SIMULACRO DE EXAMEN FINAL

El acta de constitucin del proyecto y el enunciado de alcance son documentos diseados para decirle
a _______________ exactamente lo que el proyecto conlleva.
a.
El administrador del proyecto
b.
El equipo del proyecto
c.
El patrocinador del proyecto
d.
Cualquiera asociado con el proyecto
La respuesta es: D
El acta de constitucin del proyecto y el enunciado de alcance deben ser lo suficientemente claros
y completos como para enterar a cualquiera que est involucrado en el proyecto de los detalles
del proyecto.

En la resolucin de conflictos de autoridad que aparecen entre el administrador de proyecto y

gerentes funcionales, deberan ser tomadas las siguientes acciones excepto:
a. La autoridad de mayor nivel debe involucrarse inmediatamente
b. El problema y sus consecuencias deben ser definidos claramente
c. Las negociaciones deben darse en los niveles de interaccin ms bajos posibles
d. Dejar que el administrador del proyecto gue la resolucin de conflictos
La respuesta es: A
Cuando surgen conflictos en el proyecto primeramente deben intentar ser resueltos por las partes
en conflicto, en este caso por el PM y el administrador funcional. Involucrar a un nivel alto de
autoridad es la ltima accin que se debe tomar.

Detallar progresivamente un plan de proyecto o los componentes de un plan (ej. EDT) a menudo se
le llama:
a. Planeacin gradual (rolling wave planning)
b. Planeacin continua
c. Planeacin entrada-salida
d. Planeacin de detalles
La respuesta es: A
El Rolling Wave consiste en ir detallando progresivamente el plan de proyecto, conforme se
avance en el mismo y se tiene ms informacin del proyecto.

La seleccin de un patrocinador para el proyecto puede estar basado en todos lo siguientes, excepto:
a. La importancia estratgica del proyecto
b. La duracin del proyecto
c. Quin sea el cliente
d. Si la organizacin es enfocada o no hacia los proyectos
La respuesta es: B
La duracin del proyecto es irrelevante al seleccionar un patrocinador, puede ser un proyecto
muy corto pero de vital importancia, con un cliente especialmente complicado que requiera un
patrocinador con ms experiencia. El tipo de organizacin tambin es un factor importante
puesto que en una organizacin no orientada a proyectos el PM requerir ms apoyo del
patrocinador.

La actividad P tiene un inicio temprano en la semana 10 y un inicio tardo en la semana 12. Si el

gerente de lnea ahora cree que la duracin de la actividad se incrementar en una semana,
entonces:
a. Todas las actividades que le siguen tomarn menos tiempo
b. Todas las actividades que le siguen deben ser completadas en menos tiempo o el proyecto se
extender
c. La holgura en la actividad P se ha incrementado por una semana
d. La holgura en la actividad P se ha reducido por una semana
La respuesta es: D
El slack es otro nombre para el float (holgura o margen), si la duracin de la actividad se
incrementar en una semana significa que la actividad P se puede retrasar una semana menos
sin afectar a las actividades subsecuentes que dependen de ella, es decir el snack es menor.

_______________ de una inversin es el perodo de tiempo para que _____________ iguale el

costo inicial.
a. Perodo de recuperacin de la inversin, flujos acumulativos de entrada de dinero (cumulative
cash inflows)
b. Perodo de recuperacin de la inversin, valor presente de flujos de entrada de dinero
c. Tasa Interna de Retorno (IRR), perodo de recuperacin de la inversin
d. Tasa Interna de Retorno (IRR), valor presente de flujos de entrada de dinero
La respuesta es: A
El perodo de retorno o payback period es el nmero de perodos de tiempo que toma recuperar
la inversin de un proyecto antes de empezar a acumular ganancia, es decir cuando la inversin
inicial es igual al flujo acumulado de ingresos.
El IRR (Internal rate of return) es la tasa de inters a la cual las entradas y salidas de dinero son
iguales.

Cul de las siguientes no es un ejemplo de riesgo externo?

a. Costo del dinero
b. Tasas de inters para prstamos
c. Disponibilidad del material
d. Fallas excesivas en pruebas
La respuesta es: D
Las fallas excesivas en pruebas no son externas puesto que pertenecen al proyecto y son
controladas por el mismo.
Los riesgos externos son los riesgos del mercado, de impacto ambiental, de impacto social ,
inflacin, impuestos, riesgos por tipo de cambio, riesgos por cambios en las tazas de inters, etc.
Los asuntos relacionados con la operacin no se encuentran en esta categora.

Un proceso se sale de control cuando:

a. Hay causas especiales de variacin
b. Hay causas comunes de variacin
c. Hay causas de variacin al azar y no asignables
d. Hay mala operacin de los equipos
La respuesta es: A
Cuando las variables relacionadas con un proceso estn dentro de los rangos aceptables se dice
que el proceso est bajo control, cuando se presenten variaciones fuera de los rangos aceptables
el proceso est fuera de control. Estas variaciones se deben a causas especiales que pueden ser
identificadas (Opcin A), que no necesariamente son comunes (Opciones B), no son en lo
absoluto aleatorias (Opcin C) y no necesariamente son por una mala operacin del equipo.

Estas contratando a un subcontratista para que complete una pieza crtica del trabajo cuando el/la
project manager para ese subcontratista te invita a salir, aclarando que es una salida de tipo personal
y que no afectar los negocios. Que sera lo MEJOR que puedes hacer?
a. Aceptar la invitacin si te agrada la idea
b. Cortsmente rechazar la invitacin
c. Pedirle permiso a tu jefe para evitar malos entendidos
d. Consultar con tu departamento de recursos humanos las polticas para este asunto
La respuesta es: B
Es falta de tica aceptar este tipo de invitaciones tanto de personal del cliente como de
proveedores debido a que el PM maneja informacin delicada y confidencial, involucrar aspectos
personales pudiera obtener o dar, aun inconscientemente, esta informacin.

10

Al riesgo de aceptar un lote de baja calidad, en el proceso de aceptacin por muestreo, se le refiere
como:
a. Alto riesgo
b. Riesgo del consumidor
c. Riesgo del productor
d. Error Tipo I
La respuesta es: B
La probabilidad de que se acepte un riesgo defectuoso se llama riesgo del consumidor, riesgo
beta o tipo de error II. El riesgo del productor, riesgo alfa o tipo de error I es cuando se rechaza
un lote bueno.
2

11

Usando esta informacin: costo meta: $12,000, Honorarios meta (fee target) $1,000, Razn para
compartir prdidas o ganancias 80/20, Precio techo $14,000, el punto de supuesto total (total
assumption) ocurre a un costo de trabajo de:
a. 11,800
b. 14,000
c. 13,750
d. 13,250
La respuesta es: D
El punto de total assumption es aquel a partir del cual ya no se puede incrementar el precio, es decir, cuando
se alcanza el precio techo.
Precio Techo = Costo Real + FEE = Costo Real + FEE meta + (Costo meta Costo real) * razn de compartir
el resto es lgebra:
14,000 = Costo Real + 1,000 + (12,000 Costo Real) * 0.2
= Costo Real + 1,000 + 12,000*0.2 0.2*Costo Real
= Costo Real 0.2 Costo real + 1,000 + 2,400
= 0.8 Costo Real + 3400
0.8 Costo real = 14,000 3,400 = 10,600
Costo real = 10,600/0.8 = 13,250

12

Un plan de administracin de la comunicacin es un documento que no provee:

a. Un reporte de evaluacin
b. Un conjunto y estructura de archivo
c. Una estructura de distribucin
d. Una descripcin de la informacin
La respuesta es: A
El plan de comunicaciones del proyecto describe las necesidades y expectativas en cuanto a
comunicacin de los involucrados respecto al proyecto; cmo y en que formato se comunicar la
informacin, cuando y donde se construir la comunicacin y quin es responsable de proveer
cada tipo de comunicacin. El reporte de evaluacin es muy especfico por lo que no aparecer
en el plan de comunicacin, puede aparecer el formato para el reporte, pero no el reporte en s.

13

Usando el siguiente EDT, un paquete tpico de trabajo sera:

a. Desarrollo de software
b. Diseo del sistema
c. Codificacin
d. Requerimientos de hardware y software

1.0.0 Desarrollo de software

1.1.0 Diseo del sistema
1.1.1 Requerimientos de
hardware y software
1.1.2 Diagrama de flujo
1.2.0 Codificacin
1.2.1 Seleccin de lenguaje

La respuesta es: D
Los paquetes de trabajo son el ltimo nivel de la EDT, en la EDT que se presenta en la pregunta
los paquetes de trabajo seran el 1.1.1, 1.1.2 y 1.2.1, por lo tanto la respuesta correcta es la D
(1.1.1 de la EDT).

14

Cul de los siguientes asuntos es una fuente y no el sntoma de problemas de poder y autoridad en
un ambiente de proyecto?
a. Frecuentes fechas de finalizacin falladas
b. Autoridad mal documentada o no formal
c. Malas relaciones de trabajo con los superiores, subordinados y socios
d. Mala percepcin del cliente
La respuesta es: B
El no contar con niveles de autoridad claramente identificados y documentados (Opcin B) es un
fuente de problemas tales como: incumplimiento frecuentes de fechas de entrega (Opcin B),
pobres relaciones con superiores, subordinados y asociados (Opcin C). La mala percepcin del
cliente tambin es un sntoma que puede deberse a una autoridad mal documentada u otras
causas como falta de procesos claros de comunicacin.

15

Parte del anlisis que se requiere para generar el cronograma del proyecto (project schedule) incluye
varias tcnicas analticas, tales como:
a. Camino Crtico, Anlisis de "qu pasa si" (what if) y estimacin anloga
b. Camino Crtico, Cadena Crtica, Anlisis de "qu pasa si" (what if) y nivelacin de recursos
c. Camino Crtico, Cadena Crtica, Anlisis de "qu pasa si" (what if) y Anlisis de alternativas
d. Camino Crtico, Cadena Crtica, Anlisis de alternativas y planeacin progresiva (rolling wave)
La respuesta es: B
Ni la estimacin anloga, el anlisis de alternativas o la planeacin progresiva son tcnicas
utilizadas para generar el cronograma del proyecto.

16

A los perodos de trabajo o duraciones de trabajo sin actividades asignadas se les llama
___________ del cronograma.
a. Puntos de seguridad
b. Hitos (Milestones)
c. Entregables
d. Reservas
La respuesta es: D
La reserva de tiempo o buffer es tiempo adicional que se agrega al calendario para hacer frente a
los riesgos del proyecto. La reserva de tiempo no tiene actividades asignadas, conforme se va
requiriendo va disminuyendo o puede desaparecer cuando se tiene informacin ms detallada del
proyecto y desaparezcan tambin los riesgos.

17

Como parte de tu proyecto, t eres responsable de producir 27 dispositivos por cada corrida de
produccin. Tambin sabes que hay un cargo por instalacin de $1.000 por cambiar la lnea de
produccin para producir tu tipo de dispositivo particular. Cada dispositivo consume $10 de material y
0.5 horas mano de obra (la razn de la mano de obra es de $10 la hora). Usando esta informacin,
Cul es el costo total variable para producir un dispositivo?
a. $1,020
b. $1,015
c. $
20
d. No hay suficiente informacin
La respuesta es: D
La respuesta es que no tenemos informacin suficiente, esto se debe a que no te dicen y NO SABES en qu
fase de produccin ests. No sabes si ser necesario cambiar la lnea de produccin o no. Tampoco te dicen
cmo prorratear el costo de instalacin (set up), tampoco sabes cuntas corridas de dispositivos (widgets) vas
a hacer antes de tener que volver a cambiar la lnea de produccin.

18

Hay una probabilidad de 10% que cierto evento de riesgo ocurra en un proyecto. Si ocurre, resultar
en una prdida de $10.000. El costo del seguro para este evento es de $1.200. Debera un project
manager racional comprar este seguro?
a. Si, ya que $1,200 > $1,000
b. Si, ya que La prdida de $10,000 es muy grande
c. No, ya que $1,200 > $1,000
d. No, ya que la prdida ser cubierta por la reserve administrativa
La respuesta es: C
El costo del seguro es de 1,200.
Con una probabilidad de .10 de que ocurra a un costo de 10,000 el valor monetario esperado
(EMV) sera:
EMV = 10,000*.10 = 1,000
Por otro lado en caso de que no ocurra, lo que pagaramos sera 1,200 del seguro.
Puesto que 1,000 es menor que 1,200 lo ms conveniente es correr el riesgo ya que de
presentarse nos costara menos que lo que tenemos que pagar por el seguro.

19

Cul de las siguientes definiciones es la ms cercana a la definicin de Deming de calidad?

a. Conformidad con los requerimientos
b. Aptitud para uso
c. Continua mejora de productos y servicios
d. Enfoque del cliente
La respuesta es: C
Deming sugiere un ciclo de planear-hacer-checar-actuar (Plan-So-Check-Act) para incrementar el
producto y servicio. El cumplimiento de requerimientos es parte de la teora de Crosby y el
fitness to use pertenece a Jurn.

20

La comunicacin con el cliente durante el proyecto es crucial para el xito de un proyecto. Esta
comunicacin se da entre los ejecutivos, el project manager y empleados tanto del cliente como del
contratista. En este esquema de comprador contratista, la clave del xito es que la comunicacin
debera darse a travs de:
a. Los project managers
b. Los patrocinadores del proyecto
c. Los empleados de ambos lados
d. Los gerentes funcionales
La respuesta es: A
La comunicacin formal debe darse a travs del PM para lograr un mejor control ya que es quin
debe tener la vista y la informacin completa del proyecto. Si la comunicacin formal empieza a
fluir a travs de otros canales se pueden afectar aspectos importantes del proyecto que no
consideren por falta de conocimiento de los mismos.

21

Uno de tus subcontratistas tiene una actividad que realizar, la cual se encuentra en tu camino crtico.
Lo ms probable es que a esto se le refiera como:
a. Una dependencia externa
b. Lgica suave
c. Lgica dura
d. Una dependencia obligatoria
La respuesta es: A
La dependencia soft logic (Opcin B), tambin conocida como discretionary, preferred, preferential
soft logic dependencias o conveniente es aquella dependencia establecida debido a una mejor
prctica a la experiencia del equipo. La hard logic (Opcin C), mandatory (Opcin D) u obligada
es la que no puede ser eliminada y generalmente depende de aspectos fsicos de la naturaleza del
proyecto. Una dependencia externa (Opcin A) es cuando la dependencia no es sobre actividades
del mismo proyecto, como en este caso.

22

Cul de las siguientes tcnicas no le es til a un project manager para usar su tiempo ms
eficientemente?
a. Enviar la agenda para cada junta
b. Usar el CPM en vez del PERT
c. Hacer las actividades difciles primero
d. Delegacin
La respuesta es: B
Utilizar CPM o PERT significa el mismo esfuerzo por lo que la utilizacin del tiempo del PM no
variar. Enviar anticipadamente la agenda para cada junta, desarrollar primero las tareas difciles
y delegar tareas si ayudarn al PM a usar eficientemente su tiempo.

23

El equipo del proyecto acaba de concluir el cronograma y el presupuesto inicial del proyecto. Lo
siguiente que hay que hacer es:
a. Iniciar la identificacin de riesgo
b. Iniciar las iteraciones
c. Preparar el plan de calidad
d. Crear un diagrama de Gantt
La respuesta es: C
Las interacciones no pueden empezar hasta que se han identificado, calificado y cuantificado los
riesgos, y que se han definido los planes de accin. Estos (los planes de accin) son los que
hacen necesario revisar la EDT y otras partes del plan de proyecto. La grfica de Gantt se
elabora durante la definicin del calendario, puesto que ya tenemos el calendario la grfica ya
debe existir por lo que no puede ser la siguiente accin.
El registro de interesados
(stackholders) y el plan para gestionar la calidad son entradas en la identificacin de los riesgos,
por lo tanto la mejor respuesta es la C.

