MUDULO 2

2. CONCEPTOS Y ENFOQUES SOBRE EL LIDERAZGO

Liderazgo proceso de influencia mutua

Lder es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la
caracterstica de no conformarse, que siente el compromiso
de propiciar y ayudar a los dems en su evolucin.
Normalmente se piensa en el lder como un individuo aislado
que conduce las aspiraciones y metas de un grupo, que como
hroe solitario toma las banderas y logra las victorias
requeridas para el triunfo. Nada ms lejos de la concepcin
esencial del liderazgo. ste es un fenmeno dual. No existe
lder sin seguidores, sin equipo.
El liderazgo es la accin de influir en los dems; son las
actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar,
motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las
personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en
virtud de su posicin en la estructura de poder, y promover el
desarrollo de sus integrantes.
Stodgil, (1974) sugiere once perspectivas desde las que los
distintos estudios definen el liderazgo:
Se entiende por liderazgo:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

una funcin de los procesos de grupo

parte de la personalidad
el arte de buscar consenso
la capacidad de influir
una forma de persuadir
conductas o comportamientos especficos
una relacin de poder
un instrumento para obtener los objetivos

9) un efecto de la interaccin
10) un papel o rol
11) el inicio de una estructura.
Como se observa, se habla de un concepto que se puede
definir desde diversas perspectivas y desde cada una de ellas
se puede hacer una definicin distinta. La complejidad del
concepto nos refuerza la idea de que el liderazgo es una
situacin existencial de la relacin humana que no puede ser
conceptualizada de una sola forma
El Liderazgo Situacional
El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard es un recurso
til para aquellos administradores que deseen hacer un
diagnstico de las exigencias de su situacin laboral, relacin
entre la cantidad de direccin, que debe proporcionar el lder,
la cantidad de apoyo socio-emocional y el nivel de madurez
de sus seguidores o del grupo.
El Liderazgo Situacional, de acuerdo con la orientacin hacia
la tarea y las relaciones, establece cuatro estilos de liderazgo:

Cuando el grupo se encuentra en el cuadrante I el grupo es

inmaduro y el estilo del lder debe orientarse hacia dar
rdenes en forma unilateral. Cuando el supervisor se
encuentra en este cuadrante su estilo de liderazgo es
dominando a otros. Su orientacin general es el trabajo ante
todo sin importar los medios. Generalmente es visto como
"duro", "exigente", "insensible".
En el cuadrante II el grupo ha adquirido cierta madurez por lo
que el estilo es el de persuadir y vender. Cuando el supervisor

se encuentra en este cuadrante, su estilo de liderazgo

combina la orientacin al trabajo con las relaciones. Es decir,
vende las ideas explicando el porqu y consulta decisiones
con los subordinados
El cuadrante III con un grupo ms maduro requiere de un
estilo participativo. Este cuadrante define a un supervisor
bsicamente orientado a las personas. Percibe a la
organizacin como un sistema social. Utiliza la amistad y la
comprensin para poder influir sobre los dems
El cuadrante IV muestra un alto grado madurez del individuo o
grupo y requiere de un estilo de total delegacin. El supervisor
dentro de este cuadrante se orienta a dejar que los
subordinados acepten las reglas. Debido a que todo est en
orden, nicamente administra por excepcin cuando hay
errores o se requiere su ayuda.
Adems, son tres los elementos que contempla el liderazgo
situacional:
-La orientacin hacia la tarea (direccin)
-La orientacin hacia la relacin (apoyo)
-La madurez del grupo o seguidores
Madurez de los subordinados
En la teora de Liderazgo Situacional es la madurez de los
seguidores la capacidad de establecer metas altas pero
alcanzables (motivacin de logro), la disposicin y habilidad
para asumir responsabilidades y la educacin, experiencia de
un individuo o grupo.
Para obtener una conducta ms deseable, un lder debe
premiar lo ms pronto posible el ms leve rasgo de conducta
apropiada que exhiba el individuo en la direccin deseada y
debe continuar este procedimiento a medida que el individuo
se vaya acercando ms.

