DESARROLLO ORGANIZACIONAL,

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y GESTIN

DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL SEGN CHRIS ARGYRIS

INTRODUCCION
Chris Argyris naci en Newark, New Jersey el 16 de julio de 1923. Durante la
segunda Guerra Mundial fue miembro del Signal Corps. Se licenci en psicologa
en 1947 por la Universidad de Clark, donde contact con Kurt Lewin (Lewin form
el Centro de Investigacin de la Dinmica de Grupo em M.I.T.). Hizo un MA en
Psicologa y Economa por la Universidad de Kansas (1949), y un doctorado en
Comportamiento Organizacional por la Universidad de Cornell (tuvo como tutor a
William F. Whyte) en 1951. Fue miembro de la facultad en la Universidad de Yale
(1951-1971). Actualmente Argyris es el director de la Monitor Company en
Cambridge, Massachusetts.
Las pioneras investigaciones de Chris Argyris exploraron el impacto de las
estructuras organizacionales formales, de los sistemas de control y del
management sobre los individuos (y como estos responden y se adaptan a ellos).
Oriento su lnea de investigacin haca el cambio organizacional, explorando en
particular el comportamiento de las personas con altos cargos directivos en las
compaas. Despus investig el doble papel del cientfico social como
investigador y actor.
Segn sus ideas, el control de gestin es una disciplina gerencial en franca
retirada, frente al mucho ms poderoso enfoque de asegurar la gestin a travs
del anlisis situacional y el ajuste estratgico que con un fuerte nfasis en teora
de restricciones conlleva el aprendizaje estratgico de doble lazo.
Este considera que no existe un match apropiado entre el individuo y la
organizacin en la que se desenvuelve, puesto que las necesidades individuales
contrastan con los requerimientos formales de la organizacin. Para las personas
interesadas en su salud individual las organizaciones no representan el lugar ideal.
Chris Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las "Best
Practices" y las "Best Theories". Ha sido muchas veces duramente criticado como
conductor del "movimiento evangelizador" en materia de cambio y desarrollo

organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prcticas no tienen

vigencia en el mundo industrial de hoy en da. Ha sido profesor en Yale University
y tambin en Harvard University.
La hiptesis bsica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una
necesidad de auto-realizarse cuyo potencial est lejos de lo que vive en ese
momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que
dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y
seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas
horas. Como los caminos de auto-realizacin del individuo no se cruzan
necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de
instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de
su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia:
el individuo, la organizacin, y el grado de competencia interpersonal que
demuestran en la accin los superiores con los subordinados en sus unidades de
trabajo.
El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la
comunidad del conocimiento y tambin se sabe que el comportamiento adulto es
en gran medida funcin de la vida como infante.
En la actualidad, la mayor parte de los puntos de referencia de los estudiosos de
las Relaciones humanas estn convergiendo, parcialmente debido a que las
restricciones impuestas a los individuos por las organizaciones industriales en bien
del orden y la eficiencia, parecen fomentar resistencias que a la larga debilitan la
organizacin. Las prcticas resultantes de la experiencia acumulada durante ms
de ochenta aos con el incremento de la industrializacin y sus efectos paralelos
automatizacin y rutinizacin, y la pugna entre el individuo y la organizacin
parece tener consecuencias cada vez ms serias. Mientras ms sean las
personas que entran en el conflicto, ms sutiles sern las medidas de control
aplicadas a la fuerza laboral ms educada. De este modo, para la mayora de la
gente, el trabajo se torna en algo cada vez menos satisfactorio. En enfoque

humanista se hace necesario para disminuir esas resistencias y solucionar esos

problemas.

Desarrollo Organizacional e Inteligencia Emocional

Para

Chris Argyris muchos de

los comportamientos de los miembros

organizacionales se ven como de adultez por la edad fsica de las personas pero
en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de
desarrollo:
1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto
2. De la dependencia hacia una relativa independencia
3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de
comportamientos
4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia
intereses ms profundos de mayor alcance y estables
5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo
6. De una posicin social subordinada hacia una posicin de igualdad
7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control
Segn Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los
individuos que interactan en las organizaciones reside en que stas ltimas no
facilitan la auto-realizacin de sus miembros organizacionales. No debe escapar a
aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo
organizacional

que

usualmente

las

mejoras

en

eficiencia

efectividad

organizacional se basan en fortalecer da a da una caracterstica que tienen las

empresas : la de parametrizar el comportamiento de los individuos.

