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Título
Las 4 Capas

Autor
Raúl Uribe

Edición
Julio 2009

Web del autor

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Derechos

Reconocimiento­No comercial­Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú
http://creativecommons.org/licenses/by­nc­sa/2.5/pe/

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Índice
Introducción.............................................................................................. 4
La real unidad productiva en una organización........................................ 5
Las 4 Capas...............................................................................................7
Filosofía.................................................................................................... 9
Metodología.............................................................................................. 12
Técnicas.................................................................................................... 17
Ecosistema................................................................................................ 19
Conclusiones............................................................................................. 22

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Introducción
El mundo empresarial desde hace muchos años viene intentando definir reglas, mejores 
prácticas, modelos, metodologías, cualquier línea que brinde un camino hacia ese objetivo 
generalizado que a la letra dice: "Conseguir la mayor cantidad de rentabilidad, haciendo y 
vendiendo más o disminuyendo los costos al mínimo."

Cuando en alguna parte del mundo surge un caso de éxito muchas personas acuden y lo 
investigan,   desean   obtener   "eso"   que   hizo   que   aquella   empresa,   aquella   organización, 
aquel grupo de personas lograran ese nivel de eficiencia y calidad en la construcción de su 
producto. Uno de los casos más sonados es Toyota y su TPS (Toyota Production System), 
un conjunto de procesos, mecánicas de trabajo, prácticas que hicieron de Toyota una de 
las primeras empresas en la industria automotriz.

La cuestión aquí es, ¿Sólo basta con implementar alguna metodología de calidad para 
lograr calidad?, ¿Bastaría con implementar lo hecho en Toyota en otra empresa automotriz 
para lograr sus estándares de eficiencia? En pocas palabras, ¿Qué complica todo y hace 
que exista una alta probabilidad de fracaso en una implementación de este tipo?

No hace falta pensar mucho para darnos cuenta que existen otros factores, factores como 
la cultura, las técnicas utilizadas por las personas que construyen, el ecosistema en el que 
se desenvuelven esas personas, lo realmente adaptado que están los procesos al contexto 
en el que se desea construir, etc.

Sólo  bastaría con ver los intentos  de la General Motors y la misma Toyota por crear 

plantas similares a las de Japón en Occidente, los expertos aseguran que muchos de los 
impedimentos  que surgieron  en el  momento  de la  implementación  fueron causa de la 
cultura   de   las   personas.   Con   esto   no   digo   que   la   cultura   japonesa   sea   mejor   que   la 
occidental, sólo digo que ese factor tiene un fuerte impacto al momento de intentar utilizar 
la dinámica de trabajo japonesa en un contexto del otro lado del mundo.

Este   ensayo   busca   dar   unas   pinceladas   a   esa   totalidad   de   factores   que   muchas   veces 
deciden el éxito o fracaso de nuestros proyectos y por ende de nuestras organizaciones, se 
muestran cuatro capas las cuales enmarcan y dan forma a la noosfera que circunda a un 
equipo de personas. A lo largo de mi vida he visto incontables veces que el gran error de 
muchos intentos de mejora organizacional se dan debido a que sólo se consideran una o 
dos capas, pero no con un enfoque que tome en cuenta a las cuatro capas en conjunto.

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La real unidad
productiva en
una organización
Desde hace muchos años, y fruto de diversas corrientes orientadas al área de Recursos 
Humanos,   entendemos   que   la   mínima   unidad   productiva   en   una   organización   es   el 
individuo.   Debido   a   esto,   hemos   creado   sistemas   de   compensaciones,   incentivos, 
evaluaciones de desempeño, etc. Por individuo. 

He llegado a la conclusión que la real unidad productiva en una organización no es el 
individuo, sino los equipos de trabajo, esos proyectos conformados por pequeños grupos 
de personas con un objetivo en común, desde una mejora de procesos hasta el equipo 
encargado de diseñar la campaña para un nuevo producto. Si bien es cierto cada individuo 
responde a objetivos personales y percibe desde su punto de vista el clima organizacional. 
La unidad real de producción y creación  de valor ante la cual siempre debemos estar 
atentos, son los equipos de proyecto. Voy a dar una situación didáctica para ejemplificar 
lo mencionado: 

Imaginen que al finalizar un año fiscal, los accionistas ven con grata sorpresa que se han 
sobrepasado todas las metas de rentabilidad y retorno de inversión. Debido a esto, deciden 
dar   una   parte   de   sus   dividendos   en   calidad   de   incentivo   para   toda   la   organización. 

