que las realicen.
Dentro de la Organizacin se requiere:

Jerarqua: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel

dentro del organismo.

Funciones: La determinacin de cmo deben de dividirse las grandes

actividades especializadas necesarias para lograr el fin general.

Obligaciones: Las que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptibles

de ser desempeada por una persona.

6.2.3 La Integracin
El propsito de esta etapa es el de reunir armnicamente los recursos institucionales.
Algunos autores plantean la comunicacin como un aspecto importante en la fase de
integracin.
La integracin de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la
estructura organizacional. Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza
laboral; al realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar,
ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar, o desarrollar
41

de otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos,
con el fin de que cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente.

6.2.4 La Direccin
El propsito en esta etapa es el de mantener el orden institucional y hacer cumplir las
tareas, mediante el ejercicio de la autoridad. Las nuevas corrientes incluyen aqu el
aspecto de liderazgo20.
La direccin es: influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las
metas de la organizacin y del grupo21.
Se refiere a predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin.
Todos los administradores estarn de acuerdo en que sus problemas ms
importantes surjan con la gente (sus deseos y actitudes, su comportamiento
individual y grupal) y que los administradores eficaces necesitan tambin ser lideres
eficaces, puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir
a las personas que les ofrece un medio de satisfacer sus propias necesidades y
deseos, es comprensible que la direccin incluya motivacin, enfoques y estilos de
liderazgo, comunicacin y equipos de trabajo.

6.2.4.1 La Motivacin
La motivacin es el inters o fuerza intrnseca que se da en relacin con algn
objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la
conducta en una direccin particular. Se distinguen tres elementos de la motivacin:

20
21

Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.

www.gestiopolis.com/Informe elaborado por Carlos Lpez

Ibid (17) P. 498

42

Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado

tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como
instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad.

Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de

diversas opciones que actuar orientando y limitado la conducta tendiente
a procurar el incentivo requerido para su satisfaccin.

Entonces, se puede decir que un organismo est motivado cuando se caracteriza por
un estado de tendencia; cuando una direccin de una conducta hacia una meta
determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las otras metas posibles.
Esta motivacin depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que el
individuo desprende de su grupo de referencia, como tambin de lo que se le ofrece
en la situacin misma de trabajo.
La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier
mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor
preponderancia; al ser la actividad laboral que desempeemos la labor que ocupa la
mayor parte de nuestras vidas, es necesario estar motivados hacia el trabajo,
adems, trae varias consecuencias psicolgicas positivas, tales como son la
autorrealizacin, el sentimiento de ser competentes y tiles y mantener la
autoestima.
6.2.4.2 La Comunicacin
La comunicacin puede concebirse como un proceso o flujo mediante el cual las
personas pretenden compartir significados por medio de la transmisin de mensajes
simblicos22. Los problemas surgen cuando hay desviaciones o bloqueos en el flujo.
Para que se lleve a cabo la comunicacin, se requiere un propsito expresado como
un mensaje por transmitir. El mensaje se origina en una fuente (el emisor) y llega al
receptor. Est codificado (convertido en forma simblica) y se transmite a travs de

22

Stoner James A. Administracin. Sexta Edicin. Pag. 575

43

un medio (canal) al receptor, quien retraduce (descifra) el mensaje iniciado por el

emisor. El resultado es una comunicacin de significado entre personas.
Existen cuatro condiciones que afectan el cifrado del mensaje: habilidad, actitud,
conocimiento y sistema sociocultural.
As por ejemplo el xito de una comunicacin con un lector se basar en las
cualidades del escritor, si al preparar un libro, el autor carece de las cualidades
requeridas, su mensaje no llegar a los lectores en la forma deseada. La eficacia
global de la comunicacin comprende adems las destrezas del habla, lectura,
escuchar y razonar. Tambin las creencias y valores del individuo, que forman parte
de su cultura, vienen a influir en l como fuente de la comunicacin. El mensaje es el
producto fsico de la fuente codificadora. Cuando se habla, este es el mensaje,
cuando se escribe, el escrito constituye el mensaje. En el mensaje influyen el cdigo
o grupo de smbolos con que se transmite el significado, el contenido del mensaje y
las decisiones que toma la fuente al seleccionar y organizar los cdigos y el
contenido. El canal es el medio a travs del cual pasa el mensaje. Lo escoge la
fuente, que debe decidir cul canal es formal y cual es informal. Los canales formales
estn establecidos por la organizacin y transmiten mensajes referentes a las
actividades de los miembros conexas con su trabajo. Suelen seguir la red de
autoridad en el interior de la empresa. Otras modalidades de mensajes, entre ellas
las de ndole personal o social, siguen los canales informarles en la organizacin.
Los patrones de la comunicacin abarcan las direcciones que sigue la comunicacin
en los grupos y en las organizaciones, as como los canales a travs de los cuales
fluye.
6.2.4.3 Equipos de Trabajo
Una de las caractersticas de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de
desempeo, es que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de

44

su personal ms elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento

significativamente ms bajo.
Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una
meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la
conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego
los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las
competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia
con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del
equipo en un esfuerzo comn, es sinergia.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es
superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el
objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusin en el equipo, cada componente
puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems.
Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que
carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposicin de los otros sus
conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un dilogo abierto se
ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensin ms ntida de la naturaleza del
problema y de su solucin ms eficaz.
Tipos de Equipos de Trabajo
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes
los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la
participacin en ellos y otras caractersticas. Se define aqu cuatro de ellos, as como
sus rasgos ms reveladores.

Crculos de Calidad. Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores

que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se
renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y
dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones
puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que eligen el

45

problema a tratar, siendo esta la primera decisin que habr de tomar el equipo.
Recogen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y
asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y
les brinda toda la ayuda que precisen. La direccin del crculo no tiene que ser
siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro
distinto del crculo coordine y dirija las reuniones.

Equipos de Progreso. Tambin llamados "equipos de mejora" o "equipos de

desarrollo". Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de
resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez
alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que
afectan a distintas reas de trabajo o departamentos. Por esa razn, la
composicin es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados
sobre la base de su conocimiento y experiencia, as como del grado de
involucracin en el problema. La duracin y periodicidad de las reuniones depende
de la urgencia de la solucin, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia
limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.

