EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS

El mundo cambiante no permite resolver al management tradicional los

conflictos que se presentan, mientras que pequeas empresas estn
redefiniendo negocios, creciendo y ganando ventajas. Por lo tanto se
requiere un management que comprenda la forma en que se estn
desarrollando los mercados, que este enfocado en el largo plazo y que
elabore rpidos y complejos movimientos para evolucionar y liderar.
El cambio entendido como la transformacin del contexto, y a su vez
como las empresas deben acompaar este ritmo, debe ser revisado a la
luz del ambiente competitivo (ambiente transaccional). En tal sentido
veremos que el cambio no es la causa sino una consecuencia que afecta
nuevamente el contexto. Es un elemento intrns eco en la naturaleza y en
el mundo de los negocios.
Si se quiere conocer el nuevo ambiente se debe concentrar en la
complejidad y de esta forma se puede comprender el nuevo juego. Los
nuevos negocios se desarrollan en contextos de alta complejidad. Para
entender grado de complejidad, que afecta a los mercados, debemos
entender los factores que promueven esta nueva institucionalidad. La
institucionalidad debe ser entendida como una creacin humana para
darle forma a sus relaciones (North, 1993). En especia l hacemos
referencia las nuevas reglas de juego que estn basadas en la
Globalizacin. Por lo tanto los factores esenciales para la construccin
de una nueva institucionalizacin en un entorno global son los
siguientes.
1. Cambio en la preferencia de los consumidores.
Se caracteriza por la aparicin de consumidores cada vez ms selectivos
que obligan a fragmentar la oferta. Consumidores ms individuales que
pierden la lealtad a la marca. La proliferacin de marcas,
segmentaciones dinmicas y bsqueda de c onstante variedad lleva al
concepto de posicionamiento dinmico, que resulta muy difcil mantener
en el largo plazo.
2. La innovacin y la revolucin tecnolgica.
Los cambios tecnolgicos son ms rpidos y sorprenden. De la evolucin
del transporte, con su consecuente baja de costos, hoy la tecnologa se
sustenta en la revolucin en las comunicaciones y la informtica.
3. Los cambios en la forma de competir .
En el mundo globalizado las empresas compiten en distintos sectores
industriales y no solo en uno. Adems se establece una nueva forma de
competir que es la complementacin, que implica ganar a partir de
agrandar el mercado en vez de dividirlo. Se debe ser creativo e innovar
para encontrar nuevos caminos para enfrentar el futuro con xito.
4. Cambios en los canales de distribucin.
El cambio se manifiesta a travs de tres vas. La primera comprende el
crecimiento de los supermercados, hipermercados, maxikioscos,
convenience store en las estaciones de servicio etc. La segunda, es un
fenmeno que est ocu rriendo en la Argentina con la aparicin de los
meganegocios o category killers con dimensiones similares a los
supermercados, pero especializados en una categora especial (Easy

Home Center, Compumundo, etc.). El caso de los supermercados y

meganegocios se trata de una competencia muy fuerte para los negocios
tradicionales. Se basa en el autoservicio y horarios ms amplios. La
ltima va esta en el e -commerce, todava con bajo desarrollo en el pas.
El internet cambia la forma en que la gente compra y s u conducta afecta
la manera en que los consumidores se comportan en el mundo real. El
consumidor tiene el control a travs del teclado y quiere ms
informacin, variedad y capacidad de bsqueda en los negocios. En tal
sentido la red contribuye
a transpare ntar el mercado permitiendo
informacin en cuanto a precios y las promesas de calidad que realizan
los oferentes.
5. La liberacin de los mercados financieros. La liberacin del
mercado financiero ha generado un aumento en el mercado de capitales
y una gran movilidad. En este contexto la debilidad de los sistemas
financieros nacionales se transmite rpidamente al mercado, generando
crisis globales. El sistema de transmisin de las crisis se da a travs de
3 canales que son: a) el nivel de comercio; b) el precio de las materias
primas; y c) la prdida de confianza de los inversionistas.
6. Las reformas nacionales y las privatizaciones.
Uno de los principales desafos de los pases, en particular de los
emergentes, es que los beneficios de la globalizacin lleguen a todos. En
tal sentido se debe aumentar el stock de capital intelectual y tener una
economa sustentable, con una adecuada distribucin del ingreso. El
anlisis y la accin que deben desarrollar los gobiernos, la actividad
privada, las institucio nes educativas y las asociaciones intermedias, en
relacin a detectar los problemas y buscar las soluciones, es
fundamental.
7. Las alianzas, fusiones y adquisiciones.
ermiten desarrollar empresas con menor capital y mayor flexibilidad
para entrar con estrategias diferentes en cualquier mercado, utilizando
ventajas competitivas .
LA TEORIA DE LOS JUEGOS.
Es una rama de la matemtica aplicada, que permite analizar situaciones
donde el futuro de distintas personas es interdependiente y donde la
posicin de cada jugador
depende de las acciones de los dems
integrantes de la part ida (Von Neumann, Morgenstern, 1947) .
LAS PROPIEDADES DEL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS
En un ambiente ms complejo aparecen propiedades que caracterizan a
los nuevos juegos.

Convergencia.
Existe un proceso de integracin entre productos, empresas, tecnologas
y negocios. Se observa cuando la venta de productos accesorios se
transforma en una fuente de rentabilidad ms fuerte que el producto que
dio origen a ese mercado (caso de estacin de servicio, Disney). Las
industrias estn en plena convergencia generando nuevos negocios.
Donde est la frontera.


Interactividad
Se vive en un contexto donde todos los hechos se comunican en el
tiempo en que suceden. Las nuevas tecnologas a seguran las conexiones
entre diferentes nodos de la red. La interactividad se transforma en uno
de las caractersticas fundamentales de los negocios virtuales. Los
mayores impulsores de la interactividad son: los adelantos tecnolgicos
en la industria de t elecomunicaciones; la nueva manera del hombre de
relacionarse con la comunicacin; la necesidad de responder a nuevos
patrones de consum o; el desarrollo de juegos es ms rpido y ms
corto, y donde el tiempo es clave para lograr mejores recompensas.

Versatilidad
La versatilidad es la clave para que las empresas se encaminen hacia
nuevos juegos. Las soluciones tradicionales no darn resultado. Una
solucin a un problema es posible que no pueda ser aplicada dos veces
ante un aparente mismo problema. Por ello las empresas deben ser
verstiles y desarrollar la innovacin al cambio. La versatilidad es una
cualidad de la economa basada en el conocimiento. En los nuevos
negocios las empresas debaten sus decisiones en un ambiente de alta
versatilidad que las oblig a a plantear las hiptesis bsicas de su
crecimiento (caso de ventas en negocios y ventas on line).

Personalizacin
Los productores demandan productos en base a sus necesidades
particulares. Ello nos lleva a un consumidor que desea un producto o
servicio nico. Por lo tanto las empresas se dirigen a mercados masivos
a travs de una estrategia personalizada masiva (caso Barbes y Jean
Levis).

Libertad
El hombre tiene ms libertad a partir de contar con mayor informacin
para tomar decisiones .

Las redes
El nuevo signo que se da en el nuevo paradigma es la red. La red no
tiene centro, todos los nodos son importantes y se potencian cuantos ms
miembros posee. Es el nuevo icono de interdependencia. El poder que
da la red es mayor que el poder individual de cad a uno de sus
componentes aislados. En la red cada miembro agrega valor a toda la
red, lo cual implica un cambio del individualismo y la competencia, por
la colaboracin y el bienestar comn. Cuando uno participa de un juego
todos los jugadores deben obtene r un beneficio implcito o explicito.
Uno de los beneficios que est causando es la migracin de los lugares a
los espacios fsicos. Cules son sus principales ventajas:
1.
Mientras que la segunda o la la rega la ley de los rendimientos
decrecientes (Brian Arthur). Esta ley implica un crecimiento no lineal
sino exponencial , en la cual los pequeos esfuerzos pueden convertirse
en grandes ganancias.
2.
En el nuevo paradigma es importante destacar que, los beneficios
en los juegos resultan rentables no solo para q uienes estn adentro, es
decir para los que se benefician de nuestra partida sin forma parte del
negocio. Adems acta como un facilitador del crossover entre juegos.
Para poder cambiar de juegos y evolucionar no es importante dominar un

producto o una solucin sino adquirir una destreza y aplicarla en

nuestras innovaciones en los diferentes juegos que se involucre la
empresa.
3.
Las redes poseen una estructura de costos compartida. Se registran
algunas desventajas que le son propias: pueden llegar a depend er de
muchas fuentes externas (de capital, de conocimiento) y ello representa
una gran debilidad. Las personas y las empresas son ms leales a la red
que a una marca en particular. Los retornos crecientes no son para todos
sino para los primeros movedores. La etapa ms compleja de la red es
conseguir su estabilidad, de lo contrario fracasar. Una vez superada
esta etapa las ventajas pequeas del inicio se potenciarn
exponencialmente.
PARADOJA DE LOS NUEVOS JUEGOS.
En un ambiente complejo, cambiante y cat ico hay diversas paradojas
que rigen los nuevos juegos .
Cuando ms real, ms virtual: se vuelven ms reales los espacios de
interaccin virtual (caso de la nona pgina web).
Medios masivos en poder de minoras: pocos grupos tienen acceso a
los medios de comunicacin masivos y pueden hacer conocer sus ideas
(caso de las reservas indgenas).
Trabajar juntos pero separados: Las empresas construyen grupo de
trabajos donde buscan aprovechar los mejores recursos y habilidades que
favorezcan a la empresa en la consecucin de sus objetivos. Las nuevas
tecnologas de informacin evitan que estn todos juntos, sino que
permite que los grupos de trabajo permanezcan intercomunicados y
maximicen el aprovechamiento del tiempo (empresas de 24 horas). La
sede central es una oficina de menor tamao y cada una de las reas de
la empresa puede estar desmembrada. Para atender a un cliente no se
necesita estar junto al l.
Construir un futuro ahora: U no de los factores ms importantes para
las empresas actuales es el tiempo. En tal sentido existe una fuerte
tendencia acortar los tiempos internos del negocio . Las tasas de
desarrollo de nuevos productos son cada vez menores. Esto nos lleva a
un pensamiento ms cortoplacista donde pensamos obtener resultados de
manera ms rpida. La necesidad de construir un futuro ahora se hace
cada vez ms presente en las empresas.
Permanecer cambiando: En el nuevo entorno competitivo, para
permanecer en el juego hay que estar cambiando constantemente. La
clave est en tomar las decisiones ms ac ertadas para nuestra meta, no el
cambio por el cambio mismo.
Se compite mejor cooperando : Las empresas que juegan solas sern una
isla en el mar, por cuanto adquieren relevancia las alianzas
estratgicas, fusiones y adquisiciones y son una constante en los
nuevos mercados (caso de la industria de la informtica, donde se
aprecian ofertas integrales de computacin, software y comunicacin).
Si Ud. quiere participar en el nuevo juego debe formar parte de alguna
red. Sin embargo la alianza estratgica no suele conducir a los mejores
resultados (1996 -1998, el 53% de las empresas que hicieron alianzas
perdieron valor, informe de KPMG International, 1999).

Posicionamiento global de marcas multilocales : el posicionamiento

global adquiere un carcter fundamental par a las nuevas organizaciones.
Una campaa de posicionamiento global logra una mayor preferencia de
los clientes, por esfuerzo reforzador de la comunicacin que se propaga
en distintos contactos que pueden presentarse, logrando el recuerdo de la
marca. Pero se deben contemplar las diferencias locales propias de cada
zona o regin (caso Brahma).
La empresa demanda el cliente ofrece : hay una redefinicin de los
roles de juego, debido a que los clientes pueden configurar las
especificaciones de sus productos a l as empresas. A su vez las empresas
se deben ajustar a la demanda (caso Valeria Leik, casa de zapatos para
mujer)
Encapsulamiento y mayor demanda de interactividad: Existe un
tendencia a un menor contacto fsico y un mayor aislamiento, pero viene
asociado a una mayor demanda de interactividad o sea existe una mayor
necesidad de elementos que nos permitan un contacto en tiempo real
con las otras personas (caso de amigos, novios, reuniones laborales,
entre otros eventos, se encuentran va chateo con mayor mag nitud).
Mayor cantidad de relaciones interpersonales.
Mayor informacin y mayor informacin a lo desconocido: la
superabundancia de informacin no nos asegura que las decisiones
tomadas y las acciones emprendidas sean las correctas. En un contexto
de alta complejidad es muy difcil ver todo el juego. Ello se debe es que
la foto del mercado es tan amplia que solo podemos hacer una sntesis
para comprenderla y en consecuencia perdemos profundidad en el
anlisis. Pero si tomamos una visin parcial del juego p erdemos de vista
el mapa general y lo que ocurra con el juego entero. La mayor
informacin no implica menor grado de incertidumbre, sino una nueva
forma de relacin entre las personas y la informacin, y un nuevo
acceso, dinmico, gil e interactivo, dond e el mismo usuario define el
carcter de la misma. Nadie puede saber cmo ser el futuro, lo que
podemos hacer es prepararnos para el juego que viene.
DOS PARADIGAMAS: DOS MODELOS DE JUEGO
Paradigma tradicional
-En cada juego habr siempre un ganador : Son pocos competidores,
las empresas que actan en el mismo juego y el empresario adopta una
postura de guerra, hay un nico ganador.
-Para cada uno de los lmites a los que enfrenta la empresa existe
una solucin: cada problema que tiene la empresa se busca una solucin
ptima que se suele repetir para casos similares.
-Jugamos el juego en el que nos encontramos: se quedan en los
mercados habituales.
-Se ven los negocios como una dualidad Ganar - Perder: A partir de la
segunda ola se ve a los jugadores como oponentes o rivales. El juego
competitivo es una lucha donde lo que importa es la derrota del otro
jugador.
Nuevo paradigma.
Existen mltiples ganadores en un mismo negocio : en los mercados de
la alta complejidad existen varias empresas jugando al mismo ti empo y

aparecen varios jugadores ganadores en un sector, que se determinan en

funcin de las respectivas jugadas.
-Aparecen puntos de bifurcacin: en los juegos complejos existen
mltiples soluciones que van surgiendo ante cada una de las decisiones
de los jugadores.
-Los jugadores pueden cambiar de juego: el mercado se transforma ,
los clientes son dinmicos, los negocios se redefinen y los jugadores
tienen gran influencia para cambiar de juego a travs de la fuerza de sus
jugadas.
-Las empresas se orient an a los resultados ganar -ganar: una de las
caractersticas del nuevo juego es que las empresas se dan cuenta de la
necesidad de cooperar para obtener mejores resultados en el juego
LAS ILUSIONES DEL JUEGO
Cuando ms grande el mercado mejor : la atraccin de ingresar a un
sector sern menores cuantos ms jugadores estn en disputa.
Competimos en un mercado global : si bien existe un mercado global se
debe tener en cuenta los gustos y modas particulares de los mercados
locales. Pero tambin la adaptacin del mercado local no debe
interrumpir la construccin de una imagen y un posicionamiento global.
Internet es un medio masivo: I nternet es un medio de uno a uno y las
caractersticas de este medio estn dadas por la personalizacin y la
individualidad.
Internet es un gran sustituto: una de las suposiciones fue que Internet
reemplazara a los otros medios de comunicacin, cuando lo que se
espera en realidad es la integracin de los distintos medios, los cuales
evolucionarn en un nuevo modelo, donde las barreras del comercio y el
e-commerce se vuelven borrosas. No obstante toda la actividad
econmica se ver afectada por las reglas net.
Lo ms importante es llegar primero: llegar primero no garantiza el
xito. Hay que aprender a pensar en el largo plazo. En los n uevos
negocios debemos prepararnos para la prxima jugada. La diferencia
est en la estrategia. Si queremos ser innovadores a travs de mejoras
operacionales estaremos perdiendo de vista la capacidad de replicar de
nuestras jugadas.
Exito local es xito g lobal: se debe encontrar un equilibrio ptimo entre
una estrategia global y un efectivo grado de adaptacin.
Hay que aprender a competir: todos los meses vemos nacer nuevas
tecnologas, nuevos negocios y focos de competencia. Se termin la era
del entrenamiento antes del juego. No hay tiempo para aprender a jugar
el juego, cuando aprendamos las reglas pueden cambiar. Por lo tanto en
un ambiente de alta turbulencia debemos desarrollar nuestras habilidades
conforme evoluciona el juego.
El cliente demanda la empresa ofrece: los roles del sistema econmico
han cambiado y las empresas debern desempear ambos roles, con lo
cual al ponerse de lado de los clientes los entendern mejor.
QUIENES SON LOS JUGADORES
Estos son los competidores, los complementad ores y los clientes

Competidores
En los competidores estn los que tienen la lgica de ganar -perder. Pero
llamaremos competidores a aquellos que persiguen mayores ganancias
a expensas de los dems participantes . Se debe destacar el concepto de
niveles juego cuando tratamos el tema de los competidores. Saber
cuntos niveles de juego existen y en cul de ellos nos encontramos. Es
fundamental para saber cules son los competidores y sus intereses.
Cuanto ms complejo es el juego ms niveles hay. En un nivel e stamos
compitiendo mientras que en otros nos gua la lgica de ganar -ganar. En
algunos casos nos mueve la cooperacin. En tal sentido se debe destacar
la importancia de la convergencia. Al pensar en los competidores se
debe pensar en aquellas empresas que pueden solucionar la misma
necesidad a los clientes, pero tambin se debe pensar en aquellas que
tienen el potencial para hacerlo y en aquellas que si bien no es su
negocio principal, pueden obtener un beneficio extra por esa solucin
tambin.
Consumidores
Las nuevas tecnologas han permitido que los jugadores adopten un
papel ms activo en el juego. Las relaciones entre las empresas y sus
clientes se han transformado en ms complejas, debido a que los
consumidores atraviesan varios cambios. Por ejemplo el e-commerce
esta modificando la forma de comprar de los clientes, eliminando
obstculos y facilitando las operaciones. Pero siguiendo con los avances
por Internet, tampoco tiene que desplazarse virtualmente debido a que
en base a los datos del usuario, sus elecciones temticas o compras
anteriores, se pueden construir para l un entorno con productos y
ofertas promocionales, adecuadas a su perfil. Se debe destacar que la
explosin de los medios de comunicacin y las nuevas tecnologas han
aumentado las opci ones de compra que tienen los clientes. Muchas
marcas no estn en el mercado pero s en la mente de los clientes que
son futuros compradores (caso de la cerveza Budweiser, que estaba en la
mente de los compradores a partir de ESPN). Una de las principales
necesidades de los nuevos consumidores esta dado por ganar tiempo y
conveniencia. Los nuevos estilos de vida inducen a soluciones integrales
y productos o servicios convergentes, donde desde un mismo lugar ya
sea fsico o virtual se puedan satisfacer mlti ples necesidades. Al actual
consumidor no le falta informacin sino tiempo para aprovecharla. Se
debe destacar, en particular en los Estados Unidos el fuerte crecimiento
en los supermercados de los productos de comida preparados en
porciones individuales, o que solo requieren unos minutos de coccin en
microondas. Es importante destacar como ayuda a los clientes los
informes diarios que son intermediarios cibernticos que operan entre el
productor, fabricante o vendedor y el cliente. Su funcin es garantiza r
un flujo de informacin entre las partes que agregue valor al cliente y a
la empresa. O tambin el cliente informa que quiere y
www.m ysimon.com, acta como un agente personal de compras.
La lealtad a la marca en el segmento de los ms jvenes es muy difcil
en la secundaria pero cuando llegan a la universidad las marcas
adquieren ms valor. Por ello las empresas deben redefinir sus

estrategias para lograr fidelidad de aquellos segmentos que antes eran

fieles a sus marcas.
Complementadores
Es un nuevo jugador que rompe con la concepcin tradicional de la
competencia.
Se denominan complementadores a aquello jugadores que persiguen
mejores recompensas a travs de un incremento de los resultados de
los dems participantes .
Se rigen por la lgica de ganar -ganar. Consiste en encontrar negocios
que acten sinrgicamente con el nuestro y nos ayuden a agrandar el
mercado local.
Para ser complementado hay que entender muy bien el mercado y como
los impulsores de la complejidad e stn actuando sobre el mismo.
Se puede mencionar a los siguientes y pensar si no se encuadraran en
una concepcin competitiva como rivales: televisin por cable y el cine
no son competidores y mucho menos sustitutos, son complementadores,
debido a que el valor de cada negocio, independiente de los otros sera
menor sin su incidencia; una revista fsica o su venta en versin digital
no implica una competencia, es importante tomar lo mejor de ambas
(caos Businnes Week; dos museos ubicados en la misma ciuda d, a travs
de un mismo abono con descuento especiales incentivan a los turistas a
recorrer la mayor cantidad de ellos; dos universidades con una misma
especialidad contratan especialistas, enfocando la atencin en
profesionales y estudiantes sobre el valo r de la educacin y la
actualizacin constante, promoviendo los mercados de la educacin ; el
negocio de la msica y de los libros compiten con el tiempo libre con
otras actividades; y los libros y los resmenes se retroalimentan.
Como casos se destacan el tren a California incorporando las bodegas
que se atraviesan en el camino; la casa Vitamina en su alianza con la
cadena 5 a Sec, donde ofrecan a sus clientes un servicio a seco para
conservar la calidad de las prendas. Tambin Peugeot lanz una alianza
con esta empresa, a travs de un auto con edicin limitada y con
caractersticas especiales. El caso de la Universidad de Buenos Aires
con planes especiales para la cobertura mdica en el Hospital Italiano,
entre varios.
Un caso extremo opuesto es el de mr tir, que resulta de las empresas que
estn predispuestas a la formacin de alianzas. Ello conduce a
decisiones de Perder -Morir porque prefieren ganar menos con tal de que
el negocio grupal no decrezca.
Una empresa puede adoptar ms de un rol, depende del b eneficio de
ambas partes en la futura relacin que tenga con la otra empresa. Si
comienza con Ganar -Perder no tiene futuro. Una empresa puede ser un
cliente y al mismo tiempo jugar como complementador de otro servicio,
y ms tarde competir en otro mercado. Cuando se juega en redes es muy
importante saber los roles de la empresa en todos los juegos de la red y
en cada uno de los niveles de interaccin. Las recompensas que se
obtengan de un juego se vern afectadas por la dinmica que posean los
jugadores.
Cuando hablamos de los jugadores hablamos de los competidores,
complementadores y nuestros clientes. Se debe medir su dinamismo,

como la capacidad de innovar, la velocidad de respuesta, los cambios de

gustos y preferencias o el grado de incorporacin de nue vas tecnologas.
Abrir el juego