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Solicitando que por favor la repartición del dinero se haga de forma equitativa (tomar en 
cuenta que se trata de un ejemplo netamente para fines didácticos y no de un hecho real).

Se trataba de una suma nada despreciable, la gerencia general creyó justo repartir el dinero 
en función al grado de éxito (en el cumplimiento de sus respectivas metas) de cada área de 
la organización. 

Imaginemos ahora que una parte de ese dinero llega a un área específica repartido de 
manera directamente proporcional al cumplimiento de su meta anual. Se trata de un área 
grande conformada por varias sub­áreas. El gerente del área decide realizar una repartición 
similar entre sus sub­áreas, en función al éxito que tuvieron éstas durante el último año. 

De esta forma el dinero llega a cada sub­área, el jefe de línea de una de las sub­áreas 
decide repartir (una vez más) el dinero en función al cumplimiento de las metas, pero 
ahora lo hace por proyecto. Cada proyecto de la mencionada sub­área recibe una suma en 
calidad de incentivo.

Lo   lógico   sería   pensar   que   los   equipos   de   proyecto   repartirán   el   dinero   entre   sus 
integrantes,   ¿no   es   así?.   La   verdad,   es   que   la   experiencia   dicta   que   muchos   equipos 
utilizarán el dinero para un beneficio en común (para todo el equipo), como comprar un 
sillón masajeador (este si es un caso real) o salir a cenar entre todos, etc. O en su defecto 
repartirán el dinero de manera equitativa entre todos los integrantes. Es decir, esta ola 
divisoria en base a la meritocracia termina en esos equipos que conforman los pequeños 
proyectos en la organización, y no en los individuos.

Debemos cambiar nuestro paradigma y colocar a los equipos de personas como un “ente” 
el cual debe ser capacitado, incentivado, compensado, etc. El ser humano es un animal 
netamente social y el evaluarlo y hacerlo crecer de una manera grupal es hasta cierto 
punto: natural.

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Las 4 capas
Dada la introducción anterior, está claro que el analizar los factores críticos de éxito de un 
equipo   humano   trabajando   con   una   meta   en   común   es   sumamente   importante   por   su 
impacto en la organización.

A lo largo de estos años he trabajado y liderado equipos de diversos tipos, fruto de esto y 
de haber trabajado en su momento con modelos como CMMI, ISO, y el acercamiento cada 
vez mayor a las metodologías ágiles y los principios que profesan, he llegado a identificar 
que un equipo de trabajo con un objetivo en común tiene 4 capas interconectadas que 
coexisten simultáneamente influyendo una sobre otra, siendo de vital importancia cada 
una de ellas al punto de definir el éxito o fracaso del proyecto. Estas 4 capas son:

1 Ecosistema
2 Técnica
3 Metodología
4 Filosofía
Técnica Ecosistema

Metodología

Filosofía

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 Figura 1 – Las 4 capas

He visto muchos casos en los que el equipo es el indicado para el trabajo, es decir, los 
integrantes cuentan con las cualidades (profesionales, científicas, técnicas) necesarias para 
generar un producto de calidad y que satisfaga al cliente al 100%, incluso se realiza una 
considerable   labor   en   la   selección   del   equipo   y   una   capacitación   acorde   con   los 
conocimientos   exigidos   para   la   construcción   del   producto.   Sin   embargo,   el   proyecto 
fracasa.

Y es que muchas veces no se les presta la debida atención a las 4 capas. El orden en el que 
las muestro es el orden de profundidad, la dificultad al intentar realizar algún cambio 
interno en alguna capa es directamente proporcional a la profundidad en la que ésta se 
encuentra, de esto se deduce que lo más difícil de cambiar es la filosofía. 

Al mismo tiempo toda capa depende significativamente de la que está por debajo. Por 
ejemplo, podemos innovar alguna técnica esperando que agregue más valor al producto, 
pero si esta se posa sobre una metodología errónea, el impacto será mínimo. De la misma 
forma no importa que metodología estemos usando, si esta tiene como base una filosofía 
basada en la no transparencia y el trabajo con poca calidad, el resultado no será el máximo 
de potencial que nos podría entregar dicha metodología.

Las   4   capas   se   basan   en   el   concepto   de   lo   integral,   el   ser   integral   significa   estar   en 
constante equilibrio con todas nuestras dimensiones. Cuando hablamos de un ser humano 
íntegro, hablamos de una persona recta, transparente y con sus prioridades muy claras en 
todos sus roles.