Equipos de Procesos. Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la

reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de
los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el
objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total
mediante una accin de reingeniera. Sus miembros son dirigidos por la gerencia,
o por alguien que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son
equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias
reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos
de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

Equipos Autnomos. Son conocidos tambin con el nombre de "equipos de

trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el
grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en
ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,
46

administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen

atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la
organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar y
despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es
la que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y,
aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy
bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
6.2.4.4

Coaching

El coaching procede de los medios deportivos, de donde se tom para su desarrollo

en el mundo empresarial en los aos 1990 y 1992. Coaching proviene de coach, que
el diccionario Oxford define como entrenar, tutorear, aconsejar, aunque ninguno de
estos conceptos constituye un sinnimo. En espaol, consejera, tutora, asesora o
enseanza, en su uso tradicional, son palabras que no dan cuenta del sentido original
del coaching. Una fuente esencial del verdadero alcance del concepto proviene del
deporte. El coach hace algo diferente al concepto de entrenador o director tcnico. El
coach no es un experto que se limita a ensear tcnicas. Tal como lo define23 John
Withmore, su rol tiene que ver con favorecer el rendimiento de otro, haciendo aflorar
(o desbloqueando) todo su potencial; ms que ensear, consiste en facilitar que otro
aprenda.
El coaching colabora en forma importante a que las empresas puedan alcanzar sus
objetivos y metas, se enfoca a apoyar a los ejecutivos en el logro de los retos de su
rea y organizacin.
El "coaching" es el proceso mediante el cual se equipa a la gente y a los equipos con
las herramientas, las metodologas, los conocimientos y las posibilidades que
requieren para desarrollarse plenamente y ser efectivos en su compromiso con ellos
mismos, con la empresa y con su trabajo. Los ejecutivos mejoran su desempeo,

23

http://www.uai.cl/p4_centros/site/pags/Boletn Recurso Vital 12 Coaching y Liderazgo

47

creciendo como lderes y como personas gracias a la relacin generada con un

coach.

Una de las mejores formas en la que los ejecutivos pueden evolucionar hacia un
estilo de liderazgo exitoso y acorde a la era actual, es adoptando la filosofa del
coaching, tomando en cuenta los siguientes elementos:

Respeto a la persona: No se trata de imponerle esquemas, conocimientos

tcnicos o comportamientos. El coaching le da la oportunidad de tomar
perspectiva, es decir adquirir marcos de lectura que le permiten comprender
mejor lo

que

vive

y contemplar

por si

mismo modificaciones de

comportamiento y modos de actuacin pertinente.

Desarrollo de la autonoma de la persona: Dentro de lo posible el coach evita

crear dependencia. Pone en funcionamiento una prctica que permite
desarrollar su autonoma.

Fuerte dimensin individual: El coaching esta orientado hacia el desarrollo del

potencial del individuo y le debe ayudar a tomar conciencia de sus dificultades
u obstculos personales, es decir la autolimitacin.

Reflexin sobre el sentido de los trminos: Encontrar el sentido de respuesta a

las preguntas por qu?, cmo? y para qu?
Por qu? y Cmo?, permite la bsqueda de los elementos de comprensin
a las reacciones, por ejemplo Por qu se siente usted agredido cuando uno
de sus colaboradores le hace una objecin o sugerencia? Mientras que la
pregunta para qu?; permite definir las motivaciones profundas de los
comportamientos, como por ejemplo: con que finalidad (para qu) trabaja
usted 44 horas a la semana sin concederse descanso?

Deseo de cambio: las expectativas de aquellos que inician un coaching son en

primer lugar demandas de cambio en el comportamiento.

Los lderes adoptan un estilo de liderazgo que genera mejores resultados, en lnea
con la nueva forma de administracin, al convertirse en "coaches" de su personal.

48

Los especialistas definen el coaching empresarial como "el acompaamiento de una

persona o equipo de trabajo (team building) a partir de sus necesidades
profesionales, para el desarrollo de su potencial y conocimientos tcnicos".

24

Para

clarificar los mbitos de intervencin del coaching el siguiente cuadro constituye un

ejemplo de mbitos y formas de intervencin en un proceso de coaching.

mbitos

Formas de Intervencin
Clarificacin de objetivos.

Tcnico

Entrenamiento.
Asesoramiento.
Estructuracin del aprendizaje.
Ayuda en la clarificacin del problema.

Organizativo

Multiplicar los recursos de comprensin (internos y externos).

Hacer diferenciar lo terico de lo prctico.
Motivar a trabajar y aceptar cambios

Personal

Hacer tomar conciencia de los actos.

Ofrecer la posibilidad de evaluar nuevos comportamientos.

Para Rafael Echeverra, presidente de NewField Consulting, empresa consultora con

oficinas en Estados Unidos, Espaa, Brasil, Mxico, Chile, Argentina y Venezuela, el
coaching permite sustituir la figura poco efectiva del gerente capataz por la de un
gerente estimulador, capacitador, disolvente de obstculos, que surge como fuente de
energa y que logra proyectar a su equipo de trabajo hacia niveles de rendimiento
superiores.

24

http://www.noriegacedec.com/servicios_capacitacion.htm. Carlos Noriega

49

6.2.5 El Control
Esta etapa tiene como propsito medir los logros mediante el establecimiento de
parmetros o indicadores. Y, en su caso, corregir las desviaciones que se presenten.
El control implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional, para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeo contra
las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones de los estndares y
ayuda a corregirlas.
En resumen el control facilita el logro de los planes. Aunque la planeacin tiene que
preceder al control, los planes no se logran por s solos. Estos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas; despus se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Por lo general, las
actividades del control se relacionan con la medicin del logro.
Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el
ambiente externo de una empresa, as como en el ambiente interno de los diversos
departamentos dentro de una organizacin.
7. Clima Organizacional
El Clima Organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan sus
actividades los empleados en una empresa. Es algo intangible; no se ve ni se toca,
pero tiene una existencia real, es un concepto dinmico de sistemas, que refleja el
estilo de vida completo de una organizacin, el cual se ve afectado por todo lo que
sucede dentro de ella.
Las organizaciones son siempre nicas y cada una de ellas tiene su propia cultura,
sus tradiciones y mtodos de accin que en su totalidad constituyen su clima.
Algunas son muy humanas, otras duras y fras, pero de ello depende la atraccin y
conservacin de las personas que se adaptan a su clima.
El clima influye en la motivacin, en el desempeo y la satisfaccin en el empleo.
Esto lo hace cuando algunas expectativas con respecto a qu consecuencias se

50

generarn a travs de diferentes acciones de los empleados; estos esperan ciertas

recompensas y satisfacciones basndose en la percepcin que tienen del clima en la
organizacin.

