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Sobre a obra:
A presente obra disponibilizada pela equipe Le Livros e seus diversos parceiros, com o
objetivo de oferecer contedo para uso parcial em pesquisas e estudos acadmicos, bem como
o simples teste da qualidade da obra, com o fim exclusivo de compra futura.
expressamente proibida e totalmente repudavel a venda, aluguel, ou quaisquer uso
comercial do presente contedo
Sobre ns:
O Le Livros e seus parceiros disponibilizam contedo de dominio publico e propriedade
intelectual de forma totalmente gratuita, por acreditar que o conhecimento e a educao devem
ser acessveis e livres a toda e qualquer pessoa. Voc pode encontrar mais obras em nosso
site: LeLivros.club ou em qualquer um dos sites parceiros apresentados neste link.
"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e no mais lutando por
dinheiro e poder, ento nossa sociedade poder enfim evoluir a um novo nvel."
CAPA
FOLHA DE ROSTO
CRDITOS
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
INTRODUO
EDUCAR
CRIAR OPORTUNIDADES
SAIR DA FRENTE
CENRIO: MERCADO, EM REDE
EMPRESAS SO ABSTRAES
TIMES, PESSOAS E PAPIS
GENTE COMO MTODO PARA
MONTAR TIMES
O B--B DE UM NEGCIO INOVADOR
DO INVESTIDOR PARA O
EMPREENDEDOR: NOVE REGRAS E
UM AVISO
LEMBRETE: OS INVESTIDORES TM
AGENDAS
AS CULTURAS DE UM BOM NEGCIO
INCREMENTAL, EVOLUCIONRIO,
REVOLUCIONRIO
ARQUITETURAS DE REDE PARA SUA
ARQUITETURA DE NEGCIOS
QUAIS SO OS QUS E OS S DE
NEGCIOS EM REDE?
...ARQUITETURA PARA COMPETIR:
INFRAESTRUTURA, SERVIOS E
APLICAES
MAS O QUE INOVAO MESMO?...
INOVAO UM IDEAL
INCONSISTENTE
INOVAO CONVERSAO
INOVAO MUDANA
INOVAO PERFORMANCE, E
PERFORMANCE SOCIAL
INOVAO PODER
INOVAO SINCRONIZAO
INOVAO UM IDEAL
INCONSISTENTE
E O QUE INOVAO NO ?
O POTENCIAL DA INTERNET
ERRADO?
FALANDO EM APRENDER, APRENDA
A NEGOCIAR, DESDE O COMEO
NEM TODOS SO
EMPREENDEDORES. E A?
E EU, FICO AQUI PRA SEMPRE?
FAZENDO A MESMA COISA?
O BRASIL NO PARA PRINCIPIANTES
APRESENTAO
faturam bilhes a startups que faliram logo depois de conversar com o autor. Tire suas
concluses.
Recentemente, o autor comeou a participar do ciclo de vida de uma das primeiras redes de
BUSINESS DESIGNERS do pas, a IKEWAI.com, um negcio de desenho e investimento em
NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR no Porto
Digital. A IKEWAI o primeiro e at aqui nico negcio de investimento de risco criado
com sede e capacidade decisria no Norte, Nordeste e Centro-Oeste do pas, e seu plano de
negcios simples: ser mais um dos partcipes da grande rede de conceitos, capacidades,
competncias e conexes que est fazendo do Porto Digital um dos melhores ambientes para
negcios da economia de software e criatividade da Amrica Latina. E, enquanto isso, nos
prximos quinze anos, participar da criao de negcios de pelo menos R$1 bilho por ano.
Em Recife.
Este livro uma primeira tentativa de pr em ordem os rascunhos sobre o assunto
publicados no blog do autor [bit.ly/MEIRA], o contedo de vrias disciplinas e dezenas de
palestras e debates sobre inovao e empreendedorismo e fazer isso de tal forma que este no
seja mais um livro sobre inovao e empreendedorismo [I+E, daqui pra frente], tema sobre o
qual tantos j escreveram to bem.
Pra voc que est considerando se investe parte de seu precioso tempo neste material,
talvez seja interessante entender, primeiro, o que ele no , pra que sua deciso de ler o livro,
no todo ou em parte, seja melhor fundamentada.
PRIMEIRO, se voc est procura de um livro de autoajuda sobre inovao e
empreendedorismo, que lhe mostre um caminho fcil e rpido entre as pedras em direo a seu
negcio milionrio, este definitivamente O LIVRO ERRADO. O autor no acredita em
autoajuda e muito menos em caminhos rpidos e fceis para construir negcios inovadores.
No perca seu tempo aqui, pois h alternativas bem mais interessantes nas livrarias. Boa
leitura, l.
SEGUNDO, se voc est procurando um texto que descreve alguns cases, sem qualquer
fundamentao terico-metodolgica, de propostas, negcios e empresas inovadoras que
deram certo [como Instagram...] pra voc imitar e criar seu negcio de bilho de reais
rapidinho... esquea, este tambm O TEXTO ERRADO. O autor no l os tais livros de
cases, porque sempre acreditou que a maioria dos acertos dos outros que aconteceram num
certo contexto no d pra ser repetida na situao, no espao-tempo do leitor. Muito pelo
contrrio, na maioria das vezes ns deveramos estudar os erros dos outros para evitar sua
repetio. Mas, como a tradio da literatura global de cincias, negcios e de I+E
escrever sobre sucessos...
TERCEIRO, o texto tenta contar uma histria, enquanto procura responder a uma pergunta
simples de fazer e difcil de responder: o que INOVAO E EMPREENDEDORISMO, em
que contexto, condies, cenrio... as duas quase sempre se combinam e acontecem muito mais
frequentemente e com maior performance e o que que um candidato a um papel INOVADOR
E EMPREENDEDOR tem que perguntar e no que respostas ele deve ter para se preparar
para tal?
QUARTO, o autor acredita que realizar [e falar sobre] inovao e empreendedorismo est
muito mais associado a perguntas do que a respostas. Alis, como perguntas so abstraes de
problemas e respostas, de solues, I+E tem muito mais a ver com problemas do que com
solues. Consequentemente... o texto no um conjunto de regras gerais pra voc resolver os
seus problemas, sejam eles quais forem, porque isso seria o mesmo que escrever um
resolvedor genrico de problemas de I+E, o que obviamente impossvel.
QUINTO, este texto foi mesmo escrito pelo autor e no passou por nenhum processo de
edio por terceiros, a no ser por uma reviso do material original pela turma da IKEWAI,
C.E.S.A.R, UFPE, Porto Digital, e por uma ltima reviso da editora. Assim sendo, a
linguagem que voc vai encontrar aqui parece com a do seu e do meu dia a dia, porque
nenhuma tentativa foi feita para tornar o texto um primor de trabalho acadmico. Trata-se de
um trabalho para ser lido por quem est tentado realmente a fazer I+E; a literatura
cientfica e acadmica sobre o assunto vasta, e o autor resolveu no investir nesta direo.
POR FIM, esta est, ao invs de , uma verso beta deste trabalho. O MUNDO EST EM
MODO BETA H ALGUM TEMPO, E NO H QUALQUER PERSPECTIVA DE QUE V
DEIXAR TAL ESTADO NO FUTURO PRXIMO. Se voc passou por aqui procura de
algo definitivo, saiba que ESTE TAMBM NO O CASO. E que na muito pouco modesta
opinio do autor todo mundo que lhe prometeu que era estava enganado [por ignorncia da
realidade] ou lhe enganando [por pura e simples m-f]. Se cuide.
Se voc leu at aqui e resolveu ler daqui pra frente, lembre-se: como talvez dissesse o
Velho Guerreiro, ESTE LIVRO NO VEIO PRA RESPONDER, MAS PRA PERGUNTAR.
Melhor ainda, veio pra criar, com quem passar por ele, mais perguntas. No se trata de
prolas de sabedoria, mas pontos de interrogao, pontuados por muito tempo de trabalho e
reflexo, na prtica e no dia a dia, real, de inovao e empreendedorismo. Ou I+E.
Boa leitura.
Silvio Meira
AGRADECIMENTOS
ESTE TRABALHO FOI REALIZADO NO PERODO EM QUE O AUTOR ERA FELLOW DO BERKMAN CENTER
FOR INTERNET AND SOCIETY DA HARVARD UNIVERSITY [CYBER.LAW.HARVARD.EDU], NO ANO
LETIVO 2012-2013. Para que isso fosse possvel, a Universidade Federal de Pernambuco
[CIN.ufpe.br] concedeu uma licena sabtica, essencial para o desenvolvimento do livro, e o
CNPq, atravs do Programa Cincia sem Fronteiras, financiou parte do projeto, na forma de
um grant ao Instituto Nacional para Engenharia de Software, INES.org.br. O CESAR.org.br
tambm financiou uma parte do projeto, na forma de um grant de sustentao ao autor, e a
IKEWAI.com investiu tempo, esforo e recursos na mesma direo. A todas estas instituies,
meu muito obrigado.
O apoio pessoal de Joaquim Falco e Terry Fisher foi instrumental para que o autor
decidisse vir para e se tornasse fellow do Berkman Center, e ser reconhecido sempre.
O reitor Ansio Brasileiro, da UFPE, e Paulo Cunha, Andr Santos e Vincius Garcia, do
Centro de Informtica da Universidade, garantiram o apoio pesquisa e estada do autor em
Harvard. Srgio Soares, no INES, sempre fez muito mais do que se exige do trabalho de um
coordenador e foi essencial para o apoio a este projeto.
Srgio Cavalcante e Cludia Cunha, no C.E.S.A.R, tornaram possvel a participao do
instituto na aventura, e lhes sou especialmente grato. Eduardo Peixoto, tambm do C.E.S.A.R,
fez uma leitura e reviso implacvel do material original.
Conversas muitas com Jos Carlos Cavalcante, Cludio Marinho, Chico Saboya, Guilherme
Cavalcanti, Eratstenes Arajo, Vinicius Garcia, Srgio Soares, Jones Albuquerque e
Mansueto Almeida Jr. foram essenciais para definir a agenda e escolhas que levaram ao
material deste livro.
Na IKEWAI, Srgio Cavalcanti, Teco Sodr, Diana Meira, Maurcio Carvalho, Masuki
Borges, Rodrigo Assad, Larissa Wanderley, Bruno Encarnao e Fred Duro fizeram de tudo
um pouco pra que este projeto chegasse at aqui, desde fazer quase tudo [o que no foi feito
era impossvel] o que eu pedi, o tempo todo, nas horas mais inconvenientes, at revisar este
beta. Todos os erros remanescentes, sejam sintticos, semnticos, factuais... so obviamente
de minha inteira responsabilidade.
Adriana Salles Gomes, da HSM Management, uma agente essencial desta histria. Suas
provocaes, leituras, reflexes e perguntas levaram a textos, no blog e na HSM, que serviram
de base para parte deste texto e, se nossas atrapalhadas agendas tivessem mais pontos em
comum, teramos escrito este livro juntos.
Jlio Silveira, da m Editorial, foi quem descobriu o livro, me apresentou a Casa da
Palavra e cuidou para que a edio sasse como est.
De Cambridge, esto aqui, discusses com Colin Maclay, Jrme Herguex, Luiz Sarmiento,
Richard Price, Daniel Vargas, Hisbello Andrade Lima, Renato Lima, Oliver Goodenough,
Cristina Caldas e Yuri Ramos.
Por fim, Ktia e Pedro: eles merecem muito mais do que meros agradecimentos. Ela, amor
de quase vinte anos, por ter topado passar um inverno no frio quase morrendo de frio, do
que ela, para dizer o mnimo, no muito f. E foi frio mesmo; a maior nevasca em Boston em
35 anos [NEMO!...] rolou exatamente no sbado do Galo da Madrugada, quando a gente
deveria estar no Carnaval de Pernambuco. Na nossa rea de Cambridge caiu quase um metro
de neve. Pedro, bravamente, fez muito mais do que se exige de um garoto de 11 anos: terminou
seu ano letivo no Brasil e, nas frias, passou todo o vero do Brasil, quando deveria estar na
praia, em uma escola bilngue, em ingls e mandarim, em Cambridge, MA [a Dr. Martin Luther
King]. Eles, mais que todos, bancaram esta aventura. Ainda bem. Sem eles e todos os outros
heris, mencionados e annimos, esta histria no teria sido escrita. Nunca.
Silvio Meira
Cambridge, 2013
INTRODUO
ESTE TEXTO VAI DISCUTIR INOVAO E EMPREENDEDORISMO POR MUITAS
PGINAS E, FALANDO DE INOVAO E EMPREENDEDORISMO, COISAS QUE
LEVAM A EMPREENDIMENTOS, VAI COMEAR FALANDO DE EDUCAO. Porque
toda boa empresa uma boa escola. E no h excees. Ao ponto em que todo colaborador de
um negcio qualquer deveria, pelo menos uma vez por semana, fazer um exame de conscincia
e se perguntar o que aprendeu nos ltimos sete, catorze, 21 dias. Se, vez aps vez, a resposta
for muito pouco ou quase nada, talvez j tenha passado a hora de procurar algum lugar onde se
esteja construindo o futuro. Em quase todos os lugares onde no se aprende nada, isso no
ocorre porque no h problemas, mas porque certos tipos de cegueira cognitiva reinantes no
empreendimento impedem que se faam as perguntas que, feitas, criariam as oportunidades de
aprendizado para todos. E negcios onde no se aprende o tempo todo, em tempos de
economia do conhecimento, esto a caminho do grande cemitrio das corporaes, onde cada
lpide tem um CNPJ.
No Brasil, um grande nmero de agentes pblicos e privados tem como objetivo a melhoria
das condies para que tantos quantos queiram empreendam, cada vez mais e melhor. Cada
agente destes, como SEBRAE e ENDEAVOR, , essencialmente, um negcio de educao. Na
verdade, se a economia do conhecimento, todos os negcios, pblicos e privados, so ou
esto centrados em educao. Se olharmos para a imagem acima e levarmos em conta as
ltimas dcadas da vida nacional, uma possvel interpretao que levamos um longo tempo
para pr em ORDEM um nmero de aspectos essenciais existncia coerente do pas. A
ordem DEMOCRTICA e a ordem ECONMICA so duas conquistas que no podem ser
minimizadas, sob pena de, esquecendo o passado, comprometer o futuro. Em tempos mais
recentes, houve tambm um grande progresso na ordem SOCIAL, criando condies para que
um sem-nmero de indivduos e famlias que viviam completamente margem da sociedade
atingisse um certo grau de CIDADANIA. Mas isso no basta.
Depois de ensaiar os primeiros passos na direo de um pas sem sobressaltos em qualquer
das outras ordens, preciso fazer muito mais: temos que chegar a um estgio onde cada
cidado entenda seus direitos e deveres, suas escolhas e riscos, o valor de sua contribuio
nao, seu poder como pagador de impostos e eleitor. Onde se cumpra a Lei, sobre tudo e
para todos, sem exceo. Sem descartar que h regras que no nos servem mais e h leis que
precisam ser mudadas e que tais mudanas podem e devem ser feitas dentro do rito
Parece que o Brasil est entendendo, tardia mas finalmente, que chegamos num plat de
performance, como pas, do qual dificilmente sairemos sem um aumento significativo da
quantidade de pessoas que tenham passado um bom tempo, com uma boa performance, num
sistema educacional de qualidade.
Tais sistemas, e no por acaso, no fabricam conhecimento em srie, qual linhas de
produo da revoluo industrial. Para atender educandos em quantidade e qualidade para as
demandas de um pas complexo em um cenrio internacional de competio cada vez mais
sem fronteiras, preciso que o sistema educacional seja baseado em mtodos e mecanismos
de criao de oportunidades de aprendizado que s costumamos ver como exceo no nosso
ambiente educacional.
Para competir mais e melhor, e em muito mais cenrios [estamos indo muito mal na cena
industrial de maior sofisticao, por exemplo],2 preciso mais e melhor educao. Mas no
s. Educao pura e simples pode levar a um tipo peculiar e muito danoso de excluso, se no
for combinada com oportunidade. Porque a combinao de EDUCAO e OPORTUNIDADE
resulta em ESPERANA, que sempre algo mgico na vida das pessoas, comunidades e
pases.
Imaginar que possa haver um futuro [muito] melhor do que o presente [e o passado] e crer
que [mesmo paulatinamente] esto sendo criadas as condies pessoais e contextuais para se
chegar l essencial para desarmar muitas das agruras, queixas e tenses do presente. Ao
contrrio, quando no se tem nada a perder, o resultado pessoal e social so os problemas
que vemos em boa parte da juventude deseducada e sem oportunidades que temos na periferia
de nossas cidades, onde a violncia s vezes pura e simples destri vidas e, talvez ainda
pior, mais esperana e mais vidas, ad infinitum.
A combinao de educao e oportunidade [de empreendimento, inclusive] muito mais do
que um macroprocesso social de negcios, comrcio, servio e indstria. uma condio
essencial para o desenvolvimento sustentado de qualquer tipo de sociedade, em qualquer
poca e lugar.
Se precisamos de uma combinao efetiva de EDUCAO e OPORTUNIDADES de
qualidade para criar ESPERANA, e as duas primeiras dificilmente ocorrem no vcuo...
ento, qual o papel do governo e dos agentes de polticas pblicas na construo de um
cenrio socioeconmico que leve combinao de uma populao empreendedora, preparada
para aproveitar as oportunidades que apaream [naturalmente] ou sejam criadas [por ao dos
instrumentos de polticas pblicas]?
H quase uma dcada, tive a sorte de participar de uma conversa com Craig Barrett,3 ento
presidente da INTEL, com ministros das reas de estratgia, de desenvolvimento e economia
do governo brasileiro. Nossos ministros falavam de seus planos [a maioria nunca chegou ao
papel, quanto mais sair dele...], perguntavam e vez por outra voltavam ao mesmo ponto: por
que a INTEL no abre uma fbrica de chips no Brasil? Ao fim da reunio, resumi as
mltiplas explicaes de Barrett, todas apontando para os deveres de casa que o Brasil no
estava conseguindo fazer, nem bem nem mal, em trs frases que passaram a representar, para
mim, quais so os papis fundamentais do governo, qualquer que seja, e dos agentes de
polticas pblicas em geral, em qualquer rea de atuao.
EDUCAR
CRIAR OPORTUNIDADES
SAIR DA FRENTE
no conceder o habite-se no impede que todos moremos l e que sejam cobrados todos os
impostos. o Brasil paraconsistente, quase sempre.
O Estado na frente [e no frente] de tudo atrapalha muito mais do que ajuda; vai contra
os processos de criao de oportunidades em maior qualidade e quantidade, inclusive as
educacionais. O Estado que legisla demais, sobre absolutamente tudo, inevitavelmente cria um
sistema inconsistente de normas e regras que nos deixa, a todos, pessoas e empresas, de
alguma forma ilegais. E isso, como no poderia deixar de ser, forma a base do processo de
criar dificuldades para vender facilidades.
Sair da frente simplificar o pas. Sair da frente diminuir o custo Brasil. Mas sair da
frente no deixar os agentes econmicos agirem ao seu bel-prazer, e sim estabelecer limites,
direitos e deveres e, depois, cobrar.
Mas parte dos rgos de governo cujos servios so crticos para inovao e
empreendedorismo, ao invs de sair da frente, vem promovendo uma acelerada informatizao
do caos,5 a automatizao de processos rocambolescos de um antisservio pblico antigo, que
atrapalha mais que ordena a economia. Incentivar os agentes econmicos, ento, nem pensar.
Automatizar processos sem refletir sobre sua necessidade ou obrigatoriedade de um redesenho
para dar conta das necessidades de novos tempos deixar o complicado no lugar do simples.
E isso torna a vida de empresas e empreendedores muito mais difcil, principalmente para os
pequenos. E o resultado mais bvio a falta de competitividade das empresas nacionais no
mercado internacional, isso quando sobrevivem complexidade do processo de crescimento e
se tornam, pelo menos localmente, sustentveis.
Entramos e samos de eleies, congresso e assembleias tomam posse e, a cada vez,
ouvem-se vozes, aqui e ali, falando de reformas poltica, fiscal, administrativa e muitas outras.
A Coreia do Sul nem fez tudo isso, e vemos, vez por outra, seus deputados decidindo debates
aos tapas na TV. Mas eles educaram o povo, criaram as oportunidades e, para muita coisa, o
governo saiu da frente. O grfico da pgina seguinte,6 dramtico, mostra o resultado, em
cinquenta anos: dezesseis vezes mais PIB per capita l, pouco mais de trs aqui.
Em unssono, pois, inovadores e empreendedores, insatisfeitos com as condies nacionais
para criar solues, negcios, trabalho, emprego e renda no pas, deveriam clamar por um
outro conjunto de reformas, bem mais limitado do que a ambio de uma reforma fiscal: nos
bastaria, para comear, uma reforma que simplificasse a vida nacional. Pense bem: seria
muito bom pagar os mesmos nveis absurdos de impostos se fosse simples, fcil,
descomplicado pag-los. Se fosse possvel gastar muito menos tempo, esforo e incorrer em
muito menos risco ao faz-lo. A, sim, mudaramos de patamar competitivo, e tudo, inclusive
educar gente e criar oportunidades, seria mais fcil e menos caro.
Isso feito, estaramos bem mais perto de criar um ambiente nacional propcio criao,
desenvolvimento, sustentao e evoluo de NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, o tipo de empreendimento que deveria ser o foco das
aes de inovao e empreendedorismo no Brasil e em todo lugar. Por qu?
Porque todo negcio, novo ou velho, e como qualquer coisa em uma economia em rede, se
tornou FLUXO e est em estado de permanente MUTAO, afetado por todos os outros
negcios e contextos ao seu redor, como vamos ver no captulo a seguir.
1 State of the Union address, 2011, do presidente Barack Obama, comentado em huff.to/Uwl6D3.
2 Aps a desindustrializao, pas vive risco do apago tecnolgico, Roberto Nicolski: bit.ly/Wa39tI.
3 Veja mais sobre Barrett no link bit.ly/Vc6zAn.
4 Ns vamos falar sobre isso, em detalhe, l na frente. Continue lendo.
5 Informatizar o caos: automatizar, sem repensar, burocracia quase sempre desnecessria. Em bit.ly/awh3T5.
6 The scorecard on development, 1960-2010: Closing the gap?, em bit.ly/107ffEw.
...o progresso da cincia, quando levado prtica, significa mais postos de trabalho, menos horas de trabalho,
melhores salrios, melhores safras, mais tempo para diverso e estudo, para aprender como viver sem o
trabalho quase escravo que foi a cruz do cidado comum nos ltimos tempos. O avano da cincia tambm
trar um padro de vida mais elevado, levar preveno e cura de doenas, promover a conservao de
recursos naturais limitados e garantir os meios de defesa contra agresses. Mas, para atingir estes objetivos,
para assegurar um alto nvel de emprego, manter uma posio de liderana mundial... o fluxo de novo
conhecimento cientfico dever ser ao mesmo tempo contnuo e substancial.
Para 1945, um diagnstico primoroso. Vannevar Bush no foi o nico a perceber, ao fim
da Segunda Guerra, que o mundo se articularia, a partir de ento, ao redor de informao e
conhecimento, e no de recursos naturais, agricultura e indstria. No que estes fossem
desaparecer; afinal de contas, ainda precisamos [por exemplo] comer. Mas as riquezas do
passado, que haviam definido riqueza e poder at 1945, iriam ser rapidamente redefinidas e
controladas por quem gerasse, detivesse, organizasse, conectasse, distribusse e melhor
negociasse informao e conhecimento. Por dcadas, os EUA estiveram frente da execuo
da percepo como poltica, estratgia e planos nacionais. O resultado amplamente
conhecido.
Peter Drucker j descrevia os trabalhadores do conhecimento em 195914 e, do ponto de
vista sociotcnico, sintetizou em 198415 o que Bush queria dizer, muito antes da internet e da
nossa percepo de uma sociedade em rede. Como muita coisa que o mestre disse, o fez de
forma bem simples:
uma janela de trezentos anos de tecnologia se fechou ao fim da Segunda Guerra. Naqueles trs sculos, o
modelo para tecnologia era mecnico, como os eventos que ocorrem dentro de uma estrela como o Sol. Tal
perodo comeou quando um fsico francs quase desconhecido, Denis Papin, criou a mquina a vapor ao
redor de 1680. E terminou quando a engenharia humana, ao criar as armas nucleares, replicou um nmero de
eventos que ocorre dentro de uma estrela. Naqueles trs sculos, o avano tecnolgico era como o caso nos
processos mecnicos mais velocidade, temperaturas e presses mais elevadas. Desde o fim da Segunda
Guerra, no entanto, o modelo para tecnologia o dos processos biolgicos, os eventos dentro dos organismos.
E, num organismo, os eventos no so organizados ao redor de energia como entendido pelos fsicos. ELES
SO ORGANIZADOS AO REDOR DE INFORMAO.
Pelo menos em tese, isso quer dizer que economia e sociedade em rede podem ser
definidas ao redor de conhecimento, organizadas em termos de informao e tratadas, do
ponto de vista de sua dinmica, como conjuntos de fluxos, como se tudo fosse um
FLOWSCAPE, um espao de fluxos. Neste universo de conhecimento, onipresente na
economia e sociedade planetria, definido em termos de BUSH-DRUCKER-CASTELLS, cabe
a pergunta:
O MUNDO FSICO PLANO [o lugar onde voc est no importa...] OU CHEIO DE PICOS [lugares onde o
conhecimento, seus trabalhadores e os fluxos so mais, muito mais densos]?
plano? E que consequncias isso teria para pessoas, empresas, cidades, regies e
oportunidades? E, falando nisso, para inovao e empreendedorismo?
Certo, voc diria; mas isso assim hoje, tem sido assim desde, pelo menos, Roma e
Ctesiphon. Pois , mas acontece que uma das teses derivadas da viso Bush-Drucker-Castells
que descrevemos h pouco que isso seria radicalmente mudado pela rede. Um dos textos que
sustenta tal viso o World is flat, de Thomas Friedman,20 onde se promove a noo de que
tudo mudou, e muito radicalmente. A se acreditar em Friedman, um trabalhador [de
conhecimento] fisicamente isolado no norte da ndia, mas conectado em rede com o resto do
Em outras palavras, Kelly diz algo mais que Bush-Drucker-Castells, pois conclui que o
lugar [place] onde as coisas [ainda] acontecem ser substitudo pelo espao [space] de
interaes de todos os tipos e em qualquer hora e lugar. Ao invs de lugares, puros e simples,
lugares conectados, suas interaes e fluxos.
Mas, mesmo assim, onde haveria [ou melhor, h, e haver] mais gente, mais conectada,
possivelmente gerando mais valor e a que lugares mais gente iria se conectar, o que tornaria
tais locais, de novo, places, picos, neste mundo space, talvez nem to plano assim?
claro que os fluxos so mais intensos [ainda mais do que em 2002], mas o lugar ainda
muito importante, em certos lugares muito mais importante do que o espao. O Silicon Valley
e o Porto Digital seriam dois destes lugares, onde surgiram ou foram criadas comunidades
baseadas em conhecimento que evoluem no tempo, em termos de relaes que no podem ser
facilmente deslocalizadas. Prova disso talvez seja o nmero de caravanas que visita o Silicon
Valley [e, no Brasil, o Porto Digital] para tentar entender como a coisa funciona e como
replic-la no seu lugar.
Pelo menos no Porto Digital, nossa resposta uma s e muito simples: pra comear,
aprenda com nossos erros; este lugar no ideal e provavelmente copi-lo para o seu lugar
no faz sentido; ao invs, desenhe seu lugar e os fluxos que, nele, a partir dele e para ele, vo
torn-lo diferenciado e nico no espao. Ou seja, no mundo. Como estamos tentando fazer em
Recife, no Porto Digital, e tantos outros o esto, para seus lugares, no resto do mundo.
Mas afinal, pelo menos por enquanto, qual a concluso? Por quanto tempo, ainda, o lugar
[fsico] vai continuar [se que vai] sendo mais importante e relevante do que o espao
[redes], e para que tipos de negcios? Ser que, apesar de estarmos na era das redes, na
sociedade da informao e economia do conhecimento [e certamente por causa disso], as
tecnologias de informao e comunicao vo aumentar a importncia dos locais em relao
ao espao?
E isso ocorre por duas causas bsicas: 1. o conhecimento tcito, que no codificado e que
circula nas conversaes informais, nos locais, face a face, cada vez mais importante para
todos os tipos de transaes e negcios; estamos na era do conhecimento, lembra? No fcil
[talvez seja impossvel, no curto prazo] codificar conhecimento de forma to efetiva que, no
espao, se tenham as mesmas vantagens que no lugar... e 2. existe uma atrao natural [para os
melhores lugares] de pessoas e recursos [na forma de capital, infraestrutura, servios] que
precisamos, mas que ainda no sabemos que existem. E que provavelmente nunca existiro nos
lugares muito menos densos. Exemplo? Carros-como-servio, la ZIPCAR.com, em Tapero,
PB.
Um dos resultados que, em lugares densos, a probabilidade de ocorrncia de
SERENDIPITY, encontros casuais de pessoas envolvidas com a mesma agenda, muito maior
e de muito maior potencial de gerao de resultados, como as discusses entre pessoas de
mltiplas companhias no almoo do Pao Alfndega, no Porto Digital, os encontros entre
grupos de vrios prdios do TECNOPUC, em Porto Alegre, e os almoos, cafs e conversas
em Sand Hill Road no Silicon Valley, que criam [a agenda que cria] muitas das companhias
que [sem qualquer m inveja] muitos de ns gostaramos de ter criado.
Juntando o concreto e abstrato, Hagel e Seely Brown observam que...
comunidades de interesse [na web] se tornam de prtica [e tcitas, em sua maior parte], justamente em
lugares onde muita gente est engajada em tornar realidade proposies tericas que esto sendo discutidas
online. A combinao das comunidades abstrata e concreta [virtual e fsica, segundo os autores], se torna um
magneto, e cada vez mais gente [interessada em certas ecologias de prtica] tende a se mover para
determinados lugares, o que leva ao efeito [que j discutimos anteriormente] do ganhador-levar-tudo.
planetria que se constitui a partir de diversos ns globalmente dispersos, tambm verdade que a imagem que
produz tende a enfatizar a importncia dos fluxos em detrimento dos lugares, IGNORANDO, DE ALGUMA
FORMA, QUE QUALQUER FLUXO PROVM [OU DESENCADEADO] A PARTIR DE ALGUM LUGAR. Por
outro lado, e esta seria uma das suas principais limitaes [pelo menos em algumas das suas acepes], deixa
de fora uma parte considervel da populao, a que no participa nos fluxos globais dominantes.
OS FLUXOS NO SO ABSTRATOS, ETREOS, DESLIGADOS DOS LUGARES DE ONDE PROVM E PARA
ONDE SE ENCAMINHAM, MESMO QUE SE CONSTITUAM INDEPENDENTEMENTE DE
CONSTRANGIMENTOS TERRITORIAIS. Disso mesmo nos do conta as mltiplas redes virtuais formadas por
participantes em fruns de discusso que se organizam em torno de temticas especficas. Com efeito, as SUAS
DISCUSSES ENCAMINHAM-SE PARA ASSUNTOS, PESSOAS E EVENTOS CONCRETOS, PARA OS QUAIS
PODEMOS ENCONTRAR UMA CORRESPONDNCIA TANGVEL, ANCORADA EM ALGUM LUGAR, ainda
que este possa ser efmero e quem o habita provenha de origens geogrficas dispersas.
A, sim, o mundo seria mesmo plano, sem picos. At que isso seja verdade, ainda vamos
conviver com muitos picos. O que deixa claro a necessidade, o problema e a oportunidade de
termos pelo menos alguns deles, e de classe mundial, no nosso plano e geografia de Brasil.
em pases como os EUA, 80% ou mais da economia. Como se no bastasse, no setor de TICs
tudo servio: de infraestruturas e plataformas a software, de processos de negcios aos
negcios em si. Nossa economia de servios. Esta combinao mais que justifica o
significado de KISS para rotular nossos tempos econmicos e sociais.
O segundo significado atribudo a KISS, aqui, antigo [em ingls] e uma mxima do
processo de soluo de problemas. Em tempos recentes, est embutida em toda uma classe de
dispositivos, ferramentas, software e interfaces que revolucionaram o uso de TICs pelo
cidado e que, por isso, esto tendo impacto significativo no uso de tecnologias da informao
e comunicao nas empresas. Estamos falando do princpio de Occam,34 do sculo XIV, s
que em ingls coloquial: KEEP IT SIMPLE, STUPID! Em um portugus mais elegante, dizer
que, nas mesmas condies, deve-se preferir explicaes simples s complicadas. E, entre as
ferramentas e aparatos que podem mediar a soluo de um problema, haveremos de preferir os
[muito] mais simples aos mais complicados, desde que eles exeram o mesmo papel. Tratando
de TICs, a categoria dos sistemas FCEIS, MVEIS E SOCIAIS,35 dos quais depende boa
parte da nossa vida informacional e o presente e futuro das empresas.
Ta. Vivemos em uma economia e sociedade do tipo KISS. E nada a ver com kiss of death,
o beijo da morte. Pois informao, conhecimento e servios sero centrais na sociedade por
muito tempo, e simplicidade, ainda bem, est na moda. Pra ficar. O beijo, da morte do seu
negcio, ser certo se voc ignorar este cenrio. Nem pense...
SIM, E DA?
Voc deve estar se perguntando... se assim, por que no ir, de mala e cuia, pra So Paulo?
Bem... porque o contexto, as condies, as presses, a remunerao, o capital humano e mais
um monte de coisas, l, so diferentes do lugar onde voc est, o que faz com que muita gente,
por uma gama de razes, no queira ir para So Paulo. Foi isso, por exemplo, que criou o
C.E.S.A.R e o Porto Digital: inovadores e empreendedores locais que no contemplavam, por
um minuto que fosse, se mudar pra So Paulo. Ir at l fazer negcios, quantas vezes for
preciso, por ano ou ms, tudo bem. Se mudar, de uma vez por todas, nunca.
Resultado? Recife acabou se tornando UM LUGAR, uma localizao para se empreender
em e com tecnologias da informao e comunicao. Claro que no foi s porque um nmero
de pessoas no queria se mudar para So Paulo que isso aconteceu. Foi preciso muito mais.
Foram dcadas mais de trs, desde os anos 1970 de investimento em formao de capital
humano, pesquisa, desenvolvimento, polticas pblicas, empreendedorismo, investimento
privado, sucessos, insucessos, tentativas, erros e muito aprendizado, falncias, desistncias,
envolvimento e energia de milhares de pessoas muitas das quais desistiram no meio do
caminho, pelas mais variadas razes para que Recife fosse, hoje, UM LUGAR.
No seu lugar, voc pode ser parte do processo, em rede, que vai criar UM LUGAR. Se seus
planos so de muito curto prazo, saiba que o horizonte de maturidade de UM LUGAR como o
Porto Digital de 25 anos ou mais. E isso no um chute, dado de realidade de experincias
semelhantes em todo o mundo. A, se voc quer conseguir algo mais rapidamente do que seria
possvel no seu lugar, mude-se para UM LUGAR. por isso e para isso que eles existem:
TERRITRIO, ORGANIZAES, CONHECIMENTO, TALENTO E TECNOLOGIA, alm
de TOLERNCIA, juntos, com um amplo REPERTRIO para voc usar logo na partida.
Se voc for criar o lugar, bom lembrar que o lugar, em si, tem que ser tratado como um
NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. As mesmas
histrias contadas neste texto para quem est criando seu prprio negcio podem ser muito
interessantes pra voc. E h algo especial para voc prestar ateno: quando juntar o time pra
criar o lugar, invista muito tempo em ouvir o que as pessoas querem fazer, como e quando elas
querem fazer, com quem e pra que elas querem fazer. E v adaptando o que voc quer fazer ao
que todo mundo quer, ou ento vai ser muito difcil fazer seja l o que for e talvez, em ltimo
caso, no d pra fazer nada.
Um lugar, um espao-tempo, algo muito especial. E s existe se for criado por muita
gente, se for parte de um imaginrio coletivo. Durante algum tempo pode at ser uma
alucinao de uns, algo que s existe no discurso, que parece mentira. O futuro, concebido e
ainda no executado, parece mesmo uma mentira. Se voc trabalhar muito, com muito foco e
dedicao, a mentira vem vindo, aos poucos, do futuro para o presente e vai se tornando, cada
vez mais, realidade. Isso verdade para sua ideia de um novo negcio e para o plano de
muitos de criar um novo lugar, como o Porto Digital.
Alguma hora, seu lugar ter dado certo. Ou voc ter desistido. No segundo caso, fique
tranquilo: a culpa do fracasso ser toda sua, mesmo que no tenha sido voc quem deixou de
fazer o que tinha que ser feito. Por mais incrvel que parea, se sua decepo pessoal de no
ter feito o que queria for transformada em aprendizado [e no em amargura] pode ter sido o
tempo mais bem gasto da sua vida at aqui. Cuidado, a amargura uma armadilha muito mais
fcil. Faa uma opo consciente pela dificuldade do aprendizado. Pois, quando tudo d certo,
ou pelo menos quando se tem a impresso de que vocs chegaram l..., pode ser muito pior.
Ah, sim... porque h sempre algum, acima do todo, a quem atribudo o crdito ou a maior
parte dele, mesmo que ele no queira ou trabalhe para tal. Tomara que no seja voc, que teve
a ideia, articulou tudo e todos, e trabalhou mais do que ningum pra que a coisa acontecesse, o
lugar existisse. Porque voc, que comeou tudo, no queria os louros do feito, queria o feito
em si, pra todos. O melhor que algum que quer [e precisa] da glria a tenha, to cedo e to
alto quanto possvel, para partir para outras paradas. A todos e o lugar ficam livres para
servir para o que tudo deveria desde o comeo, como contexto para que todo mundo comece e
continue sua aventura de inovao e empreendedorismo.
E lembre-se: nada resiste ao trabalho. Um dia, daqui a algum tempo, o pessoal de Picos, PI,
trabalhando com estratgia, determinao e objetivos de longo prazo, vai ser um pico em
algum plano. Preste ateno. Depois me diga se no foi [se eles no desistirem antes; tomara
que no].
Antes de discutir em detalhe o que e como se faz [pelo menos em tese, com alguns
exemplos] um NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR,
vamos primeiro considerar o contexto amplo para inovao e como, com ou sem o governo, ou
com ele atrapalhando, ela ocorre.
7 Hoje, o e-commerce representa US$8 bilhes/dia s nos EUA, quase US$10 trilhes/ano no mundo: bit.ly/eR7gT0.
8 The cluetrain manifesto, www.cluetrain.com.
9 Tema discutido em Empresas so abstraes, bit.ly/HSMesa.
10 Em The increasing importance of physical location, bit.ly/dpXMbk.
11 Em As we may think, publicado na Atlantic Monthly de julho de 1945, na web em bit.ly/T8Sh2o.
12 Memex, a web de V. Bush, vista de quase hoje, em bit.ly/T8Sx1d.
13 Science, the endless frontier, em 1.usa.gov/T8TdUh.
14 Em Landmarks of tomorrow; veja o bit.ly/10NNkOL.
15 Em Innovation and entrepreneurship; veja o link bit.ly/U9W7Zr.
16 Em The rise of the network society, .
17 Fast cities 2011, em FastCompany: bit.ly/XgoUCg.
18 Em The increasing importance of physical location, no link bit.ly/dpXMbk.
19 Pra saber mais, leia As redes sociais e o Mundo pequeno, bit.ly/RsO1ZL.
20 The world is flat, no link: bit.ly/Ua7PDx.
21 A web de Richard Florida est no link bit.ly/W2qMq6. V ver.
22 O mapa mostra a porcentagem de graduados nos centros das metrpoles americanas, bit.ly/U3OqSp.
23 Citado por Trond Arne Undheim em What the net cant do, bit.ly/XgXMaX, pgina 152.
24 Bose-Einstein condensation in complex networks, G. Bianconi e A-L. Barabsi, bit.ly/WidbZs.
25 Trond Arne Undheim, What the net cant do, bit.ly/XgXMaX na pgina 33.
26 Trond Arne Undheim, What the net cant do, bit.ly/XgXMaX na pgina 173.
27 Em non-places: introduction to an anthropology of supermodernity, no link bit.ly/S50x38.
28 Em Redes, internet e hip-hop: redefinindo o espao dos fluxos, no link bit.ly/10OiQMo.
29 Veja Talent, technology and tolerance: key to attracting creative workers, em bit.ly/THlC0z.
30 Leia UK government plans East London tech cluster, em tcrn.ch/12YjrKW.
31 Veja www.guimaraes.com.br.
32 The knowledge economy: Fritz Machlups construction of a synthetic concept, em bit.ly/XgWAYK.
33 Memria roda viva: Alain Touraine, em bit.ly/14IUQtu.
VEZ POR OUTRA APARECE UM DAQUELES TEXTOS QUE TM QUE SER LIDOS E
RELIDOS POR MUITO TEMPO, POR MUITA GENTE. Mesmo que no seja uma teoria ou
receita pra resolver um problema complexo, como o caso de um artigo de Clayton
Christensen no New York Times.36 A pergunta de Christensen, logo na abertura do texto,
independentemente de quem ganhar a eleio americana nesta tera, quando mesmo, e sob
que condies que a economia vai voltar a crescer?
A pergunta fundamental para a economia de qualquer pas, em qualquer estgio de
desenvolvimento e performance, pois as crises econmicas so parte de ciclos de longo prazo
e, mais cedo ou mais tarde, ho de ser tratadas em cada lugar. E o texto deveria ser leitura
obrigatria, de candidatos a empreendedor a membros de todos os poderes [e no s o
Executivo, como diz Christensen], pois no Estado, nas condies que suas aes impem
sociedade, que est boa parte do suporte inovao. Ou da falta dele, como o caso nos EUA
[por certo conjunto de fatores] e no Brasil [por outros, adicionais, alm dos americanos].
H quem duvide do papel do Estado na inovao e empreendedorismo, como se os dois
ocorressem num certo vcuo poltico, social e econmico. Lester e Piore, em Innovation: the
Missing Dimension,37 mostram exatamente o contrrio. Seus dados demonstram que boa parte
Ainda por cima, h1 promove retornos rpidos com pouco investimento. Como se no
bastasse, h1 se confunde, em certos cenrios, com uma certa inovao de valor, um conceito
que definitivamente no est em nenhum manual. Mas que faz um sentido danado, porque a
rotatividade de executivos nos grandes negcios [principalmente nas periferias] fortalece a
ideia de que o bnus est s no curto prazo, mesmo porque eu no tenho um outro, mais longo,
no negcio. E o tal do valor tem que ser gerado agora, antes que seja tarde e o executivo tenha
mudado de puleiro. Vi isso mais de uma vez, e em muitas empresas, aqui no Brasil. No mundo,
a partir dos EUA, Christensen nos diz que no muito diferente.
Mudar a cultura de ndices de performance nas empresas e seu uso na prtica gerencial
uma parte da soluo. E isso pode ser induzido por mudanas no tratamento dado pelos
Estados ao capital empreendedor, diminuindo [ou tornando negativos] os impostos sobre
investimentos associados a h3, ao EMPODERAMENTO INOVADOR. Sim, eu sei que temos,
no Brasil, as Leis de INOVAO, do BEM, da INFORMTICA [e outras...], mas s que
estamos falando de uma OUTRA coisa: para que haja renovao continuada das bases da
economia e do desenvolvimento social, preciso um conjunto coerente de medidas e
mudanas, em todo o espectro regulatrio, para promover um aumento da nossa
competitividade sistmica. Para citar um exemplo, o Brasil de 2010 tem a mesma
produtividade de servios de 1960. Isso enquanto todo o mundo se torna uma economia de
servios40 e quando ainda h quem ache, aqui, que nossa parlise no tem nada a ver com o
regime trabalhista mais conflituoso do planeta.
No fim do texto, Christensen diz que os projetos Robin Hood de muitos governos, ao taxar
os ricos e distribuir o resultado pela classe mdia e mais pobres, so voos de galinha. Aqui,
medidas de redistribuio inspiradas em Nottingham tm o auxlio luxuoso da eterna colcha de
retalhos41 que se tornou a poltica de negcios do pas, baseada em incentivos aleatrios h
tempos. Redistribuio de renda e incentivos produo local, ao criar a iluso de melhora
da economia pelo aumento do consumo imediato, escondem os problemas de fundo, que so a
ineficincia e a ineficcia do sistema de regenerao econmica. muito provvel que s
sero resolvidos pela via, quase certamente nica, das inovaes radicais, de muito longo
prazo, inclusive, e, talvez principalmente, as sociais, mudando os comportamentos de TODOS
os AGENTES no mercado [inclusive da POLTICA e das IDEIAS] como fornecedores e
consumidores de qualquer coisa
difceis. Por qu? Porque os sistemas de governana, em L3, esto bem mais determinados
[pela cultura de L1 e normas de L2] a defender trabalhadores e consumidores do que a
promover inovadores e empreendedores.
Que tal um exemplo? Primeiro, bom dizer que empreender no simples em lugar
nenhum. Mas no Brasil pode ser especialmente complicado. Quer ver? Nos EUA, h um
arranjo societrio [a LLC,43 ou limited liability company] que isola, de fato e de direito, o
empreendedor [e seus bens pessoais] de seu empreendimento, o que se torna especialmente
crtico quando se trata de construir negcios inovadores, face ao risco que se corre. O
equivalente brasileiro no oferece a mesma proteo sob vrios aspectos: as pessoas fsicas
que participam de sociedades por quotas de responsabilidade limitada, no Brasil, tm
responsabilidade quase sempre ilimitada sob muitas ticas,44 especialmente onde o risco
maior, o trabalhista. E o Brasil o pas mais litigioso do mundo neste aspecto, com mais de
trinta vezes mais aes trabalhistas do que os EUA [que tm uma economia dez vezes maior;
comparando por PIB, so trezentas vezes mais aes aqui do que l]. E a tradio da nossa
justia do trabalho de compensao social, o que leva as empresas a perderem quase
sempre, seja qual for a causa.
Claro que este texto no est sendo escrito para lhe dar razes para no empreender. Mas
no deixa de ser impressionante a quantidade de brasileiros que sofre do que poderia ser
chamado de legado empreendedor. Pessoas muito competentes e bem intencionadas que
colocaram seu sonho de mudar o mundo acima de tudo, inclusive do contexto, e depois,
quando j no havia mais como evitar um encontro indesejvel com o sistema, descobriram
que era tarde demais. Como se no bastasse, gente que passou pelas mesmas dificuldades,
antes, os tacha de ingnuos. Quando no so. Pois h uma literatura cor-de-rosa, de conto de
fadas, sobre o que empreender e como se deveria empreender no Brasil, que ignora a dureza
da vida real. Empreender no brincadeira nem para os fracos de corao [e fgado, rins,
pulmo e o que mais voc tiver]. preciso descaracterizar o processo empreendedor como
aventura mtica da qual s sabemos os poucos exemplos que do certo, certssimo, e tratamos
como cases a estudar. E ignoramos completamente os desastres, empresariais e pessoais,
causados no pelo despreparo e incompetncia de cada um, mas pela complicao inerente ao
processo de inovao e empreendedorismo no Brasil.
Correr riscos significa, antes de tudo, saber quais so os riscos a correr. De quebra, no faz
mal entender se h e quais so as formas de mitigar os riscos. Porque pode ser que uma
cresceu perto de 1% em 2012 tambm podem ser ruins. Por qu? Porque crescimento est
relacionado ao mercado em que voc atua: se for em software, por exemplo, saiba que o
mercado brasileiro cresceu mais de 10% em 2012. Seu novo negcio, que cresceu 5% no ano,
est indo na metade da velocidade do mercado, e est perdendo mercado, na prtica. E
software, como setor, muito amplo: sabia que o mercado de software para leo e gs, no
Brasil, em 2012, cresceu pelo menos 30%? De repente, crescer cinco vezes mais que o
crescimento do PIB, se voc estiver neste mercado, perder a janela de oportunidade. Fique
esperto, pois.
Crescimento empreendedor, em um mercado que cresce x% ao ano, crescer 5x%, 10x%
ao ano ou mais. Foi assim que um magazine45 de Franca, SP, se tornou lder do varejo
nacional, e um matadouro46 de Anpolis, GO, passou a dominar o mercado mundial de
protena animal. E isso leva tempo. Se voc est empreendendo [ou pensando em empreender]
agora, as empresas acima levaram dcadas, quase meio sculo, para chegar no estgio em que
se encontram.
Instagram, caro leitor, um acaso como resultado parcial [nos termos de remunerao a
seus criadores] e um fracasso quase certo no longo prazo. Comprado por um gigante da web
muito cedo em seu ciclo de vida, ter parte de suas tecnologias e modelo de negcios
apropriado por Facebook e... s. Enquanto escrevo estas linhas, os dados dos usurios esto
sendo migrados para as bases de Facebook, um bom anncio do meio [e no do comeo] do
fim...
Mas h mais: se, no negcio que voc imaginou, o lucro uma porcentagem fixa sobre os
custos, e esta porcentagem baixa [digamos abaixo de 30% do faturamento...], muito
provvel que seu negcio, por mais complexo que aparente ser, no v apresentar o tal
crescimento empreendedor, a no ser que haja vultosas injees de capital para, literalmente,
criar ou comprar o mercado.