Alto
DINAMISMO DE LOS
CLIENTES

Jugada doble

INNOVACIN EN VALOR

Jugada forzada

Jugada simple

INNVOCIN
Bajo Peligro

Apuesta mnima

COMPETITIVA

Bajo
Alto
DINAMISMO DE LOS COMPETIDORES Y
COMPLEMENTADORES

Abrir el juego: Se da cuando los clientes son altamente dinmicos y no

se vinculan a los negocios, ni se toman decisiones agresivas. Entonces
lanzamos productos innovadores antes que nuestros competidores o
complementadores. La escasa velocidad de estos jugadores nos da una
ventaja para la siguiente ventaja (caso de Starbuccks).

Abrir el juego

Alto
DINAMISMO DE LOS
CLIENTES

Jugada doble

INNOVACIN EN VALOR

Jugada forzada

Jugada simple

INNVOCIN
Bajo Peligro

Apuesta mnima

COMPETITIVA

Bajo
Alto
DINAMISMO DE LOS COMPETIDORES Y
COMPLEMENTADORES

Jugada simple: hay un bajo dinamismo de los clientes, pero una alta
predisposicin de los jugadores a la competencia, desarrollando acciones
agresivas. Se forman alianzas, y tienen un ritmo acelerado de juego. En
este caso la empresa ti ende a ser la primera en cuanto a innovaciones
competitivas y se busca a dejar de lado las necesidades propias de los
clientes (caso Quilmes).

Abrir el juego

Alto
DINAMISMO DE LOS
CLIENTES

Jugada doble

INNOVACIN EN VALOR

Jugada forzada

Jugada simple

INNVOCIN
Bajo Peligro

Apuesta mnima

COMPETITIVA

Bajo
Alto
DINAMISMO DE LOS COMPETIDORES Y
COMPLEMENTADORES

Jugadas dobles: se introducen innovaciones competitivas para neutralizar

a los rivales o complementadores, por otra parte se introducen
innovaciones de valor para aprovechar el potencial del dinamismo de los
clientes (ejemplo toalla de mujer).
Abrir el juego

Jugada doble

Abrir el juego

Jugada doble

Jugada
forzada:
el
mercado tiene
Alto
INNOVACIN EN VALOR
un bajo nivel
DINAMISMO DE LOS
de dinamismo
CLIENTES
Jugada forzada
Jugada simple
y
no
se
introducen
innovaciones
INNVOCIN
de
valor
ni
Bajo Peligro Apuesta mnima
COMPETITIVA
innovaciones
Bajo
Alto
competitivas.
DINAMISMO DE LOS COMPETIDORES Y Implica hacer
COMPLEMENTADORES
lo
mnimo
necesario para
seguir el juego. Los costos de salida son mayores que los de permanecer.
Buscamos la supervivencia .

Alto
DINAMISMO DE LOS
CLIENTES

INNOVACIN EN VALOR

Jugada forzada

Jugada simple

INNVOCIN
Bajo Peligro

Bajo

Apuesta mnima

COMPETITIVA

Alto
DINAMISMO DE LOS COMPETIDORES Y
COMPLEMENTADORES

La pregunta de por qu algunas empresas eligen la apuesta mnima si es

mala, radica en que nos hacemos la pregunta de cunto podemos ganar

por entrar al juego, en vez de preguntar qu voy a aportar yo al juego?.

Cuando se ve el tipo de jugadas que se realizan involucra una
determinada concepcin de las caractersticas del juego y del dinamismo
de sus jugadores. En tal sentido es importante entender que el papel del
observador es fundamental en la forma en que se comprende cada juego.
Ningn juego es diferente de la manera en que lo percibimos. La
percepcin de cada uno de los jugadores va a determinar la forma del
juego. Es importante consid erar que la idea central de la teora central
de los juego est en concentrarse en los dems, no solo en nuestra
jugada y preguntarse qu les aporta uno. El trabajo de las percepciones
implica salir de mi silla y ocupar la de los otros jugadores. De esa
manera vemos como los dems nos ven y estaremos en condiciones de
prever sus reacciones.
Entre los aspectos que pueden influir sobre el dinamismo de los
jugadores se tiene a los siguientes: 1) la flexibilidad de la empresa para
cambiar su estrategia de ju ego; 2) las alianzas que complete un jugador;
3) la forma en que la empresa logra el equilibrio entre complementarse y
competir; 4) la habilidad de los jugadores para asumir riesgos; 5) el
manejo de los ciclos del juego; 6) La manera en que la empresa
introduce innovaciones de valor que desestabilicen el juego; 7) el
concepto de grado de libertad de los jugadores; 8) la orientacin de la
empresa de brindar soluciones integradas en vez de productos aislados;
9) el grado de personalizacin del servicio; 10) l a manera en que la
empresa cultiva el conocimiento y desarrollo y retiene a sus talentos;
11) el grado de convergencia que tiene el juego y su interrelacin con
otros juegos paralelos.
En el nuevo paradigma las reglas de juego no son fijas
Las fuerzas de las jugadas pueden producir una ruptura en las reglas
de juego, modificando e introduciendo nuevos patrones . Los patrones
se hacen visibles cuando el jugador adopta una visin integral y percibe
una secuencia del juego que se repite a s misma. Los patrone s pueden
durar poco tiempo como una moda, o pueden durar mucho tiempo como
la forma de pensar de un empresario e ir mutando de acuerdo a como se
desarrolle el juego. En el nuevo paradigma la regla de juego no son
fijas. Ello se debe al cambio de los patro nes y los jugadores ejercen gran
influencia en el juego. Si se analiza la conducta de los jugadores y el
cambio en los patrones de juego se establece una serie de alternativas
sobre la dinmica de la partida.
.
Alto

CAMBIO EN LAS
REGLAS DE JUEGO

FUERZA DE
LAS JUGADAS

SALTOS DEL JUEGO

Puntos de inflexin

MANTIENE EL
ESTADO DEL JUEGO
Bajo

JUGADOR DOMINADO
Prdida de libertad.

Bajo

CAMBIO DE
PATRONES

Alto

Un cambio en las reglas de juego pu ede estar dado por jugadas muy
fuertes en partidas con pocos cambios en los patrones se produce un
cambio en las reglas de juego (caso amazon.com).
En el caso de un jugador que no desarrolla sus fortalezas en un entorno
con patrones dinm icos termina siendo dominado (caso de las libreras
obsoletas).
Desarrollar fuertes jugadas en contextos de alto cambio de patrones es
arriesgarse a efectuar saltos de juego (Barnes & Noble, lder en ventas
fsicas de libros tuvo un punto de inflexin y aprendi a competir virtual
y fsicamente).
Pocos negocios mantienen su estado de juego. La mayora de las
empresas estn escalando en complejidad y dinamismo. Para las
empresas acostumbradas a la estabilidad es un reto muy grande, pero es
el nico camino para permanecer.
Para jugar en el nuevo paradigma se requiere desarrollar una serie de
habilidades distintas a las acostumbradas. Se pueden considerar las
siguientes:
-El grado de conocimiento y aprendizaje de la organizacin : los
jugadores deben ser cap aces de desarrollar y aprovechar los talentos de
sus recursos humanos e integrar las capacidades individuales en funcin
de los objetivos. Se requieren generalistas que coordinen los grupos bajo
el mismo paragua organizacional, promoviendo el intercambio d e la
energa propio de la creatividad.
-Desarrollar la capacidad de entablar relaciones con otros jugadores :
pensar en complementadores. Los que no estn en la red forman parte de
una isla. En las nuevas organizaciones las relaciones son ms
importantes que las cosas en s mismas.
-Trabajar sobre las percepciones: de los jugadores y ver a los otros
como complementadores y comprender la lgica de Ganar -Ganar; de las
recompensas que implican encontrar un equilibrio entre el pensamiento
de corto y de largo plazo del negocio, las decisiones que se tomen hoy
pueden desencadenar consecuencias inesperadas en el juego; comprender
que los lmites del juego son establecidos por los jugadores, mientras
que la capacidad de traspasar las fronteras virtuales y encontra r
relaciones con otros juegos es nuestra.
- Disea modelos dinmicos capaces de sobrevivir a la complejidad :
para ello juegue con astucia, pensando inteligentemente sobre los
participantes del juego, identificando el rol que juega cada uno,
descubra las fronteras del juego y obtenga resultados positivos;
practique acciones y movimientos rpidos e inteligentes; cambie la
forma en que el juego es jugado; no pierda de vista su performance
durante todo el juego y considere que los resultados surgen de la
combinacin de las partidas; recuerde que los parmetros y los criterios
para evaluar el juego pueden cambiar, conforme cambian las reglas.
Se puede cambiar el juego ?
Todo juego nace para ser cambiado, si bien por nuestra formacin
estamos acostumbrados a t omar el juego como viene dado. Para hacer
ms dinmico el juego se consideran los siguientes aspectos.

Repiense el contexto del juego : a partir de su concepcin del

entorno, tenga en cuenta la paradoja de la complejidad y construya
el campo de juego en fun cin de las variables relevantes.
Reformule los roles de los jugadores: olvdese de roles
existentes e identifique el lugar que ocupa cada uno dentro de la
partida.
Redefina las fronteras del juego: los lmites a las reglas de juego
las define el observado r, por lo tanto no dejar que una percepcin
errada lo deje afuera de oportunidades futuras.
Reasigne las apuestas : se ha dejado el viejo paradigma y ha
entrado en el nuevo estableciendo una nueva concepcin del
negocio. En funcin de ello replantee los val ores de la
organizacin. Determine su mejor jugada y reasigne las apuestas
en pos de lograr un mejor resultado.
Preconciba las recompensas: vuelva a calcular el valor total de
juego en que se encuentra, para ello considere que el valor de
juego es mayor desde afuera; busque la forma que el otro valorice
su rol en el juego, haga valer su rol; establezca las fronteras para
no cortar las interrelaciones, y facilite el crossover entre los
juegos.
Restablezca los resultados: reconocer cules son sus resultados
y muchas premisas que antes parecan importantes darn paso a
otras ms adecuadas.
Cuando piense en cambiar el juego tenga adems presente lo siguiente:
los modos de competencia de los jugadores, de acuerdo a sus roles ; los
supuestos bsicos que asume cada uno; los diferentes niveles en que se
desarrollan las partidas; el adecuado manejo de los flujos del
negocios; el grado de aprovechamiento de la energa del sistema; la
tendencia prevaleciente en su entorno; y las alteraciones propias de la
perspectiva de juego.
El rol que jugamos lo determina el propio empresario y tiene que ver
con su modelo mental o sea la forma de ver el negocio que teng a l. Es
importante tener en cuenta las percepciones del mercado de los
integrantes de la organizacin, porque de all saldr el tipo de juego.
Seleccione el juego por su potencial . Si bien es imposible ver la
totalidad del juego, es importante tener una v isin general como
particular de negocio, que nos permita ver hacia donde se estarn
desplazando las nuevas fuerzas, donde estarn las nuevas oportunidades
o encontrar la mejor manera de desarrollar jugadas astutas que rompan
con las tradiciones impuestas . Se debe llevar el juego hacia afuera para
que emerjan mayores interrelaciones. Cuanto mayor sea el nmero de
redes que un producto o servicio pueda pertenecer, ms poderoso se
tornar el mismo. Su objetivo es linkear su empresa a la mayor cantidad
posible de otras empresas, pues el valor de una accin se torna mayor
cuando mayor sea el nmero de sistemas en los que impacta. Incremente
el valor de su juego haciendo que su producto o servicio sea parte
de otros juegos . Es importante compartir los conocimi entos del juego
con otros y aprovechar las ventajas de la colaboracin. Se debe
preguntar como los otros pueden contribuir a mi producto o servicio,

cuales son las oportunidades de participar de mi juego y si estoy

llevando adelante un juego cerrado o abie rto.
Juegue bien el prximo juego: el resultado del juego es la combinacin
de dos factores: el grado de aceptacin y el grado de valor . El grado
de aceptacin dice en qu medida las decisiones tomadas en cada partida
cumplieron sus objetivos, ejemplo: mej ora en el ndice da facturacin,
estructura de la cartera de clientes, nmero de filiales, rentabilidad. El
grado de valor es el que construye la empresa en las diferentes jugadas,
como es el caso de la evolucin del posicionamiento dinmico de la
marca. Por lo tanto hay que tomar un indicador interno, propio de las
necesidades de la empresa, y un indicador externo, asociado a las
necesidades de nuestros clientes S e debe destacar que al ser imposible
ver la totalidad del juego, debido a su complejidad, no p ermita que la
respuesta al caos sea el miedo. En tal sentido existen tres enfoques para
enfrentarse al caos .
Adaptarse: debido a que muchas empresas utilizan viejas recetas para
nuevos problemas, ello lleva a un enfoque incorrecto basado en el
pensamiento lineal. Se deben buscar nuevas respuestas.
Transformar: frente a un cambio en el juego que resulta desconocido
nuevas
teoras
surgirn
e
intentarn
explicar
los
nuevos
comportamientos. Cuando ello sucede estamos frente a un cambio de
paradigma, una nueva f orma de comprender la realidad que nos rodea.
Este es el momento de repensar el juego.
De-construir: es una actitud proactiva y prospectiva. Las empresas que
dominan el juego constantemente ponen a prueba las premisas sobre las
que basan su juego. No esper e un cambio de paradigma. Preprese para
reformular sus principios y obtenga ventajas gracias a su capacidad de
percepcin. Para poder redefinir el juego es necesario entrar en el caos.
La diferencia entre el viejo y nuevo juego est en tomar la apuesta
mnima o en calcular el valor total de las apuestas .
Para saber quines sern los ganadores y perdedores reflexione sobre los
siguientes puntos: quien gana en cada etapa del juego; quien controla las
apuestas; quien redefine las reglas; quien determina como se fija el
resultado; y quien est jugando el prximo juego.

Alta

Jugada
equivocada

Inventar y
dominar el
juego

Recompensas Desarrollo
a corto plazo sostenible

ACEPTACION

Juego sin
futuro

Apuestas al
futuro

Baja
Bajo

Alto
VALOR

El resultado del juego ser una combinacin de grado de aceptacin, es

decir en qu medida el resultado de las decisiones de cada partida
cumplieron sus objetivos (la forma de medir la aceptacin tiene que ser

coherente con la forma de medir el xito de s u empresa). En cuanto al

valor es el construido por la empresa en cada jugada. Est relacionado
con el posicionamiento dinmico de la marca, por lo cual estamos
viendo de qu forma la diferenciacin percibida y el precio relativo
impactan sobre el cliente.
Para medir los resultados hay que tomar un indicador interno propio de
la empresa y otro asociado a las necesidades de nuestros clientes.
Cuando logramos un aumento de las ventas respecto del perodo anterior
pero no logramos que nuestras jugadas mejoren en el posicionamiento de
nuestros clientes, debemos tener cautela porque las compensaciones
actuales pueden ser de corto plazo . Por lo cual se recomienda revisar
las jugadas realizadas
que pueden estar sesgadas por un enfoque
cortoplacista . En el caso de las apuestas a futuro se trabaja en primer
lugar en crear valor y el objetivo es lograr mayor grado de aceptacin.
El valor de las acciones esta medido en base a recompensas futuras .
Pero no es el caso de empresas maduras o con empresas que no tomaron
los riesgos de los patrones estables de juego. Para el desarrollo
sostenible, es necesario haber generado valor y tener un alto grado de
aceptacin. Esta es la mejor opcin. Se llama juego sin futuro los que
no han obtenido la aceptacin y poseen un bajo nivel de valor. Por lo
tanto deben reinventar el juego.
El siguiente esquema es una gua para pensar y para camino para seguir
por su organizacin
Dinamismo de los jugadores

Fuerza de las jugadas

Patrones

Reglas de juego

Aceptacin

Resultado
Resultadodel jue
del
negocio

Fuerza del modelo de negocios

Valor

LA TEORIA DE LA COMPLEJIDAD Y EL CAOS

Teora de la complejidad
La teora de la complejidad y del caos ha saltado de las ciencias
biolgicas y fsicas al mundo de los negocios. Ambas permiten ofrecen
nuevas formas de enfocar los problemas organizacionales. Como hemos
visto los sistemas son cada vez ms complejos. En tal sentido, en la
teora de la complejidad se analizan los sistemas de manera holstica,
integral y no lineal.

Nuestra sociedad busca exactitudes y reglas generales. En forma

tradicional se nos ensea a pensar que lo correcto es: lograr alcanzar el
equilibrio; que los comportamientos son s imples y lineales ; el
cumplimiento de la tendencia ; y las formas puras.
El origen de esta forma de pensar, que viene del concepto de universo
que deriva del uso exclusivo del anlisis
y de las doctrinas del
reduccionismo y del determinismo, es mecanicis ta. El mundo es
comparado con una mquina lo cual implica que no existe el medio
ambiente. Se crea que la conducta del mundo estaba determinada por su
estructura y por las leyes causales de la naturaleza. En tal sentido se
deben destacar los estudios rea lizados por Isaac Newton sobre la
mecnica celeste y de Ren Descartes.
Los sistemas dinmicos no lineales
El sistema es un conjunto de elementos interrelacionados de cualquier
clase, que buscan un objetivo y que tiene las caractersticas siguientes:
1. El comportamiento de las partes de un sistema tiene un efecto
sobre el todo.
2. El comportamiento de las partes sobre el todo no tiene un efecto
independiente, sino que depende de su interrelacin con otras
partes.
3. Los elementos no pueden ser organizados en grup os
independientes, sino que interactan y as afectan el todo.
En la actualidad se considera, en forma creciente, algunos sistemas
como complejos, dinmicos, no lineales y estocsticos. Son complejos
debido a que estn compuestos por muchas partes. Son di nmicos debido
a que su estado depende del momento en que son observados. A su vez
pueden ser deterministas o estocsticos. Los primeros tienen una
consecuencia nica por cada evento, mientras que en los segundos no
tienen una consecuencia sino una probabi lidad. Se consideran no
lineales porque generan respuestas que no se comportan en forma directa
y proporcional a los cambios en una variable, sino que se desvan de la
trayectoria previsible.
En el caso de un sistema complejo, no lineal y estocstico es i mportante
la definicin que ensaya Marck Youngblood (1997) al hablar de los
sistemas vivos. En tal sentido define 7 principios orgnicos.
1. Sinergia: el todo es mayor a la suma de las partes. No se puede
despiezar un sistema.
2. Conectividad: todo sistema viv o es la suma de interacciones
invisibles que se generan de manera no lineal. Ello no se aplicara
en el determinismo.
3. Identidad: todo sistema se organiza en torno a una idea que les da
una identidad fuerte y un sentido de propsito que trasciende a los
cambios estructurales.
4. Equilibrio dinmico: los sistemas vivos realizan un balance que va
fluctuando en forma permanente, dentro de determinados
parmetros estables, buscando el equilibrio.
5. Creatividad: los sistemas vivos mutan en forma permanente,
establecen nuevos niveles de orden que resulta la verdadera
naturaleza de la creatividad.