Es sabido que la creciente robotizacin y automatizacin ha superado con creces

lo que hoy sera una primitiva lnea de montaje como la puesta en marcha por
Henry Ford hace casi 100 aos atrs, y a ello debemos agregar los desarrollos en
materia de software con su hardware respectivo que han parametrizado no
slo los compartimientos de los miembros organizacionales sino tambin el de sus
proveedores y Clientes.
Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar
se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia
interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los
arreglos organizacionales independientemente de su orientacin, como ser
escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc.
Una relacin sincera y abierta en confianza con otros es prcticamente inexistente
dentro del mbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se
manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un
horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se
encuentran cmodos repitiendo lo que estn haciendo, prefieren no or crticas
respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estn de acuerdo con una crtica
puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican
conductas a partir de dicha crtica, lo que hace que las personas tengan una
apariencia de salud que slo es una falsa imagen.
Todas estas caractersticas se encuentran dentro de una cultura organizacional
formal-racional, siguiendo a Max Weber ("The theory of social and economic
organization" 1947), donde las tareas se reducen a un mnimo en sub-tareas lo
que conlleva una alta especializacin que tanto en trminos de acciones como de
resultados y recompensas promueve una visin parcial de la entidad donde los
distintos sectores compiten entre s alejndose de los objetivos organizacionales.
Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente Cmo puede
esperarse que las personas adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en
este tipo de organizaciones? Poco a poco se empiezan a sentir cmodos en lo que

hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos

que toman riesgos cuando fracasan en alguna misin heroica que nadie jams se
atrevi a emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del
Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado "Suicidio Profesional y Asesinato
Organizacional" - 2005).
Cuantos de nosotros hemos escuchado de "otros" frases como las siguientes:
"Nuestra poltica no lo permite"; "Nuestros valores piramidales siempre han sido
stos". Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto
directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida atencin y
no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la
cultura de dicha institucin dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que
sucede cuando se aparta de ciertos lmites pre-establecidos. Los alumnos y los
miembros

organizacionales

rpidamente

aprenden

cual

es

el

mnimo

comportamiento aceptable.
Sin embargo a veces las organizaciones reciben algn electro-shock desde el
contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan
mecanismos

de

acompaamiento

que

son

muchas

veces

fuertemente

contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hacer llegar
sugerencias. pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y
si son tenidas en cuenta excepcionalmente y producen resultados positivos es
probable que se premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad
que surja de la puesta en prctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el
corto plazo debe achacrsele al proponente de la idea.
Se le pide que mire y acte en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo,
pero la mayor parte de los ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por
lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales
son transferidos usualmente cada tres o cinco aos de una filial a otra y las
evaluaciones de lo que sucede en stos tres aos generalmente tiene ms que ver

con el antecesor que pudo haber sido despedido que con el propio
incumbente).
El participante organizacional es invitado a entrenamientos especiales sumamente
costosos con el propsito de que comprenda los objetivos globales de la
corporacin, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de
prioridad por encima de la integridad corporativa.
La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:
a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios
b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los dems y
compartir los propios
c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales
d. La habilidad de ayudar a los dems a poseer ideas propias, la habilidad de
ayudar a los dems a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.
Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas
paradojas y contradicciones ya que las mismas estn presentes en la vida misma;
el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias
interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma
franca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor: Congreso de
Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor
estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a s
mismas y tambin son conocidas por otros ya que de esta manera se puede
mantener una relacin fluida y abierta con terceras personas. Sin embargo existe
una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que
realmente hace en las acciones del da a da dentro de la organizacin.

El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en

profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon (ver libro ya
citado).
En dichos comportamientos encontraron preferentemente las siguientes 4
propiedades:
1. establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser
alcanzados en grupos
2. maximizar los beneficios y minimizar las prdidas en el corto plazo
dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los
hace menos dependientes de otros
3. minimizar toda manifestacin de sentimientos negativos especialmente en
pblico, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar
para s sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones)
4. comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificacin de
variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los
sentimientos de otros, de modo que se protege a s mismo de temas que
pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racionalobjetivo.
Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el "Modelo I"
donde se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total
(no es casualidad que al preguntarle al gerente Cmo ests ? tiende a
responder muy frecuentemente : "OK ... con todo bajo control" (all under control).
Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo
general es evitado dando lugar a lo que Chrys llama "aprendizaje de primer ciclo"
donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver bsicamente con
como "conformar" al superior en la organizacin.