De la misma forma el concepto de integral escala hacia los equipos y las organizaciones. 
De ahora en adelante diremos “equipo integral” para hacer referencia a un equipo de alto 
rendimiento en donde sus integrantes son personas con altas aspiraciones y un equilibrio 
entre todas sus dimensiones.

Como hemos mencionado, las cuatros capas son:

1 Ecosistema
2 Técnica
3 Metodología
4 Filosofía

A continuación hablaremos de cada una de ellas, lo que son y que características deberían 
cumplir para ser potenciadas al máximo.

He querido demostrar la aplicabilidad de cada uno de estos conceptos en un proyecto de 
ejemplo,   podríamos   decir   que   un   proyecto   con   características   especiales,   como:  La 
construcción de una escultura.

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 Imagina que eres un escultor, y el rey te pide realices un proyecto que consiste en 
esculpir la figura de su futura reina, la cual él tiene en su imaginación. Te pide  
que la escultura sea de cuerpo entero ya que él tiene en su cabeza exactamente  
cómo debe ser cada parte del cuerpo de su futura reina. ¿Serán aplicables los  
conceptos referentes a las 4 capas, que veremos, a un proyecto de este tipo?

Veamos...

Filosofía
Todo ser humano compone y sustenta su filosofía de vida y profesional bajo tres 
conceptos: Paradigma, principios y valores. 

Paradigma

Nuestro paradigma es el mapa con el que vemos la realidad, es ese patrón contra el que 
sopesamos,   valoramos   y   juzgamos   todo   aquello   que   ocurre   a   nuestro   alrededor,   el 
paradigma es ese conjunto de conceptos preestablecidos de los cuales no dudamos debido 
a que son la base y la herramienta con la que medimos todo lo externo. 

Como se menciona en el libro de Stephen Covey “Los 7 Hábitos de la gente altamente 
efectiva”, (pagina 14) un paradigma podría ser comparado con el “mapa” que contamos 
para  encontrar  un lugar en una ciudad desconocida,  si el mapa  no refleja  la realidad, 
nuestra búsqueda será en vano ya que siempre estaremos perdidos. 

Principios

Los principios son verdades evidentes, incuestionables y entendibles como “correctas” de 
forma   tácita,   no  se   engendran   fruto   de  ninguna   religión   ni   dogma,   surgen   de  manera 
natural de la consciencia de cada ser humano. Forman parte del flujo y ritmo natural del 
universo y es esta naturalidad la que hace los aceptemos como correctos sin cuestionarlos. 
Aquel que quiera romperlos, lo único que logrará es romperse a sí mismo debido a que 
están íntimamente relacionados con la ley de la causa y el efecto. Resaltar también que un 

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principio es igual de válido y vigente sin importar el contexto espacio­temporal en el que 
se encuentre. 

Algunos ejemplos de principios: 

1 La sinceridad 
2 La responsabilidad 
3 El respeto 
4 El coraje 
5 El cumplimiento del deber 

Valores

Los valores se definen según el contexto y el tiempo, no son principios, debido a esto 
pueden ser creados por una cultura o una persona (impuestos tal vez). Del mismo modo 
que los principios los valores son vistos del lado de lo “correcto” y son tomados como 
parte de la cultura de cada grupo humano que los ejerce. 

Ejemplo de Valores: 

1 La Poligamia es considerado un buen estilo de vida en algunos países. 
2 El Celibato en algunos lugares es considerado una virtud y en otros es motivo de 
mofas.
3 Vestirse tapándose todo el cuerpo excepto el rostro, era parte de las buenas 
costumbres de la sociedad. (p.e. Las mujeres tapadas). 
4 El eructar al terminar de comer es considerado un valor en algunos países del 
medio oriente. 

Filosofía de un equipo integral

La filosofía de un ser humano está íntimamente relacionada al efecto que ha tenido el 
entorno en él durante toda su vida. Es una de las cosas más difíciles de cambiar. Es por 
esto que muchas empresas se esmeran sobremanera en la selección de personal, y es que 
son conscientes del grado de importancia y de impacto que tiene la filosofía de vida de 
cada una de las personas en la organización. 