Novos negcios inovadores de crescimento empreendedor, pois, so negcios criados
recentemente, que por vrios motivos so diferentes do que havia no mercado quando
apareceram, que tm um grande potencial de mudar comportamento ao redor do que fazem e
propem ao consumidor e, ao mesmo tempo, crescem a taxas muito maiores do que os
mercados onde esto inseridos. Simples de dizer, muito difcil de fazer.
desnecessrio dizer que o EMPREENDEDOR deste tipo de negcio vive para a criao
do negcio, todas as horas do dia, todos os dias da semana e no descansa enquanto sua
criatura no atingir algum ponto que ele considere sustentvel ou o negcio seja vendido. Nem
precisa dizer que o candidato a empreendedor deste tipo de empresa corre riscos, muitos
riscos, inclusive o de s achar um modelo de negcios para o que quer fazer em sua segunda,
terceira, quinta ou stima tentativa de montar o negcio. Por isso que dissemos, pginas atrs,
que CORRER RISCOS SIGNIFICA, ANTES DE TUDO, SABER QUAIS SO OS RISCOS A
CORRER E QUE SE DEVE PROCURAR E, CASO HAJA, ADOTAR MEDIDAS PARA
MITIGAR RISCOS. O maior valor, nos processos de inovao e empreendedorismo, o
empreendedor e ele [ou ela] deve ser preservado[a] com o cuidado que merece.
At porque o empreendedor corre o risco maior de errar, aprender, errar, aprender de
passar por muitos ciclos de erro e aprendizado e, por vrias razes, inclusive os tempos e as
janelas de mercado e dos investidores [e de sua prpria capacidade de realizao e
investimento], alm de fatores sistmicos que j discutimos, nunca chegar l. E isso faz parte
das regras do jogo. De nada adianta dourar a plula e propalar que qualquer um consegue
criar e evoluir um novo negcio, um novo negcio inovador ou, ainda mais radicalmente, um
novo negcio inovador de crescimento empreendedor. Muita gente no vai nem conseguir
tocar um negcio j existente, quanto mais criar um novo, mesmo que seja um carrinho de
pipoca.
possvel formar empreendedores, disso no h dvida; mas h que haver um conjunto de
precondies e predisposies individuais, sem as quais no adianta nem tentar. Nem a
melhor escola do mundo far de um cidado totalmente avesso a risco o empreendedor de um
novo negcio inovador de crescimento empreendedor.
Mas so exatamente destes negcios que precisamos criar para irrigar a base da economia,
criando as possibilidades, em mercados maduros e empresas antigas, para, fora delas, tentar
novas ideias, produtos e servios. E novas formas de investir, de gerir, de trabalhar, de
contribuir para o desenvolvimento.
Nos ltimos quinze anos, surgiu uma nova infraestrutura na sociedade, a rede. Isso no
acontece uma vez por dcada, nem muitas vezes por sculo, por sinal. Talvez seja melhor falar
das redes, das infraestruturas e servios que possibilitam a criao de novas aplicaes que
mudaram, em uma dcada e meia, a forma de as pessoas criarem conexes, contedo e
conhecimento. E de reescreverem como o mercado e as empresas [dentro e fora delas]
funcionam. Para descrever esta evoluo, faremos uma releitura de um texto da
Alcatel/Lucent,47 rotulando as infraestruturas que sustentam os contextos e processos
informacionais das geraes.
Na ilustrao, uma faixa de anos [25 1925...] em que algum nasceu ou, depois de 2013,
ainda vai nascer; em cada imagem, o modo de [comunicao ou] conectividade do tempo
quando a pessoa tinha mais ou menos 15 anos, modo este que possibilitou e, ao mesmo tempo,
expandiu [em relao a uma gerao passada] e limitou [em relao ao futuro] o entendimento
de mundo.
Se voc nasceu at 1925, voc do mundo do papel IMPRESSO; se teve sorte e estava no
lugar certo [no Brasil], teve acesso a bibliotecas e jornais [atrasados, e muito] quando tinha
entre 15 e 20 anos. Alm de limitada, e muito, sua informao sobre o mundo era fora de
tempo [especialmente na periferia] e pouco voc podia dizer para o centro.
Nascido entre 1925 e 1945, voc dos tempos gloriosos do RDIO; o centro de seu mundo
estava na Rdio Nacional, Francisco Alves, Orlando Silva e as rainhas do rdio: Aracy de
Almeida, Dalva de Oliveira, Dolores Duran, Linda e Dircinha Batista, Marlene e Emilinha
Borba. Entre muitos e muitas outras, claro. Nascido entre 1945 a 1965, como eu, voc do
tempo da TV; se nascido em 55, aos 15 voc viu o Brasil ganhar a Copa do Mxico pela TV
ao vivo, e isso marcou nossas vidas, por muito tempo. Este tambm o tempo do cinema,
claro, mas a TV, nas casas, logo comeou a ter um impacto muito maior e s recentemente o
cinema [pelo menos por aqui] voltou a ser o palco que nunca deveria ter deixado de ser, pois
ponto de encontro meditico e social.
Os que nasceram entre 1965 a 1980 [pegue quem nasceu em 1970, por exemplo] viram os
primeiros computadores pessoais assumirem seus lugares nos bancos, lojas e supermercados
quando tinham 15 anos. Os mais afortunados entre este povo da era DIGITAL tinham acesso a
um PC nos escritrios dos pais, quem sabe at em casa; mesmo com suas poucas centenas de
kilobytes de memria e processadores que mais pareciam lesmas comparados aos atuais, era o
incio, perceptvel e utilizvel, de uma era digital nos escritrios e nas poucas casas que
tinham um PC.
Vale a pena lembrar que, a por 1985, telefone fixo era coisa rara e celular no existia;
tenho uma declarao de renda da poca em que linha telefnica era declarada como bem e,
em Recife, valia US$ 4 mil [na poca em que dlar era dlar, como diz meu pai]. Coisa de
louco, que estava para mudar muito em breve. Ainda bem, por sinal.
Os anos de fim de uma faixa e de comeo da outra, na imagem, colidem, e isso proposital;
as faixas, por sinal, no so nem devem ser tratadas como muito precisas, servem apenas para
nos dar uma ideia geral dos tempos em que mudanas e eventos marcantes aconteceram, e
pode ter sido mais ou menos tempo e anos para cada coisa ou faixa, dependendo de quem voc
era ou onde estava.
Mas uma coisa certa: se voc nasceu de 1980 pra frente, quando voc tinha 15 anos ou
menos havia algo ao redor, ou ao seu alcance [ainda na dcada de 1990, com sorte], chamada
INTERNET, e esta coisa tinha um carter completamente diferente de tudo o que tinha
acontecido antes em se tratando de tecnologias de informao e comunicao: servia para
conectar, mais do que para comunicar. Nossa CONECTIVIDADE veio pela internet, e a nos
tornamos agentes independentes, em rede, capazes de contar nossas histrias pela nossa
prpria e desintermediada voz.
De uma certa forma, impresso, rdio e TV so parte da mesma plataforma conceitual, de
comunicao, cujo objetivo transmitir uma mensagem codificada do centro para as bordas,
de forma massiva, em modo broadcast, de um para todos. Tal modo de produo, codificao
e distribuio de contedo vem de Gutenberg, que criou um startup para impresso industrial
de livros em 1439 em Mainz, na Alemanha [depois transferida para Strasbourg, hoje parte da
Frana]. Antes do livro, ou antes de Gutenberg, estvamos na poca da oralidade. Sem uma
plataforma industrial para registro das composies, os autores tinham que confiar na
repetio oral, na recriao coletiva da obra, nos mtodos tradicionais, contextuais e instveis
de performance, para garantir a sobrevivncia de sua histria.48 Este o espao anterior ao
parntesis de Gutenberg, chamado de PERFORMANCE na imagem abaixo.
Assim como o texto escrito cria a histria, a plataforma de Gutenberg cria o autor e tira a
centralidade da obra da performance para COMPOSIO. Este novo espao, no qual
vivemos nos ltimos quinhentos longos anos, preza pelo original [e pelo direito autoral], pelo
individual, pela estabilidade da obra. Mesmo interpretado, o texto [dentro do parntesis de
Gutenberg] reina indisputado, autnomo. A cpia, aqui, crime ou quase, em praticamente
toda economia minimamente codificada. O plgio, inaceitvel. O autor e sua obra reinam,
perenes, sobre a plataforma de Gutenberg.
Depois dos parntesis de Gutenberg, tempo que estamos vivendo agora, os novos modos de
tratar, receber, perceber e promover informao desarranjam o espao cannico da
composio e nos levam a processos de CPIA+MISTURA+COLA [ou rip+mix+burn]
oferecendo novas e gigantescas possibilidades e, ao mesmo tempo, pondo em risco todo um
arranjo [cultural, de negcios e poder] outrora [ou ainda] centrado no autor e sua obra.
Estamos saindo do parntesis para um espao onde tomar material emprestado, recombin-lo
[s vezes com material prprio], talvez numa nova forma, a nova NORMA.
Esta uma mudana radical, que afeta tudo o que j existia do ponto de vista de mdia,
inclusive para e como negcios, possibilitada por uma nova infraestrutura, algo que s
acontece uma vez perdida, raramente vista por qualquer gerao ao longo de qualquer histria,
e est acontencendo aqui e agora, bem nossa frente. Pense no tamanho da oportunidade de
negcios!...
Na ilustrao, a ltima linha rotula os que ainda esto para nascer de 2015 pra frente. Claro
que isso [e verdade para cada uma das faixas] j inclui gente pequena e grande que est a
agora, hoje: estamos passando a viver em tempos onde temos acesso [e queremos ter acesso]
PROGRAMABILIDADE do mundo e dos dispositivos ao nosso redor. No queremos mais, e
apenas, acesso s fontes de informao; queremos e vamos program-las para que forneam a
informao que queremos, que sabemos que temos direito a ter e que, por falta de algum para
program-la para ns, em nossos formatos, ns mesmos o faremos.
Um sinal a web 3.0, a rede onde, alm de inserir meu prprio contedo, eu programo as
funes que acho que deveriam estar l. Outro, muito mais pessoal, a grande rede de
dispositivos mveis programveis, onde cada um j programa seu smartphone para que ele
tenha as funcionalidades essenciais [ou simplesmente preferidas...] do ponto de vista
individual, vindas de um mercado de apps de possibilidades cada vez maiores, que nos deixa
tratar quase cada smartphone como um Lego infinito [se tanta memria tivesse para tal].
Dentro de uma dcada ou menos no haver nenhum celular que no seja smart, pela
simples razo de que celular, o telefone, j h muito tempo apenas uma aplicao a mais em
um dispositivo [e sistema] que nos habilita, a todos e a cada um, a fazer muito mais do que
simplesmente falar ao telefone.
Este o mundo de hoje e do amanh. Se voc vai simplesmente us-lo ou est pensando em
empreender nele ou para ele, lembre-se que as geraes que detm [hoje] e esto criando
[para daqui a pouco] a maior parte das formas de gerao de renda, consumo e poder [em
todas as reas de negcio] so aquelas das pessoas que esto vivendo em contextos e
mercados digitais, conectados, mveis e programveis. Elas empreendedores como voc
vo fazer uso intensivo dos ambientes, processos, e ferramentas destes contextos e mercados
para criar seus negcios.
Isso est centrado em quem nasceu de 1965 em diante, pessoas que hoje tm 45 anos ou
menos. Mas no est e nem vai ficar restrito a estas geraes, pois todo mundo, entre os mais
antigos, acaba entrando em fase e em cena, no seu tempo.
Este o mercado onde se vo criar novos negcios, porque estas so as pessoas que fazem
o mercado. Este um universo de CONECTIVIDADE, para onde nos mudamos e de onde no
voltaremos. Nem ditadores acossados por muito tempo conseguem desligar a rede dos seus
pases definitivamente, pois rede agora como eletricidade, informtica, provida e usada de
forma to simples como eletricidade e bilhetada [e cobrada] quase como tal. Desligar a rede
desligar o pas, o governo, os negcios, os hospitais. O tempo da rede no tem volta.
lado de c da rede.
E isso uma boa notcia para todos. Primeiro, para o pessoal de tecnologia, que vai
trabalhar onde os problemas tecnolgicos esto e onde mais interessante e divertido estar:
lugares como Amazon AWS, Microsoft AZURE [plataformas globais de infraestruturas e
servios de informao] e Salesforce.com [rede de valor de processos de automao de
negcios]. Estes, e muitos mais, so exemplos de informaticidade, atrs do conector, ou da
interface, sem que o usurio pense em segurana, performance, updates, backup. Problemas do
pessoal de tecnologia.
Software-como-servio outro nome que se d informaticidade; mas esta ainda mais
sofisticada: inclui hardware-como-servio, rede--como-servio e, quase de brincadeira,
servio-como-servio, quando no temos que fazer o servio que deveramos, pois tal poderia
ser realizado compondo outros, j disponveis na rede. Por outro lado, quem ficar do lado de
c da informaticidade ter de se concentrar no que essencial para o negcio: informao.
Durante muito tempo quase todos estes sessenta anos os interesses informacionais dos
negcios estiveram subjugados s competncias, humores e modismos de seu pessoal de
tecnologia. Apesar de o chefe desta galera atender pelo ttulo de Chief Information Officer [o
CIO], ele queria dizer, de fato, Chief Information Technology Officer. Com a tecnologia
escondida na informaticidade, o pessoal de tecnologia que restar nas empresas que no so de
informaticidade ser o que der conta, enfim, da informao.
A agenda dos novos CIOs ser pautada na criao, manuteno, implantao e operao de
polticas e estratgias de informao, cobrindo o ciclo de vida de informao no negcio, de
criao ou captura at terminao, passando por processamento, armazenamento, preservao
e apresentao. Alis, em um negcio que est comeando, todo mundo tudo, inclusive CIO.
E a CIO se torna Chief Innovation Officer, pois, seja qual for seu negcio, muito provvel
que [na sociedade da informao e economia do conhecimento...] informao, conhecimento e
a gesto eficaz e eficiente dos dois seja essencial para definir seu sucesso.
Para isso, voc precisar desenhar sistemas de informao, sendo que parte da
funcionalidade dos quais, em breve, ser provida pela informaticidade da rede, oferecida por
muitos fornecedores. O resto, que ter de ser definido e escrito internamente, sero
complementos e conexes de coisas que outros iro nos fornecer como servio. Em algum
lugar estaro, a suportar tudo, as tecnologias de informao. Gozando pela primeira vez, em
sua curta histria, da imunidade do anonimato. Algo me diz que, neste novo mundo, as coisas
sero muito mais calmas e que, por isso mesmo, poderemos inovar muito mais.
A razo pela qual informaticidade aparece neste nosso contexto pode se tornar explcita
agora: de mais de uma forma, seja l qual for o NEGCIO que voc vai comear, recomear
ou manter funcionando... TUDO SOFTWARE. Claro que uma padaria no faz po de bits e
muito menos cdigo que faz o po [hoje, pelo menos]. Mas sem software, desde a automao
de seu caixa at as conexes e interaes na sua cadeia de valor, muito provvel que sua
padaria, posto de gasolina ou uma proposta muito mais inovadora que est nos seus planos
nem comece a funcionar. Software, e s a parte que faz realmente diferena para seu negcio,
fazendo uso de tanta informaticidade quanto for possvel, pode ser eu diria que vai sempre
ser determinante para o sucesso do seu esforo. Ento anote: alm de gua, esgoto,
eletricidade... e todas as outras estruturas que voc j conhecia, o negcio que voc vai fazer
para [ou para empresas que vo servir] pessoas digitais, conectadas, em rede, mveis... tem
que ter INFORMATICIDADE na base. Seno... esquea.
A gente vai voltar a falar de plataformas para fazer negcios, em um mundo em rede, l na
frente, quando nosso assunto for Arquiteturas de e para Negcios. V lendo, com calma, que
voc chega l.
45 Veja a histria do Magazine Luiza em bit.ly/QSLUOC.
46 Veja a histria da JBS-FriBoi aqui: bit.ly/QSLKXA.
47 The shift, bit.ly/d4vPbo.
48 Veja a histria disso tudo, em detalhe, neste link: bit.ly/OGgjsg.
49 Brasil fecha outubro com 259 milhes de celulares, bit.ly/SXLA3e.
50 Ericsson mobility report 2012, bit.ly/Wp5a4N.
51 Internet world stats, usage and population statistics, bit.ly/13Nwv6q.
52 No mundo, em 2014, mais celular do que gente, em bit.ly/XKncQq.
53 ITU: Close to 200,000 text messages are sent every second;, em bit.ly/WeT4vk.
Etimologicamente, e num sentido mais lato, a palavra negcio deriva do latim, e quer
dizer a negao do cio. Negcio no trata apenas de negcio financeiro ou
comercial, mas sim de toda a atividade humana que tem efeitos jurdicos.
Bem no se trata exatamente de uma explicao que nos ajude a dizer a um candidato a
empreendedor o que so e de que so feitos os negcios, ainda mais os negcios de sucesso.
preciso simplificar a definio e dot-la de uma certa alma.
Tempos atrs eu estava num seminrio em So Paulo e David Neeleman, fundador da Jet
Blue e da Azul Linhas Areas, apareceu com uma definio to simples e cativante que passei
a utilizar e discutir com as pessoas, tentando descobrir se o negcio onde elas esto
envolvidas, como empreendedores ou colaboradores, passa pelo crivo das TRS
CONDIES DE NEELEMAN, e na ordem.
A primeira condio para um negcio comear a existir ou continuar existindo um
conjunto de COLABORADORES SATISFEITOS. Simples, no? Colaboradores satisfeitos
com o que fazem e com o estado de coisas no negcio onde o fazem vo fazer muito, talvez
cada vez mais e melhor e, entre o que faro, certamente todos estaro cuidando da
EXCELNCIA NO ATENDIMENTO, que a via pela qual qualquer empresa, grande ou
pequena, de produtos, servios ou virtual, cria e mantm CLIENTES SATISFEITOS, que o
que faz com que seu negcio tenha presente e perspectiva de futuro. Ainda no se inventou um
substituto para a satisfao dos clientes e, mesmo que seu negcio seja um monoplio ou
concesso pblica, a insatisfao dos clientes vai, mais cedo ou mais tarde, botar tudo a
perder.
Lembre-se da [antiga] Telebrs. Ainda hoje, muita gente tem muita coisa contra o processo
que desmontou o telessauro, que no conseguia nos entregar nem telefones bsicos, de dial
rotativo. E, se voc tinha um deles, quem disse que dava linha? Mas os clientes soltaram
fogos quando deixaram de ser tratados como pedintes e passaram a ter, pelo menos, o direito
de reclamar das teles que temos por aqui. Que so, por sinal, ordens de magnitude melhores
do que a estatal que sucederam. Se voc um cliente insatisfeito de alguma tele [o que, alis,
no muito difcil, considerando o atual estado de coisas] trate de botar seus CLIENTES EM
PRIMEIRO LUGAR.
continuado com o problema na mo, deveria ter demitido um certo cliente meses atrs. Esta
a dura realidade do aprendizado nos negcios.
Pelo menos uma coisa ns, no C.E.S.A.R, Porto Digital, IKEWAI, nas startups e aventuras
de que participamos, estamos reaprendendo todo dia: a trade de Neeleman uma forma muito
boa de entender nosso negcio e os dos outros, com os quais temos que nos relacionar. Pra
mim, em uma frase, um negcio passou a ser A RELAO ENTRE CLIENTES E
COLABORADORES, MEDIADA POR ATENDIMENTO. Simples assim, fcil de lembrar e
de explicar, mas dificlimo de executar bem e continuadamente, at porque isso acontece num
espao muito complexo, que j encontramos aqui antes, o MERCADO.
Olhando de um ponto de vista diferente do que j discutimos antes, mercados so a
conjuno, o encontro, de DEMANDAS E PERFORMANCES. Por um lado, seus clientes
podem ter demandas explicitadas e voc e sua turma tm que comparecer com performances
cuja combinao de timing, preo e performance atenda a tais demandas. Por outro,
especialmente se seu negcio muito inovador, voc e seus colaboradores vo aparecer com
uma proposta que ningum faz nem ideia do que , vocs vo ter que criar o mercado,
transform-lo para sua oferta, gerando a demanda que seu negcio precisa para sobreviver.
Isso se voc tiver a combinao de conceitos, capacidades, conexes, recursos, tempo e sorte
para tal.
Em administrao de negcios, pode-se rotular este problema, de forma ampla, como sendo
o de EXECUO, que em qualquer negcio tem que ser realizado por pessoas, por mais alto
que seja o grau de automao da coisa. Em algum lugar, nem que seja muito l atrs, h gente.
E quando h pessoas querendo [em alguns casos, tendo que] fazer alguma coisa, preciso
cuidar55 de FOCO, ALAVANCAGEM, ZELO, ENGAJAMENTO e RESPONSABILIZAO,
que talvez seja o portugus para o ingls accountability. FOCO porque entre milhes de
coisas que PODEM ser feitas, h aquelas que DEVEM ser feitas para seu negcio rolar.
ALAVANCAGEM tambm uma condio sine qua non, pois tudo escasso nos negcios:
tempo, gente, caixa... e um grande problema ser fazer [sempre] mais com [cada vez] menos.
Mesmo que o seu negcio j esteja dando muito certo, lembre-se de que custo como unha,
tem que cortar o tempo todo.
brincadeira [sria] que fiz com o prprio Peters em um seminrio em So Paulo. Como
estamos todos em rede e a empresa algo cada vez mais conectado e, por conseguinte, difuso,
cada vez mais coisas que interessam empresa, qualquer que seja, esto fora dela. O
COROLRIO DE MEIRA ao princpio de PETERS, pois, que 98% DAS PESSOAS QUE
INTERESSAM S EMPRESAS ESTO FORA DELAS. Como os clientes, por exemplo.
Alm, claro, da competio, de seus fornecedores, crticos... e todo mundo mais. isso que
nos faz dizer que...
EMPRESAS SO ABSTRAES
As que continuarem pensando e tratando sua fora de trabalho como um bando sob controle
centralizado, obedecendo a um mesmo comando unssono e replicando suas ordens ao mundo
inteiro felizmente no chegaro ao futuro. Ainda bem.
parte.
O princpio bsico deste novo entendimento do que um negcio, em tempo de redes,
informao, conectividade, conexes e conhecimento que, na economia do conhecimento, um
BOM negcio uma COMUNIDADE com um PROPSITO, e no uma propriedade qualquer.
Comunidade a palavra-chave. Dentro, seu negcio uma comunidade. Em rede, no mercado,
seu negcio uma comunidade.
Redes sociais no so uma onda passageira, so uma nova [e ao mesmo tempo muito
antiga] fora articulando as relaes pessoais, institucionais e contextuais em todo canto.
Nova porque as redes sociais virtuais, habilitadas pela web e mobilidade, acabaram de
chegar. E muito antigas porque as redes sociais so parte de nossa prpria humanidade, que
no pode prescindir do conceito e efeito de gregariedade, de estarmos juntos, em grupos,
construindo [e destruindo] sociedades. E seus clientes, voc sabe, esto l. Desde sempre.
Para ns que estamos criando ou tocando negcios, estas comunidades tm agentes muito
especiais, os CLIENTES, que passaram a exigir, cada vez mais, que COMPLEXIDADE e
SIMPLICIDADE estejam na mesma imagem, cenrio e imaginrio... S que separadas por um
detalhe: os clientes querem, de forma muito incisiva, que a complexidade de suas demandas
seja atendida de forma cada vez mais simples por quem realiza a performance que colocada
a seu dispor. A complexidade da oferta, se que h uma, deve estar embutida e escondida na
execuo e nas interfaces, no se tornando problema do cliente e usurio, mas da empresa e
seus colaboradores.
Na prtica, isso vai fazer com que os problemas dos clientes tenham que ser tratados por
startups, e no por um mecanismo de atendimento qualquer [pense call center]. Isso por causa
da tal complexidade da demanda e a necessria simplicidade da oferta do lado de c do [se
que ainda h...] balco do negcio. Startups no so bandos ou grupos de pessoas, mesmo que
coordenadas. No so departamentos ou divises responsveis por produtos ou servios. Em
um universo de negcios onde a demanda e sua complexidade mudam o tempo todo e de forma
multifacetada, a entrega cada vez mais dependente de STARTUPS, que so times especiais.
Um startup a conjuno de trabalho e pessoas [que tm FOCO, ALAVANCAGEM, ZELO,
ENGAJAMENTO E RESPONSABILIZAO], startups so times coesos, resolvendo
problemas. Na economia do conhecimento, perguntas e problemas so muito mais
interessantes e importantes [e remuneram muito melhor] do que respostas, especialmente mais
Mas possvel limitar o espectro desta primeira conversa ao que DeCusatis60 diz que
necessrio prestar muita ateno quando se quer criar e inovar, ao cuidar dos times, pessoas e
seus papis no processo. Pra criar solues inovadoras, segundo DeCusatis, necessria uma
forte articulao entre quatro papis, no time, s vezes com grupos de pessoas exercendo
certos papis e possivelmente com certas pessoas exercendo mais de um papel ao mesmo
tempo, especialmente em times pequenos. Primeiro, preciso ESCLARECER o que tem que
ser feito: qual o problema; por que ele um problema, em algum ou todos os contextos;
quais so as consequncias de no resolv-lo; o que se ganha por resolv-lo... e por a vai.
Segundo, preciso IDEALIZAR as possveis solues: aqui onde ns quase sempre
conseguimos apontar para os criativos, para os inventores, para as pessoas que tm as ideias
para fazer coisas novas, porque pensam fora de suas caixas [ou nem caixa tm]. Mas no
QUANDO VOC FAZ, VOC ERRA. Quando faz muito, erra muito. Quando faz coisas muito
complexas, a probabilidade de errar aumenta muito e o tamanho do erro, tambm. Se voc no
tiver estratgias para mitigar tais riscos, quase certo que no sobreviver a uma sequncia
deles. L no C.E.S.A.R, depois de errar muito, das mais variadas e possveis formas, mesmo
depois de passar pelo crivo de uma certificao internacional para qualidade e performance
do processo de desenvolvimento de software, descobriu-se mais uma vez que no h negcios
de tecnologia. E a reflexo ao redor da descoberta levou a uma nova forma de montar times
para resolver problemas.
Toda vez que um projeto que tem um forte componente de inovao iniciado, o C.E.S.A.R
monta times baseados no conceito de GeNTe. Isso quer dizer que o time que vai resolver
problemas, para os clientes, assumindo os quatro papis de DeCusatis, composto de pessoas
que tm trs caractersticas. Primeiro, h as pessoas que entendem primordialmente de gente,
do comportamento de outras pessoas, sem ignorar as facetas de negcios e tecnologia do
problema; segundo, h as pessoas de negcios, que tambm devem ter uma boa ideia dos
componentes de comportamento humano e tecnologia associados ao esforo; por ltimo, os
especialistas em tecnologia devem, tambm, ter um bom entendimento dos componentes de
negcio e de usos, da experincia de uso, ligados ao projeto. GeNTe, posto desta forma, quer
dizer que todos os times devem sempre dar conta dos componentes associadas a gente,
negcios e tecnologia, seja qual for o projeto.
Depois que o C.E.S.A.R passou a montar e gerir seus times de soluo [ou criao] de
problemas desse jeito, o nmero de problemas associados s diferenas de entendimento ou
problemas de relacionamento diminuiu muito, quando se considera um histrico de muitos
anos de projetos. No seu startup, ou negcio, voc deveria pensar nisso seriamente.
Mas nem tudo so flores, claro. Um time s de nerds, todo mundo alinhado a partir da
mesma formao e com as mesmas expectativas, ideias, conhecimento... muito mais fcil de
ser gerenciado, mesmo que faa tudo errado. Nigel Basset-Jones62 defende com muita razo a
ideia de que diversidade uma fonte de criatividade e inovao, MAS que as diferenas
culturais, de bases, processos e mtodos, de viso de mundo, se no forem apropriadamente
J dissemos que, nos mercados em rede, sua empresa uma rede; dentro do negcio e fora
dele. E que o negcio inteiro centrado em execuo, tambm feita por gente e que a base
do negcio ter um grupo de colaboradores satisfeitos, sem o que ser impossvel ter clientes
satisfeitos. Da...
Liderar no mandar, no criar estruturas. Liderar , cada vez mais, criar redes; redes de
entendimento e propsito, de integridade e confiana, de determinao, dedicao e
capacidade de EXECUO.
E a tal montagem do time vencedor negligenciada pelos jovens empreendedores a ponto
de vermos, o tempo todo, times onde todas as competncias, de todos os envolvidos na partida
do negcio, so iguais. Pior: vez por outra so grupos onde a maior parte das conversas
difceis [no, no voc que vai fazer isso porque voc no o cara!] foi evitada em
nome da amizade e convivncia...
O time vencedor, num novo negcio, uma mistura equilibrada de competncias essenciais
para dar partida no empreendimento. Direto ao ponto: no comeo, vocs sero poucos.
Descubra ou forme competncias complementares,68 garanta que conhecimento a base do
processo e que nem todo mundo concorda com voc em tudo, e sempre.
No precisa comear com um CEO, CTO, CFO e um CLO,69 mas pense em ter no time
quem vai liderar a construo da oferta do seu negcio, outro algum que vai entender tudo do
mercado associado e trazer clientes e usurios e um[a] carinha que pe a mo na massa de
forma radical e entende tudo do que est por trs da cadeia de valor da construo e entrega
de seu produto ou servio, se possvel em escala global, pra tomar decises sobre o que,
como, com quem e onde fazer e saber explicar, sempre que necessrio, por que fazer do jeito
que est sendo ou foi feito.
O time vencedor inicial no deve ter menos de duas pessoas. Uma das definies mais
aceitas de time, para o efeito da nossa discusso, grupo de DOIS OU MAIS FUNDADORES
que participam da execuo da estratgia de um novo negcio e tm interesse acionrio no seu
sucesso. L na IKEWAI.com no se conversa [sobre propostas de negcios] com candidatos a
empreendedor que vm sozinhos e ns somos a primeira galera com quem eles querem falar. E
isso sem nunca terem tido uma conversa conosco at ento. Pense bem: se voc acha que
consegue montar um negcio da China e no consegue convencer seus dois melhores amigos e
[ou] colegas de trabalho [pelo menos um, em ltimo caso] da sua proposio, por que voc me
convenceria ou, de outra forma, a qualquer outro analista, consultor, investidor, cliente ou
consumidor?
J vi times muito bons se perderem porque um dos scios resolveu que o papel dele era,
digamos, observar o trabalho dos outros, talvez porque se achasse mais snior quando na
verdade no passava de um menino. Pois . Montar um TIME VENCEDOR no nada
simples e, como se no bastasse, trata-se da principal atividade do negcio, para sempre.
Mesmo que voc tenha o tal time vencedor no comeo, nada garante que, se ele no for
devidamente mantido, incentivado, redesenhado, reeducado, reorientado, remunerado,
reconhecido... seu negcio ainda vai estar no ar, digamos, mil dias depois da partida.
Aqui no Brasil, 27% das micro e pequenas empresas morrem antes de completar dois anos
de vida, segundo dados70 do SEBRAE para 2011. O cenrio pintado pelo IBGE71 bem pior:
39% no chegam aos dois anos de idade. Nos EUA, perto de 40% no chegam aos dois anos,
e coisa como 55% das empresas fecham antes dos cinco anos.72 A figura acima mostra que
cada vez mais difcil sobreviver ao teste do tempo nos EUA e talvez, em tempos de crise, este
Um problema muito srio de todos os times que no h um time ideal, onde todo mundo
tem os mesmos nveis de competncia e est disposto a enfrentar tudo, o tempo todo. Uma
pesquisa recente [e global] mostra que os lderes gastam 17% de seu tempo gerenciando
pessoas que tm [ou esto com] performance abaixo da mdia.74
Voc poderia pensar que a soluo simples, s demitir este povo. Mas no to
simples assim. Pra comear, no d pra demitir seus scios, se de repente eles so os caras
que esto abaixo do nvel esperado. E, para todos os outros colaboradores, o custo [total,
humano inclusive] de tirar pessoas de um time pode ser muito grande. De resto, voc no est
no negcio de contratar e demitir pessoas, mas de montar um negcio de sucesso. Tenha um
plano. Se voc ainda no tem, ajuda muito ler sobre o assunto. O texto de Hackman,75 entre
outros, muito bom. Se voc no tiver tempo pra ler o livro, no deixe de ler esta entrevista76
e um texto77 do prprio Hackman sobre por que times no funcionam [quando no so tratados
e liderados como times].
Resumindo: sua empresa, ou proposta de uma, tem que ser tratada como um time; um time
coeso, feito de trabalho e pessoas, criando, descobrindo e resolvendo problemas. Nunca,
jamais escolha seus parceiros e parceiras de aventura empreendedora [s] porque gosta delas.
Se for assim, o negcio muito provavelmente vai dar errado, e, no correr do tempo, voc
quase certamente destruir seu crculo de amizades. A isso, prefervel ficar com os amigos,
que so coisa preciosa, pra se guardar, e deixar este negcio de empresa pra l
Antes da segunda pergunta, e meio que fora de ordem neste texto, que eu pensei que poderia
ser mais linear, mas nunca ser, olhe esta conversa sobre como que voc, empreendedor,
deveria gastar SEU tempo, especialmente para montar um time. O texto original foi escrito em
agosto de 2000,78 quando a internet engatinhava no Brasil, e est quase como foi publicado.
DEZ segundos o que se gasta pra chamar ateno de algum pra alguma coisa: se os
primeiros DEZ segundos no seduzirem, passa-se para o prximo, que tem outros DEZ para
introduzir uma proposta de soluo de problema que crie valor. Se estiver em papel ou na
tela, so DEZ segundos no primeiro pargrafo do resumo executivo e, se fizer sentido, mais
CEM segundos para se entender o problema, proposta, negcio, ou seja l o que for. capaz
de ser algo espetacular, vez por outra aparece um.
A, so MIL segundos de ateno. Parece muito, mas MIL segundos so s quinze minutos.
Ao mesmo tempo, muito pouco e h quem diga que no d pra dizer ou fazer nada em tempo
to escasso. Se este o seu caso, bom mudar de opinio; comece por ver as palestras do
TED e note que elas tm menos de vinte minutos, inclusive a minha,80 sobre educao. E
todas, certamente a minha, poderiam ter no mximo mil segundos, que so 16,67 minutos.
Ainda por cima, lembre-se de que, no negcio de montar um negcio, nunca vo lhe dar
mais de cinco minutos pra voc dizer a que veio. E 3102 segundos muuuito tempo: duvido
que, sem ter estudado e se preparado muito para falar sobre seu negcio, voc precise de
TANTO tempo. Ah, sim: fique sabendo que a maioria dos executivos de grandes negcios
consegue explicar toda a proposta de valor de seus negcios, incluindo mercados, receitas,
riscos, estratgias para o futuro... em CINCO minutos. E que h uma correspondncia81 entre
Albert Einstein e Niels Bohr que resume tudo isso, onde o primeiro escreveu para o segundo...
Caro Niels, perdoe por esta carta to longa; no tive tempo para torn-la curta. E logo pra
Bohr, que tinha [como o autor destas notas...] uma tendncia a escrever muito82 e disputar o
significado de cada palavra ou frase ad aeternum. a vida, como veremos neste texto.
UMA hora o tempo destinado a qualquer parte de qualquer coisa, por dia. Se no couber
em uma hora, outro algum [que no eu] ter que fazer. Alis, qualquer reunio de mais de
uma hora um inferno, as pessoas ficam se repetindo e, como ningum dedica mais de uma
hora a nada, mesmo, quem se lembra mais do que aconteceu h mais de uma hora?... Isso torna
as reunies ainda mais infernais, pela necessidade de se repetir o passado para os que
estavam dormindo, nunca acordaram ou, simplesmente, estavam, na nossa hora da reunio,
dedicando sua hora a outras coisas mais produtivas...
DEZ horas tempo suficiente para fazer alguma coisa de til: as coisas que podem ser
feitas podem comear a ser feitas em dez horas. Ou ento no vo ser feitas nunca. Dez horas
UM dia, menos nos STARTUPS de TICs, onde o dia comea s oito da manh e acaba meia-
noite ou mais, quase zipando dois dias em um, eficincia e economia tpicas dos nossos
tempos.
Depois de um dia vm DEZ, mais que suficientes para ter uma ideia, desenhar uma rede de
valor pra ela, convencer as pessoas que sero seu primeiro time e criar o startup que vai
resolver o problema e mudar a economia de uma vez por todas. Alis, muitas das empresas
que voc conhece [e que, como vimos, s tiveram dez segundos de ateno inicial] no
levaram nem dez dias entre ideia e soluo. Por isso mesmo que tanto investidor jogou
dinheiro no mato: na nsia de pegar os melhores negcios, ouviram muita gente por mais de
dez segundos e se contaminaram pelo vrus mutatis mundi, que tem como consequncia uma
vontade irresistvel de torrar dinheiro.
O prximo deadline so CEM dias: isso pouco mais do que os trs meses usados para
aferir as empresas que tm aes na Bolsa, o quarter. CEM dias, onde solido a ltima
coisa que voc vai conseguir se estiver pilotando um startup, o prazo prtico para mostrar
que sua brilhante ideia pode lev-lo, e ao investidor, a algum lugar. Ou isso ou...
Finalmente, o INFINITO: nele, ou em mil dias [o que rolar antes], se seu negcio ainda
existir [lembre-se, 39% morrem em at dois anos!], pode estar em dois estgios. O pior caso
estar faturando perto de um milho por ano: mesmo que esteja dando algum lucro, voc ainda
tem um negcio de subsistncia e provavelmente no ir muito mais longe. No deveria nem
ter passado dos cem dias, mas, j que chegou at aqui, venda. Rpido. E comece de novo ou
se lance num novo negcio, como dar cursos de cem minutos sobre como ficar rico com apps
ou com a nova classe C. E interesse os alunos logo no comeo da primeira aula... lembre-se
de que eles s vo lhe dar, no mximo, cem segundos para decidir se o curso vale a pena ou
no. Se confiar no seu taco, proponha a todos satisfao garantida ou seu dinheiro de volta.
Funciona.
No melhor caso, seu negcio mudou o mundo em mil dias, e bem capaz que voc esteja
passando a vida em avies e celulares, gastando mil minutos por dia em reunies - a maioria
com gente estranha, qual voc diz os mesmos primeiros dez segundos de por que estamos
aqui, os mesmos cem segundos do que faremos depois, enquanto reza para N. S. do Perptuo
Socorro ou por um megatemporal em So Paulo, o que chegar mais rpido, acabar a reunio
antes do relgio bater os dez mil segundos...
Mas no precisa ser assim. Se voc mantiver, por muito tempo, FOCO, se ALAVANCAR
suas aes, ZELAR pelo bom uso do tempo no negcio, desenvolver um time de gente muito
ENGAJADA e processos de RESPONSABILIZAO que mostrem o que cada um tem que
fazer e como o todo os acompanha, de forma transparente e dedicada, voc vai ter tempo de se
dedicar ao que realmente interessa.
Pra fechar, lembre-se de que problema, aqui, no meramente participar de trabalho em
grupo na escola ou na universidade. Estamos falando de projetos de mdio e longo prazo, que
podem levar muitos meses ou anos para ficar prontos e que vo exigir uma boa combinao de
competncias, comprometimento, dedicao e jogo de cintura, entre muitas outras
capacidades.
Vamos assumir que, mesmo sem estar devidamente preparado para criar e manter um time,
nosso candidato a empreendedor sabe que tem este problema e vai tentar resolv-lo ao longo
do processo. Afinal de contas, nenhum de ns estava preparado na partida mesmo;
aprendemos a maior parte das coisas no caminho e por causa dele e das escolhas que foram
feitas ao longo do tempo. Dito isto, ser que o nosso candidato a empreendedor...
haver poucos outros, a princpio, com quem fazer. Mas isso parte do processo de montar o
tal time vencedor l da nossa conversa anterior.84 O time, no seu novo negcio, tem centro e
periferia, e a periferia muito difusa. Nenhuma empresa pode mais pensar em, a priori,
dominar o processo de desenho de um novo produto, e isso tem que ser pensado em rede.
Mas no s: tambm faz tempo que o desenho de um produto deixou de ser feito de forma
ad hoc, talvez como efeito colateral de um grupo de pensadores reunidos numa sala ou centro.
Estamos falando da existncia de processos, muitos deles, e no um s. Mas, seja qual for o
processo de desenho de produto que voc escolher, leve em conta que criatividade no a
mesma coisa que inovao. As duas so componentes essenciais do processo de design de seu
produto ou servio, mas ele deve satisfazer...
Sabe qual foi a soluo? Primeiro, tratou-se de mudar o parmetro de julgamento das
alternativas, saindo da comparao de qual a MELHOR entre as alternativas para a
comparao entre o VALOR CRIADO, AGREGADO e CAPTURADO por cada alternativa,85
j descartadas as que eram mais problemticas do ponto de vista de execuo. Uma das
alternativas pedia um estudo do impacto, para o usurio final, de diminuir o grau de satisfao
das condies do SLA [acordo de nvel de servio, os termos que garantem ao cliente a
entrega de um servio qualquer] de 99,9999% [do contrato original] para apenas 99,9%, ou
seja, ao invs de uma em cada um milho de solicitaes no ser atendida, uma em cada mil
no seria. Feito o estudo, descobriu-se que no fazia a menor diferena para o usurio...
Resultado? Nenhuma mudana na soluo tcnica, uma mudana no contrato [reescrita do
SLA] para este novo parmetro de qualidade do servio e uma economia de mais de 50% no
custo mensal do servio, e imediatamente.
AGREGAO de valor [ao cliente e/ou usurio], que o que queremos para, enfim,
CAPTURAR algum valor para o nosso negcio. Um negcio, visto sob a tica de valor, gira
ao redor da trade GERAR--AGREGAR-CAPTURAR valor. Radicalizando, qualquer negcio
minimamente sustentvel tem que SER esta trade.
Ao mesmo tempo, preciso levar em conta os CUSTOS. Peter Drucker ensina que
QUALIDADE O QUE O CLIENTE QUER, PELO PREO QUE ELE PODE PAGAR. Um
produto inovador vem acompanhado de custos vrios; voc, que est desenvolvendo e
trazendo para o mercado, paga uns, e eu, que talvez compre, pago outros. Seus custos tm que
ser [bem] menores que seu preo de venda [vamos chegar nisso depois], e meus custos de
aquisio e uso devem estar dentro dos limites do que estou disposto a gastar para ter seu
produto. E isso no s o preo do produto ou servio em si, mas a soma de todos os custos
de transao envolvidos no processo de sair do produto que uso atualmente [ou de usar
nenhum produto...] para o que voc est me propondo. Ao mesmo tempo, seu negcio no
pode ser baseado apenas no fato de que as pessoas vo [ou devem] comprar por comprar.
Simplesmente porque a felicidade exige comprar. Isso no sustentvel e, graas a diversos
fatores, cada vez menos aceitvel do ponto de vista moral, tico, ambiental e, em tempos de
crise, das finanas pessoais e das empresas.
Mesmo quando se trata do essencial, pense na quantidade de gente que s passou a usar a
internet quando os custos de transao [de preo da conexo e dos computadores at a
complexidade do uso] caram para nveis que aquelas pessoas acharam aceitveis. Ou no
nmero de amigos [especialmente entre os de mais idade] que se recusava a usar smartphones
porque as teclas eram pequenas demais e, depois, porque no havia teclas e no era
desculpa de quem no tinha meios para adquirir o produto e os servios associados.
Entendidas as NECESSIDADES, ALTERNATIVAS e os BENEFCIOS versus CUSTOS,
falta falar de COMPETIO, conjunto de fatores conhecido como a proposio de valor
NABC.86 No sei se voc sabe que muito empreendedor em potencial ainda ignora que,
mesmo lanando um produto matador, a competio vai reagir. E no pensou o suficiente no
problema para criar alternativas de ao caso a competio faa X ou Y ou Z faa o que for
dentro do leque de alternativas que tenha.
Logo, pense na competio, analise os competidores e seus produtos, trate de saber sobre
as redes de valor sobre as quais eles esto apoiados, quais so suas vantagens e desvantagens,
seus problemas, o que torna o produto deles nico e, por isso mesmo, por que e como o seu se
diferencia. A menos que seu produto seja uma commodity radical [tipo sal em pacotes de um
quilo], tente entender como e por que a competio chegou aonde chegou e talvez por que est
presa por l, como o sal em pacotes de um quilo, e como voc vai dar o pulo do gato e tentar
evitar ficar preso na prxima volta da montanha-russa do mercado.
Produtos so lanados em mercados; mercados so conversaes entre agentes e a
competio est entre os agentes, tambm est conversando e pode ter um papel muito
importante no processo de criao, lanamento e vida de seu produto no mercado. At porque
se eles [ou um deles] for muito maior do que voc e no conseguir competir com voc O
NEGCIO QUE VOC EST MONTANDO QUE , COMO UM TODO, UM PRODUTO.
No processo de criao de um produto em uma nova empresa, voc tem que estar pensando
que o principal efeito colateral de todas as suas aes e conversaes criar a empresa, que
um produto [ou servio] no mercado acima do mercado do produto da sua empresa.
PISSU,88 volte dez casas. Repense suas bases de raciocnio e execuo. Porque se voc no
construir seu negcio, o prprio, como um produto, voc nunca ir se livrar dele. Ou talvez d
tanto trabalho que, l no fim do ciclo de sua vida no negcio, as contas no fechem. Fazer isso
ignorando o que se viu at aqui neste livro at que vai, n? Mas, depois, um vacilo...
Antes da prxima seo, uma pergunta: voc quem exerce o papel de gerente de produto?
Ou algum do seu time? Em qualquer caso, olhem o que Jeff Bussgang e coautores acham que
so as qualidades que diferenciam um gerente de produto matador:89 1. a habilidade para
influenciar e liderar [seno, como convencer o time de que o produto este mesmo e os
clientes a us-lo?]; 2. resilincia e tolerncia a ambiguidade, pois viver em um ambiente onde
nem tudo funciona, muito menos como deveria e quando, certas horas, ningum sabe pra onde
vai... precisa destas duas caractersticas; 3. pensar como o negcio e conhecer o mercado
[precisa dizer algo sobre isso?...]; 4. habilidade para criar e seguir processos e ateno ao
detalhe, pois grandes produtos, na vasta maioria dos casos, no saem sem este tipo de
competncia em quem os faz; 5. fluncia com tecnologia e suas implicaes no desenho do
produto e do negcio; e 6. instintos e competncias em design e experincia de usurio [e
tambm no preciso citar o porqu disso]. Pense: voc tem tais competncias na casa? No?
Hora de ir atrs, agora. V.
Ah, sim: sabe aquela histria de que mercados so conversaes? Sim, ela, de novo: nas
conversas, os agentes que fazem os mercados contam histrias, das mesmas que voc e eu
contamos. Sobre nossas experincias desde o campo de futebol e nosso time campeo [ou
rebaixado], at aquele celular que no quebra de jeito nenhum ou o outro cuja bateria
imbatvel ou ainda um outro, o melhor de todos. HISTRIAS. Produtos e servios so
histrias.90 Crie a sua.
Como se no bastasse, se seu produto for mesmo inovador, s uns poucos clientes e
usurios, da classe dos que gostam de correr mais riscos, vo topar ser seu piloto de teste.
Todo o resto vai olhar pra coisa e ficar com medo ou nervoso. Medo de tentar [investir
tempo e recursos] e no encontrar valor no que voc est vendendo e o nervoso de tentar e,
apesar de ver valor, no conseguir reunir as condies [conhecimento, tempo, investimento]
para ter e usar [e no pra PISSU]. por isso que tantas coisas bvias acontecem tanto tempo
depois de propostas ao mercado pela primeira vez.
E tambm por isso que aparece tanta gente a dizer que teve esta ideia, ao ponto de
verdadeiramente achar que roubaram minha ideia, depois que um certo produto est no
mercado, imaginado, criado, proposto e vendido a duras penas por algum que percorreu todo
o ciclo de vida do produto ou servio at transformar o que era uma mera proposta em uma
realidade de negcios.
Se voc tem alguma dvida de que o principal papel do lder de um negcio vender [em
todas as dimenses], olhe para as empresas que voc mais admira e veja quem o vendedorchefe. Nas de tecnologia, ento, nem pensar. Nelas, como normalmente se vende inovao em
estado quase puro, a que o lder do negcio precisa, mesmo, ser o principal vendedor.
Mas no pense que seria diferente se o negcio fosse outro, como melhores casas, mais
eficientes e ecolgicas. Olha s o exemplo de cinco regras91 pra vender uma casa melhor ou,
como o prprio folheto diz, mais inovadora: 1. Conhea sua AUDINCIA [saiba com quem
vai conversar pra vender seja l qual for o produto do seu negcio]; 2. Encontre
PARCEIROS para lhe ajudar [converse, e muito; lembre-se de que voc est no negcio de
montar uma rede de apoio ao seu negcio]; 3. Venda BENEFCIOS [e no funcionalidade ou
tecnologia; lembra que voc, l atrs, construiu benefcios?]; 4. Encontre e enfatize
ECONOMIA, menores custos; e 5. EDUQUE os compradores [tanto os que compraram como
os que podem vir a comprar].
