XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo

Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

LEAN MANUFACTURING : ESTUDO DE

CASO EM UMA EMPRESA METALMECNICA FABRICANTE DE
MQUINAS AGRCOLAS
Adriano Wagner (IFFarroupil)
adrianowagner76@yahoo.com.br
Rosane Rodrigues Pagno (IFFarroupil)
ropagno@terra.com.br

Este artigo apresenta um estudo desenvolvido junto a uma empresa do

ramo metal-mecnico, fabricante de mquinas agrcolas, localizada no
na Regio Fronteira Noroeste do Estado do RS. Teve como objetivo
verificar os benefcios da implantaoo do Sistema Lean
Manufacturing de produo, de modo a otimizar as atividades
produtivas, por meio da reduo de desperdcios de qualquer natureza.
O Lean Manufacturing um sistema japons cujo escopo otimizar os
processos e procedimentos por meio de reduo contnua de
desperdcios, tendo como focos fundamentais, qualidade e a
flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e
competir no cenrio globalizado. A partir de um estudo exploratrio e
descritivo, no qual os dados foram coletados por meio da entrevista e
observao participante, identificou-se um conjunto de melhorias
efetivadas aps a implantao do sistema. Os resultados alcanados
prognosticam que a implantao do Lean Manufacturing pode trazer
resultados vantajosos s organizaes, pois as anlises demonstram
que o processo implementado possibilitou melhorias expressivas no
contexto produtivo da firma, o que fica bem evidenciado nos
indicadores utilizados para mensurao dos resultados do conjunto de
mudanas realizadas.
Palavras-chaves: Lean Manufacturing , Desperdcios, Otimizao

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1. Introduo
Nos dias atuais, exige-se cada vez mais das empresas um elevado nvel de qualidade nos
produtos e servios oferecidos, procurando garantir a satisfao dos clientes. Para tanto, novas
tecnologias surgem e vo exercendo efeitos poderosos sobre a vantagem competitiva. Novos
conceitos e novas prticas vm sendo usadas para melhoria dos sistemas de produo, de
maneira a tornar as firmas mais competitivas (PORTER, 1999).
Neste sentido o Lean Manufacturing surge como modelo promissor e gerador de resultados
efetivos. Martins (2005, p.404) diz que o Lean Manufacturing no procura apenas eliminar o
desperdcio, mas tambm colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. Pelo
Lean Manufacturing busca-se utilizar menor quantidade de tudo em comparao com a
produo em massa: a metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do espao para
fabricao, metade do investimento para ferramentas, metade das horas de planejamento para
desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer tambm bem menos de metade dos
estoques atuais no local de fabricao alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma
maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK; JONES; ROOS, 1992, p.03).
Este artigo expe um estudo realizado sobre a implantao do sistema de produo Lean
Manufacturing em uma empresa do ramo metal-mecnico. O objetivo geral foi identificar os
benefcios obtidos com a implantao do Sistema Lean Manufacturing em uma empresa do
ramo metal-mecnico, fabricante de mquinas agrcolas, localizada no Noroeste do Estado do
RS.
O estudo se reveste de importncia, pois, cada vez mais, as foras competitivas tm levado as
empresas a prestarem mais ateno competitividade e custos. Os clientes esto exigindo
produtos com maior qualidade e menor custo. Para tanto, o desenvolvimento de melhorias
podem significar a sobrevivncia das empresas, pois diminuindo custos em seus processos as
empresas tornam-se mais competitivas, aumentando a sua participao de mercado e
consecutivamente os lucros.
2. Lean Manufacturing
A mentalidade enxuta definida por Womack, Jones e Roos (1992) como uma forma de
especificar valor, alinhar na melhor sequncia as aes que criam valor, realizar estas
atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez
mais eficaz. Ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos recursos, oferecendo aos
clientes exatamente o que eles desejam. Esta mentalidade interligada por diferentes
princpios: valor; fluxo de valor; fluxo contnuo; produo puxada; perfeio.
O ponto de partida da mentalidade enxuta consiste em definir o que valor. Entender o que
valor para o cliente oferecer maior valor agregado, sem desperdcios. Diferente do que
muitos pensam, no a empresa e sim o cliente que define o que valor. Para ele, a
necessidade gera o valor e cabe s empresas determinarem qual essa necessidade, procurar
satisfaz-la e cobrar por isso um preo especfico para manter a empresa no negcio e