Existen   a  mi   parecer   tres   principios   básicos,   los   cuales   deben   estar   enraizados   en   las 
mentes de cada uno de los integrantes de un equipo si se desea que este llegue a ser un 
equipo integral. Estos principios son:

1 Sinceridad. 
2 Pasión por el cumplimiento del deber.
3 Coraje. 

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Una sinceridad real y plena entre los integrantes del equipo es básica para construir sobre 
ella cualquier cosa, al mismo tiempo la pasión por hacer bien lo que se hace, y por darlo 
todo por ello es lo que hace surgir ideas como “la mejora continua” o el “iterar” para dar 
el  máximo  valor al cliente  en el menor tiempo  posible  y por último,  el coraje  es  ese 
principio   que  hace  perseverar  a  un equipo   ante  los  impedimentos   (los  cuales  siempre 
existirán) y lo hace luchar y vencerlos. 

Si hablamos de Scrum (por ejemplo), el equipo debe ser capaz de ir contra su Scrum 
Master y dar a conocer que es un impedimento si este fuera el caso. Su sinceridad, pasión 
y coraje harán que al final venza por sobre obstáculos contra los que otros se cruzarían de 
brazos. 

Proyecto: Construcción de una escultura

Si hablamos de filosofía en este proyecto, estamos hablando tanto del escultor como del 
rey (cliente), el grado de entendimiento que llegue a existir entre el escultor y el rey está 
íntimamente   relacionado   con   la   sinceridad   y   franqueza   de   ambos,   al   expresarse,   al 
escucharse, al sentirse. Al mismo tiempo, es bien sabido que el esculpir sobre piedra es un 
trabajo   arduo   y  complicado,   se   debe   tener   mucha   pasión   para   disfrutar   el   proceso   de 
construcción y darse cuenta que ahí está la verdadera esencia de una obra de arte, no en la 
obra final si no en cómo fue construida. 

El coraje del escultor deberá salir a relucir cuando le surjan impedimentos en su proyecto, 
como tal vez el hecho de presionarlo para terminar en una fecha específica y con esto 
comprometer la calidad del trabajo. Esto sucede muchas veces con los artistas, al estar 
trabajando para alguna inauguración o fecha comprometida. Recordemos, la calidad nunca 
se negocia, y se defiende con coraje cuando se desea negociar.

La filosofía es un tema netamente humano y por ello mismo es la base de todo, por sobre 
esta viene la siguiente capa, la metodología.

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Metodología
Metodología es el estudio del método, y método viene del griego metha (más allá) y odos 
(camino), significa literalmente  camino o vía para llegar más lejos; hace referencia al 
medio para llegar a un fin.

Podríamos  decir que todo equipo que esté o haya pasado la etapa de "Norming" (ver 
articulo) empieza a engendrar y está en condiciones de adoptar una metodología de trabajo 
de forma "real".

Muchas empresas / equipos utilizan metodologías predefinidas, algunas basadas en buenas 
prácticas o alguna norma, generalmente estas cuentan con un alto nivel de aceptación en el 
mercado (tales como la del PMBOK, ISO, CMMI, Scrum, Lean, Kanban, etc). 

En mi opinión, existe un factor crítico de éxito en el momento que se implementa una 
metodología basada en algún modelo o norma como los antes mencionados. Este FCE es: 

La filosofía de implementación

He podido comparar sistemas de procesos implementados en diferentes organizaciones 
(para   el   caso   de   ISO   específicamente)   y   he   sido   testigo   de   cómo   la   filosofía   de 

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implementación en un caso ha provocado un fracaso rotundo y en otro ha dado frutos 
realmente satisfactorios.

Existen   diversos   tipos   de   filosofías   mediante   las   cuales   colocamos   un   modelo/norma 

(metodología) en un contexto determinado (realidad). Desde mi punto de vista, la mejor 
filosofía de implementación tiene dos ingredientes importantes:

1. Filosofía KISS (Keep it Simple)

2. Manifiesto Ágil (versión no sólo para software).

Valoramos...

• A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las 
herramientas. 
• El producto que funciona, por encima de la documentación exhaustiva. 
• La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual. 
• La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.
Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la 
izquierda.

Otro   punto   que   también   marca   (en   el   tiempo)   el   grado   de   éxito   de   una   metodología 
implementada, es el paradigma de utilización de dicha metodología.

Paradigma con el que se utiliza una metodología

El problema surge cuando el equipo trabaja con la  convicción de que mientras mejor y 
más   al   detalle   aplique   la   metodología   que   utiliza   mejor   será   la   calidad   resultante   del 
producto. En un escenario extremo (pero real en diversos casos), el paradigma del equipo 
es el siguiente: 

El   éxito   del   proyecto   depende   de   cuán   bien   y   al   pie   de   la   letra   llevemos   nuestra  
metodología.