6. Apertura: la creatividad del sistema se incrementa por tres

motivos: los agentes del sistema interactan intensivamente, tanto
interna como externamente; la informacin es rica y fluye
permanentemente; y existe una tremenda diversidad entre los
agentes del sistema.
7. Flexibilidad: los sistemas son flexibles, debido al proceso de auto
organizacin que se producen en sus estructuras, para adaptarse a
las condiciones del medio ambien te.
Teora de Caos
El concepto del Caos segn el diccionario implica confusin o
desbarajustes. Los comportamientos caticos o de catstrofe son una
especie dentro del los sistemas complejos dinmicos no lineales , que
tienen, entre otras propiedades, un comportamiento ordenado, lgico y
razonable, bajo un disfraz lleno de opuestos.
Las caractersticas de un sistema catico son las siguientes:
No son fruto de azar: se producen como consecuencia de una
secuencia lgica y concatenada de acontecimiento s.
Aparente desorden: el desorden puede ser una fuente de orden.
Alta sensibilidad a las condiciones iniciales: pequeas
alteraciones producen resultados absolutamente distintos. Esto es
conocido como el efecto mariposa (Edward Lorenz). Si bien los
sistemas caticos son deterministas, resultan impredecibles en el
mediano y largo plazo. Por lo tanto resultan funestas las
consecuencias de esta propiedad en aquellas ciencias donde la
medicin exacta sea un problema (ejemplo la economa, la
administracin o la estrategia), nunca se podr predecir con
exactitud la consecuencia de una accin.
El conocimiento ex -post es lgico de explicar, pero el ex - ante es
imposible de predecir (ver caso del corcho en el ro Iguaz). Por lo
tanto la realidad est llena de exce pciones o de caos. Los sistemas no
lineales son muy difciles de modelizar, no obstante hay algunas
herramientas que tenemos, como los fractales. Los sistemas caticos
se pueden estudiar a travs de tcnicas matemticas puras como la
iteracin, que es un proceso de aproximaciones sucesivas que se
utilizan en la resolucin de problemas de ecuaciones algebraicas
diferenciales o por interpolacin de los valores de una funcin.
Tambin esta tcnica de la recursin, que se emplea en proceso
iteractivos por medi o del cual se toma resultado de una ecuacin y se
lo retroalimenta una y otra vez para descubrir el desarrollo de sus
conductas.
Que conductas son propias de Caos
Los sistemas caticos pueden ser posibles, probables e imposibles .
Existe una nueva concepc in dinmica que radica en que los sistemas
caticos son irreversibles como consecuencia del segundo principio de
termodinmica, la entropa. Este principio que en fsica dice que no es
posible transformar ntegramente la cantidad de calor en trabajo, res alta
la tendencia universal a la disipacin. Por lo tanto la entropa seala
tendencia que tiene la energa en un sistema cerrado a desaparecer

(muerte trmica). Por lo tanto cada sistema es nico, porque en cada

momento el sistema es nico. Los elementos, sus conexiones y
propiedades, y el entorno es diferente cada instante.
Los sistemas caticos se caracterizan por la inestabilidad dinmica , por
lo cual no hay equilibrios definitivos. Hay desequilibrios permanentes
que provocan equilibrios parciales. Por otra parte los sistemas vivos se
autoorganizan automticamente y resaltan, en determinados niveles, la
supremaca de la cooperacin
Los sistemas caticos no tienen un comportamiento lineal por lo cual no
pueden ser previstos por medio de una ecuacin. La geometra que se
utiliza en tal sentido no es la euclidiana, sino que se explotan las
posibilidades y la filosofa de los fractales .
Los patrones posibles del sistema se llaman atractores porque el
comportamiento del sistema es atrado hacia ellos.
Cuando queremos analizar un sistema complejo como es el caso de una
organizacin se presenta el interrogante de utilizar modelos simples o
complejos. En la teora del Caos se trata de evitar las dualidades, por lo
tanto se pueden utilizar ambos, rompiendo la dualidad.
En cuanto a los atractores muestran los comportamientos posibles de un
sistema luego de que hayan transitado un tiempo de fu ncionamiento. Las
trayectorias muestran 3 tipos bsicos de atractores:
Atractor puntual: atrae el comportamiento de un sistema a un
punto determinado (comportamiento del pndulo).
Atractor peridico o circular: sera el caso del comportamiento
del sistem a rbita alrededor de un punto o regin.
Atractor extrao o catico: existe cuando un sistema es atrado en
forma radial, no lineal, lo cual produce trayectorias peridicas e
irregulares en los objetos que caen dentro de una zona de
influencia.
A travs de los atractores se detecta si el sistema es conservativo o
disipativo. Ser conservativo cuando conserva la energa o sea que la
entropa es nula o mnima. En el caso de los disipativos son los
sistemas que van perdiendo la energa. Los atractores tambin sirven
para precisar si estamos en presencia de sistemas estables o
inestables. Ser estable cuando soporta pequeas alteraciones, y se
est ante el caso de un atractor puntual o circular. En las inestables
pequeas alteraciones producen resultado inesper ado y su atractor es
de tipo catico.
Los atractores en las organizaciones: en la mayora de las
organizaciones son atractores extraos establecidos por el patrn de
comportamiento, y si se lo perturba vuelve rpidamente al
comportamiento anterior. Los at ractores de una organizacin son las
cosas por las que se trabaja, jefes, clientes, accionistas, volumen de
ventas participacin en el mercado, la visin y tambin las cosas que
preferimos hacer. Es importante el concepto de ciclo limitante , que
se conoce vulgarmente como crculo vicioso, en donde las variables
casi no tienen movilidad y las reglas del sistema causan una
trayectoria que se repiten peridicamente. Se da cuando determinados
problemas se repiten cclicamente sin poder salir del ciclo que los

atrae. Para poder salir de esta situacin se debe lograr el grado de

libertad en las variables claves.
Los fractales
La geometra euclidiana buscaba modelizar la realidad, tratando de
suavizar las formas de manera de hacerlas lo ms puras posibles. El
fractal es una estructura geomtrica cuya estructura bsica, fragmentada,
se repite en diferentes escalas.
Las propiedades de los fractales son:
Dimensin fraccionaria : un fractal es aquel objeto cuya dimensin es
mayor a su dimensin eucldea, o sea mientras menor es la regla con que
se mide mayor es su tamao.
Compleja estructura a todas las escalas.
Bifurcacin infinita.
Autoisimilitud: el objeto es similar a s mismo a diferentes escalas. Por
ejemplo una rama de un rbol es similar a todo el rbol mismo.
El tiempo fractal y el espacio fractal se unen a travs del ritmo, y este
concepto establece cmo se relacionan los sistemas entre s y con el
entorno. El ritmo en una organizacin es la base para que pueda
participar en el juego y lograr una buena performa nce. Cuando hablamos
de ritmo hablamos de un concepto fractal que no puede ser medido por
mtodos lineales tradicionales, es algo que se siente, la idea de timing,
la aceleracin justa en el momento adecuado, acertar en el lanzamiento
de un producto, o encontrar una pausa en el medio de una negociacin
importante.
Los puntos de bifurcacin
Se presenta cuando aparecen perturbaciones en el sistema y este explota
hacia un nivel superior, de mayor complejidad. Ante una perturbacin
importante el sistema tiene dos opciones: la transformacin para
asegurar la sostenibilidad, creando un nivel superior, o la desintegracin
o sea que la empresa muere. Renacer requiere la muerte. Que se siente
cuando aparece un punto de bifurcacin, producido por una crisis
financiera, un problema de competencia a nivel de productos o
posicionamiento, un problema con los accionistas, etc. Se debe poner la
energa en buscar nuevas trayectorias en niveles superiores, para
superarlas y crecer. No vamos a superar la crisis con herramienta s del
mismo nivel de complejidad.
Es importante destacar que la planificacin estratgica a largo plazo
es una utopa, cuando se entiende que el mundo de los negocios es un
sistema complejo imprevisible .
El efecto de la curva de Lorenz se da cuando a par tir de un rumor que
implica un problema grave de relaciones interpersonales, el gerente de la
empresa cae. Tambin sera el caso cuando lanzamos un producto en un
nicho muy acotado, pero muy referente para un mercado y el efecto se
propaga con rapidez para todo el mundo.
La teora de las catstrofes
Hay catstrofe cuando un sistema puede tener ms de un estado estable o
ms de un curso de accin de cambio, y transita en forma discontinua de
uno a otro de ellos. Pero las verdaderas catstrofes son cuando el
sistema no encuentra equilibrios donde descansar sino que se mantiene
en permanente tensin. Estamos frente a una catstrofe cuando hay un

cambio muy brusco y muy fuerte que se da de manera imprevista (la gota
que derram el vaso). En una empresa caen las ventas por lo cual baja el
precio y las ventas suben, pero luego vuelven a caer. En este caso
estamos en presencia de una histresis, que proviene del mal manejo de
los ritmos. Si comprendemos el tiempo fractal y los ritmos que
provienen de este, es posib le que no se caiga en una situacin
catastrfica y si presionamos fuera del ritmo adecuado lograremos una
histresis.

LA DINMICA DE SISTEMAS Y LA MENTE

El pensamiento sistmico considera los distintos factores que actan en
un suceso, para entender como todos los conceptos bsicos contribuyen
al resultado final, y anima a los participantes a actuar como aprendices.
Las empresas son consideradas sistemas complejos adaptativos, por lo
cual responden a las perturbaciones y a los cambios del entorno,
tendiendo a la permanente transformacin estructural. El enfoque debe
siempre estar orientado a la optimizacin de las interacciones de las
partes. Es fundamental para un mundo cambiante.
Principios del pensamiento sistmico
Interconectividad: implica ent ender que todo est conectado con todo.
Las ideas de centralizacin y descentralizacin dejan de ser vlidas
como formas para estructurar las decisiones.
Complementariedad : se basa en la idea en que los sistemas para sumar y
crecer pueden complementarse, en vez de competir. En tal sentido se
puede tener con otros sistemas distintas relaciones simultneamente,
competir en un rea, cooperar en otra y estar en conflicto en otra.
Incertidumbre: no se puede conocer el futuro en forma total, ni toda la
informacin en una situacin dada. De acuerdo al Principio de
Incertidumbre de Heisemberg aquellos que quieran crear estructuras,
disear estrategias o tomar decisiones estn siempre destinados a
atrapar sombras en la niebla (Zohar, 1997). Por lo cual el plan eamiento
a largo plazo se transforma en una idea cada vez ms utpica.
Cambio: est presente en todo lo que se hace y todos los fenmenos no
lineales son irreversibles: no volvemos a pasar nunca por el mismo
punto ni los fenmenos se repiten de la misma m anera.
Las leyes de la Dinmica de los Sistemas
Son comportamientos caractersticos de los sistemas en movimiento, en
especial cuando son estudiados aplicando la Teora del Caos. Predicen el
comportamiento de los sistemas en movimiento, no en forma exacta sino
probable.
1. Ley de la fragmentacin : si dividimos un sistema en sus partes,
pierde dinmica. Esto se aplica al departamentalizar una empresa
en forma funcional se reduce la dinmica de la misma. Por lo cual
las empresas tienden a departamentalizarse p or procesos, donde
cada proceso es un sistema completo. Tambin reduce la dinmica
de la empresa la divisin con los proveedores y los clientes. Es
importante lograr integrar un sistema total entre proveedor,
empresa y cliente, debido a que la dinmica ser mayor.

2. Ley de las presiones : cuanto ms se presiona un sistema ms

presiona ste en el sentido inverso. Estamos acostumbrados a
presionar para lograr algo sin saber esperar el tiempo necesario
para obtener la respuesta natural. Cuando presionamos a una
empresa porque no logra el volumen de ventas deseado, bajamos
los precios para lograrlo sin analizar las razones de fondo para
bajar las ventas. Despus de un tiempo la empresa nos presiona
mostrando resultados negativos.
3. Ley de las mejoras aparentes : cuando presionamos un sistema
este mejora para despus empeorar. Si bajamos los precios de un
producto porque el nivel de recompra cay, cuando es un
problema de calidad estamos forzando al sistema a sus lmites,
luego el sistema boca a boca amplifica la image n de mala calidad
y llevar a una cada posterior en las ventas ms profunda que la
inicial
4. Ley de las demoras : existe un tiempo entre la decisin y los
resultados. Si no sabemos entender y esperar la demora se tomarn
medidas equivocadas.
5. La ley de los ciclos: un ciclo positivo ser seguido de uno
negativo y as sucesivamente. A mayor pendiente de crecimiento,
mayor ser la curva descendente. Ello ocurre en los mercados y en
el ciclo de vida de un producto. El ejemplo de Peter Senge
muestra como al intenta r bajar el stock de un producto para su
venta para reducir los costos financieros, la falta de stocks genera
ansiedad por la posible falta de ventas y hace que compre ms de
lo que se necesita, pero como el proveedor tiene un tiempo para
responder el pedido hacemos un nuevo pedido y la empresa se
sobreestockea (ver casos de Nintendo).
6. Ley del lmite al crecimiento : todo sistema tiene por lo menos
un lmite al crecimiento, debido a que nada crece para siempre. Si
buscamos aumentar la demanda de un producto con un aumento de
la publicidad, aumenta la pendiente de la curva y se llega a la
saturacin o la aparicin de competidores ms agresivos, que es el
lmite.
7. Ley de la palanca: si eliminamos el lmite ms importante o ms
poderoso, el sistema gana en dinam ismo en forma ms que
proporcional. Una empresa tiene varios lmites para su
crecimiento, lo que importa es saber cual es aquel que al remover
obtengo un mayor efecto positivo. Es importante encontrar el
punto de apalancamiento, es decir el lmite ms impo rtante sobre
el que hay que actuar.
Se puede sintetizar las relaciones de las 7 leyes de la dinmica de los
sistemas: una persona que tiene un modelo de pensar fragmentario,
generar presiones en las personas con las que tiene relacin, lo cual
lleva a mejoras aparentes. Una vez que se obtuvieron las mejoras se
vuelva a la situacin anterior, pero empeorada, lo que lleva a la
bsqueda de soluciones sintomticas llevando a un crculo vicioso o
ciclo limitante. La solucin pasa por saber aplicar la ley de la palanca
para destrabar los lmites, entendiendo las estructuras subyacentes en la
esencia del problema.

Se presentan reglas facilitadoras que actan como guas

para
comprender el pensamiento sistmico
1. Todo est conectado con todo: todos los sistemas se contactan
con otros en algn punto.
2. No se puede hacer una cosa sola: no existen eventos aislados. No
se puede modificar una variable sin que tenga efectos colaterales.
3. No hay que esperar recibir algo por nada: la solucin
sintomtica, que es la ms sencil la, suele ser la ms costosa.
Siempre hay costos ocultos.
4. La naturaleza sabe que es lo mejor: siempre es preferible buscar
soluciones naturales a los problemas. Las relaciones entre los
sistemas vivos muchas veces estn ocultas, por lo cual eliminar o
alterar una parte de un sistema vivo puede ser muy peligroso.
5. No trate de controlar a los jugadores, cambie las reglas de
juego: el control trae aparejado una prdida del grado de libertad
y limita la accin y el dinamismo. El
control sobre los
competidores no es posible, debido a que cuando se siente
controlados buscan la manera de cambiar el modelo del negocio y
de las reglas del juego.
6. No imponga reglas que no pueden ser aplicadas: si son difciles
de respetar las personas no las cumplen y se genera un amb iente
donde se acostumbra a romper las normas. Ello lleva a la
corrupcin.
7. No hay soluciones simples: tenemos que observar los detalles al
mismo tiempo que observamos el todo (Teora del Caos).
8. Las buenas intenciones no son suficiente: las buenas intencion es
no implica saber cmo resolver un problema. Se debe pensar
permanentemente en trminos de complejidad. Una decisin
aislada no ser buena si no tiene en cuenta las variables
interrelacionadas.
9. No hay respuestas finales: en un entorno complejo y cambian te la
ventaja la tiene quien se adapta y se mantiene abierto. No hay
objetividad el observador forma parte de lo que se observa y por
lo tanto lo contamina. Todo es subjetivo nos hay soluciones
nicas.
10.Toda solucin crea nuevos problema: tal como se despr ende de
la gua 2. Por lo tanto se debe anticipar a los nuevos problemas
para tomar decisiones con mayor informacin sobre las
situaciones venideras.
11.Los sistemas libres son generalmente los mejores: a mayor
grado de libertad mayor dinamismo. No se gasta e nerga en
controles mltiples. Cuando el factor de control es removido y la
complejidad puede emerger, la autoorganizacin toma su lugar.
12.Malos limitantes generan malos gobiernos: un sistema necesita
tener un gobierno que tenga la responsabilidad del proye cto o
problema, de esta manera se evita la lucha entre los diferentes
sistemas que lo componen, lo cual puede afectar el resultado final.
13.Anticiparse siempre es ganar en el largo plazo: imaginar el
futuro y participar en su creacin es la mejor manera de s obrevivir
(conectado con gua 10)

A su vez Jay Forrester en Diseando el Futuro (1998) muestra los

hallazgos de varios aos de trabajo con sistema sociales. En tal sentido
sostiene: la mayor parte de los problemas se originan en causas
internas, culpando a las externas; las acciones que se emprenden
pensando que son soluciones a problemas a menudo son la causa de
estos; la propia naturaleza de la estructura dinmica realimentada de
un sistema social tiende a conducir errneamente acciones que son
innecesarias e incluso contraproducentes; y los individuos disponen
informacin
sobre un sistema como para lograr con xito su
modelacin.
PROCESOS DE REALIMENTACIN
Los procesos realimentadores llamados feedback loops son herramientas
de grfica elemental para comprender la evolucin de un evento de
manera circular. Existen dos tipos genricos de retroalimentadores: los
procesos reforzadores y los procesos compensadores.
Procesos reforzadores
Implica una fuerza creciente en el sentido positivo o negativo. El
movimiento genera ms movimiento. Su representacin es la siguiente:
R

Por lo general los procesos reforzadores se visualizan con ciclos donde

las acciones tiene un solo signo, ya sea positivo o negativo, tal es el
caso que presenta un comport amiento de una empresa, donde est en
crecimiento y por lo tanto a medida que aumenta el valor de la marca
aumenta sus ventas .
.
Estructura
Ventas
Comportamiento
Valor de ventas

R
Ventas producto
Tiempo
Procesos Compensadores
Son las fuerzas que tienden a llevar al sistema a un equilibrio. El
objetivo es reducir la brecha entre la situacin actual y la meta deseada.

B
Estos ciclos sufren, en algn momento un cambio de signo que provoca
la detencin del proceso. Ejemplo de las aerolneas y ventas de hoteles

donde utilizan sus tarifas como elemento de balance. En temporada alta,

durante fines de semana largo o reuniones o eventos importantes en una
ciudad, aumentan las tarifas un 30,0%, 50,0% o 100.0% sobre las tarifas
regulares. Pero en temporada baja o en banda negativa, l as tarifas
aparecen con descuentos importantes sobre la tarifa regular.
.