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aumentar os lucros via melhoria contnua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a
qualidade.
O fluxo de valor uma ferramenta simples que utiliza papel e lpis e ajuda a enxergar e
entender o fluxo de material e informao de processos e produtos. O mapeamento do fluxo
de valor simples, segue o fluxo de produo de um produto, desde o consumidor at o
fornecedor e, cuidadosamente desenha uma representao visual de cada processo no fluxo de
material e informao.
O fluxo de valor consiste em eliminar desperdcios ao longo de toda a cadeia de valor, da
matria prima ao cliente final. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em
trs tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que no geram valor, mas so
importantes para a manuteno dos processos e da qualidade e por fim, aqueles que no
agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Aps, deve-se constituir fluxo contnuo com as etapas restantes. uma tarefa difcil do
processo, mas a mais estimulante. O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser
sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos, de processamento de pedidos e em
estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente o produto faz
com que a empresa possa atender necessidade dos clientes quase que instantaneamente,
permitindo inverter o fluxo produtivo.
O ltimo princpio da mentalidade enxuta e que deve ser o objetivo constante de todos
envolvidos nos fluxos de valor a perfeio. Segundo Womack, Jones e Roos (1992), a
perfeio consiste na melhoria contnua atravs da rpida deteco e soluo de problemas na
base. A busca do aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear todos
os esforos da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia tenham
conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente
melhores formas de criar valor.
Um dos maiores desafios com que se depara a administrao durante a implementao de
tcnicas de manufatura enxuta, ou Lean Manufacturing, garantir que alteraes reais no
comportamento aconteam em todos os nveis da organizao. Segundo os autores, assim se
sintetizou esses conceitos para formar o Lean Manufacturing. Neste processo, descobriu-se
que o custo por pea em pequenos lotes era menor que em processos de lotes grandes, fato
este devido eliminao de imensos estoques de peas acabadas que o sistema de produo
em massa exigia. A produo em lotes pequenos permitiu a identificao de erros de processo
mais rapidamente, incorrendo em perdas consideravelmente menores quando eram detectados
rapidamente.
Foi a partir da que perceberam que a maior mudana necessria era a eliminao de
desperdcios. Contudo, o mais interessante, foi viso de desperdcio que foi desenvolvida e
as formas com que estes visionrios entraram na histria, revolucionando os mtodos e
processos.
3. Procedimentos Metodolgicos
Este artigo fruto de um estudo desenvolvido de acordo com os pressupostos da pesquisa
bibliogrfica, descritiva, exploratria e estudo de caso.

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A pesquisa bibliogrfica, segundo Bervian e Cervo (2002), procura explicar um problema a