Para mi esto es un mito, y lanzo dos premisas:

1. No existe metodología implementada perfecta, todas son perfectibles.
2. Toda metodología debe ser adaptada al contexto, recordemos que todo proyecto es 
único.

Me he percatado  que muchas  veces no se cuestiona la metodología  utilizada.  Y  si se 

cuestiona simplemente no existe una forma de variarla e implantar cambios en ella que 
sean mucho más provechosos para el contexto (único) del proyecto en cuestión.

Es decir, se dan dos escenarios:

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 1. Que el equipo la toma como un paquete invariable y que sólo está hecho para 
seguirlo y no pensar.

2. Que la organización evite y crea contraproducente el hecho de que el equipo tenga 
el poder (empowerment) de realizar variaciones (siempre coordinadas claro está) a 
la metodología.

Recordemos que la verdadera meta del equipo es: Satisfacer al cliente al 100%.

Y eso implica:

1. Entregar en el menor tiempo posible.
2. Dar alta flexibilidad para algún cambio en la definición del producto.
3. Calidad total
4. Entre muchas otras...

Al cliente no le importa si nuestra metodología sufrió variaciones desde que iniciamos el 
proyecto, tampoco le importa qué metodología estemos usando (claro, siempre y cuando 
mantengamos sin variación los procesos de comunicación con él). Así utilicemos reglas de 
Scrum, ISO, o cualquier herramienta de proceso, debemos siempre tener en la mente cual 
es  la  real meta del equipo. Es responsabilidad  del   equipo cuestionar su metodología, 
mejorarla mientras camina y hacerla evolucionar en base a la retrospectiva (concepto del 
cual hablaremos en el siguiente punto).

Metodología de un equipo Integral

Independientemente de la metodología utilizada existen conceptos pilares los cuales deben 
estar incluidos en nuestra metodología si se desea utilizar el máximo de potencial de la 
misma y hacer que aporte la mayor cantidad de valor al producto. 

1. Retrospectiva.

2. Iteratividad.

3. Calidad desde la construcción.

Retrospectiva

La retrospectiva es el proceso por el cual hacemos mejora continua a la metodología y/o 
procesos   que   estamos   utilizando.   Las   ideas   surgidas   en   la   retrospectiva   deben   nacer 
principalmente de las personas que utilizan la metodología, generalmente se da en una 
reunión cuya periodicidad está definida (ritual).

La retrospectiva está presente en muchas metodologías existentes, tales como el modelo 
CMMI para Desarrollo, así como Scrum, etc.

Existen   muchas   técnicas   para   obtener   el   máximo   potencial   en   una   reunión   de 
retrospectiva.   Un   libro   muy   recomendable   es  Agile   Retrospectives:   Making   Good 

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Teams Great  de Esther Derby and Diana Larsen, Foreword by Ken Schwaber, aquí  un 
resumen de Juan Gabardini (aprobado por los autores).

Iteratividad

Una iteración de trabajo se define como un espacio de tiempo en el cual un equipo entrega 
cierta funcionalidad del producto, una visión fractalizada del producto que cumple con 
satisfacer en cierto grado la necesidad del cliente.

Las funcionalidades que se hacen son las más importantes para el cliente en ese momento 
y son definidas para esa iteración.

Calidad desde la Construcción

Toda   metodología   debe  buscar  realizar  una  certificación   de  calidad   de  lo  que  se  está 
construyendo   en   el   menor   período   de   tiempo   posible.   Buscando   siempre   mantener   el 
menor grado de incertidumbre acerca de si el producto está siendo bien o mal construido. 
Definitivamente esperar el final para certificar la calidad, no es lo mejor.

Proyecto: Construcción de una escultura.

El   escultor   está   empleando   una   metodología   para   construir   su   escultura,   puede   por 
ejemplo tener reuniones quincenales con el rey para tomar los siguientes requerimientos 
con respecto a la escultura, puede también estar tomando nota en un cuaderno de cada 
cambio que el rey le solicita para luego poder sustentar algún retraso en tiempo. Puede 
también tal vez haber construido un plan con fechas especificas de qué parte debe ser 
terminada en qué día. Puede dar un documento de especificación del rostro, otro de los 
brazos tal vez, etc.