Existen varios elementos tpicos que contribuyen a crear un clima favorable en el

empleado, los cuales lo hacen sentir as; cuando hace algo til que le proporciona un
sentido de valor personal, muchos buscan tambin la responsabilidad y la
oportunidad de tener xito. Entre esos elementos se pueden mencionar los
siguientes:
La calidad del liderazgo
El grado de confianza
La comunicacin ascendente y descendente
La responsabilidad
Recompensas justas
Oportunidades
El compromiso del empleado

7.1 Importancia del clima organizacional

La importancia del Clima Organizacional proviene de su funcin como vnculo entre
los aspectos objetivos de la organizacin y el comportamiento de los trabajadores,
principalmente en el hecho de que nos presenta en forma global las actitudes, las
creencias, los valores de los miembros de una organizacin que debido a su
naturaleza se convierten en elementos del mismo clima, todo esto hace que se
vuelva importante para un administrador, saber analizar y diagnosticar el clima
prevaleciente en una empresa, en tres puntos fundamentales:
Evaluar de donde provienen las fuentes de conflicto, o de insatisfaccin que
conlleven al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.

51

 Buscar cambios indicativos para el administrador sobre los elementos donde

debe dirigir sus intervenciones.
Continuar con el desarrollo de la organizacin y prever los problemas que
puedan surgir.
Es as como los estilos de liderazgo constituyen un aspecto importante del ambiente
total de la organizacin; el personal y el trabajo son bsicamente un grupo y no una
lnea; por lo que se considera que el anlisis de liderazgo implica relaciones
empresa-empleado en todos los niveles de la organizacin.
Teniendo en cuenta que la relacin obrero-patronal representa polos opuestos de
intereses y que hacen imposible su desarrollo y productividad la efectiva
comunicacin es muy difcil conseguir, esto se vuelve ms problemtico cuando
dentro de una organizacin existen relaciones jerrquicas rgidas y cuando los
sentimientos intergrupales son algunas veces ms negativos que positivos.
Es por eso que los gerentes deben valerse de buenas relaciones humanas para
evitar el surgimiento de problemas entre el personal y adems debe tratar de
ponerlas en prctica motivando un sentimiento de confianza y lealtad a las personas
que le sirven.
Los gerentes deben necesariamente conocer las inquietudes y ambiciones de cada
miembro que le sirve, para dinamizar y propiciar una relacin que contribuya a
resolver los diferentes problemas concernientes al individuo, los cuales se suscitan
con frecuencia, ya que las buenas relaciones son las encargadas de mantener el
equilibrio en la actuacin de jefes y subordinados, ayudando a la obtencin de un
buen clima organizacional.

7.2 Medicin del clima organizacional

Cada autor considera diferentes variables que deben ser evaluadas para obtener una
adecuada medicin del clima, tal como se puede observar en el siguiente cuadro.
52

Variables del Clima Organizacional consideradas por diversos autores

LINKER

1.
Mtodos
Mando

LITWIN Y
STRINGER
de 1.Estructura
Organizacional

FOREHAN Y
GILMER
1. Tamao
organizacin

de

HAPIN Y CROFTS

la 1. Cohesin entre el
grupo

2. Naturalezas de las 2. Responsabilidad

fuerzas

2.Estructura
organizacional

3. Naturaleza de los 3. Recompensa

procesos
de
comunicacin

3.Complejidad
sistemtica
de
organizacin

4. Naturaleza de los 4. Riesgos

procesos
de
influencia
y
de
interaccin

4. Estilos de liderazgo 4. Apertura de espritu

5.
Toma
Decisiones

5. Orientacin de fines

de 5. Apoyo

2.
Grado
de
compromiso del grupo
3. Moral de grupo
la

6.
Fijacin
de 6. Normas
objetivos o de las
diretrices

6. Nivel efectivo de las

relaciones
con
la
administracin superior

7.
Procesos
control

7. Importancia de la
produccin

de 7. Conflictos

8.
Objetivos
de
resultados
y
de
perfeccionamiento
TABLA No. 3
Fuente: Gary Dessler. Organizacin y Administracin Enfoque Situacional. Mxico D.F.
Prentice may, Hispanoamrica, S.A. 1986. P. 182

Una manera de medir el clima organizacional en una empresa es establecer la forma

en que interactan los componentes que lo integran, tal como se presenta en el
53

cuadro anterior. Dentro de este cuadro se puede observar los diferentes

componentes y el resultado que se obtiene del clima organizacional que se da en la
empresa.
Los

componentes

resultados

del

clima

organizacional

esquematizados

anteriormente, podran interpretarse y resumirse de la siguiente manera:

El individuo lleva consigo a la organizacin ciertas ideas preconcebidas sobre s
mismo, quin es, qu merece, qu es capaz de realizar; por lo tanto, tiene actitudes,
percepciones, valores, conocimientos adquiridos a travs de un proceso de
aprendizaje y adems tiene caractersticas de personalidad, que lo hacen tener
expectativas en relacin a la satisfaccin de sus necesidades.
Movido por sus expectativas de satisfacer sus necesidades, acta e interacta en los
grupos de la organizacin. De acuerdo a la estructura de esos grupos, a los procesos
de interrelacin humana gestados en ellos a las fuerzas de las normas que los unen;
puede el individuo experimentar o dejar de experimentar motivaciones a travs de un
proceso engendrado por sus relaciones dentro de estos grupos.
Por otro lado, los estilos de liderazgo ya sea con poder personal o poder del puesto,
con sus lneas de poltica, constituyen una influencia importante en el ambiente total
de la organizacin, en el comportamiento individual y el comportamiento de los
grupos, consolidando las expectativas de satisfaccin.
De acuerdo a expectativas individuales, a su interaccin en los grupos y la calidad
del liderazgo, el individuo tiene comportamientos y desempeos hacia metas, tareas,
polticas, estructura (micro-dimensin), elementos que utiliza la empresa para
rebasar o extender sus fronteras hacia el medio ambiente, lo que permitir que
pueda adaptarse e innovarse apropiadamente (macro-dimensiones).
Los procesos organizacionales tales como los incentivos, evaluacin del rendimiento,
castigos, informacin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones ejercidas
por personas y/o grupos que controlan los medios de satisfacer necesidades,
54

influyen positiva o negativamente en el resultado del comportamiento del individuo