partir de referncias tericas publicadas em documentos. A Pesquisa descritiva, segundo os
autores, observa, registra, analisa e correlaciona os fatos ou fenmeno sem manipul-los.
Procura descobrir com a preciso possvel, a frequncia com que um fenmeno ocorre, sua
relao e conexo com outros, sua natureza e caractersticas. Em sntese, a pesquisa
descritiva, em suas diversas formas, trabalha sobre dados ou fatos colhidos da prpria
realidade.
A pesquisa exploratria, segundo Malhotra (2001, p.105), tem como principal objetivo o
fornecimento de critrios sobre a situao-problema enfrentada pelo pesquisador e sua
compreenso. Para Trivios (1995, p.110), os estudos exploratrios proporcionam para o
investigador aumentar sua experincia de determinado problema.
O estudo Caso, para Yin (2001), uma estratgia de pesquisa que busca examinar um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto. O autor diz que em geral, os estudos de
caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e por
que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se
encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.
A coleta dos dados foi realizada por meio de entrevistas e observao participante. A
entrevista considerada uma das tcnicas mais utilizada para executar a coleta de dados nas
investigaes de carter qualitativo. Minayo (2002) destaca que a entrevista pode ser
considerada de natureza individual e/ou coletiva. O pesquisador busca, atravs deste recurso,
obter informaes que denunciam a realidade que est sendo investigada.
A observao, segundo Gil (1999), so conversas informais com os participantes da pesquisa.
Para Ruiz (1996), observao aplicar a ateno a um fenmeno ou problema, capt-lo,
retrat-lo tal como se manifesta. Situa-se a observao particularmente na fase inicial da
pesquisa, mas perdura durante todo o processo, alternando-se com a experimentao, pois
necessrio observar os resultados das manipulaes das variveis aps os experimentos.
Os dados deste estudo foram coletados junto a trs supervisores, o gerente da unidade
pesquisada e com vrios colaboradores da empresa. Tambm foram compiladas informaes
extradas dos arquivos histricos da firma.
Depois de os dados coletados, a anlise seguiu os pressupostos da pesquisa qualitativa. Para
Gewandsznajder e Mazzotti (2001), pesquisa qualitativa tipicamente gera um enorme volume
de dados que precisam ser organizados e compreendidos. Isso se faz atravs de um processo
continuado em que se procura identificar dimenses, categorias, tendncias, padres, relaes
desvendando-lhes o significado. Os dados coletados foram utilizados para alcanar os
objetivos propostos, de forma descritiva e por meio de tabelas e grficos.
4. Apresentao e Anlise dos Resultados
4.1 Implantao do Lean Manufaturing
Na empresa estudada, o processo de implantao do Lean Manufacturing concretizou-se por
meio de uma parceria da empresa, representada por um grupo de gestores, com uma
consultoria externa que coordenou a implantao. Esse plano de implantao seguiu as
seguintes fases:

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Fase
Fase 0 Desenvolvendo
as equipes

Fase 1 Planejamento e
comprometimento

Fase 2 Criando o fluxo

contnuo

Fase 3 Criando o
nivelamento puxado

Fase 4 Sustentando e
melhorando

Atividades

Melhorar as habilidades de trabalho em equipe;

Reduzir as resistncias s mudanas;

Identificar os perfis gerenciais existentes e desejados;

Antecipar riscos e oportunidades;

Workshop Mapeamento dos fluxos desenha-se o estado presente e futuro da

fbrica, o cronograma geral do projeto e os objetivos e metas genricos;

Workshop Integrao de todos os nveis apresenta o projeto para a

organizao e busca o comprometimento;

Processos, operaes, ferramental e layout so alterados para criar o fluxo

contnuo, ou a segunda melhor coisa, um sistema de supermercados e
Kanbans;

Cada rea selecionada modificada em uma semana Kaikakus uma

interveno profunda em uma rea limitada da fbrica, visando o alinhamento
de todo o fluxo de valor;

As Semanas Kaikakus seguem as diretrizes e o cronograma definido na fase 1;

Esta fase costura todo o fluxo de valor, estabelecendo um sistema de controle

de produo e inventrio e comunicao baseada em Kanban;

O MRP conseqentemente limitado s funes de planejamento;

Os armazns convencionais so substitudos por supermercados Lean de peas

compradas ou manufaturadas;

O sistema de movimentao de materiais convencional substitudo por rotas

de abastecimento precisamente planejadas, tipicamente usando-se comboios
com vrios carros;

a consolidao do sistema;

Estabelecimento do Hoshin Kanri Gerenciamento das Polticas para

garantir o processo de melhorias contnuas;

Consolidao do sistema de administrao da demanda;

Estabelecimento das rotinas de auditorias por todos os nveis da empresa;

Estabelecimento das rotinas dirias de controle;

Fonte: Dados da Pesquisa

Tabela 1 Fases de implantao do Lean Manufacturing
Na fase 0 iniciou-se o trabalho no desenvolvimento de pessoas para a implantao do Sistema
Lean Manufacturing, no qual foram realizados treinamentos dentro e fora da organizao para
melhorar os aspectos de trabalho em equipe e verificar se estas pessoas escolhidas tinham
perfil para trabalhar na implantao de um novo processo de produo, pois no poderia ter
pessoas com intuito de no mudar (resistente) e a partir deste momento escolheu se as
pessoas chaves com perfil gerencial desejvel para auxiliar no processo de implantao do
Sistema Lean Manufacturing, juntamente com a consultoria externa.