Estructura

Nivel deseado
de ocupacin

Habilitaciones libres

Pasajes

Brecha con
Nivel
ocupacin ptima

Ofertas

Ti e mp o

Procesos combinados
Como se ha dicho en la ley de lmites, nada crece para siempre y los
procesos reforzadores aislados no existen. El lmite al crecimiento est
representado por un proceso compensador aplicado sobre un proceso
reforzador. Este sera el caso del crecimiento de una poblacin en base a
sus nacimientos, pero es afectado por los fallecimientos.
Estructura

Poblacin

Comportamiento

Nacimientos
Poblacin

Muertes

Tiempo

ARQUETIPOS SISTMICOS
Como dice Peter Senge en la quinta disciplina si la realimentacin
reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y
los verbos del pensamiento sistmico, los arquetipos sistmicos son
anlogos a la oracin simple o narraciones senci llas que se cuenta una y
otra vez. Poder entender y comprender un arquetipo, permite encontrar
los puntos de apalancamiento, es decir la forma de salir o solucionar
estas situaciones repetidas, estas estructuras comunes que se esconden
debajo de problemas aparentemente disimiles. Es una herramienta que ha

sido diseada para comprender la realidad, pero verla no modifica el

patrn de comportamiento del modelo mental que origin la situacin.
Se requiere trabajar con procesos de aprendizaje continuos que p ermitan
modificar los patrones, estructuras internas construidas durante aos. Se
vern 4 arquetipos sistmicos con ejemplos
1. Limite al crecimiento:
Nos encontramos frente a una clase donde los estudiantes se muestran
muy interesados y entusiastas por pa rticipar, lo cual nos lleva a
prolongarla y dar ms bibliografa. Veremos que el inters inicial se
convierte en tedio. En este caso el punto de apalancamiento esta en
identificar cual es el principal balance que frena este crecimiento. A
veces el lmite indica que no se puede crecer ms, y que hay que
encontrar un nuevo camino. Otras podemos encontrar la forma de
eliminarlo o reducir su impacto.
2. Desplazamiento de la carga.
Se trata de no enfrentar los problemas porque son difciles. Por lo tanto
los pasamos para ms adelante. Hay distintas manera de desplazar la
carga.
Desplazamiento en el tiempo : dejamos los problemas ms importantes
para ms adelante para resolverlos cuando estemos ms tranquilos o la
mente ms despejada. Pero un problema pendiente pro duce un desgaste
psicolgico y nos quita concentracin para otras cosas. En cambio si se
ataca el problema se siente una sensacin de liberacin.
Desplazamiento en alguien ms : se presenta cuando frente al problema
se contrata un especialista para solucio narlo, pero no se involucra uno
en el tema. Cuando se va el especialista al no haber adquirido el
aprendizaje y el cambio de actitud, el problema vuelve a aparecer y no
sabemos solucionarlo. La dependencia del especialista crea un problema
adicional.
Solucin sintomtica: se produce un error al pensar que atacando el
sntoma del problema, donde se hace ms evidente, la situacin est
resuelta. En realidad no fue resuelta y el problema sigue creciendo en
forma subyacente hasta explotar. Se pierde un tiempo importante para
solucionar el sntoma, que debera invertirse en la resolucin del
problema de fondo. El punto de apalancamiento est en buscar la
solucin definitiva lo antes posible, para evitar que el problema se
agrave y los esfuerzos para corregir e l problema se malgasten o
debiliten.
3. La escalada: esta situacin se da cuando dos empresas empiezan una
escalada de precios o de inversiones en punta de gndolas, terminando
ambas ms deterioradas que cuando comenzaron. Tambin se aplica en
otros aspectos como el enfrentamiento entre polticos o peleas entre
hermanos. El punto de apalancamiento esta en evitar quedar inmerso
en una situacin de escalada. Debe optarse por soluciones
cooperativas que beneficien a todos.
4. Organizacin total sin realizaci n: se busca la solucin perfecta a
un problema en un mundo complejo y cambiante. En tal sentido el
planeamiento a largo plazo no tiene sentido si no est acompaado por la
accin continua. El punto de apalancamiento es decir basta al
planeamiento. Encontr ar el punto exacto que permita planear y actuar

a la vez, a partir del cual se empieza a trabajar para la solucin del

problema.
MOTOR DE CRECIMIENTO
La idea central de este modelo es entender a la empresa como impulsada
por un motor o rueda operativa, qu e la lleva al objetivo propuesto, que
es el propsito estratgico . En el motor de crecimiento actan dos
fuerzas: los aceleradores y los frenos . Los aceleradores son tambin
procesos reforzadores y pueden clasificarse en presiones y estmulos .
Mientras que los frenos son procesos compensadores y se clasifican en
lmites internos y lmites externos .

Presiones

Limites externos

R
Estmulos

Limites internos
R

PROPSITO ESTRATEGICO

Rueda operativa:
Producto o servicio
Produccin/ oper.

Marketing
R

Compras

Ventas
Facturacin

Pagos

Entrega
Cobranzas
Finanzas

Aceleradores - Presiones
De los aceleradores que tiene la rueda del crecimiento, las presiones
son aquellas que actan sobre la rueda sin tener en cuenta los efectos
secundarios. Se emprenden para atacar los sntomas. En algunos casos
pueden funcionar, lo cual habla de la habilidad, pero tambin es como
sacarse la lotera.
Aceleradores - Estmulos
Son procesos reforzadores qu e actan sobre el motor teniendo en cuenta
la complejidad del sistema. Se puede definir como un acelerador de
largo plazo. La empresa debe actuar en base a estmulos y no a

presiones. De esta manera

es posible llevarla a un crecimiento
sostenible en el largo plazo, teniendo en cuenta como lo afectan las
leyes de la dinmica de los sistemas y cules son los puntos de
apalancamiento que la mantienen en funcionamiento.
Frenos- Lmites externos al crecimiento
Los lmites externos al crecimiento son los procesos compensadores
externos a la empresa, algunos forma parte de ambiente contextual, el
cual no podemos controlar y los otros, que forman parte del contexto
transaccional y por consiguiente estn ms a nuestro alcance, sobre ellos
podemos actuar.
Frenos Lmites internos al crecimiento.
Son los procesos compensadores que frenan el avance del motor. Son los
lmites
que la propia empresa pone a su crecimiento por
desconocimiento. Estos lmites pueden ser estratgicos, estructurales,
culturales
operat ivos etc. Se presentan los
siguientes: falta de
posicionamiento o posicionamiento mal comunicado ; atencin
deficiente al cliente; mala calidad del producto ; patrn de
comportamiento desintegrado; subculturas homogneas; comunicacin
interna inadecuada; ca pacidad financiera; altos costos de las materia
primas; capacidad de planta; altos precios; modelos mentales
inadecuados .
Ante una disminucin en la velocidad del motor aparece casi siempre la
tentacin de utilizar las presiones para impulsar la veloc idad. La
disminucin a la velocidad la establecen los lmites al crecimiento, por
lo cual cuando se usan las presiones con los frenos puestos se consigue
solo avanzar un muy corto plazo, hasta destruir el motor. Por lo tanto la
situacin est en destrabar
los lmites al crecimiento, para luego
hacerlo naturalmente. Es muy importante saber cul de todos los lmites
al crecimiento es el ms importante, ya que al destrabarlo la situacin
puede mejorar exponencialmente (efecto palanca). El uso de los
estmulos sirve para redefinir y actualizar el motor del crecimiento. Es
til para pensar, cuando uno se encuentra con los lmites, los nuevos
caminos para llegar al objetivo. La reaccin a los estmulos es lenta
desde que se lo introduce hasta que se obtiene el resultado, en cambio
la reaccin a la presin es ms rpida, pero debe ser muy poco utilizada
para no daar a las empresas.
LA DINMICA DE LA EMPRESA Y LA ESTABILIDAD
Cuando ms pequeas son las partes del sistema y menos partes son, el
sistema es ms est able. Por ello en la actualidad se tiende a tener
organizaciones lo ms pequeas posibles (utilizacin del outsourcing) y
con la menor fragmentacin Es decir estructuras con procesos continuos
no fragmentados en lugar de las estructuras funcionales orient adas a la
divisin del trabajo (fragmentacin).
Sistemas estables
Todos los sistemas estables estn formados por al menos un proceso
compensador. Los ejemplos
clsicos
del sistema estable son: el
termoestato, la temperatura del cuerpo la sed y los inventarios. Caso de
la demanda y precio de un bien escaso y estacional como es el de la
frutilla. Cuando recin comienza la temporada, el stock del minorista es

bajo razn por la cual el precio es elevado y consecuentemente la

demanda es baja. Con el correr de los das, el inventario sube por el
efecto de las ventas planas y porque tiene poco inventario realiza
pedidos que se abastecen con mayor velocidad. El minorista tiene un
inventario alto y tiene miedo que se eche a perder, por lo cual el
vendedor baja el precio y sube la demanda, reduciendo los inventarios.
Sistemas activos
Los sistemas buscan la autoestabilidad que generan respuestas activas al
cambio. Estos sistemas no se quedan mirando el contexto ignorando las
presiones. Una respuesta activa al cambio requiere del uso de energa.
Los sistemas toman la energa de diversas fuentes y la almacenan. La
mayora de los sistemas vivos son activos, debido a que si se detienen
mueren. Las acciones tendientes a evitar la entropa se llaman
geneantrpicas. Algunas de ellas se dan en forma automtica pero otras
deben realizars e adrede. La lucha que se presenta entre la entropa y la
geneantropa esta prdida antes de haberse iniciado. El sistema cuando
ms complejo ms energa necesita gastar y ms activo ser para iniciar
cambios en el entorno. Cuando ms presin tiene un sist ema ms
consumo de energa, sino alcanza a abastecer las necesidades mnimas
entra en stress continuo y puede morir. El motor del crecimiento
necesita energa para funcionar, la cual es proporcionada por los
estmulos (innovacin, cambios, redefiniciones en la rueda operativa y
estrategia), pero se consume por el funcionamiento de la empresa y en
parte por las presiones que se producen para mover al sistema, frenado
por los lmites al crecimiento que acta sobre l. La dinmica del
sistema muestra que es mejor detectar y eliminar los lmites y generar
estmulos permanentes, antes que tomar decisiones impulsivas para
solucionar problemas momentneos y sin tener en cuenta los resultados
futuros.
MODELOS MENTALES
La llamada escuela cognitiva (Mintzberg, L ampel y Ahlstrand) supone
que para determinar el modo en que se forman las estrategias y la
visin del empresario es necesario comprender la manera de pensar del
mismo. Existen dos escuelas bsicas dentro de esta escuela que son la
positivista, que supon e que las personas estructuran sus conocimientos a
travs de visiones objetivas (aunque parciales) del mundo, mientras que
la otra considera que los saberes surgen de las miradas subjetivas al
entorno y crean un determinado modelo mental. El concepto de modelo
mental se remonta a la antigedad, pero fue utilizado en el ao 1940, por
el psiclogo escocs Kenneth Craig. Desde entonces se ha transformado
en una terminologa corriente entre los ejecutivos. El concepto alude a
los esquemas subyacentes y ms o menos permanentes del mundo, que
los individuos
tienen en su memoria duradera y las percepciones
cercanas en la memoria reciente. Los modelos
mentales son las
imgenes, supuestos, historias que llevamos en la mente acerca de
nosotros, los dems, la s instituciones y todos los aspectos del mundo.
Como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visin, los modelos
mentales determinan lo que vemos (Senge, 1990). La estrategia se

forma en la mente de las personas que componen la empresa. Por eso

comenzamos el anlisis de la estrategia a partir del modelo mental.
De acuerdo a Danah Zohar podemos ver las caractersticas de los
modelos mentales del Management Newtoniano comparado con el
Management Cuntico (Zohar 1997).
La columna de la izquierda tiene que
N e w t o ni a n o
C u n t i c o
ver
con
el
modelo
mental
Certeza
I n c e r t i d u mb r e
predominante
en
la
mayora
de los
Predictibilidad
Cambio rpido
empresarios
y gerentes en la
Jerarqua
Redes
actualidad,
si
bien
se
va
D i vi s i n d e l
trabajo
M u l t i fu n c i o n a l i d a d
comprendiendo la importancia de
Fragmentacin
Holstico
mutar hacia los conceptos que se
E mp l e a d o s
muestran en la columna derecha. En
p a s i vo s
E mp l e a d o s s o c i o s
los
ltimos
aos
las
prcticas
Un puntos de
Muchos puntos de
Taylorianas han utilizado diversas
vi s t a
vi s t a
formas cmo el downsinzing, risizing
C o mp e t e n c i a
C o mp l e m e n t a c i n
Estructura
Respuesta y
o reingenieras. Todos estos modelos
r gi d a s
fl e xi b i l i d a d
buscan reaccionar frente al cambio, sin
R e a c t i vo
E xp e r i m e n t a l
adecuar el modelo mental, pu esto que
se parte de supuestos que no son ciertos. El cambio de modelos
mentales es muy duro. Segn OConnor y Mc Dermontt (1998), los
modelos mentales se modelan de cuatro formas: la eliminacin que
tiene que ver con nuestro proceso de selectividad . Al recibir estmulos
complejos, filtramos y seleccionamos de acuerdo con nuestros
intereses, estado de nimo, etc. Se eliminan mucho de los estmulos
modificando el modelo mental de manera diferente a otra persona que
puede estar sometida a los mismos estmulos ; la construccin implica
ver algo que no existe, la ambigedad lleva siempre a la construccin,
la interpretamos encontrando patrones y significados diversos en los
hechos ms oscuros y aleatorios; la distorsin implica cambiar la
experiencia, por ejemp lo ampliando una parte y reduciendo otra; y la
generalizacin implica crear modelos mentales a partir de alguna
experiencia y luego generalizarla, es peligroso y gua a falsas
presunciones (generalizamos cuando usamos palabras como siempre,
nunca, todos, t odo el mundo y nadie).
Existen distintas forma s de clasificar a los tipos de modelo mental, en
tal sentido se considera en los aspectos estratgicos las siguientes
posiciones que fueron surgiendo en diferentes pocas:
1. Pensamiento pretayloriano artesana l: responde a un pensamiento
del siglo pasado donde el empresario o artesano no quera crecer mucho
y mantener su familia. El realiza los trabajos principales y tiene una
incapacidad para la delegacin. Si la actividad crece contrata para que
realicen las tareas rutinarias, si contina creciendo contrata ms gente y
l se reserva para las tareas fundamentales. De pronto se da cuenta que
no puede realizar su trabajo por el tiempo que le lleva el control a los
empleados, con lo cual hace un desplazamiento de la carga del
problema a la gente.
2. Pensamiento orientado a la produccin y al crecimiento: se gener
en la revolucin industrial, el pensamiento estratgico est dirigido a
crecer con una fbrica cada vez ms grande y con maquinarias nuevas.

Se observa cuando un empresario viaja al exterior para visitar fbricas

y exposiciones de maquinarias. El sector agropecuario compra fierros,
mezclando y compensando las ganancias de una actividad con las
prdidas de otra. En los servicios se basa en abrir sucursales sin pensar
en las franquicias. El centro del inters del empresario est centrado en
el crecimiento y en la productividad, dejando de lado el cliente. Sirva
como caso de aquel empresario que en vez de ser proveedor de una
cadena de supermercados opta por un proyecto a cualquier costo,
teniendo problemas financieros con el tiempo para financiar el aumento
del capital de trabajo (tasas de inters no calculadas).
3. Pensamiento orientado al marketing: el marketing lo hace todo. La
publicidad masiva hace triun far a casi cualquier tipo de producto. Es
una derivacin del modelo de crecimiento, pero en este caso se da sobre
la base de la publicidad.
4. Pensamiento Financiero: es el pensamiento de los aos 80,
particular en pocas de inflacin. Es una mentalidad mu y negativa,
prioriza el corto plazo y los resultados
y elimina negocios con
potencial estratgico, en base de aquellos que ofrecen rendimiento ms
cercanos. No creen en el marketing y menos en la creatividad. Entran en
negocios rentables en el corto plazo . La TIR y el VAN son sus armas
predilectas.
5. Pensamiento abierto: es un modelo mental que trata de unir el
pensamiento de todas las reas. Permite incluir en la evaluacin
estratgica cualquier tipo de negocios y considera las posibles alianzas
con empresas. En esta forma de pensar se analiza la posibilidad de
ganar flexibilidad, convirtiendo en costos variables la mayor cantidad
de costos fijos.
6. Pensamiento holstico, dinmico y circular: contempla el
pensamiento del tipo anterior, pero con la visin permanentemente
focalizada en el futuro, utilizando la dinmica de sistemas y el anlisis
de redes. Se basa en el pensamiento dinmico y circular y no en el
esttico y lineal. Es un salto cuntico respecto a los 5 modelos mentales
anteriores, debido a que estn basados en el pensamiento lineal y
esttico.
Modelo mental tradicional
Se basa en la autoridad, los recursos, la estructura y el control de los
resultados. En este estado mental prima el pensamiento cuantitativo contable. Necesita la autoridad, po r lo general de tipo burocrtica para
manejar la organizacin, basada en un organigrama en donde se define
la jerarqua y la divisin del trabajo que resulta ser la base de la
fragmentacin. Se establece un sistema de control para asegurarse los
resultados deseados. El presupuesto es el
instrumento bsico de
presin de este modelo mental. En la estructura que se presenta como
ejemplo, es la de los reinos, donde cada gerente tiene un reinado y
compite con los otros reyes en la bsqueda de sus resultados, qu e
actan como presiones dentro de la rueda operativa, pero a larga se
vuelve en contra por la fragmentacin en la organizacin. La
comunicacin es descendente por traslado de rdenes y ascendente en
cuanto a los informes. Adquiere relevancia el manejo de l os recursos.
Uno de los departamentos grandes en las empresas resulta ser el de

costos, se busca la eficiencia no a travs de mejores negocios sino a

costa de una menor cantidad de recursos. Los especialistas hablan de
downsinzing y resizing. La empresa ve su propio ombligo. Para
proyectar el futuro utiliza modelos matemticos a travs de la
experiencia del pasado.
Modelos Mentales para los nuevos Entornos
Se parte de la visin que es la imagen de futuro que la empresa quiere
lograr. A partir de all se establece el posicionamiento para enfocar la
visin. Se debe tener coraje para romper las reglas de juego existentes y
crear otras nuevas. Se requiere un alto nivel de comunicacin interno y
externo y una integracin entre los miembros de la organizacin, sus
proveedores, clientes, accionistas y la comunidad.
M od e l o me n t a l
t r a di c i o n al

M od e l o me n t a l p ar a
n u e vo s e nt or n o s

Autoridad.

Visin.

Recursos.

Posicionamiento.

Estructura.

Coraje.

Control.

C o mu n i c a c i n .

Resultados.

I n t e gr a c i n

A c t i t u d f r e nt e al
c a mb i o

Rechazo. El cambio
s i gn i fi c a u n p r o b l e m a

Oportunidad.

E s t r uc t ur a

De reinos. Fragmentada.

D e r e d e s . S i n r gi c a .

M e di c i n
Bienes
p r i n c i p al e s
Posicin
t e mp o r al
C o mu n i c a c i n
d e nt r o de l a
or g a ni z ac i n

Cuantitativa- contable.

Cualitativa.

Recursos.

Clientes-mercado.

Cuidar el pasado.

Conquistar el futuro.
En todos los sentidos.
Con todo los
contenidos.

P al a b r as

Visin de la
e mp r e s a

Vertical.
O r ga n i c n t r i c a . E l
m u n d o gi r a a s u
alrededor de ella.
Introvertida.

A c t i t u d a nt e
e r r or e s

S e c a s t i ga n .

Espacial: la empresa es
p a r t e d e u n mu n d o .
E xt r o v e r t i d a .
Se acepta la posibilidad
de cometer errores, de
que debern ser
c a p i t a l i z a d o s c o mo
conocimiento.