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de

aprendizaje gerencial al que llama teora en la prctica / en uso, que realmente
promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).
Los postulados del Modelo II incluyen:
1.
2. Inicie acciones sobre informacin confiable
3. Obtenga dicha informacin en forma abierta, sin secretos para otros
4. Inicie acciones con otros bajo el mtodo de opciones libres con todas
aquellas partes que son competentes y agreguen valor
5. Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia
6. Incluya dentro del equipo de anlisis de opciones a personal "crtico"
7. Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisin sobre las
opciones elegidas
8. Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes
involucradas acompaen en el cambio
9. Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias
acciones y compromisos
Uno de las preguntas que aqu se formula Chris Argyris es como hacemos para
que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no est consciente de
que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no
es el ideal, como hace para transformarse a s mismo permitiendo operar bajo el
Modelo II cuando el resto de la organizacin tiene tantos mecanismos operativos
bajo el Modelo I.

La Gestin de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

En la actualidad, la mayor parte de los puntos de referencia de los estudiosos de
las Relaciones humanas estn convergiendo, parcialmente debido a que las
restricciones impuestas a los individuos por las organizaciones industriales en bien
del orden y la eficiencia, parecen fomentar resistencias que a la larga debilitan la
organizacin. Las prcticas resultantes de la experiencia acumulada durante ms
de ochenta aos con el incremento de la industrializacin y sus efectos paralelos
automatizacin y rutinizacin, y la pugna entre el individuo y la organizacin
parece tener consecuencias cada vez ms serias. Mientras ms sean las
personas que entran en el conflicto, ms sutiles sern las medidas de control
aplicadas a la fuerza laboral ms educada. De este modo, para la mayora de la
gente, el trabajo se torna en algo cada vez menos satisfactorio. En enfoque
humanista se hace necesario para disminuir esas resistencias y solucionar esos
problemas.
En la medida en que el trabajo deje de ser la fuente de satisfaccin personal, las
organizaciones y sus directivos se estn olvidando que son los trabajadores la
fuente del esfuerzo productivo. En el futuro podemos llegar a la paradoja de una
economa en crecimiento que tendra que sostener a una sociedad infeliz. Los
hombres tendran que trabajar; pero encontraran muy poca motivacin en el
trabajo en s para ser productivos.
El hecho de que se convierta en realidad o no, tan fnebre presagio, parecera
depender del hecho de que resulte correcta la siguiente suposicin bsica: que las
organizaciones, por su ndole misma, desarrollen al individuo hasta lograr al
mismo tiempo que sea productivo y est motivado. Un socilogo que tuvo el
atrevimiento de observar de frente esta posibilidad en toda su magnitud, es Chris
Argyris, de la Universidad de Yale quien ve a la organizacin por su ndole propia,
como una institucin que va a ejercer cierto dao sobre el individuo; pero tal dao
no necesariamente es fatal o incontrolable.

El pensamiento de Argyris tiene como objetivo desarrollar propuestas acerca de

cmo se podran volver a redisear las organizaciones para utilizar ms
completamente de cuanto ha sido factible, hasta la actualidad las energas y
capacidades que los seres humanos pueden ofrecer (Argyris 1979, p10).
Argyris encuentra una tendencia muy frecuente a que las polticas de la
organizacin choquen en forma directa con los procesos de crecimiento individual.
Por ello, ante el problema de integrar al individuo a la organizacin recomienda
que ambas partes deben ceder un poco para aprovecharse recprocamente de
la otra parte (Argyris 1979, p10). Aunque no lo considera posible sino que a lo
ms que se podra llegar es volver ms satisfactorias las relaciones entre el
individuo y la organizacin (Argyris 1979, p10).
Puesto que tal colisin es un problema unidireccional, el resultado es una total
frustracin. La mayora de las organizaciones, especialmente en los niveles ms
bajos, estn conformadas por hombres que dejan poca libertad de escoger, usar el
albedro o adaptar reglas para que se ajusten a las circunstancias y esperan hacer
con exactitud lo que se les diga y dejar que sea el supervisor o jefe el que piense y
decida.
Chris Argyris y otros, criticaron el modelo de las Relaciones humanas, por
considerarlo simplemente un enfoque ms refinado de la manipulacin del
personal. Sealaban que los empleados tambin se satisfacen por la obtencin de
logros y trabajo significativo. En su opinin los empleados tienden a tener un buen
desempeo logrando su satisfaccin; de ah que se les pueda dar mayor
responsabilidad en la toma de decisiones y ejecucin de sus tareas.
Para Argyris las condiciones de liderazgo autoritario son incompatibles con las
necesidades humanas de seguridad en s mismos, autoexpresin y logro. Los
miembros de la organizacin especialmente aquellos de niveles inferiores, sentirn
insatisfaccin y frustracin. El resultado segn l no solo ser la infelicidad del
individuo dentro de la organizacin, sino que traer graves problemas para el