24

A una actividad del camino crtico de una red se le pueden aumentar los recursos para recortar el
tiempo (crashing) por dos semanas. Si la actividad efectivamente se reduce en dos semanas,
entonces:
a. La duracin del proyecto se reducir en dos semanas
b. La holgura (slack) disponible en los caminos no crticos se incrementar
c. Aumentar recursos para recortar tiempo (crashing) en el proyecto podra cambiar el camino
crtico
d. La holgura (slack) para esa actividad se reducir
La respuesta es: C
La clave para responder esta pregunta se encuentra en las opciones. Las opciones A, B y D son
absolutas, es decir sugieren que algo suceder con seguridad (se reducir, se incrementar), con
la informacin que nos proporcionan no podemos estar seguros de que suceda ninguna de estas
opciones. La opcin C en cambio dice que podra (podra) cambiar la ruta crtica. Por otro lado, si
la actividad est en camino crtico no tiene holgura (opcin D)

25

Usando la tabla 3, la tasa interna de retorno en un perodo de 5 aos para el proyecto R es ms

cercana a:
a. 6.5%
b. 10.0%
c. 14.0%
d. 16.5%
La respuesta es: D
Para este problema, hay que hacer clculos de prueba y error, para estimar cunto es el inters o
valor del dinero que presenta el proyecto.
La frmula es muy simular a la de la pregunta 93, y la pregunta es: para qu valor de i la
frmula es igual a CERO.
Sumatoria de FV (valor futuro) / (1 + i)**n menos la Inversin Inicial = 0
Nos dicen que el proyecto R genera valores futuros de 8, 12, 14, 18 y 12 mil dlares durante los
primeros 5 aos, y que tiene una II (inversin inicial) de 40 mil dlares.
8/(1+i)**1 + 12/(1+i)**2 + 14/(1+i)**3 + 18/(1+i)**4 + 12/(1+i)**5 40 = 0
Se tiene que probar con las diferentes opciones de valor para i:
n
FV
i
(1+i)**n

1
8
6.50
1.07

12
6.50
1.13

14
6.50
1.21

18
6.50
1.29

12
6.50
1.37

NPV

7.51

10.58

11.59

13.99

8.76

n
FV
i
(1+i)**n

NPV

Inv. Inicial

14
10.00
1.33

18
10.00
1.46

12
10.00
1.61

7.27

9.92

10.52

12.29

7.45

14
14.00
1.48

18
14.00
1.69

12
14.00
1.93

7.02

9.23

9.45

10.66

6.23

40,000
7,454

Inv. Inicial

12
14.00
1.30

47,454
DIFERENCIA

8
14.00
1.14

40,000
12,432

Inv. Inicial

12
10.00
1.21

52,432
DIFERENCIA

8
10.00
1.10

NPV

n
FV
i
(1+i)**n

NPV

n
FV
i
(1+i)**n

42,591
DIFERENCIA

40,000
2,591

Inv. Inicial

8
16.50
1.17

12
16.50
1.36

14
16.50
1.58

18
16.50
1.84

12
16.50
2.15

6.87

8.84

8.85

9.77

5.59

39,926
DIFERENCIA

Y el resultado es aquel valor de i que genera la diferencia ms cercana a CERO

40,000
-74
7

26

La accin correctiva aprobada es una entrada para:

a. Control de alcance y verificacin del alcance
b. Dirigir y ejecutar la ejecucin y realizar el control de calidad
c. Desarrollar el plan de project management y dirigir y ejecutar la ejecucin
d. Dirigir y ejecutar la ejecucin y control integral de cambios
La respuesta es: B
Respuesta directa del PMBOK.

27

A la probabilidad de que un producto no falle por un perodo determinado, cuando es usado bajo
ciertas condiciones, se le conoce como:
a. Confiabilidad (reliability)
b. Deseabilidad (desirability)
c. Durabilidad (durability)
d. Conformidad (conformance)
La respuesta es: A
El trmino confiabilidad (reliability) efectivamente se refiere a la probabilidad de que un producto
no falle por un perodo de tiempo dado cuando se usa bajo ciertas condiciones. Es adems una
de las variables que afecta las expectativas del mercado (o del cliente) junto con la aceptacin,
operabilidad, disponibilidad y la manteneabilidad.
Filtrar informacin en un proyecto, puede ocurrir a travs de:
a. Retroalimentacin
b. Retencin
c. Transmisin completa de informacin
d. Escribir los mensajes importantes
La respuesta es: B
Cuando se retiene informacin se corre el riesgo de que los miembros del equipo tengan
informacin poco precisa, de pasillo, de otros miembros o de fuentes externas al proyecto.
Las otras tres opciones por el contrario proposicin que el equipo tenga informacin precisa y que
haya una buena comunicacin en el proyecto.

28

29

El sistema de control de cambios incluye los siguientes apartados, excepto:

a. Formatos para solicitar, aprobar, rechazar y/o comunicar cambios
b. Polticas para la creacin y operacin del comit de atencin a cambios
c. Formatos de los planes que sern modificados una vez aprobado un cambio
d. Estadsticas de desempeo que pueden ser utilizadas en los procedimientos para aprobar
cambios
La respuesta es: C
Los formatos de los planes son parte de la metodologa de Project Management y se encuentran
en los activos de procesos de la organizacin y no del sistema de control de cambios..

30

Es un componente de la EDT que se asocia a un punto especfico de control, donde se conoce el

trabajo a realizar pero no se tiene todava el cronograma correspondiente:
a. Paquete de planeacin
b. Punto de control
c. Paquete de control
d. Cuenta de control
La respuesta es: A
Lo que se describe en la pregunta es justamente la definicin de paquete de planeacin, y se
encuentra en el PMBOK 4 edicin, pg. 433 (glosario). A diferencia de las cuentas de control
(Control Account) que tambin son componentes de la EDT (WBS) y que son puntos de control de
gestin, donde se integran el presupuesto, costo real y avance y se estima el valor ganado para
obtener las mediciones de rendimiento.

31

Durante la ejecucin de tu proyecto, tu cliente (externo) pasa por una reestructuracin masiva de su
organizacin. Tu proyecto sigue su curso sin requerimientos de cambios de alcance ni
especificaciones por parte del cliente. Cul de los siguientes documentos se esperara que cambie
mayormente por la reestructuracin del cliente?
a. La secuenciacin de actividades
b. El registro de interesados
c. El charter
d. La EDT
La respuesta es: B
Si bien, al haber una reestructuracin del cliente muchos elementos del proyecto pueden verse
afectados, indudablemente el registro de interesados DEBE ser actualizado. El resto de los
documentos que aparecen como opciones de respuesta pueden o no cambiar.

32

El camino crtico en un proyecto es determinado por:

a. El clculo de ida
b. El clculo de ida y luego el clculo de regreso
c. El clculo de regreso
d. Encontrar el camino ms corto
La respuesta es: B
Para obtener el camino crtico de un proyecto hacemos una pasada de ida identificando las fechas
de inicio y terminacin tempranos y luego una pasada de regreso identificando inicios y
terminaciones tardas, con esto obtenemos las holguras y determinamos el camino crtico.

33

Usando la tabla 4, la comparacin entre la variacin del costo de agosto, en comparacin con la de
Julio, demuestra que la magnitud ($valor) de la variacin ha _________ y el porcentaje de cambio
ha _____________.
a. Empeorado, Empeorado
b. Empeorado, mejorado
c. Mejorado, mejorado
d. Mejorado, Empeorado
La respuesta es: B
La varianza del costo se calcula con la frmula CV = EV AC, por lo tanto la varianza para los
meses de agosto y septiembre son:
Month

PV

EV

AC

CV

June

34

34

33

1.00

July

18

16

20

-4.00

August

58

60

66

-6.00

La varianza por lo tanto ha empeorado, el porcentaje de cambio a mejorado dado que del mes de
junio al mes de julio cambio de 1.00 a -4.00, mientras que de julio a agosto cambio de -4.0 a
-6.00.

34

Un proyecto ha tenido algunos problemas, pero ahora parece estar bajo control. En los ltimos
meses toda la reserva ha sido utilizada y la mayora de los impactos negativos que han sido
predichos han ocurrido. Quedan slo cuatro actividades y dos de ellas estn en el camino crtico. La
direccin ahora le informa al project manager que a la organizacin que ejecuta el proyecto le
conviene acabar el proyecto dos semanas antes de lo establecido en el cronograma para poder
obtener ganancia adicional. Como respuesta a esto, el PM enva un RFP de una parte del trabajo que
el equipo iba a hacer, con la esperanza de que otra compaa pueda hacer el trabajo ms rpido. La
MEJOR descripcin de esta situacin es que el PM est intentando trabajar con:
a. Reservas
b. Oportunidades
c. Verificacin del alcance
d. Amenazas
La respuesta es: B
La pregunta hace mencin de las reservas (Opcin A), sin embargo el PM no est lidiando con las
reservas en la situacin hipottica de la pregunta. La opcin C involucra el reunirse con el cliente
para obtener su aprobacin formal, as que no puede ser la respuesta sobre qu busca el PM al
enviar el RFP. La opcin D tampoco es la mejor opcin puesto que el PM est tratando de que
algo bueno pase y no manejando algo negativo o tratando de que algo no ocurra. El PM est
buscando que un impacto positivo ocurra, por lo tanto la mejor opcin es la B.

35

Un cliente le pide a un contratista que le desarrolle un nuevo producto. El cliente sabe que el
contratista luego transferir ese conocimiento a otras reas de su propio negocio, lo cual le puede
generar ingresos sustanciales. Qu tipo de contrato es ms posible que el cliente negocie?
a. Costo ms honorarios fijos (CPFF)
b. Compartir costos
c. Tiempo y Materiales
d. Costo ms honorarios con incentivos (CPIF)
La respuesta es: B
A pesar de no ser un tipo de contrato oficial establecido en el PMBOK, esta es la respuesta
correcta. En un contrato costo compartido el proveedor absorbe una parte de los gastos
involucrados. En la situacin planteada en la pregunta el proveedor obtendr futuros ingresos
con el producto desarrollado para el cliente, por lo tanto conviene a ambas partes compartir los
gastos puesto que el cliente obtendr el producto que requiere y el proveedor podr sacarle
provecho posteriormente.

36

Al tratar de capacitar y coachear a un miembro del equipo, el project manager puede apoyarlo a
travs de todas las siguientes acciones, excepto:
a. Ofrecer algunas posibles soluciones a los problemas que enfrenta
b. Dar soporte a los esfuerzos del equipo
c. Brindarle instrucciones especficas
d. Darle ejemplos basados en su experiencia
La respuesta es: C
El coaching involucra orientar a los miembros del equipo buscando que su equipo se desarrolle y
alcancen su propio potencial. Dar posibles soluciones a problemas (Opcin A), apoyar los
esfuerzos del equipo (Opcin B) y compartir experiencias (Opcin D), son formas de coaching.
Dar instrucciones especificas es un tipo de liderazgo directing (Dirigir).

10

37

Usando la figura 1, Cuantas semanas puede retrasarse la actividad F sin extender la fecha de
terminacin del proyecto?
a. 1 semana
b. 2 semanas
c. 3 semanas
d. 4 semanas
La respuesta es: C
El dato que nos estn preguntando es la holgura de la actividad F. Para obtener la holgura
tenemos que hacer el camino de ida y el camino de regreso. La holgura ser la terminacin
tarda menos la terminacin temprana o bien el inicio tardo menos el inicio tardo.

38

Basado en el estudio de Thamhain y Wilemon, los conflictos ____________ generan la mayor

intensidad en relacin a otras fuentes de conflicto durante todo el ciclo de vida del proyecto.
a. De cronograma
b. Interpersonales
c. Tcnicos
d. De costo
La respuesta es: A
Segn Thamhain y Wilemon el calendario es la principal fuente de conflictos, lo siguen las
prioridades del proyecto, los recursos, opiniones tcnicas, procedimientos administrativos, costo y
personalidad.

39

Cul de los siguientes roles informa al gerente de proyecto de otros proyectos que pueden impactar a
su proyecto:
a. El patrocinador
b. El Project Manager
c. El gerente funcional
d. El equipo de usuarios del proyecto
La respuesta es: C
Quin est al tanto de otros proyectos y que puede visualizar impacto entre ellos y el proyecto en
cuestin son los gerentes funcionales. Normalmente el patrocinador no estar enfocado en la
operacin.

11

40

Considera la tabla 2, en donde las actividades A, B, C y D estn en el camino crtico de tu proyecto.

Usando PERT, el tiempo esperado para el camino crtico es:
a. 15 semanas
b. 17.5 semanas
c. 18 semanas
d. 20 semanas
La respuesta es: B
La frmula para estimacin de tiempo con PERT es

por lo tanto:
ACT
A
B
C
D

41

OPT
2
4
5
4

ML
PES
3
4
5
6
5.5
6
4
4
Camino crticio =

PERT
3
5
5.5
4
17.5

La aplicacin del sistema de gestin de la configuracin a lo largo de los proyectos tiene los
siguientes objetivos, excepto:
a. Proveer al project manager, al cliente y al patrocinador, con una herramienta que les permita
medir el desempeo de los recursos involucrados en cada cambio.
b. Establecer un mtodo que consistentemente identifique y solicite cambios a las lneas base, y
que mida el valor y la efectividad de dichos cambios
c. Al considerar el impacto de cada cambio, validar y mejorar continuamente el proyecto
d. Proveer al equipo de proyecto con un mecanismo que le permita comunicar todos los cambios,
de manera consistente, a todos los involucrados
La respuesta es: A
El desempeo o rendimiento del trabajo puede ser informacin de entrada para el sistema de
control de cambios, y utilizada para evaluar el cambio. Sin embargo, el objetivo de usar el
sistema de gestin de la configuracin NO es el evaluar el desempeo de los miembros del
equipo.

42

Has revisado el cronograma y has descubierto que el proyecto se tardar ms de lo planeado

originalmente. Tu jefe te ha pedido que no le digas eso al cliente aunque est de acuerdo en que no
hay manera de acortar el tiempo. Tienes una junta de revisin de estatus con el cliente ms tarde
ese mismo da. Qu deberas hacer?
a. Cancelar la junta de revisin de estatus con el cliente
b. Llamar al cliente y explicarle en confianza tu dilema
c. Explicarle a tu jefe que es antitico reportarle un estatus incorrecto a cualquier persona en el
proyecto
d. Pedirle a tu jefe que te lo pida por escrito
La respuesta es: C
Cancelar la reunin (Opcin A) no resuelve el problema. La opcin b no sera tico con la
empresa para la que el PM trabaja puesto que pone en evidencia a la organizacin y al jefe del
PM. Pedir al jefe lo ponga por escrito no resuelve el problema y continua siendo falta de tica ya
que de cualquier manera se le estara dando informacin falsa al cliente. La nica opcin
ticamente correcta es explicar al jefe que no es posible atender su solicitud y poner en reporte el
estatus correcto.
12

43

Durante la fase de implementacin de un nuevo proyecto de sistemas, pueden ocurrir problemas que
podran resultar en la prdida de ventas para la compaa. Este es un ejemplo de un:
a. Riesgo impredecible
b. Riesgo externo
c. Riesgo de negocio
d. Riesgo puro
La respuesta es: C
Los riesgos impredecibles (Opcin A) son aquellos que no pueden ser identificados ni evaluados
tales como: desastres naturales, efectos inesperados del proyecto, nuevas regulaciones, entre
otros. Los riesgos externos (Opcin B) son los que son ocasionados por fuentes ajenas al
proyecto, por ejemplo: el gobierno u otros proyectos. Los riesgos de negocio (Opcin C) son los
riesgos de ganar o perder mientras que los riesgos puros (Opcin D) son los riesgos nicamente
de perder (fuego, un robo, etc.). La descripcin de la pregunta corresponde a los riesgos de
negocio puesto que pueden representar una perdida para la compaa, pero tambin pueden
representar una ganancia.

44

Qu tipo de contrato no incluye mrgenes de ganancia?

a. Costo y costo compartido
b. Precio fijo
c. Tiempo y materiales
d. Orden de compra
La respuesta es: A
El contrato por costo y por costo compartido no incluye la ganancia puesto que cubre nicamente
los costos reales del proyecto, el margen se encuentra contemplado como un extra que puede ser
una cantidad fija estipulada desde el inicio o un porcentaje del costo. Las otras tres opciones ya
incluyen en el costo la ganancia del proveedor.

45

La diferencia principal entre un diagrama de comportamiento (Run Chart) y un diagrama de

dispersin (Scatter Diagram) es que el segundo:
a. Muestra cmo reacciona una variable con respecto al tiempo
b. Es utilizado para determinar tendencias
c. Muestra la posible relacin entre dos variables
d. Es utilizado para evaluar incumplimientos
La respuesta es: C
Es la definicin de los diagramas de dispersin. El diagrama de comportamiento muestra cmo
reacciona una variable con respecto al tiempo.

46

47

Una junta de avance con el cliente deber ser un evento con comunicacin:
a. formal - lateral
b. formal - verbal
c. informal - escrita
d. informal - verbal
La respuesta es: B
La comunicacin en las reuniones de avance con el cliente, en trminos generales, no debe ser
informal. En la junta de progreso se tiene comunicacin en varias direcciones (vertical y
horizontal)
Los project managers necesitan resolver los conflictos primordialmente con:
a. Los superiores
b. Los subordinados
c. Los gerentes funcionales
d. El patrocinador
La respuesta es: B
Los conflictos resultan primordialmente en el equipo de trabajo y los subordinados sobre los que
el PM tiene autoridad. Puede involucrarse en la solucin de conflictos con superiores, gerentes
funcionales y patrocinadores si se requiere, pero no en primer lugar.