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Na seguinte fase trabalhou-se no aspecto de registrar como a fbrica estava trabalhando at o

momento. Desenhouse como estava ocorrendo o processo de fabricao antes da
implantao do Lean Manufacturing e projetou-se como a fbrica ficaria depois de
implantado o Sistema Lean Manufacturing. Apresentou-se este trabalho para todos os nveis
hierrquicos em busca do comprometimento de todos.
Na fase 2 iniciaram-se os trabalhos prticos na organizao. Selecionou-se inicialmente a
clula de soldagem de peas no qual uma semana de Kaikakus alterou-se todo o processo de
fabricao dos itens que ali passavam, a partir da modificao do Layout proporcionando
fluxo mais contnuo. Segundo Jeff Kaas (2007), Kaikakus mudana radical, transformao,
revoluo. So mudanas de mbito mais abrangente, mudando processos base,
procedimentos e quebrando paradigmas. So aes que revolucionam um modelo prexistente.
Na fase 3, com as clulas montadas inicia-se o processo de controle de produo, pelo qual se
estabelece que s produzido o que for puxado por Kanban. Com isso o MRP ficou limitado
s funes de planejamento e os estoques existentes na clula foram transferidos para os
supermercados Lean de comprados e manufaturados. Conforme acionado do Kanban para
fabricao de conjuntos, so repassados os componentes em kits para serem processados.
Na fase 4 aps estar concludo o processo de implantao do Lean Manufaturing trabalhou-se
na criao de um procedimento para garantir a sustentabilidade no novo processo de
fabricao. A partir do procedimento criaram-se rotinas de melhoria contnua e auditorias em
todos os nveis da organizao.
Com a concluso destas fases, a implantao macro do Lean Manufacturing est finalizada.
Mas, devido ao processo de melhoria contnua (kaizen) e introduo de novos produtos, as
clulas, e consequentemente as reas, esto sendo modificadas para melhor se adequarem ao
processo Lean Manufacturing.
4.2 Cronograma de implantao do Processo Lean Manufacturing
O processo de implantao do Lean Manufacturing na firma estudada teve incio em junho de
2004 devido necessidade, verificada pela direo da empresa, de reduo do estoque,
melhorar a flexibilidade da fbrica e aumentar a produtividade. A direo oportunizou a
implantao deste sistema devido ao grande potencial existente na planta industrial.
O cronograma de implantao do Lean Manufacturing foi seguido com rigor e todas as metas
estipuladas foram concludas dentro do prazo. Inicialmente a direo, grupo de gesto da
unidade, definiu juntamente com a empresa de consultoria quais as clulas que seriam
implementadas o processo de alterao para a metodologia Lean Manufacturing.

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jan/06

dez/05

nov/05

out/05

set/05

ago/05

jul/05

jun/05

mai/05

abr/05

mar/05

fev/05

jan/05

dez/04

nov/04

out/04

set/04

ago/04

FASES

jul/04

CRONOGRAMA E ESTRATGIA DO PROJETO

0 - Desenvolvimento das Equipes - Comportamento

1 - Aprendizado Sistema Lean e Mapeamento dos
Processo
2 - Criando Fluxo Contnuo - Implementao Lean nas
clulas (Kaikakus).
3 - Movimentao de Materiais - Kanban,
Sequenciamento e Rotas de Abastecimento
3.1 - Implantao do kanban itens internos
3.2 - Implantao do kanban com fornecedores - itens
externos
3.3 - Implantao mercados de peas
3.4 - Confeco dos Kits de abastecimento de peas
3.5 - Implantao das rotas de abastecimento
4 - Negociao com fornecedores
5 - Manuteno e Melhorias do Projeto