alcance de los objetivos organizacionales, con fenmenos como la rotacin de

personal, mala calidad y el ausentismo que aumentan los costos de produccin.
A Argyris no le interesa crear ni una organizacin manipuladora y prepotente, ni
organizaciones del tipo que tienen contenta a la gente los criterios
primordialessern la competencia individual, el compromiso con el propio
trabajo, la responsabilidad personal, la plena actualizacin individual, y la
actividad, viabilidad y vitalidad de las organizaciones (Argyris 1979, p16)
Parecera ser que las organizaciones son responsables de su propio fracaso, ya
que olvidan que es precisamente un trabajador realizado el que logra la
creatividad y refinamiento en que se basa el progreso econmico. No obstante,
Argyris (1979, p15-19) est convencido de que tal acusacin es cierta y para ello
se respalda con un detallado anlisis basndose en lo que los psiclogos (Erikson,
Freud, Barker, Allport, Lewin, Maslow, Herzberg, Rogers, Fromm, Frankl, wolf,
Szass y Haire) han aprendido respecto al progreso normal del crecimiento. El
meollo de esta teora es que las organizaciones industriales, como han venido
funcionando en forma tradicional, en un gran nmero de aspectos clave, se
encuentran defasadas con respecto a las necesidades normales de los
trabajadores.
El punto de partida de Argyris es el individuo mismo, su hiptesis es que la
incongruencia entre el individuo y la organizacin puede servir de base a un
incesante desafo que a medida que va siendo colmado, ayuda a la persona a
enriquecer su propio desarrollo, y a constituir organizaciones viables y
efectivas(Argyris 1979, p19-20).
Argyris sigue de cerca a Maslow, en el sentido que identifica en trminos
psicolgicos el conflicto entre el individuo y la organizacin. Su modelo, como el
de Maslow, es el modelo del desarrollo de la personalidad. Argyris sostiene que el
individuo al pasar de la condicin de infante a la de adulto, se desplaza de un
estado inicial de pasividad y dependencia a un estado de actividad e
independencia. Este desarrollo es normal. Sin embargo, cuando el joven adulto

que se inclina a la actividad y la independencia se incorpora a una organizacin,

sta suele esperar de l que se comporte de un modo pasivo y dependiente. En
otras palabras, la burocracia obliga a los adultos a retomar un comportamiento
infantil.
Por supuesto, Argyris considera que esta actitud es anormal, y que obliga al
individuo maduro a actuar disfuncionalmente, en oposicin a sus inclinaciones
normales. Por consiguiente, en cierto sentido, las huelgas, la restriccin de la
produccin, los accidentes y las peleas en el trabajo pueden interpretarse como
estallidos de clera adulta" que implican una protesta ante el ambiente anormal
creado por la burocracia.
Conforme a lo anterior los individuos que tienen grandes necesidades de
crecimiento se sentirn ms satisfechos en trabajos expandidos e interesantes
que aquellos con poca necesidad de crecimiento.
S un trabajador ha progresado lo suficiente, en lo que respecta a estos siete
principales lineamientos de madurez, es probable que cuente con mucho que
ofrecer a una empresa. Sin embargo, resultar difcil de manejar y, en ciertos
casos, ni siquiera ser contratado precisamente por esa razn.
Argyris encuentra tres mecanismos principales a travs de los cuales la
organizacin frustra al empleado maduro y alienta al inmaduro a permanecer de
ese modo. Estos son: la estructura formal de la organizacin, la calidad de
liderazgo de la directiva y los controles administrativos, como presupuestos,
sistemas de incentivos y estudios de tiempo y movimientos (Argyris 1979, p254330).
La estructura tpica de la organizacin se concentra en relativamente pocas manos
y deja al hombre que se halla muy cerca del extremo inferior de la cadena de
mando, muy al antojo de sus superiores o del propio sistema. Sin embargo, Argyris
no sugiere que la estructura deba modificarse solo porque tiene efectos
indeseables en la gente. Pero s se siente convencido de que el poder centralizado