frente al contenido de su cargo.
Los comportamientos, la estructura y los procesos de organizacin, se dan dentro de
una matriz cultural, constituida por el clima organizacional. El cul influye en la forma
como se desempea la organizacin.
La eficacia de una organizacin se mide por una relacin entre resultados
alcanzados frente a los objetivos y metas establecidas para el aprovechamiento de
los recursos de la empresa; esta eficacia no es ms que la extensin en que se
maximizan todas las formas de rendimiento de la organizacin.
7.3 Las variables y subvariables que integran el clima organizacional
Dentro de esta clasificacin se encuentran las siguientes:
Variables en relacin con la organizacin
Subvariables en relacin con el individuo
7.3.1 Variables en relacin con la organizacin
La Estructura
Abarca las opiniones de los empleados acerca de las limitaciones que hay en
el grupo conformado en la empresa, cuntas reglas y procedimientos hay. Si
existe demasiado papeleo y uso de los conductos regulares, o por el contrario
hay una atmsfera abierta e informal.
Responsabilidad
Se define como el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tiene que
consultar todas sus decisiones; cuando hay que hacer un trabajo.
Recompensa
El sentimiento de que se le recompensa por hacer bien su trabajo; se hace
nfasis en recompensas positivas ms bien que en sanciones; la equidad
percibida de las polticas de paga y promocin, son relativas al trabajo
desempeado.

55

 Riesgos
El sentido de riesgo, e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en
corregir riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada
Calor
El sentimiento general de compaerismo que prevalece en la atmsfera del
grupo de trabajo; el nfasis en que lo quieren a uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
Apoyo
La ayuda que se recibe de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Niveles de desempeo
La percepcin existente acerca de las exigencias de mejorar los rendimientos
en el trabajo y la percepcin de la importancia de fomentar el mayor
rendimiento del personal.
Conflicto
Los administradores y otros trabajadores quieren or diferentes opiniones; el
nfasis en que los problemas salga a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimule.
Identidad
El sentimiento de que se pertenece a la institucin y que es miembro valioso de
un equipo de trabajo.
7.3.2 Subvariables en relacin con el individuo
Las subvariables que se han considerado tomando como base las variables
mencionadas son las que se detallan a continuacin:
Edad
Sexo
Estado civil
Antigedad
Nivel acadmico
56

B. EMPRESA
1.

Generalidades

La empresa, se ha convertido en uno de los resultados que el hombre ha generado al

unir los esfuerzos para lograr los objetivos o metas que desea alcanzar, lo que ha
motivado la creacin de diversos organismos que se dediquen a una amplia gama de
actividades econmicas, con fines de lucro o no. La empresa est compuesta de
diversos elementos para su funcionamiento. Convirtindose sta en un campo de
aplicacin para la Administracin.
2. Definicin de Empresa
Existe una diversidad de conceptos para poder definir lo que es la empresa, para la
presente investigacin, se detallar el siguiente concepto:
Es la unidad econmica, social, y jurdica, en la cual se aplica el proceso de la
administracin, con el objeto de la obtencin de bienes y servicios que cubrirn las
necesidades que demanda la sociedad.25
3. Elementos de la Empresa
Todas las definiciones de empresa indican que est conformada por una serie de
elementos, los cuales se encuentran interrelacionados. A continuacin se presentan
dichos elementos:

3.1 Recursos Humanos

De acuerdo al autor Agustn Reyes Ponce, este elemento es el dinmico dentro de la
empresa y desde luego el de mxima dignidad. Y stos se clasifican de la siguiente
manera:

25

Jos Maria Melgar Callejas. Organizacin y Mtodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas. I
Edicin Pag. 12

57

Obreros: Son aquellos que realizan trabajos predominantemente manuales, es

decir el personal operativo, los cuales suelen clasificarse en calificados y no
calificados.

Supervisores: Son aquellos que tienen como misin fundamental vigilar el

cumplimiento exacto de los planes y rdenes sealados, poseen como
caracterstica el predominio o igualdad de las funciones tcnicas sobre las
administrativas.

Los tcnicos: Son aquellos que poseen conocimientos especializados en

reas especficas, permitindoles crear nuevos diseos de los productos,
sistemas, mtodos y controles dentro de la empresa.

Personal Ejecutivo: Son aquellos que se encargan de las funciones

administrativas, no se involucran directamente con el rea tcnica.

Directores: Son aquellos que tienen funciones de carcter administrativo, se

encargan de fijar los objetivos, aprueban los planes operativos, de funcin, de
programas, de finanzas. Tambin definen los cursos de accin que debe
tomar la empresa.

3.2 Recursos Materiales

Bajo esta agrupacin, el autor Agustn Reyes Ponce, agrupa las siguientes
categoras para abarcar dicho elementos: Instalaciones fsicas, Materias Primas,
Materiales Auxiliares y el Elemento Financiero:

Instalaciones Fsicas: Dentro de esta categora se encuentran los edificios, o

reas fsicas en dnde se desarrollan las actividades productivas. Y tambin
pueden ser incluidos la maquinaria y equipo que participen en el proceso
productivo.

Materias Primas: Se refiere a todos los insumos que se incorporan a un

proceso de transformacin, dando como resultado los productos terminados.

Materias Auxiliares: Se agrupan aqu aquellos tipos de materia que no forman

parte del producto pero que son necesarias para el proceso productivo.

58

Elemento Financiero: Aqu se agrupan todos los bienes de capital que

permitan el funcionamiento de las empresas.

3.3 Recursos Tecnolgicos
Bajo esta agrupacin se incluye a todos aquellos recursos de suma importancia no
slo para las operaciones, sino tambin para la rentabilidad y el crecimiento de las
organizaciones
Tiene que ver el uso de tecnologas en los campos de los sistemas de comunicacin,
produccin, sistemas de hardware y software dentro del campo de la informtica, la
cual ser utilizada dentro de toda la estructura de la organizacin.
4.

Clasificacin de Empresa

Las empresas pueden ser de diversos tipos y se pueden clasificar de diversas

formas.
De acuerdo a su tamao, Las empresas pueden ser:
a)

Pequeas: Son aquellas empresas de tipo familiar o mnimo en recursos, es

decir aproximadamente menos de 50 trabajadores.

b)

Medianas: Son empresas

en proceso de crecimiento que han superado la

etapa de taller familiar, generalmente estn constituidas por 50 trabajadores.

c)

Grandes: Son de mximas caractersticas en su grupo, estn conformadas por

ms de 250 trabajadores.