El MARCO INTEGRADOR
Es necesario que las empresas diseen estrategias que les permitan,
aun fuera de las condiciones de equilibrio, desenvolverse en entornos
catastrficos con una complejidad en aumento. El empuje que toma un
negocio genera una serie de eventos que rompen con la simetra del
sistema y son estos eventos los que les permiten crecer. Para que el
negocio progrese es necesario que se nutra de diferentes fuentes de
energa (recursos econmicos, aprendizaje gerencial, etc.). Por eso a
medida que el negocio avanza hay que aprovechar el uso de la energa
para conseguir los mejores resultados en el juego. Las mayores fuentes

de energa resultan inestables para la organizacin, porque son

responsables de los impulsos que rompen con el equilibrio (simetra) y
nos obligan a pensar estratgicamente para obtener los mejores
resultados. En momentos de alta inestabilidad, la visin enfocada y la
estrategia son las mejores armas que se pueden utilizar para aprovechar
los impulsos de crecimiento y acercarse al futuro con todo s los
miembros.
El balance es para la empresa el retorno a un punto generador de
energa. El desequilibrio que provoca el medio, por ejemplo a travs del
poder de atractores, produce una prdida de energa que solo va poder
canalizarse adecuadamente a trav s del diseo de un marco estratgico.
Tal como se explica en el loop de expansin del negocio, la simetra o
equilibrio es un estado transitorio y un momento de concentracin de
energa que le permitir a la empresa evolucionar. Los cambios simples
pueden provocar que surja una complejidad global, una evolucin hacia
estructuras ms sofisticadas basadas en un equilibrio dinmico y la
connivencia con lo catico. La bsqueda del balance estratgico crea lo
inesperado y emergente, donde la empresa transita por un ciclo de
expansin del negocio que la hace crecer.
Pensar estratgicamente y considerar la dinmica del marco estratgico
del negocio es la mejor manera de encontrar el balance en medio de la
inestabilidad propia del crecimiento. Por esto se requie re un fuerte
trabajo sobre los modelos mentales.
Mantener la visin enfocada en toda la organizacin es una necesidad
para que las empresas se conduzcan con fuerza hacia el futuro.
MARCO INTEGRADOR
A partir del estudio de los modelos mentales de los int egrantes de la
organizacin, es posible analizar el marco estratgico que ser una
consecuencia de la integracin de los modelos mentales. El marco
integrador est formado por la Visin, el Posicionamiento
y la
Estrategia. La visin escogida debe permitir escoger el posicionamiento
adecuado para la organizacin, obtenindose la visin enfocada con la
cual se puede elaborar la estrategia.
La estrategia est formada por objetivos estratgicos, las trayectorias
estratgicas y las habilidades esenciales.
Una vez definido el marco estratgico podemos analizar el
comportamiento organizacional. Este comportamiento est basado en el
liderazgo, las polticas y la relacin del binomio estructura -cultura con
las polticas y el liderazgo.
El comportamiento organizaci onal depende del tipo de liderazgo para
llegar a las acciones requeridas por el marco estratgico. Este
comportamiento organizacional nos lleva al prximo modelo que es la
Dinmica Operativa, es decir donde se realiza la actividad da a da.
El ltimo punto que nos queda por analizar es el de reflexin y
aprendizaje que consiste en desarrollar la capacidad de pensar
y
reflexionar sobre los actos realizados para obtener un aprendizaje
generativo que cambie los modelos mentales.

El marco integrador

Modelos
mentales

Reflexin y
aprendizaje

Dinmica
operativa

Marco
estratgico

Comportamiento
organizacional

Para analizar el funcionamiento completo del modelo se tiene que una

vez logrados la reflexin y el aprendizaje, debe considerar la posibilidad
de transformar los modelos mentales para redefinir el marco estratgico
y al mismo tiempo modificar el comportamiento organizacional, de
manera de adecuar la dinmica operativa a las condiciones necesarias de
acuerdo a los cambio s en el entorno, para luego volver a reflexionar y
volver a aprender generativamente, lo cual significa volver a cambiar los
modelos mentales. En el caso si se establece la relacin entre reflexin y
aprendizaje y comportamiento organizacional, en este cas o no se
transforman los modelos mentales, ni se cambia el marco estratgico,
solo se produce un cambio sintomtico y no profundo estructural. Otra
situacin es que se mantenga la dinmica operativa sin reflexionar sobre
lo que se est haciendo. En este cas o la organizacin no cambia.

LA VISIN ENFOCADA
Antes del concepto de Visin Enfocada, veremos el concepto de Misin
y sus diferencias con el concepto de Visin.
Misin
La misin tiene una fuerte relacin con los valores intrnsecos de la
empresa, con los enunciados que todos sus miembros estn dispuestos
respetar y defender, ms all de las trayectorias que la estrategia y el
contexto marquen. Se debe tener en claro cul es son los principios y
valores bsicos que nos comprometen y nos unen. Que somos y que
queremos ser. La Misin tiene por definicin estabilidad. Debe ser
entendida como un concepto fijo. Me indica cuales son los negocios,

productos y servicios en los que puedo trabajar y en los que no puedo

hacerlo. Es la razn de ser de una organizacin, es como marcar la
cancha, que se plantea cuando la empresa nace. Ejemplos Queremos
lograr el desarrollo de la organizacin a travs de productos y/o
servicios que contribuyan al cuidado del medio ambiente y el desarrollo
de los diferentes actores claves Realizar un trabajo para nuestros
clientes, empleados, accionistas, convirtindonos en el principal
proveedor de componentes
bsicos para la economa mundial de
Internet.
Marco Estratgico
Como se ha sealado el marco estratgico est formado por la visin, el
posicionamiento y la estrategia . Una vez que la empresa logra definir
su visin necesita establecer el posicionamiento que guiara las acciones.
De esta manera se llega a la visin enfocada con la que es posible
elaborar la estrategia.
La estrategia estar formada por los objetivos estratgicos, las
trayectorias estratgicas y las habilidades esenciales.
Es importante destacar que la visin determina la forma y el rumbo del
futuro de la empresa, y la gua en la fijacin de las metas que sirvan de
impulso para la obtencin de sus objetivos finales. La visin es la
expresin dinmica ms profunda del futuro que queremos crear
juntos. Debe ser creada entre todos los integrantes de la organizacin,
no importa las jerarquas , y debe ser no impuesta. Es la gua de las
acciones operativas , y es bueno preguntarse al final del da que se ha
hecho que sea consistente con la visin. Es importante hablar de nuestra
visin para lograr un patrn integrado de comportamiento y que los
empleados la sientan como propia, debido a que si no ser imposible
lograrla.
Puede ocurrir que una organizacin se sienta atrada por una actitud
facilista, como consecuencia que considera imposi ble lograr la visin.
Peter Senge llama a esto tensin emocional. Si dejamos actuar a la
tensin emocional se puede estar seguro que no se lograr ningn
resultado. Podemos considerar que estn actuando dos atractores:
Atractor Visin
Atractor Descanso

Necesidad de Tensin Creativa

Proviene de la Tensin Emocional

Ambos atractores se presentan y es importante saber cul de los dos pesa

ms. Si es la visin entonces prevalece la tensin creativa para alcanz ar
los objetivos, pero a veces estamos realmente cansados y el atractor de
mayor peso ser el descanso , donde prevalece la tensin emocional. En
este caso se detiene el proceso creativo para alcanzar la misin y se
produce un prate estratgico. En muchos casos la estrategia se
transforma en inercia y la operacin diaria trabaja sin medir las
consecuencias.
En un modelo complejo como la realidad no hay solo dos atractores , sino
mltiples actuando a la vez. Lo importante es lograr la concentracin en
uno solo, lo cual es muy arduo.

Al tomar cualquier decisin se encuentra con muchos atractores:

objetivos, personas, actividades entretenidas, etc. De a acuerdo a tan
claro se tenga la visin depender de que se realice una decisin
acertada.
La visin debe ser clara, por lo cual no permitir la bsqueda de otros
atractores y dejarnos vencer por la tensin emocional. Porque si no
iremos a un ciclo limitante donde la confusin conduce a la oscilacin
permanente.
No se puede poner en juego la tensin creativa sin o se tiene en claro la
visin. Para que la visin tenga claridad se necesita un foco, por eso se
habla de visin focalizada. Ello implica saber cul es el lugar que se
quiere ocupar en la mente de los jugadores clave: consumidores,
proveedores, complementa dores, competidores . Tambin la comunidad
financiera y otras organizaciones de importancia para el sector. Cuando
hablamos del lugar que se quiere ocupar en la mente de los jugadores,
estamos se habla de posicionamiento, concepto que no debe tratarse
aislado de la visin, debido a que puede darle el foco y por ende
clarificar la visin. Por lo tanto una visin que no considere el
concepto d posicionamiento no tendr la claridad necesaria para ser
tomada como atractor.
Matriz de Aspiraciones - Recursos
Esta matriz relaciona los recursos de la empresa con sus aspiraciones.
RECURSOS

Altas

Pocos
Strech

Muchos
Poder

ASPIRACIONES

Bajas

S u p e r v i ve n Cia

Relax

En el caso de la visin de
supervivencia se da en empresas
con pocos recursos y que piensa
que
no
pueden
tener
altas
aspiraciones. Tienen una fuerte
aversin al riesgo, tal es el caso de
muchas P ymes argentinas.

En la visin de relax se da en el caso de empresas que tienen muchos

recursos pero entran en un ritmo ms sosegado de trabajo. Se pierde la
adrenalina del riesgo, de llegar ms all, de crecer.
La visin de poder se observa en las grandes empresas, que piensan que
teniendo mucho capital pued en lograr cualquier meta . Pero ha cambiado
mucho en los ltimos aos esta idea, debido a que el riesgo de esta
visin es muy alto, la cantidad inicial de recursos es un indicador mu y
deficiente para predecir quien ser el lder de una industria (Hamel y
Prahalad, 1994) .
La visin de Strech o tambin llamada de estiramiento, es la mejor
opcin porque requiere inventiva, energa emocional e intelectual y de
un equipo de trabajo entusiasmado e identificado con la empresa.
Posicionamiento
Consiste en definir cul es lugar que se desea ocupar en la mente de los
jugadores o actores clave. Es una percepcin, un concepto abstracto.

Las estrategias genricas de Porter nos dice n que no se puede hacer todo
a la vez, abarcar todos los mercados, todos los segmentos y todos los
posicionamientos simultneamente.
El nuevo concepto de posicionamiento que se plantea es dinmico,
tenemos oportunidades tanto como existen grandes amenazas. Para
entender y analizar el posicionamiento en la actualidad se necesitan
elementos nuevos y dinmicos, de acuerdo a la teora de caos, modelos
simples y complejos al mismo tiempo. No se puede hacer un anlisis de
posicionamiento con un nico modelo.
Modelos simples y Complejos para el Anlisis del Posicionamiento
Dinmico
La base para obtener el posicionamiento consiste en elegir un grupo
muy reducido de impulsores o drivers. Estos deben ser recibidos por los
jugadores clave como representativos de la imagen de la marca, y sus
productos y servicios y deben ser transmitidos permanentemente por la
organizacin en todas sus comunicaciones externas e internas. Ejemplos
de impulsores, en el caso de MacDonalds son: calidad, servicio y
limpieza. En el caso de Carrefour utiliza un solo impulsor que es el
precio ms bajo. En el cas o de Kelloggs el impulsor es la salud.
En relacin al posicionamiento hay que ser disruptivo, generando
revoluciones que muchas veces pueden destruir un posicionamiento para
una nueva posicin de valor. (Ver el caso de Pentium)
Se presenta el modelo Grilla Actitudinal de la Demanda (Hermida y
Serra, 1984). Est basado en dos ejes: especificaciones y grado de
suprafuncionalidad .
Las
especificaciones
se
refieren
a
las
caractersticas reales del producto que el consumidor percibe. Estas
caractersticas reales estarn dadas por los atributos percibidos como los
ms importantes por los jugadores clave. La suprafuncionalidad se
refiere a las percepciones diferenciales de la marca con respecto status
que la misma proporciona.
Este modelo se basa en investiga ciones cuantitativas de mercado, en las
que se realiza una ponderacin de los atributos relacionado con las
especificaciones y, separadamente, para los atributos relacionados con la
suprafuncionalidad (marca)

Premiun: donde se posesionan aquellas

marcas con mayor diferenciacin percibida.
Son la marcas top que tienen mayor
prestigio y tienen los atributos percibidos
con la mxima graduacin
Cono de las lderes : donde se sitan las
empresas
con
especificaciones
y
suprafuncionalidad
equilibradas.
De
acuerdo a investigaciones realizadas se forma un cono y estn las
empresas con alta participacin en el mercado (lderes).

Posicionamiento por precio: son las empresas que basan sus impulsores
de posicionamiento en precio ( productos o marcas value).
Diferenciacin por especificaciones: las empresas buscan posicionarse
en un nicho del mercado buscando la mxima diferenciacin por
atributos percibidos diferentes de la marca. En esta zona se posiciona n
empresas que no ha podido construir la marca y no logran un grado
importante de suprafuncionalidad.
Diferenciacin por marca: este es el caso cuando se tiene productos
posicionados en premiun y queremos aumentar las ventas con un
producto con menos espec ificaciones. Se corre el riesgo de que el
producto premiun sufra las consecuencias perdiendo especificaciones.
Sin posicionamiento: en este lugar las empresas tienen bajas
especificaciones y suprafunci onalidad, se puede decir que no tienen
posicionamiento.
Matriz corredor (diferenciacin percibida -precio)
Esta matriz correlaciona la diferenciacin percibida de cada marca
existente en el mercado (encue sta a los consumidores de shampoo, donde
se realiza una ponderacin de los atributos elegidos como deter minantes
de la preferencia) y el precio relativo expresado en una escala de 0 a 10.
Se toma un caso del mercado en un rea determinada. Se considera una
muestra probabilstica de 500 casos.
Con relacin al precio, se toman los precios del mercado del produ cto
que es analizado, utilizando una escala uniforme, luego se trasladan a
una escala de 0 a 10, donde 0 es el precio ms bajo y 10 el ms alto.
(x-pm/PM-pm)*10; donde x es el precio de producto,
que se desea ubicar de 0 a10 , pm es el precio menor hallado en el
relevamiento; PM es el precio mayor hallado en el relevamiento.
Con relacin a la diferenciacin percibida , el grado lo obtenemos de la
integracin de los dos ejes de la grilla Actitudinal de la Demanda:
especificaciones y suprafuncionalidad. Se realiza un promedio
ponderado de los ejes en funcin de la importancia de cada uno en
relacin con el producto o servicio que estamos estudiando.
En cuanto a los atributos de Especificaciones (ponderacin 80%):
suavidad (40%), per fume (20%), nutricin (10%), calidad de shampoo
(30%).
Con respecto a los atributos Suprafuncionales (ponderacin 20%):
prestigio de la marca (80%), prestigio del nombre (20%).
Luego, a partir de las respuesta obtenidas (en una escala de 0 a 10), se
ponderan por su precio relativo obtenindose un nmero final de
diferenciacin percibida para cada producto. Luego se utiliza el
procedimiento, para llevar la escala de la diferenciacin percibida, en
forma similar a la que lo hicimos en precio, transformndola en una
escala de 0 a 10.
(x-dm/DM-dm)*10); donde x la diferenciacin obtenida del producto que
desea ubicar de 0 a10; dm es la menor diferenciacin obtenida en el
relevamiento; DM es la mayor diferenciacin de las obtenidas en el
relevamiento.

Valores
absolutos
Marca

En escala

Diferenciacin
percibida
Precio $

Diferenciacin
percibida

Precio

75

1,80

10

10

70

1,60

7,3

26

0,90

35

1,40

1,8

5,2

48

1,53

4,5

6,6

54

1,50

5,7

6,6

62

1,70

7,3

8,3

39

1,45

2,7

5,7

Diferenciacin percibida

10

1
2
7
6
5
8
4
3
10
P re cio

Las marcas que estn situadas en el corredor son la preferida (lderes),

debido a que tienen la mejor combina cin diferenciacin percibida precio, que aquellas que estn por debajo del corredor.
En la matriz siguiente que se observa la marca A ser la de precio ms
bajo, pero de menor diferenciacin, mientras que la marca F ser la de
precio ms alto y mayor dife renciacin. La marcas B, C, D y E perciben
adecuados precios para la diferenciacin percibida. Mientras que las
restantes marcas estn con bajo precio en relacin a la diferenciacin
percibida.
Diferenciacin percibida

F
E
D
C

K
J
G

Precio

Movimientos en el corredor
Se produce cuando una aumentan su diferenciacin a travs de los
productos B, pero a mi smo precio (primer movedor). Pero tambin se
larga un producto E (segundo en rapidez), entonces el corredor se
desplaza hacia una posicin superior y todos los que no mejoren en
diferenciacin y precio quedarn rezagados. Los primeros que realizaron

la
movida,
sacan
grandes
ventajas
porque
mejoran
su
suprafuncionalidad y se convierten en los pioneros en el desarrollo de
las innovaciones. Los que se mueven despus no pierden ni ganan
ventajas competitiva s, pero los que no se mueven relativamente rpidos
pierden posicionamiento y suprafuncionalidad , y se les llama
rezagados. Cuando se dan estos cambios permanentemente se produce
una situacin de inestabilidad, con rupturas permanentes que hacen muy
difcil sostener ventajas competitivas.
Diferenciacin percibida

Difer.
percibida

Premiun

E
B

Artesanales

E
D
C

K
J
G
Precio

Ldereres
Propias
s
Primer
precio

S e gu n d a s
Perros

precio
Precio

Los productos primer precio se posicionan en una punta de corredor

mientras que los premiun estn en el otro externo. Lo ms importante
del mercado lo ubicamos en la parte central donde estn las marcas
lderes. Las segundas marcas estn corridas hacia debajo de corredor.
Si seguimos bajando encontramos las marcas perro en el peor
posicionamiento. Las marcas artesanales se ubican por debajo de las
premiun con un precio ms elevado. La marcas propias se ubican por
debajo de la lderes y por sobre las de primer precio.
Ventana Estratgica
Se produce cuando hay un salto cuntico o salto de rana. Se debe a un
cambio producido por un tipo de innovacin que implica un cambio
radical que implica que la opcin tradicional no es vlida. Por lo tanto
se produce una ventana estratgica. Esta ventana permanece abierta por
un tiempo, pero luego se cierra y no pueden entra nuevos competidores.
En el desarrollo de las ventanas estratgicas pueden aparecer dos tipos
de impulsores de cambio: cambios en la tecnologa o cambios en el
mercado, y estos pueden ser continuos o incrementales .

Matriz del corredor con dispersin

Esta matriz muestra que cuando
posicionamiento.

mayor

es

el

rea

peor

es

el

Modelo integrado de posicionamiento dinmico

Este modelo cuenta de cuatro matrices dinmicas. S e parte de una matriz

deseada-precio, para continuar con la matriz percibida - precio. Se ven
las estrategias desde la grilla Actitudinal de la Demanda, luego se pasa a
trabajar en esta grilla desde la oferta, colocando los objetivos deseados
para volver a elegir la estrategia genrica adecuada, utilizando la
primera matriz de diferenciacin deseada -precio.
El asterisco es la posicin deseada en corredor de la primera matriz
(oferta), la cual no coincide con la percibida en la segunda matriz
(demanda), y por lo tanto se est afuera del corredor. Por esta razn se
analiza la Grilla Actitudinal de la Demanda, donde veremos el problema
de fondo. En este caso se debe a que si bien se tienen pocas
especificaciones no se cuenta con la suprafuncionalidad necesaria. Por
cual se vuelve a la grilla de la oferta y se plantea el objetivo de ganar
suprafuncionalidad, es decir status y prestigio. Pero lograr la
suprafuncionalidad lleva mucho tiempo, por lo tanto se puede bajar el
precio para estar dentro del corredor. En am bos casos se fracasa, debido
a que si se espera mucho el corredor es posible que se haya desplazado,
y si bajo los precios en forma simultnea se reduce la
suprafuncionalidad. Se est en un claro tipo de efecto no - lineal. Las
respuestas lineales no sirven para mercados no lineales.
Interacciones estrat gicas
Guerra de precios

Es una interaccin estratgica simple que deriva del arquetipo de

escalada, donde una empresa busca ganar a su competidor bajando el
precio. El competidor acta de la misma manera y la empresa vuelve a
bajar los precios, aumentado el nivel de agresividad en ambas. Esta
guerra lleva a una situacin en la cual nunca se llega a entrar en el
corredor. Se enfrenta a un fenmeno no lineal, debido a que cada vez
que los precios bajan se pi erde diferenciacin percibida por prdida del
prestigio de la marca. Se destruye el valor de la marca.