13

48

Tu program manager se acerca a ti, el PM, para pedirte ayuda con una licitacin para su proyecto
ms nuevo. T quieres proteger a tu compaa del riesgo financiero, tienes limitada definicin de
alcance. Cul es el mejor tipo de contrato a escoger?
a. Precio fijo
b. Costo ms porcentaje del costo
c. Costo ms honorarios fijos
d. Tiempo y materiales
La respuesta es: C
El contrato fixed price se utiliza cuando tenemos claramente definido el alcance por lo que no
puede ser la mejor respuesta. El costo ms un porcentaje del costo podra ser una opcin, sin
embargo es ms conveniente un contrato costo ms tarifa fija porque al no tener claro el alcance
el costo se puede incrementar ms de lo esperado y con ello la tarifa del proveedor, ya que ser
un porcentaje del costo. El contrato de tiempos y materiales no es el ms conveniente para
nuestra compaa (aunque s para el proveedor) porque se podra extender demasiado (y con ello
el costo) en tanto no se tenga claro el alcance.

49

Un conflicto de intereses debera ser:

a. Resuelto muy discretamente
b. Divulgado abiertamente
c. Monitoreado cuidadosamente
d. Ignorado deliberadamente
La respuesta es: B
La opcin D definitivamente no puede ser la correcta ya que sera falta de tica. Monitorearlo
cuidadosamente (Opcin C) podra ser una opcin, pero no resuelve el problema de raz, as que
no es la mejor respuesta. Resolverlo en silencio (Opcin A) puede mal interpretarse puesto que
se est tratando de ocultar el hecho. Lo mejor es darlo a conocer y buscar soluciones (Opcin B)

50

CPM, PERT, y PDM, son todos usados para:

a. Asignar personas a las actividades
b. Planear, programar y controlar proyectos
c. Cuantificar la EDT
d. Estimar el riesgo del proyecto
La respuesta es: B
El CPM, PERT, ADM y PDM se utilizan primordialmente para poder planear, establecer un
calendario y monitorear el desarrollo del proyecto con base en dicho calendario.

51

Las estimaciones paramtricas no estn basadas en:

a. Los datos histricos
b. Las caractersticas fsicas tales como la capacidad
c. Estadsticas
d. Estimaciones de la duracin de la actividad
La respuesta es: D
Las estimaciones paramtricas se basan en funciones matemticas y estadsticas que utilizan
datos histricos y caractersticas fsicas especficas del proyecto. La estimacin de la duracin de
la actividad no se requiere para una estimacin paramtrica, sino que ms bien, podra ser el
resultado.

52

El tipo de costo fijo que no puede ser evitado ni modificado por el equipo de gestin del proyecto se
le conoce como:
a. Costo marginal
b. Costos sumergidos
c. Costos inevitables
d. Costos indirectos
La respuesta es: B
Es justamente la definicin de costos sumergidos (sunk costs), si bien, se puede pensar que son
inevitables, el trmino correcto es costo sumergido.

14

53

La revisin sistemtica del proceso de adquisicin desde la planeacin hasta la administracin del
contrato, es conocida como:
a. Evaluacin post-contrato
b. Post mortem
c. Evaluacin del desempeo de adquisicin
d. Auditoria de adquisiciones
La respuesta es: D
Las auditorias son utilizadas para verificar la utilizacin de los procesos, en este caso se trata de
auditoras al aprovisionamiento puesto que se est revisando el proceso desde la planeacin
hasta la administracin de los contratos.

54

En el proyecto donde eres el gerente de proyecto el equipo de proyecto es de 12 personas. Adems

est el patrocinador, y 18 involucrados ms entre usuarios, clientes y proveedores internos. Cuntos
canales de comunicacin tiene tu proyecto?
a. 496
b. 465
c. 78
d. 66
La respuesta es: B
La frmula para calcular el nmero de canales de comunicacin en un proyecto es n(n-1)/2, en
donde n es el nmero de interesados. En este caso estn: 12+1+18 = 31 31*30/2 = 465. No
se agrega una persona ms que es el PM, ya que el PM es parte del equipo de proyecto.

55

El actual reporte de rendimiento del proyecto indica que el ndice de rendimiento del cronograma
(SPI) es 1.25. Esta informacin indica que el proyecto est:
a. Probablemente adelantado con respecto al cronograma
b. Probablemente retrasado con respecto al cronograma
c. 25% retrasado con respecto al cronograma
d. Desempendose bien con respecto al cronograma
La respuesta es: D
Se pudiera pensar que la respuesta A es correcta, ya que un ndice arriba de 1 indica que vamos
adelantados con respecto al calendario propuesto, sin embargo no es probable, es un hecho por
lo que no es la respuesta correcta. La opcin B queda descartada puesto que es un hecho que el
proyecto NO est retrasado. La opcin C no es correcta por el mismo motivo, el proyecto no se
encuentra retrasado sino adelantado. La mejor opcin es la D, el desempeo en el proyecto es
25% mejor a lo esperado.

56

La diferencia bsica entre poder y autoridad es que:

a. No hay diferencia substancial.
b. El poder es otorgado por los subordinados mientras que la autoridad puede ser delegada por
un superior
c. La autoridad trata con los asuntos relacionados a personas y el poder con los asuntos de
administracin
d. El poder viene con el ttulo o cargo
La respuesta es: B
Autoridad es el derecho otorgado de ejercer recursos, decidir y aprobar. El poder es la habilidad
de de lograr la cooperacin de la gente para cumplir los objetivos de quien ejerce el poder. Esta
habilidad puede venir de muchas formas: impuesta, por la fuerza, voluntaria, por conocimiento,
pero es otorgada por el grupo sobre el que se ejerce el poder en tanto la autoridad debe ser
otorgada por una instancia superior.

57

Qu sistema define los diferentes niveles para autorizacin de cambios?

a. Sistema de gestin de la configuracin
b. Sistema de autorizacin de trabajo
c. Sistema de gestin de cambios al cronograma
d. Sistema de gestin de cambios al alcance
La respuesta es: A
Puesto que la pregunta se refiere a los niveles de autorizacin de cambios en general, ya que no
establece que se refiera a alguna restriccin en particular, las opciones C y D quedan descartadas.
Por otra parte, el sistema de gestin de la configuracin es el que documenta formalmente todo
el proceso de control de cambios y los procesos para asegurar la integridad de los entregables.
15

58

59

Un project manager le dan a escoger cuando quiere comenzar las adquisiciones. Pueden comenzar
en cualquier momento despus de iniciado el proyecto. Lo ms probable es que eso sea:
a. Lgica dura
b. Lgica suave
c. Dependencia obligatoria
d. Dependencia externa
La respuesta es: B
La clave est en el puede, puede pero no estrictamente tiene que suceder as, por lo tanto es
una dependencia conveniente o soft.
El calendario oficial de das de trabajo de la organizacin donde se realiza el proyecto es informacin
que se requiere para el desarrollo del cronograma. Esta informacin, generalmente se obtiene de:
a. Los factores ambientales de la organizacin
b. Los procesos formales de la organizacin
c. Los calendarios de recursos
d. Acuerdos entre equipos (Teaming agreements)
La respuesta es: A
El calendario oficial de das de trabajo de la empresa no es en s un proceso, sino informacin que
pertenece a la organizacin en general, e impacta a todos sus procesos. Los calendarios de
recursos contienen el tiempo que un recurso est participando en un proyecto, o bien, sus das
disponibles y no disponibles. Los acuerdos entre equipos tienen que ver con negociaciones entre
compaas respecto a trabajar en conjunto (joint ventures, contratos marco, etc.)

60

Un dueo requiere de un contratista que le provea un pago mnimo comprometido. Esto es un

ejemplo de:
a. Reduccin de riesgo
b. Mitigacin de riesgo
c. Transferencia de riesgo
d. Aseguramiento de riesgo
La respuesta es: C
Cuando contratamos a un proveedor estamos hacienda una transferencia de riesgo. La situacin
a la que hace referencia la pregunta nos lleva a deducir que se trata posiblemente de un contrato
costo + % de costo (o alguno similar), estamos transfiriendo un porcentaje del riesgo de que el
costo se eleve, ya que el proveedor cobrar solamente una tarifa mnima en caso de que esto
suceda (que se eleve el costo).

61

Cul de los siguientes es equivalente a un contrato de suma global (lump sum)?

a. Contrato de Precio Fijo
b. Tiempo y Materiales
c. Orden de Compra
d. Costo Ms (Cost plus contract)
La respuesta es: A
El contrato lump sum tambin se conoce como fixed price y tiene como variantes el fixed price
con pago de incentivo, o pago fijo con ajuste econmico.

62

A travs de la escucha activa, un miembro del equipo del proyecto:

a. Hace que la persona que est halando se sienta halagada
b. Usa una cantidad excesiva de seales no-verbales
c. Duda de lo que otros miembros del equipo dicen
d. Mejora el entendimiento del mensaje
La respuesta es: D
El principal beneficio que nos da la escucha activa es la oportunidad de entender ms claramente
el mensaje enviado, tambin contribuye a estimular a el emisor a continuar con la comunicacin
(Opcin A) puesto que se siente atendido pero no es lo principal.

16

63

Cul de los siguientes no es un equipo completamente integrado?

a. Compromiso a los objetivos del equipo
b. Interdependencia
c. Altos conflictos
d. Intereses compartidos
La respuesta es: C
Los conflictos no son importantes para tener un equipo de alto desempeo. El equipo puede
hacer frente ms rpidamente y de mejor manera a los conflictos, cuando se presentan, si se
encuentra bien integrado. En cambio, si es importante que el equipo tenga compromiso con los
objetivos comunes, que compartan intereses y que exista interdependencia entre los miembros.

64

Todas las siguientes son acciones relativas a conseguir al equipo del proyecto, excepto:
a. Contratar nuevos empleados
b. Identificar recursos pre-asignados
c. Contratar servicios tercerizados (en outsourcing)
d. Determinar los espacios donde se ubicar cada elemento
La respuesta es: D
La determinacin de la ubicacin es un elemento que puede ser considerado para desarrollar al
equipo, mas no es propiamente parte de la adquisicin del equipo.

65

Cul de los siguientes no es un proceso especfico de la gestin del alcance?

a. Recolectar requerimientos
b. Definir el alcance
c. Reportar el alcance
d. Verificar el alcance
La respuesta es: C
Los procesos que integran la administracin del alcance son: recoleccin de requerimientos,
definicin de alcance, creacin de la EDT, verificacin del alcance y control del alcance. El reporte
del alcance no es un proceso de esta rea de administracin.

66

Las actividades de crear la estructura de desglose de los Recursos Humanos (Resource Breakdown
Structure), identificar recursos que pudieran estar disponibles prximamente y analizar estrategias
de trabajo buscando utilizar los recursos ms adecuados para el proyecto, pertenecen al proceso de
a. Planear los recursos humanos
b. Conseguir los recursos humanos
c. Estimar recursos para las actividades
d. Definir el alcance
La respuesta es: C
Revisando las entradas, salidas y las tcnicas y herramientas utilizados por los 4 procesos
indicados, el proceso que utiliza el anlisis de alternativas, genera como salida el Resource
Breakdown Structure y como entrada utiliza los calendarios de recursos es el proceso de estimar
los recursos para las actividades.

67

La frmula EAC=BAC/CPI, asume que:

e. Todas las actividades siguientes (downstream activities) sern completadas en los gastos
planificados
f. Todas las actividades que siguen (downstream activities) sern completadas en los gastos
planificados, excluyendo el paquete de trabajo actualmente desarrollado
g. Todo el trabajo que sigue (downstream work) ser completado basado en la eficiencia de
costo actual
h. Todas las actividades siguientes tendrn un comportamiento inverso a la eficiencia del costo
hasta ahora
La respuesta es: C
En la frmula presentada se asume que no hay variaciones significativas y que se espera que el
proyecto contine con la misma tendencia. Es decir, que las actividades sern concluidas bajo la
misma eficiencia en el costo que se ha tenido hasta la fecha.

17

68

En un contrato de costo ms incentivo relacionado a la fecha de terminacin, cul de las siguientes

restricciones es probable que se sacrifique primero?
a. Tiempo
b. Costo
c. Desempeo
d. Incentivo
La respuesta es: B
El incentivo no es algo que el contratista vaya a afectar en primer lugar (Opcin D). Puesto que
al contratista se le pagarn los costos en los que incurra ms un bono extra por lograr la fecha de
terminacin, ste buscar cumplir con el tiempo con tal de llevarse el bono extra. No le conviene
sacrificar el desempeo, ya que pondra en riesgo el tiempo. El costo pasa a ser lo menos
importante para el contratista ya que ser cubierto por el cliente y no est ligado al incentivo.

69

Un project manager tiene muy poca experiencia en proyectos pero ha sido asignado como project
manager a un nuevo proyecto. l trabaja en una organizacin matricial, y para completar su
proyecto, l puede esperar que las comunicaciones sean:
a. Simples
b. Abiertas y acertadas
c. Complejas
d. Difciles de automatizar
La respuesta es: C
En una organizacin tipo matricial se puede esperar que las comunicaciones sean complejas dado
que se pueden dar tanto vertical como horizontalmente y los recursos no dependen ni estn bajo
la autoridad completa del PM.

70

Las comunicaciones ms rpidas y ms efectivas, suceden entre personas con:

a. Puntos de vista en comn
b. Ttulos avanzados
c. La habilidad de reducir barreras de percepcin
d. Buenas habilidades de codificacin
La respuesta es: A
Cuando se tienen puntos de vista similares, ambas partes estn interesadas y la comunicacin
surge de manera ms efectiva y natural. Estas personas tienden a tener filtros similares, por lo
que el mensaje es codificado y decodificado eficientemente. La habilidad de reducir barreras y de
codificar pueden ayudar, pero no tanto como tener puntos de vista similares. El contar con un
ttulo avanzado no implica necesariamente que se logre una efectiva comunicacin.

71

Cul de las siguientes declaraciones es cierta acerca de los conflictos?

a. La intensidad relativa entre fuentes de conflicto se mantiene similar durante el ciclo de vida
del proyecto
b. Los cronogramas y recursos escasos son la fuentes ms comunes de conflicto en las etapas
iniciales del proyecto
c. La intensidad total del conflicto se mantiene constante durante las etapas del ciclo de vida del
proyecto
d. El patrocinador es la persona que ms maneja los conflictos de personal
La respuesta es: B
Las principales Fuentes de conflicto, en orden de mayo a menor importancia, son: los recursos
escasos, el cronograma, las prioridades del proyecto, los recursos, las opiniones tcnicas, los
procedimientos administrativos, costos y la personalidad.

72

Las tcnicas de resolucin de conflictos que pueden ser usadas en un proyecto incluyen
confrontacin, suavizar, forzar y:
a. Retirarse
b. Dirigir
c. Arbitrar
d. Controlar
La respuesta es: A
En el abandono o Withdrawing las partes deciden dejar el conflicto como est sin llegar a una
solucin definitiva.
18

73

Todos los siguientes son costos que deben ser considerados para la planeacin del costo, excepto:
a. Costo de las oficinas que utiliza la organizacin para la que se realiza el proyecto
b. Costo del equipo de gestin de proyecto
c. Costo de la papelera y materiales utilizada por el equipo de proyecto
d. Costo de ejecucin de procesos de auditora
La respuesta es: A
Todos los costos que se deben considerar son aqullos asociados al proyecto. En este caso, el
costo de las oficinas de la organizacin para la que se realiza el proyecto representa costos NO
relacionados en lo absoluto con el proyecto.

74

Cuando se est desarrollando una red de actividades, lgica dura se refiere a:

a. Dependencias discrecionales
b. Dependencias obligatorias
c. Dependencias externas
d. Cualquier dependencia real
La respuesta es: B
Hard logic es otro nombre para las dependencias obligatorias.

75

Viendo la figura 5, el estatus del proyecto:

a. Por encima del presupuesto
b. Por encima del presupuesto
c. Adelantado con respecto al cronograma
d. Retrasado con respecto al cronograma
La respuesta es: C

En la figura se puede observar que el Valor Ganado (Earned value) est por encima del Valor
Planeado (Planed Value). Esto significa que el tiempo del proyecto va mejor de lo que
esperamos.

76

Cul de los siguientes no se incluye en la mitigacin de riesgos?

a. Reducir el margen potencial de ganancia del evento de riesgo
b. Reducir el valor monetario esperado del evento de riesgo
c. Reducir la probabilidad de ocurrencia del evento de riesgo
d. Reducir el costo del evento de riesgo
La respuesta es: A
El riesgo de potenciar el margen de beneficio de un riesgo es un riesgo positivo, no es algo que
queramos mitigar sino que vamos a buscar la forma de potenciarlo, es decir de que se presente el
riesgo.

19

77

El documento de adquisicin usado para solicitar respuestas de contratistas o vendedores

potenciales, cuando el precio es un factor primordial, es conocido como el:
a. RFP
b. RFQ
c. Plan de trabajo (SOW)
d. Plan de solicitud
La respuesta es: B
El RFP (Opcin A) se utiliza para solicitar el precio y el detalle de cmo sera realizado el trabajo
por lo que aqu el precio no es lo principal. El plan de trabajo (SOW) por otra parte es un
documento utilizado para presentar a los proveedores la necesidad del cliente, el solicitation plan
no es un documento para solicitar informacin a los proveedores.
El RFQ se utiliza para solicitar un precio nico por el trabajo, cuando se tomar una decisin
enfocada principalmente al precio, est es la respuesta ms correcta.

