Godet Analisis Estructural

Metodología de Investigación de Futuros Análisis Estructural .
MIC MAC -
MACTOR
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
con el método MICMAC, y
ESTRATEGIA DE LOS ACTORES
con el método MACTOR
Por:
Jacques ARCADE, Sirius - Michel GODET, CNAM
Francis MEUNIER, CNAM - Fabrice ROUBELAT, CNAM
Los autores trabajan para el Laboratorio de Investigación en Prospectiva y

Estrategia (LIPS), rue Cont, 75003 Paris, Tel (33.1) 40.27.25.30 –
Fax (33.1) 40.27.27.43 E-mail : lips@cnam.fr
TRADUCCIÓN AL ESPAÑOL:
CUERPO DE TRADUCTORES DE LA BIBLIOTECA
DEL CONGRESO DE LA NACIÓN - ARGENTINA
TRADUCTOR:
MARÍA TERESA MENDIETA JAMES
LENGUAJE TÉCNICO (versión en español):

EDUARDO RAÚL BALBI, Director de EyE
BUENOS AIRES, ARGENTINA – 2004 – ISBN: 987-98351-1-5
Esta traducción corresponde a la Sección Nº 4 de la publicación “Futures Research Methodology,

Version 1.0”, de Jerome C. Glenn, Editor, publicada por el Millennium Project del American Council
for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-9657362-2-9, en formato
electrónico (CD).
Hechos los registros y depósitos que marca la Ley. Todos los derechos reservados.
Prohibida su reproducción, copiado, fotocopiado o duplicación total o parcial sin la
autorización expresa del editor.
Las impresiones totales o parciales efectuadas por los propietarios de este CD quedan
comprendidas en las restricciones de duplicación y circulación mencionadas.
El contenido de este CD puede ser utilizado como referencia, citas o apoyatura bibliográfica,
siempre que se explicite en todos los casos la fuente.
Buenos Aires, Argentina, 2004
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Metodología de Investigación de Futuros Análisis Estructural .MIC MAC -
MACTOR
PÁGINA EN BLANCO
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MACTOR
ÍNDICE
Introducción: el método de escenarios y la caja de herramientas de prospectiva
1. Identificación de variables claves: el análisis estructural con el método MICMAC

1.1. Antecedentes históricos del análisis estructural
1.2. Presentación del método
1.2.1. Objetivo y etapas
1.2.2. El inventario de variables
1.2.3. Descripción de las relaciones entre variables
1.2.4. Estructuración de la red de interrelaciones
1.2.5. Visualización de variables en el plano de influencia x dependencia
1.2.6. Interpretación del gráfico de influencia x dependencia, y tipología de variables
1.2.7. Evaluación del grado de determinación del sistema
1.3. Limitaciones del método y recomendaciones para su aplicación
1.3.1. Composición del grupo de expertos
1.3.2. Las dificultades de la operación
1.3.3. La necesidad de un grupo pequeño
1.3.4. Originalidad de los resultados
1.4. Utilidad y aplicaciones del análisis estructural
1.4.1. Identificación de escenarios prospectivos
1.4.2. Observación estratégica y vigilancia prospectiva
1.4.3. Requisitos y horizonte pertinente a la prospectiva estratégica
1.4.4. El gráfico de poderes
1.4.5. Modelos de simulación
1.4.6. Estructuración de objetivos y gráficos de relevancias
2. Comprensión de las estrategias de los actores: el método MACTOR

2.1. Construcción de la tabla de estrategia de los actores
2.2. Identificación de las cuestiones estratégicas y objetivos asociados
2.3. Posicionamiento de cada actor en relación con los objetivos estratégicos
2.4. Calificación de los objetivos para cada actor y evaluación del rango de posibles
convergencias y divergencias
2.5. Evaluación del equilibrio de poder y formulación de recomendaciones estratégicas
2.6. Preguntas claves para el futuro
Nuevas fronteras: de los groupwares al caos, la importancia del proceso de

participación
Bibliografía
167
MACTOR
PÁGINA EN BLANCO
168
MACTOR
INTRODUCCIÓN:
EL MÉTODO DE ESCENARIOS Y LA CAJA DE HERRAMIENTAS