resulta poco saludable para la misma organizacin, puesto que conduce a la

apata e inflexibilidad (Argyris 1979, p53-66). En la medida en que exista una
mayor rigidez, especializacin, control estricto y liderato directivo experimente el
trabajador, tanto ms tender a desarrollar actividades hostiles de adaptacin
(Argyris 1979, p83)
La delegacin y descentralizacin simplemente no tiene el suficiente alcance,
cuando se quedan cortas en conferir a cada trabajador el incentivo para manejar
sus responsabilidades tan bien como pueda. Es obvio que se necesita cierta
centralizacin para impedir el caos; pero la organizacin tpica tiene tantos yerros
en el aspecto de precauciones, que el estancamiento se torna en un peligro cada
vez ms patente.
A Argyris le preocupaba el hecho de que en una organizacin burocrtica, los
gerentes tenan casi toda la responsabilidad de planear, controlar y evaluar el
trabajo de sus subordinados. Argyris supone que ese excesivo dominio del lugar
por parte de los gerentes, influye en la actitud pasiva y dependiente que adopta el
trabajador, disminuyendo su sentido de autocontrol y responsabilidad.
De acuerdo con Argyris, el supervisor de primera lnea debe percatarse de que la
mejor forma de sacar avante la produccin es dejar solos a los trabajadores hasta
donde sea posible y ver que se cuide bien de ellos. Pero si intenta operar de tal
modo, quiz la gerencia piense que est mostrando demasiada negligencia y
entonces procurar hacer presin sobre l. Sorprendido en medio, el supervisor se
torna pasivo tanto hacia la gerencia como hacia los hombres, y entonces la
gerencia se mueve en el vaco yendo al piso mismo del taller para inspeccionar y
verificar, con ello la "delegacin" de autoridad se deteriora ms, hasta reducirse a
una mera formalidad (Argyris 1979, p125-44).
Cuando Argyris habla de "liderazgo autoritario y directivo", se refiere a aquel estilo
tradicional de supervisin en el que la superioridad toma prcticamente todas las
decisiones que requiere el trabajo y sus subordinados solo cumplen con ellas. El
sistema posee la virtud de mantener funcionando determinada operacin bajo un

plan sencillo y evita las demoras y confusin que podran ocurrir si se dividiera la
autoridad. Sin embargo, bajo un sistema de liderazgo autoritario, cualquier aptitud
para tomar decisiones por parte de los subordinados no solo resulta innecesaria,
sino indeseable. A la postre, un subordinado que cuente con iniciativa propia
llegar a poner en duda el buen juicio del supervisor; y, en el peor de los casos,
sugerir sin reserva mejores formas de hacer las cosas y, en consecuencia,
menoscabar el prestigio del supervisor.
Segn Argyris, una gran cantidad de iniciativa potencial y creatividad simplemente
se marchitara en la misma vid, tornndose poco a poco en indolencia y falta de
capacidad, pues la ndole misma del liderazgo autoritario le coarta toda
oportunidad genuina para crecer. En efecto, se ensea a los hombres a confiar sin
reserva en el juicio del supervisor, ms que en el suyo.
Con respecto a los trabajos de Chris Argyris, se destaca el supuesto de que las
necesidades de crecimiento individual y las necesidades de la organizacin estn,
a menudo, en conflicto. Descubri que cuanto ms madura es la gente se
desarrollaban con mayor independencia y queran tomar ms decisiones por s
mismos. Preferan asumir mayor responsabilidad, aumentar su competencia. Hall
tambin que algunas organizaciones ejercen presiones radicalmente opuesta a
estas pautas de autorrealizacin (Halloran, 1982, p130)
No todo mundo reacciona igual al sistema de liderazgo autoritario, pero como
describe Argyris los diversos modos en que la gente puede ajustarse a ella, no
parece existir mucho lugar para escape. El estilo de control de la supervisin es
una especie de trampa gigantesca en lo tocante a motivacin ya que genera
descontento, docilidad, y se torna a los y trabajadores apticos en lo que se refiere
a su trabajo; mientras que otros se hacen cnicos y se actan con indiferencia,
tomando las cosas solo como algo sine qua non para su salario.
Estos tres mecanismos (estructura de la organizacin, liderazgo autoritario y
controles administrativos), son los principales problemas de la gerencia moderna.
El comportamiento en un sistema industrial moderno es dictado a menudo ms por