Se estas so as regras gerais para vender casas, mais ecolgicas ou no, regras muito
parecidas com elas servem para vender quase qualquer coisa, desde que voc tenha
construdo um produto ou servio que faa sentido [como ns criamos na seo anterior,
certo?]. Perceba que economia s parte da equao; por exemplo, h quem entenda92 que foi
por ter quase s se centrado em diminuio de custos para o cliente ou usurio que o
movimento de software livre, em grande escala, deu com os burros ngua. Custos menores
eram apenas parte da proposta de valor, e no a proposta em si. A proposta, que era de
inovao e valor, se perdeu no caminho.
Se o seu negcio , por exemplo, de software, saiba que h mtodos [e no mgica] para
vender software93 e que eles diferem do processo usual de tirar pedido para sabo em p.
Certos produtos [ou servios], como o caso de software, se assemelham a artefatos culturais,
e sua complexidade tem que ser representada no processo [educacional] de trazer o cliente em
potencial para um cenrio de aquisio de sua soluo.
Pelo que se disse at aqui voc j imaginou que comercializar sua soluo , em si, um
processo de EDUCAO EMPREENDEDORA onde o facilitador voc, que est propondo
um produto a uma comunidade. Quanto mais diferente da norma for seu produto, mais perto
voc vai estar da arte de vender inovao,94 que representa desafios especiais. Se voc achar
que sua empresa est realmente trazendo inovao para o mercado, no pense que, por causa
disso, sua vida vai ser mais fcil. Via de regra, vai ser bem mais difcil. Por qu?
Porque inovao e produtos inovadores significam mudana. De mudana de simples
hbitos at mudanas profundas na forma de entender o mundo. J imaginou por que s depois
de tanto tempo de um primeiro ou segundo produto de uma classe que aparecem produtos
similares? porque leva tempo para se entender o que , para que serve, como vai ser usado,
como pode ser precificado, como vai ser vendido, comprado e isso mudana. E as
Sei no. Mas sei que, para vender qualquer coisa minimamente inovadora, voc tem que
estudar o mercado, as pessoas [mercados so conversaes entre pessoas, lembra?], suas
demandas e problemas, quem os atende [ou no] hoje, quais so suas expectativas de soluo,
experincia de uso e custo e, quem sabe, desenhar seu produto ao contrrio, das demandas
para as ofertas. At porque normalmente mais barato e menos arriscado fazer assim. Criar
uma demanda custa muita poltica, estratgia, planos, tempo, gente e dinheiro. E bem capaz
de seu startup no ter tudo isso, pelo menos no tudo isso de uma vez. E dificilmente ter algo
perto disso na primeira vez.
Pra terminar, especialmente se seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR for parecido com ou tiver algum grau de intensidade ou dependncia de
comrcio eletrnico [isso vai passar por uma revoluo, nesta dcada, anote a] ou, Deus o
livre, mais um site de compras coletivas [um levantamento informal que conheo diz que h
centenas deles no pas...], leia pelo menos o trecho a seguir de uma entrevista de Jeff Bezos
[fundador da Amazon] Business Week, l em 1999:95
BW: Como as vendas online vo mudar o varejo fsico, nas lojas?
BEZOS: A resposta curta que os shoppings vo se acabar porque o varejo fsico no
vai conseguir competir com o online em preo. Simplesmente no d. Se voc fizer as
contas, o varejo online muito mais eficiente, e as lojas online sero as alternativas
de baixo custo. Preo parte, h um grande nmero de dimenses para a competio
das [e entre as] lojas fsicas, como entretenimento, por exemplo. Outra categoria a
das coisas que voc precisa agora, neste minuto, caso em que voc mesmo precisa
fazer a ltima perna da logstica, pegar o carro, ir at uma loja, pagar uma parte
do seu tempo para tal. Na minha opinio, as lojas fsicas vo se tornar mais
interessantes; a qualidade dos vendedores e do atendimento vai aumentar, a
experincia de compra ser mais agradvel. As lojas vo se tornar mais limpas e
aconchegantes. E uma loja fsica vai se tornar melhor em todas as dimenses em que
for possvel.
No s Bezos redesenhou [inicialmente] parte da cadeia de valor de livros
[armazenamento, venda, distribuio], mas ele j sabia que as livrarias teriam que melhorar
seu servio, se tornarem mais interessantes, para competir com ele. No sobreviveriam s de
vender livros. E foi isso que aconteceu at aqui, basicamente, quando est chegando o livro
eletrnico e, a, toda a cadeia de valor ser novamente redesenhada. Como? isso o que est
CAPITAL SOCIAL pode no ter, necessariamente, a ver com os conceitos clssicos de capital
social, que vm do estudo das relaes e processos de integrao social, como mostrava
Portes em 1998.98 Em 2010, Rostila atualizou99 Portes, desde a longa e sofisticada definio
de Bourdieu, de que o capital social o agregado de recursos reais ou potenciais ligados
PARTICIPAO EM REDES de RELACIONAMENTO mais ou menos formais de
CONHECIMENTO [entre agentes vrios] e RECONHECIMENTO [de um agente em relao
a outros] que prov, a cada um dos MEMBROS da REDE, suporte do CAPITAL COLETIVO
comum a todos, credencial que intitula cada um, na rede, a CRDITO, nos VRIOS
SENTIDOS da palavra.
Difcil imaginar definio mais ampla, mas era preciso outra, simples e concisa. E Portes,
Pra no correr o risco de entrar num embate terico, vamos simplificar, definindo apenas o
capital em rede social, e no o capital social de forma ampla. O CAPITAL EM REDE
SOCIAL a COMBINAO dos COMPONENTES ESTRUTURAIS [a REDE, mensurvel
QUANTITATIVAMENTE] e dos ASPECTOS CONJUNTURAIS [o CONHECIMENTO NA,
EM e DA rede, medido de forma QUALITATIVA] associados a grupos de agentes
interconectados seja de que forma for. Nas redes sociais dos consumidores digitais, que
estamos tratando aqui, os mecanismos de conexo so virtuais e exemplificados por sistemas
como Twitter e Facebook.
Pense nisso. Faz sentido? Faz sentido na SUA rede, ou nas redes em que voc EST? Nas
redes em que esto, ou vo estar, seus clientes e consumidores, reais e potenciais? A
conjuntura das redes em que nossos agentes participam evolui o tempo todo. Redes so
DINMICAS. Redes de agentes independentes, capazes de mudar suas conexes,
comportamento e conhecimento, tm dinmicas que podem mudar muito rapidamente e ser
muito difceis de acompanhar na viso de certos agentes, partcipes da rede ou no, que talvez
queiram entender o que est ocorrendo, em tempo quase real, para influenciar, de forma mais
ou menos determinstica, o comportamento de outros agentes e/ou grupos deles.
A dinmica de nossos agentes [clientes?] em rede comea com a possibilidade de cada um
estabelecer conexes, fazendo uso de alguma infraestrutura de informao que as facilite. No
caso de Facebook, tal infraestrutura o grafo social100 e suas funcionalidades diretas [para os
usurios], indiretas [na API, a interface de programao] e obscuras [dentro de FB, funes s
quais s FB tem acesso]. A partir destas conexes, os agentes em rede [eventualmente] criam
RELACIONAMENTOS, que servem como base para a existncia de INTERAES, que
levam criao de SIGNIFICADOS, compartilhados por quem est conectado e participa das
interaes nos primeiros momentos e s vezes, nos casos virais, de modo semelhante ao
broadcast do rdio e TV, mesmo quando se trata de uma rede de agentes independentes. Foi
assim que todo mundo [literalmente] passou a saber muito mais de Gangnam101 do que deveria
ou queria.
empreitada.
Reflita sobre sua rede social [de negcios ou pessoal] neste contexto. E imagine o que voc
[e/ou outros, agindo com/por voc] pode fazer para levar e estabilizar uma rede a/em certos
estados ou, por outro lado, como perturbar o equilbrio de uma rede, se for este seu interesse.
Aqui, todo cuidado pouco. Redes sociais so mutantes, como sabemos, mas o processo de
mudana emergente: se voc o agente de mudana, saiba que a gente s sabe como
comear [e nem isso, talvez], mas nunca se, quando e nem como acaba.
vai mudar em gnero, nmero e grau, como se dizia, e o comportamento dela tambm. Mas
seus princpios no podem oscilar medida que sua rede muda. Seria o mesmo que, ao mudar
o endereo [ou o gerente ou o atendimento] de seu negcio, voc mudasse o negcio. Algumas
mudanas depois, voc no seria ningum. Ento, em e para a rede, defina muito bem quais
so seus princpios e se guie por eles.
Depois, cuide dos PROPSITOS e trate de estabelecer o que voc quer da [ou dar ] vida
[em rede]. Pode at ser tudo o que se quer no negcio [lembre-se de que estamos falando de
redes no contexto de negcios] ou at na vida pessoal. E lembre-se de que ter propsitos
demais resulta em ter nenhum: ningum, por mais ativo e efetivo que seja [como pessoa] ou
mais recursos que tenha [como empresa] consegue se dedicar, com a mesma ateno e energia,
a tudo ao mesmo tempo. Foco essencial.
A terceira constante do paradoxo de Hagel so as PESSOAS. Difcil pensar em algo mais
importante, nos negcios, do que pessoas. E elas estaro ligadas ao que chamamos de
empresa e seus produtos e servios, na proporo em que solidez, transparncia e
simplicidade de princpios e propsitos sejam valores do negcio. Isso quer dizer que nada
[nas bases do seu negcio] pode mudar, mesmo quando o mundo todo est mudando, o tempo
todo? Claro que no. Quer dizer que, se voc resolver mudar princpios e propsitos, deve
pensar muito antes de faz-lo e deve ter polticas, estratgias, mtodos e processos para
comunicar s pessoas que lhe interessam [ou, quem sabe, a todas as pessoas de um mercado].
E isso nada mais que o bvio. Se seus princpios e propsitos estavam associados a
certos parmetros de qualidade e vo mudar, a percepo das pessoas vai mudar, e provvel
que, por causa disso, pessoas mudem de negcio [como fornecedores, clientes, consumidores
e colaboradores]. Acontece muito, voc sabe.
Se voc quer manter certos grupos de pessoas na sua rede, pense muito bem antes de alterar
seus princpios e propsitos ou, por outro lado, de deixar que a rede os modifique. Em rede
social, A PERCEPO DA COMUNIDADE [e a atribuio de valor, por ela, a voc] quem
vai determinar, em ltima anlise, quem voc . Mas isso UMA CONSTRUO
COLETIVA, e voc faz parte dela, mas no a determina ou decide. Claro que suas aes iro
articular boa parte do que se pensa sobre voc, se voc puser em prtica algumas lies
bsicas. Uma estratgia interessante, e que serve [na essncia, e no na forma] para um grande
nmero de empresas, foi usada no projeto STRATOS, da Red Bull.104 Vale a pena ler e
refletir sobre o que isso tem a ver com o seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR.
E isso tudo era pra falar de VENDAS, porque no se vende para entidades abstratas, mas
para pessoas que esto em rede e tm opinio, em potencial, sobre tudo. Vendas que agregam
valor e do retorno tm que levar em conta a rede em que estamos envolvidos. Enrolados,
literalmente. assim que voc vai construir uma companhia dos, e para, clientes,
consumidores e usurios. Especialmente se, alm de vender, voc conseguir vender olhe o
ttulo da prxima seo: consegue?...
Em 2005, Dev e Schultz108 olharam para o mesmo cenrio do ponto de vista do consumidor
e propuseram um conjunto [complementar] de elementos para o MIX de marketing de um
produto qualquer: para eles, temos que olhar pra SIVA ao invs de 4P, porque os
compradores em potencial esto atrs de SOLUES [e no produtos], precisam de
INFORMAO sobre potenciais solues para seus problemas [ao invs de promoes ou
propaganda], querem descobrir e entender o VALOR das solues em potencial [preo uma
das consequncias de descobrir o valor] e, por ltimo, uma forma conveniente de ACESSO ao
produto, ao invs de estarem preocupados pura e simplesmente com o lugar onde ele est,
ocorre ou de onde vem. Veja como SIVA aplicado, em conjunto com outros modelos de
entendimento de mercado, em um cenrio de transporte urbano nesta referncia.109
Claro que isso no rolou de uma hora pra outra; voc pode ver uma reviso bibliogrfica
comentada110 [e em portugus] dos modelos 4P, 7P, 4R, 4V, 4C etc. Se voc nunca ouviu
falar disso [e est tentando vender um produto...], bom pelo menos saber o que est
envolvido no processo. V ler a referncia e depois volte pra c. Pra saber em que contexto a
coisa cai na realidade do seu startup, d uma olhada nos slides111 de Navid Nikaein, sobre
estratgia e marketing de apps para dispositivos mveis. Pra se ter uma ideia de como no
fcil discutir precificao de seja l o que for no comeo da conversa voc tem certeza
absoluta de que ele vai acabar desenvolvendo uma frmula pra precificar apps e, ao fim da
apresentao ele nem menciona isso.
E no toa. Se certo que voc deveria vender por preo bem maior que custo, como se
chega l? No C.E.S.A.R ns temos uma definio bem simples e objetiva para inovao:
INOVAO A EMISSO DE MAIS E MELHORES NOTAS FISCAIS. Se seu novo
produto ou servio for inovador, voc vai emitir mais notas do que emitia, e elas sero
melhores, porque voc diminuiu custos de produo ou aumentou preo de venda ou,
preferencialmente, em muitos casos, ambos. Ou, ainda, diminuiu os dois.
Claro que no fcil. Mas muito mais difcil se voc decidir entrar em OCEANOS
VERMELHOS, mercados j existentes e com agentes dominantes onde sua nica estratgia
talvez seja vender a mesma coisa mais barato ou, pior, uma coisa pior quase pelo mesmo
preo. E isso, se no vai matar seu negcio, no vai gerar as margens que deveriam
possibilitar os nveis de remunerao e investimento [inclusive em inovao] que tornariam o
negcio sustentvel.
Pra entender os oceanos competitivos VERMELHOS e AZUIS, leia um sumrio112 da
ESTRATGIA DO OCEANO AZUL.113 Por qu? Porque a teoria inteira trata de como seu
negcio reduz seus custos e aumenta o valor para o comprador e isso, simultaneamente. Bem
executada e dando certo na prtica, no seu negcio, ela uma base segura para a emisso de
mais e melhores notas fiscais
De mais de uma forma, preo definido por uma combinao de agregao de valor [ao
comprador] e competio, no mercado. Nenhum comprador vai pagar mais do que o valor que
percebe; e, se h ofertas equivalentes na vasta maioria dos outros critrios, acaba--se
comprando a de menor preo. Neste ltimo caso, onde voc e seu produto no querem estar,
estamos falando de COMMODITIES. Se eu e voc funcionamos assim, como compradores,
para os produtos e servios que os outros nos oferecem, por que os outros no funcionariam
assim para os produtos que ns lhe oferecemos, como vendedores?
Mesmo assim, continuo achando impressionante a quantidade de pessoas que me apresenta
planos de startups para oceanos vermelhos ou quase. Como assim? So negcios onde j h
um monte de atores no mercado, onde as barreiras de entrada so pequenas [pense em
compras coletivas, quando ainda era quente...] e onde difcil, muito difcil, aumentar a
percepo de valor do comprador em potencial. No preciso ser um especialista para
perceber que um grande nmero de empreendedores brasileiros sofre da certeza absoluta de
que consegue aumentar o valor e da quase certeza de que no consegue diminuir custos.
E lembre-se de que ideias no so produtos e tm custo perto de zero; gastam s seu tempo
e das pessoas a quem voc, teimosamente, tenta convencer que podem virar produtos e/ou
servios. Estes, sim, tm custos. E tero um preo pelo qual podem ser vendidos e dar
resultado para seu negcio se um grande se gerarem o V do SIVA l no comeo do
texto. Moral da histria? Procure, descubra, primeiro, o V do seu produto ou servio. E forme
o P depois. Pois o contrrio, quase sempre, no tem nada a ver com um negcio inovador. E
provavelmente nem se sustenta como negcio de tipo nenhum.
Passando esta etapa, ou ao mesmo tempo [dependendo do seu negcio] em que descobre as
perguntas e respostas dela, voc pode comear a responder prxima pergunta: ser que
aprender mais ENQUANTO faz seu produto, servio e negcio, e no estudar anos e anos at
tentar pela primeira vez.
Tal saber mais no deveria servir apenas pra fazer o que todo mundo j est fazendo, o que
uma epidemia no empreendedorismo nacional. assustador ver a quantidade de pessoas
inteligentes, bem formadas e informadas, tentando fazer um x do B, onde x alguma coisa que
parece estar dando certo l fora e que s vezes j tem muitas cpias mesmo aqui. A regra, ao
contrrio, 4. No faa o BVIO. At porque o bvio o que todo mundo vai fazer, o que
criar empreendimentos indiferenciados, commodities cujos graus de liberdade competitiva se
resumem a, quase que certamente, baixar preos e gastar mais para adquirir clientes e
usurios. Esta equao, como no muito difcil imaginar, no fecha.
Ah, 4.5: Se voc tiver feito seu dever de casa [a lista 14, at aqui], no ligue se sua ideia
for considerada ridcula pela maioria dos crticos, especialmente se eles estiverem bem
melhor estabelecidos do que voc. Isso no quer dizer que qualquer ideia boa quando
considerada idiota pela maioria; mas que uma ideia coerente e bem fundamentada, quando
chega seu tempo e bem executada, tem uma chance muito boa de dar certo. Se voc nunca leu
sobre a FedEx e como um outro Fred, o Smith, chegou l, h uma entrevista dele online, de
1988,119 que vale a pena cada minuto. Veja.
Finalmente, o ltimo item da lista de Fred Wilson: 5. MONETIZAO deve estar
embutida no DESENHO do seu produto desde o INSTANTE ZERO e deve fazer parte da
EXPERINCIA DE USO. Acho que no preciso explicar por qu. Mas bom lembrar que
seu negcio tem contas a pagar; se seu produto no pode ser monetizado ou se voc, desde o
comeo, no comear a descobrir como gerar renda com ele, bem Houston, we have a
Olhando l de 1995, Bettis e Hitt previam que o nmero de PCs [essencial para automao
dos negcios] sairia de 150 milhes em 1994 para 278 milhes em 2010, como parte da
acelerao da era da informao. S que a base global de PCs passou de um bilho em 2008;
em 2010, foram vendidos 351 milhes de PCs124 e o total, ao fim do ano, passava de 1,5
bilho de mquinas,125 mais de cinco vezes maior que a previso de Betis e Hitt. E ningum
imaginava, h pouco mais de quinze anos, que seriam vendidos 122 milhes de tablets em
2012, mais de do mercado de automao pessoal [PCs e tablets].126 O FUTURO, NO
PASSADO, ERA MUITO MAIS LENTO. E vai ficar ainda mais rpido no futuro. Lembre-se
disso quando estiver pensando na competitividade de seu produto. E leia as previses. Mas
entenda as bases sobre as quais elas foram feitas, e desconfie, sempre, dos nmeros do muito
longo prazo, sejam eles a favor ou contra seu negcio.
O que faz produtos competitivos, no seu negcio, so as competncias-chave de sua
empresa. Nunca ouviu falar disso? Leia [mais de uma vez] The Core Competence of the
Corporation,127 um timo texto de Prahalad e Hamel. Vale cada segundo investido, inclusive
na segunda leitura. E entenda que uma das competncias essenciais do seu negcio, no
desenvolvimento de produtos competitivos, fazer o que tem que ser feito NO TEMPO. No
tempo do mercado, da competio, da demanda, o que tem significado cada vez mais fazer as
coisas ANTES DO TEMPO.
Normalmente j h algum fazendo o que voc quer fazer. E voc pode estar certo, porque
sua forma de fazer pode gerar as tais vantagens competitivas sustentveis. Mas, a, voc tem
que levar em conta que seu problema outro: voc consegue criar um produto ou servio que
tenha barreiras de entrada, mesmo se j houver gente sua frente, fazendo o que voc quer
fazer?... Ou seja, so dois grandes problemas num s, como se nosso candidato a construtor de
negcios estivesse a ponto de criar algo como Facebook. A criao de Zuckerberg no foi a
primeira rede social, no a mais inovadora, tem srias dificuldades, inclusive no modelo de
negcios, mas chegou e criou barreiras de entrada mesmo com gente no mercado. MySpace e
Orkut que o digam.
claro] esto o cmbio e a legislao, entre muitos outros fatores. Por isso que poltica
industrial pode ser essencial para o desenvolvimento de NOVOS NEGCIOS INOVADORES
DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. Aqui no Brasil elas fazem uma falta danada e,
quando existem, so do tipo vaga-lume ou quase sempre o resultado de privilgios que algum
grupo especfico conseguiu no Planalto.
Mas, voltando China... e se voc quisesse se diferenciar no meio da multido de
fornecedores chineses... faria o qu? Apostaria em design? Qualidade? Parceria com a IKEA
ou Wal--Mart? Em processos amplamente sustentveis de produo e distribuio? Todos ao
mesmo tempo, provavelmente em maior ou menor intensidade em cada caso? Sim, sim, tudo
faz sentido. Voc teria energia e capacidade de investimento para tocar quantas destas
vertentes ao mesmo tempo? pois . No fcil, mesmo se voc fosse parte da indstria
chinesa que est literalmente dominando o mundo, no caso dos mveis de madeira e muitos
outros setores.
E voc pode estar enfrentando desafios muito maiores, como ser [ou estar tentando ser]
parte da indstria de software no Brasil. Deixando de lado todos os problemas de contexto
[usualmente resumidos na expresso custo Brasil], h uma coisa que voc e seu time podem se
perguntar sobre o problema que vai criar seu novo negcio: O QUE NS SABEMOS SOBRE
ISSO? O que no sabemos? As barreiras que voc h de criar so quase que certamente
baseadas no que voc sabe do seu produto, negcio e mercado, como um todo, e do bom uso
que voc puder fazer disso, no tempo certo.
Do ponto de vista intrnseco do produto, quo bem voc sabe e pode faz-lo, frente s
demandas dos consumidores em potencial? Quer ver uma pergunta pela qual 90% dos meus
alunos [mesmo de ps-graduao] no passam depois de ter seu projeto PRONTO para ir pro
mercado? Esta: sua soluo ESCALA? Ou seja, o que acontece com a performance de seu
produto quando houver muitos, mas muitos usurios usando a coisa ao mesmo tempo, o
suficiente para seu produto criar um negcio rentvel? Pensando bem, este o nmero mnimo
de usurios, no ? Rapidamente, na maioria dos casos, descobre-se que os engenheiros de
software, potenciais candidatos a empreendedor, continuavam na sala de aula e esqueceram
consideraes elementares como performance [e, usualmente, segurana] de suas aplicaes.
Em software, um novo, complexo e secreto algoritmo, de alta performance e segurana,
uma clara barreira de entrada a competidores no seu mercado. Mas, se j houver gente sua
frente, voc vai ter que convencer o mercado e o jogo no vai ser s performance e
funcionalidade, por exemplo, mesmo que sua performance seja maior. Voc vai ter que levar
em conta cultura, rede de vendas e treinamento, facilidade de uso base instalada do
adversrio, parcerias [suas e dele] capacidade de investimento [se a soluo software
como servio e sua base de hardware prpria] e por a vai.
Se seu negcio carne de CABRITOS ORGNICOS, a cadeia de valor outra, claro, e as
barreiras de entrada que voc tem que construir so outras. Como ter melhor plantel de
partida? E o processo mais sustentvel, limpo e rpido de crescimento, engorda, abate e
distribuio? E acordos de exclusividade com pontos de venda? Em que termos? Por quanto
tempo? Se este seu caso, procure saber noutra fonte, porque disso eu realmente no
entendo nada, assim como de restaurantes, clnicas, varejo, distribuio e quase tudo o mais o
que voc pensar.
Mas voc pode pegar uma longa e clssica lista de barreiras131 de entrada, de propaganda a
integrao vertical, passando por controle dos recursos [para fazer seu produto], leis e regras
[como a reserva de mercados de autos, informtica e outras, no Brasil], dumping [sim, arrasar
a competio em potencial com preos abaixo do custo; ilegal, mas h quem faz... muita
gente], prticas restritivas [como no deixar, no princpio, a Azul voar de e para Guarulhos ou
Congonhas...], criao de monoplios [como o da Petrobrs...] e por a vai.
Na prtica, em um novo negcio verdadeiramente inovador, voc quem deveria estar
frente da competio e criando barreiras de entrada para competidores futuros. Se eu fosse
voc, esqueceria o repertrio mais clssico e eticamente duvidoso e me concentraria em
ENTENDER e ATENDER a uma DEMANDA de mercado de que os provedores atuais no
esto conseguindo dar conta, fazendo isso de uma forma que eles no conseguiriam, por mais
que tentassem, mesmo que por muito tempo. Se for o caso, no processo, voc pode at criar
um negcio que os que esto FRENTE tenham, como alternativa, que comprar para resolver
o problema deles de no conseguir competir com voc. Lembre-se: um dos melhores efeitos
colaterais de se criar um negcio para construir um produto inovador tornar seu prprio
negcio um produto, coisa que se negocia do mercado quase como qualquer outro
produto.
E tudo o que falamos no pargrafo anterior deve ser feito [no sentido de implementado]
rpido, muito mais rpido do que a competio, sem que voc esteja perseguindo a bola, mas
intuindo e calculando onde ela vai estar no futuro e chegando l antes dos seus competidores.
Esta ltima frase devida a Wayne Gretzky, o maior jogador de hockey de todos os tempos,
explicando sua performance132 no original em ingls: I skate to where the puck is going to be,
not where it has been. E j que falamos de Gretzky, enquanto voc est tentando chegar no
lugar onde a bola vai estar, v pensando nessa outra frase dele: You miss 100% of the shots
you dont take.
Criar barreiras de entrada depende de voc imaginar o futuro, chegar l antes dos outros e
tentar. E errar, e tentar novamente. E aprender tentando e tentar de novo at descobrir o
casamento entre o que voc quer fazer, o que os outros esto fazendo, o que o mercado pode
pagar pelo que voc est fazendo ou vai fazer e como, e por quanto tempo, esta combinao de
coisas pode ser mantida. E como evoluir da pra frente, o tempo todo, como se seu negcio
fosse uma bicicleta: parou, caiu. Porque barreiras de entrada no so estticas. Pense em
incumbentes de regimes autoritrios: pode apostar como eles todos, depois de uma vida no
poder, tm certeza de que as barreiras de entrada criadas h dcadas so para sempre.
Danam, mais cedo ou mais tarde, todos. Pense nisso. E cuidado para no danar tambm,
principalmente bem no comeo.
A ltima desta sequncia de perguntas, correspondente a problemas radicais que nosso
candidato a empreendedor tem que enfrentar, ocorre quando, se no houver gente frente, no
ramo de negcios, ningum pra copiar ou imitar, que seja, nosso heri vai ter que ser o
primeiro a abrir um mercado. A, ser que
Se voc pulou a introduo do texto [onde h um aviso como este] e chegou at aqui
achando que precisa de um texto de autoajuda para empreender muito provvel que voc
tenha escolhido o problema errado para resolver. Procure coisa mais fcil, um TRABALHO
[ou, mais apropriadamente, um EMPREGO] em que voc possa se esconder dos problemas,
onde sua contribuio no ser [nem poderia ser] significativa para a evoluo do negcio, e
onde seu crebro e sua vontade de evoluir, de se manter vivo, de trabalhar como seres
humanos deveriam vai se esvair em alguns anos.
Com tal prembulo, e se voc no nos abandonou at este pargrafo, est na hora de
perguntar, de novo, se nosso empreendedor, enquanto est ou depois de ter passado em todos
os testes anteriores, QUER E TEM CONDIES DE SER O PRIMEIRO NO MERCADO.
A resposta no est codificada em nenhum livro de autoajuda. Voc pode at ler um texto
de Leo Babauta,135 que est ali na linha divisria do gramado entre informao para reflexo e
mtodos para efetivamente resolver problemas complexos como os que voc vai ter ao
desenvolver um novo negcio. Lido criticamente, mesmo um texto de autoajuda pode oferecer
algo a que voc no tinha acesso antes.
As imagens acima e ao lado, de Lambert & Slater136 mostram que voc pode ou no tentar
controlar o mercado. E advogam que chegar primeiro no mercado, ter ciclos muito rpidos de
desenvolvimento e executar os planos risca [no processo de desenvolvimento e entrega de
produtos] no so necessariamente indicadores de sucesso. E propem, ao invs, que se atinja
first to MINDSHARE [capture as expectativas!], TIMING efetivo para chegada ao mercado
[chegar quando o mercado estiver PRONTO] e dar resposta ADMINISTRADA demanda do
mercado [ou... no tente fazer mais do que possvel e preciso fazer]. Isso parece dar muito
mais resultado do que ser, simplesmente, primeiro sempre.
A Apple uma das empresas que tm conseguido ir contra esta tendncia, criando
VANTAGENS DE CHEGAR PRIMEIRO que persistem por um bom tempo, tempo mais que
suficiente para, quando da chegada de outros, ela j ter tido tempo de obter retornos sobre
investimento muito maiores do que a mdia da indstria.
A voc diria: ah, mas a Apple no dos que chegam primeiro, no foi ela que lanou o
primeiro celular ou o primeiro smartphone Olhe de novo, com cuidado: no s o iPod foi
o primeiro de sua classe, resolvendo um PROBLEMA SISTMICO que nenhum dos
dispositivos MP3 anteriores resolvia [articular todo um mercado ao redor do dispositivo,
vender msica com prejuzo, mas ter altssimas margens no hardware] mas o mesmo conceito
foi, depois, estendido para o iPhone. E com um detalhe: a experincia de uso do iPhone no s
foi a primeira de sua classe, mas, por muito tempo, a nica.
Facebook tem uma histria parecida para contar, assim como muitas outras empresas.
Apesar de no ter sido o primeiro [e nem o segundo, ou dcimo] a fazer uma rede social,
Zuckerberg foi o primeiro a encontrar a experincia de uso apropriada para uma rede social
global e da pra frente foi s tomar conta do mundo. Se seu negcio, nascente ou no, vai ter
os meios e os tempos para fazer o que eles fizeram bem, a uma outra histria. D uma
olhada em Augusto & Coelho,137 que discutem a introduo de novos produtos no mercado,
pra ver do que estamos falando. A literatura e a experincia mostram que mudanas sistmicas
Mas no: as operadoras queriam APENAS 80, 90% da renda dos jogos mveis na
partida, sem nem terem se dado ao trabalho de criar planos de dados para download dos
jogos e o resultado foi o estrangulamento e posterior desaparecimento de quase todas as
empresas de jogos mveis do comeo da dcada passada. Quem sobrou mudou de negcio.
Mas o efeito mais cruel foi a destruio de energia e esperana no processo. Eu estava l,
tentei ajudar e no consegui. E vi o drama; durante anos, os empreendedores de jogos mveis
apostando, levados pelas conversas das teles, que s faltava um pequeno passo, ou ajuste, ou
detalhe, pra que tudo desse certo e a classe chegasse ao paraso. E nunca, nada. Gastou uma
Apple e um APP STORE, com Android na cola, pra criar este mercado. E as operadoras, que
queriam tudo, ficaram com nada. Bem feito.
A onde entra uma pergunta138 de Martin Varsavsky sobre as razes que levam as
muitas centenas de milhares de usurios, o que s possvel se voc atingir algumas regies
metropolitanas. Claro que no comea assim; mas se no tiver esta proposta, na partida, e um
plano inicial pra chegar l... melhor nem comear.
E olha que Zipcar, americano, baseado em Cambridge ao lado do MIT, uma cpia.
Comeou nos EUA em 2000, quando j havia servios parecidos na Europa desde o meio da
dcada de 1980. Os empreendedores de Zipcar no eram nem os primeiros no mercado de
compartilhamento de autos dos EUA [Flexcar data de 1998] e s tiveram que adaptar um
modelo europeu ao mercado americano e participar da criao de um mercado nos EUA, a
partir de um exemplo que vinha dando MAIS OU MENOS CERTO. Um dos maiores
problemas do PRIMEIRO NO MERCADO, alm de ter um produto ou servio que faa
sentido, claro, construir o mercado e suas regras. Se depender de agentes monopolistas [ou
quase], satisfeitos com sua situao e retorno correntes [assim como as operadoras de nosso
exemplo de games estavam e esto...], tal construo pode ser impossvel, dados os meios,
recursos e tempo do empreendedor.
Entre os meios, deve-se contar as conexes: se seu negcio tem dinheiro inteligente e
conectado por trs, daquele tipo de dinheiro que tem intimidade e pode fazer ligaes com os
principais agentes do mercado para voc expor seus argumentos dinheiro que pode
convencer agentes a correr riscos junto com voc, fica muito mais fcil mudar a posio dos
agentes dominantes.
Mas, como j se comentou aqui mais de uma vez, impressionante a quantidade de pessoas
que resolve criar um negcio ou produto que vai ser o primeiro no mercado e depende de tais
tipos de contextos, agentes e mudanas e no entende porque na maioria das vezes nunca
pensou sobre o assunto a complexidade do problema de criar ou mudar um mercado.
Da a pergunta: nosso empreendedor quer e tem condies de ser o primeiro a chegar
no mercado? A resposta no fcil e, seja qual for, sendo primeiro ou segundo ou o
ltimo a chegar, o maior problema da pra frente o do nosso prximo captulo, o de
descobrir, definir e desenvolver um modelo de negcios.
86 Innovation: The five disciplines for creating what customers want, amzn.to/12qenOv.
87 Stieglitz, Nils, Heine, Klaus: Innovations and the role of complementarities in a strategic theory of the firm,
88 No interior da Paraba, uma coisa que se tem pela mera vontade de ter, sem que se lhe d qualquer uso.
89 6 qualities of strong product managers, em bit.ly/XECMeS.
90 People care about stories, not products, sobre LEGOs, em bit.ly/Wa47bi.
91 Top 5 ways to sell innovation, em bit.ly/dGv34i.
92 Selling innovation and value, not cost, em cnet.co/10wTRxi.
93 Metodologia PROFITS, Engenharia de vendas, bit.ly/10LdhiZ.
94 Selling innovation change, interview with Brett Clay, bit.ly/UJOeXF.
95 Q&A with Amazons Jeff Bezos, buswk.co/f43b5M.
96 How a chain of tea shops kickstarted the computer age, bit.ly/11KIand.
97 Celebrating LEO, the worlds first business computer, bit.ly/Whaabb.
98 Social capital: Its origins and applications in modern sociology, Alejandro Portes, 1998, em bit.ly/RVINlo.
99 The facets of social capital, em bit.ly/YjB0pc.
100 Graph API Facebook developers, em bit.ly/YjCIGT; veja uma longa discusso no blog, no link bit.ly/P9nUDf.
101 Gangnam style: how Seouls most exclusive neighbourhood went global, em bit.ly/Wj5emf.
102 Emergence of segregation in evolving social networks, em bit.ly/V31aWF.
103 The paradox of preparing for change, em bit.ly/PJZ4h5.
104 A Red Bull e as lies [radicais] de marketing do projeto Stratos, em bit.ly/S8rgJ1.
105 The social network paradox, em tcrn.ch/neFFJd.
106 Conceitos de resultado: lucro ou prejuzo..., em bit.ly/14d9iKm.
107 The 4P classification of the marketing mix revisited, bit.ly/12kRxbU.
108 Time to kill off the 4 Ps?, bit.ly/140WjeC.
109 The trident model for customer-centric enterprise systems, bit.ly/VWsNoi.
110 O paradigma dos 4Ps do composto de marketing Origem, evoluo e futuro, bit.ly/186wPhZ.
111 Mobile application marketing and strategy 9 rules to build a successful app, bit.ly/XwbwOs.
112 Resumo de 88 pginas do livro em bit.ly/hbXqJt; se gostar, veja a prxima nota, com um link para o livro.
113 A estratgia do oceano azul, de W. Chan Kim e Rene Mauborgne; site do livro: bit.ly/11HYNQd
114 Formao de preos como processo complexo, no link bit.ly/WkPL56.
115 A relevncia dos custos na formao do preo de venda..., em bit.ly/WGC69f.
116 Creating competitive products, em bit.ly/V39o1g.
117 Lean startup methodology, pivoting, doing a startup vs joining a startup, and more, bit.ly/Tddc4I.
118 5 rules for finding product/market fit and turning it into dollar bills, em b.qr.ae/StBtBT.
119 Frederick W. Smith Interview, em bit.ly/1410hDR.
120 Marcas: Sustentveis?, bit.ly/SBRIO2013.
121 Sustainability strategies: When does it pay to be green?, bit.ly/10NGcDc.
122 Global production networks, knowledge diffusion, local capability formation, bit.ly/WD2m4i.
Neste ponto, talvez seja bom dizer que um MODELO DE NEGCIOS [um business model]
no a mesma coisa que um PLANO DE NEGCIOS [um business plan]. Numa primeira
anlise [e h muitas...], um modelo de negcios especifica o que o negcio, qual seu
engenho, o que faz a coisa se mover. Se voc pensa que isso fcil de definir ou discutir,
talvez fosse bom ler um texto de Nielsen & Bukh,139 que trata s de definies e frameworks
para falar sobre modelos de negcios e seus atributos, cuja tipologia est resumida na tabela
acima.
Mas ns vamos comear por uma definio bem mais simples: Roger Clarke140 diz que uma
interpretao til da expresso modelo de negcios QUEM PAGA o QUE, PRA QUEM e
POR QU. E eu adicionaria, porque a resposta nem sempre trivial, COMO? E isso direto
ao ponto: se estas cinco-perguntas-em-uma no tiverem, cada uma, uma boa resposta, voc
muito provavelmente vai ter problemas demais em seu negcio. E logo no comeo.
Mas tais perguntas, postas de uma forma to ampla e aberta, e feitas a um empreendedor em
potencial, vo gerar respostas vagas e quase que certamente inteis. As perguntas de Clarke
tm mais potencial de esclarecer o que um modelo de negcios na forma detalhada por
Chesbrough & Rosenbloom141 no que deveriam ser as seis funes de um modelo de negcios:
1. articular a proposio de valor [lembra da lista NABC? Est na pgina 110] para 2. um
segmento de mercado identificado e estudado para seu negcio; 3. definir a estrutura da cadeia
[rede!...] de valor do produto, servio e, em ltima anlise, do seu negcio como um todo; 4.
especificar os mecanismos para gerao de receita, assim como quais so e onde esto os
custos; 5. identificar a posio e relacionamentos do seu negcio na cadeia [rede!...] de valor;
e, por fim 6. formular a estratgia competitiva, que deveria fazer com que seu negcio
obtivesse e fosse capaz de manter vantagens sobre os rivais.
Se voc descobrir um modelo de negcios peculiar para seu negcio [o da figura na pgina
seguinte genrico],142 sua definio e desenvolvimento tero que passar por um conjunto de
anlises, como as descritas numa prova de uma disciplina de MBA sobre startups:143 Se sua
proposio de modelo de negcios no conseguir sobreviver a anlises de oportunidade,
mercado, competitividade e lucratividade, assim como a uma avaliao das competncias do
seu negcio para fazer uma gama de produtos [e no um s] acho que no vai ser preciso
ou no vai valer a pena escrever um plano de negcios pra ele.
E a ns chegamos no tal do plano de negcios: se um modelo de negcios uma
proposio DESCRITIVA do que seu negcio, um plano de negcios vai vir a ser o
detalhamento PRESCRITIVO de como as coisas tero que ser feitas, passo a passo, para o
negcio se desenrolar. Para quem de computao, um modelo de negcios
DENOTACIONAL [trata de significados, dos qus e porqus] e um plano, OPERACIONAL
[trata dos comos]. Pra saber mais [sem estudar muito], basta olhar a pgina 1 das notas de aula
percepo do valor que seu negcio agrega para ele, investidor acho que voc no vai
contar com o D.I.C. [dinheiro inteligente e conectado] dele, no. Nem pensar.
Tudo isso dito, h pelo menos mais uma coisa a se observar, aqui, sobre modelos de
negcios: faz pelo menos uma dcada que se desconfia [a partir de um trabalho de Amit e
Zott]145 que o modelo de negcios um dos principais focos para inovar em qualquer negcio,
pois l est a fonte primria para criao de valor para a empresa, seus clientes, fornecedores
e parceiros. Lembre quantos exemplos de empresas inovadoras usam tecnologias
[inicialmente] triviais e venceram justamente porque seu modelo de negcios era radicalmente
inovador. Quer olhar duas? Amazon e Salesforce.
A tese de Amit e Zott, que no artigo mencionado serve de base para analisar e-business,
representada no diagrama da pgina anterior e sugere que o potencial de criao de valor [o
miolo de seu modelo de negcios...] se articula ao redor de quatro dimenses
interdependentes: NOVIDADE, EFICINCIA, COMPLEMENTARIDADES e LOCK-IN, ou
seja, como que eu vou fazer com que meus clientes e usurios no escapem de mim. Depois
deste artigo, Amit e Zott dizem, noutro trabalho,146 que
o desenho de um modelo de negcios caracterstica saliente das empresas
empreendedoras, que esto menos sujeitas s dependncias e inrcia das mais
estabelecidas... ns definimos EMPRESAS EMPREENDEDORAS como aquelas que,
relativamente jovens, tm o potencial de atingir tamanho e lucratividade
significativos.
Ou seja, eles esto tratando do que chamamos de NOVO NEGCIO INOVADOR DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. E continuam:
...estas empresas tm que resolver seus problemas de coordenao em um universo de
novidade, onde a mudana a norma; a performance do negcio depende de arranjos
organizacionais dentro, fora e na interface com outros negcios; a, uma tarefa
central dos empreendedores delinear novas formas de transao entre seu negcio e
parceiros, clientes, fornecedores....
Isto : qual a mquina de negcios que devemos inserir em redes de valor estabelecidas,
com que tipo, forma e intensidade de articulaes, se possvel realizando transaes com
muita gente que j est no mercado? E como tal mquina seria capaz de criar valor novo,
destinado a nossos clientes, usurios e acionistas? A resposta que os
empreendedores quase sempre tentam encontrar formas originais de fazer negcios,
levando a rupturas nas regras de competio no seu mercado, o que leva ao
desenvolvimento de novos modelos de negcios.
E isso no precisa ser coisa do outro mundo, sempre. Os autores discutem, no mesmo texto,
duas dimenses para o desenho de novos modelos de negcios, centrados em EFICINCIA ou
NOVIDADE, e concluem que
o desenho organizacional deve ir muito alm do desenho interno do negcio... e
incluir a arquitetura de transaes que a empresa articula com seus parceiros,
fornecedores e consumidores.
Isso uma lembrana de que ns deveramos levar em conta, ao desenhar nosso negcio,
que ele est em rede. Seja qual for o negcio, o cenrio, o pas, estamos em rede. Ns
conversamos sobre isso antes, l no O mundo plano, mas cheio de picos. Se voc no
lembra, regrida dez casas: volte e releia, est na pgina 41.
Seja l qual for seu negcio pode ser uma tese, agora, mas pode estar faturando, tambm
, de padaria a alta tecnologia, as maiores e mais radicais possibilidades de inovao esto
em inovar no PRPRIO MODELO DE NEGCIOS, criando novos nveis de alcance,
performance, satisfao de usurios, renda e margens. Quem sabe, redefinindo o mercado. A,
um exemplo cannico recente a Apple e o iPod, que chegou num mercado que j estava
tomado por outros players mas com um modelo de negcios que ligava o player s msicas,
num ciclo de valor de hardware, software, contedo e servios definido e controlado pela
prpria Apple. O resultado conhecido: a Apple saiu do zero para US$10 bilhes de
faturamento em iPod/Tunes em mil dias, resultando numa multiplicao do valor de mercado
da empresa por um fator de 150 no mesmo perodo.
Mas nem pense em fazer exatamente o que a Apple [ou qualquer outra empresa] fez, at
porque ela j fez e dona daquele pedao. Pra ir atrs dela, voc teria que inovar sobre o
modelo de negcios atual da competio e aparecer com alguma [r]evoluo que atrasse,
para seu negcio, os clientes dos outros e [mais importante] gente que no cliente de
ningum ainda, e vai ser seu. Pra inovar no modelo de negcios, voc tem que buscar seu
prprio caminho e descobrir como revolucionar seu negcio ou seu mercado. Se der certo [e
pra isso voc vai ter que correr riscos], voc pode estar criando um negcio bilionrio. Se der
errado, comece de novo: afinal de contas, quase ningum acerta na primeira.
E h, para os negcios que ainda so pequenos, uma notcia muito boa: menos de 10% do
investimento dos grandes, em inovao, tem o modelo de negcios por foco principal. O que
significa que voc, pequeno empreendedor de grandes e complexos objetivos, tem uma boa
chance de pegar um grande negcio de surpresa com o seu, inovador e radical, modelo de
negcios.
Pena que, no Brasil, a vasta maioria dos novos [e pequenos] negcios seja uma cpia
muito malfeita, na maioria dos casos do que j existe l fora e, mais dia menos dia, vai vir
pra c com marca, reputao e investidores. Se for seu caso, se prepare, esteja pronto, o
tempo todo, pra algum comprar seu [talvez j nem to] novo negcio. Se voc fosse comprar
um negcio, o que iria querer saber da empresa e dos empreendedores? Pois ... vo querer o
mesmo de voc e de seu negcio. Ento... esteja preparado.
Pra terminar esta abertura, Amit e Zott [de novo,147 em 2010], tratam o modelo de negcios
como um SISTEMA DE ATIVIDADES composto por CONTEDO, ESTRUTURA e
GOVERNANA. No contedo, est o QUE feito na execuo do modelo; na estrutura, o
COMO as atividades esto articuladas e interligadas nos processos de negcio e, na
governana, QUEM faz o QU. Interferir nas trs dimenses do modelo de negcios e nas suas
interligaes e interaes, internas e externas, o que leva inovao no modelo de negcios,
isso se houver um, o que ainda no o caso.
Porque... quais so as perguntas que tm que ser feitas, e no necessariamente respondidas
de primeira, pra descobrir um modelo para um negcio? exatamente isso que vamos tentar
discutir a partir daqui, na dzia de pginas que se segue.
Os anos 1990 vo ser a dcada da cabea, e no dos ps, na construo civil. No vai
ser trabalhar mais que vai lhe manter no negcio, mas trabalhar de forma mais
inteligente. O foco das empresas que quiserem continuar liderando um mercado cada
vez mais competitivo vai ser diferenciao, algo que lhe torne nico no seu mercado.
E isso era construo civil no comeo dos anos 1990. Mais de vinte anos depois, qual voc
acha que a demanda por diferenciao no setor de, por exemplo, sistemas de informao ou
servios web ou, ainda, aplicaes mveis?
Mas [sempre h um mas na atribulada vida do empreendedor] mesmo sabendo que seu
negcio pode depender de diferenciao para nascer, crescer e continuar vivo, bom tomar
nota de que, em certos mercados [como acomodaes-padro em hotelaria]156 diferenciao
pode no valer a pena. Como talvez no valha, no caso da pipoqueira do shopping, produzir
trinta diferentes tipos de pipocas em uma dzia de diferentes embalagens. O mercado para tal
diversidade diferenciada pode simplesmente no estar l.
Cada caso, claro, merece uma anlise, um estudo cuidadoso, para se entender a competio
e se descobrir o quanto e como possvel se diferenciar dela, sair da norma. Quer ver um
caso que parece curioso, mas no ? H um trabalho157 de 2009 que trata da diferenciao de
negcios de ENTREGA DE PIZZA, dentro de um modelo de PRODUTO, PREO, IMAGEM
e SERVIO em Natal, aqui no Brasil. Diferenciao em entrega de pizza, j pensou? Como?
D resultado? V ler o trabalho. E olhe que est em ingls: no Brasil, se voc no sabia, tudo
que est escrito em ingls verdade
Esta histria de diferenciao muito complexa mesmo. Se seu negcio FSICO, tipo
loja na rua, a equao da pgina anterior158 estabelece a probabilidade de consumidores de
uma vizinhana i sarem de casa para entrar numa loja do tipo k em um aglomerado de lojas l.
No estou sugerindo que voc v estudar a referncia, mas saiba que proximidade da
competio, como o caso das aglomeraes de lojas de peas, eletrnica, vestidos de
noiva... nas grandes cidades, pode facilitar a diferenciao do seu negcio. E, mesmo sem
diferenciao [o que compromete a margem de lucro], pode haver benefcios na aglomerao
de lojas e servios quase iguais. Inesperado, no ? Pois : pra isso mesmo que servem
teorias e dados. Pra nos fazer pensar sobre as coisas de forma estruturada e discutir os
resultados em funo de hipteses, dentro de contextos, que possam ser provadas ou no.