Fonte: Dados d Pesquisa

Figura 1 Cronograma de Implantao
4.3 Melhorias identificadas
Verificando alguns nmeros da firma aps a adoo do Lean, possvel perceber melhor
fluxo das operaes produtivas e diminuio da mo-de-obra da fbrica em aproximadamente
20%. Alguns dados comprovam esta mudana percebida:
No setor de montagem, que antes operava com 220 funcionrios, hoje necessita apenas
de 154 funcionrios;
No setor de solda que antes operava com 90 funcionrios, hoje necessita apenas de 72
funcionrios;
No setor de usinagem que antes tinha um quadro de 65 funcionrios, hoje atende a
demanda com apenas 52 funcionrios;
No setor de ferramentaria que antes tinha um quadro de 25 funcionrios, hoje atende a
demanda com apenas 20 funcionrios,
No setor de pintura que antes tinha um quadro de 26 funcionrios, hoje atende a
demanda com apenas 23 funcionrios;
A rea ocupada pelo parque industrial diminuiu em 41%, pois todas as peas, que
antes ficavam nas prprias reas de trabalho, hoje ficam nos chamados mercados e nos
prprios fornecedores;
O material em processo diminui em cerca de 70%;
O risco ergonmico diminuiu nas reas de solda, de Muito Alto para Mdio e demais
reas de Alto para Baixo, Melhoria Ergonmica;
O nvel de inventrio, que antes era de 06 giros ao ano, hoje se consegue chegar 10
giros ao ano;

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Conforme a figura 2, aps a implantao do Lean Manufacturing a empresa vem aumentando

seu giro de estoque. No ano de 2006 o qual se concluiu a implantao, foi alcanada uma
meta de 6,1 giros por ano. Para o ano de 2007 a organizao apresenta uma mdia de 8,5 giros
por ano e tem traado um desafio de chegar at o final de 2007 com um giro de 12 vezes ao
ano. A partir deste dados percebe-se o ganho obtido em reduo de estoques do ano de 2006
para o ano de 2007. Quanto maior o nmero de giros em um ano, melhor para empresa,
menos estoque ela ter.

Good

12,0
10,0

1
9,

1
Turnover

8,

8,

7,

8,

8,

8,

8,

12,0

6,

6
4
2
0

Ja

Fe

Ma

Ap

May

Ju

Ju

Au

Inventory (Month)

9,

8,

7,

8,

8,

8,

8,

10,0

Goal (Month)

8,

8,

8,

7,

7,

8,

8,

9,

Inventory (Year)

2006
6,

2007

2007

Se

Oc

No

De

10,0

10,0

12,

12,0

8,

Goal

12,0

Referenc

Fonte: Dados da Pesquisa

Figura 2 Giro de Estoque
Alm do aumento do giro, percebeu-se a um aumento importante na acuracidade do estoque.
Verifica-se na figura 3 que no ano de 2006 alcanou-se acuracidade de 84,6% nos estoques.
No o ano de 2007 a empresa apresenta com uma mdia de 84% de acuracidade de estoque e
tem uma meta de 88% de acuracidade no estoque e uma projeo de chegar ao final do ano
com uma acuracidade dos estoques em 95%.
Na figura 4 apresenta-se o Scrap ndice do refugo de peas. No ano de 2006 a empresa teve
um desperdcio de U$16,19 a cada mquina que saiu da linha com o Scrap peas com
defeito. No ano de 2007 estamos com um desperdcio no ndice de Scrap de U$ 7,69 bem
abaixo da mdia que de U$ 17,32. Isto significa que esto ocorrendo menos problemas de
qualidade com as peas fabricadas.
Com as melhorias citadas anteriormente a planta de Santa Rosa tem condies de produzir
250 mquinas mixadas por ms.