el nivel jerrquico que se tiene en el rbol totmico, que por lo que se es capaz de
hacer o, incluso, por lo que deba hacerse en propio inters de la organizacin.
Pero esta uniformidad no redunda para Argyris en eficacia alguna; en vez de ello,
Argyris opina que es una colosal prdida de tiempo, talento y dinero que por
ambos se paga.
Los costos ocultos de la uniformidad impuesta, son tremendos: ausentismo,
rotacin de personal, apata, haraganera y tortuguismo, todo lo cual impone
fuertes castigos per se a las utilidades. Al planear la eficacia de la organizacin, la
gerencia parece que inadvertidamente est haciendo que el bloque fundamental
en que se sostiene el edificio de cualquier organizacin (el individuo), resulte tan
ineficaz como sea posible (Argyris 1979, p151 163).
La ineficacia organizacional implica un desorden que, a pesar de las respuestas
del conjunto conduce a ulteriores desrdenesCierto stress puede aumentar la
eficacia (Argyris 1979, p165).
Para Argyris es indispensable preguntarse cmo modificar las estructuras internas
de las organizaciones para liberarse de las presiones y de las causas de ineficacia
(Argyris 1979, p177). Por lo tanto, para que una organizacin sea eficaz son
necesarios los controles y una bien definida estructura de organizacin. Entonces,
no constituyen las frustraciones de que habla Argyris una porcin inevitable del
precio que debe pagarse por vivir en una sociedad tecnolgicamente avanzada?
Si esto es as, no resultara preferible y ms realista procurar distraer al
trabajador de sus frustraciones, fomentando al efecto intereses recreativos o de
cualquier otro tipo, que no sea el trabajo, que dejar que lamente su inevitable mala
suerte en el trabajo? Argyris emprendi su investigacin con una actitud
totalmente vaca de sentimentalismo hacia estas preguntas y conforme iba
avanzando, sus ideas venan evolucionando, desde el pesimismo hasta un
optimismo cuidadosamente protegido.
Argyris, propone entonces un diseo organizacional que satisfaga mejor las
necesidades humanas y mejore la satisfaccin de los empleados. A semejanza de

McGregor, recomienda dar mucha mayor independencia a los subordinados y

poder de toma de decisiones, creando as una cultura organizacional ms
informal.
Convencido de que la concentracin del poder para tomar decisiones, en unas
pocas manos resulta en detrimento de la salud (es decir, la salud mental o
emocional) de la mayora de los individuos dentro de una organizacin industrial,
Argyris recientemente se ha venido formulando la pregunta de si tal sistema posee
o no un efecto semejante en la salud de la misma organizacin.19 Esto, por
supuesto, suscita la cuestin de si siquiera es posible definir "la salud de la
organizacin" y, en caso afirmativo, si tiene alguna relacin con la "salud mental"
del individuo, en forma especial cuando los psiclogos estn todava luchando por
encontrar una definicin para esta ltima, en la que todos convengan.
Para resolver este problema, Argyris recomienda que el diseo de las
organizaciones contengan los siguientes puntos:
1. Eliminar un gran porcentaje de actividades defensivas que conducen a la atrofia
y a la enfermedad organizacional.
2. Disminuir el consumo de energa humana en el mantenimiento de las
actividades defensivas
3. Aumentar la probabilidad de que los individuos experimenten con ms
frecuencia la oportunidad, del xito psicolgico que fortalezca su autoestima
4. Incrementar la energa humana disponible para un esfuerzo eficaz dentro de la
organizacin (Argyris 1979, 250).
Argyris cree que puede haber encontrado la respuesta o, cuando menos, un modo
de dar algunos pasos tentativos hacia ella.
Para empezar, toma la posicin de que una organizacin "saludable" es aquella
que es capaz de alcanzar sus propios objetivos bsicos que, en trminos