Pra terminar, bom lembrar que se voc se diferenciar e se der resultado, ou seja, se voc
afetar a competio porque tirou algum mercado dela, muito provvel que ela lhe imite,
como mostram estudos da McKinsey159 sobre o mercado de automveis nos EUA. E, vez por
outra, a imitao vai gerar resultados melhores do que os seus. E a, fazer o qu? Como diz
Os autores tratam de grandes companhias, do porte da Unilever e Procter & Gamble, o que
provavelmente no o caso do seu startup [se for, melhor ainda]. Mas a ideia da figura, que
serve de base para o conceito de corporaes TRANSNACIONAIS, esclarecer o que so
companhias GLOBAIS [as que competem principalmente em CUSTOS, fazendo onde mais
barato... pense China e Taiwan], as empresas MULTINACIONAIS [que so capazes de dar
melhores respostas nacionais, pois tm maior FLEXIBILIDADE de atuao... pense AMBEV]
e os negcios INTERNACIONAIS, que melhor usam a capacidade global de APRENDER E
INOVAR e no so necessariamente os mais competitivos em custos e flexibilidade [pense
Apple e Microsoft].
Bartlett & Ghoshal propuseram, em 1998, que a empresa TRANSNACIONAL aquela que
usa uma COMBINAO destas trs estruturas [e estratgias, e operaes] para competir,
dinamicamente, em cenrios onde o mercado e os competidores so MULTIFACETADOS.
Isso no quer dizer que voc tem que comear seu negcio com uma base em Taiwan, se voc
fabrica alguma coisa fsica. Mas trate de entender se [e como, e por que] um outro algum,
importando alguma [parte da] coisa de Taiwan [ou qualquer outro lugar] e adicionando parte
do valor aqui [talvez daqui para o mundo], no vai pr a perder todo o seu esforo, recursos
e, principalmente, tempo.
Entender significa aprender e possivelmente simular e eventualmente exercitar as
possibilidades de formao de rede de valor que faam mais sentido segundo um conjunto
[defina...] de ticas e medidas de performance. Mesmo que seu negcio seja a tal pipoqueira
do shopping: de onde viro seus insumos? E a manuteno do meio de produo ser feita
por quem e a que custos, com que garantias? Se seu novo negcio for uma padaria e vai
vender vinhos [porque po, queijos e frios levam a azeites e vinhos...] de onde viro? Do
intermedirio de nvel N na cadeia de valor de vinhos na sua regio? Ou de um outro, mais em
conta, que voc mesmo vai DESENVOLVER? Porque estas perguntas, e os problemas que
elas representam, e as respostas e as solues que elas indicam, na padaria e na pipoqueira,
sero absolutamente fundamentais para definir as margens do negcio. E a sobrevivncia dele.
Imagine no seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR...
O TRANSNACIONAL de Bartlett & Ghoshal, no cenrio de um novo e pequeno negcio,
de meios limitados, tambm pode ser reentendido dentro de um MAIS-QUE-LOCAL, onde a
escala de sua rede no precisa necessariamente envolver Taiwan, se seu negcio precisa de
componentes e sistemas eletrnicos. Mas se ligue: se precisar, sua concorrncia est, agora,
usando Skype [custo de ligao internacional? Zero...] e discutindo detalhes [em ingls
macarrnico, como o seu e o do carinha l de Taiwan...] com um fornecedor de equipamentos
de biometria capaz de mandar uma amostra para o Brasil de uma hora pra outra.
Literalmente. Se eu fosse voc, certamente estaria pensando em STARTUPS
TRANSNACIONAIS
Quer saber mais por qu? Tenho visto pequenas empresas de [ou intensivas em] software
estar resolvida. E voc estar trilhando um bom caminho para comear seu STARTUP
TRANSNACIONAL.
Sem mudar de assunto, mas mudando de foco, vender no mgica; vender qualquer coisa
pode e deve ter como base mtodos e processos, mesmo que seja a venda de algo to abstrato
como software. Neste caso particular, Asa Pereira est fazendo um trabalho muito importante
ao mostrar como se vende software de forma sistemtica e com resultados num nmero muito
grande de empresas. E tal processo de vendas de software foi codificado em um livro e
treinamento. Olha s o que eu disse quando o livro168 saiu:
trata-se de uma obra prtica, objetiva, destinada a profissionais da rea de vendas de
software, escrita para mudar o rumo dos processos muito pouco entendidos, at hoje
de venda de software em empresas de todo tamanho. A profissionalizao no
sentido da construo das teorias que levam s boas prticas dos processos de
venda de software tem, neste livro, um excelente primeiro texto, por sinal aliado a um
excelente curso que vem sendo ministrado pela prpria Asa, com excepcional
reconhecimento de qualidade por parte dos alunos.
Se o cenrio de seu negcio for outro, de churros a viagens de aventura, passando por
incenso orgnico[!], tenho certeza de que possvel codificar, instrumentar, medir, avaliar e
corrigir processos [isso, mais de um] de vendas que, devidamente associados a infraestruturas
de distribuio, podem tornar seu novo negcio um dos lderes do setor. Se ligue que isso
pode no ser uma das coisas que voc tem que saber antes de comear e que suas vagas ideias
sobre o que [e como, e por quanto, e para quem...] pode ser vendido devem ser parte deste
grande e complexo experimento que comear um NOVO NEGCIO INOVADOR DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR.
O tal do mercado no sabe tudo, como a introduo de novos e inesperados produtos e
servios que ningum estava pedindo tem demonstrado nas ltimas dcadas. Mas, ao mesmo
tempo, deve-se ouvir o mercado o tempo todo; demandas de clientes e consumidores so cada
vez mais sofisticadas, complexas e interessantes. O grfico a seguir mostra as vendas de um
indie comic169 no tempo: observe o impacto de um review no boingboing.net, o blog mais lido
do mundo, e o aparecimento de uma cpia pirata, na ntegra, no 4chan.org. Sua intuio pode
at dizer o contrrio, mas o efeito comunitrio da pirataria no 4chan foi to grande que o autor
publicou, l, vrios outros comics na ntegra, como parte de seu modelo de venda e
distribuio. Se seu novo negcio vai ser mesmo inovador, no tenha medo de incluir
experimentos como este na elaborao de seu processo de vendas e distribuio de produtos e
servios.
Falando em distribuio fsica de bens, este um problema parte que est evoluindo de
forma complexa e rpida. De lockers para entrega em shoppings a entrega direta em malas de
carros, passando por pico-centrais de distribuio... tudo muda to rpido que textos
acadmicos sobre o assunto, publicados h meia dcada, so peas histricas.170 Como voc
explica por exemplo o centro de distribuio da wine.com.br no aeroporto de Palmas, TO,
e no no Rio, So Paulo ou Braslia?
Se voc acha a escolha esdrxula, procure entender parte das razes pelas quais a deciso
faz todo sentido.171 E pense: se seu negcio fosse queijos finos, produto muito delicado, que
viaja refrigerado, e sua base estivesse a centenas de quilmetros dos centros consumidores,
ser que os preos compensariam os custos? E isso em um mercado onde no se pode cobrar
os prmios das garrafas de vinhos finos que a Wine entrega em todo o Brasil em 48 horas?
Se voc tiver que entregar alguma coisa fsica na casa das pessoas, seja o que for,
preciso fazer uma anlise dos fatores crticos de sucesso dos processos e prticas de
distribuio do seu negcio, seja ele um comrcio eletrnico ou no. D ateno172 especial
gesto de fornecedores, armazenamento, estoque e entrega e suas relaes com a marca,
cuidado, porque vai ser essencial para entender a prxima seo, que vai discutir a ltima das
perguntas de Wadhwa...
Imaginem o susto que levei quando meu provedor de telefonia entrou em contato [por meio
de uma pessoa, por enquanto] para perguntar se eu no queria optar por um plano mais barato,
j que no estava usando todos os minutos pelos quais pagava na conta. Refeito da surpresa,
aceitei a oferta, a mudana foi feita na hora, agradeci, e o provedor ganhou minha fidelidade
para sempre at que ele faa uma grande besteira. Sim, porque atendimento gera satisfao,
mas toda satisfao temporria. Depende do contexto, competio e desejos e demandas do
consumidor como mostra a prxima figura, um modelo de satisfao de usurios176 de
restaurantes la carte. No seu negcio, qual seria [ou ] o modelo de satisfao do
consumidor? Ou, se o modelo de negcios multifacetado [no lembra o que ? Volte
pgina 115], dos consumidores E clientes?
Nada, pois, garante que sua oferta e atendimento de hoje sejam competitivos daqui a seis
meses.
O atendimento fica VELHO, porque novos entrantes [em SEU mercado] descobrem brechas
em seu servio e passam a faz-lo com mais dedicao e, quem sabe, competncia. Voc tem
que dormir e acordar pensando no que sua oferta e atendimento correspondente vo fazer para
garantir a satisfao de seus usurios. At porque, na maioria dos casos, antes de os
[potenciais] consumidores falarem com algum humano no seu time, o contato direto com seu
negcio ser atravs de um conjunto de processos [cada vez mais online]177 onde as pessoas
deveriam encontrar o que esto procurando de forma simples e rpida. Pense nos ltimos
servios que voc tentou usar, online, e conte quantos so simples, diretos, intuitivos e geis.
Quantos?
No sempre que, do zero, voc [ou mesmo grandes empresas] consegue criar o
atendimento de excelncia que gera usurios [quase] sempre satisfeitos. Se seu novo negcio
tiver meios [convena o investidor!...] procure uma turma como a Ponto de Referncia,178 que
vive intensamente, e h muito tempo, o negcio de atendimento. Estamos falando de mtodos,
processos, consultoria e gente que entende de atendimento. V atrs.
Se seu atendimento for competente [mesmo sem ser espetacular...] uma coisa que sempre
capaz de garantir a satisfao dos consumidores eles perceberem que esto pagando um
PREO JUSTO por um SERVIO DE QUALIDADE. Claro que preo justo algo muito
difcil de definir em qualquer contexto. Mas uma das definies que preo justo o que
permite ao fornecedor COBRIR SEUS CUSTOS E TER UM LUCRO RAZOVEL. Isso
equivale a determinar uma espcie de LIMITE MORAL para lucros que se pode ter por
servio prestado ou produto fornecido. exatamente isso que leva parte dos usurios das
operadoras mveis brasileiras, que considera os servios prestados ABAIXO DA CRTICA,
mas que ao mesmo tempo v os lucros das prestadoras acima do aceitvel, em funo da
qualidade do servio prestado a considerar que o comportamento das operadoras est
aqum dos parmetros ticos que deveriam balizar as concessionrias de servios pblicos.
Mesmo se voc no for uma operadora, o equilbrio entre atendimento [ou qualidade de
servio, como percebida pelo consumidor], gerao de valor [para o consumidor], satisfao
[do consumidor] e sacrifcios [idem] depende de uma rede muito complexa de fatores,
modelada por Wang179 e outros, e que mostrada na figura da pgina anterior.
Por causa de tal complexidade que talvez voc precise mesmo de ajuda de gente
experiente para desenrolar um modelo e operaes para seu atendimento, da mesma forma que
voc no vai criar toda uma rede de valor de crdito [pense na complexidade, esforo,
tempo...] s porque seu negcio aceita um carto qualquer. Isso j faz parte do cenrio, e no
usar tais solues, j existentes, s no sinal de incompetncia se voc tiver descoberto e
tiver condies para empreender solues inovadoras para coisas que voc precisa que,
schumpeterianamente180 [!], vo cuidar da destruio criativa [de parte] do contexto a seu
redor.
Lembre-se de que quase todo negcio que comeou antes do seu uma preciosa fonte de
conhecimento, inclusive os que deram e esto dando errado. Com os ltimos, voc tem muito a
aprender; estudados, os erros deles so manuais de como no fazer algo. s vezes, no temos
alternativas, estamos frente em algum campo nunca dantes explorado. Mas sempre d pra
pensar... onde vou errar, e da pior e mais desastrosa forma? Aplicada ao maior nmero
possvel de contextos, desde a montagem do produto at o contexto legal, tal pergunta pode lhe
salvar de muita enrascada. Analise, pois, os erros dos outros e simule, quais sejam, os seus.
E no caia na armadilha dos cases das business schools; no s elas, as escolas, esto em
crise h muito tempo,181 mas no h nenhum sinal de que algum empreendimento da classe que
estamos discutindo neste texto, os NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR, tenha sado do estudo de algum case de sucesso de um MBA.182 A vasta
maioria dos cases sofre um polimento para apresentao na literatura da rea e menos de 10%
das melhores escolas, at pouco tempo, tinham alguma nfase em empreendedorismo. No
tenha a iluso de que um curso qualquer vai lhe levar ao sucesso empreendedor.
Com os negcios que esto dando certo, tente descobrir por que esto dando certo, com que
e com quem esto dando certo e como o que esto fazendo para dar to certo se aplicaria no
seu negcio e se no h razes que so absolutamente locais, daquele negcio, que o fizeram
dar certo. Como o empreendedor e sua rede de conexes. Alis, um dos seus papis, como
empreendedor, FORMAR REDES, usando todos os agentes que possam agregar valor ao seu
negcio, mantendo um ncleo de gerao, agregao e captura de valor que claramente seu,
no no sentido em que voc o dono, pois nenhuma boa rede tem dono, mas onde voc o
agent provocateur e articulateur da rede. Se for possvel, e no for dimimuir o foco do seu
negcio, se articule com todo mundo que est dando certo. A felicidade e o acerto
contagiosa.183
Voltando a valores e preos preo um condicionante muito sensvel para qualquer um e
para seus clientes e usurios tambm. Em um mercado perfeito, l que o preo se determina.
Isso exigiria que todos os agentes de mercado obedecessem s mesmas regras e que fosse
possvel comparar as ofertas para produtos comparveis de forma comparvel e que tal
comparao pudesse ser usada de forma ideal para tomada de deciso objetiva sobre o quanto
se gastar para ter que bens e servios.
Talvez seja melhor imaginar que PREO JUSTO aquele com o qual tanto fornecedores
como consumidores concordam, dentro de condies de simetria de informao. Danado
que, na maioria dos mercados e produtos, o que h ainda uma assimetria s vezes muito
grande beneficiando o fornecedor.
Se a gente deixar toda uma teoria escondida debaixo do tapete, talvez seja interessante
notar que muita gente est disposta a pagar caro por dispositivos e servios que geram um
lucro espantoso para seus fornecedores. Isso certamente est relacionado satisfao que a
posse e/ou uso destes produtos e/ou servios traz aos clientes e consumidores.
Ou seja: se seus clientes e consumidores estiverem muito satisfeitos com seu
atendimento, muito provvel que eles no se preocupem muito com os lucros que voc
est tendo custa deles. THATS LIFE.
NUMA OBRA J REFERENCIADA ANTES,184 LESTER & PIORE DISCUTEM POR QUE
AS EMPRESAS DEVEM FAZER UMA ESPCIE DE DANA DAS ABELHAS
QUANDO PREPARAM, EXECUTAM E EVOLUEM UM MODELO DE NEGCIOS
QUALQUER. Pra lembrar, um modelo de negcios o conjunto de respostas pergunta
QUEM PAGA O QU, PARA QUEM, POR QU E COMO?..., e dinamicamente. Ou seja,
sempre que voc est conversando com algum sobre seu novo [ou antigo] negcio, h uma
possibilidade de as respostas a essas perguntas estarem mudando. Quando voc sai s vendas,
especialmente se seu negcio for de servios, uma negociao com um comprador [quem
paga] para o fornecimento de uma soluo para algum [que o por qu] quase sempre
implica mudana de processos internos de seu negcio, algo que voc no necessariamente
nota e quase nunca faz.
Mas h uma interao permanente entre o DENTRO e o FORA dos negcios, e ela se torna
explcita, no mais das vezes, nas tenses entre vendas e execuo. As empresas de
desenvolvimento de software so quase um caso limite, em que se VENDE a realizao de um
conjunto de especificaes que nunca so completas [inclusive porque h limitaes tericas
fundamentais para tal] e, quando o comprador lhe ENTREGA o problema, ele tem certeza de
que: 1. voc entendeu a situao, as limitaes e o que tem que ser feito e ir 2. resolver o
problema 3. independentemente dos empecilhos reais para tal.
Feito o contrato para realizar o sistema que deveria resolver o problema, tudo tratado
pelo time de desenvolvimento como BAU [business as usual], sem que haja, via de regra,
qualquer ao para aproximar [que seja] os pontos de vista do cliente e do fornecedor. Os
resultados so conhecidos. Em um dos ltimos e drsticos casos, a Fora Area dos EUA185
cancelou um contrato que estava em desenvolvimento havia seis anos e havia custado US$1
bilho, ao fazer uma reviso e descobrir que para ter 25% das funcionalidades previstas no
incio do projeto gastaria mais uma quantia igual e outros oito anos de trabalho.
No caso de produtos de prateleira, esta situao no to grave como a descrita acima.186
A menos que seu marketing seja muito irresponsvel, o comprador sabe o que est comprando
e no vai exigir de um carro tudo o que a propaganda promete, inclusive felicidade eterna,
amm. Mas, se seu produto ainda est sendo desenvolvido [e um servio sempre pode ser
visto como um PRODUTO EM DESENVOLVIMENTO CONTNUO], a situao bem
caracterizada pelos dois diagramas na figura da pgina seguinte. esquerda, diz-se que a
cada DESENHO feito no mercado deveria corresponder um REDESENHO interno no
negcio, direcionado a ENTREGAR, como soluo, o que foi estabelecido pelas
INTERAES com o mundo l fora. Ao mesmo tempo, se voc redesenhar seu negcio para
fazer outra coisa e no o que o mercado j sabe que ele faz... bom combinar com os russos,
seno sua demanda continuar sendo pelo que voc era e no pelo que voc [acha que] .
No diagrama da direita se representa a ideia de que parte da inovao nas empresas pode
ter como base processos de ANLISE interna, levando em conta que o ambiente externo
permanece estvel ou que a [RE]INTERPRETAO do ambiente externo pode levar s
mudanas internas. Por outro lado, anlises internas ao negcio podem concluir que s ser
possvel realizar mudanas [no negcio] se o ambiente externo for modificado. Isso tambm
quer dizer que certos tipos de proposio de valor de seu novo negcio demandam mudanas
no contexto, s vezes modificaes profundas na legislao e [ou] comportamento de certos
atores [dominantes] para voc atingir determinados objetivos. Lembra quando falamos das
teles e das empresas de jogos mveis, no comeo da dcada de 2000?187 Pois ... ali foi um
caso tpico em que faltou, aos empreendedores dos negcios de jogos, INTERPRETAR
apropriadamente o mercado e descobrir que, sem uma REINTERPRETAO do mesmo, feita
pelas teles, no havia o tal... mercado. Pena que se levou tanto tempo e esforo s pra se
entender isso. Mas foi o que deu pra fazer...
Suas ideias fixas sobre modelo de negcios tm que obedecer s duas prescries: voc
quem as carrega, e elas so passageiras. Assim que houver uma boa razo e uma sada, mude,
rpido. Antes que seja tarde. Se der, tente no errar, obedecendo mxima de outro filsofo
da bola, Johan Cruijff:190 Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet [antes de cometer
um erro, eu no cometo o erro]. Quase nunca assim. muito comum se dizer dos
empreendedores mais arrojados, de sucesso, que foi S PORQUE NO SABIAM QUE ERA
IMPOSSVEL QUE ELES FORAM L E FIZERAM. A literatura registra milhares de
citaes sobre tal impossvel. Claro que h coisas impossveis, como seu negcio dar certo
antes de comear, a no ser pela mgica de uma metfora. Mas nada substitui um bom teste de
realidade, partindo da possibilidade [quase certa] de que tudo pode dar errado e, quase
sempre, tudo vai dar errado mesmo. Nem pense que essa uma perspectiva pessimista para os
negcios ou a vida pois, se voc estiver preparado para os erros, defeitos e falhas, sua
ocorrncia s mais uma pequena parte do processo.
Douglas Adams191 costumava dizer que A DIFERENA RADICAL ENTRE UMA COISA
QUE PODE DAR ERRADO E OUTRA QUE NO PODE, DE JEITO NENHUM... QUE,
QUANDO A SEGUNDA D ERRADO, IMPOSSVEL CONSERTAR.
Teco Sodr, CEO da IKEWAI.com, tem um carimbo vermelho, bem grande, todo em
maisculas, pra dar sua opinio sobre estas segundas, as coisas que no podem dar errado.
Veja a primeira imagem ao lado... e voc entende, de pronto, o esprito da brincadeira.
Se e bote nisso... voc estiver preparado para as coisas darem errado, far tudo, mas
tudo mesmo, ao seu alcance e de quem voc conseguir trazer para o problema, para elas darem
certo. A, a maior parte delas dar certo, exatamente porque voc trabalhou tanto para que elas
no dessem errado. Parece incrvel, mas verdade, daquelas que a gente deve guardar.
Guarde.
139 What constitutes a business model: The perception of financial analysts, em bit.ly/Xwc32U.
140 Open source software and open content as models for eBusiness, em bit.ly/1418Hew.
141 The role of the business model in capturing value from innovation:, bit.ly/17HGuPB e bit.ly/WuQrGk
142 Modelo de negcio: um exerccio conceitual..., bit.ly/12piPOp.
143 Business model analysis assignment, bit.ly/12pj37Y.
144 Denotational semantics, em bit.ly/UgrYp8.
145 Value creation in E-business, bit.ly/12AeNSo.
146 Business model design and the performance of entrepreneurial firms, em bit.ly/12Ag6Rd.
147 Business model innovation: Creating value in times of change, em t.co/FLri47YB.
148 Vivek Wadhwa, em wadhwa.com.
149 What exactly is a business model?, tcrn.ch/TxAL8u.
150 A morte e a morte do grtis, na web, em t.co/ARWFBDmJ.
151 Do you believe in social networks for researchers?, em bit.ly/SwXlfv.
186 Se bem que o projeto da USAF, acima, era de especializao de um software de prateleira!...
187 Veja Voc quer e tem condies de ser o primeiro?, na pgina 144.
188 A diferena entre o COMPLICADO e o COMPLEXO est na seo que comea na pgina 221. Daqui a pouco voc
chega l. No se apresse.
que no iria perder tempo com discusses sobre produtos, sistemas e processos quando
no houvesse dados para analisar.
2. FAA, AO INVS DE COMPRAR: isso se aplica em cheio ao processo de
crescimento de negcios intensivos em TICs: j imaginou se o Facebook estivesse
pagando licena de sistemas de gerenciamento de bancos de dados para a Oracle? No
haveria dinheiro no mundo que chegasse para tal. E h a vantagem de, ao fazer, fazer
exatamente do jeito que voc precisa, e no usar um genrico que resolve todos os
problemas mais ou menos. Claro que no negcio de entrega de pizza voc no vai
fabricar motos quando passar de duzentas na sua base, no ? H um rationale para
discutir por que, quando e como voc deveria fazer ao invs de comprar... e ele depende
de MEDIDAS. Pense nisso.
3. EXPERINCIA DE USO: UX, como chamada pelos praticantes, inclui tudo o que
est entre seu consumidor e voc. Quer uma ideia? Cem milissegundos a mais no tempo
de carga das pginas da Amazon resultam em uma queda de 1% nas vendas; mais de
quinhentos milissegundos de carga nas pginas de resposta do Google levam a uma
perda do trfego de 20%! Pode ser que seu negcio nem tenha informtica nele; mesmo
assim, quanto tempo as pessoas levam para lhe encontrar e, depois, como elas fazem
para conseguir alguma coisa de, com voc? Se o servio pblico, como um todo, tivesse
mais cuidado com UX, nossa vida seria muito mais fcil, no seria? A dos seus usurios
tambm, se voc cuidar da UX deles no, com seu negcio.
4. RECRUTAMENTO: contrate os melhores, torne-os parte de um ciclo permanente de
qualificao, autonomia e reconhecimento, alm de remunerao e no tergiverse [nem
deixe que eles o faam] quando o assunto for qualidade. Qualidade inegocivel, seno
seu negcio estar fadado a no crescer. Imagine se voc gastasse boa parte, talvez a
maior parte do seu esforo, lidando com os efeitos da baixa qualidade de seus produtos
e servios. Difcil imaginar que haveria um futuro, no? Crescimento, ento, nem pensar.
Claro que nem sempre voc pode contratar os melhores, que tendem a ser, tambm, os
mais caros. Mas a prpria definio de MELHOR difusa a ponto de a gente poder
lembrar que um tcnico genial e sem compromisso com o trabalho, ou sem mtodo
pode no ser to bom quanto um mediano, decidido, presente e comprometido com o
presente e futuro do negcio. Este, e no por acaso, ser o melhor para seu negcio.
5. CONTRIBUA PARA O TODO: no caso dos gigantes da web, boa parte das
contribuies vai para o conjunto de padres da rede e para software livre [que tambm
usado por eles]. Seu negcio no de software, eu sei; mas a regra geral. Se h um
TODO de software ao redor dos gigantes e todas as empresas da web, h um TODO
bem mais amplo ao seu redor. Pode ser o ambiente de negcios, a qualidade da
educao, qualificao e certificao de fornecedores, podem ser negcios ortogonais
ao seu, mas sem os quais seus produtos e servios no conseguem entrar no mercado...
pode haver muita coisa nas quais voc pode influir, interferir e contribuir e que vo, por
outro lado, agregar valor ao seu negcio. Sua contribuio, neste cenrio, faz parte de
um bom egosmo... coisas que voc faz para o bem do todo, sabendo que elas tero um
efeito benfico no seu trabalho, negcio, consumidores e clientes. Faz todo o sentido do
mundo.
Sobre ORGANIZAO, os traos comuns das organizaes da web que conseguiram
crescer muito, e muito rapidamente, e que podem nos servir de balizamento so...
1. TIMES PEQUENOS: entre cinco e doze pessoas. A partir da, comunicao,
interao, coordenao e controle passam a ser um problema, e preciso, no mais das
vezes, estabelecer nveis formais de gerncia de projeto. Da pra burocracia tomar conta
do negcio e as carreiras associadas noo de GERIR serem mais desejadas do que as
de RESOLVER PROBLEMAS, um pulo. Na Amazon, os times no podem TER MAIS
GENTE DO QUE D PRA ALIMENTAR COM DUAS PIZZAS GRANDES, o que pra
eles [e pras pizzas americanas] ali por umas oito pessoas.
2. FUNCIONALIDADES POR [OU DE] TIMES: h um ponto a partir do qual os
projetos e sistemas ficam muito maiores do que um time de oito pessoas; voc, de s
conscincia, no acha que o Kindle inteiro, l na Amazon, produto de um grupo menor
do que um time de futebol, n? Ainda bem. Quando isso acontece, h que se decidir por
uma diviso de trabalho onde [por exemplo] h uma turma de busca de imagens que se
concentra s nisso e todo mundo que precisa desta funcionalidade passa a depender
deles. Claro que eles tero divises, articulaes e redes entre eles. Mesmo assim, ser
muito melhor do que todo pedao da companhia que precisar de uma FEATURE, de uma
funcionalidade, sair pro mercado e contratar um time pra fazer A SUA ou fazer uma
gambiarra em casa. Quase sempre, este o fim da esperana de que o seu negcio vai
ganhar escala a baixo custo. O exemplo brasileiro so os bancos: h alguns em que a
funcionalidade TIRAR DINHEIRO DA CONTA executada por mais de uma dzia de
sistemas, mantidos por quase tantos quantos grupos diferentes. Os bancos s no vo
falncia porque so... bancos. O que no o seu caso, certo? Pelo menos ainda...
3. DESENOPERA: do ingls devOps, ou DEVELOPMENT associado a OPERATIONS,
quer dizer... o que diz. Que os times responsveis por esclarecer, idealizar e
desenvolver um produto ou funcionalidade devem se articular com quem ter que levar e
manter a coisa no mercado. So times diversos, com mentalidades s vezes opostas,
talvez em regies distantes mesmo num startup e, se eles no se articularem, sucesso no
desenvolvimento poder rapidamente se tornar fracasso de implementao. Nos
negcios intensivos em [ou de] TICs, em mdia, os problemas associados operao
consomem quase a metade de toda a energia da organizao, como mostra a figura no
topo da pgina ao lado. Escape da mdia, pois.
Sete so as PRTICAS descobertas pela OCTO em empresas muito grandes que cresceram
muito rpido. Todas, depois que voc sabe quais so e como podem ser aplicadas a seu
negcio, so absolutamente bvias. Danado tocar um negcio que est crescendo a
[digamos] 50% a.a. mantendo estas prticas no cho DA FBRICA. Quer ver? Pois leia:
1. LEAN STARTUP: construir um novo negcio inovador de crescimento empreendedor
deve ser baseado em interaes rpidas, no campo, para validar tudo o que faz parte de
sua proposta de valor, desde funcionalidades at marketing. LEAN uma metodologia
para desenvolvimento198 de negcios [e produtos, servios...] baseada em prototipar
[rpido], testar e medir [muito] e avaliar [e modificar, e descartar] continuamente tudo o
que for pensado, sem certezas A PRIORI, tratando tudo aquilo de que voc tem certeza
que vai fazer [e dar certo!] apenas como hipteses a comprovar. Ou no...
primeiros usurios. Seno, cada mudana afetaria mais de um bilho de pessoas por vez,
e, muito provavelmente, o SISTEMA nem teria chegado l. O equivalente, fora da rede,
habilitar suas ofertas de tal forma que possam ser entregues, de forma simples, a
diferentes e talvez pequenos grupos de [seu] interesse at que estejam prontas para toda
a sua comunidade. E algumas talvez nunca estejam... porque nunca deixaram de ser um
MVP.
5. TESTE A/B: vez por outra voc literalmente tem que escolher entre as duas [A e
B] melhores [ou nicas, talvez] alternativas para fazer alguma coisa para sua
comunidade. No escolha, teste. Descubra o que separa as duas opes, oferea A a um
grupo de usurios e B a outro [lembre-se de que a escolha dos grupos no pode afetar o
resultado do experimento] e colete informao sobre o experimento at estar certo de
que o resultado pode ser generalizado. Feito isso, descarte uma das opes e v em
frente com a outra. Repita sempre.
6. DeToNA: Dispositivo? Eu no esTOu Nem A. Imagine que voc vai fazer um tipo de
po que s pode ser carregado em sacos de um certo formato, feito de uma certa forma,
por uma dada fbrica. Pronto: seu po dependente do saco, e um saco sobre o qual
voc no tem o menor controle. Mesmo que o dispositivo [ou o contexto] que lhe serve
hoje seja dominante, olhe ao redor e veja que h muitas outras alternativas e que a
dinmica do mercado pode estar aprontando uma armadilha... e ela pode ser exatamente
o dispositivo do qual voc depende. Fuja, rpido. A recomendao tambm serve para
qualquer insumo estrutural que voc usa: se seu po s assar num forno de uma certa
marca... o problema est l de novo. E isso, s vezes, est bem disfarado, como no
caminho do seu novo negcio de logstica: ele muito mais barato do que o da
concorrncia... e voc vai descobrir o porqu assim que precisar de peas de reposio.
7. MODO BETA PERPTUO: se h alguma diferena radical entre o antes [da rede] e o
industriais como Vale e Votorantim? Acertou. Seu negcio, que eu saiba, no de tal
porte, pelo menos ainda. Ento... use a infraestrutura pblica e aberta, at onde puder.
2. VAI MONTAR ALGO? USE COMMODITIES: na web, grandes empresas como
Google e Facebook no dependem de hardware ultraespecializado, muito pelo contrrio.
A rede de centrais computacionais destes e outros, como Amazon, usa componentes e
dispositivos-padro, encontrveis em qualquer lugar do mundo. A diferena est no
arranjo, no projeto, nos algoritmos de concertao, no software de gesto, nas
providncias de arquitetura, desenvolvimento e evoluo para aumentar a
disponibilidade dos servios. O mesmo vale para voc em qualquer negcio. Sabe o
Troller, jipe 4x4 que hoje da Ford? Quando era uma startup, a Troller no usava quase
nenhum componente, parte ou pea feito exclusivamente para ou por ela, exceo do
chassis e da carroceria. O projeto e construo que criavam um arranjo fora de srie,
capaz de ganhar sua categoria no rally Paris-Dakar duas vezes, feito inigualado at aqui.
E que vai levar tempo pra ser repetido, usando um jipe brasileiro todo feito de
commodities. Pense bem nisso.
3. DISTRIBUA PARA CONQUISTAR: imagine como so armazenados seus dados no
Facebook. Num banco de dados? Sim, claro. No MESMO banco em que esto meus
dados? Sim, logicamente, sim. No mesmo lugar e disco fsico? No, quase certamente
no! O Facebook armazena centenas de bilhes de fotos e mostra dezenas de bilhes
delas por hora. No haveria como tirar isso do mesmo banco de dados, ainda mais
porque mais de dez bilhes de mensagens so trocadas ao mesmo tempo, muitas delas
sobre as fotos [que o Facebook recebe num ritmo de muitos milhares por segundo!].
Ento, parte da cincia que permite isso e muito mais DISTRIBUIR PARA
CONQUISTAR, o que envolve manter a CONSISTNCIA da informao e
COORDENAO do uso dos recursos de forma que o Facebook [ou seu negcio] no
tenha uma performance e/ou interface pra uns e... bem, a falta delas pra outros. Tem que
ser Facebook pra todos... ou pra ningum. H muitas formas de pensar nesta prtica no
seu negcio, seja ele qual for, e ela depende essencialmente de todos os envolvidos
entenderem que o atendimento de sua galera de So Paulo no pode ser pior do que em
Tapero, PB. Se ou quando for, porque est havendo distribuio sem consistncia e
coordenao.
4. PROCESSOS? GENRICOS, COMBINADOS, CRIAM ESPECIALIZADOS: um
trao comum entre os grandes negcios da web tratar grandes volumes de informao
em tempo diminuto. Este no um problema peculiar deles, por sinal; numa outra escala,
ocorre numa festa onde voc anota o que consome em um carto e paga depois, para seu
carto ser LIBERADO na sada. Um sistema de transaes especializado e centralizado,
o caixa, ser usado por todo mundo que decidir sair logo depois do show, que quase
sempre quase todo mundo, ao mesmo tempo. Resultado? Filas, reclamaes, disputas e
demora... estragando a noite. Pagar um dos processos especializados da balada, mas
poderia estar sendo implementado a partir de genricos: pense em cada pessoa com um
app [genrico, que replica o carto da balada e tem acesso a outro, de crdito] no
celular... e um sistema de pagamento distribudo [tambm genrico] que recebe dados do
seu consumo. Por trs de tudo, h uma LIGA que permite a cada um pagar sua conta no
seu celular, usando o app, que tambm informa boate que a conta est paga. E o caixa
se torna um centro de atendimento a clientes, pra resolver problemas. Nos grandes
negcios web, raciocnios como este so amplamente aplicados em toda a organizao,
procurando o que se poderia chamar de GENRICOS MNIMOS, que podem ser
implementados de forma quase tima e que, a partir da, so combinados e orquestram
solues especializadas para problemas complexos. Vale para engenharia de software,
para bancos de dados, inteligncia de negcios, big data... muita, muita coisa.
5. DESENHE PRA FALHAR: desenhar, aqui, traduo de DESIGN no sentido amplo,
INTERVIR NO FLUXO DE CONHECIMENTO E ACONTECIMENTOS PARA SAIR
DE UMA SITUAO ATUAL PARA UMA DESEJADA. Pode ser uma mudana no
modelo de negcios ou uma nova implementao de uma funo antiga e muito usada na
sua empresa [executada por um colaborador, terceiro ou software, pouco importa]. E
pode ser um produto, processo ou funo, mesmo. O PRA, aqui, quer dizer que o seu
desenho de seja l o que for deve levar em conta que a soluo vai falhar dentro de
certos contextos, porque falhar mesmo ou porque o contexto mudou... ou porque seus
usurios no precisam [mais] daquilo, daquele jeito, e voc no notou... ou notou e no
teve tempo [ainda] de resolver o problema. Isso tambm quer dizer que os sistemas [de
informao, inclusive] que compem seu negcio devem ser, se possvel,
RESILIENTES: ao invs de parar e dizer que no d... quando alguma coisa falha neles
ou ao seu redor, deve haver formas alternativas de fazer uma entrega parcial, mesmo
quando parte das funcionalidades necessrias deixou de existir. Ou seja, o sistema e
seu negcio, do ponto de vista do usurio deve degradar o atendimento de forma
graciosa, ao invs de, pura e simplesmente, entrar em colapso.
6. FECHADO? NO, ABERTO; PARTE DE UM ECOSSISTEMA: todos os negcios
esto na rede; se o seu [que voc est criando ou que j existe] ainda no est, corra,
pois quem no est na rede no existe. Simples assim. E o problema da maioria dos
negcios que est na rede no fazer uso da rede, mas apenas APARECER L. Estar na
rede, hoje, quer dizer estar EM rede, usar A [e DA] rede sempre que possvel e prover
PARA a rede. No sentido de CONSUMIR o que est pronto na rede e PROVER coisas
para a rede, como se seu negcio estivesse sempre no modo SOCIAL, uma MQUINA
que parte de uma grande FEDERAO de MQUINAS SOCIAIS. Na web, isso quer
dizer consumir e produzir servios da e para a rede, na forma de APIs [application
programming interfaces] ABERTAS, espcie de conexes s quais voc pode pedir e
entregar servios, dados, aplicaes. A arquitetura da rede como um todo depende cada
vez mais das combinaes destas APIs e foi fazendo uso delas que servios como
Twitter ganharam, rapidamente, escala global. O nico seno que voc no deve usar
[nem prover] servios de entrega COMPLICADA, que podem criar um arrasto muito
grande para sua iniciativa. Para seu negcio ser ou se tornar parte de um ecossistema,
no comece dizendo que ele , pois este ao mesmo tempo o ponto de partida
[conceitual] e a chegada [operacional]. Pra chegar, faa com que todos os 21 traos
comuns aos grandes negcios em rede sejam parte de seu repertrio... e bem executados.
No toa que este ABERTO o ltimo do trao discutido aqui.
Se voc est achando que muito difcil, quase impossvel, botar os 21 princpios acima
pra rodar, no est se iludindo, no. mesmo. Muito. Paul Graham202 costuma dizer que o
processo de crescimento no tem segredo. s voc a) FAZER ALGUMA COISA QUE
MUUUITA GENTE QUER e b) ATINGIR E SERVIR A ESTE POVO TODO. A combinao
de A e B o que separa as pequenas empresas [que fazem A muito bem] dos grandes
negcios, que tm que fazer os dois muito bem. A internet, mais hardware e software, que
atendem no imaginrio brasileiro pelo nome genrico de TECNOLOGIA, parecem ser meios
para fazer B de forma muito eficaz e eficiente. Mas h limites, e muitos, e no s DE
TECNOLOGIA, como vimos acima. E limites so oportunidades para inovar, claro, sempre.
Desde que voc tente entender quais so os limites especialmente quando voc s entende
DE TECNOLOGIA e o que voc e seu time podem fazer em relao a eles.
Quer ouvir [ler, alis] uma histria? Era
uma vez...
baixo e que o incentivo que eles tero para ficar no seu negcio ser muito baixo. E o pior
que este um problema estrutural do setor de software, e no de uma ou outra empresa.
Mais de 95% das empresas brasileiras de software no so micro e pequenas porque este
o estgio atual de seu processo de desenvolvimento e crescimento. Estes micro e pequenos
negcios, pelo tipo de negcio, pela formao e expectativas de seus empreendedores, pela
qualidade e produtividade de seus processos, pelo tipo de produto [que a quase totalidade,
inclusive, no tem], pelo ambiente, quantidade e qualidade de seu investimento e conexes,
esto condenados a morrer de morte morrida, que , como empresa, quando mais se sofre
Olhando para o negcio de software de perto, h quatro dimenses essenciais para mudar
sua PRODUTIVIDADE: as PESSOAS e suas competncias, as TECNOLOGIAS usadas e
quo apropriadas elas so para resolver o problema sendo tratado, o PROCESSO para
realizao do trabalho e as caractersticas do PRODUTO [ou SERVIO] sendo
desenvolvido.203 Na verdade, tais dimenses so aplicveis a qualquer tipo de negcio; quer
ver? Pense: de sade a agricultura familiar, est tudo a: PESSOAS, TECNOLOGIAS,
PROCESSO E PRODUTO. Pois bem: empresas de software, entre muitas coisas, escrevem...
software. Ento, seria de se imaginar que a performance do processo de escrita de software
seria essencial para a performance do negcio, certo? Em 2012, segundo o SOFTEX, 212
empresas brasileiras tinham processo de desenvolvimento certificado segundo seus padres.
Outras 153 empresas nacionais foram certificadas pela SEI [americana]. Uma parte tem os
dois certificados, o que deve significar menos de 350 empresas de software que tm
processos estabelecidos e certificados no pas.
Segundo Ana Rouiller,204 usando dados de mais de 250 empresas, o ndice de retrabalho
nas organizaes onde os processos de negcios e desenvolvimento so inexistentes ou frgeis
raramente menor que 50%. Em alguns casos, passa dos 75%. Sabe o que isso? Mais da
metade, s vezes mais de do tempo sendo usado para fazer coisas que j foram feitas e no
funcionam como deveriam; como se , de todo o esforo fosse jogado fora, todo dia.
Num startup, voc estaria tocando fogo em investimento; numa empresa, nas margens.
A experincia mostra que trs meses de qualificao e redesenho de processos reduzem tal
ndice para 20%; em um ano, a mudana cultural resultante de novas prticas, processos e
mtodos, qualificao e certificao comumente faz a taxa cair abaixo dos 10%. E voc
diria... por que todos no fazem isso? Pois , por qu? Talvez porque so poucos os que
descobriram que no h empresas S de tecnologia ou s de software. Mesmo nas mais
intensivas EM TECNOLOGIA, h PESSOAS, PROCESSOS e PRODUTOS a levar em conta
para chegar em PERFORMANCE, alm de todas as preocupaes que vimos nos dois
captulos anteriores e que veremos nos prximos.
Empresas de tecnologia, ou de qualquer outra coisa, precisam, claro, do conhecimento e da
capacidade de seus empreendedores e de respostas exequveis para todas as perguntas que
discutimos nos dois captulos anteriores. Se voc no se lembra das discusses em detalhes,
volte pgina 98 e venha lendo com calma e ateno de l pra c. Porque aqui onde vamos
comear a discutir que crescimento sustentado depende, cada vez mais, talvez essencialmente,
de algo que comecei a chamar de DIC, DINHEIRO INTELIGENTE CONECTADO, quando
percebi sua existncia.
DIC o dinheiro que pode at ser pouco e/ou representar uma pequena parcela do negcio.
Mas o dinheiro que abre portas, que encurta circuitos de negcio, que conhece clientes, que
entende as cadeias e redes de valor do ponto de vista dos processos decisrios, da alocao
de poder de compra. J vi muitas [dezenas de] startups passarem um, dois ou mais anos
tentando se encontrar com o poder de deciso de clientes potenciais que fariam seu negcio se
tornar multimilionrio em pouco tempo, sem conseguir, enquanto queimavam todo o capital
empreendedor [seu e dos outros] investido no negcio e faliam logo depois.
DIC tem uma agenda inteligente e sabe conect-la aos empreendedores de tecnologia [de
um lado] e parceiros e clientes em potencial [de outro] e com outros DICs, sem o que o poder
da rede no funciona a favor de seu negcio. Sem tais conexes, a sorte passa a desempenhar
um papel muito maior do que o que dela se quer, e fica tudo entregue lei das
probabilidades que normalmente trabalha contra o desenvolvimento de negcios,
especialmente pequenos, ainda mais de tecnologia, que dependem de janelas de oportunidade
muito especficas e apertadas.
DIC o tipo de dinheiro que existe em escala no Silicon Valley e que comea a aparecer
no Brasil, em lugares poucos, ainda, mas com muita energia. E capital de risco, voc diria?
Deste ainda temos bem menos, e com muito menos diversidade, aqui, do que existe nos EUA,
que o lugar onde ele mais existe no mundo. A precedncia entre conhecimento, capital e
conexes um problema do tipo ovo-galinha, aqui, como foi no Silicon Valley h muitos anos.
No C.E.S.A.R, levamos a maior parte dos dezessete anos da instituio para entender que
NO DEVERAMOS TRATAR NEGCIOS DE TECNOLOGIA COMO TECNOLOGIA,
aprendemos parte do caminho das pedras E ESTAMOS PASSANDO A TRATAR
NEGCIOS DE TECNOLOGIA COMO NEGCIOS. Mas e o pas, como um todo, e os
candidatos a empreendedor, em particular?
Pois : uma das razes da existncia deste texto que quase ningum com quem a gente
conversou sobre novos negcios, nos ltimos tempos, havia passado por preocupaes
parecidas com o que voc leu at aqui. Nas universidades, ainda se ouve a histria do J
FIZEMOS TUDO, AGORA S FALTA UMA EMPRESA SE INTERESSAR. Isso est
claramente de cabea pra baixo; em qualquer lugar onde a relao entre laboratrios de
pesquisa e mercado funciona, ela comea com um PROBLEMA da indstria [e do mercado],
passa pelas universidades e centros de pesquisa e volta para a indstria [e mercado] como
SOLUO. Onde e quando no d certo, se inicia quase sempre com uma PERGUNTA [em
um vcuo de negcios] e termina [literalmente] com uma RESPOSTA. E fica por a.
Um certo tipo de esforo de PESQUISA e DESENVOLVIMENTO que sempre foi e ainda
feito no pas TECNOLOGIA SEM CLIENTE, que normalmente parte, apenas, do processo
de formao de capital humano, mas no da soluo de problemas, no mercado. Isso no quer
dizer que tal esforo no deva existir: ele IMPORTANTE para o processo educacional e de
formao de pesquisadores. Mas no RELEVANTE como parte do processo de renovao e
de 2012, o Brasil passou a olhar s para o prprio mercado, quem sabe como consequncia
dos CUSTOS BRASIL, este emaranhado de complicaes que faz quase qualquer coisa feita
aqui s ser competitiva bem, aqui. Resultado?
ao mais simples teste de viabilidade. Software, codificado em bits e sem peso, roda o mundo
em rede num click. E hardware tem preo por peso, o que torna logstica parte marginal do
custo em qualquer lugar do mundo. Se fosse o contrrio, no haveria China e Taiwan.
Voc deve estar se perguntando: o que que isso tem a ver com educao empreendedora,
com NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, com o
papel dos startups na economia, na sociedade? Tenha calma, v em frente, continue lendo...
que vai fazer sentido. J, j.
Pois bem: como no tratamos os problemas estruturais de produzir hardware em escala e
classe mundial [quantidade, qualidade, preo] no Brasil, a agenda de boa parte da indstria
[e porque no dizer, do governo] continua centrada em variadas facetas de reserva de mercado
para empresas que produzem aqui, e somente para o mercado local. O resultado uma balana
comercial de hardware deficitria desde sempre, em funo das tais redes globais. E o que
fazemos para mudar isso? Quase nada.
A iniciativa privada pede mais reserva de mercado. O governo, ciente da complexidade
dos problemas que deveria tratar para tornar o pas competitivo, mas sem a verdadeira
vontade e determinao para trat-los, anda de lado. Afinal de contas, no moleza:
precisamos de reformas tributria, fiscal, previdenciria trabalhista, alfandegria, burocrtica,
educacional, poltica e por a vai. Ao invs de cuidar disso tudo, que certamente essencial
para o futuro do pas, o que vemos uma sucesso de remendos de curto prazo que s nos leva
at o limite do flego do ltimo ajuste.
Resultado? O investimento nacional em software e servios, como frao do total investido
em TICs, menor do que o da Bolvia.206 Acredite, l eles investem 14%, e ns, 11%. E no
porque somos mais eficazes: nos EUA, so 43%. Mas o que software e servios esto fazendo
aqui? Simples: hardware no resolve nenhum problema; quem nos d as funcionalidades que
tornam a vida mais fcil e faz as empresas [e mquinas, a rede e tudo o mais] funcionarem
software. Como se no bastasse, boa parte de todo o hardware commodity, que pode ser
produzido em qualquer lugar. E que sempre ser feito onde for mais eficaz e eficiente fazer.
Como Shenzhen, onde se faz um tablet de R$ 80,00.207
H pelo menos quarenta anos, pois, porque nossas polticas para TICs no levam
formao de capital humano em quantidade e qualidade, no investem como deveriam em
detalhe, ou dois: o mercado local pequeno [menos de 4,5 milhes de habitantes] e o lugar
fica distante de tudo [mais de vinte horas de voo de Auckland a Nova York]. Ah, sim, e voc
tem que ter nervos de ao: a Nova Zelndia tem uns cinquenta terremotos todo dia.208 Por
outro lado, o Brasil no tem terremotos, tem um grande e crescente mercado, mas voc tem
que ter nervos de ao: aqui temos o CUSTO BRASIL, que causa muito mais danos aqui do que
qualquer terremoto neozelands, l. Sem falar que o custo no ocorre cinquenta vezes por dia,
APENAS, mas todos os segundos do dia, de todos os dias, em todos os cantos, para todas as
pessoas e instituies.