Sea   cual   sea   su   forma   de   trabajar,   su   mecánica,   sus   ceremonias,   sus   documentos,   la 
periodicidad   de   sus   reuniones,   esta   metodología   debe   respetar   las   tres   características 
mencionadas líneas arriba.

Retrospectiva:

El escultor debería repensar la forma de trabajo que está llevando cada cierto tiempo, 
definido por él, tal vez se daría cuenta que la velocidad de construcción real se incrementa 
si ahora tiene reuniones diarias, o tal vez se percate que sería bueno tener un documento 
más para algún fin específico, etc. Es decir, debe aplicar mejora continua a su forma de 
trabajar, y debe de hacer de este proceso  de mejora continua parte de su metodología, es 
decir, que su forma de trabajo evolucione en el tiempo porque así está construida.

Iteratividad:

La iteración consiste en entregar funcionalidad fractalizada del producto, es decir, entregar 
por ejemplo sólo la cabeza de la escultura no debería ser un entregable de iteración, si se 
trata de una escultura de cuerpo entero, pues el primer entregable podría ser un esbozo de 

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la forma, dimensiones, altura, medidas que tendrá la escultura en toda su extensión, por 
ejemplo.

Calidad desde la Construcción:

El escultor debe tener muy en claro cada paso que da, certificándolo con el rey ya que si 
llega a esculpir de más, habrá perdido volumen que no podrá recuperar luego. Además, 
debe verificar constantemente temas como la estabilidad, peso, centro de gravedad de la 
escultura, con el fin de no cometer errores luego irreparables.

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Técnicas
La metodología te dice “que” sería bueno que hagas primero y te da igual idea de lo que 
sigue, en suma, te da el camino. También te indica que artefactos (herramientas) utilizar, 
etc. Pero no te dice el “como” hacerlo. Este «como» viene definido por la serie de técnicas 
que   utilizamos.   Las   técnicas   están   por   sobre   la   metodología   y   son   aplicables 
específicamente a alguna actividad que forma parte del proceso definido. 

Aunque también es cierto que algunas metodologías entran más en el campo del “como” 
hacer las cosas que otras, podría decirse que de esto depende el grado de adaptabilidad y 
predictibilidad de la metodología en cuestión.

Las técnicas están amarradas al rubro de la organización de manera natural, es decir, dos 
organizaciones en diferentes rubros pueden estar utilizando la misma metodología pero es 
muy poco probable que compartan técnicas entre sí. 

Técnicas en un equipo integral

La técnica es un aspecto fundamental en un equipo integral, normalmente existe una alta 
flexibilidad   en   cuanto   al   cambio   de   las   técnicas   utilizadas,   por   esto,   encontrar   la 
combinación exacta de técnicas y cuándo emplear tal o cual muchas veces es un tema de 
prueba­fallo. 

Es decir, el equipo experimenta y llega a definir mejores prácticas para el proyecto y para 
sí mismo a medida que aprende. Él éxito del mix de técnicas utilizadas por un equipo es 
directamente proporcional a dos factores:

1. Conocimiento Teórico de la ciencia en la que se desenvuelven.

2. Experiencia de los integrantes del equipo.

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Es decir, mientras más conocimiento teórico tenga el equipo sobre buenas prácticas acorde 
a contextos, sobre casos de éxito y fracaso, etc. Tendrá mayor alcance para seleccionar 
desde  un inicio  un mix de técnicas  cercanas  a su realidad. Es un hecho que la teoría 
ahorrará mucho tramo por recorrer al momento de diseñar la dinámica de trabajo en un 
equipo.

Por   otro   lado,   la   experiencia   juega   un   rol   delineador,   marcando   bordes   de   donde   las 
prácticas no pueden salir, la experiencia te hace (por ejemplo) proponer hacer un pequeño 
documento de evidencia en una hoja de cálculo respecto a algún tema puntual porque 
sabes que ese documento será realmente útil al cliente (tal vez), o te hace “ver” que en este 
momento la programación por pares sería realmente efectiva. Sin duda, el mix de técnicas 
a utilizar es una conjunción casi perfecta entre estos dos ámbitos.

Proyecto : Construcción de una escultura

El escultor cuenta con conocimientos teóricos  respecto a técnicas  referentes al arte de 

esculpir, al mismo tiempo cuenta con unas cuantas esculturas en su haber, en muchas de 
ellas cometió errores y en otras comprobó como mucha de la teoría leída aplicaba en la 
realidad.