78

El proceso de reporte o informe del progreso puede ser definido como:

a. Describir lo que el equipo del proyecto ha logrado
b. Describir en donde est parado el proyecto
c. Predecir el estatus y progreso futuro del proyecto
d. Actualizar el progreso del proyecto
La respuesta es: A
Reportar el progreso consiste primordialmente en monitorear el desarrollo del proyecto y reportar
lo que se ha concluido. Describir en donde se encuentra el proyecto en este momento (Opcin B)
sera reportar el estatus, predecir el estatus futuro del proyecto y su progreso (Opcin C) se
realiza a travs del reporte de tendencias o proyecciones. Actualizar el progreso del proyecto
(Opcin D) es parte del proceso de reporteo de desempeo.

79

Cul de las siguientes preguntas es ms probable que pregunte primero un gerente funcional?
a. Cunto dinero hay disponible para hacer esa actividad?
b. Por qu se realizar esa actividad?
c. Quin realizar esa actividad?
d. Cundo ser realizada esa actividad?
La respuesta es: C
Un administrador funcional no est preocupado por factores tales como el costo involucrado, el
momento en el que se desarrollar o como se va a ejecutar una tarea del proyecto, sin embargo
puesto que los recursos humanos dependen de l, si le interesa saber quin va a ejecutar que
tareas para saber que recursos tendr que asignar al proyecto.

80

Cuando un empleado es despedido de un proyecto, el project manager est ejerciendo poder

_____________:
a. Legtimo (formal)
b. Coactivo (Penalty)
c. Experto
d. De recompensa
La respuesta es: B
El poder formal (Opcin A) es el que proviene de una asignacin, el experto (Opcin C) surge de
los conocimientos que la persona tiene en un campo especifico, de recompensa (Opcin D) no
puede ser puesto que se est penalizando no recompensando al empleado, por lo tanto es poder
coactivo o de penalizacin.

81

Una buena definicin de xito en un proyecto es completar el proyecto:

a. Dentro de los parmetros de tiempo
b. Dentro del los parmetros de tiempo y costo
c. Dentro de los requerimientos de tiempo, costo y desempeo tcnico
d. Dentro de los requerimientos de tiempo, costo, desempeo y que sea aceptado por el
cliente/usuario
La respuesta es: D
Adems de cumplir con el tiempo, costo, alcance y calidad planeada, para que un proyecto se
considere exitoso tambin debe conseguirse que el cliente o usuario estn satisfechos y esto se
refleja en la aceptacin de los entregables y del proyecto.

20

82

Las causas principales de cambios al alcance del proyecto son todas las siguientes, excepto:
a. Deficiente identificacin de los riesgos del proyecto, relativos al alcance
b. Factores externos que afectan el alcance del proyecto
c. reas de oportunidad o para agregar valor al producto, identificadas al avanzar el proyecto
d. Deficiente planeacin y/o definicin del alcance del proyecto
La respuesta es: A
Las opciones de la B a la D, son causas indiscutibles que podrn generar cambios en el alcance
del proyecto. El no identificar un riesgo, no va a ser causa de que dicho riesgo aparezca,
simplemente no se va a hacer algo para eliminar dicho riesgo, mitigarlo o transferirlo (suponiendo
que el riesgo es negativo)

83

Cul de las siguientes opciones se refiere al costo sumergido?

a. Reserva administrativa
b. Costo presupuestado para la construccin bajo el agua
c. Fondos gastados sobre los cuales no hay ms control
d. Excedentes del presupuesto predichos
La respuesta es: C
Los costos sumergidos son aquellos costos fijos que no pueden ser evitados ni modificados, por
ejemplo la depreciacin, la renta a largo plazo, etc.

84

Durante la entrega de equipo en el sitio de un proyecto, pueden ocurrir accidentes que pueden
resultar en daos a los equipos. Esto es un ejemplo de:
a. Riesgo impredecible
b. Riesgo no asegurable
c. Riesgo de negocio
d. Riesgo puro
La respuesta es: D
No puede ser un riesgo impredecible (Opcin A) puesto que lo estamos detectando, el riesgo de
negocio (Opcin C) es cuando puede tener como resultado algo positive o algo negativo, en este
caso la consecuencia sera siempre negativa que es la caracterstica de los riesgos puros (Opcin
D). Riesgo no asegurable (Opcin B) no puede ser la mejor respuesta porque desconocemos
informacin como para asumir que el riesgo es tan alto como para que no se pueda contratar un
seguro.

85

Si el comprador considera necesario tener mxima flexibilidad para cambiar el alcance y las
especificaciones del proyecto, cul de los siguientes sera el tipo de contrato ms apropiado para el
comprador?
a. Suma global
b. Precio Fijo Ms Honorarios con Incentivos (blanco firme)
c. Costo Ms Honorarios con Incentivos
d. Tiempo y Materiales
La respuesta es: D
El contrato que nos brindara la mayor flexibilidad para hacer cambios es el de tiempos y
materiales ya que no se establece un precio fijo con el proveedor sino que se le paga el trabajo
efectivo realizado. Es el contrato ms recomendable cuando no se tiene definido el alcance.

86

El rea de problema ms significativa en la administracin de la integracin del proyecto es:

a. Problemas de conducta
b. Problemas de presupuesto
c. Actualizaciones del cronograma
d. Depende del tipo de proyecto
La respuesta es: A
En la integracin las cuestiones de presupuesto (Opcin B) y de actualizacin del calendario
(Opcin C) no representan problemas significativos. Estos se presentan mayormente en las
reas de administracin de costos y tiempos respectivamente. Los problemas de conducta
durante la integracin pueden ser un dolor de cabeza dado que la integracin trata de poner
todas las piezas (el resto de las reas) juntas, es en donde se establece inicialmente el proyecto
y se topa frecuentemente con resistencia y falta de aceptacin por parte de los involucrados, la
organizacin, cliente, etc. As mismo, es donde se realiza el control integral de cambios, proceso
que suele verse impactado por las diferentes conductas y posturas de los involucrados.
21

87

Dos involucrados empiezan a pelear por la funcionalidad en tu proyecto. Quin debe resolver este
conflicto?
a. La alta gerencia
b. El patrocinador
c. El cliente
d. El project manager
La respuesta es: D
El PM es responsable de solucionar cualquier conflicto relacionado con el proyecto

88

Cul de las siguientes es la debilidad ms significativa de la Matriz de Asignacin de

Responsabilidades?
a. Toma demasiado tiempo y demasiados recursos para construirse
b. Se construye sin tener suficiente informacin acerca del proyecto
c. No identifica quin ejecuta qu
d. Decir que algo es un hecho o que debera pasar, no necesariamente hace que pase
La respuesta es: D
La opcin A pudiera ser una debilidad, pero no es la principal y el tiempo y recursos que toma
construir la matriz es relativa. La opcin B tampoco puede ser una debilidad, ya que la matriz no
es (o no debera) ser construida sin informacin del proyecto, para el momento en el que se
construye ya se cuenta con informacin suficiente como para que sea la principal debilidad. La
matriz identifica claramente quin es responsable de ejecutar que, por lo tanto la opcin C no
puede ser una debilidad. La Opcin D es la correcta, el que la matriz indique quin es
responsable por la ejecucin de algo no asegura que se vaya a realizar.

89

El uso de prototipos, entrevistas y grupos de enfoque (focus groups) son utilizados principalmente en
el proceso de:
a. Desarrollar el charter
b. Definir el alcance
c. Recolectar requisitos (requirements)
d. Identificar los riesgos
La respuesta es: C
Definicin. Pg. 105 del PMBOK

90

Mientras tu proyecto comienza a desenvolverse, tu equipo comienza a buscar otros proyectos en los
cuales puedan trabajar. T, como project manager, deberas:
a. Evitar que tu equipo entre en dilogos con otros proyectos
b. Amenazar a tu equipo con penalizaciones si no llegaran a terminar su trabajo
c. Alentar a tu equipo a que preparen su nuevo proyecto, pero recordndoles que siguen siendo
responsables del trabajo restante en tu proyecto
d. Hacer nada por el momento
La respuesta es: C
No podemos evitar que los miembros del equipo busquen oportunidades para cuando finalice
nuestro proyecto (Opciones A y B), tampoco podemos hacer nada (Opcin D) porque las
actividades finales del proyecto pueden ser descuidadas si el equipo enfoca sus esfuerzos en
buscar su prximo proyecto, por lo tanto la mejor opcin es apoyar al equipo en sus esfuerzos y
asegurar al mismo tiempo que el trabajo ese este completando.

91

Te acabas de encargar de un proyecto que est ejecutando los paquetes de trabajo. Mientras revisas
el estatus de tu proyecto, te das cuenta de que el project manager anterior report hitos (hitos)
como logrados cuando no fue as. Adicionalmente, el CPI es 0.88 y el SPI es 0.81. La direccin no
est al tanto de estos hechos. Qu debes hacer?
a. Aumentar recursos para disminuir los costos (crashing) del cronograma para tratar de llevar
las cosas a su orden normal
b. Explicarle a la direccin sobre el estatus revisado
c. Rehusarte a tomar esta asignacin de proyecto
d. Pedirle direccin a los involucrados claves
La respuesta es: B
La mejor opcin es poner al administrador al tanto de lo que est realmente ocurriendo en el
proyecto.

22

92

Cul de las siguientes es cierta acerca del diagrama de hitos?

a. Es particularmente efectivo para mostrar el progreso del proyecto
b. Est compuesto de hitos en los cuales la duracin es cero
c. Est compuesto de actividades en el camino crtico
d. Tienen que ser entregables
La respuesta es: B
La grfica de hitos muestra los hitos del proyecto y el avance que se ha tenido sobre ellos. Los
hitos son puntos crticos del proyecto que marcan un evento especfico y tienen duracin 0, por
ejemplo los cambios de fase. Aunque presentan el progreso del proyecto (Opcin A) no son muy
efectivos con este fin ya que no muestran detalle, no contiene necesariamente las tareas del
camino crtico aunque puede contener algunas (Opcin C) y tampoco tienen que ser
estrictamente entregables (Opcin D).

93

Usando la tabla 3 y asumiendo que el dinero vale 10%, el Valor Presente Neto (NPV) del proyecto Q
es:
a. $45,489
b. $9,489
c. $9,489
d. $54,978
La respuesta es: B
La frmula del Net Present Value es NPV = Sumatoria de FV (Valor futuro) / (1 + i)**n menos la Inversin
Inicial, donde n va desde 1 hasta el total de aos a considerar, la variable i es tasa de inters o de valor del
dinero (se parece a la pregunta 25)
El proyecto Q dice que ingresan 12 mil dlares anuales durante 5 aos. NPV (Net Present Value) = 12/(1.1)**1
+ 12/(1.1)**2 + 12/(1.1)**3 + 12/(1.1)**4 + 12/(1.1)**5 36 (todo est en miles de dlares)
n
FV
(1+i)*
*n

94

12

12

12

12

1.1

1.21

1.331

1.4641

10.90909

9.917355

9.015778

8.196161

Inv. Inicial
12

1.61051sumatoria
7.451056

45489.44

36000
9489.441

El riesgo del proyecto tpicamente se caracteriza por cules tres factores?

a. Evento de riesgo, probabilidad de riesgo y las consecuencias del riesgo
b. Severidad del impacto, duracin del impacto y costo del impacto
c. Calidad, frecuencia y costo
d. Evento de riesgo, probabilidad de riesgo, y frecuencia de riesgo
La respuesta es: A
El evento, la probabilidad y el impacto (las consecuencias de que se presente el riesgo) son
caractersticas del resigo, por lo tanto la Opcin A es la respuesta correcta. Aunque la opcin B
habla del impacto, la duracin y el costo del impacto no son caractersticas. Ninguna de las
caractersticas comentadas en la opcin C son del riesgo. La opcin D tiene dos caractersticas, el
evento y la probabilidad, pero la frecuencia no es una caracterstica.

23

95

Si el Costo Meta=$10,000, los Honorarios Meta=$1,000, razn para compartir prdidas o ganancias
80/20, los honorarios techo=$1,300 y los honorarios piso piso=$200, y si el costo actual del trabajo
es $8,000, entonces el precio del trabajo ser:
a. $9,400
b. $9,300
c. $11,400
d. $12,000
La respuesta es: B
Aqu utilizamos la frmula precio final = costo real + pago real (fee)
Pago real = Pago establecido + (costo estimado - costo real) * % compartido
Sustituyendo los valores resulta:
Pago real = 1,000 + (10,000 - 8,000)*.20
= 1,400
Precio final = 8,000 + 1,400 = 9,400
Sin embargo, no podemos pagar 1,400 porque nuestro Fee techo es 1,300. Por lo tanto es el
Fee que utilizamos, entonces:
Precio final = 8,000 + 1,300 = 9,300
Esta es la respuesta correcta

96

El verdadero estatus de un proyecto no puede ser determinado a menos que __________ y

_________ sean considerados simultneamente.
a. El cronograma del proyecto / el anlisis del costo
b. El cronograma del proyecto / las responsabilidades de los empleados
c. Anlisis de costo y entregables
d. Las expectativas del cliente / los reportes para el patrocinador
La respuesta es: A
Los principales indicadores acerca del estatus de un proyecto son el alcance conseguido de
acuerdo al calendario planeado y con el costo planeado, por lo tanto no podemos conocer el
estatus real del proyecto si no consideramos estos dos factores. Las responsabilidades de los
empleados (Opcin B) no son requeridos para conocer el estatus, aunque si es necesario saber
qu entregables se han concluido (Opcin C) y el avance en los mismos, esta informacin se
puede obtener analizando el cronograma ya que estn reflejados en el cronograma (del EDT se
obtiene el cronograma). Anqu es importante considerar y tener en mente siempre las
expectativas de los clientes y reporte del patrocinador, estos no son indicadores del estado del
proyecto.

97

Se espera de los project managers que:

a. Participen como miembros efectivos del equipo haciendo trabajo real durante el proyecto
b. Tratar con el personal sobre el cual tienen poco o nada de autoridad formal
c. Evitar cruzar las lneas organizacionales
d. Resolver personalmente cualquier problema y/o asunto durante la ejecucin del proyecto
La respuesta es: B
La opcin A es un error, el PM no debe ejecutar tareas del proyecto ya que corre el riesgo de que
la operacin lo distraiga de la administracin y termine por no ejecutar las tareas de
administracin del proyecto que si son su responsabilidad. Cruzar las lneas organizacionales
(Opcin C) en ocasiones es necesario para cumplir con los objetivos del proyecto, as que no
puede ser la respuesta correcta. Resolver todos los problemas que se presenten tampoco es algo
que se espera del PM (aunque si es su responsabilidad vigilar que se resuelvan), puede delegar la
solucin de algunos problemas a los miembros del equipo o solicitar el apoyo del patrocinador.
Manejar personal sobre el que no tiene autoridad s es algo que el PM deber hacer a lo largo del
proyecto.
24

98

Ests trabajando en otro pas, tratando de conseguir una pieza costosa de maquinaria industrial.
Mientras evalas las licitaciones, uno de los vendedores potenciales te llama y menciona que
probablemente puede lograr rebajarle un 25% a su licitacin, haciendo que su precio sea el ms
atractivo, y por mucho. A cambio, el te pide que le pagues un quinto de esa suma como muestra de
gratitud. Qu debes hacer?
a. Hacer lo que sea necesario para asegurar la licitacin ms baja para tu compaa
b. Ignorar la oferta y evaluar las licitaciones como si esto no hubiera sucedido
c. Eliminar la licitacin de este vendedor y notificar a la organizacin
d. Pedirle al vendedor que reduzca an ms el precio asegurndole que ser bien recompensado
por sus esfuerzos
La respuesta es: C
Actuar de otra manera implicara falta de tica.

99

Todas las siguientes son tcnicas de creatividad grupal, excepto?

a. Diagramas de afinidad
b. Tcnica Delphi
c. Tcnica de grupo nominal
d. Diseo de experimentos
La respuesta es: D
Diseo de experimentos es una tcnica que no requiere de un grupo para ser realizada, las
dems opciones s.