10

A
B
A
B

10

Interacciones Estratgicas Compuestas

En este caso se producen cambio en la diferenciacin percibida y en los
precios. Las empresas compiten en un mismo mercado. La empresa A
baja los precios y la B busca di ferenciarse. El segundo movimiento
podra se inverso, por cuanto A busca diferenciarse y B busca bajar los
costos para aproximar su precio. En este caso tampoco es tan simple y
lineal el movimiento. Al bajar el precio baja la diferenciacin percibida.
10
D
i
f
e
r
e
n
c
i
a
c
i

A
B
A

A
A

Precio percibido

10

Percepcin de precios
Las percepciones de los precios, despus de muchos estudios, se p uede
establecer que no son lineales y en general son relativas a otros precios
y al uso del producto. Tambin dependen del valor del producto y de su
tangibilidad. Se plantea un precio de referencia para cada nivel de
calidad de producto y para cada catego ra de producto (Kent Monroe,
1990). El precio de referencia est por encima del promedio de precios
para productos similares y no corresponde a ningn precio, ni al de la
marca lder. Tambin se plantea una zona de indiferencia o
inelasticidad, en la cual no se producen cambios en percepcin de los
precios. Los compradores no evalan los precios separadamente sino con
relacin al precio de referencia y los otros precios dentro del rango.
Otro aspecto relacionado con la complejidad y la no linealidad son lo s
efectos de asimilacin y de contraste .
Efecto Asimilacin : el lanzamiento de un nuevo producto en el rango de
precios cercano a los extremos del corredor, es posible que el precio de
referencia se mueva hacia el precio de ese nuevo producto.
Efecto Contraste: si se lanza un nuevo producto muy por afuera del
rango normal, el precio puede ser percibido como correspondiente a otra
categora producto/precio.
Los precios son relativos y se comparan con el precio de referencia. Se
debe ser cuidadoso cuando se larga un nuevo producto donde no ha y
precio de referencia, debido a que el precio del producto se transforma
en el de referencia. Si se lanza un producto a un precio bajo para
despus subirlo, resultar muy difcil desde el punto de vista perceptual,
debido a que ya se fij un precio de referencia ms bajo. Los
consumidores son ms sensibles a las subas que a las bajas.
Lmite de precios
Los consumidores tienen lmites superiores e inferiores para los precios.
Son por producto, marca o segmento y resul ta muy importante
conocerlo, incluso para las marcas.
Matriz de precios reales y percibidos
Revisar
estratgia

10
Alto

Precio percibido
Alto margen

Baj o

0
Baj o

Precio real

10
A lto

Hay empresas que perciben precios menores que el real y les

proporciona un alto margen relativo, que es difcil de mantener en el
tiempo. La empresa debe trabajar para mantener esa relacin bal anceada.

Matriz de precios percibidos

Esta matriz surge de estudio que establece una relacin entre el precio
con respecto al percibido (eje de las abscisas) y el porcentaje del grado
de consumidores que dice conocerlo (eje de las ordenadas).

100
Alta recordancia

Grado de conocimiento
del precio

Percepcin
errnea

Percepcin
real

Baja recordancia

100
0 Grado de certeza del precio

100

Matriz de Efecto sustitucin

Se establece una relacin entre el grado de recordacin de precio con
relacin a la propensin al cambio de marca .
10
Cambio de
compra d e

Cambio
de
producto

Alta recordancia

l u ga r

Grado de conocimiento precio

Eleccin
en
gndola

Compra
independiente
del precio

Baja recordancia
10

Grado de
Propensin al cambio de marca
Matriz dinamismo/diferenciacin
Se relaciona el grado de diferenciacin actual del producto o servicio y
de la competencia con el grado de dinamismo de los mismos.
10
rea de
amenazas

Dif e re nc ia ci n pe rci b i da

rea
de
inde
sicin

rea
xitos

rea
de
oportunidad

de

rea
muerte

de

Dinamismo

10

LA ESTRATEGIA
Las estrategias son los objetivos, opciones, soluciones y bsqueda de
caminos o trayectoria s alternativas alineadas con la visin y el
posicionamiento, los cuales se adecuan al entorno . La estrategia est
formada por los objetivos que se buscan logra r y por las trayectorias
alternativas para alcanzarlos.
Los objetivos estratgicos : son los logros que representan los atractores
para lograr la visin a travs de un posicionamiento, de haber un
alineamiento entre estos.
Las trayectorias estratgicas: son las posibles alternativas para
alcanzar los objetivos y desarrollar las habilidades esenciales. Una vez
que se elige la trayectoria estratgica se utilizar como gua para
ejecutar las tareas operativas dentro de la organizacin, hasta que se
elija una nueva trayectoria. La nueva trayectoria surge cuando el entorno
presenta lmites difciles sortear. El cambio de trayectoria depende del
tiempo fractal que sentimos en determinado momento. Es muy
importante pensar estratgicamente para evaluar la trayectoria. Cada
trayectoria estratgica plantea un grupo de actividades operativas a
largo plazo. Es importante evaluar en cada momento la trayectoria
elegida. Siempre se est frente a un conjunto de trayectorias (Prigogine,
1997). Cuando se observan perturbaciones en el sistema, es el momento
de remplazar las trayectorias. En este caso se est frente a un pun to de
bifurcacin, del cual salen varias soluciones disruptivas. Es importante
tener en cuenta que la trayectoria es la parte ms variable de la
estrategia y se asocia en todo momento con la dinmica operativa de la
organizacin. La eleccin de la trayecto ria debe ser un proceso
democrtico y creativo. Se debe romper con las reglas existentes y
producir ataques sobre los integrantes de la organizacin, generar
negocios sustitutos y trabajar como complementadores.
Las habilidades esenciales (core competence ): concepto de core
copentencies (Prahaland & Hamel, 1990), se refiere a las capacidades o
habilidades ms importantes que tiene una organizacin, las que deben
generar ventajas competitivas que coadyuven para lograr los objetivos
estratgicos a travs del desarrollo de trayectorias estratgicas. Se puede
decir que el core competence es una habilidad esencial y diferenciadora
de una empresa que rene las siguientes caractersticas: 1) se trata de
una habilidad (no producto) que permite el ingreso a diferent es
mercados;2) la habilidad es apreciad a o requerida por los
consumidores; 3) es una habilidad difcil por los competidores.

A travs de la habilidad central se tiene la llave de ingreso para varios

mercados potenciales y a su vez el desarrollo de cada u no potenciar al
resto de los negocios actuales al estar todos interrelacionados. El core
competence lleva a la empresa a crear ventajas competitivas dinmicas.
Como ejemplo se tiene que el core competence de Carrefour es la
habilidad que tiene para manten er los costos bajos, a partir de su
capacidad de negociacin con los proveedores. En el caso de Sony esta
en desarrollar productos en miniatura. En lugar de pensar en unidades de
negocios la empresa debe pensar en habilidades clave y la sinergia
resultante. Es muy difcil la situacin de una empresa que no puede
concebirse a s misma y a sus competidores en base a su core
competence. Sin l es prcticamente imposible lograr el propsito
estratgico o la visin de la organizacin.
ASUNTOS CRITICOS Y LA PALA NCA ESTRATGICA.
.
Los asuntos estratgicos crticos son obstculos que se deben eliminar,
previa comprensin y clasificacin de los mismos, para poder plasmar la
estrategia. Se clasifican y ordenan, y a partir del ordenamiento surgen
los puntos donde aplicar la palanca estratgica. El punto de
apalancamiento no es siempre evidente y saldr a primera vista, en
particular en medio de una crisis. Una solucin es una visin general del
problema, en la cual se toma cierta distancia. Tambin si se toma una
accin sutil, o se trata de esperar. En otros caso el punto de
apalancamiento puede surgir en algn lugar totalmente inesperado
(Senge, 1994).

Objetivos Estratgicos

Palanca Estratgica

Trayectorias Estratgicas

Habilidades Estratgicas

NIVELES DE ESTRATEGI A
Los niveles de estrategia son: estrategia corporativa, estrategia de
negocios y estrategias funcionales .
La estrategia corporativa: la corporacin evalan todos los negocios
en que estamos y queremos estar, teniendo en cuenta que sean
sinrgicos. En el concepto de marco estratgico, no solo se nec esita una
estrategia corporativa sino un marco, debido a que tenemos que formar
una visin enfocada para toda la corporacin y de esta se desprender la
estrategia corporativa.
La estrategia de negocios: son las estrategias de las unidades de
negocio definidas por la corporacin. Se debe crear y mantener las
ventajas competitivas. El marco estratgico de la corporacin define la
base de los marcos estratgicos de los negocios y la estrategia. Estas
debern ser coherentes con el marco estratgico corporativo .
Estrategias funcionales: se pueden considerar de apoyo a las
estrategias corporativas y de negocios. No obstante se consideran como
races del enfoque newtoniano, debido a que tener estrategias
funcionales para cada rea significa fragmentar y esta abier tamente en
contra de la primera ley de la dinmica de sistemas: la Ley de la
fragmentacin.
Con relacin a las tcticas: desde el concepto de los sistemas que se
vamos viendo, se considera a la tctica
como una herramienta
perteneciente a la administraci n tradicional de las organizaciones, al
enfoque fragmentado: partimos de una estrategia, luego aplicamos la
tctica y finalmente realizamos la accin operativa. Pero se ha visto que
la operacin se realiza teniendo en cuenta siempre la estrategia y debe
ser vista como una operacin estratgica. Se debe pensar que lo
operativo y lo estratgico estn entrelazados. Se debe hacer y pensar
estratgicamente al mismo tiempo. La persona que est pensando en
realizar una actividad operativa debe pensar en sus consec uencias
estratgicas y cul es la contribucin de su actividad a la visin, al
posicionamiento o a la estrategia.

LAS FUERZAS ES TRATEGICAS

Todo negocio se inicia de manera simple y va ganando en complejidad a
medida que se incrementan las interacciones. Muchos problemas que
tienen las empresas responden a una incorrecta valoracin de las
interrelaciones y de cmo las decisiones que se tomaron gravitan en todo
el sistema. Las interacciones no se pueden eliminar, debido a la
aparicin de las resonancias entre las frecuencias de los sistemas
dinmicos. Segn la teora KAM ( Kolomogorov, Arnold, Moser, en
Prigogine, 1997) a causa de las resonancia s aparecen dos tipos de
trayectorias: unas regulares determinsticas, pero tambin unas
trayectorias irregulares impredecibles, que son el resultado de las
resonancias. La teora KAM demuestra que a mayor energa en el
sistema el nmero de trayectorias ale atorias aumenta y, finalmente el
sistema se vuelve catico. En tal sentido la competencia lleva a la

empresa hacia una escalada constante, que genera mayor cantidad de

energa en el sistema, lo cual permite la aparicin de numerosas
trayectorias alternati vas, muchas de las cuales son irregulares e
imprevisibles, transformando a la organizacin en un sistema catico. Es
en este proceso donde se rompe el estado de simetra inicial, que puede
verse en las diferentes trayectorias estratgicas alternativas que va
enfrentando el negocio o puntos de bifurcacin. Cada impulso que toma
el negocio genera una perturbacin y una serie de eventos que rompe
con la asimetra, permitindole crecer. Cada impulso, ms all de su
intensidad, afectar el ritmo de la empresa.
El trabajo realizado por Porter en las 5 fuerzas competitivas de un
sector, requiere que sea la adecuada a la realidad actual donde no solo
debemos analizar nuestro sector sino otros, por la posible migracin de
valor y por la convergencia de los sectores propia de la Nueva
Economa. A su vez se necesita tomar en cuenta que las fuerzas no solo
son competitivas sino que pueden funcionar en forma cooperativa. En tal
sentido Andy Grove, lder de Intel, en el libro denominado Solo los
Paranoides Sobreviven, introduce la idea de una sexta fuerza, que son
los complementadores, y el concepto de la fuerza 10X, donde platea que
una de las seis fuerzas se potencia 10 veces, con respecto a las otras,
adquiriendo una importancia fundamental en el desarrollo del secto r en
anlisis. Ello representa un interesante anlisis de las posibilidades
futuras del sector.
LAS CUATRO FUERZAS ESTRATEGICAS DIN MICAS
El grado de dinamismo
que caracteriza a los mercados actuales,
requiere de la empresa una adecuada comprensin y ev aluacin de
aquellas variables claves que por su incidencia sean de gran importancia
en la formacin e implementacin de las estrategias del negocio. Las
fuerzas estrategicas dinmicas se consideran las ms importantes con las
que se enfrentan las organiza ciones al momento de tomar decisiones
estratgicas. Cada una de las cuatro fuerzas tiene un papel fundamental
en el crecimiento sostenido de la empresa en los nuevos mercados
donde, entre otros factores, los ciclos de vida de los productos o los
servicios se acorta cada vez ms, donde la competencia es ms agresiva
y donde los negocios se redefinen en funcin de las acciones de los
rivales ms impredecibles. Por lo tanto disear los negocios
manteniendo un balance dinmico de las fuerza estratgicas permiti r:
emprender acciones dinmicas con un alto nivel de impacto, que
generen algn tipo de transformacin en las reglas de juego del
mercado; la integracin e interaccin de los componentes culturales,
estructurales y estratgicos de la organizacin, lo cual posibilita un
correcto desempeo hacia el logro de la visin; generar una actitud
de permanente dinamismo frente al futuro, donde la toma de
decisiones este orientada hacia la continua creacin de ventajas
competitivas ; desarrollar una visin extendida e integral del negocio,
que oriente a la sost enibilidad de la organizacin . Estas cuatro fuerzas
son:
1. Fuerzas de la Globalizacin.

2. Fuerzas de Percepcin de Oportunidades.

3. Fuerzas de Flexibilidad.
4. Fuerza de Accin y Reac cin.
1. Fuerza de la Globalizaci n
La fuerza de la globalizacin ha modificado la manera tradicional de
competir. En la mayora de los sectores compiten marcas internacionales
y regionales que sustentadas por nuevas tecnologas, avances de la
logstica de distribucin, alianzas estratgicas y la economa global
entre otros factores, acceden con gran facilidad a nuevos mercados. Si
bien la globalizacin no es un fenmeno nuevo en la historia de la
civilizacin, tiene de diferente la permanencia y el grado de
irreversibilidad, cons tituyndose en una parte de la economa. Esta
siendo impulsada y consolidada por el accionar de empresas totalmente
globales, las cuales garantizan la competencia global. Es importante
sealar que el avance de internet ha reforzado la globalizacin, donde
ambos se potencian permanentemente. Sirva como ejemplo Fedex que
entrega ms de 2,8 millones de encomiendas en 210 pases cada da. En
tal sentido est empujando la globalizacin con rapidez y profundidad,
no por el hecho de incorporar nuevas rutas, sino porque est utilizando
la tecnologa de la informacin para efectuar la reingeniera de los
sistemas globales de distribucin y abastecimiento para sus clientes. El
core competence de Fedex est en la habilidad de utilizar la tecnologa
de la informacin p ara atender a sus clientes aprovechando las
oportunidades del mercado global. En una industria uno de los
principales factores a evaluar es el grado de globalizacin de la
industria. Es importante saber en qu manera el desarrollo de la
industria se ha vis to y se ver afectada por el accionar de empresas
globales, por las experiencias de clientes globales o por el modo en que
se generan ventajas competitivas a partir de los beneficios de
implementar una estrategia global. Al respecto se considera importante
la evaluacin de los siguientes factores crticos y la estimacin de sus
efectos sobre la industria.
Factores de la demanda: es importante saber en qu medida ha
cambiado las necesidades de mis clientes. Las necesidades son
diferentes en mercados diferen tes y mi empresa puede satisfacer las
necesidades de mercados diferentes? Cmo es el sistema de toma de
decisiones dinmicas de los consumidores?, Se ha visto alterado el
proceso de compra habitual?Cul es el perfil de los consumidores
actuales y potenciales?
Factores de capacidad interna: como se puede llevar adelante el core
competente para implementar una estrategia global efectiva. Se debe ver
si ha variado la cadena de valor del sector externo. Los procesos son
adecuados para la homogeneizacin de l a estrategia, y existen opciones
de logstica para el acceso a nuevos mercado. Tambin es important e
saber cmo afectarn los costos de la empresa la implementacin de una
estrategia global. Variarn los niveles de rentabilidad acostumbrados?
La pregunta ser si la globalizacin ser un estimulo para el motor del
crecimiento o se est implementado una presin al sistema.

Factores coyunturales: el correcto anlisis de los contextos actuales es

un fuerte indicador para la incidencia de la globalizacin. Se debe
enfatizar la bsqueda de oportunidades y amenazas.
Factores de competencia y coo peracin : es importante saber cul es el
nivel de rivalidad de competencia del sector y si actan empresas
globales. Tambin es importante saber cul es el perfil de respu esta de
estos competidores y si existe la posibilidad o si han concretado alianzas
estratgicas. Asimismo es importante saber de qu manera, comparando
con otras empresas, se pueden aprovechar los beneficios de ser global.
Cabe preguntarse si me estoy enf ocando a la competencia pura.
Factores tecnolgicos : la creciente convergencia de medios, la
evolucin de las telecomunicaciones y el desarrollo de internet, elimina
completamente las fronteras y amplan rpidamente las opciones de
compra de los clientes y modifican las reglas de juego. Son claros
ejemplos de cmo la intensidad del avance tecnolgico altera las
condiciones de las reglas de juego. La ignorancia de la incidencia de
estos factores hace muy vulnerable a las empresas al momento de
enfrentarse co n sus rivales y mantener una posicin competitiva exitosa.
Medir la fuerza de la globalizacin es reconocer la importancia de
mantener un posicionamiento global, es decir conseguir el mismo
posicionamiento en la mente de todos los clientes del posicionami ento
objetivo. Una de la mejores formas de ingresar a los mercados es travs
de las alianzas estratgicas, que permite acceder a los recursos
especficos necesarios adquiriendo el kow -how, conociendo las
prioridades de los clientes, estableciendo rpidame nte una solida
posicin y reduciendo los riesgos de entrada. Las alianzas representan
una opcin de expansin por donde se logra crecer virtualmente,
evitando la generacin de lmites internos como consecuencia de
estructuras grandes, rgidas e inflexibles , que pierden la percepcin de
oportunidades y de concrecin de sus proyectos. Las alianzas
estratgicas son muy comunes en sectores de alta tecnologa debido a los
constantes cambios tecnolgicos. Adems se combaten los riesgos
propios de las inversiones, especialmente en el momento de lanzamiento.
Las redes empresariales son una consecuencia de las alianzas y entre
sus principales beneficios se pueden mencionar: a partir de sus
conocimientos aplicados, expandir el potencial de innovacin de las
empresas; disminuir los riesgos asociados al crecimiento y la
ejecucin de nuevos proyectos; obtener una posicin ms ventajosa
en la discusin
con proveedores, distribuidores y otros
compradores; consolidar el status en la matriz de posicionamiento
dinmico, incrementado su posibilidades de escalada; conseguir un
alto conocimiento y rpido acercamiento a los clientes; adquirir
flexibilidad en el manejo de los negocios; detectar y aprovechar
oportunidades; obtener una variedad gentica que permita
desprenderse del pasado y enfrentarse a los altos niveles de
incertidumbre del futuro con una visin ms amplia de sus posible s
escenarios; reducir costos, eliminando tareas, simplificando procesos
y relocalizacin de actividades; crear asociaciones de imagen, que
contribuyan a la percepcin que el cliente tiene de la marca.