Todo   esto le hace  tomar  el  cincel  indicado  al  momento  de esculpir  el  antebrazo  y al 
momento de marcar los párpados, todo esto le hace saber que existen momento donde la 
fuerza del golpe debe ser mínima y otros en los que puede golpear con toda su fuerza sin 
temor   a  equivocarse  (al esculpir sobre piedra muchas  veces  se usan taladros) y sobre 
mármol a veces un cuchillo con unos cuantos golpecitos son la solución al darle forma al 
iris del ojo.

Todo esto viene a ser la técnica que usa el escultor. Podríamos decir que el equilibrio 
perfecto  entre la teoría, la práctica y el instinto/sentido común (un concepto algo más 
etéreo) al momento de actuar.

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Ecosistema
Un factor muchas veces decisivo es el impacto que tiene el ecosistema sobre el equipo, 
cuando hablamos de ecosistema nos referimos a:

1. Los principios, políticas y normas que ejerce la organización “como entidad” sobre 
el equipo.

2. El ecosistema físico donde el equipo se desenvuelve.

El ecosistema enmarca al proyecto y ejerce causas sobre él, estas causas derivan en efectos 
(ya sean positivos o negativos). En esta presentación del reconocido conferencista Teemu 
Arina y en esta de Gustavo Quiroz se puede resumir una serie de buenas y malas prácticas 
referentes al ecosistema que envuelve a un equipo durante su performing en un proyecto.

Podríamos dar el siguiente resumen (inspirado en ambas presentaciones):

No al MicroManagement
Hacer el seguimiento a un detalle excesivo de cada actividad que realiza algún integrante 
del equipo es contraproducente para la calidad de su trabajo.

Evitar el Crunch Time (Sobre tiempo)
El   sobre   tiempo   es   un   recurso   muy   utilizado   en   diversos   tipos   de   proyecto,   existen 
estudios que evidencian la disminución de productividad si se abusa de este tipo de horas. 
Se recomienda no tener sobre tiempos por más de dos semanas.

Lo primero es echarle la culpa a alguien
Existen ecosistemas donde el primer acto reaccionario ante un error es la búsqueda del 
responsable,   se   debe   evitar   la   instauración   de   una   política   de   juego   de   culpa   en   la 
organización y en nuestros proyectos. Esto termina siendo críticamente contraproducente 

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para el equipo debido a que fomenta la desunión y la desconfianza (aspectos que muchas 
veces marcan el fracaso del proyecto).

Recompensas/Incentivos por Individuos y no por equipos
El recompensar individuos genera competencia entre los integrantes del equipo, es mucho 
mejor establecer metas a nivel de equipo y recompensar a todos, después de todo, el éxito 
del proyecto lo consigue el equipo y no una persona.

Como la Milicia : Command and Control
El esquema militar no aplica a una organización basada en la innovación, creatividad y 
aplicación de conocimientos para la satisfacción del cliente. Existen jefes que tienen este 
modo de operar en la gestión de las personas a su cargo, este tipo de gestión inhibe la 
creatividad y termina haciendo caer en una inercia altamente contagiante a la organización 
entera.

Espacio de Trabajo Inadecuado
El espacio físico que ocupa el equipo (en caso estén co­locados) es sumamente importante 
al momento de definir el trabajo diario y rutinario que se da durante la fase más estable del 
proyecto. Una infraestructura que permite la comunicación, que da un sentido de libertad y 
no de “encarcelamiento” ejerce un impacto importante sobre la productividad del cliente.

Presión Excesiva sobre el equipo
Existen estudios que demuestran que cuando alguien se encuentra bajo una alta presión al 
trabajar,   empieza   “inconscientemente”   a   no   tomar   en   cuenta   puntos   específicos   que 
certifican la calidad de su trabajo, es decir, centra su atención en terminar cuanto antes su 
trabajo y coloca en segundo plano la calidad del mismo.

Llenarse de Herramientas Complejas 
Herramientas  como un programa de computación, una plantilla impresa o una hoja de 
cálculo  deben de ser lo más simples  posibles, se debe tener siempre en mente que el 
objetivo  es satisfacer al cliente, generar rentabilidad y no manejar y conocer una gran 
herramienta para el cumplimiento de los mencionados objetivos. La herramienta es sólo 
un medio, y por ende no debe cobrar más importancia que el objetivo en si.

El tiempo invertido en capacitar a las personas para que utilicen herramientas cada vez 
más complejas, es un tiempo que debe ser cuidadosamente medido, muchas veces existen 
herramientas que resultan contraproducentes debido a que la curva de aprendizaje para su 
utilización   es   demasiado   alta   y   terminan   encareciendo   el   proyecto   y   haciéndolo   más 
burocrático y/o rígido.