Los lderes efectivos deben conocer a su personal para

hacerle frente a sus habilidades y comportamientos
cambiantes. El lder puede comportarse de manera diferente
con individuos con diferente grado de madurez. Los cambios
que se operen de un cuadrante a otro deben ser graduales y
observando los cambios del seguidor.

Tres estilos de
colaboradores

liderazgo

sus

efectos

en

los

De acuerdo con algunas investigaciones sobre liderazgo, se ha

planteado que aunque ste es una cualidad innata tambin se
puede desarrollar con un adecuado aprendizaje.
Lder democrtico. Motiva y estimula cuando es necesario:
facilita a determinar objetivos y metas; vela porque haya
coordinacin de sus actividades; acta como promotor de
normas
Lder autoritario. Provoca dependencia y menor individualidad
entre los miembros. Genera mayor hostilidad y la motivacin
por el trabajo es menor.
Lder laissez faire o dejar hacer. Es un lder que se caracteriza
por su ausencia. Evita tomar decisiones y el trabajo es menor
y de peor calidad que la de los otros estilos

Al paso del tiempo se han realizado importantes esfuerzos

para tratar de entender y explicar el liderazgo, algunos de
ellos se representan en los siguientes 4 modelos:

Modelos basados en rasgos: Caractersticas personales del

lder, incluyen atributos fsicos, sociales y personales. La
ausencia o presencia de ciertos rasgos distinguen a los lderes
de los que no lo son.
Modelos conductuales. Se centran en cmo delegar tareas,
cmo se comunicarse con sus seguidores o empleados y
tratar de motivarlos, cmo efectan sus labores. Los grupos
requieren para operar debidamente que alguien desempee
dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas o de
la solucin de problemas, y las funciones para mantener el
grupo, es decir, sociales.
Modelos transformacionales. Propuestas de los modelos
transformacionales se derivan de los modelos conductuales y
responden a las necesidades de las organizaciones modernas
de aprender y emprender programas de cambio e innovacin
en plazos muy breves.
El poder del lder
Capacidad de una persona para influir en el comportamiento
de los dems, capacidad que los lderes ejercen y que los
lderes eficaces saben usar con sensatez.
Fuentes de poder del lder son:

La fuerza fsica
La jerarqua
La riqueza
La informacin
El conocimiento
Credibilidad moral
La opinin pblica
La capacidad de relacin
El poder personal

Tipos de poder

Los lderes se basan en las personas para asegurar la

productividad y la calidad, puesto que son stas quienes
hacen los bienes y proporcionan los servicios.

MODULO 3

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL LDER

Requiere manejar con efectividad las emociones ajenas y,

muchas veces, tomar decisiones duras: Alguien debe indicar a
los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus
responsabilidades y ser explcito en cuanto a las
consecuencias
Qu es la inteligencia emocional?
Al conocer la situacin de las sociedades enfermas en la
poca contempornea, comprendemos por qu es importante
un tema como el de la inteligencia emocional. Daniel Goleman
menciona, acerca del trmino emocin en La inteligencia
emocional

Las emociones tienen estas funciones:

 Preparan para la accin.

Delimitan el comportamiento futuro.
Regulan la interaccin social y permiten a los observadores
darse una idea de nuestro estado de nimo.
El lder, ms que nunca antes, se enfrenta con situaciones de
tensin, con retos, cambios y desgastes constantes, por lo
que requiere aprender a manejar las emociones propias y las
de sus colaboradores a fin de mantener el equilibrio entre las
exigencias de la organizacin y las necesidades de su gente.
Emociones y reacciones
Las emociones son impulsos para actuar, planes instantneos
para enfrentarnos con la vida. Todas las emociones se
relacionan con un conjunto de reacciones; conocer las
reacciones nos ayuda a reconocer en nosotros mismos, o en
otros, sus sentimientos; nos ayuda a ser empticos y a actuar
en consecuencia
La ira: La sangre fluye hacia la cara y las manos, lo que facilita
la utilizacin de armas o los golpes contundentes.
El miedo: Hay una redistribucin de la sangre a las partes
indispensables en las acciones evasivas; puede haber una
paralizacin repentina mientras se analiza una respuesta
adecuada.
La alegra: Se inhiben sensaciones negativas o de
intranquilidad
El amor: Los sentimientos de ternura y la satisfaccin es un
conjunto de reacciones en todo el organismo que genera un
estado general de calma y de satisfaccin, facilitando la
cooperacin.
La sorpresa: El hecho de levantar las cejas en expresin de
novedad o sorpresa permite ampliar el campo visual