DE PROSPECTIVA
Durante los últimos treinta años, las matrices de impacto se han convertido
en una de las herramientas que más se utilizan en el campo de futuros. Con el
objetivo de investigar sistemas y sus dinámicas, las matrices de impacto se
pueden dividir en tres categorías: análisis estructural, estrategias de los actores y
matriz probabilística de impacto cruzado. En el análisis estructural, estos impactos
se relacionan con variables (método KSIM de Kane o MICMAC de Godet, ambos
creados a comienzos de los setenta). La matriz de estrategias de los actores
incluye actores y sus objetivos (el gráfico de poderes de Teniere-Buchot, el
MACTOR de Godet, a fines de los ochenta). En los modelos probabilísticos,
desarrollados a fines de los sesenta y mejorados en los setenta, se combinan
eventos e hipótesis (modelo original de Gordon y Dalkey, EXPLOR-SIM de
Battelle, SMIC-PROB-EXPERT de Godet o MAXIM de Martino) y a veces
tendencias que parecen ser variables (INTERAX de Enzer).
En el marco propuesto por Michel Godet en su método de los escenarios

(ver Figura 1), este informe analizará en mayor profundidad las dos grandes
categorías: análisis estructural y estrategias de los actores.
Los escenarios y la caja de herramientas de prospectiva: el lugar del análisis

estructural y estrategias de los actores
Basada principalmente en matrices de impacto, la caja de herramientas de

prospectiva desarrollada a mediados de los setenta por Michel Godet y los
equipos franceses de asesoramiento e investigación prospectiva, es una
combinación de técnicas orientada a la construcción de escenarios.
El proceso de prospectiva estratégica comprende tres etapas principales:

construcción de las bases, identificación de cuestiones principales en juego, y
construcción de escenarios.
1) Construcción de las bases e identificación de variables esenciales
En esta etapa, el método consiste en establecer y analizar el sistema objeto

de estudio. El propósito de esto es identificar los puntos y cuestiones
fundamentales que representan apuestas para el futuro y en torno a los cuales los
169
MACTOR
actores podrían elaborar sus estrategias. El análisis estructural es la herramienta

principal en este etapa del proceso.
2) Identificación de las cuestiones principales en juego y preguntas claves

para el futuro
En esta segunda etapa, el punto es descifrar los verdaderos mecanismos

que regulan la existencia y evolución de ciertas variables. Si tomamos en cuenta la
estrategia de los actores podremos comprender mejor las evoluciones
observadas, y ampliar el rango de futuras evoluciones. Es posible que ciertas
cuestiones en juego parezcan estar generando potencialmente alianzas o
conflictos. Serán determinantes en el futuro. Por lo tanto, es importante formular
preguntas claves que se relacionen con la evolución a largo plazo del sistema
estudiado.
3) Elaboración de escenarios exploratorios
Un escenario se construye a partir de una serie de hipótesis plausibles

sobre cada una de las preguntas claves. El objetivo será en primer lugar, explorar
y luego reducir el "espacio de escenarios" (análisis morfológico), teniendo en
cuenta las exclusiones que derivan, por ejemplo, de posibles incompatibilidades
entre ciertas hipótesis. Luego deberá analizarse el grado de coherencia de los
escenarios preseleccionados. El método utilizado (SMIC PROB-EXPERTS)
consiste en preguntar a los participantes sobre las probabilidades de ocurrencia
simple y condicional de estas hipótesis. Sus respuestas permitirán deducir las
probabilidades generales de los diversos escenarios. Consecuentemente, se
elegirán los escenarios exploratorios entre los más probables.
170
MACTOR
Figura 1: el método de escenarios
FENÓMENO BAJO ESTUDIO ENTORNO/CONTEXTO GENERAL

(VARIABLES INTERNAS) (VARIABLES EXTERNAS)
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
MÉTODO M ICMAC BOSQUEJO DEL SISTEMA Y
BÚSQUEDA DE LAS
VARIABLES CLAVES
VARIABLES DE INFLUENCIA
VARIABLES DEPENDIENTES
ESTRATEGIA DE RETROSPECTIVA SITUACIÓN PRESENTE