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Produzir com um bom ambiente de trabalho e maior qualidade de vida para seus
colaboradores, pois em clulas que foram realizados melhorias de layout a mdia de 4,8
pontos (conceito regular) aumentou para 8,5 pontos (muito bom) isto demonstra claramente o
significativo valor do Lean Manufacturing.
Aumentou o espao fsico com a eliminao dos estoques provisrios, reduo de 36% de
rea ocupada. A construo de mercados de peas auxiliou na reduo do espao fsico,
pois o material em excesso que era armazenado na clula passou a ser estocado em um local
estratgico, o que reduziu os riscos de desperdcios por estoques provisrios e por transporte
indevido.
Obteve-se a produo com fluxo contnuo, reduzindo 45% a entrada de matria-prima, pois
entra somente a matria-prima utilizada.
Good

93,0%
90,0% 91,0%
100%

88,0%

84,6% 84,0%

90%

82,0% 82,0%
78,0% 80,0% 76,0%

95,0%

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2006
Cycle (Year)
Goal (Year)

2007

2007

Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

84,6% 84,0%
88,0%

Cycle (Month)

78,0% 80,0% 76,0% 82,0% 82,0% 90,0% 91,0% 93,0%

Goal (Month)

80,0% 80,0% 80,0% 85,0% 85,0% 85,0% 90,0% 90,0% 92,0% 93,0% 95,0% 95,0%

Fonte: Dados da pesquisa

Figura 3 Acuracidade do Estoque

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Good

20

17,32
16,19

18
16
14
per Unit ($)
12

8,73

8,48

8,96
8,00

7,69

10

8,67

8,99

7,00

8
6
4
2
0
Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Scrap (Month)

8,73

8,48

8,96

8,00

7,00

8,67

8,99

Goal (Month)

10,00

10,00

10,00

9,00

9,00

9,00

8,00

Scrap (Year)

2006

2007

16,19

7,69

Goal (Year)

2007

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

8,00

8,00

7,00

7,00

7,00

17,32

Reference

Fonte: Dados da pesquisa

Figura 4 Scrap (Perdas)
5. Benefcios Obtidos com a Implantao do Lean Manufacturing
Com a implantao do Sistema Lean Manufaturing pode-se perceber que a organizao teve
significativos ganhos. Destaca-se:
a) Melhoria no ambiente de trabalho e na qualidade de vida: conforme resultados obtidos
sobre as condies de trabalho e qualidade de vida dos funcionrios nas clulas que
foram implementadas as alteraes de layout, antes da implantao do sistema, a
mdia era de 4,8 pontos (conceito regular) e depois passou a ser de 8,5 pontos (muito
bom). Isto demonstra claramente o significativo valor do Lean.
b) Melhoria no envolvimento e no comprometimento das pessoas: com a implantao do
Lean Manufacturing, os colaboradores participaram do processo de implantao das
clulas e isso fez com que houvesse um comprometimento maior com a manuteno
do sistema, melhorando sempre que possvel atravs de kaizens.
c) Melhoria na produtividade: reduo de 12% na mo de obra. Com a implantao do
Lean Manufacturing, realizou-se estudo de tempo de ciclo e atravs deste foram feitos
balanceamento nas clulas implementadas a fim de que os funcionrios produzissem
de forma uniforme, dividindo de modo igual s tarefas.
d) Reduo do ndice de SCRAP: percebe-se que aps a implantao do Lean
Manufacturing os ndices de refugo reduziram significativamente de U$ 16,19 por
colheitadeira no ano de 2006 para U$ 7,69 por colheitadeira no ano de 2007
totalizando uma reduo de 47%.