Un ejemplo de alianza es la de Mac Donals con Disney que tiene un

modelo multiplicador de la rentabilidad. En tal sentido Mac Donals ha
logrado mantener un ritmo competitivo asegurando sus altas gan ancias.
2. Fuerza de percepcin de oportunidades:
El cambio de paradigma en que estamos ha generado que la forma
tradicional de comprender y administrar la empresa ha dejado de
conducir los resultados de la misma. Ante esta situacin hay que
modificar la actitud frente al futuro, incrementado el potencial de la
fuerza de percepcin de oportunidades con el objeto de: dotar de un alto
dinamismo al negocio, incentivando la redefinicin del mismo en
funcin de la co-evolucin de sus variable; detectar los negocios que
conviene eliminar; comprender donde hay que invertir y porque;
descubrir y incentivar el desarrollo de nuevas habilidades (core
compentencies); contribuir a la generacin de una organizacin
orientada a la implementacin de ventajas competitiv as futuras, donde
acta en la construccin de un futuro rentable, ms all de la posicin
presente; promover una actitud de dinamismo en la empresa.
Esta fuerza incluye una serie de variables sobre las cuales el empresario
debe focalizar su atencin. En pr imer lugar se encuentran los modelos
mentales, por cuanto su manera de pensar condicionar sus pensamientos
y percepciones. Evaluar un modelo mental implica conocer su
educacin, sus experiencias, sus conocimientos y sus influencias
anteriores, debido a qu e de all devendr su forma de percibir el entorno
y esto influir en las repuestas que proponga.
Es importante sealar que cada vez que las empresas no se orienten a la
bsqueda de ventanas estratgicas estarn desaprovechando un potencial
futuro de negocio, sino que estarn minimizando la performance actual
del mismo. Detectar ventanas estratgicas requiere de un continuo
seguimiento de la industria y del consumidor, con un modelo mental
abierto, dinmico y circular, donde se acte construyendo el futuro
deseado y no nicamente posible, donde la empresa sea la que gesta su
futuro y no es arrastrada all por sus accionistas, directivos y
presidentes.
Aprovechar estas oportunidades implica estar dispuesto a redisear el
formato del negocio, a eliminar unida des estratgicas a diversificarse o
cualquier otra alternativa que lleve al crecimiento sostenido y a la
construccin de valor. Elaborar un nuevo mapa de competidores,
unificando la visin desde la oferta y la visin desde las necesidades del
cliente, es p arte de la labor que enfrentan muchas organizaciones, de
modificar los modelos mentales para la obtencin
de ventajas
competitivas futuras (caso grupo Quinsa de Argentina).
3. Fuerza de Flexibilidad:
Entre las habilidades que deba dominar una empresa una de las ms
importantes es la flexibilidad. Ella le permite tener las siguientes
ventajas: entrar en nuevos proyectos aprovechando la dinmica del
mercado y los flujos de valor: posibilidad de destruir costos; permitir
concentrarse a la empresa en lo que sabe hacer mejor; conseguir un
elevado grado de obtencin de metas y objetivos; desarrollar un patrn

integrado de todos los miembros de la organizacin; favorecer las

alianzas estratgicas de forma pos itiva para ambas partes, sorteando
trabas del terreno comn; incentivar la empresa hacia la innovacin, a
travs de la sinologa entre su s clulas dinmicas .
La flexibilidad puede ser a alcanzada a travs de diferentes medios,
como por ejemplo a travs de la reduccin de los gastos de estructura,
tratando de llevar la mayor cantidad de costos a fijo, donde se pasa a
depender del nivel de ventas. Por intermedio de outsourcing se
subcontratan procesos que la empresa no domina o que exigen un nivel
de desempeo elevado. Una actividad muy impulsada en los ltimos
tiempos es la reingeniera que consiste en la revisin fundamental y
radical de los procesos para obtener mejoras importantes, medidas de
rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez (Ham mer y
Champy, 1994). En tal sentido la Web es una herramienta clave de la
reingeniera por contar con las siguientes ventajas: reduce fuertemente
los costos; redefine el staff de ventas; coordina las compras entre las
empresas y los proveedores; achica la estructura del canal de
distribucin y organiza la logstica para satisfacer a los clientes.
Permite la interaccin de grupos abiertos, donde se precisa la presencia
de un fuerte liderazgo, basado en valores humanos y la habilidad, que
logre una coordinaci n global y un patrn de comportamiento integrado
de los grupos de trabajo.
4. Fuerza de Accin / Rea ccin
Esta fuerza estratgica se ha convertido en fundamental en la
determinacin del ritmo competitivo de la empresa afectando la
intensidad, rapidez y
efectividad de la escalada competitiva. Se
destacan los siguientes beneficios de la fuerza accin/reaccin:
convierte el core competence en una ventaja competitiva cierta; permite
la escalada competitiva en pos de un mejor posicionamiento; favorece la
creacin de nuevos negocios al evitar los lmites internos; ayuda al
refuerzo de la interaccin entre la estrategia, la estructura y la cultura
de la organizacin; acota la incertidumbre y reduce los riesgos; hace a
la organizacin menos predecible; facilita la redefinicin del formato de
negocio en base a la migracin de valor.
EL
MOTOR
DEL
ESTRATGICAS

CRECIMIENTO

LAS

FUERZAS

Si se relaciona el concepto de motor de crecimiento con las cuatro

fuerzas estratgicas se puede ver que las presiones distorsion an a las
fuerzas y la sacan de equilibrio. Si se trabaja con la fuerza globalizacin
esta se transforma en el atractor principal de la organizacin. Ello hace
que la fuerza se potencie descuidando las otras fuerzas. Si se trabaja con
la fuerza percepcin d e oportunidades, se corre el riesgo de dejar de
lado las otras fuerzas, se llega a una posicin en la cual se generan
permanentemente ideas, caminos, posibles negocios por desarrollar que
no se concretan. Se tiene mucha visin pero poca accin. Como otro
caso sera potencializar la fuerza flexibilidad, por lo cual se transforma
en el atractor principal. La empresa dice que quiere reducir los costos

fijos, no atarnos a negocios y tener que tomar decisiones forzadas, pero

cuando se ven forzados a actuar busca n subcontratar, hacer reingeniera
de procesos o bajar los costos fijos. Un ejemplo de ello se vio cuando la
reingeniera se transform en una moda, dejando de lado las otras
fuerzas estratgicas y desbalanceada a la organizacin. Cuando la fuerza
de accin/reaccin predomina se est en una situacin de reaccin bruta,
donde si fracasaron las otras fuerzas se piensa que es la hora de actuar y
dejar de lado la teora. En este caso la presin se da por el atractor
fuerza accin/ reaccin. Reaccionar velozmen te ante cambios del
entorno y tomar decisiones basadas en presiones, dejando de lado las
otras fuerzas, se transforma en fracaso.
El problema es que en todos estos casos se deja de lado a la visin
enfocada que debe ser la gua que equilibre las fuerzas. S e debe trabajar
con las fuerzas buscando un balance dinmico, donde las fuerzas
interactan de la misma manera y son independientes. Unas de la
maneras de trabajar con el motor de crecimiento de forma diferente es
no dando prioridad a las presiones, puesto que estas nos llevan a tomar
decisiones de corto plazo sin tener en cuenta el largo plazo. Nos llevan a
lo operativo y dejamos de lado lo estratgico.
Las cuatro Fuerzas Estratgicas Dinmicas y la Visin Enfocada
Las empresas definen una visin que la o rienta hacia el futuro. Para
llegar a la visin es necesaria la determinacin de la trayectoria
estratgica ms adecuada. Asimismo factores exgenos pueden gravitar
afectando la trayectoria elegida y las acciones emergentes. A veces una
empresa no advierte un campo de fuerza que la est afectando en un
momento dado, lo cual lleva a buscar soluciones sintomticas a los
problemas, sin percibir que la verdadera causa se debe a la desviacin.
que proviene de influencias externas y que puede haber sido acentuad a
por nuestras decisiones. No solo aparecen frenos sino que se sigue
acelerando el motor frenado. De esta forma las acciones tomadas se
transforman en presiones que profundizan ms los problemas (ver el
caso de campaas para no perder clientes cuando hay g uerra de
promociones).
La visin de una empresa a medida que empieza a atravesar una etapa de
convergencia con otras empresas (proveedores, socios, inversionistas,
etc.) la imagen de la visin se va tornando ms difusa cuando debera
estar ms fuerte. A m edida que avanza en su escalada la empresa, su
relacin con las fuerzas estratgicas va cambiando, es importante que
este flujo continuo de evolucin del negocio no se vea obstruido por
agentes limitantes. El balance puede esta dado por una errnea
consideracin de las fuerzas estratgicas. Si bien los atractores
aumentan el grado de complejidad interna, son ellos los que permiten a
la empresa retornar al balance estratgico y competir mejor. La clave
est en tener un solo actractor bsico que es la visin focalizada, que
gua a la organizacin con claridad hacia el futuro.
ESTRATEGIA Y LAS ZONAS ESTRATEGICAS
En este punto se descubre en que Zonas Estratgicas se encuentra el
negocio y hacia dnde vamos. Este modelo ha sido demostrado a travs

de investigaciones que permiten mostrar los comportamientos en funcin

de los datos del mercado.
Se han identificado dos dualidades bsicas que reflejan un tensin
constante en su accionar.

Atractor
competitivo

Presiones

Atractor
descanso
competitivo

Atractor
accionista

Dualidades

Presiones

Atractor
clientes

Por un lado se reconocen dos atractores importantes que son: atractor

mente competitiva y el descanso competitivo . El atractor mente
competitiva se identifica con la fuerza que impulsa a lograr los objetivos
estratgicos y seguir las trayectorias que nos conduzcan a la mejor
posicin del mercado, de competencia, de posicionamiento o del juego.
Esta acentuada por la mente Gana r-Ganar. Nos impulsa hacia la
integracin vertical, la expansin de lneas de productos, el desarrollo
de estrategias globales.
En el caso opuesto se encuentra el atractor descanso competitivo, el cual
nos induce a una zona de relax o stay, donde las empresas buscan
recuperar sus fuerzas. Esto puede atentar contra el ritmo del juego y
hacernos perder. Nos conduce hacia la tercerizacin, la concentracin
del negocio o la implementacin de estrateg ias globales.
Ambos atractores duales buscan inclinar la balanza hacia alguno de
ellos.
La segunda dualidad est compuesta en los extremos por dos grupos de
poder: por un lado ubicamos a los inversores o accionistas, y por el otro
a los clientes . Cada uno de ellos est compuesto por diferentes
necesidades que la empresa debe satisfacer. Cuando la empresa se ve
guiada por el atractor accionista suele buscar resultados que resulten en
mayor valor para la organizacin, lo cual es bueno siempre que estas
acciones no atenten contra el futuro del negocio. Reducir costos, bajar
precios, eliminar servicios o sobreexigir el crecimiento pueden ser
perjudiciales para la empresa si las medidas no son las adecuadas y no
se complement an con la visin.
Cuando se trata del atractor clientes, nos lleva a responder a las modas,
ampliar nuestra lnea de productos y servicios o hacer publicidad. En
este caso las decisiones son incorrectas sino contemplan las trayectorias
estratgicas que nos llevan a la visin y si atentan cont ra los resultados
y el valor.

El problema de las dualidades es que coexisten, conviven

simultneamente y cada atractor tiende a alejar a la empresa de su
visin. As como estos atractores clave, la empresa deber enfrentar, en
todo momento otros atractore s extraos que puedan surgir, los cuales si
no son tomados correctamente pueden atentar contra el negocio.
Se presenta una matriz que reconoce un ciclo limitante que desgasta el
negocio.

Competencia

Cooperacin

Prioridades Prioridades del

de la empresa cliente
El atractor mente competitiva impulsa a la empresa a ser agresiva y
conservar y ganar nuevos clientes. Esto se combina con el deseo de
satisfacer las necesidades del cliente con mayores servicios. Pero este
trabajo puede ser desgastante y la empresa empieza a ser atrada por el
atractor descanso competitivo, que suele guiarnos a las alianzas,
subcontrataciones o disminucin del servici o. Pero el atractor accionista
pide obtener ganancias en el corto plazo y volvemos a tomar decisiones
que nos inclinan hacia la mente competitiva, donde bajamos precios para
incrementar las ventas de l perodo.
Se desarrolla un modelo de zonas estratgicas , para poder identificar la
mejor manera de convivir
con los atractores, tomando decisiones
correctas que conduzcan a la visin y su consecuente valor.
En el siguiente cuadro se presentan las dualidades en relacin con los
conceptos de grado de orquesta cin y el posicionamiento dinmico. El
primero es el grado de competencia -cooperacin que tiene una empres a,
mientras que el segundo es donde ejercen sus influencias los atractores :
prioridades de la empresa, prioridades del cliente. En funcin de las
decisiones que tome la empresa en cada momento del juego, influenciada
por los atractores, ser su futuro.

OFERTA
C O M P E TE N C I A

Grado
Orquestacin

COOPERCIN

DEMANDA
PRIORIDADES
DE LA EMPRESA

Posicionamiento
Dinmico

P R I O R I D A D E S D E L C LI E N TE

Cuando la empresa se orienta a la competencia, lgica de Ganar -Ganar,

y a su vez est pendiente de sus prioridades se est en la denominada
Zona de Guerra. La empresa est con deseos de obtener resultados en
el corto plazo, por lo cual bajan precios para obtener m ayores ventas en
el corto plazo y una posicin que les permita liderar el mercado. Para
ello sacrifican su posicionamiento y se aleja de las trayectorias que la
llevan a su misin. En este caso la rivalidad percibida por los jugadores
conduce a la empresa a lograr la destruccin del rival. La Zona de
Guerra no es buena para la empresa porque descuida el largo plazo.
Adems de tomar decisiones que se pueden transformar en presiones que
afectan el motor de crecimiento.

ZONA DE GUERRA
OFERTA
C O M P E TE N C I A

DEMANDA
PRORIDADES DE LA
ENPRESA

BAJOS COSTOS / BAJOS PRECIOS

GUERRA DE PRECIOS

La Zona de Confort la empresa es inducida por la concepcin errnea

que el pasado es ms importante que el futuro. Por lo tanto el deseo de
retener es ms impor tante que el de construir o reinventar el negocio. La
empresa se orienta a la cooperacin con una postura de mrtir, en la cual
pierde de foco la ganancia obtenida por la empresa con relacin a la red
que pertenece. Es comn que la empresa se oriente haci a el cliente y por
ello establezca alianzas
estratgicas para atenderlos mejor. Se
caracteriza esta zona por sus altos costos y precios, lo cual produce una
prdida de mercado.

OFERTA

ZONA DE CONFORT
DEMANDA

PRDIDA DE MERCADO / BAJA RENTABILIAD

ALTOS COSTOS / ALTOS PRECIOS

COOPERACIN

PRIORIDADES DEL CLIENTE

En la Zona de Competitividad la empresa se ve atrada por la

competencia y el trabajo constante por satisfacer al cliente. Esta
combinacin de atractores hace que el negocio pierda la oportunidad de

participar en alguna red donde se produzcan sinergas y aumente el

valor de sus clientes y de toda la organizacin. La empresa perder
posicionamiento y eficiencia a largo plazo y no considera el lado propio
del negocio y considera el juego como una partida de suma cero.

OFERTA

ZONA DE COMPETITIVIDAD
DEMANDA

CO MP ETE N CI A

PRDIDA POR FALTA DE

EFICIENCIA Y
POSICIONAMIENTO
PRDIDA POR FALTA DE
ALIANZAS
P RI OR ID AD DE L C LIE NTE

La Zona de Derrota se presenta porque la decisiones de la empresa, por

la existencia de los atractores ha generado una falta de competitividad y
y dinamismo de juego. La empresa se orienta a la cooperacin pero
prioriza a los clientes, sino a los inversionistas, accionistas o a los
empleados en el corto plazo.

ZONA DE DERROTA
OFERTA

DEMANDA

FALTA DE
COMPETITIVIDAD
Y DINAMISMO
S I N FU T UR O

PR IO R I DA DE S D E LA EM PR E SA

NO SECONSIDERA
AL CONSUMIDOR
PRDIDA POR DIFERNCIACION

CO OP E RA CI N

De esta manera llegamos a la matriz de Zonas Estratgicas. Vemos la

manera como se pueden manejar los conceptos de dinamismo y valor .

10
ZONA DE
O P O R TU N I D A D E S Z O N A D E
XITO

DIN AMI SM O
ZONA DE
GUERRA
ZONA DE
D E R R O TA

ZONA DE
C O M P E T I TI V I D A D
ZONA
CONFORT

10

La Zona de Oportun idades o de xito implica un balance adecuado

entre las dualidades, reconociendo la influencia de cada uno de los
atractores. Se requiere aprovechar la Zona de Transcompetencia que es
la resultante del balance del grado de orquestacin. Aqu se consiguen
ventajas propias de las redes y se obtienen ventajas y se potencia el
negocio a travs de la accin interempresaria. Se debe tener en cuenta
la importancia de la economa de las redes, donde la re ntabilidad de
cada uno depende del trabajo y la retribucin grupal. La zona de
orquestacin es donde a travs de un alto dinamismo propio del balance
de orquestacin y de una alta generacin de valor, propia del balance de
las prioridades de la empresa y los clientes, el negocio logra los mejores
resultados en el largo plazo.

OFERTA

DEMANDA

C O M P E TE N C I A

ZONA DE
TR A N S C O M P E TE N C I A

PROPIEDADE DE
LA EMPRESA
Z O N A D E C O N TR U C C I N
DE VALOR

RITMO COMPETITIVO
ZONA DE OPORTUNIDADES

COOPERACIN

PRIORIDADES DEL
D E L C LI E N TE

Se desprenden varias lecciones clave s a tener en cuenta. La diferencia

del xito y el fracaso esta en encontrar el balance entre el grado de
orquestacin y un slido posi cionamiento. El modelo de Zonas
Estratgicas permite descubrir hacia qu zona est siendo atrada la

empresa y como evitar que esto atente contra el modelo de negocios a

largo plazo.