Segn el sector econmico:

a) Sector primario: Mineras, agrcolas, ganaderas, pesca, etc.
b) Sector

secundario

de

transformacin:

Automovilstica,

qumicas,

manufacturadas, construccin, etc.

c) Sector terciario o de servicio: Banca, transporte, profesiones, etc.

Segn su formacin jurdica:

a) Sociedad

Annima: se constituir bajo denominacin, la cual se formar

libremente sin ms limitacin que la de ser distinta de cualquiera otra sociedad

59

existente e ir inmediatamente seguida de las palabras Sociedad Annima o de

su abreviatura S.A.
b) Sociedad Limitada: Se constituye bajo razn social o bajo denominacin, la
razn social se forma con el nombre de uno o ms socios y la denominacin se
forma libremente. Debe ir inmediatamente seguida de la palabra limitada o su
abreviatura Ltda.
c) Sociedad Colectiva: Se constituir bajo razn social la cual se formar con el
nombre de 1 ms socios y cuando en ella no figuren los de todos se le
aadirn las palabras y compaa u otras equivalente.
d) Sociedad de Personas: Es aquella en que la calidad personal de los socios es la
condicin esencial de la voluntad de asociarse.
Segn la titularidad de la propiedad:
a) Pblicas. Cuando el propietario es el Estado.
b) Privadas. Cuando el propietario o propietarios son particular.
c) Mixtas: Se refiere a las actividades de aquellos organismos que estn bajo
jurisdiccin del poder pblico y del sector privado.
5.

reas Funcionales de la Empresa

Las reas funcionales varan segn el tamao y las necesidades de las

organizaciones, pero en todas ellas existen al menos 3 actividades fundamentales
que deben realizarse: Producir, Vender y Financiar. Sin embargo, an cuando las
actividades fundamentales permanecen siendo las mismas la terminologa no es
constante entre las empresas industriales, comerciales y de servicio.
Se puede decir en trminos generales que dentro de una organizacin existen 4
funciones bsicas: Produccin, Mercadeo, Finanzas, Administracin.
5.1

Mercadeo

Es de suma importancia dada la especialidad que hoy en da representa y que

sostiene en la organizacin la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el

60

manejo y coordinacin

de los sistemas de ventas que la empresa ofrece a un

mercado especifico.
5.2

Produccin

Considerada tradicionalmente como una de las reas funcionales claves ya que se

encarga

del

ptimo

aprovechamiento

de

la

adecuada

introduccin

de

infraestructura en la empresa.
5.3

Finanzas

sta se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza
en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos
necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan
funcionar debidamente.
5.4 Administracin
rea funcional de vital importancia ya que mediante el uso adecuado de programas
de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo se hace llegar a
la empresa el personal adecuado y afn a los objetivos de la misma.

C. COMERCIALIZACION
Existe una confusin comprensible entre los trminos mercadeo y comercializacin.
Sin embargo ambos conceptos se complementan, es decir que el mercadeo debe
verse como un factor que produce algo y la comercializacin como una serie de
elementos que componen ese factor y que a la vez se conjugan en un proceso.

1.

Generalidades

El concepto de comercializacin sostiene que una firma debe concentrar todos sus
esfuerzos en la satisfaccin de sus clientes y en la obtencin de ganancias. Ello

61

exige la reorientacin de la forma en que la empresa hace las cosas. En lugar de

tratar de lograr que los clientes compren lo que la firma produjo, una empresa
orientada hacia la comercializacin intenta vender lo que los clientes desean.
Dicho concepto obliga a establecer un sentido de misin. Este sentido debe
garantizar que el gerente conozca cules son y dnde estn los mercados de la
empresa; provea un servicio efectivo con respecto al cliente y al producto; venda al
mayor nmero posible de clientes a travs de los canales de venta y distribucin ms
eficientes, y apoye adecuadamente el producto con publicidad y promocin de
ventas.
Este enfoque gira alrededor del cliente, pero requiere asimismo que todas las
actividades de comercializacin se concentren en objetivos especficos de la
compaa: ganancias, volumen de ventas y objetivos de facilitacin en el mercado.
El concepto de comercializacin obliga a la compaa a pensar en lo que est
haciendo y en el porqu, y luego, a desarrollar un plan para lograr su objetivo.
Estimula a un esfuerzo integrado de todos sus componentes para lograr los
objetivos. En la comercializacin, el objetivo es obtener y conservar un cliente y,
tambin, hacer que los compradores existentes prefieran hacer negocios con la
empresa en cuestin y no con los competidores.
El xito en los negocios est en la atraccin (y conservacin) de los clientes a niveles
duraderos y de beneficio para la organizacin. Lo ms significativo consiste en crear
una tradicin que defina el propsito de los negocios en trminos de comercializacin
(de nuevo obtener y conservar clientes). Por tanto, esto ubica a la comercializacin
en el centro de lo que se hace en la planeacin estratgica corporativa.

2.

Concepto de Comercializacin

La comercializacin es la decisin de llevar un producto al mercado. La decisin de

comercializar un producto hace que se inicien varias tareas desde el pedido de

62

equipo y materiales de produccin, arranque de la produccin, elaboracin de

inventarios, embarque del producto a los puntos de distribucin, capacitacin de los
vendedores, anuncio del nuevo producto a los negocios y a los consumidores
potenciales.
3.

Elementos de Comercializacin

Los elementos que se conjugan en la comercializacin son las etapas de ella misma,
como son: el mayoreo y minoreo con los segmentos de mercado que son el acopio,
el mercado domstico local, el mercado institucional, el mercado de adaptacin del
producto, los nichos de mercado y el mercado internacional, a esto se le aade la
publicidad, el empaque, el tamao.

D. DESARROLLO GERENCIAL
1. Concepto de Desarrollo Gerencial
Se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y
rotacin de asignaciones, programas profesionales como seminarios y programas
universitarios.26
El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeo actual o futuro
de los gerentes mediante la imparticin del conocimiento, el cambio de actitudes o el
mejoramiento de las habilidades.

2. Propsito del Desarrollo Gerencial

El proceso de desarrollo gerencial busca:

26

Asesorar y satisfacer las necesidades de la compaa.

La evaluacin del desempeo y las necesidades del gerente.

www.joseacontreras.net. Desarrollo Gerencial. Jos Antonio Contreras Camarena

63

Desarrollar a los gerentes.