La tristeza: La tristeza desencadena una cada de la energa y

del entusiasmo por las actividades de la vida, sobre todo por
las diversiones y los placeres; frena el metabolismo del
organismo e induce al aislamiento y al recogimiento.
El inters: Su funcin es ayudarnos a centrar la atencin en un
estmulo proveniente del medio al que, en ciertas
circunstancias, le asignamos un valor de pertinencia.
Conceptos de autoestima
La autoestima es la aceptacin incondicional de uno mismo,
sin juicio destructivo alguno. Implica sentimientos humanos,
amigables y confortables, lo cual ayuda a soportar de mejor
manera cualquier circunstancia.
La autoestima es una forma de pensar, sentir y actuar que
implica la aceptacin, el respeto, la confianza y la credibilidad
en
uno
mismo.
La autoestima significa ser uno mismo, sentirse competente
y libre para tomar decisiones y riesgos, establecer relaciones
satisfactorias con los dems.
La autoestima es un sentimiento de vala personal que se
desprende de un conocimiento realista de uno mismo, de la
autoaceptacin, de la autoconfianza y de la seguridad
personal.
La autoestima es escuchar una voz interior, una voz
objetiva, serena y aceptante. Es un silencioso respeto por uno
mismo.
La autoestima est ligada a los procesos de pensamientoemocin-ambiente-, retroalimentacin que vivimos en
situaciones dinmicas y que, a veces, resultan complicadas.
Un lder con una buena autoestima ejerce un poder natural
para influir en las personas. Es creativo con una buena dosis
de autoestima.

Un lder con una elevada autoestima es abierto a recibir

retroalimentacin; busca retos, busca y se enfrenta con los
cambios de manera flexible; crea un ambiente de seguridad y
de confianza; es congruente y confiable, respetuoso y
comprometido con las necesidades de sus seguidores
Habilidades de comunicacin del lder: asertividad
Es la habilidad de los individuos para expresarse directamente
y con respeto, sin temor ni culpa. Es aprender a enfrentar los
problemas y conflictos de la vida y con la gente que los
plantea; es afirmarse a si mismos sin justificarse y es
desensibilizarse a las crticas.
Caractersticas de la persona asertiva

Puede comunicarse con la gente de cualquier nivel.

Acta en forma que se respeta a s misma y conserva su
autoestima.
Puede decir NO y puede decir SI de acuerdo a las
circunstancias.
Reconoce los derechos bsicos de la persona humana y
los respeta en l y en los dems.
Una persona no asertiva es incapaz de enfrentarse a la
crtica sobre si mismo, dado que
no sabe defenderse
mostrando incapacidad a la autoafirmacin
. Los problemas cotidianos son algo normal por lo tanto, es
necesario saber qu se va hacer para enfrentarlos a ellos y a
las personas que los plantean.

Tanto la ira, miedo y represin, son emociones hereditarias

asociadas con la supervivencia, cuando se experimentan
estas emociones hay modificaciones fisiolgicas y qumicas
ordenadas por nuestro cerebro que nos preparan para dar
respuesta a una agresin. Cuando hay posibilidad de dialogar,
es menos probable que surjan la ira y el miedo, dado que
nuestro trato corriente no requiere de estas reacciones
primitivas.