100

Los tres tipos ms comunes de EDT (WBS) son:

a. De arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y organizacional
b. Sistema/subsistemas, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
c. Sistema/subsistemas, fases del ciclo de vida y organizacional
d. fases del ciclo de vida, organizacional y discrecional
La respuesta es: C
Los tipos ms comunes de EDT son en efecto el sistema en el primer nivel y los subsistemas en el
Segundo nivel para continuar con los entregables; el ciclo de vida del proyecto en el segundo
nivel; distribuido de acuerdo a los grupos organizacionales que estarn asignados en el proyecto
y sus responsabilidades

25

101

Considera la tabla 2. Usando PERT, hay una probabilidad de 95% de completar el proyecto entre
cul de los siguientes rangos?
a. 18-26 semanas
b. 8.5-26.5 semanas
c. 14.5-20.5 semanas
d. 16.5-18.5 semanas
La respuesta es: D
La frmula para estimacin de tiempo con PERT es

Y la desviacin estndar es (P O)/6,

por lo tanto, la duracin estimada con PERT es:
ACT
A
B
C
D

OPT
2
4
5
4

ML
PES
3
4
5
6
5.5
6
4
4
Duracin estimada

PERT
3
5
5.5
4
17.5

La desviacin estndar de cada actividad es:

Actividad

Desviacin
estndar

A
B
C
D
TOTAL

1/3
1/3
1/6
0
3/6 = 1/2

Varianza
(desviacin estndar
al cuadrado)
1/9 = 4/36
1/9 = 4/36
1/36
0
9/36

Recuerda que para sumar las desviaciones estndar, hay que elevarlas al cuadrado, sumar los
cuadrados (que se llaman varianza) y al final, sacarle raz cuadrada a la suma. Esto nos da la
desviacin estndar de un conjunto de actividades.
Cuando hablamos de un 95% de probabilidad estamos hablando de 2 (2 SIGMA), la desviacin
estndar para 2 es de (2*1/2) = 1.0, por lo tanto el margen en el que el proyecto terminar
con un 95% de probabilidades es 17.5 1.0, es decir desde 16.5 hasta 18.5 semanas

102

Ests administrando un proyecto de $600.000 el cual tiene un total de 1.000 horas planeadas. Tu
reporte de estatus mensual indica que has gastado 250 horas pero slo has logrado el trabajo de 200
horas de trabajo. El valor ganado en este momento es de:
a. $150,000
b. $120,000
c. $90,000
d. $140,000
La respuesta es: B
El valor ganado es igual el trabajo real, costeado segn el presupuesto. Si el presupuesto (BAC)
es de $600,000, con una estimacin de 1,000 horas, significa que se est presupuestando la hora
en $600. Si a la fecha el trabajo real realizado es de 200 horas, el valor ganado ser igual a 200
x $600 = $120,000

26

103

Para determinar cul es la causa que ocasiona la mayora de los problemas de calidad en un proceso,
una herramienta muy til es:
a. El diagrama de causa y efecto
b. El diagrama de flujo
c. El diagrama de Pareto
d. Grfica de tendencias
La respuesta es: C
El diagrama de causa efecto (Opcin A), es til para determinar las causas, pero no para
identificar la principal causa. El diagrama de flujo no es til para determinar las causas de un
problema. La grfica de tendencias tampoco permite identificar causas, es til para predecir
futuros comportamientos. El diagrama de Pareto ayudar al PM a identificar las causas
principales de los problemas en los que se tiene que enfocar.

104

En cul de los siguientes tipos de contrato es ms fcil cambiar el alcance del contrato?
a. Precio Fijo Cerrado
b. Precio Fijo Ms Honorario con Incentivos
c. Costo Ms Porcentaje del Costo
d. Precio Fijo con Ajustes
La respuesta es: C
De los tipos de contratos que tenemos en las opciones disponibles, el de costo ms porcentaje del
costo es el que permitira un cambio de alcance ms fcilmente puesto que no impacta la
ganancia del proveedor. El cliente le pagar cualquier costo extra en el que se incurra ms un
porcentaje de dicho costo.

105

La preocupacin principal del gerente funcional durante las actividades de integracin es:
a. El trabajo tcnico a realizarse en su rea
b. La verificacin del alcance
c. El costo de integracin
d. La implicacin del cliente durante la integracin
La respuesta es: A
El administrador funcional es quin proveer los recursos para el proyecto, por lo tanto su
principal preocupacin es que trabajo deber desarrollar su rea para saber que recursos tendr
que proporcionar al proyecto y cmo afectar esto su operacin y otros proyectos en los que sus
recursos estn involucrados.

106

Los conflictos interpersonales son difciles de resolver en un ambiente de proyecto porque:

a. El tiempo limitado de un proyecto no permite la resolucin de conflictos
b. Involucran factores de sistema de tica, moral y valores
c. La estructura organizacional del proyecto obstaculiza la resolucin de conflicto
d. El project manager no tiene la autoridad para resolver conflictos
La respuesta es: B
El tiempo que tome un proyecto (Opcin A), no importa que tan corto sea, no es impedimento
para resolver los conflictos, tanto ms corto sea es incluso ms fundamental que se resuelvan a
la brevedad para evitar que impacten el proyecto. La estructura organizacional del proyecto
(Opcin C) tampoco debera ser un obstculo. El project manager tiene la autoridad y la
obligacin para resolver los conflictos que surjan en el proyecto (Opcin D) por lo que no puede
ser la respuesta correcta. Factores como la tica y los valores morales si pueden dificultar la
solucin de conflictos ya que lo que es moralmente aceptable en una organizacin o cultura
pudiera no serlo en otra. En el proyecto intervienen personas de diferentes creencias, culturas y
valores.

27

107

Un cronograma detallado puede ser creado con slo crear:

a. El presupuesto del proyecto
b. El EDT
c. El Plan del proyecto
d. La evaluacin detallada del riesgo
La respuesta es: B
El presupuesto del proyecto (Opcin A) no es necesario para crear el calendario, el presupuesto
se define despus de que el calendario ha sido creado y se ha concluido la estimacin de tiempos.
El plan de proyecto (Opcin C) no puede ser terminado antes que el calendario, el calendario
forma parte del plan de administracin del tiempo que a su vez es parte del plan del proyecto.
Aunque el anlisis de riesgo (Opcin D) es conveniente tenerlo concluido para as integrar al
calendario las actividades de mitigacin y contingencia necesarias no es estrictamente necesario
para la definicin del calendario. La EDT si es una entrada obligada para poder crear el calendario
ya que es la base para definir las actividades.

108

La totalidad de herramientas y tcnicas usadas para reunir, integrar y difundir salidas de los procesos
de gestin de proyectos es conocida como:
a. Sistema de informacin de project management
b. Flujo de datos de entrada y salida
c. Reporte de progreso
d. Lecciones aprendidas
La respuesta es: A
El sistema de administracin del proyecto es un sistema de informacin integrado por una serie
de herramientas y tcnicas usadas para reunir, integrar y diseminar las salidas de los procesos de
PM. Se usa para apoyar todos los aspectos del proyecto desde el inicio hasta el cierre y puede
incluir tanto sistemas manuales como automatizados.

109

Ests administrando un proyecto en el cual tus gerentes de lnea tienen gran incertidumbre con
respecto a cunto tiempo se necesitar para cada actividad. La tcnica ms til en este caso es:
a. PDM
b. ADM
c. PERT
d. CPM
La respuesta es: C
Dado el grado de incertidumbre que existe el PERT sera la mejor opcin puesto que utiliza tres
valores para calcular la duracin.

110

Las nicas entradas para este proceso son el Charter del proyecto y el registro de los interesados. A
qu proceso se refiere?
a. Identificacin de interesados
b. Recoleccin de requisitos (requirements)
c. Identificacin de riesgos
d. Definicin del alcance
La respuesta es: B
Definicin del PMBOK, pg. 105

111

Los diagramas de control estndar de Shewhart asumen que la distribucin de la muestra es:
a. Uniforme
b. Normal
c. Discreta
d. Beta
La respuesta es: B
En efecto, las graficas de control estndar de Shewhart, predecesoras de las Grficas de control
(control charts) asumen que la distribucin de la muestra es normal.

28

112

Cargo
a.
b.
c.

retroactivo (back charge) se refiere a:

Transferir cargos de los subcontratistas al dueo.
Ajustar pagos para que reflejen facturas tardas
El costo de la accin correctiva tomada por el dueo y cargada al contratista por
incumplimiento de calidad
d. Ganar restitucin del dueo por falta de pago
La respuesta es: C
El back charge o cargo retroactivo se refiere al cobro que se hace a un proveedor cuando el
cliente tiene que hacer retrabajo o adecuaciones en un producto debido a que ste fue entregado
bajo una no conformidad.

113

Mientras mayor sea la necesidad de integracin del proyecto, mejores deben ser las habilidades de
__________ del project manager.
a. Comunicacin
b. Delegacin
c. Supervisin
d. Flexibilidad y adaptabilidad.
La respuesta es: A
Puesto que la integracin consiste en conjuntar las distintas reas de administracin y los
diferentes involucrados en el mismo, la comunicacin es esencial para lograr la integracin. La
delegacin, supervisin, flexibilidad y adaptabilidad son ms necesarias durante la ejecucin del
proyecto.

114

Cul nivel de la pirmide de Maslow satisfacen primordialmente los sindicatos de empleados?

a. Pertenencia
b. Autoestima
c. Seguridad
d. Poder
La respuesta es: C
Los sindicatos proporcionan seguridad a los trabajadores dado que les proporciona apoyo y de
alguna forma la defensa de sus derechos frente al empleador.

115

Usualmente lo siguiente es parte del registro de interesados excepto:

a. Informacin sobre condiciones de operacin, tipos de contrato, intereses en el proyecto
b. Informacin relativa a la posicin, el rol que juega, la informacin de contacto
c. Clasificacin sobre el interesado: interno/externo, impulsor/resistente/neutral
d. Informacin sobre sus principales requisitos (requirements), principales expectativas,
influencia potencial en el proyecto, etc.
La respuesta es: A
Lo
Las condiciones de operacin y los tipos de contratos usualmente NO son parte de la informacin que
se incluye en el registro de los interesados.

116

Tu equipo del proyecto ha empezado la ejecucin de los paquetes de trabajos, cuando descubres que
dos de los miembros del equipo no tienen todas las habilidades necesarias para terminar el proyecto.
Los miembros del equipo necesitarn tener algo de entrenamiento para poder completar sus
actividades. Qu es lo mejor que puedes hacer?
a. Realizar lo pertinente para que reciban el entrenamiento necesario
b. Contactar a recursos humanos para averiguar por qu no haban obtenido el entrenamiento
necesario
c. Comprar algunos libros y dejarlos que aprendan haciendo el trabajo
d. Pedirle al cliente que invierta en la capacitacin de recursos
La respuesta es: A
Investigar porque el integrante del equipo no tiene la capacitacin necesaria no soluciona el
problema, que el recurso tenga las habilidades que necesita para cumplir con sus tareas, por lo
tanto la Opcin B no es lo mejor que se pueda hacer. Dejar que el recurso aprenda mientras
hace su trabajo (Opcin C) incrementa el riesgo de errores y de que se tome ms tiempo del
planeado. Pedir Pedirle al cliente que sea l quin invierta para el entrenamiento del recurso
(Opcin D) no es lo mejor porque no es su responsabilidad, sino nuestra. Por lo tanto, lo mejor
que se puede hacer es buscar el entrenamiento adecuado para nuestro recurso (Opcin A).
29

117

Qu porcentaje de proyectos se completa dentro de los parmetros de tiempo, costo y calidad, sin
tener que pasar por negociaciones o cambios de alcance?
a. Virtualmente ninguno
b. 2 5%
c. 5 10%
d. 10 25%
La respuesta es: A
Es prcticamente imposible que un proyecto concluya sin cambios en su planeacin
primordialmente por dos razones: su evolucin progresiva y la participacin de equipos de trabajo
multidisciplinarios.

118

Cul de los siguientes no afecta la duracin de la red de actividades?

a. Las habilidades de los recursos humanos disponibles
b. Fechas de calendario
c. Nivel de productividad
d. Aseguramiento de calidad
La respuesta es: D
Un recurso experimentado puede ejecutar ms rpido ciertas tareas haciendo que la duracin de
la red disminuya o por el contrario un recurso con pocas habilidades puede hacer que aumente.
Las fechas del calendario tambin pueden afectar la duracin de la red, si se atraviesan ms das
inhbiles, vacaciones, etc. El nivel de productividad tambin afecta la duracin, productividad
alta disminuye la duracin, productividad baja la aumenta. El aseguramiento de calidad se
realiza sobre los procesos, no afecta la duracin de la red porque las tareas relacionadas no
afectan los entregables, si se retrasan o se adelantan el resto de las actividades no se vern
afectadas.

119

Si los beneficios potenciales de un proyecto sobrepasan el costo por un factor de 4.5, entonces:
a. Se debe emprender el proyecto
b. Un anlisis costo-beneficio debe ser realizado
c. Un anlisis de riesgo debe ser realizado inmediatamente
d. Probablemente el riesgo es muy alto, as que ha que pensarlo dos veces
La respuesta es: A
Si el beneficio potencial es de un factor de 4.5 significa que por cada peso invertido
recuperaremos 4.5 pesos. El proyecto tiene buenos beneficios y puede ser tomado.

120

Lo que define la manera como se planea incrementar al apoyo de los diferentes participantes en el
proyecto, y reducir el impacto negativos de aquellos que no estn de acuerdo con la realizacin del
proyecto se conoce como:
a. Estrategia de gestin de los interesados
b. Estrategia de gestin de los requisitos (requirements)
c. Estrategia de ejecucin del proyecto
d. Estrategia de gestin de riesgos
La respuesta es: A
Definicin, pg. 251 del PMBOK

121

Cul de los siguientes tipos de contrato tiene el mayor riesgo tcnico para el dueo?
a. Precio Fijo Cerrado
b. Tiempo y Materiales
c. Costo Mas Honorarios Fijos
d. Costo Ms Honorarios con Incentivos
La respuesta es: B
Un contrato por tiempos y materiales generalmente se utiliza cuando no se tiene claramente
definido el alcance y no se conocen los detalles, la responsabilidad por establecerlos recae en el
cliente ya que de eso depender el tiempo y el costo que tome, por lo tanto, el riesgo tecnolgico
y el de un incremento en tiempo y costo tambin son del cliente.

30

122

El documento que enlaza el costo, cronograma, asignaciones funcionales, y administracin de riesgo

es:
a. El EDT
b. El plan de administracin del alcance
c. La planilla de autorizacin de trabajo
d. Las curvas S
La respuesta es: A
El EDT es una herramienta utilizada para dimensionar costo, a partir de ella se desarrolla el
cronograma, sirve para analizar que roles que sern necesarios y que reas funcionales debern
involucrarse, as como para la identificar los riesgos.

123

La cultura de una organizacin consta de:

a. Acuerdos explcitos e implcitos sobre qu es importante entre los miembros de la
organizacin
b. Las personalidades de los empleados
c. Las regiones e donde la gente est viviendo en el momento
d. Las polticas y procesos que la compaa imponga
La respuesta es: A
La cultura organizacional se refiere a los usos y costumbres dentro de la compaa. A lo que est
o no permitido ya sea que se encuentre documentado o no. La opcin C pudiera aparentar ser la
correcta pero las polticas y procedimientos son parte de los OPAs (organizacional procesos
assets), no de la cultura organizacional.

124

Discutir, analizar y documentar el alcance del producto es una actividad del proceso de:
a. Planear el alcance
b. Definir el alcance
c. Desarrollar la EDT (WBS)
d. Verificacin del alcance
La respuesta es: B
El anlisis del producto es una herramienta del proceso de definir el alcance del proyecto. De ah
que la tarea de analizar y documentar el producto tambin es realizada en este proceso.

125

Todas las siguientes son parte del esfuerzo por gestionar a los involucrados del equipo, EXCEPTO:
a. Darles algo extra a algunos de los involucrados
b. Identificar a todos los involucrados
c. Determinar las necesidades de los involucrados
d. Manejar las expectativas de los involucrados
La respuesta es: A
Dar extras a los stakeholders se conoce como gold plating y no es una prctica que el PMI
considere adecuada dado que los extras implican recursos adicionales.

126

Ajustes a la EDT o al cronograma que lo acompaa, son a menudo conocidos como:

a. Cambios al plan de alcance
b. Descomposicin
c. Refinamientos
d. Ajustes al alcance
La respuesta es: C
La EDT y el cronograma se van refinando conforme se tiene informacin adicional del proyecto.
Pudiera causar confusin la opcin A, el concepto plan de alcance (Scope plan) NO es utilizado.

31

127

En el perodo actual, PV=40, EV=45 y AC = 50, y los acumulativos PV=450, EV=500, AC=600, y
BAC=1,000. El porcentaje de avance real es:
a. 40%
b. 45%
c. 50%
d. 60%
La respuesta es: C
Nuevamente utilizamos la frmula para calcular el valor ganado:
EV = % de avance real * BAC
Y utilizamos los valores acumulados puesto que nos piden el porcentaje de avance del proyecto,
no en el perodo. El resto es algebra sencilla:
EV = % de avance real * 1,000
Despejamos el % de avance real
% de avance real = EV / 1,000 = 500/1000 = 0.5 = 50%

128

El uso de los crculos de calidad:

a. Se ha demostrado ineficaz tanto en Japn como en Estados Unidos
b. Es particularmente efectivo para sobreponerse a los conflictos entre la administracin y la
mano de obra
c. Provee una solucin rpida para los problemas de calidad
d. Permite a los trabajadores la oportunidad de generar soluciones para problemas crnicos de
calidad
La respuesta es: D
Los crculos de calidad son grupos de trabajadores voluntarios, impulsados por la direccin de una
empresa, que se renen para mejorar el ritmo y la calidad de lo que hacen y presentar
propuestas para lograr dichas mejoras a la direccin.