La principal importancia del desarrollo gerencial es la promocin desde dentro es una

fuente importante de talento gerencial.
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los
empleados y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel
ms elevado. Ayuda tambin a socializar a las personas que se encuentran en
capacitacin gerencial al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para
trabajar en la empresa.
Las personas se desempean mejor al ocupar los puestos que les gustan, por lo que
el programa de desarrollo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus
intereses y aspiraciones, por otro lado, la evaluacin del desempeo sirve para
verificar el progreso y potencial de la persona y para resaltar qu tipo de actividades
de desarrollo podran ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias.
3. Tcnicas de Desarrollo Gerencial
La experiencia en el puesto complementada con la asesora, la rotacin de
asignaciones y la capacitacin interna, son las formas ms populares de desarrollo
gerencial.
3.1 Capacitacin gerencial en el puesto
La capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de desarrollo ms comn.
Tcnicas importantes incluyen la rotacin de puestos, el mtodo de asesora y
reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de accin.
a) Rotacin de puestos: Es la tcnica de capacitacin gerencial que incluye
el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su
comprensin y experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades para
descubrir los puestos que prefiere.
El xito de la rotacin se encuentra en los siguientes pasos:
64

1. Que el programa se disee para las necesidades y capacidades de la

persona que en particular se va a capacitar y no represente una secuencia
habitual de pasos que todos deben seguir.
2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la
persona, as como las necesidades de la empresa.
3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habr de pasar en
determinado puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.
4. Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados
especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el
desempeo y desarrollo de manera interesada y competente.
b) Mtodo de asesora y reemplazo: En el mtodo de asesora y reemplazo,
el empleado en capacitacin trabaja directamente con la persona a la que va a
reemplazar, y sta a su vez es responsable del asesoramiento de la persona
en capacitacin.
Para que sea eficaz, el ejecutivo deber ser un buen instructor y asesor.
Adems la motivacin para capacitar a su reemplazo depender de la calidad
de la relacin entre ellos.
c) Paneles de gerentes en entrenamiento
Es el mtodo que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la
experiencia para analizar los problemas de la compaa invitndolos a
participar en un panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre
las polticas generales de la compaa.
El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en
capacitacin de nivel medio para el anlisis de alto nivel sobre los problemas
generales de la compaa y la formulacin de polticas para resolverlos.
En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se rene
con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la
estructura organizacional, la compensacin a ejecutivos y los conflictos

65

interdepartamentales, con lo que se familiarizan en la solucin de los

problemas a nivel organizacional.
d) Aprendizaje en accin
Es la tcnica de capacitacin mediante la cual las personas en entrenamiento
gerencial trabajan tiempo completo en el anlisis y solucin de problemas de
otros departamentos o agencias.
Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitacin, el
tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos, en el anlisis y
solucin de problemas en departamentos que no le son propios. Las personas
en capacitacin se renen peridicamente con el grupo de proyecto con
quienes se analizan y discuten los resultados y progresos.
3.2 Tcnicas bsicas del desarrollo fuera del puesto
Existen otras muchas tcnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las
conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios que se analizan a
continuacin.
a) Mtodo de estudio de casos: Es un mtodo de desarrollo en el que al
gerente se le presenta una descripcin escrita de un problema organizacional
para su diagnstico y solucin.
El mtodo tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia
real en la identificacin y anlisis de problemas complejos en un medio en el
que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por un moderador
capacitado.
Caractersticas principales del mtodo

Uso de problemas organizacionales reales.

Participacin mxima de los participantes.

Grado mnimo de dependencia de los instructores.

Adoptan la posicin de que muy pocas veces hay respuestas acertadas.

Se esfuerzan porque el mtodo de estudio de caos sea atractivo.

66

b) Juegos gerenciales: Es la tcnica de desarrollo en la que grupos de

gerentes compiten entre ellos mediante la toma de decisiones computarizadas
en relacin con compaas reales pero en simulacros. En este juego gerencial
las personas en capacitacin son divididas en compaas de cinco a seis
personas cada una de las cuales debe competir con la otra en un mercado
simulado.
c) Seminarios externos: Muchas organizaciones ofrecen seminarios y
conferencias especiales dirigidas a proporcionar capacitacin para desarrollar
capacidades en sus gerentes en reas como: Administracin, Recursos
Humanos, Mercadotecnia y Finanzas.
Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar
documentos de negocios, hasta planeacin estratgica y capacitacin para
gerentes.
d)

Programas

relacionados

con

universidades:

Los

colegios

universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo gerencial.

Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educacin continua en
liderazgo, supervisin y otros. Se trata de programas que duran de uno a
cuatro das o inclusive programas de desarrollo ejecutivo que dura de uno a
cuatro meses.
El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial
de alto nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, as
como prctica en el anlisis de complejos problemas organizacionales.
La mayora de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los
coloca en un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura
el programa.

67

e) Interpretacin de papeles: Es la tcnica de capacitacin en la que los

empleados representan un papel de otras personas en una situacin gerencial
real.
La intencin de ste mtodo es crear una situacin real y posteriormente
hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes
especficos en esa situacin. La idea del ejercicio es resolver el problema que
se tiene a la mano y de esa manera desarrollar habilidades en reas como las
de delegar responsabilidad y liderazgo.
La interpretacin de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa
de desarrollar nuevas experiencias.
f) Modelo de comportamiento: Es la tcnica de capacitacin en la que los
empleados observan primero las buenas tcnicas gerenciales en una pelcula
y posteriormente actan una situacin simulada, para que luego se les
proporcione retroalimentacin y elogios por parte de sus supervisores.
Esta tcnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en
entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la persona
practique el modelo correcto y posteriormente ofrece retroalimentacin en
relacin con su desempeo.
El procedimiento bsico del modelo de comportamiento se puede definir de la
siguiente forma:

Modelo.

Interpretacin de papeles.

Reforzamiento social.

Transferencia de la capacitacin.

Centros internos de desarrollo

Es el mtodo realizado en la compaa, para exponer a los prospectos de

gerentes a ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades
gerenciales.

