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Productividad, eficiencia y teora de restricciones


Fernando Merino
Una de las principales variables que son de inters de la Gerencia de Operaciones, es la
productividad. Existe mltiple literatura respecto a cmo mejorarla, la mayora de las cuales se
centran en mejorar la productividad como consecuencia de maximizar la eficiencia o reducir el
desperdicio, pero realmente, existe un lmite deseable para la eficiencia? Intuitivamente se
podra pensar que el alcanzar el 100% de eficiencia, es decir, tener todos los recursos productivos
a su mximo de capacidad sera lo ideal, sin embargo la teora de restricciones indica que llegar
al 100% de eficiencia en la produccin, no debe ser el objetivo de la compaa, puesto que la
empresa maximizar sus utilidades con un nivel menor al 100% de la eficiencia. El objetivo del
presente ensayo es analizar ambas posturas para responder a la pregunta: la teora de
restricciones contribuye a maximizar la productividad de la compaa en mayor medida que las
herramientas del pensamiento tradicional? La hiptesis planteada es que la teora de restricciones
se sirve de las herramientas del pensamiento tradicional para maximizar la productividad, de una
manera ms contundente que las anteriores aplicadas individualmente.
Segn Cruelles (2012) la gestin de la produccin es la disciplina cuyo fin es el de
coordinar a los distintos agentes y recursos disponibles implicados en la empresa y entorno para
poder servir a los clientes en funcin de los acuerdos adoptados con estos al menor costo posible
(p. 8). Esto quiere decir que la gestin de la produccin requiere partir siempre de las necesidades
del cliente, controlar el no hacer compromisos ms all de la capacidad real disponible de la
compaa al momento de cerrar el trato, y sobre esta base, administrar los recursos disponibles
dentro y fuera de la empresa, tanto humanos como materiales, financieros y otros.
Una importante definicin en la gestin de operaciones, y que es un elemento clave en la
teora de restricciones, es el cuello de botella. Como indic Pea (2014) un cuello de botella es

un proceso, recurso o restriccin que limita la capacidad productiva del sistema en conjunto. Sin
embargo, dado que la funcin del Gerente de Operaciones trasciende la funcin productiva, debe
entenderse el cuello de botella de una manera amplia, puesto que en algn momento el cuello de
botella se puede encontrar en el rea de ventas, o en la capacidad del almacn, y no
necesariamente en alguna mquina o proceso estrictamente productivo u operativo. En este
sentido, como indic Chapman, S. (2006):
El concepto fundamental en que descansa la teora de restricciones (en cuanto a su
impacto sobre la planificacin y el control) es que la planificacin hacia la generacin de
un producto o servicio consiste, bsicamente, de una serie de procesos vinculados. Cada
proceso tiene una capacidad especfica para generar una produccin determinada por la
operacin, y en casi todos los casos existe un proceso que limita o restringe el rendimiento
de la operacin completa. (p. 220)
Complementando este concepto, Combeller, C. (1993) compar 6 creencias y polticas
convencionales con las creencias y polticas con el enfoque de restricciones. La primera de ellas,
resalta la relacin directa que existe entre las restricciones y la productividad, y cmo algunas
empresas tradicionales no se percatan de esta relacin, o desconocen el concepto de restriccin.
La segunda comparacin indica que la operacin intensiva y la optimizacin de cada rea
individualmente no es el mejor camino para maximizar la productividad, sino que para ello, se
debe operar todas las reas de trabajo al ritmo que determinen las restricciones; esto quiere decir
que para maximizar la productividad no necesariamente todas las estaciones de trabajo deben
estar trabajando al 100%, slo aquellas que constituyen restricciones. La tercera comparacin
propone que el enfoque convencional considera que la ocupacin mxima del equipo y los
trabajadores reducen los costos unitarios y aumentan la productividad, mientras que el enfoque de
restricciones postula que dicha ocupacin no es sinnimo de su utilizacin significativa en

relacin con las restricciones. En este caso, de manera similar a la anterior, se debe analizar la
operacin sistmicamente, es decir, como un todo con sus partes interrelacionadas entre s, y no
como partes independientes. La cuarta comparacin postula que una hora perdida en un cuello de
botella es slo una hora perdida en este recurso, mientras que el enfoque de restricciones seala
que el tiempo perdido en el cuello de botella impacta directamente a todo el sistema, en la misma
proporcin. La quinta comparacin afirma que los cuellos de botella se logran superar
adelantando produccin y manteniendo inventarios de seguridad altos; el enfoque de restricciones
indica por el contrario que los inventarios deben ser bajos, y que su manejo adecuado es una
fuente de ventaja competitiva. Finalmente, la sexta comparacin indica que el enfoque hacia
elevar la productividad se da a nivel operativo mediante frmulas o recetas, sin cuestionar las
polticas y procedimientos; por el contrario el enfoque de restricciones postula que ellas son
posibles causas de las restricciones y no hay frmulas o recetas para la productividad (p. 36-37).
Velasco, J. (2007), analiz las causas que afectan a la productividad, homogenizando
dichas causas bajo la variable tiempo, distinguiendo entre Contenido bsico de trabajo (operacin
que agrega el valor al producto), contenido de trabajo suplementario debido al producto y al
proceso (actividades que son necesarias para completar el producto, pero que no agregan valor),
tiempo improductivo imputable a la direccin (logstica, planificacin de la produccin,
mantenimiento inadecuados, entre otros) y tiempo improductivo imputable al trabador, este
ltimo refirindose a reprocesos por mala calidad, negligencia o ausentismo de los trabajadores
(p. 54-60). As, Velasco plante un abanico de opciones para determinar las oportunidades de
mejora en el proceso productivo, partiendo de un anlisis estructurado.
Se cuenta actualmente con mltiples herramientas y tcnicas que han aparecido a lo largo
del tiempo, desde la divisin de tares y especializacin para la produccin en masa con Henrry
Ford, pasando por la mejora continua de Deming y la reingeniera de Hammer y Champy, hasta