129

Cul de las siguientes no es una razn apropiada para usar incentivos financieros en un contrato?
a. Reducir el cronograma general
b. Mejorar el desempeo ms all de lo establecido en el contrato
c. Acercar el objetivo del contratista al del dueo
d. Mantener a un miembro del equipo que est descontento dentro del proyecto
La respuesta es: D
Los incentivos financieros no funcionan con este fin, cuando un miembro del equipo se encuentra
insatisfecho los incentivos econmicos solucionarn solo temporalmente el problema, pero si no
se encuentra la causa raz de la inconformidad del recurso tarde o temprano terminar por
abandonar el equipo.

130

La persona responsable de integrar las actividades del departamento de ingeniera mecnica a las
dems actividades del proyecto es usualmente:
a. El Gerente del departamento de ingeniera mecnica
b. El director de la oficina de proyectos
c. El project manager
d. El gerente funcional
La respuesta es: C
La integracin es la principal funcin del PM y siempre es su responsabilidad.

32

131

Al evaluar a los miembros funcionales de un proyecto haciendo que todos los project managers y
gerentes funcionales los evalen al mismo tiempo, la mayor debilidad es que:
a. Los gerentes y PMs no pueden ser honestos en un escenario as
b. La aplicabilidad a las empresas pequeas por la gran cantidad inversin de tiempo requerido
de personal clave
c. Todos en la compaa sabrn las debilidades de los dems, fomentando as el chisme y la
desconfianza
d. Los empleados involucrados en ms de un proyecto sern evaluados injustamente
La respuesta es: B
Los administradores no tienen impedimento para ser honestos (Opcin A). El que las evaluaciones
se realicen al mismo tiempo por los PMs y los administradores funcionales (Opcin C) no significa
que todos en la organizacin conozcan los resultados, est de por medio la tica y la
confidencialidad pero adems los resultados se dan nicamente al evaluado y los evaluadores no
conocen las evaluaciones que han hecho los dems. El hecho de que a los empleados se les
evale por proyecto no es injusto (Opcin D), al contrario es ms objetivo puesto que los PMs de
cada proyecto conocen mejor el trabajo puntual que desarrollo el recurso en el proyecto
especfico. Dado el tiempo que representa el evaluar a los empleados para cada proyecto y tanto
por los PMs como por los administradores funcionales si representan un inconveniente cuando las
organizaciones son pequeas puesto que no cuenta con mucho personal.

132

Si durante el proceso de control del cronograma se identifica que es necesario solicitar un cambio
para ampliar la fecha de terminacin del proyecto, debido a una desviacin recin detectada, cul de
las siguientes acciones debe ser realizada antes de presentar la solicitud de cambio:
a. Analizar posibles ajustes a actividades futuras para ver si es posible recuperar la desviacin
b. Pedir a los miembros del equipo que reduzcan un poco las actividades que tienen hacia
delante, hasta que la desviacin se recupere
c. Hablar con el patrocinador para explicar la situacin y buscar asegurar que el cambio sea
aprobado
d. Acordar con el equipo no reportar la situacin, y esperar a ver si en el futuro la desviacin
puede ser recuperada
La respuesta es: A
El inciso B reduce las opciones de anlisis y aumenta el riesgo de una nueva desviacin. El inciso
C demuestra falta de profesionalismo del gerente de proyecto, ya que no se deben llevar
problemas al patrocinador que antes no han sido exhaustivamente analizados y tratados por las
vas convencionales. El inicio D involucra un acto deshonesto (ocultar informacin)

133

En cul de los siguientes procesos utilizamos por primera vez a los expertos en la materia?
a. Desarrollar la carta de inicio del proyecto
b. Planeacin del alcance
c. Definicin del alcance
d. Desarrollar la declaracin preliminar del alcance
La respuesta es: A
Los expertos estn involucrados desde el inicio del proyecto para validar la viabilidad del proyecto

134

La finalidad de esta tcnica es determinar si un proceso es estable y tiene un desempeo predecible.

a. Diagrama de comportamiento (Run Chart)
b. Diagramas de control (Control Chart)
c. Diagrama de Pareto (Pareto Chart)
d. Diagrama de dispersin (Scatter diagram)
La respuesta es: B
Definicin. Pg. 196 del PMBOK

33

135

Cul de las siguientes es cierta acerca de las reservas?

a. Son provisiones en el plan de proyecto para eliminar el riesgo
b. No son planeadas, anticipando la ocurrencia de un evento de riesgo
c. Tienen como intencin primordial ser utilizadas para los cambios al alcance
d. Usualmente intentan reducir el riesgo de no cumplir con los objetivos de costo o cronograma
La respuesta es: D
Las reservas no eliminan los riesgos, los mitigan y les hacen frente si se presentan, la opcin A
no es correcta. Las reservas si se planean anticipadamente, por lo tanto la opcin B tampoco es
correcta. Lo ms comn es que las reservas se utilicen para hacer frente a los riesgos, no para
soportar cambios en el alcance (Opcin C), a menos que esos cambios estuvieran considerados
como riesgo y se tuviera por lo tanto una reserva asignada con ese fin. Las reservas se utilizan
para afrontar las perdidas en costo y tiempo resultantes de los riesgos que se presentan.

136

La Funcin de Prdida Taguchi dice que:

a. Mientras la variacin del valor del objetivo (target) incrementa, las prdidas incrementan
b. Mientras la variacin del valor del objetivo (target) incrementa, las prdidas bajan
c. Mientras la variacin del valor del objetivo (target) incrementa, la calidad incrementa
d. No hay prdidas siempre y cuando el proyecto cumpla con las especificaciones
La respuesta es: A
La funcin Taguchi de prdida es un mtodo aproximado para calcular las prdidas que ocasiona a
una sociedad (u organizacin) un producto de mala calidad. Dicha funcin establece que
conforme la variacin del valor real con respecto al valor objetivo aumenta, las prdidas se
incrementan.

137

Cul de los siguientes factores no debe ser considerado muy importante en el anlisis de hacer o
comprar?
a. Costo indirecto
b. Lo confidencial de la informacin a manejar
c. Las capacidades y disponibilidades de las personas
d. Polticas de adquisiciones
La respuesta es: D
Con respecto a los tres primeros factores, que s son crticos al momento de realizar el anlisis
entre comprar y hacer, las polticas de adquisiciones suelen perder relevancia en ese momento.

138

Cuando un project manager le comunica el trabajo del proyecto al equipo, cul de las siguientes
pautas debe ser seguida?
a. Tener muy altas expectativas de los miembros del equipo
b. Asegurarse de que los miembros del equipo no utilicen maneras inusuales de hacer el trabajo
c. Reconocer y premiar los buenos rendimientos
d. Empezar buscando una buena amistad
La respuesta es: C
Lo que realmente nos estn preguntando es la mejor forma de impulsar a que el equipo realice el
trabajo del proyecto, que sean productivos y con calidad. Las opciones A, B y D no permiten
alcanzar el objetivo de motivar al equipo para lograr una buena productividad y entusiasmo en el
desarrollo del trabajo. La mejor forma de lograr esto es a travs de reconocimiento y
recompensas por el buen trabajo desempeado.

139

Los cambios en los requerimientos, malos entendidos entre los diseos, estimaciones deficientes, uso
de tecnologas novedosas, son fuentes comunes de:
a. Riesgos
b. Conflictos
c. Cambios
d. Supuestos
La respuesta es: A
Como ya lo hemos comentado, los conflictos generalmente se ocasionan por los recursos escasos,
restricciones del cronograma, restricciones de costo, etc. Por otro lado, todos los riesgos pueden
ser fuente de futuros cambios, sin embargo, es ms comn identificar el uso de tecnologas
novedosas como una fuente de riesgos, y no de cambios. Por otro lado, cambios en los
requerimientos no son fuente de supuestos.

34

140

La implementacin apropiada del project management garantizar que:

a. Los presupuestos y programas de trabajo sern cumplidos
b. La calidad/desempeo ser cumplida
c. El proyecto ser un xito
d. No hay garantas
La respuesta es: D
No hay forma de garantizar que un proyecto sea exitoso, el seguimiento de una apropiada
administracin de proyectos incrementa las oportunidades, pero nunca es garanta.

141

Cul de las siguientes no es cierta acerca de la lgica de red usando el Mtodo de Diagramacin de
Precedencia (PDM)?
a. Las relaciones tanto de adelanto (lead) como de retraso (lag) pueden ser incluidas en la red
b. Uno o todos los tipos de relaciones pueden ser incluidos en la misma red; Comienzo a
comienzo, comienzo a fin, fin a comienzo o fin a fin
c. Las actividades dummy pueden ser requeridas
d. Puede ser usado en conjunto con PERT o CPM
La respuesta es: C
Las actividades dummy no existen en el PDM.

142

Las actividades P, Q y R son todas predecesoras inmediatas para la actividad T. Si los tiempos de
trmino ms tempranos son 8, 10 y 12 semanas respectivamente, entonces el tiempo de comienzo
ms temprano para la actividad T es:
a. 8 semanas
b. 10 semanas
c. 12 semanas
d. 20 semanas
La respuesta es: C
En el camino de ida, cuando se calculan los inicios y terminaciones tardas, si una actividad tiene
dependencia con ms de una actividad se toma la terminacin tarda de la actividad predecesora
con ms duracin. En este caso 12

143

Una prctica que se debe evitar, hablando con el equipo o modificando el mtdodo de estimacin es:
a. Equivocarse en las estimaciones
b. Hacer estimaciones de 3 puntos
c. Proteger el cumplimiento de la estimacin, agregndole un tiempo de seguridad
d. Pedir opinin a expertos para estimar la duracin de alguna actividad
La respuesta es: C
El agregar tiempo (inflar) la duracin de las actividades (padding en ingls) es una psima
prctica que debe ser evitada a toda costa. Ese tiempo que se agrega adicional, automticamente
pasa a ser parte de la duracin estimada de la actividad y no representa NINGN COLCHN de
seguridad

35

144

El costo de la calidad no incluye:

a. Costo de evaluacin (Appraisal cost)
b. Fallas internas
c. Costo de prevencin
d. Costo de operacin y mantenimiento
La respuesta es: D
Los costos de la calidad incluyen los costos de prevencin, los costos de valoracin y los costos
por fallas (por poca calidad). Los costos de operacin y mantenimiento no tienen relacin con el
costo de calidad.

145

La retroalimentacin puede ayudar a un project manager a lograr todas las siguientes excepto:
a. Asegurar que las instrucciones dadas hayan sido entendidas
b. Fortalecer el mensaje que fue comunicado
c. Evitar todos las polmicas por mala comunicacin
d. Motivar al equipo del proyecto
La respuesta es: C
No existe ninguna herramienta o tcnica mgica que sea capaz de evitar todos los problemas o
polmicas relacionadas con la comunicacin. La retroalimentacin sirve para todas las otras
opciones.

146

Para obtener la estimacin a la conclusin (Estimate at completion) se puden realizar los siguientes
clculos, excepto:
a. El valor ganado a la fecha ms la nueva estimacin para terminar (estimate to complete)
b. Costo presupuestado (BAC) dividido entre el ndice de rendimiento del costo (CPI)
c. Costo presupuesteado (BAC) menos valor ganado ms costo real
d. Costo real actual ms nueva estimacin para terminar (estimate to complete)
La respuesta es: A
Si se desea obtener la estimacin de lo que ser el costo total de proyecto, una vez terminado, se
debe considerar el costo real incurrido a la fecha ms la estimacin para terminar, que puede
presentar tres opciones: tener que re-estimar completamente, suponer que el resto del proyecto
se va a realizar tal como se plane, y suponer que el resto del proyecto tendr la misma
tendencia que hasta ahora.

147

Un PM est negociando y buscando soluciones para dar cierto nivel de satisfaccin a las partes en
disputa. Caracterizado por una actitud de toma y dame, el PM est utilizando una modalidad
_______________ para lidiar con los conflictos.
a. De confrontacin
b. De compromiso
c. Retirarse
d. Suavizar en falso
La respuesta es: B
En el compromiso ambas partes dan algo para solucionar el conflicto, difiere de la confrontacin
en que no se llega a una solucin optima, ambas partes tienen que ceder.

36

148

Eres asignado como project manager a un proyecto de precio fijo que tu compaa obtuvo a travs
de licitacin competitiva (competitive bidding). Le das una leda a la Declaracin de Trabajo
negociada y te das cuenta que las ventas forzaron a ofrecer un precio 20% ms bajo slo para
obtenerlo. Entonces deberas PRIMERO:
a. Pedirle a tu administrador de contrato que entregue un requerimiento de cambio por el 20%
adicional
b. Pedirle ayuda/consejo a tu patrocinador
c. Pedirle a tus gerentes de lnea que desarrollen una lnea base de alcance que est dentro del
presupuesto planeado, si es posible
d. Borrar parte del alcance sin decirle al cliente
La respuesta es: C
La primera opcin (A) no es la ptima porque el cliente no tiene la culpa de que se le haya hecho
una propuesta abajo de lo requerido y es poco probable que acepte dado que seguramente el
precio fue uno de los criterios para seleccionar a tu compaa. Pedir ayuda al patrocinador
(Opcin B) en este caso no es buena idea, recordemos que el patrocinador es el dueo del
proyecto y quin est pagando por l, en este caso sera pues alguien de la empresa que nos est
contratando y el problema es de nuestra compaa, no del cliente. La opcin D sera falta de
tica, el cliente debe conocer exactamente lo que est pasando en su proyecto y no se puede
afectar el alcance sin notificarle.
La mejor opcin es notificar a nuestros administradores para tratar de acercar la lnea base al
presupuesto.

149

Algunas de las actividades de este proceso consisten en revisar que los entregables cumplen con las
especificaciones del cliente, asegurarse que los entregables han sido terminados completamente y
documentar la terminacin satisfactoria de cada entregable
a. Controlar el alcance
b. Verificar el alcance
c. Controlar la calidad
d. Cerrar el proyecto/fase
La respuesta es: B
Definicin. Pg. 123 del PMBOK

150

Si el flujo de dinero anual incrementa, el perodo de recuperacin de la inversin:

a. Incrementar
b. Bajar
c. Puede, incrementar, pero no necesariamente
d. Puede, bajar, pero no necesariamente
La respuesta es: B
El perodo de retorno es el tiempo que tomar para que los ingresos igualen a los gastos
incurridos, por lo tanto si el flujo de efectivo anual se incrementa, el perodo de tiempo
disminuir.

151

La satisfaccin del cliente tiene dos ingredientes principales que un producto debe cumplir:
a. Simplemente cumplir con los requerimientos, sin dar de ms (gold plating)
b. Satisfacer necesidades identificadas y no tener defectos
c. Cumplir con los requerimientos y no tener defectos
d. Cumplir con los requerimientos y satisfacer necesidades reales
La respuesta es: D
Definicin.

37

152

En un proyecto, 10 partes de 1.000 necesitan ser reprocesadas antes de sean enviadas al cliente. El
costo de reproceso es parte de la:
a. Variacin normal
b. Costo de evaluacin
c. Costo de inspeccin
d. Costo de fallas internas
La respuesta es: D
Los costos por fallas internas son una subcategora de los costos de calidad en los que se incurre
por productos o servicios que no cumplen con los requerimientos de calidad necesarios. Entre
estos costos se incluyen el desperdicio, el retrabado y los costos de no conformidad.

153

Los objetivos del proceso de desarrollar al equipo incluyen todos los siguientes, excepto:
a. Conseguir que el equipo tenga los conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar con
xito el proyecto
b. Lograr que el equipo de proyecto est emocionalmente comprometido con el proyecto
c. Capacitar al equipo de proyecto en lo que sea necesario para evitar errores durante el
proyecto
d. Lograr que el desempeo del equipo corresponda a lo planeado
La respuesta es: D
El desempeo del equipo, su mejora y monitoreo son parte del proceso de gestionar al equipo.

154

En proyectos pequeos, la integracin es:

a. Responsabilidad del project manager
b. Responsabilidad de cada miembro del equipo
c. Responsabilidad del patrocinador del proyecto
d. Innecesaria
La respuesta es: A
En cualquier proyecto, sin importar su tamao, la responsabilidad de integrar el equipo es del PM.

155

Mara es una project manager. Es ms probable que el equipo del proyecto le de apoyo a travs de:
a. Penalizaciones y promociones
b. Incentivos de salario
c. Poder referente
d. Poder de autoridad y experticia
La respuesta es: D
Los tipos de poder que logran el mayor apoyo del equipo son el de experiencia y el de autoridad
ya que el equipo sigue al lder por conviccin y no por el temor a un castigo, inters o imposicin.