68

Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente

combinan el aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios)
con otras tcnicas como los centros de evaluacin, y la interpretacin de
papeles para ayudar al desarrollo de los gerentes.
3.3 Tcnicas especiales de desarrollo gerencial
Estn dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del
gerente hacia los dems y a reducir conflictos nterdepartamentales.
a) Capacitacin para la adecuacin del lder: Programa que identifica los
tipos de lderes y les ensea como adaptar su estilo de liderazgo a su
situacin. Se basa en las suposiciones que si un estilo orientado a las
personas o a la produccin es el apropiado, depende de la situacin que
puede ejercer el lder.
b) Capacitacin Vroom-Yetton para el liderazgo: Programa de desarrollo
para las personas en capacitacin gerencial, que se centra en la toma de
decisiones con diversos grados de informacin por parte de los subordinados.
Vroom afirma que existen varios grados de participacin que van desde no
participacin hasta el consenso o participacin total, el grado adecuado de
participacin depende de siete atributos de la situacin que incluyen la
importancia de la calidad de la decisin, la medida en que se posea suficiente
informacin para la toma de decisiones de alta calidad y la medida en que el
problema es rutinario y estructurado o ambiguo y complicado.
c) Desarrollo de gerentes de xito. Anlisis transaccional: Anlisis
Transaccional (AT) es el mtodo para ayudar a dos personas a comunicarse y
comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada
uno.
Para utilizar el anlisis transaccional, una persona debe estar capacitada para
determinar el estado del ego particular en que se encuentra y tambin el de la
persona a la que se dirige.

69

d) Desarrollo Organizacional (DO).

Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los
empleados, para que puedan mejorar la organizacin.
El comn denominador del Desarrollo Organizacional es la investigacin de
accin y los esfuerzos de Desarrollo Organizacional comprenden:
a) Reunir datos sobre la organizacin y sus operaciones y actitudes, con la
mira en resolver un problema en particular.
b) Retroalimentacin con las partes involucradas
c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los
problemas.
Los esfuerzos ms conocidos del desarrollo organizacional son:
a) Retroalimentacin de encuestas: se encuestan las actitudes de los
empleados y se ofrece retroalimentacin a los gerentes para que con los
empleados resuelvan los problemas
b) Entrenamiento de sensibilizacin: se busca mejorar la imagen que tienen
los empleados de su propia conducta mediante plticas en grupo dirigidas por
instructores especiales.
c) Formacin de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo,
enfatiza el aprendizaje en accin y permite a los empleados solucionar
problemas para que el trabajo en equipo sea ms efectivo, por medio del
anlisis y discusin de datos con un espritu de cooperacin desarrollando
soluciones o medidas para resolver los problemas que ellos mismos
identificaron.
d) La capacitacin Grid: es un mtodo formal para la formacin de equipos y
se basa en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta
diferentes estilos posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar
gerentes 9,9, es decir, administradores interesados en obtener buenos
resultados al mostrar una gran preocupacin tanto por las personas como por
la produccin.

70

4. Comportamiento Organizacional
En toda empresa existen gerentes, quienes son personas que realizan actividades a
travs de otras personas dentro de una organizacin.
En las actividades de un gerente se puede distinguir 4 etapas bsicas: Planeacin,
Direccin, Organizacin y el Control. La gerencia cumple roles muy importante dentro
de una organizacin, por ende debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas
para aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida, habilidades humanas,
capacidad de trabajar con otras personas y habilidades conceptuales para
sobrellevar situaciones complejas.
El comportamiento organizacional es una ciencia interdisciplinaria e independiente,
en su campo de investigacin busca establecer en que forma afectan los individuos,
los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa27.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un
reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas
ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente
ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de
alcanzar los logros de la organizacin.
El Comportamiento Organizacional es una disciplina que logra reunir aportaciones de
diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento por ejemplo la
psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional se encuentran 3 determinantes
del comportamiento de las organizaciones: Los individuos, los grupos y la estructura,
a su vez el comportamiento organizacional aplica los conocimientos obtenidos acerca

27

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/cotahis.htm

71

de personas, grupos y las repercusiones de la estructura en el comportamiento, con

objeto de que las organizaciones funcionen de manera ms eficaz.
El Comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los siguientes aspectos:

Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento

cultural del individuo lo que permitir conocer cmo ajustar las polticas de la
empresa.

Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar

sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos
en la organizacin.

Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y

la moral vayan de la mano.

Ofrecer

conocimientos

especficos

para

mejorar

las

habilidades

interpersonales.

E. LIDERAZGO LATERAL
1.

Generalidades

Hoy en da, debido a los importantes cambios en el ambiente interno y externo al que
se enfrentan las empresas, exige que stas amplen la cantidad de empleados en
cada una de sus reas. Esta situacin propicia como resultado que los subalternos
cambien

su

patrn

de

conducta,

volvindose

de

alguna

manera

menos

colaboradores, y ms exigentes.
Esta situacin dificulta la posibilidad de ejercer cualquier tipo de liderazgo
propiamente dicho, ya que no existe ningn nivel de colaboracin en las diferentes
reas de las empresas, obligando al resto de empleados a realizar sus labores bajo
ordenes directas de un jefe que tenga la investidura de autoridad, pero qu sucede
cuando los jefes no se encuentran frente al personal?, lo ms probable es que las
ordenes emitidas no sean cumplidas en el momento, sino hasta que el jefe exija los
resultados de la orden girada.
72

En el mundo occidental, usualmente la colaboracin es pobre y se hace poco para

que esta situacin mejore. Las causas de este dficit son la falta de una visin clara
de cmo funciona una buena colaboracin y las muy limitadas habilidades
personales que se tienen para el trabajo en equipo.
En muchos casos el impartir rdenes directas es parte del problema, no de la
solucin. Como dijo en cierta ocasin el seor Peter Drucker: Hay que aprender a
manejar situaciones en las que no tenemos la autoridad total, en las que no somos
controlados ni controlamos.
En vista de todo lo anterior, se volvi una necesidad la creacin de una solucin,
denominada Liderazgo Lateral.
2.

Definicin del Liderazgo Lateral

El liderazgo lateral es: Mtodo compuesto por elementos que facilitan el trabajo
eficaz y eficiente de los grupos cuando no se tiene poder jerrquico28.
Es tambin conocido como liderar desde el costado de acuerdo con los precursores
de ste, Alan Sharp y Roger Fisher.

3.

Precursores del Liderazgo Lateral

Varios estudiantes de liderazgo bosquejaron algunos enfoques diseados para

manejar situaciones conflictivas.
Sin embargo, fueron los especialistas en negociaciones de la Universidad de
Hardvard, Roger Fisher y Alan Sharp, los que denominaron dicha solucin como:
Liderazgo Lateral o Liderar desde el Costado.