E por que importante saber de todo este contexto? Porque quando ns, l no C.E.S.A.R,
estvamos ainda pensando em empreender EMPRESAS DE TECNOLOGIA, os investidores
com quem conversvamos, mesmo os menos informados entre eles, j sabiam dessa conversa
que est rolando aqui. Ns, os candidatos a empreendedores, precisamos perder a
ingenuidade, literalmente, e encarar o mundo como ele , e no como talvez quisssemos que
ele fosse. Foi assim que foram construdos os grandes empreendimentos que admiramos, aqui
no Brasil e em qualquer lugar. Sabendo da complexidade e das complicaes do processo
que o tema da nossa prxima seo , voc tem que decidir entre continuar ou desistir,
trabalhar para algum ou fazer concurso. Estas duas ltimas alternativas no lhe diminuem de
forma alguma, muito pelo contrrio. Pois o que danado, mesmo, aguentar empreendedor
insatisfeito, descontente, pessimista, murrinha, deprimido, que passa o tempo todo reclamando
de tudo e da vida, mas ao mesmo tempo pedindo e vivendo de favor do governo e, como se
no bastasse, querendo envolver voc, o tempo todo, no pacote. A lasca.
S mais uma coisa sobre investidores, por enquanto: eles tm uma vantagem que sua
iniciativa, empresa e seu mercado no tm: dinheiro pode se mover global e muito
rapidamente, assim como a ateno e dedicao a um ou muitos investimentos. Se a Estnia
esfriou e o Vietn o quente da hora, eles esto l no dia seguinte. Se software empresarial
deixar de fazer sentido e houver grandes oportunidades em energia renovvel, pra l que
eles iro. Quase todo grupo de investidores agnstico em relao ao negcio em que est
investindo e tem interesse em muitos mercados simultaneamente, at para diminuir seu risco. E
o melhor risco que h, para muitos, risco zero. Ttulos do governo, por exemplo. Ou
imveis. Fontes de receita que no do trabalho. Sempre que o governo pisa na bola [o que
no muito difcil, convenhamos] e as contas pblicas fogem do controle, preciso mais
dinheiro para fechar o caixa... e parte dele sai exatamente dos investidores que poderiam estar
criando um negcio com voc. Ou seja, DIC emburrece e se torna EGUA, EMPRSTIMO
para o GOVERNO USAR AGORA. Por isso que se exige, em economias de juros pblicos
altos, retornos quase impossveis dos investimentos de risco.
Agora que voc j tem um bocado de coisas pra pensar sobre negcios, no Brasil, vamos
conversar sobre uma outra coisa, da qual j falamos vrias vezes no texto, mas sem botar os
pontos nos i. Qual a diferena entre COMPLICADO e COMPLEXO? E o que isso tem a ver
com seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR?
UM ESTUDO DA IBM209 COM MAIS DE 1.500 LDERES DOS MAIS DIVERSOS TIPOS
DE ORGANIZAES, INCLUSIVE DO SETOR PBLICO, EM TODO O MUNDO, D
CONTA DE UMA PERCEPO CADA VEZ MAIOR DE AUMENTO DA
COMPLEXIDADE DE FAZER [E MANTER] NEGCIOS DE QUALQUER TIPO, EM
QUALQUER REGIO, ESPECIALMENTE NEGCIOS GLOBAIS E DE CLASSE
MUNDIAL.
Os CEOs que participaram da pesquisa no s identificam um aumento de complexidade
nos mercados, produtos, servios, competio e nos seus prprios negcios, mas uma boa
parte se sente despreparada para enfrentar o desafio de um significativo aumento da
complexidade de suas operaes e relaes dentro do curto e mdio prazos, como mostra a
figura abaixo.
Traduzindo a imagem, 3 em cada 5 CEOs acham que a coisa j est difcil; para 4 em cada
5, o ambiente de negcios vai ficar ainda mais complexo nos prximos cinco anos. Na minha
opinio, provvel que os 20% que apostam na mesma complexidade atual esto enganados e
levaro um susto radical nesta meia dcada, dos que podem transferir empresas para o grande
cemitrio dos CNPJ. Finalmente, s cinco em cada dez CEOs se sentem preparados para a
complexidade esperada nos seus negcios, mesmo que ela no mude muito em relao atual.
Um dos lderes consultados pela IBM d uma resposta que tpica diante de tal cenrio: EM
RELAO AOS OUTROS, ESTAMOS PREPARADOS; MAS EM TERMOS ABSOLUTOS,
VAI SER DIFCIL.
A IBM estuda fatores que influenciam os negcios desde 2004, e o grfico abaixo210 mostra
o aumento da percepo sobre a influncia de tecnologia na complexidade dos ambientes de
negcios desde ento. Mercado e capital humano esto no mesmo patamar. Suas trs atenes
principais so essas? Se no, por que no?...
Os mercados, como j sabemos, esto cada vez mais EM REDE, no sentido em que os
usurios e consumidores, usando tecnologias da informao e comunicao que no existiam
h cinco, sete anos, passaram a determinar boa parte do ciclo de vida de informao sobre
produtos e servios oferecidos pelas empresas, e fazem isso completamente fora do controle
delas. Um CEO relatou que PARECE QUE TEMOS MAIS DADOS [SOBRE OS CLIENTES],
MAS NOSSA INFORMAO PARECE SER PIOR o que quase certamente verdadeiro.
Porque a maior mudana pela qual as empresas esto passando agora a transformao do
CONSUMIDOR em USURIO EM REDE. Esta mudana, por sua vez, vai causar mudanas
radicais nos prximos anos, comeando por uma abertura cada vez maior das empresas para
seus parceiros [parte de sua rede de valor] e clientes [agora, usurios]. Neste cenrio em
rede, liderar no vai ser fcil, pois a dinmica dos negcios e mercado determinada, em boa
parte, por agentes externos empresa qualquer empresa.
Boa parte do que lderes de negcios de todos os tipos chama de COMPLEXIDADE advm
do aumento radical do nmero de fatores a tratar em todos os tipos de mercado, absoluta
maioria dos quais relacionada ao aumento exponencial da participao de usurios em rede
nas atividades dos negcios e nas consequncias disso para estes novos, digamos,
NEGCIOS EM REDE.211
CONEXES ESTO NA ORDEM DO DIA. Todo dia, em todo lugar, na vida de quase
todo mundo que est online e, cada vez mais, das instituies, de ONGs a empresas, passando
pelo governo. E este foi o tema do estudo global da IBM em 2012,210 que entrevistou mais de
1.700 diretores de empresas de todos os tipos em mais de sessenta geografias. A perguntachave era: O QUE VAI SER ESSENCIAL PARA A SOBREVIVNCIA [OU
COMPETITIVIDADE] DO SEU NEGCIO NOS PRXIMOS ANOS? A resposta, em
sntese, REDE, para empoderar colaboradores, com base nos valores do negcio, para
construir e evoluir um coletivo coordenado; REDE, para criar e evoluir processos
Sim, mas e qual mesmo a diferena entre complicado e complexo? Primeiro, olhe para a
zona SIMPLES da Matriz de Stacey:213 ali esto as coisas para as quais nossa soluo boa e
com a qual todo mundo concorda. Se fizermos isso, todo mundo que nos observa, no mesmo
mercado, vai fazer tambm, at porque o esforo talvez seja pouco e/ou muito difcil
proteger nossa soluo. Na zona POLTICA esto as solues que so boas mas para as quais
ns temos que fazer um esforo para convencer as pessoas disso. Ou, l no limite, temos que
demitir o chefe, por exemplo, porque ele nunca vai nos entender. No d. A rea
COMPLICADA representa os problemas para os quais todo mundo concorda [em potencial]
com nossa soluo, mas ela ruim e no temos controle, nela, sobre um nmero de dimenses
potencialmente elevado. Em um novo negcio inovador de crescimento empreendedor, voc
no quer estar em nenhuma destas situaes: 1. solues TRIVIAIS, de amplo entendimento,
que todo mundo pode fazer; 2. solues SIMPLES, mas que pouca gente entende ou gosta; e 3.
solues RUINS, ou mal-formadas, que vo gerar clientes insatisfeitos.
AGORA, ENTO...
AH, OS INVESTIDORES!
parada, dois ou mais empreendedores para o negcio sendo analisado. Por qu? Ora, se voc
est pensando em comear um novo negcio e no consegue convencer seus mais prximos
colegas e amigos a entrar na aventura, como que voc vai nos convencer?
Para quase todo investidor em potencial, o time que vai dar partida no negcio de
importncia fundamental. E investidores de sucesso no se associam s ideias das pessoas,
mas s pessoas.218 Por um nmero de razes, especialmente porque dinmicas de mercado e
competio fazem com que a maioria dos startups comece indo para um lugar e termine em
outro completamente diferente, num processo que ficou conhecido como pivotar219 sua
iniciativa. E pra que isso d certo preciso que as pessoas nas quais se est investindo
tenham condies no s de empreender aquela ideia especfica l do ponto de partida... com
a qual voc, candidato a empreendedor, tinha uma relao de muito mais que paixo, mas
outras, talvez muito diferentes. Porque o mundo pode no estar pronto para sua ideia. E se
estiver, mas ainda no quiser pagar por ela? Seus investidores tm limites, e pode no haver
limite no tempo que vai levar entre a entrada das primeiras notas [dos investidores] na conta
do seu negcio e a emisso das primeiras notas fiscais. A vocs tero que fechar o negcio,
ou mudar de ideia. Porque muito difcil mudar de empreendedor em um negcio, no comeo;
to tenso, d um trabalho to grande, deixa tantas marcas, que melhor fechar o negcio.
Pode crer.
Por isso que investidores no buscam ideias, mas querem descobrir capacidade de
execuo. Nunca se assuste se um investidor j conhecer a vasta maioria das IDEIAS que voc
discutir com ele. Todo investidor conversa com muita gente, de todo tipo, o tempo todo. um
erro imaginar que investidores s conversam com iguais. Para descobrir oportunidades e
empreendedores capazes, investidores conversam com todo mundo, desde quem tem os
problemas at quem [acha que] j tem solues parciais pra eles, incluindo usurios,
reguladores, polticos, banqueiros... e, claro, outros investidores.
Imagine-se investidor, olhe para o sistema de sade, de forma ampla, e imagine com quem
voc deveria conversar para saber fazer as perguntas apropriadas a um candidato a
empreendedor que tem uma proposta que precisa de alguns milhes de reais para VOAR.
Lembre-se de que nosso emprendedor ter propostas que vo de uma nova e revolucionria
forma de gerenciar informao sobre os pacientes at descobertas que podem mudar
completamente o diagnstico e tratamento de muitas doenas. Ser que um investidor que
tenha interesse em sade tem que saber, de cor e salteado, como funciona um dos reguladores
do setor, a ANVISA? Mas claro: mesmo para negcios simples, como laboratrios de
anlises, a burocracia federal e o regulamento tcnico que se aplica no caso depende de
S estavam me dizendo, na lata, que os dois anos de conhecimento que eu havia adquirido
desenvolvendo aquela proposta de negcio no podiam ser apreendidos em uma ou duas
conversas, por melhor que fosse a minha apresentao [de vinte minutos, poca]221 e por
maior que fosse a capacidade de aprender do lado de l. Baixei a bola, mantive a calma, ns
conseguimos o investimento, que foi o maior at ento em um startup de web no pas. E fomos
fazer o RADIX.com, primeira mquina de busca comercial brasileira. O resto histria.
Pela natureza do mercado [de novos negcios inovadores de crescimento empreendedor],
pela incerteza dos retornos, os investidores de risco apostam ou investem em muita gente
ao mesmo tempo. Isso que quer dizer que tero pouco tempo para voc; use bem o tempo que
conquistar e consiga mais, sempre que puder. Mais e melhores resultados, ao contrrio do que
se pensa, geram mais e melhor ateno. Ningum lhe deixa PRA L porque voc est dando
certo; se est indo bem, ateno, conexes e tutoria podem lhe fazer dar ainda mais certo, bem
mais rpido do que se voc estiver sozinho.
Investidores trabalham e investem em conjunto com outros investidores, tanto abaixo como
acima de sua posio na cadeia de valor. Alis, isso algo que voc tem que descobrir assim
que ACHAR um investidor para seu negcio. Quase sempre suas necessidades de capital iro
alm de uma primeira rodada de investimentos e quase nunca o primeiro investidor est
disposto a aumentar seu risco alm de um certo ponto. H anjos, por exemplo, que investem
uma quantidade fixa de recursos por STARTUP; no dar certo com estes recursos ou no
aparecer outro investidor... so motivos bsicos para o anjo lhe considerar perda total. Se
voc j acha que precisar de mais recursos do que uma primeira rodada, de mais contatos, de
outras capacidades e SEU investidor est isolado, parado no espao-tempo, sem se
relacionar com ningum e achando que sozinho [por mais recursos que tenha...] resolve todas
as necessidades de seu empreendimento... fuja! Rpido, pois vai ser um mau negcio pra voc
[e pra ele]. Pois o tempo trabalha contra vocs. Contra voc, empreendedor, principalmente.
Quer ouvir uma histria? Em novembro de 2007, TEQLO, um dos negcios mais
promissores da web 2.0 [segundo os admiradores da poca, eu inclusive] chegou ao fim de
sua linha. Era pra ter sido uma plataforma de criao e composio de aplicaes web e fluxo
de trabalho [coisa que ifTTT, por exemplo, ainda est muito longe de ser],222 e morreu por
causa do velho e conhecido descompasso entre prontido da tecnologia, penetrao de
mercado, viabilidade do modelo de negcios e os recursos disponveis. Entre as lies
aprendidas e publicadas, poca, no blog do negcio,223 estava
...trabalhar com VCs [investitores de risco] coloca sua companhia, automaticamente, em uma linha do tempo.
Isso pode ser muito bom quando se atrai investidores no ponto certo do processo. Mas aquela linha do tempo
tambm conduz diretamente para um ponto final, se as coisas no acontecerem como planejado. por isso que
voc deve tentar bootstrap 224 seu negcio por tanto tempo quanto for possvel, antes de trazer os investidores.
capital, venda, fuso ou falncia [sim, pense nisso tambm... faz parte: empreendedorismo
risco], e voc, o empreendedor, vai partir para um novo negcio. Ou seja, vai precisar de uma
rede de investidores, de novo, e a evidncia mostra que mais fcil captar recursos,226 e
captar mais, na segunda, terceira... quarta vez. No porque voc tem experincia, alis, e sim
porque seu relacionamento com o investidor anterior sobreviveu s tenses do ciclo de vida
de um novo negcio. Se ligue. Mesmo que seu negcio tenha dado resultados que lhe
transformem, tambm, em um investidor, a que voc precisa de uma rede mesmo, porque um
investidor s no faz negcio.
Apesar de todos os avisos e de toda uma teoria, sustentada por dados de realidade, dizendo
que isso deve ser feito, uma coisa que muito empreendedor no consegue fazer montar,
manter e evoluir uma rede de investidores durante o processo de criao de um NOVO
NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. E talvez seja este o mais
importante resultado de sua primeira tentativa de montar um negcio, j assumindo que, na
primeira vez, voc ser muito mais aprendiz do que na segunda e que as chances de errar, e
muito, so grandes. E bota grandes nisso.
Isso deveria fazer com que os empreendedores devessem ter, na rede de investidores que
se envolveu diretamente na tentativa de montar um negcio, o principal resultado de seu
esforo. Lamentavelmente, no estgio atual do capital empreendedor no Brasil, no isso que
ocorre na maioria das vezes, como deveria ser o caso. Muita gente boa, empreendedora, se
perde e destri suas redes de contatos, investimentos, relacionamento e de valor, por falta de
entendimento do processo combinado de empreendimento e investimento e das tenses e
riscos da resultantes. uma pena, mas o caso.
Ser que isso quer dizer que os empreendedores deveriam se comportar como coelhinhos
numa mata cheia de raposas e fazer tudo o que deles se exige? No. Parece que
empreendedores so de Vnus e investidores so de Marte:227 encontre seus pares e, todo o
tempo, tenha sinceridade como a base de suas relaes. No topo disso, lembre-se de que h
agendas e agendas e que os investidores tm as deles e voc, as suas. De certa forma, tratase de descobrir qual o casamento que funciona. E tem relacionamento pra todo mundo.
Seno, como uma rede de investidores botaria US$ 8 milhes em Control-C?228
Passe a saber que nem todos os investidores so iguais. H os TIM DRAPER,229 as
SEQUOIA230 e outros dos quais s as pessoas DO MEIO ouviro falar. Sejam eles quem
forem, uma coisa certa: voc no deve ir atrs do DINHEIRO do investidor, pois esta a
coisa menos importante que ele pode lhe oferecer. Se for s isso que ele quer investir na sua
iniciativa, corra, antes que seja tarde. J passei por investidores s de dinheiro em mais de um
projeto e, mais do que apenas atrapalhar, este um clssico agente de destruio de valor.
O investidor tem que se envolver no processo, tem que trazer sua agenda, experincia,
viso de mundo... e perguntas. Sim, PERGUNTAS, muitas perguntas, representativas dos
PROBLEMAS que ele v na ou para sua iniciativa, como PROBLEMAS e como
oportunidades. capaz que algumas das ideias do investidor sobre seu negcio sejam
melhores que as suas. E ele saiba no vai lhe cobrar por isso, pois ele no tem tempo e,
quase certamente, competncia para empreend-las. Traga para perto de sua iniciativa as
conexes, redes pessoais, de negcios, tudo o que puder trazer de seu investidor. Seno ele
passa um cheque e, de trs em trs meses, quer saber o que aconteceu. Se por acaso der certo,
ele vai achar que foi por causa do dinheiro dele e, em quase 100% dos casos, no foi. Se der
errado, culpa sua, que no soube cuidar do dinheiro. Isso se no rolar uma desconfiana de
que voc botou o dinheiro no bolso [se no houver gastado tudo na noite] ao invs de ter
TRABALHADO PARA O NEGCIO DAR CERTO. E a, como sabemos, deu tudo errado
mesmo.
S que, antes, voc tem que achar um investidor. E isso pode ser fcil ou muito difcil,
depende de quo preparado voc est. Marc Andreessen deu uma entrevista231 onde diz que o
tipo de empreendedor que ele procura o cara que [com razes para tal] chega e diz...
Eu tenho esta ideia que eu sei que fantstica por estas N razes; j pensei muito sobre isso, fui ao mercado e
conversei com muita gente, consumidores e clientes, sei o que estou dizendo e fazendo e eu vou fazer isso
funcionar de qualquer jeito, quer voc me financie ou no e at sem financiamento de qualquer outro. EU
SIMPLESMENTE VOU FAZER.
Ainda por cima, Andreessen diz que estes empreendedores esto em mercados QUENTES
e FRIOS. Os QUENTES, bvio, so aqueles nos quais todo mundo est investindo, onde est
toda a ateno e os problemas que todos acham relevantes e urgentes; os FRIOS so os
mercados [e empreendedores] anticclicos, que esto ligados a mercados relevantes, mas para
os quais quase ningum est dando ateno agora. A diferena, para o investidor, entre as
apostas? O QUENTE , em mdia, quatro vezes mais caro...
No fcil emparelhar empreendedores e investidores. Para um dado investidor,232 o
histograma abaixo mostra de onde vm as propostas [inbound o velho emeio, que voc
mandou a frio para o investidor] e o grau de qualidade das mesmas, a curva de zero a dez.
Note que propostas no solicitadas tm a menor avaliao e a maior vem da busca explcita
[outbound], feita pelo investidor, procura de empreendedores que tm um CASAMENTO
NATURAL com sua agenda. A segunda melhor fonte so outros investidores [lembra que eles
trabalham EM REDE?...] e o empate em terceiro est entre proposies [de outros
empreendedores] apresentadas por empreendedores que j fazem parte da rede do investidor e
pelos seus advogados [que j analisaram a complexidade legal da proposta]. Rede, rede e
mais rede. Pense nisso.
Concluso [muito parcial]? O investidor vai lhe fazer um monte de perguntas, tentando
descobrir o que, pra que, com quem, como... voc vai empreender. Faa o mesmo, pergunte
muito, pergunte tudo o que for preciso at descobrir o que e como ele vai investir no seu novo
negcio. Principalmente se ele for muito prximo, como pai ou irmo e, ainda mais
radicalmente, cunhado: no saber exatamente onde se est pisando no destri apenas redes de
contatos e negcios, mas amizades e, pior, famlias inteiras. E tem mais: imagine que tudo,
mas tudo vai [no sentido de pode] dar errado mesmo. Eu penso assim. E a trabalhe muito para
que no d errado [eu tento fazer isso o tempo todo] e suas chances de acertar melhoram
muito.
O TEMPO PASSA, A GENTE FAZ COISAS AQUI E ALI, ERRA MUITO E APRENDE UM
POUCO. Este aprendizado cria regras mais ou menos gerais, que a gente usa sem saber,
inconscientemente. Elas fazem parte de um repertrio de aes ou restries que est sempre
ativo, quer voc queira ou no. O fato de eu ter um conjunto de regras no quer dizer que voc
deva ter o mesmo conjunto; a maioria delas pode nem se aplicar no seu contexto. Mas algumas
coisas so universais e podem ser usadas por quase todos. No so mandamentos, no entanto,
e podem e devem ser desobedecidas e reescritas sempre que voc encontrar alternativas
melhores. Este o aviso do ttulo. E quais so as regras?
Bem... se eu fosse candidato a ser seu investidor, eu iria cobrar a existncia e observncia
de regras gerais como as descritas a seguir, que repetem coisas de que j falamos quando
discutimos a montagem de propostas de valor isto , negcios , mas que bom lembrar a
esta altura do campeonato. Porque eu duvido que voc descubra, atraia, desenvolva e
mantenha uma rede de investidores que faa sentido para seu negcio sem obedecer a um
conjunto de regras at mais extenso do que este. Eu sigo regras bem parecidas com estas e,
sempre que esqueo, d errado. Pra cada uma das regras h muitas coisas a pesar, medir e
equilibrar. Mas se eu fosse, uma hora destas, comear ou investir em um novo negcio
onde a corda passasse perto do meu pescoo, eu usaria um conjunto pequeno e muito simples
de regras pra jogar o jogo que, vez por outra, os investidores olham pra voc e dizem
JOGADO. O que significa, normalmente, que voc perdeu.
1. TIME: tenha apenas os melhores na sua opinio, e voc, como melhor, na deles
como seus parceiros de aventura. Quando se a voc couber escolher os melhores,233
lembre-se de que um negcio muito mais que pura e simples tecnologia, seja l do que
for. Vimos isso ainda agora, no foi? Algum de vocs o VENDEDOR NATO? Um
outro entende de dinheiro, mesmo? Algum outro tem cara, jeito, fala e age como um
sargento dos fuzileiros navais, pois ele quem vai organizar e liderar e no comandar
o time que deveria, se tudo corresse bem, desenvolver e botar pra rodar o software, a
infra-estrutura, do seu negcio? Pois , ter os melhores em tudo o ponto de partida para
um novo negcio que tem alguma chance de dar certo. Mas no tudo.
2. COMPROMISSO: Estas pessoas todas, que voc juntou no passo anterior, tm, em
cada um, a certeza de que o que vocs esto tentando fazer o sonho de cada um e de
todos? Vocs no precisam ser muitos, pra comear; mas seja l o que vocs tentaro
fazer, vai dar um trabalho danado. Vidas pessoais e as relaes de vocs com outras
pessoas vo possivelmente sentir muito do efeito deste novo negcio que vocs esto
prestes a comear. Melhor, portanto, ter certeza de que todo mundo est lendo a mesma
pgina do livro, pra ningum vir, depois, com histrias de trancoso, acusando um ou
outro de ter logrado os que, depois, se diro de boa-f. Um preceito geral, de vida, que a
gente aprende depois de velho, que os amigos de verdade esto acima de tudo;
dificlimo fazer novos amigos, ainda mais depois de uma dada rodagem, quando nossos
crivos so mais radicais. Logo, principalmente se voc tem amigos no lance, tenha muito
cuidado. Se tiver parentes ou, pior, marido ou mulher, a dialogar muito antes e depois
de comear a peripcia. Pra no ter que conversar muito mais depois das reviravoltas.
Ou se apartar, o que ainda mais grave e s vezes consequncia direta da aventura.
3. ADEQUAO: dado que vocs so a turma certa e esto entendendo e executando a
mesma pgina do manual da vida, ser que esto fazendo a coisa certa, no momento
certo, do jeito certo, pro mercado apropriado, com o conjunto necessrio e suficiente de
insumos? Complicado isso, no? Ser que no poderia ser mais simples? No Pode
at ser que a sorte lhe abra portas; mas todas as evidncias so de que a galera que tem
mais sorte exatamente a melhor preparada: no lugar certo, na hora certa, com a oferta
certa, pelo preo certo, exatamente no mercado que quer justamente algo bem parecido
com aquilo que est sendo ofertado. No preciso acertar tudo, claro; mas preciso
chegar bem perto pra ter a tal sorte. Trabalhar muito, como se sabe, ajuda muito. Mas
trabalho, apenas, no resultado, parte do esforo para se obter resultado. Canalize o
trabalho por onde ele possa dar maior resultado, mais rpido; lembre que isso um
startup, um prottipo de negcio, em um MUNDO EM MODO BETA.234
4. ENTENDIMENTO: desenhe o negcio de tal forma que todo o time inicial entenda
quais so os pontos crticos, as prioridades, o papel dos primeiros clientes, mesmo que
eles no paguem, para a coisa comear a dar certo. Desenhar um negcio para fora da
sua iniciativa, com um cliente, sempre implica, principalmente numa empresa que
comea, redesenhar a parte de dentro de seu negcio para atender ao cliente. Confiar na
competncia do time de vendas mas no ter a competncia correspondente para entregar
as promessas vendidas um caminho certo para a bancarrota prematura. Parece fcil
alinhar vendas [e receitas, que pagam salrios e contas] e execuo [os gastos, que
entregam resultados] mas, acredite: tenho mais de trinta anos de desenvolvimento de
software e nunca vi uma entrega fcil. Melhor assumir, ento, que vai dar rolo sempre,
se as precaues devidas no forem tomadas. Da, preciso ter...
5. RESILINCIA: prepare-se para crises. Mesmo os negcios que chamamos de
tecnologia so, de fato, DE CULTURA. O tal desenho vendido para fora combinado com
o redesenho interno para recriar o mundo externo [dentro de seu negcio] cria tenses de
muito grande porte. Destas que implodem negcios pela exploso de pessoas e relaes.
Entre as lembranas que me vm mente, esto diretores levando caf da manh a
programadores, sem o que o sol no ia nascer no prximo dia do negcio. Sem falar na
quantidade de horas que o staff mais experimentado vai gastar, no seu negcio, para
convencer clientes que algum idiota [seu melhor engenheiro de software] no tem bom
senso, ao mesmo tempo em que convence um dos gnios do seu negcio [sim, o mesmo
idiota] de que o cliente, por acaso o pagador do salrio dele [e de suas contas] tem, ou
deveria ter, razo. Quase sempre, por sinal. Se seu negcio s tiver uma grande crise por
dia, no comeo, jogue suas mos para o cu e...
6. ...PROTEJA-SE: voc a alma da companhia. Independentemente de vocs terem
obedecido s primeiras regras risca, em tempos de tenso e crise voc vai ser, sim,
sozinho, o dbil mental sem noo que nos enfiou, a todos, nesta aventura idiota e sem
fim, onde s temos a perder. Renovar seu esprito, todo dia, vrias vezes por dia, ser
pea-chave de seu repertrio pessoal de preparao para injetar nimo em espritos que
esto, talvez, partindo para a mais franca e sincera animosidade entre si, contra o mundo
e voc. Trabalhe dia, noite, domingos e feriados sem nunca esperar um obrigado de
ningum. Pelo contrrio, assuma que a estrada ficar cheia de gente que, por mais que
voc tente, ter certeza de que voc no fez o que deveria ter feito, alm de t-los
enganado, escondido informao, faltado com a verdade, sem falar nos que, analisando
as alternativas possveis, acharo pura e simplesmente que voc no passa de um
deixa pra l. Se voc no consegue dormir com as consequncias da assimetria de
informao causada pela [velocidade de] criao de um novo negcio, coisa montada
sobre urgncias e emergncias, nem comece. Porque sempre vai haver gente que
preferir a pior interpretao de seus atos. Independentemente dos fatos, por sinal. E
voc tem que ser prova disso, ainda mais se tiver certeza de que no est faltando com
seus princpios, valores, com sua tica e moral e que cumpriu, na extenso da sua
competncia, com os propsitos estabelecidos de comum acordo com seu grupo. Dito
isto, chegue, todo dia, pronto pra enfrentar as adversidades; nem com sorriso falso de
esconder derrotas, nem cabisbaixo, derrotado: chegue pronto. Para o que der e vier.
Quando sair, saia de vez; nada de ficar arranjando desculpas e falsos motivos pelos
cantos. Pea pra sair e saia, como homem [ou mulher].
7. DECOLAGEM: at aqui, exigiu-se de voc o que humanamente possvel. O sobrehumano, sem o que quase nenhum negcio [de tecnologia, ou no] d certo, : transforme
sua vida no seu negcio e vice-versa. WORKAHOLIC pouco; manaco bem mais
apropriado; veja usurios, clientes, parceiros, time, colaboradores, vendedores,
investidores, alianas, competidores, em todo lugar, dia, hora. Enquanto estiver
decolando sua iniciativa, s pense nisso, tanto quanto pilotos, tripulao de cabine e at
passageiros se concentram na decolagem de um avio. Em altitude de cruzeiro e sem
turbulncia, qualquer um, quase literalmente, toca qualquer negcio. Danado na
decolagem. Alis, se voc no estiver disposto ou no tiver energia e concentrao para
decolar o negcio, talvez seja bom nem comear. Pior do que falhar tentando
arduamente, saber que falhou por no ter se dedicado como deveria, alis, como se
exige de um empreendedor de verdade. Um detalhe no trivial que tirar um negcio do
cho pode ser um esforo de meses, talvez anos. Prepare-se e...
8. ...PREVINA-SE: tome cuidado com as mentiras que vo lhe contar. Voc ouvir
mentiras sobre tudo, muitas delas na forma de promessas irrealizveis, de associados,
parceiros, potenciais compradores Em especial, previna-se contra investidores, sem sair de perto deles, que podem ser a fora e luz de seu
negcio, mas tambm seu fim. Guy Kawasaki, que entende muito do assunto, montou uma
lista com as principais mentiras dos investidores,235 que vale a pena ser lida com
ateno at para voc descobrir que seu investidor diferente. Ou confirmar que ele
igual a todos os outros. Finalmente, sempre se lembre de que...
Esta observao geral, e pode ser que tempo no seja o limitante para novos entrantes:
dinheiro disponvel na carteira normalmente um problema. Se voc est pensando em fazer
opcionais radicais para carros, estude muito bem o mercado, inclusive quanto, em mdia, se
gasta com estas coisas na sua geografia [e depois no Brasil, Amrica Latina e mundo!], para
saber se no h um Google ou Facebook DO SEU MERCADO dominando a carteira dos
clientes em potencial. Se houver, voc ter que tomar parte do mercado dele; no fcil. No
impossvel, por outro lado. Mas bom saber ao certo quais so os desafios.
O ponto seguinte, que agora todo STARTUP tem que aparecer com uma soluo [se que
tem uma] para web, Android e IOS, pelo menos. A figura acima240 deixa pouca dvida de que
se Microsoft e Amazon se estabelecerem no mvel, cada nova soluo ter que rolar em pelo
menos cinco plataformas diferentes [sem contar Salesforce, Facebook etc]. Haja
conhecimento, tempo e recursos pra competir, com implicaes pra todos os startups, tanto os
essencialmente MVEIS que precisam escalar para a web quanto para os da web, que
precisam de interfaces na mo de cada usurio, em todo canto, o tempo todo. Pra exemplificar,
pense um startup web que ainda no acertou o passo no mvel: basta olhar para Facebook at
muito recentemente e avaliar o que ele perdeu ou deixou de ganhar - por causa disso.
Wilson tambm poderia ter dito que inmeras categorias241 de negcios MWCF j se
tornaram padres de desenvolvimento, uso, evoluo e modelo de negcios, e no fcil
desalojar muitas delas de seus nichos [estveis] e tampouco conquistar um lugar [estvel] em
nichos essencialmente instveis. Idealmente, todo mundo quer fazer [com o menor esforo
possvel] alguma coisa que estaria no lugar mais alto, direita, no quadrante I da imagem
abaixo, as coisas muito usadas e de maior reteno mas olha s o que est l, entre tudo o
que voc e eu usamos, e quase nada. Na prtica, h um diagrama destes para quase qualquer
mercado; descubra o que explica o SEU e tente entender como se posicionar nele a partir da.
O terceiro ponto o que define a mudana de fato, pois tem implicaes graves do ponto de
vista da evoluo de negcios: os investidores que fazem as empresas crescerem, que
investem depois de ANGEL e SEED, mudaram o foco de sua agenda para tecnologias de
informao e comunicao NAS empresas, depois de passarem o hiato 2009-2011 apostando
tudo em MWCF. Se o passado recente foi de investir em mvel, na web, para o consumidor
final, agora veremos um monte de investimentos para criar as plataformas que habilitem
EMPRESAS, NA WEB, MVEIS E SOCIAIS, ou EWMS.
E isso deveria ser bvio. Depois de uma era em que a informtica disposio dos
usurios finais passou, em muito, o que as empresas tm disposio, a demanda por solues
empresariais criou o mercado para [o capital de risco] investir em negcios que habilitam
empresas a atender MWCF, de forma competente, com EWMS. Simples assim. E no podia
ser de outra forma, pois as empresas esto correndo atrs do usurio h tempos, com meios s
vezes bem menos sofisticados do que seu usurio mdio dispe. No que um usurio qualquer
tenha nas mos a capacidade computacional dos bancos mas, se voc for ver do que feita
a informtica dos bancos
O problema de CRIAR NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR cujos clientes so corporaes justamente o relacionamento com as
ditas cujas. Se por um lado por l que est a especificao da maior parte dos problemas a
resolver e um cliente certo para o problema resolvido, por outro, quase todas as corporaes
so a anttese de um startup e podem matar at o mais inovador e empreendedor deles por
mera proximidade. Sem qualquer exagero, lembra de Star Wars? Pra um startup, uma grande
empresa uma DEATH STAR.
Se voc no saiu de uma grande empresa pra montar um startup que resolve um ou mais
problemas delas [ou no tem um ou mais scios que vieram de l], se ligue. E converse com
os Darth Vader corporativos tentando evitar as empresas que j PASSARAM DO PONTO no
ciclo definido pelo diagrama de Adizes,242 abaixo. Qualquer ponto depois de
ESTABILIDADE quase sempre intil para quem precisa empreender NA, COM ou PARA
empresas. Tente descobrir parceiros entre CRESCIMENTO e APOGEU [veja os detalhes na
referncia do rodap 238]. E depois no diga que a gente no avisou. Falando nisso,
conversar protegido, e sempre de costas para a parede, ajuda muito em suas negociaes com
grandes empresas. Um bom advogado, tambm.
AH, SIM: neste Brasil distante e quase sempre fora de sincronia, como aqueles startups que
poderiam chegar aqui rapidamente [se tivessem muito dinheiro mas no tero] no vo
chegar nem to cedo [exemplo? negcios MWCF que precisam de foras de venda, em funo
de modelos de negcios multifacetados], esta a hora de clonar coisas que esto dando certo
em outros mercados mas no vo estar aqui nem to cedo. Isso pra quem no tem uma boa
aposta para uma inovao real para cenrio corporativo, pois esta a hora de fazermos, aqui,
par e passo com o resto do mundo, para o mundo. Quem viver, ver.
Por fim, nem toda empresa uma DEATH STAR para STARTUPS, o tempo todo, de todas
as formas. Lembre-se de que o nome de batismo de DARTH VADER ANAKIN
SKYWALKER, pai de LUKE e LEIA; e que ele se sacrifica no episdio IV da histria para
salvar o filho. Voc e eu nunca ouvimos falar de corporaes [ou bichos corporativos] que
tenham feito coisa parecida para criar futuros, no passado. Mas quem sabe, no presente, no
temos uma sorte danada e estas corporaes do lado bom da fora nos aparecem, incentivando
inovao e muito empreendedorismo de classe mundial, em EWMS, logo aqui no Brasil?
218 After more than 75 angel investments, heres what lve learned, bit.ly/9U0JPs.
219 4 signs that your startup is ready to pivot, em bit.ly/VnqfB7.
220 Regulamento tcnico para funcionamento de laboratrios clnicos, bit.ly/XBz9W6.
221 Veja Tempo quase tudo. ou mais. tudo e s o que voc tem, na pgina 104 deste texto.
222 Leia mais sobre ifTTT no link bit.ly/UqLOOE.
223 Nenhum dos links que estavam associados a TEQLO em 2007 funciona em 2013; texto dos arquivos do autor.
224 Bootstrap, neste contexto, significa fazer com que o negcio funcione usando apenas seus prprios meios.
225 Veja 7 rungs on the ladder of startup financing, em onforb.es/VvQS3e.
226 The advantage of experienced startup founders in venture capital acquisition, em bit.ly/T0pE6q.
227 Dealing with rejection: Entrepreneurs are from Venus, VCs are from Mars, em rww.to/gGzysW.
228 Tynt gets $8 million for Ctrl-C action, tcrn.ch/ecXqZM. T dando certo; onde voc tava que deixou passar?
229 Why Tim draper feels like Captain America, em bit.ly/ejAMRB.
230 Some surprising reasons why sequoia wins at the VC Game, em bit.ly/X4cCBl.
231 Marc Andreessen on the future of enterprise, by Alexia Tsotsis, em tcrn.ch/WIuq6M
232 How to engage a venture capitalist: Lessons from our dealflow, huff.to/ViOixP.
233 Veja Voc conseguir montar um time vencedor, pgina 99.
234 No lembra? Volte pgina 206 e leia sobre modo beta perptuo, l.
235 The top ten lies of venture capitalists, em bit.ly/11kUiwe.
236 The top ten lies of entrepreneurs, em bit.ly/14AaBTJ.
237 VCs still chasing web companies, but with less cash, em on.wsj.com/WMOunv.
238 What has changed, em bit.ly/14ADaQR.
239 To Facebooks Chagrin, time spent online doesnt equal money Yet, em bit.ly/Y6jKxI.
240 Mobile App usage further dominates web, spurred by Facebook, bit.ly/VNlmOA.
241 A figura est em App engagement: The matrix reloaded, no link bit.ly/Y6ptnk.
242 Understanding the corporate lifecycle, em bit.ly/11DCP1a.
coordenao vai de pequeno a grande, extremos que representam negcios [ou projetos] onde
as pessoas so deixadas livres para se articular como quiserem [e puderem] e, na outra ponta,
quando a organizao administra o grupo em grande grau de detalhe.
No primeiro quadrante deste mapa, temos uma cultura CONTRAPRODUCENTE: os
agentes esto livres para se articularem, mas no interagem. E a nada ou muito pouco
acontece. O resultado? Muito provavelmente seu negcio est indo para o grande cemitrio
dos CNPJ. Se for um projeto, provavelmente vai dar errado, e pode arrastar o negcio para o
mesmo destino. Pior que pode levar muito tempo para as pessoas perceberem isso, pois a
conversa, no grupo, muito pouca.
No segundo quadrante, o resultado de pouca conversa e muita coordenao uma cultura
de COMANDO E CONTROLE, que funciona muito bem para iniciativas onde no
necessrio um alto grau de liberdade e criatividade no desenvolvimento do negcio.
Tipicamente, estamos falando de humanos executando aes repetitivas, dia e noite, coisa
cada vez menos comum em qualquer cenrio de negcios, especialmente no mdio e longo
prazo, medida que mais informtica assume este papel em quase todos os cenrios.
E voc diria: COMO? Pois , grande problema. No h regra geral. H formas quase
certeiras de falhar, como separar o pessoal que CUIDA DE INOVAO da galera que
entrega performance. O exemplo cannico disso o PARC, o centro de inovao da Xerox,
onde foi criada boa parte da computao pessoal das ltimas dcadas, sem que quase nada
disso fosse capturado, como valor, pela empresa.
Parece inevitvel que inovao [e quem cuida dela] tem que estar espalhada por toda a
empreitada, seja negcio ou projeto, com todo mundo pensando e agindo, ao mesmo tempo, em
prol de um PRESENTE DE ENTREGAS DE QUALIDADE e um FUTURO DE MUDANAS
QUE CRIAM VALOR, ao tom da dinmica do mercado [ou criando o tom de tal dinmica]. Os
dois implicam um alto grau de interao no negcio, o que talvez possa ser qualificado como
uma DEMOCRACIA corporativa que deve ser tratada como uma estratgia de longo prazo.
Mas a maior parte dos executivos no confia na capacidade de suas companhias executarem
a estratgia do negcio. Seja porque a estratgia no cabe no negcio, porque h muitas
iniciativas estratgicas desconectadas, porque as foras do mercado so ignoradas ou porque,
no mais das vezes, o foco da inovao to limitado ao curto prazo que s as melhorias
incrementais so realizadas, descartando completamente a construo de possveis sucessos
de longo prazo, mesmo quando existem os meios humanos, lgicos e fsicos para tal.
E o problema, em um nmero muito grande de vezes, so os prprios lderes destes
negcios, que suicidam o longo prazo em funo dos resultados do curto, em funo de suas
prprias expectativas e interesses no e para o negcio. Ns j vimos esta histria l atrs,
A leitura da imagem trivial: dar conta de seus USURIOS ATUAIS com suas OFERTAS
ATUAIS um problema de GESTO de ativos, e a inovao decorrente ou necessria para
isso INCREMENTAL, se tanto. Em muitos cenrios de negcio, e durante muito tempo, no
se faz qualquer inovao, at que o negcio se extingue, quase sem deixar rastro. Pense no
caso das lojas de tecidos no Brasil: com raras excees, elas desapareceram nos ltimos vinte
anos. O caso, l, de desaparecimento dos usurios, com as raras excees que mantm
algumas funcionando; como a evoluo do setor foi muito baixa, nem foram criadas novas
ofertas para os mesmos usurios e tampouco se encontraram novos usurios para as mesmas
ofertas, o que era ainda mais difcil considerando as outras opes de produtos e servios
para resolver os mesmos problemas.
D pra ADAPTAR, num processo EVOLUCIONRIO, os PRODUTOS e SERVIOS
Se h uma melhoria radical na tecnologia ou nas funcionalidades criadas por ou com ela, o
TECHNOLOGY PUSH pode no s atender a demandas dentro do mesmo modelo de uso j
existente [e sendo remunerado] mas pode implicar a criao de um novo repertrio de uso, a
partir de novos signicados que eram impossveis, ou muito difceis de serem realizados em
suas verses anteriores. Ao mesmo tempo, quando se tenta criar significados completamente
novos, o DESIGN, EMPURRANDO o sistema, pode levar a uma demanda por novas
tecnologias ou a uma nova utilizao, reposicionando-as, das tecnologias existentes.
Segundo Roberto Verganti249 a interseo espao-temporal, nos mercados, das inovaes
do tipo TECHNOLOGY PUSH e DESIGN DRIVEN d luz s TECHNOLOGY EPIPHANIES,
ou EPIFANIAS TECNOLGICAS, produtos e servios que ningum esperava, de altssimo
potencial de ruptura e de larga aceitao nos mercados em que criam, em funo dos novos
usos criados, facilitados e permitidos por eles. Um exemplo de tal tipo de produto, alis,
sistema, na forma de um servio entregue [tambm] por um dispositivo na mo do usurio o
Amazon Kindle, que tem o potencial de desmontar toda a cadeia de valor do livro impresso,
que comeou a se estabelecer de forma industrial e global em 1444 com Gutenberg e que,
agora, est por um fio. Ou por muitos Kindles, como queira.
No h muitos novos negcios capazes de aparecerem com uma epifania tecnolgica.
Pense: dos que voc lembra, quantos so desta classe?... Muito poucos, to poucos que
difcil citar. Mas no preciso ser portador de revolues para se estabelecer como negcio.
A ideia por trs dos dois ltimos diagramas mostrar que quanto mais direita e acima voc
estiver, mais inovador seu negcio ser, SE voc entregar mesmo o que anda prometendo. E o
primeiro diagrama representa a ideia de que no adianta ser inovador, l na raiz e em todos os
lugares do seu negcio, se sua performance for abaixo da mdia. Idealmente, h que se aliar,
no tempo e espao de desenvolvimento de seu negcio, INOVAO e PERFORMANCE, o
futuro e o agora sendo entregues o tempo todo, da forma mais natural possvel, sem aperreio e
correria, simplesmente porque o negcio e no est assim... o tempo todo, em todo
canto, pra todo mundo.
NS J VIMOS QUE TUDO EST EM REDE, INCLUSIVE SEU NEGCIO, MESMO QUE
VOC NO QUEIRA. Porque seus clientes e usurios esto na rede e sua competio tambm
est l. Se voc no se lembra desta conversa, volte e leia Novos negcios, novos
contextos, na pgina 69. E negcios, exceo de casos raros, no esto naturalmente na
rede; preciso um desenho, uma ARQUITETURA, para cada negcio, que o insere numa rede.
Ou que cria outra, a partir do zero. A arquitetura de um negcio pode ser definida por uma
hierarquia de cinco nveis que interagem entre si, cujo objetivo, no topo, a
DIFERENCIAO do seu negcio. Peter Drucker costumava dizer trs coisas bsicas sobre
negcios:
certamente, por causa do atendimento como fim, por exemplo, mas de um atendimento
muito acima da mdia, como meio para sobreviver...
2. INOVAO NO UM FIM em si, MAS UM MEIO; o resultado desejado da
inovao, quando articulada com os outros fundamentos do negcio, como j vimos, o
estabelecimento de diferenciais competitivos sustentveis. Segundo Drucker, alis, no
h nenhuma outra fonte destes diferenciais a no ser inovao, contnua e como parte da
grande estratgia do negcio, mas, ao mesmo tempo, pensada como meio. Finalmente,
Drucker alertava que...
3. voc pode terceirizar qualquer parte do seu negcio, MENOS INOVAO e
MARKETING.
INOVAO de onde vem o desenho do futuro; seus times de vendas, de produtos e
servios, de operao e suporte, juntos, que fazem inovao. Pode haver agentes externos ao
processo? Sim, deve haver, inclusive. Voc deve aproveitar todas as competncias que possa
identificar e trazer para colaborar na soluo de seus problemas. Mas no seja ingnuo a
ponto de achar que inovao algo terceirizvel, como muitos ainda acham. Pois INOVAO
A MUDANA DO COMPORTAMENTO DE AGENTES, NO MERCADO, COMO
FORNECEDORES E CONSUMIDORES DE QUALQUER COISA. Ao contratar um terceiro
para inovar para voc, seu pessoal ficar fora do processo e a... nada acontece. E voc ainda
fica com a iluso de que o trabalho daquela consultoria fantstica que voc contratou a peso
de ouro inovao.
MARKETING, por sua vez, pode ser visto como o processo de fazer com que as pessoas
acreditem que o seu produto ou servio vai resolver um problema delas, criando e agregando
valor, custa de um certo investimento em recursos e tempo. Se seu time no souber VENDER
sua proposta de valor... como mesmo que voc vai se sustentar no mercado? No h grandes
produtos e servios sem grandes times por trs. Mesmo um grande time pode gerar solues
de m qualidade, por muitas razes. Se houver um grande produto, boa parte de seu time deve
ser capaz de convencer as pessoas de que este o caso. A propaganda pode e deve ser
brilhante, tambm. Mas boa parte dela vai derivar diretamente de como seu time v o servio
que desenvolve... e como a entrega deste servio feita para o mercado.
voc no deve ter uma estratgia diferente [demais, pelo menos] para cada um, porque o
mesmo cliente vai usar mais de um;
2. RELACIONAMENTOS: como mesmo que clientes e usurios chegam at voc?
Seja incremental, por favor; nada de exigir das pessoas um dossi de suas vidas, uma
folha corrida e duas fotos 3x4 pra conseguir uma conversa com voc. Eu mesmo, toda
vez que tenho que fazer coisa parecida para comear a estabelecer um relacionamento
com algum, desisto na lata; e sabe que tem gente, na web, que acha que no?...
3. CONTEDOS: o que voc tem a dizer pra quem quer falar com voc? Seu usurio foi
at um de seus pontos de contato com a rede e talvez no haja nada l que faa sentido
pra ele. Esta no uma experincia pouco comum, por sinal, e acomete o relacionamento
de grandes empresas com seus clientes atuais e potenciais. Garanta, pois, que eu consiga
descobrir o que voc gostaria de me dizer sempre que eu tentar descobrir, na web ou
no;
4. CONVERSAES: mercados, voc j sabe h muito, so conversaes.250
Conversaes so trocas, que podem ser incentivadas por voc, por sinal. No caso de
um startup, conversar o que mais voc vai fazer, pra convencer todo mundo inclusive
o seu time, o tempo todo de que vocs esto fazendo exatamente o que tem que ser feito
e se organizando para fazer muito mais. No perca nenhuma oportunidade para
conversar, especialmente se houver a oportunidade de estabelecer processos de...