LOS ACTORES - MECANISMOS - GERMEN DE CAMBIOS
MÉTODO MACTOR - TENDENCIAS - PROYECTO DE LOS
- ACTORES ACTORES
CENTRALES
(CONDUCTORES)
TABLA DE ESTRATEGIA
DE LOS ACTORES
MÉTODO DE EXPERTOS
ESTUDIO SM IC CONJUNTO DE SUPOSICIONES PROBABLES
BASADAS EN LAS VARIABLES CLAVES PARA
EL FUTURO
ESCENARIOS
1. RUTAS, VÍAS
ANÁLISIS 2. IMÁGENES
MORFOLÓGICO 3. PRONÓSTICOS
MÉTODOS
MULTICRITERIOS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
MULTIPOL
PLAN DE ACCIÓN
Fuente: Godet M., From anticipation to Action (De la previsión a la acción), Editorial UNESCO, 1994.
Estos escenarios se construyen entonces sin ningún objetivo a priori. No

obstante, permitirán delinear el espacio de libertad a largo plazo de un actor
principal como el que conduce el estudio. Por lo tanto, serán cruciales para la
elaboración y determinación de opciones estratégicas. Por otra parte, las opciones
estratégicas transmitirán una intención, ciertos objetivos, como así también la
búsqueda de un futuro deseado.
171
MACTOR
Es necesario tener presente que a cada etapa del proceso corresponden

herramientas específicas. Primero que todo, éstas actúan como un medio para el
desarrollo del proceso. Además, poseen un carácter modular y pueden ser
reorganizadas y aplicadas (o no) dependiendo del caso.
El presente documento se basa fundamentalmente en el método y las

herramientas que se asocian con las dos primeras etapas: análisis estructural y
estrategias de los actores.
172
MACTOR
1. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVES:
EL MÉTODO MICMAC
1.1 Antecedentes históricos del análisis estructural
El análisis estructural, además del método de escenarios, es una de las

herramientas más usadas en el estudio de futuros. El análisis estructural, inspirado
en el enfoque sistémico, experimentó un verdadero impulso recién a fines de la
década de los sesenta. Probablemente fue Jay Forrester, a través de sus trabajos
sobre modelos de dinámicas industriales y luego, dinámicas urbanas (1961), quien
dio origen a las primeras justificaciones del análisis estructural. Este enfoque
alcanzó su apogeo con la publicación de los informes "Club of Roma (Club de
Roma)", y en particular "Limits of Growth (Límites del crecimiento)" cuyo carácter
maltusiano sería profundamente desmentido por los hechos. Al mismo tiempo, la
necesidad de analizar variables múltiples y homogéneas, cualitativas y
cuantitativas, impulsó a los precursores del análisis estructural a utilizar otros
modos de representación basados en matrices y gráficos.
Con esta perspectiva, Wanty y Federwish (en "Global Models for Business
Economics (Modelos Globales para la Economía de Negocios)") aplicaron este
enfoque en los casos de una compañía de hierro y acero y una empresa de
transporte aéreo. Poco después Teniere-Buchot (1973), bajo la supervisión de
Wanty, analizó el sistema de "agua" y publicó un artículo sobre un modelo referido
a la Política de Polución del Agua. En el mismo periodo, Kane introdujo el modelo
KSIM que si bien está íntimamente relacionado con las dinámicas industriales de
Forrester es, no obstante, un método de análisis estructural.
Por su parte, Robets condujo trabajos para la Fundación Nacional de

Ciencias de Estados Unidos a fin de descubrir relaciones indirectas, con
aplicaciones en la energía y la polución relacionada con la energía en el área del
transporte.
En 1974 Godet y Duperrin sugirieron un método operacional para clasificar

los elementos de un sistema, en el marco de un estudio de futuros sobre la
energía nuclear en Francia. Este método conforma casi en su totalidad el análisis
estructural. Además, a pesar de los numerosos estudios realizados a partir de
entonces, este método originó un cierto modelo standard en este campo.
Desde mediados de 1980 el análisis estructural experimentó un creciente

número de aplicaciones en varias esferas, tanto en empresas como en temas
relacionados con la sociedad.
173
MACTOR
1.2 Presentación del método
1.2.1. Objetivo y etapas
El análisis estructural es una herramienta diseñada para vincular ideas.