156

Una tcnica usada para validar que el proyecto pueda alcanzar los objetivos de negocio dispuesta
por la alta direccin es:
a. Verificacin del alcance
b. Anlisis costo-beneficio
c. Descomposicin de la EDT
d. Cronograma de hitos
La respuesta es: B
El anlisis de costo beneficio consiste en evaluar si vale la pena invertir en el desarrollo del
proyecto, es decir si ste cumplir con los objetivos de los administradores. La verificacin del
alcance (Opcin A) sirve para asegura que se estn cumpliendo los requerimientos del cliente, la
descomposicin de la EDT (opcin C) sirve entre otras cosas para facilitar la estimacin de
tiempos, costos, identificacin de riesgos y principalmente para definir el alcance del proyecto. El
calendario de hitos por otro lado, es til para revisar el avance del proyecto a un alto nivel,
especialmente con el patrocinador y altos directivos.

38

157

Cul
a.
b.
c.
d.

de las siguientes es cierta acerca de una grfica de barras (Gantt)?

Es particularmente efectiva en mostrar el progreso del proyecto
Es particularmente efectiva en mostrar relaciones lgicas entre actividades del proyecto
Es principalmente usada para anlisis del camino crtico
Se ha vuelto obsoleta por la disponibilidad de programas de computacin de gran escala para
la administracin del tiempo
La respuesta es: A
La utilidad principal de la grafica de barras es presentar el progreso del proyecto a un nivel
detallado. No sirve para identificar las relaciones lgicas de las tareas (Opcin B), ests se
muestran en la red del proyecto. Tampoco es til para anlisis de camino crtico (Opcin C), la
herramienta que se usa es tambin la red del proyecto. La grfica de barras sigue tan vigente
como siempre (Opcin D) y se ha integrado a la mayora de los programas computacionales de
administracin de proyectos.

158

Durante una junta de revisin, descubres que tu proyecto de $250,000 dlares tiene una variacin
negativa del cronograma de $20.000 dlares, lo que es igual a 12% del cronograma en este punto en
el tiempo. Puedes entonces concluir que:
a. El proyecto ser completado tarde
b. Los costos se estn excediendo
c. Se necesitarn horas extras de trabajo para mantener el camino crtico original
d. El proyecto lleva algn retraso en su avance
La respuesta es: D
Con la informacin proporcionada solo podemos concluir que el proyecto, en este momento, est
retrasado en su avance. Las opciones A y C aseguran situaciones que no es posible confirmar en
este momento. La opcin B habla de los costos, y sin saber el costo real incurrido, no tenemos
informacin para establecer si el proyecto est o no excedido en costos.

159

El dar retroalimentacin y resolver asuntos delicados (issues) son dos acciones comunmente
realizadas en el proceso de:
a. Desarrollar al equipo de proyecto
b. Gestionar (manejar) al equipo de proyecto
c. Gestionar (manejar) a los involucrados
Dirigir y manejar la ejecucin del proyecto
La respuesta es: B
Una parte importante en la gestin de los involucrados es precisamente darles retroalimentacin
sobre su actuacin, as como resolver las situaciones delicadas que se presenten entre ellos.

160

La diferencia entre la medida promedio y el valor verdadero (o estndar) de la medida se conoce

como:
a. Exactitud (Accuracy)
b. Precisin
c. Capacidad de repeticin
d. Refinacin
La respuesta es: A
El accuracy (Precisin) se refiere a que tan correcto es el resultado de una medicin, es de decir
que tanta diferencia hay entre la medicin y el valor real. La diferencia con respecto a la
precisin es que sta ltima se refiere a que en mltiples mediciones se logren resultados muy
parecidos.

161

El parafraseo es asociado ms cercanamente con cul parte del proceso de comunicacin?

a. Decodificacin
b. Barreras
c. Retroalimentacin
d. Ruido
La respuesta es: C
Parafrasear consiste en repetir el mensaje que se acaba de recibir para verificar que se ha
interpretado correctamente, se considera parte de la retroalimentacin porque sirve tambin para
decirle al emisor si hemos entendido su mensaje.

39

162

El jefe de un project manager y el jefe de ingeniera estn discutiendo un cambio a una actividad
importante. Despus de la reunin, el jefe del project manager contacta al PM y le dice que haga el
cambio. Esto es un ejemplo de:
a. Atencin de la gerencia a la administracin del alcance
b. Planeacin de administracin
c. Un puesto de coordinador de proyecto
d. Un sistema de control de cambios
La respuesta es: C
Si se est discutiendo un cambio definitivamente no se est haciendo administracin de la
planeacin (Opcin C). No se est usando un sistema de control de cambios (Opcin D) porque
no se est haciendo un anlisis de impacto. Podra estarse haciendo administracin del alcance
(Opcin A) pero en la reunin no est presente el PM, esto nos lleva a concluir que el rol del PM
en este caso es de un coordinador, sin autoridad para tomar decisiones.

163

Es un punto de control, dentro de la EDT, que integra el alcance, el presupuesto, el costo actual y el
cronograma de un conjunto de paquetes de trabajo.
a. Punto de control
b. Paquete de control
c. Cuenta de Control
d. Entregable de control
La respuesta es: C
Definicin.

164

Un comit de control de cambios se convoca para recomendar un cambio al alcance del cliente. El
grupo ms pequeo de gente que asiste debera ser:
a. El project manager del cliente y del contratista
b. El project manager del cliente, el project manager del contratista, y la persona (tcnica) que
requiere el cambio
c. Ambos project managers, la persona tcnica que requiere el cambio, el cliente, y el
patrocinador del proyecto del contratista
d. Solo los administradores del contrato
La respuesta es: B
La clave en esta pregunta es el grupo ms pequeo. La opcin C podra ser una buena
respuesta dado que mencionan a todos los posibles involucrados, pero nos estn preguntando por
el mnimo de personas que deberan estar y en este caso son indispensables los project managers
de ambas partes para que estn enterados de los pormenores del cambio y evalen el impacto
integral en el proyecto, adems se requiere la persona tcnica que solicita el cambio para que
explique las razones de la solicitud y se pueda evaluar el impacto.

165

El reporte de desempeo del proyecto indica que la variacin de cronograma (SV) es -50. Esta
informacin indica que el proyecto est:
a. A tiempo con el cronograma
b. Adelantado al cronograma
c. Retrasado con respecto al cronograma
d. Ligeramente retrasado con respecto al cronograma
La respuesta es: C
Una varianza negativa indica siempre que el proyecto est teniendo malos resultados, en este
caso que hay un retraso en el calendario.

40

166

Usando la tabla 3, estima el perodo de recuperacin de la inversin para el proyecto R.

a. 3 aos
b. 3 aos, 4 meses
c. 3 aos, 6 meses
d. 4 aos
e. 4 aos, 4 meses
La respuesta es: B
La inversin inicial de R fue de 40. El perodo de retorno es el tiempo que tardaremos en
recuperar esa inversin, por lo tanto lo que necesitamos saber es en que ao el flujo de caja es
igual a 40:
R
II

40

Year

Cash inflows

Acumulado

12

20

14

34

18

52

12

64

Esto se da entre el ao 3 y el 4. Hasta el ao 3 tenemos acumulados 34, tenemos que calcular

entonces en que ms completaremos los 34. Si en todo el ao 4 se tiene un flujo de caja de 18,
quiere decir que por mes tenemos 18/12, es decir 1.5. Para completar los 40 necesitamos 6,
entre 1.5 que es nuestro flujo por mes: 4. Requerimos 3 aos y 4 meses, los primeros 3 aos
para alcanzar los 34 y cuatro meses restantes para completar los 6 faltantes.

167

El grado ms alto de riesgo e incertidumbre del proyecto est asociado con cul fase del proyecto?
a. Conceptual
b. Ejecucin
c. Planeacin
d. Operacin
La respuesta es: A
La mayor incertidumbre se tiene al inicio del proyecto ya que es cuando hay aspectos poco claros
el proyecto que se van identificando conforme el proyecto avanza (el alcance por ejemplo).
Conforme se va acercando el cierre del proyecto los riesgos y la incertidumbre disminuyen.

168

Cul de las siguientes no es representativa de las opiniones de hoy en da sobre el proceso de

administracin de calidad?
a. Las causas raz deben ser investigadas
b. Las especificaciones deben enfocarse como herramientas primarias para las mejoras de
calidad
c. La responsabilidad de la calidad recae primordialmente sobre la administracin pero todos
deben estar involucrados
d. La identificacin de problemas lleva a las soluciones colaborativas
La respuesta es: B
La opcin A no puede ser la respuesta correcta porque las teoras de calidad buscan resolver los
problemas de calidad de raz. La respuesta C tampoco es correcta porque efectivamente la
responsabilidad primara de la calidad es de la administracin y toda la organizacin est
involucrado (para el PMI el responsable de la calidad del proyecto es sin embargo el PM). La
respuesta D tambin es cierta respecto a la calidad, cuando los problemas se identifican se
pueden buscar soluciones en cooperacin de todos. La respuesta correcta es entonces la B, la
mejora de la calidad no est enfocada primordialmente en las especificaciones.
41

El cierre administrativo no incluye

a. Archivar la informacin del proyecto
b. Aceptacin formal
c. Celebracin
d. Cierre del contrato
La respuesta es: D
El cierre del contrato corresponde al cierre de contratos no al cierre administrativo.

169

170

Cul de las siguientes estructuras organizacionales tiene la mayor necesidad de administracin de la

integracin del proyecto?
a. La forma matriz
b. El esquema de expeditor
c. La forma coordinadora
d. La forma jerarquizada
La respuesta es: A
Puesto que los recursos pertenecen a las reas funcionales en una estructura de matriz es ms
necesaria la integracin. Adems, las opciones A, B y C no son estructuras organizacionales.

171

Considera a un project manager que le resta nfasis o evita las reas de diferencia y hace nfasis en
las reas de acuerdo. El est usando un modo ____________________ de lidiar con los conflictos.
a. Suave
b. Compromiso
c. Confrontacin
d. Retirada
La respuesta es: A
En un estilo de solucin de conflictos suave o smoothing, se trata de disimular el conflicto
resaltando los puntos de acuerdo y ocultando las reas en desacuerdo. En la confrontacin las
partes en conflicto buscan solucionar sus diferencias centrndose en los problemas y
considerando enfoques alternativos. En el compromiso se llegan a soluciones que brindan cierto
grado de satisfaccin a cada una de las partes, pero no se llega a una solucin ptima en la que
ambas partes estn enteramente satisfechas. En la solucin withdrawal, abandono o retirada los
desacuerdos no se abordan, este estilo no llega a una solucin de conflicto.

172

Un miembro del equipo del proyecto habla con otro miembro del equipo y se queja de que hay
muchas personas que le estn pidiendo que haga cosas. Si l trabaja en una organizacin funcional,
quin tiene el poder de darle direccin al miembro del equipo?
a. El project manager
b. El gerente funcional
c. El patrocinador
d. El gerente de la oficina de proyectos
La respuesta es: B
En una organizacin funcional los recursos dependen del administrador funcional por lo tanto es
quin tiene la autoridad para ayudar al miembro del equipo a solucionar el problema que se le ha
presentado.

173

Tu organizacin est teniendo dificultad administrando los tiempos de todos sus proyectos. Te han
pedido de la alta direccin que los ayudes a entender esto. Cul de los siguientes tipos de reportes
ayudara a proveer informacin resumida a la alta direccin?
a. Estimaciones detalladas de costo
b. Planes del proyecto
c. Diagramas Gantt
d. Reportes de hitos
La respuesta es: D
La estimacin detallada (Opcin A) no tiene nada que ver con la situacin descrita. Los planes de
proyecto (Opcin B) tienen mucho ms detalle que el necesario para la situacin descrita y
probablemente resulte contraproducente puesto que puede resultar una distraccin. La grfica
de barras (Opcin C) generalmente es til solo para el equipo de trabajo puesto que es muy
detallado. La mejor opcin es la D, el reporte de molestos presenta el avance a un nivel
adecuado para revisarlo con la alta administracin.

42

174

Las mediciones del rendimiento o desempeo del cronograma son:

a. Valor ganado e indice de desempeo del tiempo
b. Variacin del cronograma e ndice de rendimiento del cronograma
c. Variacin del tiempo y valor ganado
d. Indice de rendimiento del tiempo e ndice de rendimiento del valor ganado
La respuesta es: B
Definicin, pg. 163 del PMBOK

175

T est administrando un proyecto de seis meses y has sostenido reuniones quincenales con los
involucrados de tu proyecto. Despus de cinco meses y medio de trabajo, el proyecto est a tiempo
con el cronograma y dentro del presupuesto, pero los involucrados no estn satisfechos con los
entregables. Esta situacin retrasar la terminacin del proyecto por un mes. Uno de los documentos
ms importantes que pudieron prevenir esta situacin es:
a. El reporte o informe de rendimiento
b. Los entregables validados
c. La matriz de rastreo (trazabilidad) de requerimientos
d. Los controles de cambio aceptados y rechazados
La respuesta es: C
Ante una situacin donde el proyecto va ocurriendo conforme al tiempo y al costo, y resulta que
los interesados casi al final estn descontentos, es porque sus requerimientos no se estn
cumpliendo, a pesar de que el proyecto va bien. En ese caso, el documento cuya funcin
explcita es dar seguimiento a los requerimientos del cliente a lo largo del proyecto es la matriz
de rastreo de requerimientos.

176

Ests a punto de tomar un proyecto de otro project manager y te enteras de la siguiente informacin
sobre el proyecto: la actividad Z tiene un comienzo temprano del da 15 y un comienzo tardo del da
20. La actividad Z es una actividad difcil. El ndice de Rendimiento del Costo es 1.1, el ndice de
Rendimiento del Cronograma es 0.8 y hay once involucrados en el proyecto. Basado en esta
informacin, cul de las siguientes te preocupara ms?
a. Cronograma
b. Holgura
c. Costo
d. El nmero de recursos disponibles
La respuesta es: A
La cantidad de holgura de una actividad y el nmero de involucrados no nos proporcionan
informacin til para concluir nada acerca del proyecto, en todo caso podemos decir que el
proyecto NO es multitudinario. Por lo tanto, las opciones B y D no pueden ser la mejor respuesta.
El CPI es mayor a 1 y el SPI es menor de 1 por lo tanto, por lo que debemos preocuparnos es por
el que es menor a 1, que es el ndice del cronograma (SPI).

43

177

Mientras completa un proyecto, un project manager se da cuenta de que necesita bajar los costos del
proyecto. Despus de investigar tus opciones llega a las siguientes posibilidades. Cul de ellas
BAJARA los costos del proyecto?
a. Utilizar el componente A en lugar del componente B. Si bien, el componente A cuesta ms al
comprarlo, tiene un costo del ciclo de vida menor que el B.
b. Cambiar la actividad A para que sea completada por el recurso B en vez del recurso C. El
recurso B es un trabajador con mayor experiencia
c. Mover las actividades B y H para que ocurran de manera concurrente, y tomar el riesgo de un
incremento de 30% en la necesidad de cinco recursos adicionales ms adelante
d. Quitar una evaluacin del plan del proyecto
La respuesta es: D
La opcin A no disminuye el costo del proyecto, slo los costos despus de la vida del proyecto,
por lo tanto no resuelve el problema. La opcin B casi siempre traer como consecuencia un
increment en el costo, un recurso mejor es ms costoso, aunque tarde menos, cosa que no nos
indican. La opcin C puede afectar el costo posteriormente por el incremento en el riesgo del
proyecto. Omitir una prueba del plan de proyecto si disminuir el costo del proyecto. Leyendo
bien la pregunta te dicen que has analizado las opciones y que tienes las siguientes posibilidades
(ya las analizaste). Dado esto, la opcin D es la nica que, sin duda, baja el costo.

178

El cliente pide un cambio que incrementara el riesgo del proyecto. Cul de las siguientes deberas
hacer antes que cualquier otra cosa?
a. Incluir el valor esperado del riesgo en la nueva estimacin del costo
b. Hablar con el cliente acerca del impacto del cambio
c. Analizar los impactos del cambio con el equipo
d. Cambiar el plan de administracin de riesgos
La respuesta es: C
Primero se debe evaluar el impacto y despus determinar la accin a seguir. Despus de evaluar
y determinar la accin, se puede acudir con el administrador y el cliente, ya con la informacin
completa.

179

La fase de construccin de un nuevo producto de software est cerca de su fin. La prxima fase es
evaluacin e implementacin. El proyecto est adelantado al cronograma por dos semanas. Qu es
lo que ms le debera preocupar al project manager antes de pasar a la fase final?
a. La verificacin del alcance
b. Control de calidad
c. Reportes de desempeo
d. Control de costo
La respuesta es: A
La verificacin del alcance tiene que ver con la aceptacin del cliente. Sin esta aceptacin formal
no es posible avanzar a la siguiente fase del proyecto.