Perdida de la comunicacin asertiva

Nuestros padres inconscientemente nos ensearon a sentirnos
ansiosos, ignorantes y culpables, adems justificaban las
peticiones que nos hacan como si procedieran de "alguien
ms" quien nos juzgara si ramos buenos o malos.
Esta es una actitud No Asertiva de los padres y se le llama la
frmula de doble filo, que no representa otra cosa que una
manipulacin y no una interaccin honrada de ejercer su
autoridad en cuanto a lo que desean que hagamos aferrados
a su voluntad.
Hbitos negativos ms frecuentes
De acuerdo a la forma en que fuimos educados adquirimos
algunos hbitos que han afectado nuestra vida y que por lo
mismo tenemos que cuestionar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

No
No
No
No
No
No
No

pidas lo que necesites o quieras.

te acerques, no intimes.
expreses lo que sientes.
disfrutes, no ras.
admires, no felicites a los dems.
decidas, no hagas.
luches por lo que valoras.

Derechos asertivos
1. Tengo derecho a ser mi propio juez.
2. Tengo derecho a no justificar mis acciones y/o deseos
3. Tengo derecho a preguntarme si puedo intervenir y
responsabilizarme de buscar soluciones a los problemas de los
dems
4. Tengo derecho a cambiar
5. Tengo derecho a equivocarme y hacerme responsable de
las consecuencias
6. Tengo derecho a no saber todo de todo
7. Tengo derecho a rechazar la buena voluntad de los dems

Tipos de comunicacin
La comunicacin verbal incluye la palabra hablada, y la
escrita; que utiliza toda serie de cdigos paralingusticos que
puede referirse a lugares, ambientes, situaciones, etc.
La comunicacin no verbal es el intercambio de informacin
basado en los movimientos del cuerpo, de la cara, de las
manos, el lugar que los interlocutores ocupan en el espacio,
los elementos que conforman la apariencia personal, la
entonacin de la voz, el ritmo y las flexiones del discurso.
La comunicacin interpersonal deber entonces propiciar en
los colaboradores la empata que consiste en realizar y
comprender al otro, generando una conducta integradora para
dar satisfaccin a la necesidad de autoestima. La empata es
la capacidad de captar sentimientos, necesidades e intereses
de otras personas e interesarse activamente por las
preocupaciones de sus colaboradores y percibir sus
necesidades de desarrollo fomentando su capacidad.

Escuchar significa: interpretar, evaluar y responder de

acuerdo al significado, a lo que el otro necesita o busca en la
comunicacin. Ms del 80% de nuestro tiempo despiertos nos
estamos comunicando y por lo menos 45% del tiempo
escuchando.
Existen algunas barreras de la comunicacin que intervienen
tanto al hablar como al recibir o escuchar un mensaje.
Barreras semnticas: idioma, modismos, dialectos,
regionalismos.
Barreras fsicas: ruido, interrupciones, telfonos celulares,
impresoras.
Barreras fisiolgicas: problemas auditivos o al hablar.
Barreras psicolgicas: prejuicios, actitudes hacia el
interlocutor o el mensaje, creencias, conocimientos y
experiencias diferentes.
Barreras administrativas: excesivo nmero de niveles
jerrquicos, status, privilegios, estructura autoritaria.
Por lo tanto la comunicacin debe planearse para ser eficaz,
definiendo su objetivo, estudiando al emisor y al receptor, sus
antecedentes y experiencias previas, adecuando el mensaje.
MODULO 4

FUNCIONES ESTRATGICAS DEL LDER

Las principales responsabilidades de los supervisores se dan

ante los empleados de su departamento, ya que son sus
clientes internos o usuarios inmediatos y directos. Lo
interesante de las responsabilidades del supervisor es que la
mayor parte de ellas, si bien va dirigida hacia los empleados,
tambin beneficia y causa un impacto en los clientes
externos o ciudadanos y en la alta direccin.