Permite describir el sistema gracias a una matriz que une todos sus componentes.
Mediante el análisis de estas relaciones, el método permite destacar las variables
que son esenciales para la evolución del sistema. Tiene la ventaja de estimular la
reflexión dentro del grupo, y hacer que las personas analicen ciertos aspectos que
algunas veces son poco intuitivos. Se aplica al estudio cualitativo de sistemas
extremadamente diferentes.
El sistema estudiado se presenta como un conjunto de elementos

interrelacionados (variables/factores). La red de interrelaciones de estos
elementos, es decir, la configuración del sistema (estructura), constituye la clave
de sus dinámicas y es bastante permanente. El análisis estructural, que intenta
sacar a la luz esta estructura, comprende tres etapas:
1: inventario de variables / factores

Esta etapa, que es la menos formal, es crucial para el resto del proceso.
2: descripción de las relaciones entre variables

Durante esta segunda etapa, el punto es reconstituir y describir la red de
relaciones entre las variables / factores.
3: identificación de variables esenciales

Esta última etapa consiste en identificar las variables esenciales y los
factores que son claves para las dinámicas globales del sistema.
1.2.2. El inventario de variables
La primera tarea consiste en definir el alcance del estudio, y por lo tanto el

alcance del sistema a ser estudiado. La segunda etapa será entonces realizar un
inventario de todas las variables y/o factores, internos o externos, que caracterizan
al sistema. En esta etapa es conveniente ser lo más exhaustivo posible, teniendo
cuidado de no dejar nada sin explicar al describir el sistema. Además de las
reuniones de reflexión y brainstorming, es conveniente estimular y afianzar la
determinación de variables por medio de entrevistas con expertos. También
deberían realizarse otras entrevistas a profesionales que conozcan muy bien a las
personas que presumiblemente forman parte del sistema. En una segunda etapa,
debe elaborarse la lista de variables, completarla si es necesario y, posiblemente,
agrupar, separar o incluso eliminar algunas de ellas para obtener una lista
homogénea. Esta lista normalmente debería tener como máximo 80 variables.
174
MACTOR
Después de una primera clasificación de variables en categorías que

permitan establecer una distinción más clara entre variables internas y externas,
es necesario elaborar un glosario (listado) con el objeto de formalizar el significado
consensual de las variables dentro del grupo. Si bien las denominaciones deben
ser lo suficientemente simples como para evitar interpretaciones erróneas,
también deben ser fácilmente entendibles por las personas ajenas al grupo. Para
cada variable, el glosario debe incluir al final: la definición según el punto de vista
del grupo, una mención de los problemas que ocasiona, algunas indicaciones
sobre sus tendencias evolutivas en el pasado y posiblemente en el futuro, y una
evaluación de las posibles interrupciones en las tendencias supuestas, deseadas o
temidas.
Si bien los elementos que describen las variables son esenciales antes de
abordar las últimas etapas del proceso, es importante resaltar que la lista todavía
no está "congelada" en esta etapa, dado que la elaboración del glosario dura hasta
la finalización del estudio de futuros. Menos aún, ya que cualquier discusión sobre
inconvenientes que pudieran surgir durante el listado de las variables podrá
enriquecer el glosario. Esta etapa es fundamental en el sentido que representa
una oportunidad excepcional para crear dentro del grupo una referencia en común
para representar, y luego comprender el sistema. Además, evita las divisiones, y
favorece el enriquecimiento mutuo de las opiniones de los participantes. La
identificación de las relaciones entre las variables mejorará considerablemente,
estimulando así el proceso de aprehensión dentro del grupo.
1.2.3. Descripción de las relaciones entre variables
El método consiste en vincular las variables en una tabla de doble entrada,

la matriz de análisis estructural (ver Figura 2), preparada especialmente para el
caso. Las filas y columnas en esta matriz corresponden a las variables que surjan
de la primera etapa. A los fines didácticos, pueden ser clasificadas, por ejemplo,
en tres subgrupos, correspondiendo respectivamente a: el entorno global; el
contexto específico; el sistema interno.
175
MACTOR
Figura 2: matriz de análisis estructural
SISTEMA CONTEXTO ENTORNO