Castigar equivocaciones fruto de la creatividad

La experiencia me ha hecho ver que existen dos tipos de equivocaciones:

1. Las que se cometen por descuido, falta de planificación o querer hacer las cosas a 
una velocidad superior a la ideal. 

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 2. Las que se generan por la implementación de mejoras, cambios, iniciativas que no 
terminan dando un resultado óptimo.

No debemos castigar el último tipo de equivocación, debemos de buscar implementar vías 
lo más flexibles posibles para canalizarlas y aprovechar este tipo de iniciativas al máximo. 
La organización debe tener mucho criterio al momento de tratar un error del segundo tipo, 
debe enseñar a como dar a conocer e implementar este tipo de cambios (pilotos, proyectos 
internos, demos, etc) con la filosofía intrínseca de nunca solicitar ni exigir se deje de 
generar este tipo de ideas.

Procesos creados por la gente y no impuestos

Algo que he visto en muchas empresas es el pasar por una fase de definición de procesos y 
luego imponerlos en todos sus proyectos (del mismo tipo, casi siempre tipo A, tipo B y 
tipo C). Claro que podemos diseñar y “proponer” procesos, pero nunca imponerlos.

Existe una gran diferencia entre un lineamiento y un proceso. Un lineamiento como en 
Scrum,   te   dice:   Debes   tener   reuniones   diarias   de   15min.   Ahora,   ¿Dónde?   ¿Cuándo? 
¿Cómo?   No te lo  dice...deja  todo  eso para la  adaptabilidad  al  contexto.  De la misma 
manera   debemos   cuidar   mucho   el   grado   de   detalle   (predictibilidad)   de   nuestras 
herramientas de procesos.

Un tiempo para ellos: Slack Time

Luego de un período arduo de trabajo, dar un tiempo (normalmente medio día o un día) 
para que un equipo investigue, se relaje, realice pruebas de concepto de nuevas prácticas, 
etc. Es recomendable bajo muchos contextos.

De la misma forma, es responsabilidad del facilitador, el decidir cuándo podría y debería 
de darse un tiempo de este tipo.

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Conclusiones
Toda organización, ya sea una multinacional o una micro empresa, está compuesta de 
personas, los problemas reales que aquejan a nuestras organizaciones son problemas que 
en   esencia   se   encuentran   íntimamente   relacionados   con   situaciones   y   sentimientos 
humanos.

Desde mi punto de vista, una relación laboral exitosa es una que se basa en el mismo 
concepto que el Budismo nos da del matrimonio. El Budismo nos dice que un matrimonio 
feliz es aquel en el que ambas partes luchan y trabajan a diario por hacer que el otro 
cumpla sus metas y sus sueños de vida. La relación entre la empresa y el empleado debe 
de verse desde este enfoque, debe ser evidente y real la preocupación de la empresa hacia 
que el empleado cumpla sus metas de vida en ella, de igual forma debe quedar en claro 
que el empleado está ahí para darlo todo por cumplir la meta de vida de la organización 
(visión a través de la misión).

En este universo existen dos leyes que gobiernan por sobre todas las dimensiones: La ley 
de la incertidumbre y la ley de la Causa y el Efecto.

La ley de la incertidumbre nos ha enseñado que muchos de los acontecimientos que nos 
suceden   no son creados  por nosotros, nos  ha enseñado que la parte más  compleja  de 
seleccionar en un proyecto son las personas y que de esa parte depende aproximadamente 
el 80% del éxito del proyecto.

La ley de la causa y el efecto nos enseña que la falta de compromiso no es un problema 
personal en un empleado, es un efecto de causas que se basan en el trato, en si realmente 
la empresa se preocupa por alinear las metas de esa persona con las de la organización. No 
existen   engaños   ni   relaciones   completamente   mercantilistas   que   resulten   sólidas   y 
realmente terminen generando productos de excelencia.

Para   terminar,   las   metodologías   y   las   técnicas   pueden   darnos   indicadores,   números, 
cálculos, herramientas para el monitoreo, el seguimiento y lo más importante, vías para la 
identificación   de   problemas   existentes   en   nuestra   realidad   (algo   indispensable   para   la 
mejora continua), pero lo que siempre debemos de recordar es que las soluciones a estos 
problemas, están en las personas.

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