Una de las estrategias que ha tenido mayor impacto es que el

supervisor se preocupa por el trabajador como persona,
satisface sus necesidades y le brinda oportunidades de
autonoma y control sobre su trabajo, ste, casi por regla
general, corresponder comprometindose e involucrndose
con los resultados deseados.
Las principales responsabilidades de los supervisores son ante
los empleados de su departamento. Lo interesante de las
responsabilidades descendentes del supervisor es que la
mayor parte de ellas, si bien van dirigidas hacia los
empleados, tambin benefician a los clientes y a la alta
direccin
El supervisor debe:

Ser justo
Establecer un ambiente de trabajo clido y franco
Capacitar
Fomentar un estado de nimo positivo
Salir en defensa de sus empleados cuando sus
supervisores los tratan con arbitrariedad

Regularmente los supervisores aprenden lo que significa ser

supervisor en la prctica. De un da a otro asumen las
funciones del puesto por haber desempeado adecuadamente
sus actividades

El rol de supervisor o administrador incluye la contratacin,

capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados.
El rol de enlace es el contacto de fuentes externas que
proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son

individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y

pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin.
Los administradores tambin actan como conducto para
transmitir informacin a los integrantes de la organizacin.
Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la
organizacin frente a extraos los administradores tambin
desempean el rol de voceros.
Roles decisionales: en este hay cuatro roles que giran
alrededor de la toma de decisiones
Como emprendedores, los administradores inician y
supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeo de
su organizacin.
Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas
en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad.
Como asignadores de recursos, los administradores son
responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y
monetarios.
Como negociadores cuando analizan y negocian con otros
grupos y as obtener ventajas para sus propias unidades.

funciones estratgicas de recursos humanos

1. Reclutamiento de personal
La funcin de reclutamiento es una actividad que tiene por
objeto inmediato atraer candidatos idneos, para seleccionar
los futuros participantes de la organizacin.
2. Seleccin

El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de

informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como
la determinacin de a quin deber contratarse.

3. Diseo, descripcin y anlisis de cargos

Define los deberes y las condiciones relacionadas con el
cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo
lo hace, y por qu lo hace.
4. Evaluacin de desempeo
Su funcin es estimular y determinar el valor que aporta el
colaborador al proceso del que forma parte, medir las
competencias y el desempeo del individuo en el cargo y su
potencial de desarrollo.
5. Compensacin
Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin
(adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al
empleado.
6. Beneficios sociales
Son aquellas prestaciones, ventajas y servicios que las
organizaciones ofrecen a sus colaboradores. Su funcin es
mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel
satisfactorio de compromiso y productividad; as como
tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus
colaboradores.
7. Higiene y seguridad
Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin
de enfermedades ocupacionales; as como tambin la
prestacin de servicios mdicos, relaciones ticas y de
cooperacin con la familia del empleado enfermo.
8. Entrenamiento y desarrollo

Se encarga de identificar las competencias clave, capacitar y

suministrar a sus colaboradores los programas para
enriquecer su desempeo laboral; por medio de estos
programas se oriente al personal a la estrategia
organizacional, se eleve la calidad de los procesos, se mejore
la productividad, se aumente y comparta el conocimiento y se
mejoren las competencias de un colaborador para el
desarrollo de determinado proceso o cargo.
9. Coaching
El coach apoya, orienta, gua para desarrollar determinadas
competencias en el lugar de trabajo, corrige los
comportamientos que no son eficaces y aporta las tcnicas y
pautas a realizar en cada situacin. Pero tambin exige un
compromiso continuado por parte de la persona.

10. Relaciones Laborales

. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo,
mediante una negociacin poltica inteligente.
11. Desarrollo Organizacional (DO)
EL DO se basa en los conceptos y mtodos para administrar e
implantar procesos de cambio en la organizacin como
sistema total. Su funcin es mejorar la eficacia de la
organizacin a largo plazo mediante intervenciones
constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones
12. Auditoria
La auditoria se define como el anlisis de las polticas y
prcticas del personal de una organizacin, y la evaluacin de
su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para
mejorar.
Empowerment