5. COLABORAO: esta uma daquelas palavras fantsticas da lngua portuguesa: tem
LABORA [de trabalho], AO, COLA [de liga] e CO [de juntos], e CORAO [de
energia, alma] em apenas onze letras. Pra COLABORAR, preciso COMPARTILHAR
CONCEITOS, dizer o que se acha que sabe para a COMUNIDADE, ter e desenvolver
CAPACIDADES e usar CONEXES para ligar quem est fora com quem est dentro do
negcio. Se ligue que ligar quem est dentro com quem tambm est dentro
fundamental; o mundo estava cheio de negcios que deram errado porque, dentro, eram
desconectados. Finalmente, colaborao exige CURIOSIDADE e CONFIANA, pois
certamente h muito mais no mundo do que s o que voc sabe e faz, e nem todo mundo
que voc no conhece direito seu inimigo, muito pelo contrrio. Alis, em casa, certas
horas... bem, deixa pra l. Pra terminar, se esta arquitetura de interao toda, ou em boa
parte, estiver no lugar e funcionando, no seu negcio, no que dar? Na construo de...
6. SIGNIFICADOS: o que voc quer criar, em conjunto com quem conversa com voc,
bom lembrar uma certa maldio de OReilly,253 segundo a qual SEMPRE QUE O
ARTICULADOR DE UMA REDE CAPTURA MAIS VALOR DO QUE
[PERCEPTIVELMENTE] CRIA... A REDE COLAPSA. Empresas que crescem muito e
esquecem suas origens, quando eram redes de desenvolvedores, usurios, inovadores... so
exemplos clssicos de negcios cuja performance diminui medida que as ligaes de suas
redes se tornam duras, inflexveis, se quebram... e os agentes que estavam em sua rede
procuram outras, mais abertas, interessantes e [por que no?] mais divertidas. Sem gente, suas
redes se quebram, e sua empresa quebra at antes disso.
Tomara que no seja seu caso. Porque voc ainda est comeando e tem muito a fazer,
como deixar bem claro pra muita gente quais so os objetivos da sua rede. Parece fcil, mas
no . Lembra a qudrupla NABC para soluo de problemas e proposio de valor? Est l
na pgina 110: NECESSIDADES, ALTERNATIVAS, BENEFCIOS E CUSTOS. Sua rede o
lugar ideal para compartilhar sua proposta de valor, da forma mais transparente possvel,
incluindo seu processo de captura de valor.
O segredo deixou de ser a alma do negcio desde que as redes diminuram em alguns
casos para perto de zero a assimetria de informao entre fornecedores e consumidores no
mercado. Claro que no o caso de compartilhar, como todo mundo, os detalhes de seu
modelo e plano de negcios e, especialmente, de sua estratgia. Por isso que sua GESTO de
rede no trivial: ningum que deveria estar sabendo pode ser deixado fora do circuito, e
talvez seja o caso de que todo mundo que no precisa saber no deva ficar a par dos detalhes.
Redes so dinmicas, mudam rapidamente com o tempo, entram e saem atores... pense num
trabalho complexo. Que fica ainda mais interessante e divertido se seu negcio comear a dar
certo em larga escala. Sabia que gigantes como Google e Facebook, alm de startups como
Uber e Hailo, tm que ter rgos reguladores em sua rede? Os primeiros, para no serem
regulados de forma a travar o negcio; os segundos, que desintermediam txis, tirando as
centrais de chamada do negcio, enfrentam problemas de estrutura regulatria do seu mercado
desde a partida. Uber, por exemplo, estava proibido em Nova York por um tempo, por no ter
se articulado com os sindicatos que deveria. AirBnB tem o mesmo problema, l, pois as leis
da cidade no permitem a sublocao de alguns tipos de acomodaes. Pense...
Finalmente... como mesmo que voc mantm sua rede? No estamos falando de rede
social no sentido de Facebook [s]. O hardware de sua rede pode envolver prdios [que tal
um caf, aberto, no negcio?] e, do seu software, pode fazer parte um conselho. Que tenha
representantes dos seus usurios, por sinal, coisa que quase nenhum conselho no mundo
tem. Mas pode e deve ser sistemas de hardware e software que lhe ajudam a manter uma
ampla rede social que envolve todos os agentes de sua rede de valor, envolvendo as redes
sociais como Twitter e LinkedIn no processo.
Se voc pensou sobre estes e outros Q e muitos deles foram tratados, se eles so sua
preocupao constante, bem provvel que muitos dos da imagem anterior tenham um SIM
como resposta, seguido de um POR QUE e [ou] COMO. Voc no quer participar de uma rede
social tanto concreta como abstrata porque legal ou porque a concorrncia tem uma; a
vida do empreendedor resolver problemas, de preferncia de forma mais eficaz e eficiente
do que a competio. Se voc estiver um passo, um centmetro frente, est bom. No est
timo porque o melhor era estar bem longe, muito frente. Mas lembre-se de que competio
uma dinmica e que, a cada passo seu, a concorrncia tambm est dando os dela. E boa
parte da habilidade de competir em cenrios de rede, hoje, vem de software, seja qual for seu
negcio. E ainda h novos negcios que perdem grandes oportunidades de sair na frente, na
Nenhum negcio faz ou usa software [ou capital de giro] PORQUE GOSTA, mas porque
essencial para seus processos, estratgias e operaes. Mas o fato puro e simples que, se
DESLIGARMOS o software, quase toda a economia, como conhecemos, vai parar. Dos sinais
de trnsito aos meios de transporte, dos geradores de energia aos sistemas de transmisso, dos
estdios s televises, passando pelos elevadores, relgios e, claro, celulares, computadores
e a rede.
na infraestrutura global de informao que esto as plataformas sobre as quais so
criados e evoluem os sistemas de informao que habilitam os processos de negcios que,
juntos, fazem a economia do conhecimento. l que est seu negcio, que intensivo em
informao, parte da rede global de sistemas de informao, porque ningum mais, hoje, um
silo isolado que detm toda informao de que precisa.
Problema? A escassez de capital humano para a rede de valor de software crtica e
global. E isso no tem soluo no curto ou mdio prazo, a no ser treinar boa parte da
populao mundial para fazer software. Aqui onde entra a SNDROME DA ESCASSEZ DE
TELEFONISTAS, na sua verso moderna. No h como imaginar que a metade da populao
v escrever, manter e operar software e sistemas intensivos em software para a outra metade.
Porque h muito mais a fazer e porque, feitas as contas, possvel sistematizar e automatizar
uma parte considervel do que, outrora, precisava ser feito por humanos [na economia de
software e servios intensivos em software] e, hoje, pode ser feito por software.
E voc perguntaria como assim? Especialmente no meu negcio? Bem, assim: boa parte
dos servios de instalao, operao e manuteno de infraestruturas e sistemas de informao
pode e est sendo automatizada. Servios que exigiam humanos sofisticados para realiz-los
esto sendo automatizados medida que so padronizados e se aprende como execut-los de
forma sistemtica. Ainda mais, a especializao de tais infraestruturas representa um custo
adicional insuportvel para a maioria dos negcios. Logo, melhor usar o PADRO.
E isso tem consequncias radicais: o Gartner Group entende256 que 25% das horas de
trabalho nos servios tcnicos em centros de processamento de dados [data centers],
manuteno e suporte das infraestruturas de computao da comunicao dos negcios e da
computao em nuvem [ou cloud computing] vo desaparecer at 2015. A automao destes
servios iminente, reduzir custos e vai levar ao desaparecimento de funes, trabalho e
empregos. Porque NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR atuando no mercado de SERVIOS DE TICs esto desenvolvendo
ferramentas de automao, e este processo est se acelerando, inclusive pelo aumento da
presso sobre os custos e a indisponibilidade de capital humano.
Bom, e da? Se voc est pensando em montar um negcio de SUPORTE ou se sua empresa
j de SUPORTE, ponha as barbas de molho. E faa isso se preparando para subir alguns
degraus na escala de valor de conhecimento e prtica na TORRE DE SOFTWARE, assim
como deveriam ter feito as telefonistas e, em TICs, os digitadores, duas dcadas atrs. A hora
agora. Depois, quando acontecer, ser tarde demais.
Se voc vai precisar de software que deve ser seu caso, seja l qual for seu negcio
tente entender direitinho quais so as consequncias desta conversa. Primeiro, se lembre do
que j conversamos quando falamos de contexto para NOVOS NEGCIOS INOVADORES
DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, l perto do comeo257 do livro. Aquela conversa
sobre INFORMATICIDADE a mesma que esta aqui, sobre arquiteturas [de informao e
servios associados] para competir. Junte as duas e no deixe sua iniciativa de criao ou
evoluo de um negcio se perder em aes que no so essenciais, que voc, fazendo, no
far a menor diferena. Quase no h chance de dar certo.
Pra terminar, oua esta: um dia, o DONO de uma rede de varejo foi l no C.E.S.A.R e nos
disse que todos os sistemas de ponto de venda estavam abaixo de sua expectativa e que, para
resolver o problema, ele iria desenvolver sua prpria soluo. Eu disse que a ideia era boa se
ele fosse competir no mercado de solues para pontos de venda; ele retornou que no, que
seu negcio era varejo, mas que ele tinha que ter uma soluo muito mais BARATA do que as
existentes. Uma longa conversa se seguiu, mas podemos ir direto para o fim da histria: a rede
perdeu o foco na sobrevivncia no seu mercado de varejo... no conseguiu entender o de
software de pontos de venda a tempo, o investimento era muito maior do que ele pensava, as
competncias no existiam na casa... e a empresa est no grande cemitrio dos CNPJ, hoje.
Pena.
Pensei nisso muitas vezes. Minha concluso? O problema que havia um DONO, e no um
TIME de ACIONISTAS. Houvesse mais gente, como time, pensando e executando a estratgia,
analisando os riscos, custos, resultado... era muito provvel que o negcio no tivesse corrido
tal risco. E ainda estivesse, so e salvo, no mercado, hoje.
Danado que a maior parte das pequenas [e grandes] empresas brasileiras tem DONO... e
no ACIONISTA. Dono, estamos cansados de saber, no est nem a para rede, ainda menos
para arquiteturas de negcios que compartilham uma parte razovel dos recursos com outros
negcios. Especialmente no caso dos donos que vm de uma longa tradio de donos e
inventam de empreender em reas de negcios que exigem um comportamento em rede, esta
Uma das caractersticas mais fundamentais da cultura para se fazer um bom negcio, hoje,
to simples de dizer quanto difcil de, na prtica, realizar. Pense, desenhe, execute sempre em
rede.
243 Em Projects as communicating systems: Creating a culture of innovation and performance, bit.ly/14PraMj.
244 Power to the edge: Command... Control... in the information age, em bit.ly/WsHWfy.
245 Veja Inovao, no tempo e no impacto, na pgina 54.
246 W.L. Gores new rules of business start with breaking the old rules, em bit.ly/14PL89P.
247 Innovation democracy: W.L. Gores original management model, em bit.ly/WMMqyZ.
248 De Reboxing: how changing frames can stimulate ideation and lead to radical innovation, bit.ly/YAZqqk.
249 Em Radical design and technology epiphanies: A new focus for research..., bit.ly/WNGLsA.
250 Veja Cenrio: mercado, em rede, pgina 32.
251 Why and how Harley-Davidson has maintained consumer brand loyalty, em bit.ly/1bLto4k.
252 Em The network is your customer, no link bit.ly/XSBopZ.
253 Tim OReillys key to creating the next big thing, em bit.ly/VLPs8w.
254 A histria das centrais telefnicas, na Wikipedia: bit.ly/WBRUNF.
255 Veja a histria de Almon Brown Strowger no link bit.ly/Y1pRVw.
256 Its growing transparency and consumerization, bit.ly/qJN8As.
257 Em Falando nisso... que negcio de INFORMATICIDADE esse?, pgina 76.
No mais das vezes, nossos filtros de realidade deixam passar apenas os feixes nos quais j
queremos acreditar. E ainda inventam luzes que queremos ver. Por isso to difcil ver
quanto mais ENTENDER o NOVO ao redor. O NOVO quase sempre incrvel, certas horas
um sonho inatingvel. O desafio dos PROJETOS, PROCESSOS E PROGRAMAS DE
INOVAO e dos novos negcios INOVADORES de crescimento empreendedor que
eles ESTO NO FUTURO e, por conseguinte, no necessariamente fazem parte de um feixe
de raios de luz que J nos so perceptveis e inteligveis como parte do presente.
Otto Schrmer258 diz que O FUTURO VEM DO FUTURO. PRESSENTIR, ento, agir,
AGORA, fazendo com que aes que realizamos no presente TRAGAM O FUTURO PARA O
PRESENTE. Os cinco estgios do pndulo do incio deste captulo, executados iterativamente,
tm um efeito de percorrer o espao-tempo do presente para o futuro e vice-versa,
simultaneamente, trazendo o futuro DE FORMA INCREMENTAL, para o presente. Imagine
um processo que est reconstruindo as bases de sua organizao [ou criando seu STARTUP],
reescrevendo seu DNA para o futuro. Se tal INOVAO comeou a rolar, fcil SENTIR
que uma parte significativa do seu CONTEXTO [mercado, empresa, amigos...] CONTINUA
NO PASSADO. O que no significa que tal parte esteja por fora, seja contra ou, de resto,
esteja conspirando contra o futuro, que, alis, a qualquer momento, j comeou, aqui e em
quase qualquer outro lugar. Uma outra forma de entender o pndulo dizer que, PARA
CHEGAR NO FUTURO, VOC PRIMEIRO SE MUDA PRA L [conceitualmente] E,
QUASE AO MESMO TEMPO, COMEA A FAZER O QUE EST FALTANDO PARA
CHEGAR L [na prtica, operacionalmente].
Mas para Gilberto Freyre o futuro nem existe pois o tempo, a qualquer momento,
trbio:259 CONVIVEMOS A TODO TEMPO COM PARTES DO PASSADO, DO PRESENTE
E DO FUTURO. Duvido que haja algum de ns que esteja em um s dos tempos [dos verbos e
do tempo]. Mas os que esto mais no futuro [os INOVADORES?] sofrem de falta de
compreenso para com os que, enquanto estamos num tempo, esto noutro. Tendemos a
desconsiderar os que, enquanto estamos no futuro, tentando transformar castelos nas nuvens em
slidas estruturas eles esto, por necessidade, tomando decises e agindo, no presente, para
pagar nossas contas. O mercado compra no presente. Compra passados, presentes e futuros
no presente. E quase sempre paga no futuro, quando paga.
Todos os processos de mudana institucional ou de inovao deveriam ser percebidos,
por todos os que deles participam, num modo FREYRE--SCHRMER: O FUTURO VEM DO
FUTURO; MAS, A QUALQUER TEMPO, TODOS OS TEMPOS SO PRESENTES. Se
aceitarmos esta interpretao, torna-se fcil entender porque, enquanto as revolues esto a
incendiar o mundo de cada um dos revolucionrios, h que haver outros tantos revolucionrios
que tm que dar conta, na instituio, do presente e do passado sem os quais no h futuro.
E porque as culturas de um bom negcio tm que, juntas, tratar de inovao [o futuro],
performance [no presente] e contas a pagar, que vieram l do passado. Ao mesmo tempo,
ento, futuro, presente e passado. Nem Freyre nem Schrmer estavam falando disso, quando
disseram o que disseram. Mas que faz todo o sentido do mundo, isso faz.
Sim... mas O QUE INOVAO mesmo? E qual a relao entre INOVAO E
EMPREENDEDORISMO? Vamos ver. Pra comear,...
EM 2005, A BOOZ, ALLEN & HAMILTON FEZ UMA PESQUISA PRA DESCOBRIR O
QUE OS GASTOS EM INOVAO DAS MIL EMPRESAS QUE MAIS INVESTEM EM
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO TINHAM A VER COM SEUS RESULTADOS. A
resposta, surpreendente, NADA. Segundo Nikos Mourkogiannis260 no h qualquer
correlao significativa com medidas de sucesso. Nenhuma. Seja com lucros, receita,
crescimento ou retorno para os acionistas, nada. A simples deciso de investir em inovao
no suficiente. COMO SE INVESTE e, especialmente, como inovao serve a um
PROPSITO MAIOR o que determina o retorno do investimento. Derramar recursos em
pesquisa e desenvolvimento, ou CINCIA e TECNOLOGIA, como se costuma dizer na
periferia, seja no mbito das empresas ou de pases, resulta em NADA. Ou muito pouco. E
em muito pouca gerao e agregao de valor.
J falamos disso antes.261 Aliar o tratamento do presente com o do futuro era a mgica, l,
para um grande negcio. Olhando s para inovao, como se fosse possvel, estamos falando
de trat--la como parte da estratgia, no nvel mais alto do negcio. No ser um grupo de
cientistas malucos, autistas corporativos, que vai descobrir o que uma empresa vai fazer ou
ser no futuro. Num startup, ainda menos. E como fcil cometer este erro. Num dos meus
primeiros startups, onde comecei a errar para aprender o que eram os tais NOVOS
NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, havia um DIRETOR
DE PESQUISA. Num startup!... O DIRETOR acreditava piamente que o cargo no era s no
carto de visitas, pensava e agia como se no tivesse nada a ver com o presente do negcio,
que ele achava muito difcil e enrolado... e que s o futuro deveria ser preocupao dele. Num
startup, minha nossa!... No falimos por mera sorte. A gente nunca deveria ter deixado aquilo
acontecer.
Num startup, como numa grande empresa que tem futuro, tudo feito ao mesmo tempo,
agora. Por todos, o tempo todo. No h DIRETORES disso ou daquilo que no tm nada a ver
com o resto. A estratgia dita quem faz o qu, mas todos fazem o seu qu para um qu de
todos. Seno...
O grfico262 abaixo mostra onde estamos, investindo tanto quanto a Rssia, como
organizaes para realizar uma viso que compreende as necessidades de todos e tudo o que
afetado pelo seu trabalho. No diagrama acima, usado para explicar lideranas nos negcios, a
leitura se d nos quadrados, passando pelos quadrantes, comeando por MEMBRO
COMPROMETIDO DE UM GRUPO QUE TEM PROPSITOS.
Para a maioria dos candidatos a empreendedor, aprender a liderar o maior retorno sobre o
investimento em um novo negcio, quer ele d certo ou no. Leve isso em conta se [ou
quando] falir...
Falando de propsito e de polticas de inovao no setor pblico, preciso, quase que
necessariamente, combinar as QUATRO VERTENTES DE MOURKOGIANNIS e as
QUATRO LEITURAS DE VOLCKMANN: o PLANEJADOR e LDER de inovao pblica
tem que ter propsitos de herosmo [para mudar o mundo a seu redor], altrusmo [trabalhar
para o bem comum], excelncia [para fazer nada menos do que o melhor para sua comunidade]
e descoberta [para promover verdadeiros avanos nas polticas e programas sob seu cuidado];
ainda por cima, deve ser um membro muito comprometido de um grupo que tem propsitos
maiores, contribuir competentemente para uma organizao que tem recursos para exercer seu
papel, ser um inovador que inspira um time [inspirado] e um empreendedor conectado em uma
organizao vital, da qual muitos dependem.
Pensou que era fcil? No , no. E sabe o que pior? ver, na prtica, nas empresas, a
liderana do processo de inovao ser entregue a algum que j no consegue mais contribuir
com outras funes mas parte da casa e no pode sair... mas no vai conseguir fazer nada l,
em inovao, porque no rene sequer uma das oito facetas acima, sem falar na maioria delas.
No setor pblico, ainda pior: inovao quase sempre relegada ao ltimo plano, tratada
com desdm pelos seus prprios agentes, por no fazer parte da estratgia ou desgnio maior
dos governos.
Por isso que o trabalho difcil, pra no dizer quase impossvel, pois tudo isso para se
ter e ser feito ao mesmo tempo. Principalmente em lugares que esto quase sempre perdendo
as janelas da histria, como o Brasil. No meu entender, para quem quiser viver pensando e
tratando de inovao nas empresas ou governos, trata-se de funo heroica mesmo que s
pode ser feita por algum que se divirta, de maneira fundamental, com as dificuldades do
encargo e que esteja [e seja] desprovido de qualquer tipo de preconceito contra quem ou o que
quer que seja.
INOVAO CONVERSAO
INOVAO MUDANA
A MUDANA REAL QUASE SUICIDA. Quase sempre, quem tenta transformar alguma
coisa sabe que, de todas as cabeas, a sua est a prmio em primeiro lugar. Por qu? Simples:
se somos parte da estrutura atual e vetores de mudana, e se esta, afinal, pode acabar
destruindo [mais light? Renovando, substituindo...] a rede de poder [e performance] que est
funcionando agora, no h nada que garanta os lugares e poderes de quem, hoje, est liderando
a mudana. Muito ao contrrio. s olhar as consequncias pessoais para os lderes da
Revoluo Francesa266 para entender o espectro de efeitos colaterais aos quais cada um
principalmente os lderes dos envolvidos em processos de inovao est sujeito. Por outro
lado, se no somos parte do poder corrente, no s podemos ser evaporados pela oposio
[que est no poder...] antes de atingirmos qualquer objetivo e, mesmo que consigamos, nada
garante que no teremos gasto, para chegar l, toda a nossa histria e futuro na instituio.
Muito se pode escrever sobre mudana mas pra nossa sorte eu no sou um daqueles
gurus de quem falei antes. Logo, vou resumir aqui e agora minhas trs regras bsicas para os
agentes de mudana. Diga-se de passagem que o elemento essencial de um MUDANTE a
combinao de CORAGEM, ENERGIA e DESPRENDIMENTO. Coragem para sair do lugar,
energia para ir longe, se for preciso, ou perto [se as foras contrrias forem muito fortes], e
desprendimento para entender [mesmo!] que o objetivo no assumir o poder [ou uma coroa
de louros] quando a mudana ocorrer. A vitria ter sido a mudana em si e talvez nada mais.
Quais so, pois, as diretrizes que eu prprio uso para mudar e induzir mudanas?
1. FAA DE CONTA QUE VOC O LDER, mesmo que no seja; se calhar, voc
mesmo. Se no, voc h de saber logo, logo. Uma boa forma de comear usar um
mtodo atribudo ao general americano George S. Patton, oferecendo sua turma trs
possibilidades: lead me, follow me or get out of my way!...: primeiro, importante que,
se algum estiver muito determinado a liderar algo e detm as competncias para tal, ele
ou ela lidere; se no houver ningum capaz ou disposto, voc lidera. O que no pode
rolar em um negcio [ou guerra] algum supostamente do seu lado ficar na frente,
atrapalhando mais do que a competio. A o fim, na certa.
2. NO TEMA AS CONSEQUNCIAS; no melhor dos casos, do outro lado da
mudana, voc ser relevante, ainda; no pior, voc est fora do jogo. Se a instituio
mudou e voc no cabe mais no figurino, ainda assim sua mudana um sucesso, e as
portas do futuro lhe esto abertas em outros lugares, exatamente por causa de sua sada
do negcio atual. Se nada mudou, ou at piorou [como reao ao processo que voc e
outros iniciaram; saiba que este resultado no incomum], no era l mesmo que voc
iria querer passar muito tempo. Seu DNA e o daquele negcio no combinam mesmo
3. NO TENTE MUDAR, OU CONTINUAR MUDANDO, S PORQUE VOC [E
QUEM EST AO SEU REDOR] ACHA BONITO. Entenda o negcio, as demandas, o
mercado, os porqus e proponha e lidere as mudanas no que, onde, como e quando
precisar ser mudado. Pense nos limites naturais do que voc est propondo e tenha pelo
menos uma ideia dos riscos e recursos necessrios. Mudar para o caos no soluo
para nada, a menos que voc conhea a sada, a priori; mesmo assim, lembre-se de que a
sada pode mudar. E tem mais: fora do contexto, ou pior, da necessidade, mudar por
mudar pode ser burrice, pura e simples.
Alm disso, bom ter SORTE, muita sorte. O que no vem por acaso: lembre-se de que s
os bem preparados, dedicados e trabalhadores tm, sistematicamente, sorte. Boa sorte, pois. E
no se esquea de desenhar um PLANO B. Mais que vez por outra, a gente sempre precisa de
um.
TODA VEZ QUE ALGUM ME DIZ QUE SEU NEGCIO FOCADO EM INOVAO E
QUE SUA EMPRESA S PENSA NISSO EU FICO RESSABIADO. Porque comeou a
parecer com quem diz que FASCINADO POR TECNOLOGIA, e no com o valor [inclusive
diverso] que ela pode agregar a seu trabalho e vidas. Ligados ao [ou no] meio, parecem se
esquecer dos fins. Inovao um MEIO para se atingir diferenciao. Drucker dizia que
diferenciao a nica fonte de vantagens competitivas sustentveis. Mas se inovao fonte,
dela sai algo, que h de ter um curso, um fluxo, movimentos, destino, um fim. O que queremos
DIFERENCIAO e isso depende, em boa parte, da execuo ou performance do
negcio. E de quem o faz. E isso no novidade, est nAS CULTURAS DE UM BOM
NEGCIO, na pgina 256.
Performance, medida na base do negcio, a EMISSO DE MAIS E MELHORES
NOTAS FISCAIS: mais, porque voc quase certamente quer vender mais do que faz;
melhores, porque voc quer aumentar a diferena entre custo e preo, quem sabe diminuindo
os dois. Inovao SER performance quer dizer S isso, na prtica. Seu produto ficar mais
bonito, eficiente e ter melhores avaliaes de comentaristas... sem dar nisso, no liga
inovao com performance. E tal liga est diretamente relacionada s CONEXES, em seu
negcio, entre SIGNIFICADOS e DESAFIOS. Como assim?... O nvel mais sofisticado de
competncia social de um negcio quando ele se torna uma rede social de fato; quando
toda conversa [corporativa] viral e os processos de negcio, internos e externos, so
realizados em comunidades das mais diversas redes sociais, inclusive e principalmente a sua.
E isso no assim porque moda, porque tal rede estabelece mecanismos capazes de criar
um universo de SIGNIFICADOS compartilhados por todos.
o caso onde se perdeu o verdadeiro significado do trabalho, onde as pessoas s esto sendo
parte de um processo que no se sabe para onde vai nem se chega em algum lugar, qualquer
lugar. Se este for seu caso, pea demisso por justa causa, pois voc est se deseducando, se
tornando cada vez menos preparado para o futuro. E INIMPREGVEL, se sair da
Danado que um nmero cada vez maior de estudos comea a mostrar que o uso
competente de redes sociais pode aumentar e no diminuir a performance do trabalho nas
empresas. E performance, no negcio, s faz sentido se der resultado fora dele; clientes e
consumidores perguntam, cada vez mais, se e como nossos negcios podem ajud-los a ter
uma melhor performance, coisa que quase nunca passa pela cabea do inovador. Mas que
deveria ser a principal estratgia social de um negcio, resumida em 5Cs: CRIAR
CONEXES COM CLIENTES E CONSUMIDORES. E o COM tambm pode ser PARA ou,
ainda melhor, ENTRE. A performance de seu negcio no pode mais ser pensada NELE,
apenas, mas na REDE da qual ele faz parte.
Criar conexes entre seus clientes e [ou] consumidores [ajudar a] criar e evoluir redes
em que voc, seu negcio e produtos fazem parte, com seus acertos e erros, vantagens e
problemas, assim como na vida REAL. Redes sociais verdadeiras so ambientes que
diminuem assimetria de informao, e isso, na prtica, aproxima pessoas. Ou, de forma mais
ampla, todo tipo de agente, inclusive no mercado. Mais conectividade, para mais interao,
aproxima tudo e todos, para melhor ou pior. Inclusive quando o assunto performance da sua
inovao.
Se sua oferta de valor, para seu mercado, verdadeira, conecte-se a tudo e a todos,
inclusive internamente, eliminando restries de acesso s redes sociais no negcio. Se a
performance por a baixa, no por causa das redes sociais, mas porque as pessoas no
veem SENTIDO algum no que esto fazendo A, descubra por que, e rpido. Lembra-se do
cemitrio de CNPJ?...
INOVAO PODER
INOVAO PODER. Tanto para mandar como para mudar o prprio poder, inclusive. O
poder para mandar no inova em escala social ou organizacional. Pode at ser que uma ou
muitas inovaes organizacionais derivem do crebro de algum lder iluminado, que manda
seus liderados cumprirem alguma agenda verdadeiramente inovadora. Mas teremos, a, o caso
de um lder limitando a instituio, que dele depende e que padecer seriamente de sua falta,
quando ele um dia deixar o lugar. Olhe para quantos fundadores inovadores que tm que voltar
s suas empresas quando elas perdem o rumo, como Michael Dell.267
Poder para mudar, para mudar-se, pode muito bem ser usado, tambm, para no mudar
nada. Porque mudar perigoso; sempre e principalmente no Brasil h uma tendncia
exacerbada a NO SE MEXER EM TIME QUE EST GANHANDO. A ptria de chuteiras,
por outro lado, tem sofrido muito nos ltimos tempos exatamente por causa disso. Como
sabemos que chegada a hora de mexer? Exatamente quando tudo est muito bem e o todo
equilibrado, quando as perspectivas so as melhores possveis, quando os pequenos e os
grandes nichos de poder esto estabilizados na instituio.
A, por mais incrvel que parea, chegada a hora. Por qu?
Porque os recursos organizacionais que podem e devem ser mobilizados para inovar
estaro sua melhor disposio; as tenses pessoais e institucionais estaro [com maior
probabilidade] baixas; porque seu negcio, se est muito bem, ter se tornado alvo de quem
quer ser melhor do que voc e nada melhor do que, lhe imitando e seguindo, corrigir suas
falhas e aprofundar seus acertos pra ser melhor, maior ou mais eficaz e eficiente do que voc.
Mas nunca fcil mudar. Como dizer sua organizao ou, mais radical, como mover sua
organizao para mudar-se, no auge do sucesso? Mas isso tratar de motivao e outra
histria. Aqui, na conversa sobre poder, o mais interessante talvez seja notar que o momento
de ouro para inovar, para reescrever o poder, seja exatamente o tempo em que sua
organizao e dentro dela, as pessoas tenham mais poder. Exatamente por isso que vai
ser muito difcil. Sempre. E por isso que, do auge, a maioria das organizaes, por mais
criativas e competentes que tenham sido para chegar l, s tem um caminho a seguir: o do seu
prprio fim. Tomara que, no nosso caso, consigamos escapar da armadilha do poder instvel e
que ele, o poder e sua instabilidade, nos sirvam sempre como ponto de partida, e no de
chegada.
INOVAO SINCRONIZAO
O que nos leva a refletir [de novo] sobre as muitas coisas supostamente inovadoras que
ficam nas prateleiras dos laboratrios de pesquisa, ou nas patentes de inventores e
laboratrios, s ESPERANDO que a [ou alguma] empresa as produza [e o pblico, l no
distante e inescrutvel mercado, compre]. Isso tem um motivo simples: FALTA DE
SINCRONIA. Quando o timing da rede de valor de inovao est minimamente ajustado, os
fluxos de descoberta e conhecimento, vindos tanto do mercado como dos laboratrios, sempre
d um jeito de se encontrar em algum lugar, num caf, bar, qualquer lugar. Esta sincronia s
muito raramente ocorre por acaso; os agentes envolvidos normalmente tm que fazer um bom
esforo para que suas agendas casem, de alguma forma, para que os encontros aconteam. O
pesquisador coitadinho, na empresa ou na universidade, QUE NO ENTENDIDO POR
NINGUM... um coitado, mesmo. Mas o nico culpado ele mesmo. No Brasil, o
desencontro entre mercado e conhecimento afeta principalmente o meio acadmico, onde esto
bem mais de de toda a fora de trabalho de conhecimento do pas. Uma boa parte deste
pblico vive na iluso de que inovao so resultados tcnicos, talvez prottipos de
laboratrio que, uma vez realizados e validados em artigos e experimentos na academia, esto
prontos para o mercado. Pense num descompasso ta um.
Pra comear, quando se olha a partir de um laboratrio [acadmico ou no], a empresa que
vai levar sua inovao para o mercado tem que ser tratada como MERCADO. No d pra
imaginar que todo mundo acha que voc, que desenvolve [potenciais] produtos, um gnio
absoluto e que toda ideia que venha de seus domnios vai dar certo. A empresa inteira vai ter
que botar energia nisso pra coisa andar. E todo mundo sabe que, como voc tenta muito, erra
muito. Como saber que a da vez no uma doidice, um erro? Da, o primeiro passo para se
tentar alguma inovao, tanto a partir dos laboratrios da academia quanto dos SKUNK
WORKS de uma empresa qualquer, SINCRONIZAR, no mesmo entendimento, todas as
partes envolvidas no processo. Um dia, no C.E.S.A.R, depois de muitas tentativas, o ento
superintendente Fred Arruda me convenceu que VENDER era das coisas mais importantes do
mundo. Fred dizia que eu era um vendedor de ideias, produtos, processos, inovao,
oportunidades de investimento... e eu achava que no. Eu tinha certeza de que, depois de
estudar as muitas facetas de alguma coisa sob diversos pontos de vista, o que eu fazia era
apresentar propostas de solues de problemas como se estivesse defendendo uma tese num
congresso cientfico. E, da ingenuidade da minha cadeira de pesquisador, achava que vender
[e vendedor] era um trabalho menor. Fred me convenceu de que no, que vender era, na
verdade, quase tudo. Sem vendas, sem clientes, sem receitas... pra onde vai seu negcio?
Desde aquela conversa com Fred, me tornei um vendedor, e vendo SINCRONIA, vendo a
proposio de fazer com que as pessoas que esto ao redor da mesa estejam, tambm, na
mesma conversa.... e isso msica para negcios.
E isso, claro, gasta tempo e energia. Voc poderia at dizer MAS ISSO GASTA TEMPO E
ENERGIA! Ser que no d pra curto-circuitar todas as conversas e convencimentos e partir
direto pra ao, pelo menos se eu j estou na empresa? Pode at ser que sim mas deve ser
levado em conta que o seu risco pessoal e o do projeto aumentaro significativamente se no
houver um DESENHO de negcio, no mercado entendido por todos sua volta, junto com
aquele redesenho essencial, no negcio, para entregar o desenho. Mercados so conversaes,
lembra?... Numa empresa, a maior parte das inovaes vem de fora, l do tal [e onipotente,
para inovao] mercado. Uma parte de seu time est [ou deveria estar] l quase o tempo todo:
so seus, digamos, vendedores. Na maioria das empresas, os vendedores so uma galera
assustada e neurtica, perseguida [e demitida] por metas [ou por no atingi-las], sem nenhum
tempo LIVRE para entender o mercado e os clientes, sem condies apropriadas para
DESENHAR novos produtos, processos, experincias e servios. Inovao DESIGN, e
design DESENHO, em bom portugus. Que deveria ser a razo de viver de todo bom
vendedor. Ainda por cima porque, para inovar, toda sua empresa deveria estar centrada em
vendas, e todos os seus colaboradores, da moa do cafezinho ao dono, deveriam estar
vendendo o tempo todo.
Se nosso caso um STARTUP, vender ser desenhar, no e com o mercado, o que nosso
negcio ser. Vender ser criar mercados. Se seu time tiver vendedores [de verdade, e no de
TIRADORES DE PEDIDOS, que so outra categoria], entre eles haver designers,
DESENHISTAS, gente capaz de apreender uma nova possibilidade, cas-la ao conhecimento
existente no negcio [ou que pode ser criado ou trazido a ele], conceber um modelo de
negcios [ou uma variao do existente] e, quando isso estiver minimamente PRONTO, tentar
a parte mais difcil da sincronizao: REDESENHAR o negcio [pelo menos em parte] para
fazer com que o mercado e sua empresa se encontrem no novo produto ou servio que objeto
da inovao.
A onde veremos, afinal, se seu [novo ou velho] negcio inovador ou no. Sei de muita
discusso [e demisses] de excelentes vendedores [de verdade] porque eles, digamos,
INOVAO PROPSITO
A vasta maioria dos discursos que servem de suporte a processos de inovao, na maior parte
das instituies e feitos por boa parte dos autores so descries articuladas de casos de
sucesso e suas anlises. Tambm se usa muito, para exemplificar, cases de instituies inteiras
como modelos de estratgias e processos de inovao a serem seguidos. Olhados mais de
perto, nem os casos individuais nem os cases institucionais nos do, na quase totalidade das
vezes, uma direo segura a seguir. Por qu? Porque cada instituio diferente, um caso
parte; mesmo dentro de uma mesma organizao mundial, uma inovao que tenha dado certo
no Japo no dar necessariamente certo no Brasil.
Apesar disso, livros e mais livros de [quase] autoajuda, descrevendo as tais melhores
prticas, so consumidos avidamente por quem tenta construir, instalar e manter processos
inovadores nas empresas, quase nunca replicando os resultados de grandes sucessos descritos
na literatura. Pois uma coisa olhar para a inovao na Microsoft ou Google, companhias que
dispendem muitos bilhes de dlares por ano em inovao, e outra pensar numa pequena
companhia de software de cinquenta pessoas e ver, aqui, como inovar nos processos
produtivos e nos produtos que o negcio desenvolve. Ainda por cima, dentro dos limites do
negcio e de polticas de fomento inovao, no Brasil, que deixam o mais retardado vagalume se achando um fogo eterno.
Uma coisa ler um case da Apple; outra, quase nunca lida [porque no relatada] descobrir
que nenhum case da Apple ou qualquer empresa teve, algum tempo, um ponto final. Em
inovao, cada chegada no passa de um ponto de partida. Pois INOVAO UM IDEAL
INCONSISTENTE. A inconsistncia da [ou causada pela] inovao a criao e manuteno
de um ambiente de INSATISFAO INSTITUCIONALIZADA com o status quo de um
negcio qualquer. No se quer dizer com isso que inovar criar insatisfeitos, gente que estar
de mau humor com o trabalho sendo realizado no lugar, por conseguinte disposta a abandonlo na primeira oportunidade. Muito pelo contrrio. A insatisfao pode e deve ser uma
busca alegre de oportunidades de mudana, promovida e recompensada pela organizao, que
estar sempre refletindo, em termos pessoais e estratgicos, que h mudanas que podem ser
realizadas, o tempo todo, no atual estado de coisas.
tamanha que ele o tal nosso mercado desapareceu. Procure na literatura e noticirio, os
casos so tantos que voc tropea neles a cada empresa, quase todo ms...
INOVAO IMPERFEITA. Toda inovao parte de um processo de insatisfao que
guarda as sementes de sua prpria renovao. Quando tratamos de processos institucionais,
isso ainda mais verdade: mudar, em uma organizao, no apenas o processo de transitar
entre uma estrutura, velha, e outra, nova. criar as bases para que a mudana seja permanente,
entre formas de ao e organizao [que j foram muito] boas e outras [que pretendem ser
ainda] melhores. Da porque, ao invs de tentarmos chegar na EXECUO PERFEITA DO
CONHECIDO, estamos busca em processos inovadores da EXECUO IMPERFEITA
DO DESCONHECIDO. A interlocuo entre os estados institucionais de saber-se imperfeito e
entender--se temporal uma das conjunes motrizes dos processos inovadores. Mas no
s.
INOVAO INCOMPLETA. No estamos atrs de mudar tudo e todos ao mesmo tempo.
Partindo do princpio dual de que a perfeio, no nosso caso, inatingvel e que tudo se
desvanece sob o impacto das mudanas efetuadas aqui e algures, adicionamos equao a
incompletude dos processos de inovao. Vai estar sempre faltando considerar alguma faceta,
algum aspecto externo, algum modelo de mudana nos cenrios de nosso interesse. Lembra de
nossas conversas sobre um certo MODO BETA de ESTAR, e no de SER? Pois
principalmente nos processos de inovao que ele se manifesta... e fica.
Os 3 Is, de IMPERMANNCIA, IMPERFEIO E INCOMPLETUDE, so caractersticas
bsicas, pensando bem, de todas as coisas. Vivas ou no. Principalmente das vivas. Uma
organizao qualquer uma estrutura viva, criada e HABITADA por pessoas que sofrem, pela
sua natureza, destas trs limitaes. Quanto CONSISTNCIA melhor deixar pra l. Afinal
de contas, uma das belezas do mundo real que sua consistncia, no mximo, s aqui e ali. E
ainda assim vez por outra.
E O QUE INOVAO NO ?
Assumindo que voc quer esta seo para evitar e no para fazer algo parecido, fcil
identificar o que no inovao ou como no inovar. Que tal no correr riscos, pra comear?
Como inovao mudana, provavelmente seu negcio nunca esteve no espao-tempo aonde
quer ir e, a, no h como zerar os riscos. H como mitig-los, e j discutimos isso em um
sem-nmero de pontos deste texto.
Mas haver riscos. No engane sua turma, haver riscos e eles podem ser muito grandes e
podem pr seu negcio a perder. No experimentar tambm quase uma garantia de que no
haver inovao. Como mudar um processo de baixa performance, que est matando sua
iniciativa, sem experimentar um outro que voc at tem certeza de que d mais resultado, mas
que nunca foi tentado no seu contexto, pelo seu time? No ter um processo que incentive
tentativas, erros e aprendizado como parte do processo de desenvolvimento da organizao e
pessoas tambm d muito certo [pra matar seu negcio] porque, sem isso, mesmo que as
pessoas experimentem, s vo tentar o bvio... pra correr perto de nenhum risco... a no
aprendero nada, talvez nunca nem errem, e tudo continue na mesma. Podem at esperar que
outras empresas tentem, experimentem e corram riscos... e fiquem com a maior parte do
mercado e quase todos os retornos; afinal de contas, pra que que a gente precisa disso aqui,
n?
Inovao faz parte de sua equao de valor. Mas s se o curto, mdio e longo prazos
tiverem lugar, ao mesmo tempo, na cultura, organizao, prticas e arquitetura do negcio.
Seno, sero s frases pra embelezar discursos executivos, com muito pouco resultado
prtico. A ideia de que INOVAO VALOR lida por um certo universo executivo como
inovao tem que ser valor agora, com alto retorno e baixo investimento, sem riscos para o negcio e,
especialmente, pra mim.
lembre-se de que tempo tudo o que voc tem. Faa tudo o que der para fazer sem meter o
governo no seu negcio. Afinal de contas, governos no so conhecidos como lugares onde
reina e criatividade, inovao e empreendedorismo, certo? Pois...
Ao mesmo tempo, no descarte o que o governo pode fazer pelo ambiente e sistema como
um todo, e no pela sua iniciativa em particular. Governos, quando existem e funcionam,
sempre so muito importantes, podem at ser relevantes; afinal de contas, quase todos no
planeta capturam mais de de toda a riqueza de sua rea de influncia e bem que poderiam ter
uma performance bem mais sofisticada em funo de todos estes meios. Como, qui,
incentivar mais inovao e empreendedorismo. Quem sabe, um dia?...
258 Presencing institute, Dialogue on leadership, em bit.ly/Zg4kgB.
259 Veja Alm da diferena, o que h?, pgina 292, em bit.ly/Vlj36A.
260 Purpose and Innovation: How to optimize corporate R&D efforts, em bit.ly/Y1Nw8f.
261 Quando discutimos As culturas de um bom negcio, na pgina 256.
262 OECD Science, technology and industry scoreboard 2011, em bit.ly/XkJOZ7.
263 Assessing executive leadership: an integral approach, em bit.ly/11zcuCd.
264 Your innovation problem is really a leadership problem, bit.ly/15kMkSX.
265 The history of communications and its implications for the Internet, bit.ly/XwUgch.
266 Mais de 18 mil pessoas foram guilhotinadas na Revoluo; veja bbc.in/14lJZ5Y e bit.ly/14WhYrL
267 Veja Can Dell save Dell?, em bit.ly/14lTS3n.
O POTENCIAL DA INTERNET
VOLTANDO QUASE AO COMEO DO LIVRO: TUDO EST EM REDE, SEU NEGCIO
TAMBM, E AINDA BEM QUE [ EXCEO DO IR E UNS OUTROS] S EXISTE
UMA REDE. Fossem muitas, uma para cada geografia, como algumas teles vez por outra
querem, a escala global da rede jamais seria possvel. E a... adeus escala global de negcios
em rede. Mas no so s as teles: os governos, inclusive o nosso, vivem imaginando formas
de trazer a rede para debaixo de suas protetoras asas.
Qual o problema que esta mais-que-vontade representa? A rede a internet pode at ser
considerada um servio pblico, como a rede eltrica, mas o elevado grau de inovao a que
est sujeita, pela natureza de suas tecnologias, torna quase impossvel a convivncia com
reguladores estatais. Sem falar que a governana, os princpios que mantm a internet livre e
aberta, se devem, principalmente, ao amplo acordo de quase todo mundo, at os principais
governos do mundo, deixarem a internet se autogerir, usando um complexo e articulado
sistema de foros interdependentes. O seu e o meu negcio dependem visceralmente disso. Os
grandes negcios tambm: j faz tempo que deixar de ir ao banco e usar seus servios pela
rede era um privilgio dos mais afortunados. Hoje, deveria ser hbito de todos, assim como
usar servios de governo, empresas e startups como o seu.
O que todos ns queremos uma rede que funcione, muito bem, fixa e mvel, para que a
infraestrutura no seja mais um problema pra gente estar se preocupando enquanto monta um
negcio. E que parea com a rede que j est a, sem governos e teles atrapalhando. Mas... em
maio de 2011, no e-G8, encontro da galera que acha que manda no mundo pra discutir como
mandar na internet, o ento presidente francs Nicolas Sarkozy bateu o centro dizendo que a
INTERNET ERA UM TERRITRIO VIRGEM, A SER CONQUISTADO ao que John Perry
Barlow, compositor, ativista e fundador da Electronic Frontier Foundation, respondeu
imediatamente no Twitter E EU ESTOU AQUI JUSTAMENTE PARA IMPEDIR QUE ISSO
ACONTEA. E depois foi dizer isso e muito mais268 em um painel sobre propriedade
intelectual na rede. Larry Lessig foi to longe quanto, dizendo que o futuro no foi
convidado269 para o e-G8, que a reunio era somente um convescote do passado, dos antigos
donos do mundo, para continuar dominando o mundo.
Em qual destes contextos [Sarkozy+ ou Barlow+] o Brasil poderia ser um E-LEADER270
global? Que internet habilitaria mais e melhores negcios em rede, aqui, e daqui para o
mundo, j que todos os negcios esto em rede? Tomara que estejamos lutando pelo cenrio
onde a rede est mais sendo construda, de forma paulatina, iterativa e experimental, do que
sendo regulada, de forma quase sempre truculenta e burra, por desejos como o do expresidente da Frana que, neste tema em particular, tem seguidores muitos ao sul do equador,
na Amrica Latina em particular.
Mas no adianta s torcer, pois h um dever de casa a fazer. O grfico na pgina seguinte
mostra dados que a McKinsey apresentou271 no primeiro dia do e-G8. Pra comear, o Brasil
foi includo no estudo, o que raro. A McKinsey considerou os BRICs [Brasil, Rssia, ndia
e China] e nove outros pases. Na soma destas economias, a internet j responde por 3,4% do
PIB.
Como o mundo est atrasado em relao aos principais pases, estima-se que a
contribuio da internet ao PIB global seja de 2,9%. Entre 2004 e 2009, a internet respondeu
por 21% do crescimento do PIB dos pases onde a rede j est bem estabelecida e, nos pases
que esto atrasados, como ns, a contribuio foi evidentemente menor. No caso do Brasil,
como mostra o segundo grfico, a rede representou meros 2% do crescimento do PIB na meia
dcada entre 2004 e 2009.
Por qu? No conjunto de pases analisados pela McKinsey, somos os penltimos em capital
financeiro e ambiente de negcios e os piores em capital humano e infraestrutura. Esta no
uma boa notcia, e a pior parte que ns, a este respeito, estamos evoluindo muito lentamente,
por causa das polticas vaga-lume do pas.
E a, fazemos o qu? Desistimos? No. Precisamos entender que estamos diante de uma
grande oportunidade e que, se acertarmos o passo, podemos usar a rede para muito mais do
que conectar pessoas. Porque o efeito colateral disso, se olharmos para o futuro, um
ecossistema muito mais rico para todos, de governo a indivduos, passando por empresas e
instituies de todos os tipos.
Mas a mudana de grande porte: ainda segundo a McKinsey, as maiores empresas da
economia de rede nos pases considerados tm a distribuio da imagem abaixo.
No Brasil, Rssia e Itlia, 100% das 250 maiores empresas consideradas no estudo so de
telecom. Nada de hardware, internet ou software e servios. Coreia e Japo detonam em
hardware, como seria de se esperar, e Estados Unidos e ndia em software. Ns, em telecom.
E por que que a gente deveria mexer neste cenrio? Olhe a imagem abaixo, que nos diz
que pases que tm um ecossistema de fornecedores de internet de classe global tm uma
contribuio da internet ao PIB local muito maior do que os que so meros consumidores.
bvio, no ? Sim e para quem participa das discusses sobre o assunto, no Brasil, bvio
desde 1991, por ali, mais de vinte anos atrs, quando o Brasil comeou a pensar nisso.
A diferena entre ns e os indianos [aqui, o PIB de internet 1,5% do total; l, 3,2%...]
que eles fizeram algumas coisas e se tornaram uma potncia global de software. Ns, no. A
peleja deles, no momento, se tornarem um grande fornecedor global de servios de alto
valor agregado, o que vai ser um problema no trivial. A nossa, ser globalmente relevante em
alguma coisa, qualquer coisa.