generales, consisten en definir sus metas y los obstculos que tienen que
vencerse para logradas; y luego planear y poner en vigor una estrategia ptima
para alcanzar tales objetivos. En otras palabras, una organizacin sana es realista,
flexible y capaz de emplazar sus mejores recursos para enfrentarse a cualesquier
desafos que pueda encontrar. Un individuo sano tiene la flexibilidad y capacidad
de controlar sus propios impulsos, actos, pensamientos, propsitos y sentimientos.
Tambin el individuo es capaz de regular su comportamiento desde dentro, o sea,
es capaz de influir sobre sus actividades hacia el exterior y el interior, en la medida
en que lo estime necesario (Argyris 1979, p77-80; 206-10; 378-89).
Por lo tanto, lo que es mejor para un individuo, es tambin mejor para una
organizacin y viceversa. Sin embargo, la mayora de las definiciones corrientes,
tanto tcitas como explcitas, de lo que es mejor para una organizacin, son
miopes y obsoletas. Las organizaciones tienen que hacer algo ms que
concretarse a obtener utilidades, incrementar mercados y crecer en tamao e
importancia. Tambin deben sobrevivir. Las instituciones que siguen subsistiendo
han sobrevivido porque satisfacen cierta necesidad humana fundamental o bien,
porque se han adaptado con xito a los tiempos cambiantes; o por ambas cosas a
la vez.
Hoy los dogmas pueden ser diferentes; pero; no constituyen la aceptacin sin
crtica de autoridad centralizada, liderazgo autoritario y controles administrativos,
el mismo tipo de ceguera que podra en forma gradual hacer que nuestras
organizaciones industriales fueran ya del todo obsoletas por lo que a nuestra
gente concierne? No debera comenzarse a hacer que estas organizaciones
tuvieran una formacin ms apegada a las necesidades de las personas que estn
en ellas? Argyris prev la necesidad de hacer esto y hasta ha esbozado un burdo
plan de accin.
En primer lugar, Argyris observa que ningn sistema simple de distribucin de
poder dentro de una empresa se adapta mejor a todas las varias situaciones en
que probablemente la organizacin llegue a encontrarse. Por ejemplo, la

estrategia de la gerencia que est mejor calculada para dar por resultado una alta
productividad y mantener relaciones amistosas entre trabajador y gerencia, es
muy distinta de aquella cuyo principal objetivo es recortar costos y obtener
mayores utilidades.

CONCLUSION

Usualmente los gerentes tienen "rutinas defensivas" que les han dado resultado
hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto
de los lmites del uso de dichas rutinas defensivas.
Por lo tanto, la organizacin ideal es aquella en que toda la empresa da el valor
correcto a sus problemas y selecciona la distribucin de poder que parezca ms
adecuada para el momento. Argyris propone, en otras palabras, satisfacer tanto
las necesidades de la organizacin (mediante la versatilidad en los estilos de
operacin), como las necesidades del individuo (al conferirle voz para seleccionar
el estilo que deba usarse). El papel del mismo gerente variara de modo completo,
desde un autcrata tradicional hasta el de un agente, "representante o lder" de los
propios trabajadores, dependiendo de cun rgida o libremente est siendo
operada la empresa.
Estas son proposiciones radicales. Es probable que no exista gran urgencia para
ensayadas. Quiz sean menos importantes, como prescripcin, que como
prediccin de las direcciones en que la industria pueda estar evolucionando en
respuesta a las presiones que se estn generando dentro de la misma. Argyris
propone un programa de etapas graduales, desde el existente sistema de
administracin hasta la forma ms flexible y que da participacin. El programa que
tiene en mente, segn admite, demandara una gran madurez por parte de todos
los que estn involucrados; y uno se pregunta si la madurez de la organizacin
puede en verdad preceder la madurez individual.
Argyris resume su propuesta de organizaciones del maana afirmando que el
desarrollo en una organizacin social est relacionado con la aparicin de la
forma apropiada para llevar a cabo las tres actividades centrales de la
organizacin: 1) conseguir el o los objetivos; 2) conservar el sistema interno; y 3)
adaptarse al medio ambiente externo.

BIBLIOGRAFIA

Leer

ms:

http://www.monografias.com/trabajos32/emociones-y-

empresas/emociones-y-empresas.shtml#ixzz3VRfQmO8s

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http://www.monografias.com/trabajos33/consultor-chris-

argyris/consultor-chris-argyris.shtml#ixzz3VRbE2vi7