INTERNO ESPECÍFICO GLOBAL
SISTEMA
INTERNO
CONTEXTO
ESPECÍFICO
ENTORNO
GLOBAL aij
La distinción entre estos tres subgrupos es indicativa. Revela diferentes

bloques dentro de la matriz, lo que permite entender y completar la matriz con
facilidad. Por lo tanto:
∗ los bloques diagonales incluyen las relaciones de las variables de cada

subgrupo entre sí (influencias intragrupales). Estos bloques representan
entonces la descripción de los subsistemas en cuestión.
∗ los bloques no diagonales corresponden a las relaciones entre variables

de diferentes subsistemas (influencias intergrupales).
El trabajo consiste en analizar solamente las influencias directas entre

variables tomadas por pares. Intentaremos no sólo detectar la existencia de
influencias, sino también evaluar su intensidad por medio de apreciaciones
cualitativas tales como: intensa (grado 3), media (grado 2), leve (grado 1) o
potencial.
Más exactamente, cada elemento aij en la matriz se califica de la siguiente

manera:
176
MACTOR
∗ con un grado (del 1 al 3) en el cuadro que se encuentra en la intersección

de la fila número "i" y la columna número "j", si la variable i tiene influencia
directa sobre la variable j.
∗ si no, el cuadro queda vacío. Por lo tanto los cuadros diagonales deben,
por convención, permanecer vacíos.
La matriz se completa línea por línea. Por ejemplo, para la variable número
"i" (fila número "i"), deberá evaluarse sistemáticamente si actúa directamente
sobre cada una de las otras variables. Esto significa que una matriz con 70
variables generará un total de aproximadamente 5000 preguntas, algunas de las
cuales probablemente se hubieran eludido de no haberse realizado una reflexión
sistemática y exhaustiva como ésta.
Antes de concluir que existe una relación entre dos variables, el grupo de
investigación de prospectiva estratégica debe evitar en particular:
∗ la existencia de una relación directa de la variable i con la variable j y

viceversa. En este caso, el grupo deberá privilegiar la relación que parezca
más directa y/o más operacional (es decir, de un modo inductivo más que
deductivo), la relación directa doble sólo podrá contemplarse en el análisis
final;
∗ registrar una relación directa de i con j, cuando la influencia de i sobre j se

produce a través de otra variable de la lista;
∗ considerar una supuesta influencia de i sobre j, o viceversa, si la supuesta

co-linealidad (evolución correlativa) de estas dos variables se debe sólo al
hecho de que una tercera variable actúa al mismo tiempo sobre ellas.
Este proceso de interrogación no sólo permite evitar errores sino también

ordenar y clasificar las ideas mediante la creación de un lenguaje común y un
entendimiento compartido dentro del grupo. Ofrece asimismo la posibilidad de
redefinir (si es necesario) ciertas variables, y por consiguiente refinar el análisis del
sistema.
La experiencia demuestra que la matriz debe completarse

aproximadamente en un 20% para obtener un índice satisfactorio. No obstante,
este índice es bastante más elevado para los bloques diagonales de la matriz, y
particularmente para el que corresponde al sistema interno.
177
MACTOR
1.2.4. Estructuración de la red de interrelaciones
Todo gráfico que describa la lógica de las interrelaciones (matriz de análisis

estructural) puede adoptar la forma de un gráfico cuyos vértices o puntas
correspondan a las variables y cuyas flechas correspondan a los bloques
completados en esta matriz, como se observa en la figura 3 más adelante (gráfico
espontáneo).
Pero la presentación de este gráfico debería mejorar la comprensión del

sistema. Por lo tanto, el gráfico debe reproducirse de manera tal que contribuya a
desenmarañar con rapidez la red de interrelaciones: es decir, debe transmitir más
cosas que su matriz original. Desde este punto de vista, el gráfico debe mostrar
particularmente la estructura de la red de influencias, si es posible mediante la
clasificación de variables en niveles sucesivos de propagación (gráfico jerárquico).
178
MACTOR
Figura 3: la matriz de análisis estructural y sus gráficos
MATRIZ DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL

VA VA VA VA VA GRÁFICO ESPONTÁNEO
RI RI RI RI RI
AB AB AB AB AB
INFLUENCIA LE LE LE LE LE 2
SOBRE 1 2 3 4 5
DE
1
VARIABLE 1 1
VARIABLE 2 1
1 1
3
VARIABLE 3 5
VARIABLE 4
1 1 1 1
VARIABLE 5 1 4
GRÁFICO DE JERARQUÍAS
4 NIVEL 1
NIVEL 2
2
NIVEL 3
1 5
NIVEL 4
3
En este marco de trabajo, uno puede utilizar un simple algoritmo para crear
un gráfico dentro de una jerarquía con la forma de un árbol.
Además este algoritmo, cuyas etapas se describen en el cuadro 1 a

continuación, puede realizarse sin necesidad de utilizar herramientas para el
procesamiento de información.
179
MACTOR
Cuadro 1: Proceso para organizar las variables en una jerarquía

El algoritmo propuesto se basa en la utilización de la
matriz de análisis estructural.
1. determinación de variables/factores que no reciben ninguna influencia

(columnas vacías en la matriz de análisis estructural)
2. alineación visual de las variables en cuestión, que constituirán las puntas del
árbol a ser dibujado
3. supresión de las variables pertinentes eliminando las flechas y columnas
correspondientes a ellas en la matriz
4. repetición del proceso hasta que no quede ninguna variable
5. transcripción de las relaciones de influencia directa en forma de flechas, y
perfeccionamiento de (en blanco en el original)
Sin embargo, organizar un gráfico en jerarquías no siempre es posible. Por

cierto, es imposible clasificar las variables pertenecientes al circuito del gráfico
puesto que cada variable es al mismo tiempo una causa y una consecuencia de
otras variables incluidas en el gráfico. Por lo tanto, esta variable no puede ser
atribuida a ningún nivel y el árbol no se puede construir.
Para solucionar esto, es conveniente tratar de neutralizar los circuitos, con

la condición, por supuesto, de haberlos identificado sistemáticamente. Para ello
debemos recurrir a otro algoritmo (ver cuadro 2 a continuación). Las variables de
estos circuitos están interrelacionadas, lo que significa que cualquier influencia
ejercida sobre una de ellas afecta a todas las demás y viceversa. Por esta razón,
uno puede considerar que estas variables están estrechamente relacionadas entre
sí y son por lo tanto bastante homogéneas. Esta homogeneidad depende de la
función que estas variables pueden desempeñar en las dinámicas del sistema o la
evolución de los estudios en cuestión. De aquí el nombre de "componente
estrechamente relacionado" que se atribuye a este subgrupo de variables.
180
MACTOR
Cuadro 2: Proceso para partir un gráfico en componentes estrechamente

relacionados
Este algoritmo también se puede alcanzar basándose en la

matriz de análisis estructural. Las etapas son las siguientes:
1. elección de cualquier variable para iniciar el proceso, será considerada

como la punta inicial
2. elaboración de dos listas que incluyan respectivamente todas las variables

que influyan sobre la variable inicial o que estén influenciadas por ésta
3. identificación de las variables del componente estrechamente relacionado

con la variable inicial, y selección de aquéllas que pertenezcan a las dos
listas mencionadas con anterioridad
4. eliminación de las variables (filas y columnas) del componente identificado
5. repetición del proceso hasta que no quede ninguna variable
6. los componentes estrechamente relacionados que incluyan más de una

variable corresponden a los circuitos del gráfico. Estos circuitos se
reemplazan por macro variables.
De esta manera, el método de neutralización de los circuitos consiste en

reemplazar todas las variables de cada componente estrechamente relacionado
por una macro variable. Estas macrovariables incluyen variables que están
íntimamente relacionadas y que son, por lo tanto, funcionalmente homogéneas.
Lo más interesante de la teoría de los gráficos es que el gráfico simplificado

que se logra después de integrar las macrovariables también se puede organizar
en un árbol jerárquico.
No obstante, el resultado no siempre es tan interesante ya que cuando la

mayoría de las variables se agrupan en un mismo "componente principal
estrechamente relacionado", esta jerarquía deja de ser importante. En un caso
extremo, todas las variables estudiadas formarían parte de un mismo componente
relacionado. Esto reflejaría la naturaleza extremadamente enmarañada del
sistema estudiado.
181
MACTOR
1.2.5. Visualización de variables en el plano de influencia x dependencia
De un modo muy intuitivo, la influencia directa de una variable puede