Ainda d tempo, voc perguntaria? E em qu? Sim, d tempo. Sempre d tempo, enquanto
houver uma Lei de Moore tornando obsoleto tudo o que as pessoas e empresas esto usando a
cada, no mximo, trs anos. Procure algum, a seu redor, usando software que tem ou foi
atualizado, pela ltima vez, h cinco anos. Hardware, nem pensar. Servios, ainda menos; os
servios em rede evoluem quase que todo dia. A dinmica de inovao na rede to rpida
que a gente sempre vai estar atrasado e muito se tentar seguir alguma tendncia ATUAL,
como muita gente aqui est sempre fazendo. Uma, passada, era criar MAIS UM SITE DE
COMPRAS COLETIVAS para competir com os milhares que j estavam no mercado; outra,
agora, DAR UM KHAN e tentar resolver o problema da EDUCAO ONLINE, outra coisa
que j tem um monte de gente fazendo, com muito poucos recursos cada um, o que uns poucos,
l fora, esto fazendo com todo o investimento e conexes do mundo.
Claro que falta fazer muita coisa, mas se voc ficar pensando no que deveria estar pronto
para melhorar suas chances de empreender, nem comece. Sejamos verdadeiros: vai demorar.
Mas Romero Rodrigues, assim como muitos outros antes e depois dele, no esperou nada ficar
pronto para, aos 21 anos, criar o Buscap em 1998. O resto, inclusive a venda de 91% da
companhia para a Naspers em 2009, por nada menos que US$ 342 milhes, histria.272
Muita gente poderia ter feito um Buscap; Romero fez, e no Brasil. Se ele fez, no o caso
que qualquer um pode fazer, pois ele e tantos outros que fazem no qualquer um. Mas h
muitos como ele e muitos outros negcios da classe Buscap poderiam ter sido feitos, nos
ltimos quinze anos, se tivssemos tentado mais. E esperado menos.
O texto completo da McKinsey273 para o e-G8 mostra os problemas e, como no poderia
deixar de ser, as oportunidades brasileiras. O que poderia estar rolando aqui se estivssemos
muito mais acima e direita no grfico na pgina anterior?... O estudo aponta que pequenos e
mdios negcios que atingem alta proficincia e intensidade de uso da web crescem e
exportam duas vezes mais do que outros, menos competentes na rede.
Esta apenas uma das evidncias para apoiar grandes projetos nacionais de incluso
digital, intensa, em todos os nveis, de pessoas e negcios. Mas, como o grfico mostra, as
coisas no esto como talvez devessem aqui no domnio .BR. A correlao dos ndices i4F, de
intensidade e qualidade de capital HUMANO, FINANCEIRO, INFRAESTRUTURA e
AMBIENTE DE NEGCIOS e SUPPLY, de intensidade de fornecimento, que indica se o pas
mais pra fornecedor do que consumidor das tecnologias e servios de rede, mostra o Brasil
l no fundo do poo neste conjunto de treze pases.
Olhando pelo lado bom [h um, espere e ver!], no nada pra ficar lamentando que as
coisas no andam, o lugar no tem jeito e aquela choradeira de sempre. Trata-se de entender a
oportunidade, seu tamanho mundial, e no apenas local e partir pra dar conta dela. O
relatrio da McKinsey d algumas pistas do que fazer, todas elas conhecidas h muito tempo
por aqui, parte do grande diagnstico nacional e raramente alvo de um conjunto de aes,
profundas, financiadas e de longo prazo, que nos faam resolver parte considervel do
problema.
FALTA GENTE: temos que educar mais e melhor; temos que fazer e, mais cedo ou mais
tarde, vamos fazer. S que esse ISSO, educar, leva tempo. At l, mesmo que comecemos a
educar mais e melhor agora, que tal trazer gente de fora? Isso no faz mal, ao contrrio do que
muita gente pensa, at porque somos um pas de imigrantes, no momento um monte dos quais
ilegais, fugindo de seus problemas na Amrica Latina, Europa... para tentar se dar melhor no
Brasil. Por que no criamos condies para gente do mundo todo vir para c, agora que
precisamos de tanta gente, especialmente em TICs, e no h? Se no der pra trazer gente de
fora, d pra seu startup mandar trabalho pra fora?
Eu conheci de perto, e recentemente, novos negcios que tm gente trabalhando pra eles na
ndia, China, Argentina e Uruguai, que so alternativas triviais, mas tambm na Polnia,
Hungria, Portugal, Vietn... que no so. Se no h quem faa ou muito caro ou [e!...]
complicado fazer aqui e sua organizao, administrao, mtodos processo e ferramentas
habilitam trabalho BEM remoto, por que no? Por outro lado, j pensou a srio na
oportunidade de EDUCAR GENTE? No como feito por muitos, s pra ganhar dinheiro ou
dar um diploma, mas para preparar as pessoas para a prtica, a vida... a tem. V fazer.
TEMOS POUCOS SISTEMAS LOCAIS DE INOVAO como o Porto Digital e o
TecnoPUC, quer de TICs ou qualquer outro mercado: que tal criar mais e financiar muitos,
inclusive os que existem, numa escala que os torne globalmente competentes? Fora dos
Estados Unidos, todo mundo fez e faz isso: Inglaterra, Coreia do Sul, Espanha, China e Rssia
so alguns exemplos. E nossa poltica de parques tecnolgicos um vaga-lume. Vez por outra
acende. Mas s muito vez por outra. Ao invs dos bilhes de reais que deveramos destinar
para aglomerar competncias tecnolgicas e de negcios e aumentar a escala e alcance das
empresas, nos contentamos com uma tal PEQUENA EMPRESA DE BASE TECNOLGICA
que raramente atinge um estgio de maturidade que a torna economicamente interessante. E no
seu lugar, com sua rede, d pra comear o SEU sistema local de inovao. No espere que
algum, especialmente o governo, comece um. Vai demorar muito. Na sua escala, nos limites
das possibilidades da sua rede, comece um. Agora. Melhor do que esperar pra sempre.
H POUCO INVESTIMENTO EM INOVAO E EMPREENDEDORISMO: que tal
ampliar os mecanismos de financiamento existentes e promover o investimento privado em
maior escala? DE RISCO, principalmente, e de forma muito simples, em todos os degraus da
escada de valor de criao e evoluo de novos negcios inovadores de crescimento
empreendedor? EUA, Coreia do Sul, China, Israel e, mais recentemente, Inglaterra e Chile,
entre muitos outros, esto fazendo isso. Empresas e pessoas fsicas esto neste mercado, que
ainda muito pouco estruturado, mas que existe e cresce no Brasil. Nem pense em esperar que
os investidores comecem a ir atrs de voc; eles sempre tm uma agenda mais lotada do que a
sua. V atrs deles. Se no consegue achar, saiba que a vasta maioria dos negcios comea
sem grandes investidores, muitas vezes com recursos prprios, famlia e amigos. Converse
com todo mundo.
NOSSA INFRAESTRUTURA DEFICIENTE, disso sabemos h muito. Vamos criar e
operar, a srio e a longo prazo, polticas, estratgias e financiamentos para o setor privado
resolver o problema? O Japo fez isso, h tempos, forando a estatal NTT a sair de sua
paralisia e agir pra no perder mercado. Aqui, estamos tentando criar uma estatal para fazer o
setor privado sair de seu sono eterno? Por outro lado, quando h evidncias de que o setor
privado no pode dar conta do problema pois no h renda suficiente no mercado alvo, o
Estado tem mesmo que intervir, e isso acontece at em pases muito ricos, como Sucia e
Finlndia, onde os governos esto investindo muito para oferecer alta conectividade a
negcios e populaes de reas pouco densas. No Brasil, em ltimo caso, no espere; mudese para onde houver infraestrutura. Depois, se for o caso, volte para onde voc queria ter
comeado. Ou d retorno do seu investimento pra l.
Finalmente, CAPITAL: NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
Hoje, ningum tem mais dvida de que software est se tornando servio e que empresas
como Salesforce e Amazon [os servios AWS] so parte da equao que vai prover
INFORMATICIDADE para as empresas.277 Este um conceito antigo [de 2006...]. Mas
precisa de rede MESMO: como vamos ter INFORMTICA COMO SERVIO, com todos os
processos e informao providos por agentes externos ao negcio, se ainda no d pra confiar
na rede de verdade? A velocidade mdia de download, no Brasil, de pouco mais de
100kbps.278 pouco, depois de duas dcadas de rede.
e em rede e os que esto fora dela astronmica. A inovao em rede talvez esteja mesmo
devagar para os que tm rede, mas ainda nem acontece para os que dela esto isolados ou
quase. E a diviso digital do comeo da rede, quando o problema era APENAS de acesso,
tornou-se ECONMICA E SOCIAL hoje, como alis nunca deixou de ser. Talvez mais grave
porque, primeiro, apenas uns poucos locais de classe mundial dominam, efetivamente, a
economia da internet, com seus negcios de rede; segundo, quem est em rede participa de
sociedades e mercados muito mais amplos se tiver as bases culturais, lingusticas e
econmicas para tal. Pra quem quiser escrever uma novela steam-clock-retropunk a partir
da, este pode ser um bom argumento. s pr as mos obra. Literalmente
E STEPHENSON NO EST SOZINHO. Para citar dois outros autores, Peter Thiel anda
dizendo que o futuro terminou,280 que no estamos mais pensando em MAIS RPIDO para
nada. Que no viajamos mais rpido, que muitas solues que foram prometidas para logo, na
dcada de 1970, no aconteceram e h pouca chance de acontecerem no futuro prximo [a cura
do cncer, por exemplo] e que, tirante os computadores e rede, filhos diletos da Lei de Moore,
o futuro acabou.281 O trem do PROGRESSO teria descarrilhado ali entre a chegada Lua em
julho de 1969 e Woodstock, trs semanas depois. Vai ver, foi tudo culpa do Jimi Hendrix. The
Experience, you know...
Robert Gordon282 trata a evoluo nas condies de vida entre 1890 e 1950, causadas pela
onda de inovaes do fim do sculo XIX e comeo do sculo XX [motor combusto,
automvel, eletricidade em escala industrial, vacinas, telefone, avio, rdio, ar-condicionado,
TV, refrigeradores...], e diz que as mudanas na primeira metade dos 1900s foram gigantescas,
comparadas com o que aconteceu entre 1950 e 2000.
Sob uma certa tica pode at ser verdade; mas ser que no porque o ponto de partida
para as inovaes que mudaram o mundo h mais de cem anos era bem perto de um certo zero
nas escalas de intensidade e densidade tecnolgicas na economia e na sociedade como um
todo?
Esta uma longa e complexa discusso que vai rolar por muito tempo. Hoje, h at quem
diga que enquanto um dos grandes [e recorrentes] exemplos de inovao corporativa e de
produtos for a Procter & Gamble estaremos numa era de POUCA INOVAO.283
Aqui onde Nick Carr se envolve no debate284 sobre inovao em nosso tempo,
comparado com o que se fez num passado nem to distante e refletindo sobre os argumentos de
Stephenson, Thiel, Gordon e outros. Carr partiu da hierarquia das necessidades de Maslow,
que tenta explicar em tese as demandas humanas, desde as mais bsicas [fisiologia,
sobrevivncia] at as mais sofisticadas [criatividade] e, dela, criou uma hierarquia de [ou
para] inovao, que tem por base o que, na pirmide de Maslow, nos interessa agora, no nosso
tempo. Resultado?
Carr prope uma hierarquia de tecnologias que atendem s demandas humanas nos nveis
de Maslow e diz que, nas sociedades contemporneas, que giram ao redor dos nveis de
LAZER e SATISFAO PESSOAL aqui e agora, o que obtemos dos processos de inovao
exatamente o que pedimos. Como quem cria uma rede social de sucesso tem mais
reconhecimento e remunerao, e mais rapidamente, do que quem poderia melhorar
radicalmente a qualidade de processos de gesto pblica ou prope e [tenta] implementa[r]
um conjunto revolucionrio de sistemas de transporte pblico, que esto nos nveis mais
baixos, e mais difceis, de organizao social e prosperidade da hierarquia, claro que a
maioria dos empreendedores [e seus investidores] vai se dirigir para onde esto as maiores
remuneraes e, no por acaso, as maiores chances de realizar algo, de fato.
Carr reconhece que esta aproximao rudimentar. Mas ela serve pra explicar muito do
que estamos vendo ultimamente, com parte significativa dos esforos de e para inovao
quase que evitando os nveis intermedirios e mais estruturais da hierarquia. Vale a pena notar
que inovaes no nvel 1, o mais baixo, no exigem ESTRUTURAS e SISTEMAS como o
caso dos nveis 2 e 3. No nvel 2, por exemplo, est o problema do lixo [e dos descartveis,
e...]: apesar da urgncia e certamente da sua importncia capital para a sobrevivncia de
muitas espcies, inclusive a nossa, o avano nesta rea depende de mudanas estruturais que,
por sua vez, dependem de poltica, legislao, regulamentaes coisas to complicadas e
demoradas que tendem a desestimular potenciais interessados.
Resultado? Pode ser mesmo que, num mundo cada vez mais PESSOAL, orientado
realizao cada vez mais imediata e ltima dos desejos de cada um, o espao para as
inovaes estruturais tenha sido reduzido sua menor expresso em quase meio sculo.
Soluo? Tem gente que odeia a ideia, mas aqui onde entram as polticas pblicas. Os
programas americanos para o espao e defesa foram os vetores de grande parte das
tecnologias que usamos em casa, empresa e vida pessoal. Ir Lua [antes dos russos] e escapar
da destruio total [infligida pelos russos?...] eram motivos bons o suficiente para se investir
trilhes de dlares de recursos pblicos em programas de inovao de longo prazo. E deu no
que deu.
Qual o problema hoje? Todo mundo est esperando pelos chineses? Ou por uma nova
corrida espacial [ou armamentista]? Os EUA no tm mais flego para liderar a inovao em
escala mundial, especialmente a inovao estrutural e de complicada realizao, de longo
prazo? A Europa vai mesmo se acabar e no adianta esperar nada de l? Seja o que for, se
Carr estiver certo ou perto, bom que se faa alguma coisa para retomar o curso da inovao
radical, porque no sero os empreendedores e investidores que ho de mudar o meio da
pirmide, porque eles no tm meios para isso e, se tivessem, no teriam poderes para uslos.
Mas h um detalhe: licitar dinheiro como quase sempre se faz nas polticas pblicas para
cincia, tecnologia [e mais recentemente, inovao] no Brasil, como se fosse para pesquisa,
em funo de uma tal demanda qualificada, sem definir uma agenda de problemas, de desafios
nacionais ou globais, de amplo impacto econmico e social, e de como potenciais respostas,
resultados e solues sero inseridos nas cadeias de valor de onde vieram os problemas e as
perguntas vai levar ao de sempre: uma mirade de artigos cientficos da melhor qualidade,
publicados nos melhores veculos globais... mas nenhum resultado empreendedor ou
econmico. Social, nem pensar.
Da porque um monte de gente acha que polticas pblicas no tm nada a ver com
inovao. Mas TM, SIM, E MUITO: S QUE, PARA DAR RESULTADO, TM QUE SER,
ELAS PRPRIAS, INOVADORAS.
268 Copyfight: EFF co-founder enters e-G8 lions den, rips into lions, em bit.ly/mimncA.
269 Confrence de presse de la Socit Civile lors de leG8, em bit.ly/12pN196.
270 Veja A e-vez do Brasil: ser?, em bit.ly/jVWFzf.
271 The internet is 20% of economic growth, em read.bi/l6KEYK.
272 Naspers buys Brazils BuscaPe.com for $342 million, bloom.bg/12hooQz.
273 Internet matters: the nets sweeping impact on growth, jobs, and prosperity, bit.ly/13PQZfr.
274 Autor, especialista em fico digital; veja meu favorito, Snow crash, amzn.to/Uke5aV.
275 Neal Stephenson on science fiction, building towers 20 kilometers high ... and insurance, em bit.ly/11JgIHs.
ERA UMA VEZ UMA VILA RURAL, EM MEIO A MONTANHAS LONGNQUAS, ONDE
TODOS VIVIAM FELIZES. Quase que para sempre at porque um eremita, numa alta
caverna, era o guardio espiritual que garantia a sade e bem-estar daquele pequeno povo,
assim como de seu sustento. At que, de to bem que estava, a coisa desandou. Os casais
comearam a se desentender, a safra j no dava para todos, os jovens no queriam nada
com a vida, os mais velhos comearam a morrer mesmo sem razo. O conselho dos ancios
resolveu tomar uma medida extrema, nunca dantes contemplada: em comisso, foram loca
do sbio, em busca de conselho e conforto.
L chegando, encontram o ermito descabelado, a lidar com uma praga de ratos que
tirava sua paz e sustento: Desde que os roedores me descobriram e aos meus gros, nada
mais fao a no ser lutar, dia e noite, para tir-los daqui. De pouco tem adiantado. No
posso lhes fazer mal; s assust-los. E isso de pouco adianta. No mais medito, no h
tempo para cuidar dos espritos da aldeia, porque nem do meu h mais tempo para tratar.
Os ancios, em conclio sobre tal cena, propem ao sbio uma soluo to natural que,
quem sabe, ele aceitaria: Mestre, humildemente vos propomos um presente, da aldeia; ele
saber tratar os ratos e, como parte da mesma natureza que os criou, no um mal que vos
propomos, mas um bem: ser que o mestre aceitaria, como nossa humilde oferenda, um
GATO?...
O velho sbio parou e refletiu: um gato! bvio! Como no havia pensado nisso? Gatos
competiam com ratos, parte da ordem natural das coisas, e no havia nenhum mal em ter
um deles por ali. Afinal, era capaz at de o gato no fazer mal a nenhum rato; sua simples
presena os levaria a procurar outra fonte de sustento que no a sua.
O eremita, agradecido, aceitou o gato, e o comit de ancios, de volta aldeia,
providenciou um de imediato. E a paz foi restaurada. Por muito pouco tempo. O tempo
fechou e at uma morte violenta foi registrada, numa disputa entre vizinhos, algo que
jamais havia acontecido antes.
Estarrecido, o comit de ancios volta a visitar o eremita e descobre que, depois de dar
cabo de uns poucos ratos e ter-se saciado, o gato viu sua comida desaparecer. De pronto,
comeou a exigir de seu hospedeiro o alimento devido. O gato no comia gros e miava o
dia todo. E noite. Toda. E o velho sbio tinha perdido a paz de vez. Parecia ensandecido.
O comit, de pronto, descobre o que falta: leite. E resolve o problema, com o aceite do
velho mestre, presenteando-o com uma vaca e um bezerro. Agora, o gato cuidaria dos ratos,
se voltassem, o bezerro fazia a vaca produzir leite, e parte do leite seria do gato. E o sbio
poderia meditar e cuidar dos espritos e todos estariam contentes e felizes. E os ancios
tinham certeza de que todos os problemas estavam, de novo, resolvidos para sempre.
Por um tempo. Depois de algumas estaes, a vida na aldeia se tornou um inferno.
Secas, pragas, brigas, tudo o que no podia acontecer estava acontecendo, muito e muito
frequentemente. De novo, os ancios sobem a montanha e, espantados, chegam a um velho
homem em pnico, na lide com uma vaca que havia acabado de parir outro bezerro dentro
de sua loca, agora imunda e inabitvel, fezes sobre os preciosos gros que outrora eram o
sustento das preces e um gato apavorado com bovinos e um humano dentro de um espao
onde mal cabia ele, o gato. E o felino s estava l por causa do leite. E no entendia como
o homem era incompetente a ponto de no conseguir ordenar a casa. Ou ordenhar a vaca
para si, o gato.
um filho no brao e outro barra da cala, aos berros. Uma jovem grvida tangia um
pequeno rebanho, enquanto um velho gato gastava mais uma de suas vidas esperando o
leite, olhando a caverna para que nela no chegassem os ratos. Para o sbio, tempo para
meditar que bom, nada.
Estupefatos, os aldees gritam, surpresos: Mestre?!?, ao que o homem, com a cara
mais lavada do mundo, replica CUIDADO COM O GATO
...
Esta histria me foi contada h vinte anos por um alemo, YAHOOO! [sim, com trs os e
exclamao], em Pipa. E na poca em que Pipa era uma vila no mar do Rio Grande do Norte,
e no uma Bzios nordestina, Yahooo! era dono de uma pousada do mesmo nome, sem energia
eltrica mas com uma acolhida e comida fantsticas. Longe de tudo, mesmo da Pipa da poca.
Antes de Pipa, Yahooo! girou mundos e havia passado um tempo na ndia, com Osho.285 O
polmico mestre,286 como se sabe, falava muito por parbolas e a do gato foi uma delas,
presenciada por Yahooo!, em resposta a uma pergunta feita por um americano ao fim de um
estgio de muitos meses de ensinamentos e meditao. Tentando tirar algo definitivo do guru
que s falava em CONTEXTOS, FLUXOS e REFLEXO PESSOAL PERMANENTE como
forma de viver, quis saber qual era A regra para o equilbrio e qual era, mesmo, o SEGREDO
DA VIDA?
CUIDADO COM O GATO, foi a resposta. E ningum entendeu por qu.
Depois de muita discusso, o grupo de sannyasin solicitou uma ltima audincia antes do
fim do retiro para fazer uma pergunta: MESTRE, COMO ASSIM CUIDADO COM O
GATO? e o que se seguiu foi a parbola repetida acima, que Yahooo! me contou, entre
caipirinhas e camares, num dia de muito sol na praia em frente sua pousada em Pipa.
...
Como em todas as parbolas, h muitas interpretaes. Mas h uma, quase padro, que
tenho visto e ouvido: o gato representa a LIGAO, o ATTACHMENT. UMA VEZ QUE O
SBIO DEIXOU PARA OS OUTROS ESCOLHEREM COMO RESOLVER SEU
TEM, SIM. A QUE TEM MESMO. PORQUE UMA TIMA FORMA DE COMEAR A
DAR ERRADO ESTAR CERTO AGORA, DA MESMA FORMA QUE S MORRE
QUEM EST VIVO. Bob Herbold foi COO da Microsoft e passou mais de duas dcadas na
[imagine?...] Procter & Gamble. Vendo gatos em todo canto, especialmente nos lugares que
deram certo, Herbold aponta289 as 9 maiores armadilhas os gatos corporativos criadas
pelo sucesso:
1. NEGLIGNCIA: deixar de sentir o contexto, de pressentir as mudanas, de se
preocupar com a realidade do negcio, da competio, achar que tudo est resolvido
para sempre, e muito bem. A nica forma de se livrar deste gato manter a presso,
segurar o modo startup [tudo ao mesmo tempo agora, contra o tempo e todas as outras
prioridades...], o que no fcil e, quando no se consegue, tem como resultado
negligenciar a realidade, os problemas do dia a dia e os do longo prazo ainda mais. O
grande cemitrio dos CNPJ logo ali...
2. ORGULHO: voc chegou l, fez algo que mudou o mercado inteiro, construiu uma
tima? base, dominou o mercado, bateu toda a competio, tem margens excelentes... e
por que no sentir, tambm, um orgulho infinito do trabalho feito a to duras penas, com
seu time, por tanto tempo CONTRA TUDO E TODOS?... Da pra deixar este orgulho
tomar conta de sua imaginao e tolher sua percepo de realidade a ponto de voc
comear a negligenciar tudo o que no est conforme sua viso de mundo... um passo.
nfimo.
3. TDIO: depois de um longo tempo fazendo a mesma coisa, voc no sabe fazer mais
nada, nem a mesma coisa. Porque j nem a mesma coisa. Como tudo muda e voc
culpa do tdio fica onde e como est, o tempo passa, a vida idem, e voc nem acha
graa. Quantas vezes voc j saiu de casa pra seu negcio [tomara que no seja o novo]
s porque tinha que ir, porque o GATO o negcio tinha lhe prendido l de alguma
forma? O que era um sucesso, energia geral, se tornou chato, voc sabe [ou no?
pense...], mas continua, dia a dia, como se o mundo no fosse se acabar. Mas vai.
4. COMPLICAO: Herbold d ao quarto gato o nome de complexidade; no a
mesma coisa, como j vimos muitas pginas atrs [pgina 221]. O problema, aqui, que
seu negcio [dentro da empresa] ou sua empresa cresce e os processos de negcios se
tornam cada vez mais enrolados, pra no dizer confusos, burros e inteis, a ponto de
seus principais colaboradores perderem mais tempo em funes perifricas de
autorizao e prestao de contas sobre o trabalho que deveriam estar fazendo do que
fazendo o trabalho em si. Danado, em quase toda empresa ou grupo que chegou neste
estgio, que quase todo mundo sabe que as coisas esto num ponto que contra os
interesses do negcio, mas h uma neurose corporativa, coletiva, que trava as pessoas,
mesmo as mais criativas, e impede a mudana. J vi gente nova, quieta, em grandes
empresas, mortas, esperando que o SISTEMA mude por si s... mesmo quando elas so
os nicos agentes de uma possvel mudana, foram contratadas para tal... mas a carreira,
os riscos, os dezesseis salrios...
5. INCHAO: uma das consequncias do excesso de complicaes corporativas o
conjunto de mtodos, processos, estruturas e ferramentas que, paulatinamente, tira o
poder das bordas [onde est a ao e interao NEGCIO-COLABORADORESUSURIOS-CLIENTES] e o remete para o centro, onde se estabelece, est e se
consolida, cada vez mais [se voc no trabalhar contra isso de dia e de noite...] uma
infernal mquina burocrtica capaz de consumir toda a energia do negcio e, no por
acaso, suas margens e seu futuro. Governos em qualquer lugar, no s no Brasil, so
muito bons nisso. muito difcil tratar o inchao corporativo, e ele capaz de se
estabelecer mesmo em startups, onde s vezes chega por interveno dos investidores,
ansiosos demais por resultados e, muitas vezes, temerosos quanto ao destino do seu
[deles] dinheiro. uma praga; pode matar qualquer negcio, novo, velho, pequeno,
grande... at pases como o Brasil.
6. MEDIOCRIDADE: falamos de times, liderana, de manter todos os processos de seu
negcio acima da mdia... mtricas, agilidade, mas o danado que, por muitas razes,
empata-f..., o povo que no faz nada e tampouco deixa quem sabe, pode [ou quer tentar,
mesmo sem saber] desenrolar aquela bronca por trs de um contrato que pode matar ou
salvar o negcio. O negcio seu, voc que comeou. Que nem dizia meu av Incio
Pequeno, seja homem ou mulher e resolva, o problema seu. Voc no tem escolha.
9. CONFUSO: uma armadilha comum, quase sndrome, a CONFUSO NAS
COMUNICAES CORPORATIVAS. Os sinais do topo no chegam em muitas bases, a
no ser mediados pela gesto intermediria, que replica as mensagens sob sua prpria
tica. Resultado: ningum sabe muito bem o que deveria estar fazendo e para onde a
energia corporativa deveria estar sendo dirigida. Que pergunta os executivos mais
sniores no esto fazendo, segundo Herbold? QUAL A FORMA MAIS
APROPRIADA DE COMUNICAO COM OS COLABORADORES, DE FORMA
QUE TODOS SAIBAM EXATAMENTE QUAIS SO OS OBJETIVOS? Sem objetivos
claros, de todos, pouco importam as competncias, pois a maior parte da energia se
dispersa. Mas no s: os lderes quase nunca sabem o mais importante, que o que as
bases sabem, pensam, avaliam... sobre o futuro do negcio. No se trata apenas de lidar
com a CONFUSO DE CIMA PARA BAIXO, mas com a confuso ampla, de conexes,
relacionamento, interaes e construo de significados ENTRE TODAS AS PARTES,
para aumentar a confiana de que todos, ao mesmo tempo, esto tentando ir para o
mesmo lugar.
Herbold diz que muitas companhias tm a iluso de que encontraram o segredo do sucesso
perene. LEDO ENGANO, segundo ele; AO TORNAR AS PRTICAS DE SUCESSO DO
PASSADO [no contexto de l] HBITOS DO PRESENTE [num mundo diferente], ELAS
ESTO, NA VERDADE, CRIANDO DESVANTAGENS COMPETITIVAS
INSUSTENTVEIS. O sucesso eterno, claro, no existe. Herbold diz que a Sony, e no a
Apple, poderia ter inventado o iPod, mas no soube evitar vrias das armadilhas descritas
acima, derivadas de seus sucessos anteriores em portabilidade de mdia. O que fazer, se voc
j tem ou vai ter - um negcio de sucesso? Cuidado com o alis, so nove ou mais!
gato. Como lder, voc tem que ter certeza de que nada , tudo apenas EST. E TENTAR
IDENTIFICAR, com muita antecedncia, CADA GATO. E TRATAR DELES
apropriadamente, ASSIM QUE SE MANIFESTAREM.
em trs anos, como muitos apressadinhos acham que ou deveria ser o caso. Olhe, de
novo [pois j falamos disso aqui], para as empresas que voc mais admira: quase todas
levaram dcadas para chegar l. Mas um dia voc vai sair. Se sair rico, faa--me um favor:
no deixe de ser empreendedor para se tornar apenas mais um FAMOSO. L no dicionrio h
uma diferena entre famoso e notrio; no Brasil, a maior parte das pessoas que so tratadas
como famosas , na verdade, notria. Para Alain de Botton, quanto mais digna a sociedade,
menos indivduos querem ser famosos. Algo me diz que os notrios, e quase todos os famosos,
no aprenderam nada em sua vida pregressa, o que os leva a tentar viver, depois, s de
FAMA. No rola, no tem futuro.
Pois h coisa muito mais interessante, divertida e relevante a fazer. medida que o
empreendedor cria estratgias e as executa em um negcio, surge uma mirade de
oportunidades de aprendizado, tanto no negcio em si como nos meios para realiz-lo, em
negcios correlatos, opostos... em tudo. Empreendedores aprendem tanto ao criar negcios,
que comum, nos EUA, se tornarem professores universitrios ao fim de sua carreira nos
negcios. Com tanto a compartilhar, com tantas vivncias, contatos, por que no sistematizar
tudo como prticas e passar s prximas geraes?
No Brasil, tal situao muito mais rara, face [infeliz] distncia entre o mercado e a
academia [e o mecanismo de concursos para professores universitrios]. Tomara que mude;
dificilmente vai acontecer nas escolas pblicas. A iniciativa privada, alguma hora, vai
empreender esta mudana, e tomara que no seja na forma clssica dos ultrapassados MBAs
americanos.
H duas coisas bsicas que todo candidato a empreendedor deve saber, para no DAR
ERRADO. A PRIMEIRA que demorar muito numa fase E de um ciclo TEA, talvez at bater
na parede, causa grave cegueira cognitiva e torna o empreendedor obtuso. A, nosso heri
passa a achar que est certo, que tudo bvio e o mundo, este sim, que est contra sua
iniciativa. Isso muito comum; normalmente, tambm, onde se perdem amigos e se torna
amargo para o resto da vida. J vi muito, tambm. Voc vai l, tenta ajudar, mas a neurose, j
instalada no empreendedor, no permite. E a gente ainda tem que ouvir a famosa frase... AT
VOC, AGORA, TAMBM EST CONTRA MIM? NUNCA IMAGINEI... Pois . Parece
novela da Globo, mas a mais pura verdade, e eu juro que j ouvi algumas vezes.
sucesso da ao empreendedora.
A SEGUNDA que o empreendedor deve estar preparado para aprender, que deve ser o
resultado mais precioso do processo para o indivduo. Ningum deve empreender para ganhar
dinheiro, ficar rico. Pode at ser que este seja um dos efeitos colaterais do processo. L na
IKEWAI, quem quer criar um negcio S para ter sua Koenigsegg, talvez seu Gulfstream
650... descartado na hora. A conversa nem termina. Brinquedos como estes so EFEITOS
COLATERAIS de sucesso [muito] bem remunerado na SOLUO DE PROBLEMAS
CRTICOS PARA GRANDES COMUNIDADES DE CLIENTES E CONSUMIDORES. Na
vasta maioria dos casos, a pura aritmtica dos novos negcios mostra que nosso
empreendedor no vai chegar nem perto disso. Mesmo que chegue, do ponto de vista de poder
aquisitivo, pode acabar na mesma situao dos jogadores de futebol que nada aprendem na
carreira, param de jogar no volante de Ferraris e morrem na misria e esquecidos.
Empreenda para resolver problemas que so relevantes para pblicos que tm recursos
para pagar por eles. Mesmo se seu negcio for sem fins lucrativos [uma ONG?...] volte l nos
captulos sobre negcios inovadores e seus modelos e descubra se h, na ribalta, um lugar
para o que est na sua imaginao. E, se tudo DER ERRADO, o que d pra aprender na
aventura. O APREENDEDOR, ou o empreendedor que aprende, trata todo o ciclo de
desenvolvimento de projetos, processos, produtos, negcios como um [longo, talvez] processo
de criao de oportunidades de aprendizado e reflete, permanentemente, sobre acertos e erros
de estratgia e execuo e o que eles podem ensinar, para si e para os outros.
UMA DAS IDEIAS QUE NORTEIAM TODA A CONVERSA QUE UMA MUDANA,
RADICAL E NECESSRIA, DEVE SER FEITA NAS BASES DA EDUCAO
BRASILEIRA, PARA ESTIMULAR UMA ATITUDE MAIS EMPREENDEDORA [PRA
COMEAR] ENTRE PROFESSORES E ALUNOS EM TODO O SISTEMA DE CRIAO
DE OPORTUNIDADES DE APRENDIZADO. Mas nem todos se lembram de que toda boa
empresa uma boa escola, da mesma forma que uma boa ESCOLA uma boa plataforma de
lanamento para a grande empreitada conhecida como VIDA. Antigamente, alis, as profisses
eram aprendidas com mestres, no atelier deles, na prtica. A industrializao do ensino, o
imperativo de educar muito mais gente em muito mais coisas e em pouco tempo foi o que
levou, nas reas prticas [como engenharia, negcios, gesto...], a um estado de coisas em que
professores que nunca fizeram parte de qualquer empreendimento [por exemplo] ministrem
disciplinas e orientem trabalhos de pesquisa sobre o assunto. Com as rarssimas excees que
justificam a regra, claro que o resultado ser muito abaixo do requerido pela sociedade. E
por voc, claro.
Se toda boa empresa uma boa escola e , se for boa mesmo uma empresa nascente, um
startup, uma ESCOLA AMADURECENDO NO CARBURETO. Se voc no sabe,
carbureto, ou carbeto de clcio, o composto qumico usado desde sempre no
amadurecimento rpido de bananas. De acordo com dona Zuila, minha me, as bananas que
passam pelo processo no tm [nem de perto] o mesmo gosto das bananas amadurecidas
naturalmente. Mas as chances de todas as bananas que voc esteja consumindo terem sido
amadurecidas NO CARBURETO so muito altas. Alguns diriam que ASSIM A VIDA.
O processo de construo de um novo NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR sempre ocorre numa janela de tempo to estreita que no h nenhuma
outra opo prtica que no AMADURECER OS EMPREENDEDORES NO CARBURETO.
Ao fim, quando tudo estiver funcionando [mais ou menos], os envolvidos tero as marcas do
processo e certamente sero muito diferentes do que seriam se tivessem todo o tempo do
mundo para dar partida no seu negcio. Mas TODO O TEMPO DO MUNDO, ou mais tempo
do que o possvel dentro das condies de mercado, competio, investimento no o caso,
nunca.
Da, decolar seu negcio significa decolar mesmo, com voc e sua tripulao aprendendo a
pilotar enquanto projetam e constroem o avio, quase sempre em condies adversas, contra o
relgio, com os propsitos do avio e o destino mudando aqui e ali, sem falar que, alm de
vocs, h muito mais gente tentando chegar l. No se trata s de fazer e pilotar um avio, mas
fazer isso de forma mais eficaz e eficiente do que um bom nmero dos outros
[preferencialmente todos] est fazendo. Se bem que vocs podem, dada a oportunidade e
disposio das partes, se aliar com uma parte da turma que est tentando a mesma coisa [ou
coisa parecida] ou at mesmo se juntar a um ou alguns deles, FUNDINDO projetos,
construo, destinos e rotas.
Em qualquer caso, dentro e fora do seu negcio, voc vai ter que NEGOCIAR. No fosse
assim, a aventura toda no seria chamada NEGCIO. E estamos tratando de NOVOS
NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, sendo criados no
carbureto, possivelmente a partir de uma situao onde voc e a maioria dos empreendedores
no fazem a menor ideia do que um negcio ou uma negociao. De negcios, estamos
falando desde o comeo, mas nada se disse de negociao.
T na hora de falar disso, nem que seja para deixar a preocupao de que NEGOCIAES
BEM-SUCEDIDAS SO UMA DAS ESSNCIAS DE NEGCIOS DE SUCESSO. Ah, sim...
e tambm dizer que negociar mais uma daquelas prticas que, por mais teoria que voc
estude, s se aprendem na prtica. Afinal, trata-se de uma prtica!
Mas, mesmo sendo negociao uma prtica, isso no quer dizer que l vai voc, sem nada
na cabea, conseguir alguma coisa de algum, no tapa, certo? Tampouco que, a cada
negociao, voc extrair o mximo do outro lado dando o mnimo do seu. Porque tal mtodo
[e seu sucesso, no curto prazo, fazendo uso dele] no leva a um modelo de negcios
sustentvel at porque o inevitvel rastro de destruio vai afastar muita gente do seu
caminho e rede. E isso pode ser muito ruim, porque a maioria destas pessoas e instituies
seria essencial para o sucesso de seu negcio. H regras, teorias, prticas de mercado
estabelecidas. Use o texto a seguir como base para se aprofundar e, quem sabe, estudar o
assunto a srio com algum que domine, ao mesmo tempo, a teoria e a prtica na negociao.
NEGOCIAO no arte. Mas negociar com sucesso est relacionado PERCEPO
[de pessoas, cenrios, oportunidades, mercados...] e INTUIO, que tem a ver com o desenho
e execuo de linhas de ao sem conhecer o todo, seja ele qual for. Negociar uma atividade
intensiva em descobrir e entender o que o outro [os outros?] lado pretende e como quer ter a
mesma [ou outra?] coisa que voc. Isso quer dizer que no podemos formalizar o processo ou
criar um conjunto de regras gerais que sempre funciona. No assim, neste caso, que as coisas
funcionam
Estamos falando de PERCEPO e INTUIO, mas tambm em CONEXES e
COMPARTILHAMENTO de PRINCPIOS, VALORES, PROBLEMAS, PREOCUPAES e
RESULTADOS. E isso depende de quanto estamos dispostos a colaborar para resolver os
problemas do negcio, dentro e fora dele. Ocorre que quase todos estamos acostumados a
entrar em uma negociao dispostos a arrancar do outro lado tudo o que queremos, pensando
que qualquer concesso de nossa parte uma perda.
Com isso em mente, imagine agora que voc detm apenas o conhecimento tecnolgico
NECESSRIO para comear um novo negcio. Preste ateno: necessrio, mas no
SUFICIENTE. Conhecimento nunca suficiente para nada; se fosse, negcios como Google
no teriam mudado seus algoritmos desde a fase de STARTUP, muito menos desenvolvido
tudo o que lanaram no mercado desde l. Lembre-se de que, no comeo, Google no tinha um
modelo de negcios; um ano depois da partida, j com investidores a bordo, o slide sobre
receitas na apresentao que eles chamavam de MODELO DE NEGCIOS era o mostrado na
pgina anterior.290 Hilrio, simplesmente, quando a gente olha de hoje para l. O time do
Google ralou, apanhou e aprendeu muito,291 para descobrir muita coisa, inclusive um modelo
de negcios.
Pense nas negociaes. E na presso dos investidores, [se] perguntando [e exigindo
respostas, propostas, solues] como o dinheiro deles ia voltar. Agora, claro, tudo so flores.
Mas e quando Google j tinha centenas de milhes de investimento e zero de receita?
Olhando o grfico, deve ficar claro que de 1999, quando no se fazia ideia de onde viria a
receita, at 2002, quando ela comeou a aparecer, no deve ter sido fcil. E s em 2005,
quando a RECEITA LQUIDA estrutural passou de 20%, as coisas devem ter se acalmado de
vez. At agora, pelo menos. Certamente as negociaes continuam, e vez por outra, em Google
ou qualquer outro negcio, a falta de acordo, numa ou muitas delas, acaba levando a
desenlaces, como a sada do ento CEO, Eric Schmidt, vagando a posio para Larry Page em
2011.292
Negociar assunto suficientemente complexo para uma seo de um livro querer apresentar
uma contribuio significativa. Mas, como o caso desde o comeo deste texto, a ideia
deixar no ar perguntas que levariam o leitor a descobrir o que no sabe sobre negociaes, e
provocar reflexes e aprendizados que agregariam mais conhecimento ao ciclo de vida de seu
negcio.
Quando estiver negociando com investidores sobre sua proposta de NOVO NEGCIO
INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, lembre-se de que por mais escassas
que sejam as competncias tcnicas, dinheiro inteligente conectado ainda mais escasso,
principalmente do ponto de vista do investidor. O que quer dizer que sua BATNA perto de
fazer tudo sozinho e a do investidor apostar em alguma outra das alternativas de
investimento sendo negociadas, e no na sua. Investidores sempre esto conversando com
dezenas de possibilidades e querendo que voc no converse com ningum, sua ateno e
conversa seja exclusivamente deles, at que digam SIM. Normalmente, por qualquer razo,
dizem NO. Claro que isso no quer dizer que voc vai aceitar tudo o que o investidor
propuser, de cabea baixa e encomendando uma novena depois. Mas, ao mesmo tempo em que
ele est o tempo todo negociando para fazer algum empreendedor entender qual o papel do
investimento na criao de valor para o negcio, voc tem que fazer o mesmo, do seu ponto de
vista.
ZOPA, ou Zone of Possible Agreement [zona de possvel acordo], a regio do grfico
um atendimento que resolve o problema e consegue pagar bem mais do que suas contas.
No meio deste caminho,294 no conseguir se entender o que quer dizer negociar com os
outros atores de sua grande histria simplesmente porque no estava preparado para tal, a
ponto de ignorar prticas elementares de negociao, seria uma pena. E . E voc no
acreditaria a frequncia com que acontece e as oportunidades e o valor que se perdem por
isso. Portanto, prepare-se. Na prtica. Negocie.
Um efeito colateral de aprender a negociar que isso vai facilitar muito suas negociaes
internas, com seus parceiros, scios, colaboradores. Como nem tudo sempre d certo e o que
pode dar errado vai dar... bom voc saber que, com o tempo, capaz de voc ter que
negociar coisas muito complexas com seus cofundadores. Como a sada deles do negcio, por
exemplo.
Ou a sua, quem sabe. A evidncia informal de que pelo menos dos startups perdem
pelo menos um fundador no primeiro ano de vida do negcio. Quer voc esteja saindo ou
ficando, bom saber que a paz, no futuro, sem advogados, no presente, vai depender muito da
habilidade de negociao de todas as partes que at aqui eram apenas partes do time, mas que,
daqui pra frente, sem uma negociao competente, sero partes de um processo. Evite, pois
um rolo!...
Android e iPhone e software para rodar sobre a nuvem, na web, nas redes sociais. Para isso
falta muita gente. Mas muita gente estuda e estudou informaticommodity, coisas de informtica
que no levam ao desenvolvimento de sistemas de informao baseados em hardware,
software ou nos dois. Menos ainda na plataforma que discutimos na seo ...ARQUITETURA
PARA COMPETIR: INFRAESTRUTURA, SERVIOS E APLICAES na pgina 272. Essa
galera vive uma bolha e no vai ver, talvez nunca, o retorno de seu investimento.
Resumo, at aqui? Se voc est estudando alguma coisa que lhe permite ver um retorno
sobre seu investimento em uma carreira normal, e no numa loteria de concursos pblicos de
mais de mil candidatos por vaga, v em frente, voc no parte da bolha. Caso contrrio,
pense bem voc pode estar na faixa de Thiel.
Thiel, o fundador de Paypal, resolveu SALVAR vinte estudantes americanos da BOLHA do
ensino superior de l, oferecendo bolsas de empreendedorismo de US$ 100 mil para que eles
comeassem um negcio ao invs de se endividarem para fazer uma universidade que talvez
os remunere bem menos ou nunca. Claro que a chance de um ser humano normal passar no
CRIVO DE THIEL talvez seja menor do que conseguir uma vaga numa repartio brasileira,
mas a ideia provocar muito mais gente de posse [como Thiel] a fazer o mesmo e ajudar a
criar uma onda empreendedora no mercado americano, deprimido muito mais por falta de
empreendedores com ideias de classe mundial do que por falta de bons alunos na
universidade.
Falando em universidade, sair delas e chegar de volta, dando a volta por cima, sabia que o
MIT Media Lab, na ltima vez que trocou seu diretor executivo, escolheu Joichi Ito,296
empreendedor [de risco e social] japons que NO TERMINOU dois cursos de graduao,
em fsica e computao? E o ltimo, em particular, porque achava ESTPIDO ter que
aprender computao na sala de aula? Bem, a vida d voltas. Muitos que se sentem diretores
de algum lab devem ter se perguntado, poca da escolha, por que no chegaram l. A
resposta? Bem voc no viveu, no deu voltas, no arriscou, achou que tudo era objetivo
e no o caminho e as pessoas nele, e no empreendeu o suficiente para entender como a
vida funciona de verdade. Assim como o professor que nunca professou a profisso da qual
deveria servir como exemplo e vive a repetir histrias irrepetveis, na prtica, que leu num e
noutro livro aqui e ali. E que tambm nunca vai chegar L, em lugar nenhum, seja L onde
for.
O que nos leva a Scott Adams, o criador de Dilbert,297 que entrou no debate sobre
educao, economia e o futuro das pessoas com um texto no Wall Street Journal 298 que
comea chamando todos realidade:
...se voc no est entre os brilhantes, ao invs de se dedicar a coisas que no iro lhe levar aonde voc quer e
provavelmente pode ir, por que, ao invs de estudar mecnica quntica, voc no aprende a empreender no
seu curso superior?
1. COMBINAR HABILIDADES. Saber uma coisa muito bem muito, muito menos do
que saber vrias bem. Saber vrias bem implica entender contextos de seu uso e
do meio acadmico para a vida prtica, nos negcios. S que isso tem um risco.
Como nem todo mundo um Joi Ito, que abandona duas graduaes, se torna empreendedor,
investidor e depois diretor do Media Lab, o fenmeno do ENDEUSAMENTO DO
EMPREENDEDOR, como est sendo chamado nos EUA, talvez esteja criando uma outra
gerao de deslocados, a dos que empreendem porque est na moda, mas tm to pouco
sucesso e retorno l quanto quem est perdendo seu tempo na universidade, fazendo um curso
que no faz sentido. Estamos falando de quem mal consegue viver do negcio que cria, e no
causa impacto econmico OU social. E, ento, nem pensar.
O diagrama na pgina seguinte301 d uma ideia do cenrio. L em cima, direita, est o
empreendedor que TRANSFORMA: Jeff Bezos, da Amazon, um exemplo. Depois que ele
entrou no negcio de livros, nada mais foi como antes. Desde a livraria virtual, Bezos no
descansou e vem reescrevendo toda a rede de valor de literatura desde a dcada de 1990.
Ocupa, hoje, o lugar que era de Gutemberg ao redor de 1450. O empreendedor de ALTO
CRESCIMENTO, via de regra, o cara por trs dos nossos NOVOS NEGCIOS
INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR: ele muda o mundo, seu mercado,
as redes de valor de toda sua rea de negcio e, se conseguir, pode se transformar, tambm, no
empreendedor que TRANSFORMA. Se no, pode ser que seu negcio seja muito grande,
quando ele chegar l, mas seu impacto seja muito mais econmico do que social, como era a
tendncia das empresas do grupo X302 antes de tudo se desmilinguir.
COMO?
Estes so os empreendedores da classe STARSTRUCK, quase sempre de difcil trato, que
descontam perguntas, anlises, crticas e consideraes sobre suas intenes, tm certezas
absolutas e, como todo popstar emergente [e empreendedor incipiente], querem ser tratados
como tal. So os FAMOSOS do empreendedorismo. A recomendao de quem trata com
empreendedores o tempo todo ignor-los. Eu acho que no [por completo]: dada uma boa
chance [no por voc, como cliente ou investidor], eles vo falir rpido e, quem sabe,
aprender alguma coisa de til e voltar mais preparados para uma outra rodada de
TENTATIVA, ERRO E APRENDIZADO. Se voltarem. Minha opinio que nunca se deve
declarar a um ser humano perda total; seja quem for, seja por que for, seja l o que tiver feito
ou deixado de fazer, simplesmente contra a natureza humana bsica descartar um semelhante.
Principalmente se ele aprende alguma coisa enquanto erra...
Resumo? No, nem todo mundo empreendedor. Ideias no fazem de voc um deles;
abundncia de informao e a capacidade de misturar trechos de propostas advindas de tudo
quanto canto podem tornar qualquer pessoa um gerador universal de ideias para qualquer
rea de atividade humana ou setor da economia. Voc mesmo pode tentar simular isso usando
Google ou Bing como uma espcie de coprocessador. O que escasso de verdade
CAPACIDADE DE EXECUO, ainda mais se falarmos de execuo articulada, competente,
com estratgia e processos bem-estabelecidos e acima da mdia, com viso de longo prazo e
capacidade de entrega no curto. Se voc est na universidade e no gosta de l... nem pense
que s isso j lhe insere na mesma categoria de Bill Gates e Mark Zuckerberg, que
abandonaram Harvard na metade de suas graduaes para fundar Microsoft e Facebook. Pode
ser que voc seja no s incapaz de terminar a universidade como tambm de empreender
qualquer coisa que a gente pudesse chamar, sob alguma tica, de um bom negcio. J Gates e
Zuckerberg so, por qualquer tica que voc considerar, muito acima da mdia fazendo
qualquer coisa e abandonaram a universidade porque sabiam o que fazer ao sair e tinham
condies e disposio para tal.