10

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e) Aumento do giro de estoque: antes da implantao do Lean Manufacturing conseguiuse chegar no mximo a seis giros de estoque anuais, aps a implementao, j se
chegou a ter 8,5 giros de estoque por ano, almejando-se 12 giros como meta.
f) Melhoria ergonmica e reduo dos riscos ergonmicos: a mensurao do nvel de
risco ergonmico das clulas, conforme a metodologia utilizada, melhorou em 40%
em relao ao layout anterior, ou seja, antes a mdia das clulas estava num nvel
muito alto e alto e depois a mdia das clulas ficou mdio e baixo.
g) Reduo de estoques intermedirios: antes da implementao do Lean Manufaturing, a
fabricao dos componentes ocorria por processos. Primeiro se realizava todo um
processo e depois se realizava o prximo, ocasionando estoques intermedirios. Com a
implementao das clulas Lean deixaram de existir os estoques intermedirios, pois
com a produo em clula o componente fica pronto na clula que iniciou o processo.
h) A produo ficou mais flexvel: antes da implantao do Lean as colheitadeiras eram
produzidas em lotes, ou seja, primeiro todos de um modelo e depois outro modelo.
Com a implantao deste sistema, a linha de montagem passou a montar colheitadeiras
de forma mixada, onde o produto que o cliente desejar imediatamente pode ser
atendido.
i) Aumento do espao fsico: com a eliminao dos estoques nas clulas obteve-se uma
reduo de 36% na rea ocupada. A construo de mercados centralizados auxiliou na
reduo de espao fsico, pois o material em excesso das clulas passou a ser estocado
em um s local.
j) Maior acuracidade no estoque: com a implantao do Lean Manufacturing, a empresa
passou a ter um controle maior sobre as peas que esto no seu estoque, e o que teve
significativa influencia foi o kanban, pois atravs dele que a empresa tem a posio
correta de quando se deve realmente comprar os materiais.
k) Fluxo contnuo de produo: reduo considervel de matria-prima e insumos no
processo produtivo. Com a implantao do Lean a empresa passou a produzir sobre o
fluxo contnuo, deixando de existir os estoque intermedirios.
Pelo estudo foi possvel verificar que a empresa teve resultados significativos na melhoria de
ambiente de trabalho, na produtividade e competitividade. As aes desenvolvidas e os
resultados colhidos vem ao encontro do objetivo do Lean Manufacturing de tornar a empresa
mais competitiva, reduzindo os desperdcios e flexibilizando a produo, ocasionando assim,
a maior satisfao de seus clientes.
5. Consideraes Finais
O Sistema Lean Manufacturing um modo de produo diferente no qual os recursos so
otimizados e os resultados so melhorados. Com isso procura-se obter um aumento da
produo, giros de inventrio para maior acuracidade dos estoques, diminuir movimentao
de materiais, acabar com a falta de peas na linha de montagem, melhorar a ergonomia dos
trabalhadores, melhorar os equipamentos utilizados pelos trabalhadores em suas clulas de
trabalho.

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XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo

Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

A implantao do Lean Manufaturing em uma empresa pode representar, a partir de

melhorias em layout, melhorias ergonmicas, espao fsico e reduo de desperdcios,
tambm a sobrevivncia e a competitividade da empresa no cenrio atual de acirrada
competio.
Mas cabe lembrar, que a implementao do sistema Lean Manufaturing no uma tarefa
fcil, pois se deve mudar toda uma cultura existente em uma organizao, mas os frutos
colhidos dessa implementao so significativos. Foi possvel por em prtica a eliminao de
desperdcios, a otimizao que ocorriam na organizao antes da implantao do sistema e
por consequncia, passou ser mais competitiva no mercado.
Aps a realizao do estudo, pode-se afirmar que o objetivo proposto foi atingido, pois os
dados coletados e as tcnicas utilizadas apontam que a implantao do Lean Manufacturing,
um sistema mundialmente reconhecido e utilizado em firmas de diversos segmentos,
possibilita a otimizao do uso dos recursos empresariais, a qualificao do fluxo de
processos, a reduo de desperdcios das mais variada naturezas e o desenvolvimento de
estratgias e tticas que permitam as firmas construrem vantagem competitiva perante a
concorrncia.
No entanto, cabe destacar que os gestores no podem deixar de manterem-se atentos as
mudanas no cenrio empresarial. Precisam utilizar os canais de comunicao existentes para
permanecerem conectados com o mercado, principalmente no que tange ao desenvolvimento
de seus produtos e servios, garantindo responsividade diante das mudanas requeridas pelo
exigente mercado consumidor.
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