apreciarse considerando las filas de la matriz estructural (acción de una variable
en una fila sobre todas las otras variables en columnas). Una variable que sólo
actúa sobre unas pocas variables ejerce influencia directa sobre una parte
bastante limitada del sistema. Del mismo modo, si se consideran las columnas de
la matriz se observará la dependencia directa ejercida sobre una determinada
variable: es decir, todas las influencias directas que ejercen sobre ella las demás
variables del sistema. Entonces, analizando sistemáticamente los elementos de
cada fila, y luego los de cada columna en la matriz de análisis estructural, para
cada variable se obtienen indicadores de su potencial influencia y dependencia
(respectivamente) respecto del sistema en su totalidad.
Es posible visualizar asimismo todas las variables del sistema y su entorno,

ubicándolas en un gráfico de percepción (o plano de influencia – dependencia ).
Según esta forma de percepción (ver gráfico 3 más adelante), cada variable se
presenta como un punto identificado por su número secuencial. Este punto tiene
por ordenada el indicador de influencia de la variable, y por abscisa su indicador
de dependencia.
Sin embargo, una variable puede ejercer influencia sobre un número

limitado de otras variables/factores, que a su vez actúan fuertemente sobre todo el
sistema. Si bien su influencia directa es débil, variables particularmente fuertes
pueden aumentar esta influencia diez veces más. Para considerar este tipo de
relaciones, es conveniente evaluar no sólo las relaciones directas que provienen
de una variable sino también las relaciones que permiten la propagación indirecta
de la influencia de la variable mediante un efecto feedback (a través de líneas y
curvas) en la red de interrelaciones que caracteriza al sistema estudiado.
El método MICMAC, finalizado por Michel Godet, que consiste en elevar la

matriz de análisis estructural a una potencia de valores sucesivos (de 1, 2... hasta
n), contribuye a resolver este problema.
Para aclarar esto, supongamos que la matriz de análisis estructural A sólo

comprende ceros y unos, es decir, que no se tiene en cuenta la intensidad de las
relaciones. El término genérico aij de esta matriz permite identificar la existencia
de una flecha de influencia (línea de longitud 1) desde la variable i a la variable j.
Podemos demostrar, por analogía con el comentario anterior, que el elemento
genérico situado en la intersección de la fila número i y la columna número j en la
matriz A elevado a la enésima potencia, es igual al número de líneas de longitud n
que unen estas dos variables. El software MICMAC calcula entonces la matriz
elevada a potencias sucesivas (1, 2... hasta n) de A. Al final del proceso,
obtenemos una nueva matriz en la que cada uno de sus elementos corresponde al
182
MACTOR
número de líneas de propagación (cuya longitud es menor o igual a n) y por lo

tanto, la influencia directa e indirecta que la variable i ejerce sobre la variable j.
De este modo, se identifican y analizan miles, posiblemente millones de

líneas en la mayoría de sistemas concretos. Esto va mucho más allá de nuestra
capacidad mental. Así, la suma de los elementos de las filas y columnas de esta
nueva matriz indica, con respecto a la matriz inicial de análisis estructural, la
respectiva capacidad de influencia y de dependencia de las correspondientes
variables. Sin embargo, esta vez, se pueden considerar no sólo las relaciones
directas (flechas simples) sino también las indirectas (efecto feedback a través de
líneas y curvas).
En general, la clasificación de las variables de acuerdo con indicadores de

influencia o dependencia tiende a ser estable cuando se consideran líneas de
longitud 4 o 5. Por esta razón las multiplicaciones de la matriz que realiza el
método MICMAC no superan la novena potencia.
1.2.6. Interpretación del gráfico de influencia x dependencia y tipología de

variables
Las variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno pueden

proyectarse sobre el gráfico de influencia x dependencia. La distribución de la
nube de puntos en este plano y en particular con respecto a los diversos cuadros
que se forman alrededor de su centro de gravedad permite identificar cuatro
categorías de variables. Estas categorías se diferencian entre sí dependiendo de
la función específica que pueden desempeñar en las dinámicas del sistema las
variables que incluye cada una.
⇒ Variables determinantes o "influyentes". Son todas muy influyentes y un

tanto dependientes. La mayor parte del sistema depende entonces de estas
variables, ubicadas en el cuadro superior izquierdo del gráfico de percepción.
Las variables influyentes son los elementos más cruciales ya que pueden actuar
sobre el sistema dependiendo de cuánto podamos controlarlas como un factor
clave de inercia o de movimiento. También se consideran como variables de
entrada en el sistema. Entre ellas, existen muchas veces variables del entorno
que condicionan fuertemente el sistema, pero en general no pueden ser
controladas por éste. Actúan más bien como un factor de inercia.
⇒ Variables relé. Son al mismo tiempo muy influyentes y muy dependientes.