O que vai separar voc, que vai empreender, dos que vo ficar no ensino superior e sair,
depois, pra um trabalho normal talvez seja, por um tempo, fazer um trabalho normal, num lugar
normal, pra aprender como se comportam as pessoas com quem voc vai lidar quando
resolver comear seu negcio. Quase todas as pessoas so da classe TRABALHO ESTVEL
E SEGURO, nada de corre-corre ou projetos com prazo para entregar, oito horas por dia com
duas pra almoo, frias de trinta dias ou mais e o maior nmero possvel de IMPRENSADOS
por ano, com todos os direitos garantidos. Este o pessoal do SONHO DA CASA PRPRIA
em qualquer pas do mundo, e no h nada de errado nisso. Se voc no aprender como
trabalhar com [e para] eles, a chance de seu negcio ser um daqueles nossos NOVOS
NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR quase zero, at
porque eles so boa parte de seu mercado potencial, tambm. Se ligue.
Ah, sim: ver filmes [heroicos?] sobre empreendedorismo e empresas, cursar disciplinas
cujo principal foco so PLANOS DE NEGCIOS, acompanhar entrevistas de grandes lderes,
participar de eventos de empreendedorismo ingnuo, em que se conclui que empreender S
ENERGIA... ajuda. Pouco. Conversar com gente que est ou j foi da prtica, MO NA
MASSA, que j errou muito e aprendeu tanto quanto, que faliu ou no antes, mas que passou
por todo o ciclo de vida de um negcio, ajuda mais, ordens de magnitude a mais. Participar de
um STARTUP sem estar frente, pra aprender com os erros e acertos de quem est
liderando... pode ser a ESCOLA DA SUA VIDA. Outra escola, no por acaso, um lugar que
realize projetos complexos, desenvolva produtos de classe mundial, que esteja em mercados
muito competitivos. Todos estes lugares, espaos-tempo de diversos graus de qualidade e
sofisticao, so escolas de empreendedorismo. Escolha as suas e v atrs. Nunca perca a
esperana, mas nunca se entregue s iluses. A perda total.
PENSE QUE VOC EST NUMA EMPRESA DE SOFTWARE, E PODE SER A QUE
VOC COMEOU, OU ONDE VOC COMEOU. PROCESSOS GEIS de
desenvolvimento [ao contrrio dos mtodos ANTIGOS e PESADOS que voc era obrigado a
usar] esto sendo instalados no lugar. Alguma hora, as LIDERANAS EXECUTIVAS
resolvem LIDERAR o processo de INSTITUCIONALIZAO do que, por definio [como
processos geis], precisa de muito menos LIDERANA do que o passado do seu negcio
costumava precisar e a? Ser que o passado passou mesmo?... Depois de um giro inteiro da
roda da vida corporativa, os donos de sempre assumem o comando, e voc, que fez tudo ou
mais, fica de lado, olhando a banda passar? Neste contexto, processos geis de
desenvolvimento de software so, claro, um mero exemplo; poderia ser uma nova forma de
administrar o tempo, uma outra organizao societria, uma nova estratgia de vendas... o que
fosse.
Brian Marick, um dos autores do AGILE MANIFESTO305 andava muito descontente, meia
dcada depois de a proposta ser publicada, com as tendncias de trazer as tais LIDERANAS
EXECUTIVAS pra LIDERAR o processo que, segundo ele, surgia nos encontros, literatura e
no movimento pela agilidade no desenvolvimento de software. Trazer os GRANDES
HOMENS para liderar, segundo Marick, seria parte da DOMESTICAO dos processos
geis, que deixariam de ser uma INOVAO DE RUPTURA, para caber na mesma e velha
organizao e estrutura corporativas. Marick dizia que as redes geis sabiam como melhor
fazer seu trabalho... e que o trabalho dos executivos seria apoiar, criar as condies para que
o trabalho seja feito de fato, e no liderar os trabalhadores. Uma espcie de NS SABEMOS
AONDE QUEREMOS IR; PRECISAMOS DE APOIO, E NO DE LIDERANA.
As Foras Armadas americanas esto considerando306 um conjunto de mudanas destinadas
a transferir o poder para as bordas, tornando cada grupo de soldados um time de soluo de
problemas, dentro de um contexto e restries combinadas a priori. A ideia bsica a mesma
de Marick: ao invs de lderes, de heris, passa-se a tratar problemas em contexto, com
processos destitudos de burocracia desnecessria, usando de pontos de apoio para suportar a
carga, conosco e para ns, do que ns sabemos que tem que ser feito. A pergunta da hora :
SABEMOS MESMO O QUE TEM QUE SER FEITO? Quantos de ns, numa instituio de mil
pessoas, sabem e esto em condies de exercer seus saberes, direitos e deveres, correndo os
riscos que podem [veja bem, podem] nos levar aos resultados que, por um tempo, sero nosso
nirvana [empresarial e, qui, pessoal]? muito fcil, sob vrias ticas, reclamar que no h
espao na instituio, que os gerentes tolhem nosso desenvolvimento profissional [e pessoal],
que vendas no vende o que deveria estar vendendo, que a gesto no sabe pra onde o negcio
est indo. muito mais difcil, no entanto, participar integralmente do ciclo de vida da
instituio, se capacitando continuamente para os inevitveis processos de evoluo
institucional [uma boa parte dos quais forada pelo mercado!] e assumindo suas posies e
diferenas de ponto de vista em relao ao que o resto da instituio pensa. A ponto, claro, de
mudar o que ela pensa e faz. Sem falar em correr os riscos das suas aes, pra talvez
merecer o bnus, depois.
Num passado distante, fui assessor da Secretaria de Poltica de Informtica do Ministrio
de Cincia e Tecnologia. O secretrio era Ivan Moura Campos. Na poca, tanto quanto hoje,
altos executivos do governo federal tinham por mania falar do GOVERNO na TERCEIRA
PESSOA. Frases tpicas? Ns, aqui, defendemos x, y, z mas O GOVERNO tem outras
prioridades. Ditas por quem era institucionalmente responsvel por x, y, z e outras variveis.
Ivan tinha uma poltica [e aprendi com ele] que podia ser resumida na frase THE BUCK
STOPS HERE. Harry Truman, presidente dos EUA, tinha a inscrio de significado
inequvoco sobre sua mesa na Casa Branca: no transferia para ningum responsabilidades
sobre forma, mtodos e processos com os quais os EUA eram administrados durante sua
gesto, e a quantidade e qualidade dos resultados tambm eram problema dele. Seja l o que
estiver rolando na sua periferia, se voc est sendo verdadeiro no que faz, tudo problema
seu. No h nenhuma possibilidade de algum seja l quem for, ou em que nvel estiver ,
em alguma empresa, falar sobre seu local de trabalho, sua empresa, na terceira pessoa [A
EMPRESA...] sem estar fugindo dos problemas reais do negcio, seja por que for.
Eu concordo com Marick: transferir integralmente as responsabilidades de mudana para
os LDERES deixar pra l. fugir do compromisso com as mudanas. entregar o futuro
aos heris. E a histria no feita por eles, lderes, apenas: pode at ser escrita em funo
deles, face complexidade de descrever processos de mudana, sempre muito complexos, em
funo de todo o fluxo de transaes, no tempo, e s vezes por muito tempo, que as mudanas
de verdade envolvem. Mas, se as bases precisam se ver como essenciais aos processos
institucionais e, consequentemente, no topo de tudo, ao mesmo tempo lderes precisam se ver
como servidores: eles so a base sobre a qual se sustentam os processos institucionais,
Resumo? Sua instituio est sempre mudando. Voc faz parte disso. A menos que no
queira. Se no quiser, prepare-se pra mudar mesmo assim: breve, o negcio ter mudado tanto
que no mais espelhar o que voc faz, ou iria querer fazer. Logo, melhor fazer parte da
mudana o tempo todo ou se mudar de l quando no der mais. Desde o comecinho, tenha um
plano B, seu, que estabelece quando e por que voc vai sair, e para fazer o qu. Isso vai lhe
fazer muito bem, at porque, se voc gosta do que faz, trabalhar o tempo todo contra as
condies do plano B...
285 Veja o verbete da Wikipedia sobre Bhagwan Shree Rajneesh no link bit.ly/14Fdjs2.
286 Uma das muitas avaliaes sobre o mestre e seus [de]feitos est em bit.ly/WK5OMS.
287 Citaes combinadas de Thich Nhat Hanh, monge vietnamita: bit.ly/XOxxZa.
288 Citaes combinadas de Thich Nhat Hanh, monge vietnamita: bit.ly/XOxxZa.
289 No livro Seduced by Success, em bit.ly/VZcbZA; se tiver tempo, veja a palestra em bit.ly/VmdXta.
290 De Your startup sucks, por Steve Schimmel, um dos quinze primeiros empregados do Google, bit.ly/mDlCui.
291 The Google enigma, sobre os primeiros dez anos de Google, em bit.ly/lgTd7k.
292 Why is Eric Schmidt stepping down at Google?, em nyr.kr/12K2NQV.
293 Em Negotiations in project sales and delivery process..., bit.ly/jWkzp8.
294 How to become a better negotiator, em bit.ly/XUjXWh.
295 Higher education: The latest bubble?, em econ.st/ic5THK.
296 Veja Joining MIT media lab, em bit.ly/VpckIL.
297 Veja uma tirinha muito massa sobre trabalho e startups em... bit.ly/XTM61I.
298 How to get a real education, em on.wsj.com/fkpgVx.
299 Veja O mundo plano, mas cheio de picos, pgina 41.
300 Novo negcio: combinao de coleta de lixo, funerria e entrega de pizza?, em bit.ly/XHuQJf.
ESTAMOS QUASE NO FIM DESTA CONVERSA. Um dos problemas bsicos que a gente
vai descobrindo, medida que passa pelo texto, que h um srio descasamento entre o que
deveriam ser as competncias empreendedoras e a capacidade instalada no sistema
educacional brasileiro. E que no parece haver nenhuma outra sada a no ser UMA
MUDANA RADICAL NAS BASES DA EDUCAO BRASILEIRA para criar uma atitude
empreendedora [pra comear] entre professores e alunos no sistema de criao de
oportunidades de aprendizado. Mas isso no fcil em nenhum lugar, pois um sistema
educacional consolidado, mesmo que de baixa performance, um conjunto de estruturas e
prticas extremamente ortodoxas. Que parece, sob qualquer ngulo, com uma empresa que no
vai mudar nem para sobreviver, at porque, monopolista, acha que seu futuro est garantido
seja l o que fizer no presente. No Brasil, ento, ser muito mais difcil mudar, especialmente
na direo de um sistema mais empreendedor. Por qu?
O problema comea l no topo. As universidades, durante muito tempo, foram o ltimo
estgio do processo de formao de pessoas para a sociedade. Depois delas, era a prtica,
com o que voc tinha aprendido, pelo resto da vida. Faz pelo menos trinta anos que isso
comeou a mudar radicalmente, e uns quinze que mudou de vez, em tese, e est desembarcando
na prtica, agora. Em muitas reas, hoje, a universidade mdia no tem a menor condio de
ensinar a seus alunos de graduao um nmero de prticas que j so quase comuns nos
mercado onde o formando vai trabalhar. A consequncia que j h e haver, cada vez mais
formas mais baratas e efetivas de gerar e adquirir conhecimento, o que pe em cheque o
monoplio das universidades que poderamos chamar de clssicas. bom dizer que o modelo
de universidade que conhecemos existe h quase um milnio em seu formato atual, e boa parte
de sua essncia vem de mais de dois milnios, da Academia de Plato [fundada ali por 387
a.C.]. No que a maioria dos professores e alunos de hoje seja par para o prprio Plato e
Aristteles, mas nem poca de a Academia era esse o caso.
Em 1993, antes da internet aparecer, Peter Drucker observava que307 conhecimento ter se
tornado O recurso, ao invs de UM recurso, era o que tornava nossa sociedade PSCAPITALISTA. Em maro de 1997, Drucker dizia que308 a escola e universidade atuais
FORAM CRIADAS PELO LIVRO, EM DUZENTOS ANOS; mas levar MUITO MENOS DO
QUE ISSO PARA QUE TICS A DESMONTEM. Drucker ainda previa que a universidade
NO SOBREVIVERIA COMO INSTITUIO RESIDENCIAL [muito comum nos EUA e no
Reino Unido], que seus prdios so imprprios e desnecessrios. E que os formandos do
ensino mdio deveriam trabalhar pelo menos cinco anos antes de fazer a universidade e que
ESTAS NO ERAM PREVISES, pois ele [Drucker] S OLHA L FORA E V O QUE
VISVEL, MAS AINDA NO VISTO [por todos].
Noutra declarao Forbes, em junho de 1997,309 um dos maiores pensadores do mundo
dos negcios sela a sorte do ensino superior: AS UNIVERSIDADES NO VO
SOBREVIVER: O FUTURO FORA DO CAMPUS E DA SALA DE AULA
TRADICIONAIS. A EDUCAO DISTNCIA O FUTURO. E olha que isso era 1997, a
internet era um beb, Google s iria aparecer da a um ano e o iPhone, em outros dez. De l
pra c, o mundo mudou. Mas a universidade, instituio conservadora [no mundo, no s aqui]
sempre leva muito mais tempo para ser afetada por qualquer mudana, como se fosse
atemporal. Curioso que a sociedade, via de regra, espera que inovao aqui venha de l.
Esquea.
Nas universidades estatais, onde est a maioria dos centros de excelncia, as regras de
trabalho so baseadas em tempo de dedicao [sintaxe, forma], e no em contribuio efetiva
instituio [semntica, significado], e levam os professores a cumprir regimes que os
separam da economia e sociedade. Resultado? Engenheiros tm professores que nunca
construram um prdio, h muitos professores de programao que nunca fizeram um programa
de porte e de administrao que no fazem a menor ideia do que tocar um carrinho de pipoca
que seja. E isso no ocorre por culpa dos professores, mas de um sistema arcaico que precisa
ser mudado o mais rpido possvel.
Na universidade pblica, onde est quase a totalidade das boas escolas contemporneas do
pas, vivemos uma crise mpar: a instituio , em tese, MERITOCRTICA; selecionam-se
alunos pelo mrito, professores idem. Mas os professores tm remunerao ISONMICA, ou
seja, todos os que ocupam um mesmo cargo tm, por lei, o mesmo salrio. No adianta
produzir mais e/ou melhor, pois no haver nenhum retorno financeiro por mais trabalho e
mais resultados. Empreender uma carreira e correr riscos pra qu, se o retorno o mesmo
para todos? Isso quer dizer que, no mdio prazo da vida acadmica, a vasta maioria dos
professores FUGIU para a zona de conforto.
Os professores so contratados para ensinar [no h carreira de pesquisador, s de
professor...], mas os incentivos da carreira [um dos exemplos uma BOLSA que incentiva a
produo de artigos cientficos] so para fazer pesquisa ou, como diriam alguns, antes fossem,
so mesmo para publicar. Resultado? O Brasil progride clere no nmero de publicaes,
sem que se note um impacto desta performance na economia. Tal regime de incentivos levou o
professorado a perder o interesse pela formao para o trabalho e quase s levar em conta o
aluno que possa fazer pesquisa, como se todo e qualquer estudante do sistema estivesse sendo
formado para a carreira de pesquisador... que, como j vimos, praticamente no existe no
sistema. Sem entrar nos detalhes, que dariam um outro livro, a universidade brasileira chegou
ao ponto em que alunos de graduao tm que publicar papers, na graduao, para se
candidatarem a vagas na ps-graduao. Encontro alunos do segundo ano que querem
participar de projetos de iniciao cientfica no porque tm vocao ou desejam aprender o
mtodo cientfico, que era a inteno original do programa, mas porque querem COMEAR A
PUBLICAR LOGO... No o fim do mundo, mas muito perto. E neste sistema, que
funciona desta forma, que esto sendo formados [se que...] os professores dos outros nveis
de ensino.
Um dos exemplos mais marcantes do status da inovao organizacional, de tecnologia,
mtodos e processos de aprendizado muitos entenderem que a KHAN ACADEMY
revolucionria. No conhece? Trata-se de uma coleo de vdeos, no Youtube e com voz em
off, explicando conceitos em um QUADRO-NEGRO, com GIZ COLORIDO. Quem estava no
antigo primrio ou secundrio na dcada de 1960 certamente lembra. Pra muitos, isso o
ltimo grito inovador. Pense.
No sem razo, pois, que muita gente, hoje, diz que a universidade atual j era. At a,
nada de novo. O problema O QUE VAI SUBSTITU-LA? Na era do conhecimento, o que
importa nada mais bvio informao e conhecimento sobre pessoas, coisas e instituies
[e animais, plantas, ambiente... tudo]. Vamos viver nos e dos fluxos de informao entre estas
entidades e temos que estudar, entender, gerar e disseminar conhecimento sobre o mundo e
continuar fazendo isso por muito tempo e de forma sustentada. Se no na universidade [que
no Brasil chegou bem atrasada e que, para muitos e em muitos lugares, ainda no chegou],
onde ? O que ? E como que, ao fazer isso, recriamos o sistema de oportunidades de
aprendizado que forma as pessoas para a VIDA e TRABALHO, e no s para PESQUISA? E
que, como parte de agenda, tem a construo de conhecimento e capacidade pra quem quer
empreender, feito por quem, dentro do sistema, empreende de fato, ao invs de LER e
PUBLICAR sobre isso?
Tal reviso do sistema, de cima a baixo, talvez nos levasse a fazer coisas distantes do
EMPREENDEDORISMO INDIGENTE que caracteriza parte dos empreendimentos por
necessidade, aqueles que acontecem por causa [como diz o nome] da necessidade de
sobrevivncia do empreendedor, que de outra forma talvez nunca tentasse um negcio. Pois h
quem deixe a universidade para empreender no porque esto acima e alm do curso que
fazem, mas porque no conseguem acompanhar e, a, vo tentar sobreviver de negociar, sem
saber como, porque no foram educados para tal.
Depois, a academia fica se perguntando porque os empreendedores que saem de l so to
mesquinhos em relao s suas ALMAS MATER. Alm dos problemas que o sistema cria
para quem, dentro dele, quer empreender e depois, fora, quer doar-lhe alguma coisa, a vasta
maioria dos empreendedores est em algum negcio APESAR de suas escolas e no se sente
obrigado a lhes dar qualquer retorno, ao contrrio do que ocorre nos EUA [por exemplo].
Pergunte a quem voc conhece, para no ficar s na minha palavra...
O sistema educacional est em crise em todo o mundo. Mas no Brasil ele tem problemas
muito maiores do que parece pra muita gente, e isso parte significativa da equao que faz
com que o pas no seja para principiantes. As lideranas acadmicas precisam rever
urgentemente suas posies e, ao invs de lutar por condies para aumentar a
IMPORTNCIA DA UNIVERSIDADE, deveriam tomar decises e realizar aes, urgentes,
para aumentar a RELEVNCIA DO SISTEMA. E d pra fazer os dois. Mas quase ningum
tenta.
UMA DAS COISAS QUE A GENTE PODERIA TENTAR [VEJA BEM, EU DISSE
TENTAR] FAZER PARA INCENTIVAR AS PESSOAS A EMPREENDER CONVENCLAS DE QUE SE TRATA DE UM PROCESSO COMO QUALQUER OUTRO, FCIL
MESMO, CITANDO COMO EXEMPLO CASOS DE ACERTO SEM ERRO OU DOR, DE
PREFERNCIA MUITOS, E ESCONDER DEBAIXO DO TAPETE AS DIFICULDADES,
COMPLICAES E AGRURAS. Mas, alm de isso passar muito longe da honestidade, no
caso do Brasil levaria bem pouco tempo para o candidato a empreendedor descobrir que foi
enganado. E isso porque o Brasil, como dizia o maestro Tom Jobim, NO UM PAS PARA
PRINCIPIANTES.
Se voc ler os relatrios dos estudos Doing Business,310 do World Bank e IFC, uma
pesquisa sobre as condies de fazer negcios em mais de 180 economias, vai descobrir que
o Brasil saiu do 120 lugar em 2011 para o 130 em 2013, passando pelo 126 em 2012. Entre
2011 e 2012, o Brasil caiu mais posies [seis] no ranking do que o Iraque, que caiu s cinco.
Aqui, a propaganda governamental se encarrega de adoar a plula com supostas medidas de
incentivo e facilitao para os negcios, mas, na prtica, quando se aplicam medidas
internacionais independentes... descobre-se que no estamos nada bem, seja na situao atual,
na evoluo recente, na comparao com os principais concorrentes e, esticando a corda, nas
perspectivas para o futuro prximo.
No vai surpreender se a gente disser que a correlao entre a facilidade de fazer negcios
e a competitividade global alta: 0,82.311 Mas surpreendente que, entre os BRICs, todos
situados do meio para o fim da tabela, no Brasil se leve de trs a quatro vezes o tempo que se
leva na Rssia, ndia ou China para se abrir um negcio. Houvesse alguma exigncia de
capital mnimo, aqui, iramos pro fundo do poo, como se pode comparar na tabela ao lado.
Abrir uma empresa em Cingapura exige trs procedimentos, leva trs dias, e o custo do
brasileiro. Na Nova Zelndia, apenas um procedimento, em um nico dia, a
do custo daqui.
Isso, alis, o que se chama custo Brasil. E no consta que qualquer destes pases seja uma
baguna por causa da simplicidade ao abrir negcios, muito pelo contrrio. A GRANDE
COMPLICAO NACIONAL, por outro lado, os cartrios e excesso de processos em todos
os lados da economia levam nossos candidatos a empreendedor a perder preciosos tempo,
energia e recursos que deveriam estar usando para empreender.
Mas no se assuste. Se voc j ia comear um negcio de qualquer jeito, nada melhor do
que entender a classe de dificuldades que voc vai enfrentar em comparao com
empreendedores de outros pases que podem estar concorrendo diretamente com voc. E
lembre-se de que empreendimentos como Buscap comearam em condies piores que as
atuais e se tornaram sucesso de pblico, crtica, resultado e, finalmente, de retorno espetacular
para os empreendedores e investidores. No desista. Ainda, pelo menos...
Em muitos pases DIFCEIS, no so poucos os candidatos a empreendedor que resolvem o
carro autnomo pode ser um primeiro grande acerto de pelo menos dezenas de bilhes de
retorno.
Enquanto isso, sabe quanto a Apple investe? Menos de 3% de sua receita. Em cincia e
tecnologia? Nenhum centavo. A Apple investe em INOVAO E DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS. Comparando, A MICROSOFT GASTOU MAIS EM PESQUISA EM 2010 DO
QUE A APPLE EM INOVAO TODA A DCADA PASSADA. Empresas podem fazer
cincia, pensada como o avano do conhecimento, sem restries? Sim, em certos casos talvez
at devam, se isso estiver alinhado com sua estratgia de inovao [no caso, de longo prazo].
Empresas tm que desenvolver tecnologia? Sim, se forem intensivas em tecnologia [e no
s de informao e comunicao], muito provvel que no haja como levar certos produtos
ao mercado a no ser com um boa dose de investimento prprio em desenvolvimento
tecnolgico.
Mas o que empresas tm mesmo que fazer para sobreviver e, fazendo isso, agregar valor
sua rede de compradores, clientes e usurios e, por causa disso, ao acionista,
DESENVOLVER PRODUTOS E SERVIOS que atendam, de forma competitiva e sustentada,
s demandas do mercado. s vezes demandas que o mercado e cada indivduo nem sabe
que tem. Afinal de contas, quantos dos milhes de usurios de hoje estavam na porta da Apple
pedindo, exigindo que ela desenvolvesse um iPad? E bem antes de ele aparecer?
Microsoft, Nokia e muitos outros parecem no ter aprendido nada com o Palo Alto
Research Center, ou PARC, um dos maiores, mais criativos e mais caros laboratrios de todos
os tempos. Muitas das tecnologias desenvolvidas no PARC s chegaram ao mercado atravs
de empreendedores que deixaram a empresa e criaram seus prprios startups.315 Qual era o
problema, no PARC? Um monte de gente competente, recursos quase infinitos, oriundos de
uma companhia poca muito lucrativa, muito pouca agenda e QUASE NENHUM DESIGN
de que tipos de problemas e nichos de mercado deveriam ser atacados, explorados ou
resolvidos. Nenhuma liga entre a genialidade dos laboratrios e a estratgia da empresa.
Resultado? PARC deu uma contribuio muito menor do que poderia dar empresa e, em
ltimo caso, muito do que foi investido por l serviu de semente para a criao de muitos dos
startups que, depois, tornaram a prpria XEROX obsoleta. Alis, foi numa visita a PARC,316
em 1979, que Steve Jobs descobriu o mouse, cones, janelas e muitas outras das coisas que o
laboratrio havia inventado e para os quais a XEROX no tinha nada em mente. Steve, hoje
sabemos, tinha.
Bruce Nussbaum costuma dizer que CEOs tm que ser designers.317 Desenhar, aqui, no
s pensar um produto ou, ainda menos, sua forma lgica, fsica e interaes. muito mais:
estamos falando de interferir no fluxo dos acontecimentos [ou de conhecimento], com o
propsito de sair de uma situao atual para uma desejada. Vale para empresas de todos os
portes. E para pases de todos os tamanhos e complexidades. SEM DESIGN NO SE VAI A
LUGAR ALGUM. Porque no se sabe, sem um DESIGN, aonde se quer ir.
Antes que voc diga que empresas no so pases, no isso que estamos dizendo. Estamos
tentando fazer ver que so as vises, os GRANDES DESENHOS DE CENRIOS
COMPETITIVOS [ou de resoluo de problemas], que criam as agendas de sucesso para o
desenvolvimento, seja cientfico, tecnolgico ou de esportes, do nosso clube rebaixado para a
segunda diviso. V atrs, faltou estratgia. E liderana. E faltaram os dois para fazer um
DESIGN. Nos negcios e nos pases, o problema abstrato o mesmo. Parte da indstria de
informtica global que conhecemos hoje surgiu do DESIGN americano de ir Lua; outra parte,
do desejo e DESIGN de criar uma rede de comunicao de dados resistente a tentativas de
aniquilao nuclear.
Estes desejos eram desenhos DESIGNS, como pode e deve ser o caso de qualquer
esforo, nacional ou empresarial, que resultaram em investimento de unidades, dezenas ou
centenas de bilhes de qualquer moeda mundial em conhecimento e suas aplicaes. Tais
DESENHOS so passveis de serem tratados em termos de processos, como o mostrado318 na
figura. E tal tratamento cria, na maioria das vezes deliberadamente, problemas que levam
descoberta de conhecimento novo, ao avano da cincia [que s vezes se convenciona chamar
de BSICA], dentro de um contexto que, no caso das naes, est ligado s grandes
estratgias nacionais e, no caso das empresas de todos os portes, sobrevivncia.
Mas voc um cientista [no jargo da academia, voc faz PESQUISA BSICA] e
perguntaria: e a minha liberdade de fazer o que quiser, para descobrir novas fronteiras e
a quantidade de coisas, a partir de tais buscas pessoais por novas fronteiras e
fundamentos, que acabou no mercado, revolucionando o mundo e a vida? Fique tranquilo,
sua liberdade est garantida. Se voc trabalha mesmo com fundamentos, saiba que s uns
poucos por cento de todos os cientistas do planeta so como voc e que qualquer sistema de
financiamento cincia, tecnologia e inovao do porte do brasileiro vai levar suas
competncias e caractersticas em conta e nunca lhe iro faltar os meios para realizar seu
trabalho.
O danado que, sob uma capa de estar trabalhando em cincia, h um grande nmero de
acadmicos trabalhando em TECNOLOGIA SEM CLIENTE, fugindo sua responsabilidade
de atacar problemas de mercado talvez porque complexos ou talvez porque, no recndito do
laboratrio, seja mais fcil e efetivo manter aquele fluxo de publicao de trabalhos
cientficos que lhe garante os galardes e mais acesso a financiamentos para fazer ainda mais
tecnologia sem cliente.
Se sua empresa est tentando interagir com a universidade e est achando muito difcil,
talvez a principal razo seja a dificuldade de mudar as agendas de pesquisadores que esto
[re]descobrindo TECNOLOGIA SEM CLIENTE, em funo de um sistema de reconhecimento
e mrito que quase s mede, como performance acadmica, publicaes por unidade de
tempo. O que nos falta, como pas? Seria um DESIGN? Talvez o mesmo que falta a empresas
como Nokia e Microsoft, do ponto de vista da interao entre o gasto em cincia e tecnologia
e o resultado no mercado? Olhe s o que aconteceu nos ltimos dez anos das exportaes
brasileiras, segundo dados oficiais.319 A exportao de manufaturados caiu 30% na dcada. E
isso na dcada em que aumentamos 60% os recursos para cincia e tecnologia o que, pelo
menos em parte, deveria resultar em mais e melhores resultados de pesquisa e
desenvolvimento tecnolgico que deveriam se tornar inovao, no mercado. Internacional,
inclusive.
Mas no foi isso que aconteceu muito pelo contrrio. Somos cada vez mais exportadores
de commodities, e, mesmo nos setores industriais, diminuiu a intensidade de mdia e alta
tecnologia nas exportaes. O nmero de empresas exportadoras, em 2010, s
marginalmente superior ao de 2001, e mais de 2.500 empresas abaixo do pico, em 2004. E
todos os dados para 2011 so piores do que os de 2010.320 Ah voc diria, isso no tem
nada a ver com C&T e suas consequncias para inovao, estamos falando de cmbio e das
mais variadas facetas do custo Brasil. Sim, estamos falando de cmbio e custos do Brasil, s
que isso parte do grande DESIGN.
O que quer dizer que mesmo havendo muito mais FOCO [como uma agenda bem definida,
que a Inglaterra est tentando]321 no investimento em cincia e tecnologia e um conjunto
SIMPLES e EFETIVO de INCENTIVOS para INOVAR, se no houver um
POSICIONAMENTO de mercado que demande tais resultados como parte de uma
PLATAFORMA [de empresa, regio, pas] de DIFERENCIAO e COMPETITIVIDADE no
MERCADO mais recursos em C&T no iro resultar, necessariamente, em mais receitas,
resultados e lucros. Ou AZUIS, e no VERMELHOS, na BALANA COMERCIAL.
Ou, no nosso foco em educao empreendedora, na criao e desenvolvimento sustentado
de um nmero bem maior de NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR que tenham presena significativa no mercado nacional e internacional. E
nos azuis da balana comercial.
POR TUDO QUE A GENTE J VIU NESTE TEXTO E MAIS O QUE NO VAMOS VER E
QUE TO OU MAIS RELEVANTE DO QUE J VIMOS, VAMOS TENTAR DISCUTIR
AGORA POR QUE E COMO A POLTICA NACIONAL DE EMPREENDEDORISMO
DEVERIA MUDAR DO APOIO A PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS [PMES] EM
DIFICULDADES, QUE UMA POLTICA DE RETROVISOR, DESTINADA
PRINCIPALMENTE A EVITAR QUE OS COITADOS DOS EMPREENDEDORES EM
DIFICULDADES ENTREM EM PROCESSO FALIMENTAR, PARA UMA DE
INVESTIMENTO EM PMES PROMISSORAS, QUE, SE QUISERMOS, UMA POLTICA
DE CULOS [SE OLHAR MUITO PERTO], BINCULOS [SE PENSAR UM POUCO MAIS
LONGE] OU TELESCPIO, SE REALMENTE FORMOS LEVADOS A PENSAR NO
TAMANHO DO PAS, EM SUAS OPORTUNIDADES E NO PAPEL DOS NOVOS
NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR NO AUMENTO DA
PERFORMANCE DA ECONOMIA NACIONAL.
E voc diria: e eu com isso? Estou aqui para melhorar minha capacidade de empreender, e
no para entender ou talvez at influir em polticas governamentais ou de Estado. Certo, mas
saiba que voc tem que criar, inovar e empreender EM CONTEXTO, e seu contexto primrio
o Brasil, e no a Nova Zelndia ou Cingapura. No adianta de nada fingir que voc est l,
estando c.
A maior parte das transposies de modelos de negcios entre geografias onde
competitividade dos pequenos negcios, especialmente dos startups, est resolvida e o Brasil
no funciona porque o Brasil muito diferente e muito mais cruel [como mostram os dados]
do que os tais lugares resolvidos. Da que bom voc entender como e por que as coisas,
aqui, so como so, para voc quem sabe? ser mais um a exigir mudanas em polticas,
estratgias e operaes que so, ao fim do dia, executadas para voc [como candidato a
empreendedor] com dinheiro do seu bolso [como pagador de impostos]. Se voc no est
convencido, pule o texto abaixo; caso contrrio, vamos l.
TEA, est Zmbia. Vanuatu, que no participou do estudo de 2012, tinha mais de 50% em
TEA em 2011.
O Brasil no est mal na foto; temos TEA perto de 15% [contra 20% em 2011] com um
problema: o Brasil est fora da curva que relaciona o grau de empreendedorismo por
necessidade com o PIB per capita medido em termos de poder paritrio de compra323. E para
estar na curva, o empreendimento por necessidade deveria diminuir em 50%.
Pra lembrar, o empreendimento por necessidade envolve quem monta um negcio porque
no encontra outra ocupao econmica, precisa se sustentar, muito provavelmente a galera
atendida pelo retrovisor da polticas pblicas de empreendedorismo. Ser que por causa do
que as prximas imagens demonstram?
O primeiro histograma da figura ao lado diz que s 20% dos empreendedores em estgio
inicial de construo de seus negcios, por aqui, acham que vo criar vinte ou mais empregos.
O mesmo que ZMBIA e BOLVIA. Metade da FRICA DO SUL e menos da metade de
CHILE e COLMBIA.
Nosso EMPREENDEDOR INICIANTE pensa muito pequeno e, pelo visto, no gera tantos
empregos quantos poderia gerar. Por qu? Pela percepo de risco nas relaes trabalhistas?
Sentimento de incapacidade empreendedora? Falta de preparo? Falta de recursos, baixa
densidade da cadeia de valor de investimentos, excesso de impostos sobre a folha ou sobre
todo o negcio?
Todas as causas acima, agindo em conjunto, aliadas pela inexistncia, na prtica, de
empresas de responsabilidade limitada no Brasil? preciso descobrir rpido e agir sobre
as causas, seno sempre estaremos abaixo do potencial criador e inovador do pas. Porque
empreendedorismo de alta performance significa mais trabalho e trabalho novo, em novas
reas de negcios, da economia, talvez, mais empregos, mais renda, mais exportao, mais
impostos. A taxa nacional de empreendedorismo boa, como j vimos. Mas a performance...
Se voc pensou que nossos problemas terminavam a, lamento desapontar. Dos 59 pases
estudados no GEM 2010, o Brasil tem o menor ndice de inovao na avaliao dos prprios
empreendedores, e est ABAIXO DE UGANDA! Isso seguido do MENOR NDICE DE
INTERNACIONALIZAO entre nossos pares, globalmente acima apenas de Gana e ndia, e
por muito pouco, como mostram os histogramas da pgina anterior.
A no d; sem inovar, sem pensar no mundo como mercado e com uma poltica industrial
nacional baseada em SUBSTITUIO DE IMPORTAES, com usufruturios de reservas
de mercado resultantes de barreiras injustificveis criadas e mantidas por ns e para ns que
estamos aqui, porque o Brasil um pas DIFCIL tem como resultado, no cenrio global de
inovao e empreendedorismo, QUE NO IREMOS PARA LUGAR NENHUM. E capaz de
levar tempo zero para a propaganda oficial desqualificar estudos e relatrios como o GEM e
Sair da frente, claro, uma MEIA PALAVRA. Pra um bom governo, meia palavra basta. O
governo, um bom governo, tem muito o que fazer para estar gastando sua preciosa energia se
metendo em tudo. Um bom governo se concentra no que tem que fazer e s pode ser feito pelo
governo e sai da frente e abre espao para quem sabe, pode e quer fazer o resto melhor do que
ele.
Ficou longa, a conversa? Ficou. Mas o assunto no simples e importante e relevante
para a criao de NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR. Se um em cada dez leitores se convencer disso e comear a pressionar
politicamente por isso, a gente muda tudo. Rpido.
de estradas impresso h anos. Pela tica da Bottin, a internet no deveria ter sido permitida,
pelo menos sem que, antes, se indenizassem as casas de cartografia, como as que fizeram a
Tabula Peutingeriana329 na pgina seguinte, nico mapa que restou dos Cursus Publicus do
Imprio Romano.
Se todas as inovaes que rompem com modelos de negcios do passado [ou seja, quase
todas de grande impacto] tivessem que indenizar o tal passado e seus donos, teria havido
dinheiro e energia suficientes, no planeta, pra ter sado da Idade da Pedra? Faa sua lista
pessoal, do fogo e primeiras ferramentas pra c, e pense o que haveria de novo se cada
inovao tivesse que acertar as contas com o passado, qual quer a justia francesa neste caso.
Em terra ptria, o projeto de Lei 4502 do ento deputado Aldo Rebelo tramitou na Cmara
durante onze anos e tinha por fim PROIBIR A ADOO, PELOS RGOS PBLICOS, DE
INOVAO TECNOLGICA POUPADORA DE MO DE OBRA. Ainda bem que foi
detonado numa comisso. Tivesse sido aprovado poca do correio a cavalo at hoje no
haveria SEDEX. Nem correio areo. Internet, ento, nem pensar. E ningum poderia teclar [ou
tocar] seus prprios textos, estaramos merc de um exrcito de esteno-datilgrafas para tal.
Um autor compor um livro como este, ento... nem pensar. O envio do projeto do nobre
deputado para a lata de lixo da histria mostra que at a nossa Cmara dos Deputados tem
limites. Se passa uma coisa daquelas, algum era capaz de querer revogar, tambm, a Lei da
Gravidade...
Pense: fosse voc juiz l na Frana, remuneraria a Bottin pela INCOMPETNCIA
COMPETITIVA ou os mandaria plantar batatas, talvez usando Google Maps? Google
recorreu da sentena e tomara que ganhe. Se perder, capaz de explicar de vez por que no
vemos muita coisa inovadora vinda da Europa: ao invs de criar o ambiente [inclusive legal]
para construir o futuro, cada vez mais se reforam as muralhas que tentam o tempo todo
proteger um passado que no d mais conta do presente.
E nem pense que s na Frana que isso acontece. Nos EUA, pas do livre mercado e
liberdade empreendedora, e no ano da graa de 2013, STARTUPS como Hailo e Uber, que
desintermediam corridas de txis, tornando obsoletas as centrais de chamada e coordenao,
porque as substituem por software na rede e apps nas mos dos usurios... quase no
conseguiram entrar em Nova York. Tudo por causa de um processo interposto por sindicatos
da cidade, que so CONTRA O MODELO DE NEGCIOS DAS EMPRESAS, pois haver
perda de empregos e o preo das corridas pode baixar, e isso, apesar das bvias vantagens
para os usurios... mexe em privilgios duramente conseguidos, transformados em reserva de
mercado.
COMO PODE?..., devem estar pensando os sindicatos; ESTO ACHANDO QUE S O
FUTURO CHEGAR E TUDO BEM? No, sabemos que no; o passado lutar at o fim, at
no haver qualquer alternativa a no ser o futuro. danado, logo nos EUA, que a maioria dos
incautos e ingnuos, no Brasil, acredita ser o paraso para tudo e todos, aqui na Terra, quase
vizinho nosso. Pois no , no...
Mas O FUTURO, como dizia Machado de Assis, NUNCA SE ENGANA. E sempre vem.
307 Post Capitalist, Peter Drucker entrevistado por Peter Schwartz, bit.ly/YsdcuX.
308 Seeing things as they really are, em onforb.es/Ysdy4A.
309 I got my degree through email, em onforb.es/Ysdy4A.
310 Veja a srie Doing Business em bit.ly/W4QJ5z.
311 Pgina 27 de Doing business in a more transparent world, em bit.ly/YCT0p2.
312 Brasil: Dispndio nacional em cincia e tecnologia [C&T], 2000-2010, bit.ly/Vzkxsp.
313 Science funding cuts: We wont fill the gaps, say firms and charities, em bit.ly/Y0BYUS.
314 Microsoft, Nokia, and RIMs wasted R&D billions, em bit.ly/ph4pgq.
315 The role of the business model in capturing value from innovation, em bit.ly/19z9uZB.
316 The Xerox PARC Visit, bit.ly/etWszR.
317 CEOs must be designers, not just hire them. Think Steve Jobs and iPhone, em buswk.co/WJRi77.
318 Technology Forecast: Powering the innovation life cycle, bit.ly/f72Kwp.
319 Balana Comercial Brasileira, 2010, Dados Consolidados, em bit.ly/W7bRrR.
320 Empresas brasileiras exportadoras, arquivos do Ministrio do Desenvolvimento: bit.ly/14kDwza.
321 Academic freedom, with strings attached?, em nyti.ms/dVLz1P.
322 2012 Global Report: GEM Global Entrepreneurship Monitor, em bit.ly/Ww4Zq9.
323 Figuras acima do GEM 2010, em bit.ly/Zgiuyt; a verso completa do GEM 2012 ainda no foi publicada.
324 ...Shaping the institutional context for entrepreneurial innovation, em bit.ly/ZgmwXq.
325 Size matters: entrepreneurial entry and government, em bit.ly/YwxC4E.
326 Free Google Maps service is anti-competitive, French court rules, bit.ly/WK1KeF.
327 Value drivers of e-commerce business models, bit.ly/ZcvYY2.
328 Early world maps, em bit.ly/Y0TUi1.
329 Tabula Peutingeriana, em bit.ly/12FVv0T.
nunca. Mas escolhas implicam riscos, riscos podem comprometer carreiras, podem entrar em
choque com o status quo, podem ser seu fim no negcio, ou o fim do negcio, se o negcio
seu. Lembra o bordo EM TIME QUE EST?... Pois , h quem prefira se convencer de que o
time que est perdendo est, de fato, ganhando [exemplo? A SELEO, na cabea de uns,
mesmo quando vai muito mal...] do que levar o problema a srio e fazer as escolhas sempre
difceis, pois no h escolha fcil que mudariam seu mundo. Ou seu negcio.
O SEGUNDO problema averso ao pensamento estratgico: executivos e pessoas de
todos os tipos preferem pensar que conhecem a fundo seu produto, servio, mercado,
competio... e se recusam, na prtica, a fazer os exerccios, modelos, avaliaes e testes que
levariam definio de uma estratgia. Consequncia? Como h uma demanda infinita por
execuo, fcil cair na execuo sem estratgia e se perder fazendo um pouco de tudo, em
todas as direes, indo para lugar nenhum, criando nada. Executar melhor do que a
competio s lhe ajuda, mesmo, se voc estiver realizando uma estratgia
FUNDAMENTADA, INTEGRADA, CONSISTENTE e ALINHADA com todas as dimenses
do negcio. Estas propriedades, segundo Kass e London,332 so essenciais para estratgias de
defesa nacional. bvio que estratgias de negcios tambm devem ter tais propriedades e
serem elaboradas de forma HOLSTICA [vamos tentar levar em conta e articular tudo e
todos], HUMILDE [sabemos muito, mas no tanto assim, e podemos saber muito mais] e
RECORRENTE [o processo est sempre recomeando, pois estratgia se faz o tempo todo]. A
alternativa a destruio de energia e valor e o aumento de riscos e conflitos internos no
negcio.
primeira, respondem com a segunda, com algum conjunto de VISO, MISSO, PROPSITO,
PLANO e METAS. Favaro chama estes de os CINCO CORPORATIVOS e diz que eles
podem muito bem ajudar a implementar uma estratgia, mas no so, nem de longe, uma.
Acima e alm deles, estariam os CINCO ESTRATGICOS, no muito diferentes dos de
Lafley: 1. QUAL o nosso negcio? 2. COMO adicionamos valor ao negcio? 3. QUEM so
os potenciais consumidores? 4. QUAL a nossa proposta de valor para eles? 5. QUE
capacidades so essenciais, no nosso negcio, para diferenciar a oferta para os consumidores
e adicionar valor ao negcio?
E os executivos no conseguem responder a perguntas difceis sobre a estratgia do
negcio porque elas no esto sendo feitas, frequentemente, l dentro, porque no h um
pensamento institucional sobre estes assuntos... porque eles esto escondidos atrs dos cinco
corporativos... e a operao executa seu plano deriva, por mais capacidade e foco que tenha,
sem fundaes apropriadas para tomada de deciso e alocao de recursos. Claro: se as
escolhas fundamentais, que definem propsitos organizacionais, no foram feitas... como
esperar outra coisa? E sabe qual o exemplo que Favaro usa como empresa que esqueceu a
estratgia e opera sem destino? A... Procter & Gamble ps-Lafley! Pois : as fortunas
corporativas so efmeras,334 nenhuma transio trivial, mesmo o novo CEO sendo um
aprendiz e protegido especial do antigo. Pois : na vida [e nos negcios] tudo passageiro
[menos o motorista e o cobrador].
Pra gente se lembrar, estratgia vem do grego clssico STRATEGIA, que significa A
ARTE DO GENERAL. As razes do pensamento estratgico para negcios, inclusive na
STARTUP, vm sendo pensadas, testadas, estudadas e comparadas h milnios nas guerras e,
agora, como parte das grandes estratgias nacionais e regionais de defesa. No Brasil,
normalmente no damos muito crdito a tais fundamentos, j que nossas Foras Armadas no
esto quase sempre em guerra, como o caso daquelas da OTAN, por exemplo. Mas
deveramos estudar um pouco mais a literatura do assunto e traduzir seus ensinamentos para o
contextos das empresas, mercados e negcios, excetuado o componente beligerante, o que de
certa forma fcil de fazer. Quer ver?
Colin Gray, citado por Mackubin Owens,335 reduz a construo de estratgias ao tratamento
de dezessete fatores diferentes, em trs grandes categorias. Reescrevendo o Gray de
estratgias militares para estratgias de negcios, na primeira categoria esto PESSOAS E
POLTICAS. Lembra-se do comeo do livro, quando a primeira pergunta dO B--B DE
A segunda categoria de Gray seria, nos negcios, o PREPARO: aqui esto ECONOMIA e
LOGSTICA, ORGANIZAO, ADMINISTRAO, INFORMAO e INTELIGNCIA [no
sentido de business intelligence], a teoria, mtodos e processos estratgicos e as tecnologias.
Sua estratgia tem que levar em conta a economia para realiz-la, no s no sentido de
financiamento, mas, do ponto de vista de toda a cadeia de valor, econmica e financeira, do
negcio; sua logstica fsica e informacional deve ser pelo menos boa o suficiente para
garantir que tudo o que voc quer que esteja em algum lugar, alguma hora, com algum agente,
vai estar; a organizao e sua estrutura devem ser apropriadas para a estratgia, assim como a
administrao superimposta organizao. Finalmente, voc deve cuidar para que toda a
informao e inteligncia necessrias e [se conseguir] suficientes para realizar as operaes
exigidas pela estratgia vo estar disponveis a tempo, para quem precisa delas.
Na terceira categoria, esto as OPERAES, as COORDENAES e a GEOGRAFIA, a
FRICO, as INCERTEZAS, as OPORTUNIDADES, a COMPETIO e o TEMPO [o
timing]. Esta a categoria dos fatores estratgicos associados ao negcio propriamente dito.
Na terminologia de Gray, aqui onde rola a guerra de verdade, o resto conversa de generais
de papel. Esquea: o que isso quer dizer para seu negcio? Que sua estratgia tem que descer
para o nvel OPERACIONAL, de como as coisas vo ser feitas, em detalhe, como vo ser
ARTICULADAS e COORDENADAS [Gray: comandadas...], que a GEOGRAFIA [mesmo
que seu negcio seja s na rede, h geografias no espao virtual...] tem que ser tratada com
propriedade, que haver FRICO, certamente. Como dar conta dela? Mesmo que nem todo
mundo na sua geografia seja contra voc, h que se levar em conta que fazer seu caminho
pode no ser um passeio.
THE... END?
diferente, talvez, do mundo onde comeamos. E ele vai VIR ATRS do nosso negcio, e ns
vamos ter que mudar tudo, de novo, quer a aventura tenha sido um grande sucesso ou fracasso.
Winston Churchill tem uma frase definitiva sobre isso, que deveria estar no campo de viso
de todo candidato a fazer o novo negcio inovador de crescimento empreendedor de seu
tempo: NENHUM SUCESSO FINAL, NENHUM FRACASSO FATAL; O QUE VALE
A CORAGEM DE CONTINUAR.
Acho que Churchill s descobriu esta verdade, pois ela atemporal. Lembre-se, pois, de
que, seja em que estgio voc estiver, nada acabou. Temos todo um futuro vindo a. At l, S.