Se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los

subordinados y transmitirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo. Esta es una herramienta de
calidad estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo,
da sentido al trabajo en equipo y que permite la calidad total.
Tambin, se puede decir, que es un proceso por medio del
cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas
capacidades de los recursos humanos. En este proceso se
suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las
tareas administrativas que poseen facultades para evaluar,
mejorar la calidad del desempeo y el proceso de
informacin, adems de proporcionar ideas para las
estrategias del negocio.
Principios de empowerment
Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las
actividades.
Definir estndares de excelencia.
Reconocer oportunamente los logros.
Confiar en el equipo.
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas
(mejoramiento continuo).
Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y
metas.
Proveer la informacin y herramientas necesarias para
facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y
oportuna.
Creencias del Liderazgo
As como las organizaciones requieren de una transformacin,
las creencias que hay sobre el liderazgo tambin deben
cambiar. Algunas de las viejas creencias que han llegado a ser
autolimitantes para los lderes son las siguientes:

-"si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas"

-"si soy el jefe se supone que no cometo errores"
-"si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad"
Las tareas de liderazgo son demasiado complejas para que
una sola persona tenga todas las respuestas y
responsabilidades. La informacin y el conocimiento estn
ms fcilmente al alcance de todos que de una sola persona.
Los niveles excesivos de gerencia ya no son necesarios ni
apropiados.
Este modelo de liderazgo para el empowerment se desplaza
del "poder de la posicin" hacia el "poder de la gente", en el
cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de
manera que puedan contribuir con lo mejor de sus
capacidades.
Factores que provocan el fracaso de empowerment
Muchas son las organizaciones que fracasan al tratar de
implantar el empowerment, esto se debe generalmente a que
no le ponen la atencin debida y a que no le comunican de
manera concreta y detallada a todo el personal sobre los
objetivos que se buscan con este cambio

Requisitos para delegar

La mejor solucin para evitar los fracasos, seria delegar
responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones:
a) Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
b) Delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el
trabajo encomendado.
c) Delegar el trabajo, estableciendo lmites de toma de
decisiones que impliquen mucho riesgo, estn de por

medio una cantidad considerable de recursos, o que

interfiera con las atribuciones de otra dependencia.
d) Distribuir adecuadamente el trabajo para no absorber
ms de lo que le corresponde.

Una instruccin deber detallarse ms o menos en funcin de

la preparacin, experiencia y compromiso de la persona, as
como de la importancia y trascendencia de la tarea, esto
variar de tarea a tarea y de persona a persona. Por ello es
importante al delegar una tarea, comunicarla de la forma ms
clara posible, tomndose el tiempo para preguntas y discusin
a fin de asegurar que el mensaje se comprenda de verdad

El lder como agente de cambio

Este exige una innovacin constante, debido a que todas las
organizaciones se desenvuelven en un ambiente competitivo,
en el que la versatilidad en la innovacin es tan importante
como la calidad y la productividad, pues resulta determinante
para alcanzar el xito organizacional.
Las habilidades del lder como administrador del cambio se
relacionan con las siguientes funciones o actividades:

 Definir y compartir valores congruentes con el cambio a

todos los niveles.
Clarificar el tipo de evolucin que requiere la organizacin.
Asumir un liderazgo innovador, influir creativamente,
aprovechando las oportunidades para hacer que el cambio
suceda e impulsando las transformaciones en su organizacin.
Trabajar en equipo para construir compromiso con los
proyectos de la organizacin.
Elegir los ejes de mejora y las acciones clave para cambiar
Conducir al grupo previendo disfunciones y desviaciones,
identificando obstculos para implantar los cambios y
tomando accin para eliminarlos.
Vencer las inercias, romper el equilibrio, provocar cambios.
Buscar alianzas con otras reas que resulten beneficiadas
de las transformaciones.
Generar una actitud positiva, dar apoyo y continencia a los
aspectos emocionales, manejar la resistencia al cambio en
etapas de transicin.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
1. El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que
puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una
organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente
el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya
funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo
tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a
cabo con xito.
3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe
alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones
especficas que el sistema, con la ayuda del agente de
cambio, desea alcanzar.

Con frecuencia los empresarios ms exitosos son los que se

resisten ms al cambio. El xito es un mal consejero dicen
las voces populares porque impide reaccionar con flexibilidad
cuando las condiciones de xito desaparecen. El xito
permanece mientras las condiciones externas permanecen
constantes.