llegar al Just in Time y Lean Manufacturing, como metodologas, herramientas o tcnicas que
buscan incrementar la productividad, algunas teniendo esta meta como objetivo directo, y otras
tenindola como una consecuencia que se podra considerar inclusive como colateral, pues su
enfoque se dirige especficamente a atacar otras variables o aspectos. La teora de restricciones
entra en el segundo grupo, ya que, como explic Goldratt (1993), su objetivo es maximizar la
creacin de valor para la compaa mediante 5 pasos recurrentes (p. 279-285). Una consecuencia
de la bsqueda de la generacin de valor, es el incremento de la productividad por efecto de
incrementar la capacidad de los cuellos de botella, los cuales normalmente al inicio son una
mquina o un proceso productivo, para finalmente ser procedimientos, polticas o inclusive
objetivos y estrategias de la compaa. Es interesante ver que bajo el enfoque de restricciones no
necesariamente es contraproducente tener capacidad instalada ociosa, puesto que en ocasiones el
producir lo que no se va a vender genera costos de inventarios y prdida de oportunidad de otro
uso ms productivo a los recursos, como por ejemplo la innovacin de nuevos productos o
mejoras de proceso planteadas por trabajadores, entre otras iniciativas que podra tener la
empresa para aprovechar la mano de obra y maquinaria no ocupada.
Por otro lado, la teora de restricciones no es excluyente con otras metodologas,
herramientas o filosofas, sino que es una visin de la gestin de operaciones a un nivel ms
estratgico. Ciertamente, es compatible con just in time cuando se trata de la cadena crtica de
produccin, con lean manufacturing cuando se pretende elevar un cuello de botella, con mejora
continua en el sentido de que es cclico, pero con la diferencia de que no se enfoca en los defectos
u oportunidades de mejora, sino que ataca directamente al eslabn de la cadena que restringe el
incremento en la creacin de valor. Adems la teora de restricciones es compatible con el
pensamiento sistmico, toda vez que analiza a la empresa como un todo y analiza las
interrelaciones de sus componenetes (recursos, procesos) con la finalidad de encontrar los cuellos

de botella, para posteriormente elevarlos y con ello elevar la capacidad del sistema, que en este
caso es la capacidad de generar valor de la empresa, ya sea mediante el incremento de eficiencias
especficas o mediante el rediseo de procesos u otros.
En el presente ensayo, se analizaron los principales lineamientos del enfoque tradicional,
los cuales apuntan a lograr mejoras locales en los procesos productivos, mientras que la teora de
restricciones busca atacar la restriccin, el punto dbil del sistema, para poder elevar la capacidad
del mismo y con ello maximizar la rentabilidad y la productividad. La teora de restricciones
plantea una visin sistmica de la compaa apuntando hacia el objetivo de maximizar la creacin
de valor. En consecuencia, la teora de restricciones es una filosofa holstica que facilita gestin
de operaciones y permite sacar el mximo provecho a los recursos de la compaa, y por ende a
maximizar la productividad, de una manera ms integral y contundente que las herramientas del
enfoque tradicional, aplicadas individualmente en procesos locales.

Referencias

Chapman, S. (2006). Planificacin y control de la produccin. Madrid, Espaa: Pearson


Educacin
Combeller, C. (1993). El nuevo escenario: la cultura de calidad y productividad en las empresas.
Tlaquepaque, Jalisco, Mexico: Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Occidente (ITESO).
Cruelles, J. (2012). Stocks, procesos y direccin de operaciones: Conoce y gestiona tu fbrica.
Barcelona, Espaa: MARCOMBO.
Goldratt, E. (1993). La meta: un proceso de mejora continua. Madrid: Diaz de Santos.
Pea, F. (2014). Organizacin de la produccin. Madrid, Espaa: CEF.
Velasco, J. (2007). Organizacin de la produccin: Distribuciones en planta y mejora de los
mtodos y los tiempos: teora y prctica. Madrid, Espaa: Pirmide

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