180

Durante la ejecucin del proyecto, un gran nmero de cambios son hechos al proyecto. El project
manager debera:
a. Esperar hasta que todos los cambios sean conocidos e impresos en un nuevo cronograma
b. Hacer los cambios necesarios pero retener la lnea base del cronograma
c. Hacer slo los cambios aprobados por la direccin
d. Hablar con la directiva antes de hacer cualquier cambio
La respuesta es: B
Un project manager debe tener ms control del proyecto del que reflejan las opciones C y D. La
opcin A es un error que comnmente se comete pero no es lo mejor. El project manager debe
estar controlando y monitoreando el proyecto hasta su conclusin, para ello requerir la lnea
base sin cambios.

44

181

Durante la ejecucin del proyecto, un miembro del equipo identifica un riesgo que no est en el plan
de respuestas a riesgos. Qu debes hacer?
a. Analizar el riesgo
b. Obtener ms informacin sobre como el miembro del equipo identific el riesgo
c. Entender porqu no se identific el riesgo antes y plasmarlo en las lecciones aprendidas
d. Informar al cliente acerca del riesgo
La respuesta es: A
Primeramente se debe determinar el detalle del riesgo y el impacto que tendr en el proyecto,
despus se pueden definir las acciones a tomar para afrontar el riesgo y documentar lecciones
aprendidas.

182

Durante la ejecucin del proyecto, un equipo del proyecto lleva un entregable al cliente. Sin
embargo, el cliente ni reconoce el entregable ni responde la peticin del project manager de
verificacin. Qu es lo mejor que se puede hacer?
a. Continuar con el proyecto
b. Documentar la situacin
c. Contactar a la direccin para pedir ayuda
d. Convocar una junta del equipo
La respuesta es: C
El project manager tiene que buscar por todos los medios solucionar los problemas que se van
presentando y eso incluye el que los entregables sean formalmente aceptados. Las opciones A y
B no solucionan el problema. Reunir al equipo quiz sirva para buscar soluciones pero no es lo
ms efectivo, lo mejor es contactar a la direccin para solicitar su apoyo.

183

Durante la ejecucin del proyecto un gran problema ocurri, y no haba sido incluido en el plan de
respuestas a riesgos. Qu debes hacer primero?
a. Crear una solucin alternativa (walkaround)
b. Re-evaluar el proceso de identificacin de riesgos
c. Buscar cualquier efecto inesperado del problema
d. Informarle a la direccin
La respuesta es: A
La situacin describe un problema que ya ha ocurrido, no un problema que acaba de ser
identificado. Bajo estas condiciones lo ms importante es solucionarlo a la brevedad. Seguir el
proceso correcto es parte de la responsabilidad social y profesional y puesto que se ha
presentado un riesgo que no haba sido identificado es necesario desarrollar los procesos de las
opciones B y C, sin embargo, con el problema encima no es lo primero que se hara. Tambin se
deber notificar al administrador (Opcin D), pero es una accin reactiva no proactiva y tampoco
es lo primero que se hara. La primera accin es buscar un camino alternativo para solucionar el
problema lo ms rpidamente posible.

184

El gur de la calidad que populariza el concepto de "cero defectos" es:

a. Deming
b. Crosby
c. Jurn
d. Taguchi
La respuesta es: B
Definicin.

45

185

Un project manager de una pequea compaa de construccin tiene un proyecto que fue
presupuestado en $130.000 dlares durante un perodo de seis semanas. De acuerdo a su
cronograma, el proyecto debi haber costado $60.000 dlares hasta la fecha. Sin embargo, ha
costado $90.000. Aparte, el proyecto est retrasado con respecto al cronograma, porque las
estimaciones originales fueron muy inexactas. Quin tiene PRIMORDIALMENTE la responsabilidad de
solventar este problema?
a. El project manager
b. La alta direccin
c. El patrocinador del proyecto
d. El gerente de la oficina de proyectos
La respuesta es: A
La primera responsabilidad por la solucin de cualquier problema relacionado con el proyecto es
del PM. Puede delegar la bsqueda e implementacin de soluciones a su equipo o puede pedir el
apoyo del patrocinador y administradores, pero la responsabilidad no deja de ser suya.

186

Una miembro del equipo te notifica, despus del hecho, que ella ha agregado funcionalidad extra al
proyecto. No hubo impacto en el costo ni en el cronograma. Qu debes hacer como resultado de
este cambio?
a. Informar al cliente
b. Asegurarse de que el departamento afectado est consciente del cambio
c. Entender qu funcionalidad ha agregado
d. Implementar procesos de control de cambios para dar seguimiento al cambio
La respuesta es: C
La primera accin es entender el cambio que se llev a cabo sin autorizacin para poder evaluar
si realmente no hubo impacto en el proyecto. Posteriormente se tendra que documentar el
cambio y seguir el proceso de control de cambios para que se autorice.

187

Has empezado a administrar un proyecto en un pas que toma casi el doble de das festivos que los
que se toman en tu pas. Adems, cada miembro del equipo de este pas recibe tres semanas de
vacaciones cada ao. Cul es el curso de accin ms apropiado?
a. Autorizar el mismo tipo de vacaciones para tu equipo y explicarles que esto es para mantener
la igualdad de equipo
b. Usar las vacaciones y los das festivos del otro pas como limitaciones del cronograma
c. Permitir las vacaciones extra para el equipo de ese pas, pero pedir que ellos produzcan
iguales o mejores resultados que los de tu equipo
d. Tratar de reubicar esta parte del proyecto a un pas con una tica laboral ms comprometida
La respuesta es: B
El tiempo adicional que no se laborar afecta al proyecto y debe ser tomada como una restriccin
de tiempo. Ninguna de las dems opciones es realmente viable.

188

Un miembro del equipo del proyecto le dice al project manager durante la ejecucin del proyecto que
el equipo siente que el proyecto no alcanza los estndares de calidad. El project manager convoca
una junta de los involucrados afectados para tratar de solucionar el problema. En cul paso del
proceso de administracin de la calidad est el project manager?
a. Aseguramiento de calidad
b. Anlisis de calidad
c. Control de calidad
d. Planeacin de calidad
La respuesta es: A
No puede estar en planeacin de la calidad (Opcin D), porque la situacin explica que el
proyecto est en la fase de ejecucin. Tampoco se est haciendo anlisis de la calidad (Opcin B)
o control de la calidad (Opcin C) porque se est hablando de que el proyecto (y no el producto)
puede no estar cumpliendo con los estndares de calidad. Deben estar entonces efectuando
aseguramiento de calidad.

46

189

Un project manager del proveedor est administrando un contrato de precio fijo. l cree que un
cambio importante requerido por el cliente puede cambiar el cronograma del proyecto. Qu debe
hacer primero?
a. Reunirse con los involucrados
b. Reunirse con el equipo
c. Renegociar el resto del contrato
d. Seguir el sistema de control de cambios
La respuesta es: D
No importa de dnde provenga el cambio ni las razones, el sistema de control de cambios debe
seguirse como est definido siempre que se presente una necesidad de cambio.

190

Un cliente te ha dado un alcance del trabajo para un proyecto complejo de ocho meses que tiene
poca incertidumbre. El cliente te pide simplemente que lo tengas listo y slo quiere verte al final de
los ocho meses cuando entregues el proyecto terminado. Bajo estas circunstancias, qu es lo mejor
que puedes hacer?
a. Terminar el proyecto tal cual se pidi, pero verifica su alcance con el cliente ocasionalmente
b. Terminar el proyecto en los ocho meses sin contactar al cliente durante este tiempo
c. Pedirle a la direccin que toque base con el cliente ocasionalmente
d. Terminar el proyecto, pero documentando que el cliente no quiso contacto
La respuesta es: A
La verificacin del alcance es indispensable para garantizar que los entregables estn cumpliendo
con los requerimientos del cliente y el patrocinador. No obstante lo que haya solicitado el cliente,
el PM debe asegurarse de que la verificacin se est dando.

191

El congelar nuevas contrataciones, reduccin en el presupuesto de viajes o los contratos con

sindicatos, pueden ser elementos que generen restricciones en el plan de recursos humanos. A qu
tipo de entrada pertenecen estos eventos?
a. Restricciones
b. Plan de gestin de proyectos
c. Activos de procesos de la organizacin
d. Factores ambientales
La respuesta es: D

192

Durante la planeacin, un project manager descubre que parte del alcance del proyecto no est
definido. Qu debe hacer el project manager?
a. Publicar un cambio al proyecto cuando el alcance est definido
b. Eliminar el alcance de trabajo del proyecto e incluirlo en la actualizacin del proyecto
c. Hacer lo que se pueda para definir el alcance del proyecto antes de proceder
d. Continuar con la planeacin del proyecto, eventualmente el alcance del trabajo quedar
definido
La respuesta es: C
El PM debe buscar tener el alcance lo ms definido posible durante la planeacin, si esto no es
posible entonces deber continuar con la planeacin y dejar esa parte especifica del alcance
definida a alto nivel en tanto tiene ms informacin para complementarla.

47

193

El departamento de ingeniera y cmputo quiere que uno de los objetivos del proyecto sea un 10%
de mejora en el rendimiento de procesamiento. El departamento de tecnologas de informacin
quiere que no ms del 5% de sus recursos sean usados en el proyecto. La direccin, que tambin es
tu jefe y el patrocinador del proyecto, busca que el equipo del proyecto reduzca el pasivo por
impuestos (tax liability). Lo mejor que puedes hacer es:
a. Armar un plan que cumpla con todos los objetivos
b. Juntar a estas personas y hacerlos acordar en un objetivo
c. Incluir los objetivos de ingeniera y tecnologas de la informacin en futuras juntas tratando
de subordinarlos a los objetivos de la administracin
d. Incluir solo los requerimientos de la administracin
La respuesta es: C
La administracin es el dueo del proyecto por lo que se debe buscar cumplir con sus objetivos y
restricciones principalmente, no se pueden sin embargo, descartar las necesidades y objetivos de
las otras reas porque representara un riesgo para el proyecto, as que lo mejor es tomar nota
de esos objetivos y necesidades para revisar la forma de incluirlos sin afectar los objetivos de la
administracin.

194

Usando la tabla 4, ____________ tuvo el mejor desempeo del costo, y _________ tuvo el peor.
a. Junio, Julio
b. Junio, Agosto
c. Julio, Junio
d. Agosto, Julio
La respuesta es: B
El mejor mes fue junio, ya que la variacin fue positiva (+1), mientras que el peor mes lo tuvo en
Agosto, con una variacin de -6.
Month

PV

EV

AC

CV

June

34

34

33

1.00

July

18

16

20

-4.00

August
58
60
66
-6.00
La menor variacin en costo la tuvo el proyecto en el mes de Junio, mientras que la mayor
variacin la tuvo en agosto.

48

195

Usando la figura 1, si la actividad A se retrasa 4 semanas, y la actividad G se retrasa 3 semanas, en

vez de las 3 y 2 semanas originalmente planeadas, el impacto sobre la red es:
a. El proyecto tomar 2 semanas ms de tiempo no estn en el camino crtico
b. Ahora hay dos caminos crticos
c. El cambio del camino crtico a A-B-G, y el tiempo del proyecto incrementan en una semana
La respuesta es: C
Para resolverlo tenemos que encontrar la ruta crtica con los valores originales y la ruta crtica con
los nuevos valores para compararlo.
Con los valores originales existen cuatro caminos:
A-B-G, C-G, C-D y E-F. De estos la ruta crtica es CG puesto es donde las actividades tienen
holgura 0.

Con los nuevos valores seguimos teniendo las cuatro mismas rutas, pero la holgura de las
actividades en A-B-G cambio, ahora es 0. Tenemos entonces ahora dos rutas crticas.

49

196

T eres el project manager de un proyecto con una red como la mostrada en la figura 1. Ahora ests
al final de la semana 4 de la ejecucin. En los reportes de desempeo, confirmas que la actividad B
no comienza an, y tambin te das cuenta de que la actividad E se reporta con un progreso del 80%
y la actividad C se reporta con un 50% de progreso. Qu es lo primero que debes hacer?
a. Convocar una junta con las personas de la actividad E, la cual ya est retrasada con respecto
al cronograma, para ver como reponerse del retraso
b. Convocar una junta con todo el equipo para revisar por qu les faltan las metas del
cronograma
c. Convocar una junta con las personas de las actividades E y B, para ver por qu estn fuera
del cronograma, y tomar acciones proactivas para solucionar el problema
d. Convocar una junta con las personas de la actividad B, para ver que se puede hacer para
empezar la actividad y recuperarse del retraso
La respuesta es: D
Se debe buscar empezar cuanto antes la actividad B porque la actividad E tiene ms holgura.
Mientras que la actividad E se puede retrasar hasta la semana 7 sin afectar el fin del proyecto la
actividad B solamente se puede retrasar una semana. Por lo tanto, urge iniciar cuanto antes con
la actividad B o se tendr el riesgo de retrasar el proyecto. No tenemos que preocuparnos por la
ruta crtica en este momento porque est dentro de la planeacin.

197

Has sido asignado a un proyecto para un producto nuevo de software el cual t no crees que tenga
xito. T le has expresado claramente tu opinin a la compaa, pero ellos quieren que trabajes en el
proyecto de cualquier manera. Qu sera lo MEJOR que puedes hacer en este caso?
a. Renunciar al proyecto
b. Extender la situacin al cliente
c. Administrar el proyecto
d. Renunciar de la compaa
La respuesta es: C
El PM no puede simplemente decir que no, en la situacin descrita la mejor opcin es notificar a
las personas responsables que el proyecto tiene altas posibilidades de no ser exitoso, dejar
evidencia de que se notific y tomar la administracin del proyecto haciendo el mejor trabajo
posible.

50

198

Acabas de tener la junta de kick off de un proyecto que tiene las siguientes dependencias de
actividades y estimaciones de duracin:
Actividad

Precedencia

Duracin en
semanas

Comienzo

Comienzo

A,B

C,B

Fin

D,G,H

Ya comprometiste el cronograma, basado en el comienzo del prximo lunes. El miembro del equipo
que va a realizar las actividades A, C y G te dice que tiene un asunto personal y que tiene que estar
fuera de la oficina de proyectos la tercera semana completa (en medio de la Actividad A). T sabes
que l es un muy buen trabajador y el equipo lo aprecia. Qu de lo siguiente es lo mejor que puedes
hacer?
a. Negarle el permiso, y forzar al miembro del equipo a quedarse en la oficina hasta que termine
su asignacin
b. Hablar con la direccin para revisar el caso y decidir qu hacer
c. Hablar con el miembro del equipo para ver la posibilidad de retrasar su tiempo fuera de la
oficina. Si esto no es posible, le permites la ausencia y le explicas la situacin al resto del
equipo
d. Permitirle la ausencia y encontrar un sustituto para la semana en la que esa persona estar
fuera de la oficina
La respuesta es: C
Denegar el permiso posiblemente sea contraproducente, por lo tanto no es la mejor opcin.
Dejar que el administrador decida en este caso tampoco es una buena opcin, ya que es
responsabilidad del PM solucionar el problema y la situacin no amerita involucrar al
administrador. Permitir que se ausente sin buscar soluciones alternativas y sin involucrar de
antemano al equipo podra ocasionar que el equipo perciba como injusto tener que cubrir al
recurso ausente. La mejor opcin es analizar con el recurso la forma de afectar lo menos posible
al proyecto e involucrar al resto del equipo para que est enterado de la situacin y puedan
apoyar la ausencia del recurso.

51

199

Usando el diagrama de actividades de la pregunta 198, cul es la duracin del proyecto, y cul es la
holgura (slack) de la actividad G?
a. 19, 2
b. 18, 0
c. 20, 2
d. 20, 1
La respuesta es: C
La duracin del proyecto es de 20 y la holgura de G es de 2. Para llegar a este resultado es
necesario calcular las holguras, haciendo un recurrido de ida y uno de regreso, para identificar el
camino crtico y con ello la duracin del proyecto.

200

Se calcula que el proyecto ser completado cuatro das despus de la fecha de trmino. No tienes
acceso a recursos adicionales. El proyecto es de bajo riesgo, la relacin beneficio costo se espera que
sea 1.6 y las dependencias son preferenciales. Bajo estas circunstancias, qu es lo mejor que se
pueda hacer?
a. Cortar recursos de una actividad
b. Hacer que ms actividades sean concurrentes
c. Mover recursos de las dependencias preferenciales a dependencias externas
d. Quitar una actividad del proyecto
La respuesta es: B
Quitar recursos de una tarea no te ayuda a concluir el proyecto dentro del tiempo establecido por
lo tanto no es una buena respuesta. No se puede quitar una tarea del proyecto sin evaluar las
repercusiones en otras reas y sin un control de cambios aprobados por lo tanto tampoco puede
ser la respuesta correcta. Mover recursos de una tarea con dependencia preferencial a una con
dependencia externa tampoco me ayuda a resolver el problema que tengo. Si el proyecto es de
bajo riesgo y las dependencias son preferenciales, me conviene poner algunas tareas
concurrentes, de manera que se desarrollen en paralelo y se pueda cumplir con la fecha
determinacin deseada.

52