LA DINMICA DEL COMPORTAMIENTO Y EL

LIDERAZGO
LA RELACIN ESTRUCTURA -CULTURA
El comportamiento de una organizacin se basa en dos elementos que se
retroalimentan: la estructura y la cultura . No se pueden tomar
decisiones sobre la estructura sin tener en cuenta la cultura y viceversa.
LA CULTURA
La cultura en una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos
internos, las creencias y los valores compartidos. Las organizaciones
tienen vida propia, su personalidad, y a partir de la integracin con las
personas que la componen y su relacin con el exterior, esa personal idad
es nica. La cultura es causa y consecuencia de cmo los individuos se
comportan individualmente y como miembros de distintos grupos. El
caos est asociado a la cultura human a y como sistema dinmico no
lineal, es fractal. Los patrones comportamientos de los grupos pequeos
son similares a los de los grandes grupos. Por ello se considera que la
mejor manera de integrar los miembros es a travs grupos reducidos.
El detalle y el todo: es importante poner atencin en la personas y en el
grupo, y en la interrelacin del todo y las partes; en el enriquecimiento
del grupo y el crecimiento de los individuos. La clave no es perseguir el
equilibrio imaginario, sino crea r y mantener organizaciones y culturas
que puedan acomodarse a las turbulencias y todava obt ener los
resultados deseados (Sentell, 1998). La cultura es un concepto en
permanente evolucin. Se modifica por los cambios en los individuos,
por la entrada y salida de miembros, por la influencia del contexto y por
las polticas de la direccin. Una de las maneras para lograr el cambio
exitoso es involucrar tempranamente y en forma continua a los
empleados. El compromiso se debe llevar adelante con personas de todos
los niveles de la organizacin, con herramientas que faciliten su
participacin. Es impo rtante buscar el compromiso de los lderes de
grupos de opinin que estn en los grupos, debido a que si cambian
visiblemente su comportamiento, es posible establecer cambios en el
resto.
Creencias, los Valores y la Cultura: Las creencias son las id eas ms
profundas de cmo funciona el mundo y de cmo debera funcionar.
Aparecen en diferentes niveles personales, organizacionales y en toda la
sociedad. Las creencias personales tiene n que ver con sus propias
vivencias, mientras que en la organizacin tiene q ue ver con las
creencias que existen en la organizacin para la persona que trabaja.
Cuando se lleva este concepto a la sociedad, en particular la occidental,
se observa que existen profundas creencias que estn dominadas por la
filosofa newtoniana -cartesiana. En este contexto es donde se mueven

las organizaciones por lo cual resulta muy difcil cambiar la cultura de

la organizacin. Se debe luchar contra las creencias de la sociedad, las
creencias de los individuos y las creencias de las organizaciones. L a
cultura de la organizacin ha sido afectada en los ltimos aos por los
efectos negativos de la reingeniera, el downsizing, las fusiones el
outsourcing o tercerizacin. Muchas veces se desgastan las culturas y
debilitan sus races por la erosin de las mismas, por el desgaste de la
confianza. Las secuelas de la globalizacin han golpeado las culturas de
las organizaciones como resultado de la diversidad. Las personas de
distintos pases tienen distintas creencia s, distintos valores y provienen
de culturas diferentes. El lugar de trabajo debe mostrar estas diferencias
y tiene que buscar la forma de reconciliar puntos de vistas, estilos de
trabajo y patrones de comportamiento diferentes. Las bases de la cultura
estn en la creencia que traen los individuos y en las creencias que se
forman a lo largo del tiempo en la organizaci n, como tambin en el
conjunto de valores que las personas traen y comparten dentro de la
organizacin. La cultura se maneja en niveles muy profundos, no solo en
relacin con lo que la gente hace sino con respecto a lo que percibe. No
se maneja con realidad es objetivas sino con percepciones subjetivas. La
mejor forma para trabajar con la cultura, para jugar el nuevo juego, es
crear una sombrilla de creencias y valores para luego transformarlas en
comportamientos ( Deal y Kennedy, 1999). Dentro de una cultur a de la
empresa existen diferentes culturas fragmentadas, con criterios e
intereses propios que presionan por distintos objetivos y resultados.
Estas subculturas son inevitables y en lugar de eliminarlas se debe
buscar congregarlas bajo una sombrilla de c reencias, como un ncleo
que las rena. Cuando la organizacin est formada la cultura proviene
de sus fundadores, de su estrategia primera, de las primeras personas
que tuvieron trabajando y de la s polticas que se fueron generando.
Muchas de las cosas q ue funcionan y no funcionan se transforman en
creencias centrales y son el ncleo de la cultura. Estas creencias se
transforman en filtros de informacin para evaluar los eventos y resultan
algo tan difciles de cambiar como los modelos mentales.
Los valores as como la cultura son un conjunto de ideas compartidas, de
convicciones, aceptadas por la mayora . Son el adhesivo final que une a
la organizacin. Se habla de valores compartidos que cimientan el
objetivo de la empresa y la orientan en momentos conf usos. Son
objetivos sin tiempo que nunca cambia y trascienden la visin,
posicionamiento, estrategias y la dinmica operativa. Son unos
conjuntos de principios bsicos sostenidos en el tiempo. Se relacionan
con el marco estratgico para lograr una visin c ompartida, base para
lograr una cultura que permita conseguir el propsito de la organizacin.
Son fundamentales para romper las subculturas existentes en una
organizacin
Las creencias centrales son la parte ms profunda de la cultura de
cambiar en una or ganizacin, ya que cada persona en su primera
reaccin es defender sus creencias. Ello resulta probable cuando no son
vlidas o incongruentes con los objetivos de la organizacin. Por lo cual
demostrando que cambindolas se puede ganar ms, es la nica for ma
para obtener un cambio. No es posible tratar la cultu ra sino se hace en

forma simultnea con el marco estratgico , la estructura, las polticas, el

liderazgo, la dinmica operativa, el aprendizaje y los modelos mentales.
Esquema del comportamiento organ izacional

Liderazgo

Polticas

Estructura

Valores
Creencias centrales
Otras creencias

Las creencias son como los fractales, que se combinan en forma

repetida para lograr estructuras con niveles crecientes de
complejidad y orden .

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN ,
La estructura es la forma que las personas crean para poder conducir una
organiz acin y est compuesta por todas las relaciones que se
construyen para ello. La estructura tradicional es sinnimo de
organigrama, muy influenciada por el pensamiento newtoniano y
cartesiano. Si bien este concepto est desapareciendo, todava est muy
ligado a la distribucin del poder y la autoridad, a la nocin de
jerarqua. En las estructuras tradicionales se piensa que sin mantener el
poder, el control o la jerarqua, la organizacin no fu nciona.
En el nuevo juego de los negocios se requiere menos estructuras, pero
para que se de ese cambio y se profundice no puede ocurrir si no se
produce una modificacin en la cultura, en las polticas y en el modelo
de liderazgo. Ello implica considerar el marco estratgico y adaptar los
modelos mentales.
Las estructuras tradicionales estn basadas en dos proposiciones
estructurales: la centralizada y la descentralizada . La centralizada se
basa en la dependencia, donde se toman decisiones en la parte sup erior
de la organizacin. El lmite de tiempo de estas organizaciones se debe a
que no se puede tomar decisiones porq ue recaen en una misma persona o

grupo. La ventaja que tiene es que se mantiene la integracin ya que un

grupo minoritario toma las princip ales decisiones, lo cual le da
coherencia. Esta forma de trabajo se da en las pequeas empresas .
La descentralizacin est basada en la independencia por cuanto la
toma de decisiones se divide en unidades funcionales y cada una toma
sus propias decisiones . El problema que surge con la descentralizacin
es la fragmentacin, debido a que cada unida d puede tomar decisiones
independientemente de la otra. Esto repercute sobre la coherencia y
consistencia de las decisiones.
La nueva organizacin cuntica se basa en estructuras ms naturales,
con autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos dependen
de todos de alguna manera. El trabajo en equipo es la clave y la
bsqueda de consenso es la base para la integracin y el buen
desempeo.
Las polticas
La poltica son arreglos explcitos e implcitos que rigen el
comportamiento de las organizaciones para hacer operativa la estrategia.
En las organizaciones newtonianas es tener muchas polticas como
sistemas de control. El extremo de generacin de polticas esta dado por
Max Weber, cuando se refiere a las organizaciones burocrticas.
Actualmente la idea es eliminar la mayor parte de las polticas, debido a
que tiende a paralizar la organizacin.
El liderazgo
Es el elemento ms importante del comportamiento organizacional,
debido a que puede cambiar o destruir las polticas, como tambin
ayudar al proceso de cambio profundo de la organizacin. Las empresas
necesitan personas que llevan a cabo las ideas, las estrategias y la
visin. La nocin del lder est cambiando. Del lder que motivaba a los
empleados para llegar a la meta que l propona, teniendo present e la
necesidad del control, hacia un lder orientado a desarrollar nuevas
habilidades en el grupo, actuando como facilitador del cambio , para
vivir en un contexto de paradojas y ambigedades.
El liderazgo de Mando : el llamado Command and Control es el gerente
tradicional que normalmente tiene el gobierno en organizaciones
piramidales tanto centralizadas como descentralizadas. Su poder esta
dado por la estructura y en funcin de ello acta de arriba hacia abajo
para lograr los resultados, sin pensar en las consecuencias de esas
presiones en el mediano y largo plazo. Pu ede tomar las caractersticas de
un Bruto, por su carcter fuerte pero leal, o otras ve ces como Tramposo
por cuanto tiene buen trato pero hace lo que quiere (Robins y Finley,
1998). Este liderazgo de mando no se adecua a los juegos de la nueva
economa de la red, network econom y. No puede trabajar en red. Si se
aplica el motor del crecimient o a estos lderes veremos que vulneran
todas las leyes de la dinmica de los sistemas, partiendo de la
fragmentacin y de fomentar la competencia interna entre las unidades.
Este lder presiona a la gente para obtener resultados sin tener en cuenta
los lmites internos y externos, con lo cual se destruye a la persona.

El liderazgo de Servicio: este concepto surge de los trabajos de Robert

Greenleaf (1991) y esta basado en que el lder est al servicio de las
personas y no las personas al servicio del lder . Este tipo de lder busca
el crecimiento de las personas, ensea, motiva y da energa. En tal
sentido Citrin y Neff en un art culo denominado Digital Leadership,
plantea la comparacin entre dos CEO, uno de General Motors y ot ro de
Amazons.com inc. El resultado es que se observan muchos puntos en
comn debindose destacar seis caracterstica: 1) obsesin acerca del
consumidor; 2) crear una estructura no convencional m uy plana e
informal; 3) direccin va modelos o marco estratgico;4) evangelizar y
crear un ambiente muy positivo; 5) generar coraje para tomar decisiones;
6) se arremangan y trabajan duro.
HUMAN DYNAMIC (SEAGAL Y HORNE, 1997)
Es un cuerpo de trabajo basado en investigaciones realizadas desde
1979, que abarc 400.000 personas y representan 25 culturas distintas ,
donde se identifican la personas en base a su actividad como sistemas,
como un todo integrado.
De acuerdo con la investigacin nueve sistemas humanos han sido
identificados, de los cuales cinco son ampliamente predominantes . Estas
distinciones han sido cientficamente validadas y pueden ser
identificadas desde la infancia. Cada sistema est formado por tres
principios bsicos:
Principio Emocional: est asociado con las relaciones y conexiones. Es
la parte de nosotros que conoce los se ntimientos propios y de los dems.
Tambin comprende la comunicacin, que sirva para colaborar y
organizar. Puede estar desarrollado o sin desarrollo. Cuando esta
desarrollado se pueden expresar los sentimiento sin dejarse dominar por
los mismos. Cuando no est desarrollado el individuo acta
reactivamente y dominado por las pasiones. Los principales atributos de
este principio son: sentimiento, subjetividad, relaciones, comunicacin,
organizacin e imaginacin.
Principio Mental: est asociado con las activ idades de la mente. Se
manifiesta en las personas en la capacidad para el pensamiento lgico,
objetivo y focalizado. Las personas que tiene este principio bien
desarrollado dirigen sus emociones con perspectiva, visin clara y
valores bien definidos, enfo cndose en el largo plazo. Si no estn
desarrolladas la persona no tiene claridad, es ms irracional y posee
falta de enfoque. Los principales atributos de este principio son:
pensamiento, objetividad, visin, estructura y valores.
El Principio Fsico : est asociado a como se lleva a la accin los
pensamientos o sentimientos. Relacionado con el cuerpo es la parte
pragmtica del individuo . Si la persona ha desarrollado bien este
principio es alguien que prefiere ejecutar tarea s operativas hasta
finalizarlas completamente. Si no ha desarrollado este principio la
performance operativa ser pobre, no tendr practicidad ni prestar
atencin en los detalles. Sus principales atributos son: hacer, actuar,
experimentar, sensoriales, practicidad, experiencia y sist mica.
Segal y Horne ha n descubierto en sus estudios que los seres humanos
tienen uno de los tres principios como centro de su funcionamiento. En

la vasta mayora de las culturas occidentales encontramos cinco modelos

predominantes que de acuerdo con los e studios realizados corresponden
a la siguiente proporcin de la poblacin:
Emocional-Fisico: 55%
Emocional-Mental: 25%
Fisico- Mental: 10%
Mental-Fisico: 5%
Fisico-Emocional: 5%
En las culturas occidentales la proporcin predominante est centrada en
un 80% en lo emocional. Este nmero es mayor en la s culturas latinas.
En cambio en las culturas orientales las personalidades prevalecientes
estn orientadas a lo fsico.

REFLEXIN Y APRENDIZAJE
La reflexin es la base del aprendizaje . Sin ella no hay aprendizaje.
Cuando se realiza una accin cualquiera que sea se debe reflexionar
individualmente y en grupo sobre la forma de ejecucin y sus posibles
resultados. Cuando se evala se debe reflexionar para aprender sobre lo
realizado y po der modificar los modelos mentales. Debemos aprender a
aprender. Es importante tomarse 10 a 15 minutos por da y reflexionar
en grupo sobre lo realizado en el da para entender el tiempo dedicado a
lo importante. El aprendizaje es la continua creacin y r ecreacin de
nuestros modelos mentales (OConor & Mc Dermott, 1998).
Existen diferentes formas de aprendizaje: lecturas, hablar, actuado. Se
aprende sobre las experiencias vividas. El aprendizaje organizacional
es ms que la simple suma de lo que saben los individuos de la
organizacin (Boyet t &Boyett 1999).
El aprender tiene dos significados: adquirir conocimiento y adquirir
habilidades.
El no aprendizaje: consiste en repetir una accin sin reflexionar sobre
los resultados . En general se presenta cuando repetimos patrones o
copiamos decisiones exitosas. Estas decisiones se transforman en
presiones.
El aprendizaje simple: significa en funcin de la reflexin, cambiar
nuestros actos de acuerdo con los resultados obtenidos. A este tipo de
aprendizaje se le llama simple o de un loop, ya que no genera cambio en
los modelos mentales. Existen dos tipos de aprendizaje de un loop, aquel
que realiza la realimentacin en el momento y el que la realiza a travs
del tiempo.
El aprendizaje generativo: es aquel que influye en los modelos
mentales. Este es el verdadero aprendizaje que produce resultados
sorprendentes. Este aprendizaje se le llama doble loop o compuesto
debido a que genera un cambio profundo. Nuestros modelos mentales
estn preparados para medir con exactitud y precisin. Pero debemos
cambiar la exactitud y la precisin como atributos valorados por la
sensibilidad. Los sentidos nos dan realimentacin inmediata y deben ser
nuestra forma de medicin

LA RUEDA DEL APRENDIZ AJE DE KIN

Daniel Kin cofundador con Peter Senge del Center for Organizati onal
Learnig del MIT, ve el proceso de aprendizaje como una rueda que gira
y gira. En una parte del ciclo aprendemos a saber cmo, en la otra a
saber por qu. El conocimiento que se adquiere cuando la rueda gira
no se pierde, se acumula a la manera de un crculo vicioso. Esta
acumulacin va generando suposiciones, teoras que llamamos modelos
mentales. Los modelos mentales no solo se forman con las vueltas de la
rueda, sino que coadyuvan a modelar cmo y cundo gira la rueda y la
velocidad en que lo hace. El saber cmo se logra a travs de la
experiencia y la comprobacin de conceptos, mientras que el saber por
qu se logra con la reflexin y la formacin de conceptos.
CAPACIDAD ESTRATEGICA PARA LA ORGANIZACIN
Se deben tener en cuenta: las aspiraciones, la conversacin y la
reflexin y entender la complejidad .
Aspiraciones: sin aspiraciones una organizacin termina en la bsqueda
de la supervivencia o desgastando recursos y destruyendo su valor
futuro. El problema es que muchas veces se tiene aspiraciones pero falta
tiempo, y por perspectiva de corto y cortsimo plazo, se transforma en
desesperacin, lo cual lleva a acciones puramente operativas, sin
ninguna orientacin est ratgica. La aspiraciones se deben reflejar en la
visin compartida, enfocada e integrada de la compaa.
Conversacin y reflexin: la conversacin da energa al proceso
estratgico. Los problemas tcnicos son siempre problemas humanos. Se
debe aprender a escuchar. Si en lugar de dialogar discutimos porque la
idea es de Ganar -Ganar, queremos vender nuestro punto de vista
buscando ganar y que el otro pierda. En cambio el dialogo est basado
en un pensamiento cooperativo que lleva a que todos gane n.
Entender la complejidad: cuando se est dirigiendo una organizacin o
participando en la elaboracin de una estrategia debemos comprender la
complejidad del dinamismo y la no linealidad. El modelo del icerberg
puede ayudar a comprender la diferencia entre respuest as sintomticas y
de fondo.
Hechos
Patrones
Estructuras
Modelos mentales

Los Hechos: lo primero que recibimos son los hechos, por los que se
reacciona y acta, genera ndo presiones que destruyen la organizacin.
Los Patrones: son comportamiento s exitosos que copiamos o repetimos
para buscar el xito. Es muy probable que no se obtenga el xito debido
a que los patrones ado ptados responden a otro contexto.
Las estructuras: es muy difcil lle gar a percibirlas y analizarlas debido
a que estn sumergidas. Llegar a la estructura es llegar a la esencia, al
fondo del sistema, donde vemos las relaciones de las variables y su
interdependencia. De esta forma se puede entender la no linealidad.

Modelos mentales: es la base del icerberg, por ser lo ms profundo es lo

ms difcil de cambiar. Cuando cambian se produce un efecto casi
mgico. La organizacin puede transformarse y transformar su entorno.
Si no se produce esto se pierde la libertad con todas las consecuencias.
REDES
Tienen un enorme poder. Son un instrumento de aprendizaje y cambio.
Dennis Meadows diferencia equipos de las redes. Los equipos no son
redes, debido a que tienen un nmero limitado y reducido de miembros.
Estos tienen el mismo objetivo y tienen un director o sea que hay un
nodo principal dentro de un equipo. En cambio las redes son un conjunto
sin director, no hay nodo principal, solo comparten la visin, requieren
iniciativas para participar.
Ley de Metcalfe: Los miembros de una red crecen aritmticamente,
mientras que el valor lo hace exponencialmente. Esto implica el
supuesto que los miembros de una comunidad evalan de la misma forma
y existe una comunicacin constante entre los miembr os.

Valor
Valor esperado para la comunidad

Valor para cada indi viduo

Tamao de la red

El aprendizaje es un proceso lento al principio, cuando la red est en

formacin.

CONDUCIENDO EN LA OSCURIDAD
Compartir la visin de l mapa de la industria y su dinmica es una
herramienta clave para convertir su empresa en una organizacin
flexible (Grove, 1997). Para entender mejor la fuerza de la visin es
necesario realizar un anlisis en varios niveles.
Campos de atraccin: a medida que la empresa avanza hacia su misin
es sometida a la fuerza de los atractores que la llevan fuera de su
trayectoria. Si no tiene una visin clara la empresa perder su direccin.
Patrones: son como las diferentes rdenes que emergen dentro del caos.
Son muy sensible s a los cambios competitivos y de valor que se originan
en base a la accin de cualquier a de los jug adores. Tambin existen
factores exgenos que implican una ruptura en los patrones, como por
ejemplo el desarrollo de una nueva tecnologa. La visin de una
organizacin tiene que se r lo suficientemente dinmica para incorporar
los cambios de patrones de j uego.
Objetivos estratgico s: para alcanzar la visin enfocada, la empresa
debe tener una estrategia clara para conducirse en medio de l juego. La
empresa debe tener una relacin entre el corto plazo y el largo plazo y

ese vnculo esta dado por los objetivos estratgicos. Deben contemplar
el ritmo del juego y facilitar una sincronizacin entre la estrategia y la
dinmica del mismo.
Fuerza de las jugadas: la forma en que se mueven los jugadores influye
en el ritmo competitivo de ese mercado. En los s ectores de alta
complejidad las empresas son muy dinmicas alertas a las acciones de
sus competidores directos e indirectos. La s tasas de lanzamiento de
nuevos productos tiende a acortarse y la flexibilidad es importante a l
momento de aprovechar la s migraciones de valor. Las empresas que se
desenvuelven en estos mercados conocen la importancia de las jugadas
rpidas, equilibradas, elaboradas en funcin de una visin a largo plazo
y no de reacciones bruscas.
Cuando actuamos parcialmente sin tener en cuenta las fuerzas
estratgicas de la empresa estamos dejando que los atractores
modifiquen la trayectoria seguida por la empresa, alejndonos en
muchos casos de la visin. En estos casos la visin es declamada, pero
no la alcanzaremos. Se produce un desplazamient o de la carga, debido a
que frente a los problemas se siguen tomando decisiones en base a un
atractor. Solamente podemos conseguir nuestra visin si mantenemos en
nuestra trayectoria un equilibrio en las fuerzas estratgicas que nos
permita neutralizar la fuerza de algn atractor.
Dominar el mercado significa que la empresa domine las reglas de
juego. Es importante tener en cuenta que si no se ven las reglas de juego
como algo transitorio, se est ignorando que el juego se mueve en varias
dimensiones y cada una de ellas implica el manejo de sus propias reglas .
A medida que el juego aumenta en complejidad se observa un mayor
nmero de alternativas para cumplir con los objetivos. Este es el tpico
caso de la matriz de A nsoff, en la cual el que adopta una actitud
unidimensional va incorporando nuevas posibilidades a medi da que va
tomando una postura multidimensional . Finalmente se descubre que no
tiene fronteras para hacer crecer o expandir su negocio. Algo similar
ocurre en los modelos mentales . Una perso na abierta y dinmica en su
forma de pensar va a intentar expandir sus lmites, debido a que su
percepcin de las fronteras de l juego es ms flexible. Descubrir
caminos que no ha n sido transitados por sus competidores. En estos
casos es importante que los objetivos y las trayectorias estn alineados
con la visin. Cuando existen mltiples caminos se debe buscar la
trayectoria que lleva a la empresa al camino deseado.
Innovar competitivamente , desarrollar fuentes de valor para el negocio
e incluso aprovechando los beneficios de Ganar -Ganar, es una parte de
los factores que incrementa la fuerza de las jugadas de las empresas.
Ficha de Serra, Iriarte, Le Fosse y otros autores