28

http://www.ior.es/empresa/notastecnicas/nota2.htm Roger Fisher

73

Esta metodologa, surgida en el entorno del "Harvard Negotiation Project", facilita la

tarea de influir sobre "iguales", no de forma frontal que conducir al fracaso ms
absoluto sino de forma oblicua en una especie de jiu-jitso relacional.
Para conocer en forma breve quienes fueron los creadores del Liderazgo Lateral, se
presenta una pequea descripcin de las actividades a las que se dedican en la
actualidad:
Roger Fisher, funge como director del Harvard Negotiation Project y profesor emrito
de la ctedra de Derecho Williston, es una autoridad mundial en negociacin. Ha sido
consejero de negociadores y ha ayudado en negociaciones de paz en empresas y en
poltica internacional desde Sur frica hasta El Salvador.
Alan Sharp, ha sido alto ejecutivo de la industria electrnica y qumica. En la
actualidad vive en Inglaterra, desempendose como consultor gerencial y es uno de
los directores de la firma de consultara danesa Coverdale Scanas. Ha asesorado a
muchos altos ejecutivos de negocios y a agencias gubernamentales en la formacin
de equipos eficientes.
4.

Importancia del Liderazgo Lateral

El liderazgo lateral es importante ya que permite una colaboracin de alta calidad

entre los mismos subordinados o colegas, dicha colaboracin le facilita a la empresa
la obtencin de resultados de alta calidad.
El liderazgo lateral, en otras palabras permite que las Organizaciones sean ms
eficaces haciendo posible que dos o ms personas logren pensar y actuar de forma
que el total sea mucho mayor que la suma de las partes.
5.

Elementos del Liderazgo Lateral

El liderazgo lateral consta de los siguientes elementos para desarrollarse:

74

5.1 Propsito Inspirador

Para ello hay que orientar al grupo en la clara definicin de los resultados a alcanzar
y su sintona con los valores e intereses de cada participante. Es muy importante
facilitar la mejora de este propsito por parte de los participantes para poder trabajar
realmente con un pensamiento claro y compartido.

5.2 Mtodo organizado de pensar

Disponer de un mtodo organizado de pensar. Cuando la forma de pensar es
errtica, toda tarea compleja se convierte en abrumadora. Si se parte este proceso
en cuatro partes que pueden ser las siguientes: a) Reunir objetivamente la
informacin. b) Inferir las causas de la situacin. c) Innovar, evaluar y decidir, d)
Pasar de las ideas a los planes operativos, se lograra un pensamiento sistemtico en
vez de una confusin.

5.3 Integrar el pensar con el hacer

Muchos fracasos nacen de planes basados en asunciones equivocadas y/o de
acciones basadas en planes equivocados. Generalmente, esto ocurre porque nos
empeamos en segregar el pensar del hacer. Si aplicamos el crculo virtuoso de la
accin excelente: Planificar-Actuar-Revisar, dispondremos de un excelente modelo
para aprender de la experiencia y adoptar un buen hbito de mejora continua.

5.4 Comprometer a todo el equipo

Lograr que cada uno se auto marque un reto personal, alimentar un clima que invite
al compromiso, instilar un talante de equipo facilitador coordinado. Si todo esto se
consigue, se lograr la atmsfera precisa para la obtencin de soluciones.

6. Esquema Grfico del Liderazgo Lateral

De una forma resumida se presenta el liderazgo lateral en el siguiente esquema
75

ELEMENTOS:

ASIGNACION
DE TAREAS

FALTA DE
COLABORACION

AMBIENTE
CONFLICTIVO

TENER UN PROPOSITO
INSPIRADOR
METODO ORGANIZADO DE
PENSAR
INTEGRAR EL PENSAR CON EL
HACER
COMPROMISO A TODO EL
EQUIPO

RESULTADOS
MEJORAR LA
COLABORACION

7. Resultado de la aplicacin del Liderazgo Lateral

De acuerdo con Roger Fisher En El Salvador, no existe ninguna empresa que haya
aplicado el liderazgo lateral, hasta donde l tiene conocimiento la aplicacin se
orient en primer lugar a los miembros que conforman el proyecto de educacin para
el liderazgo en la escuela de gobierno John F. Kennedy de la Universidad de
Harvard, fue uno de stos miembros, Michael Smith, quien particip el verano
pasado, que decidi ejecutar lo aprendido en la empresa en donde l labora Dayton
Superior, especficamente en el rea de exportaciones hacia Centroamrica, pues
los miembros que conformaban dicha seccin tenan una pobre colaboracin, al cabo
de unos meses el ambiente cambi.

8. Liderazgo Lateral Incmitre LILATIN

Tomando como base el Liderazgo Lateral se ha diseado un nuevo modelo que se
denomina Liderazgo Lateral Incmitre, el cual puede abreviarse LILATIN.
Es necesario aclarar que el trmino empleado: Incmitre se origina de los siguientes
dos29 vocablos:
29

Diccionario Larousse

76

In: Prefijo negativo o privativo latino que con ese mismo valor se usa en castellano.
Cmitre: m. Mar. Persona que en las galeras gobernaba a los galeotes (galeote: m.
remero forzado de las galeras (embarcacin de vela latina y remo). Fig. y fam.
Persona que hace trabajar duramente a sus subordinados.
Para mayor comprensin los galeotes son parecidos a los remos utilizados en las
competencias deportivas de regatas que se llevan a cabo hoy en da.
Dicho deporte requiere de un considerable desarrollo tcnico para llegar a altos
niveles que se exige. Los movimientos del atleta y del bote estn basados en su
mayora en leyes fsicas. Mientras que la propulsin viene determinada por la
capacidad fisiolgica del atleta y por su nivel de destreza tcnica. Uno de los
secretos para resultar ganador en esta disciplina deportiva es saber precisar cuando
es el momento oportuno para hacer el esfuerzo decisivo. Este esfuerzo se traduce en
la aceleracin del ritmo (boga) que puede variar segn los campeonatos, de 38 a 44
remadas por minuto. Existen dos modalidades en este deporte, remos en scull y
remo en punta, ste ltimo se divide en 5 categoras: Dos sin timonel, 2 con timonel,
4 sin timonel, 4 con timonel y 8 con timonel.
Las categoras que requieren timonel, es decir alguien que controle el timn, son los
que resultaron de inspiracin para el trmino INCOMITRE, pues el timonel adems
de cumplir esa funcin es un importante colaborador porque coordina y sintoniza a
los remeros para su mayor rendimiento y control de la competencia. Este timonel,
que por lo general, se ubica al frente de la embarcacin, pero para la presente
aplicacin no ser necesario que siempre vaya al frente puede ser ubicado en
cualquier posicin, porque esta preparado para fungir como tal y lo har por
conviccin propia y no por coaccin.

77