Estas variables ubicadas en el cuadro superior derecho del gráfico son, por
naturaleza, factores de inestabilidad puesto que cualquier acción sobre ellas
tiene consecuencias sobre las otras variables, en el caso que se cumplan
ciertas condiciones sobre otras variables influyentes. Pero estas consecuencias
pueden tener un efecto boomerang que amplifica o bien detiene el impulso
183
MACTOR
inicial. Además, en este grupo de variables conviene realizar una distinción

entre:
∗ las variables de riesgo, situadas más precisamente a lo largo de la

diagonal, que tendrán muchas chances de despertar el deseo de actores
importantes, ya que, dado su carácter inestable, son un punto de ruptura
para el sistema;
∗ las variables blanco, ubicadas por debajo de la diagonal más que a lo

largo del límite norte-sur, son más dependientes que influyentes. Por lo
tanto, se pueden considerar, en cierta medida, como el resultado de la
evolución del sistema. Sin embargo, es posible actuar deliberadamente
sobre ellas para que evolucionen en la forma deseada. Por consiguiente,
estas variables representan posibles objetivos para el sistema en su
totalidad, más que consecuencias absolutamente predeterminadas.
Figura 4: gráfico de influencia x dependencia
O
VARIABLES DE ENTORNO
VARIABLES SG
Escala de Influencia
E
VARIABLES RELE RI
DE INFLUENCIA DE
S
BLE
A
DETERMINANTES A RI
V
VARIABLES BLANCO
VARIABLES
REGULADORAS
NIVELES
SECUNDARIOS
VARIABLES VARIABLES
AUTÓNOMAS DEPENDIENTES
RESULTADOS
Escala de Dependencia
⇒ Variables dependientes o variables de resultado: Estas variables, situadas

en el cuadro inferior izquierdo del gráfico, son al mismo tiempo un tanto
184
MACTOR
influyentes y muy dependientes. Por consiguiente, son especialmente sensibles

a la evolución de las variables influyentes y/o las variables relé. Son variables
de salida del sistema.
⇒ Variables autónomas o excluidas, que son al mismo tiempo poco influyentes

y poco dependientes. Estas variables están ubicadas en el cuadro inferior
derecho, y parecieran en gran medida no coincidir con el sistema ya que por un
lado no detienen la evolución del sistema, pero tampoco permiten obtener
ninguna ventaja del mismo. No obstante, en este grupo de variables es
conveniente hacer una distinción entre:
∗ las variables desconectadas ubicadas cerca del eje de las coordenadas,

cuya evolución parece estar bastante excluida de las dinámicas globales
del sistema.
∗ las variables secundarias, que si bien son bastante autónomas, son más
influyentes que dependientes. Estas variables están ubicadas en el cuadro
inferior izquierdo, sobre la diagonal, y pueden ser utilizadas como
variables secundarias o como puntos de aplicación para posibles medidas
adicionales.
Finalmente, debemos mencionar un último tipo de variables, no tanto por su

definición intrínseca sino más bien por su situación original con respecto a los
otros tipos de variables analizadas anteriormente. Son las variables reguladoras,
ubicadas en su mayoría en el centro de gravedad del sistema. Pueden actuar
sucesivamente como variables secundarias, débiles objetivos, y variables
secundarias de riesgo.
Es importante comparar las posiciones de las variables que derivan de las

clasificaciones directas e indirectas (MICMAC), ubicándolas por ejemplo en el
mismo plano de función motora x dependencia. Esta presentación tiene la ventaja
de calificar las apreciaciones globales pero bastante superficiales respecto de las
variables (clasificación directa).
Permite, entre otras cosas, descubrir variables escondidas. El gráfico que

se agrega al final de este trabajo como Figura 5, ilustra la modificación en la
jerarquía de las variables (en términos de funciones motoras) al pasar de la
clasificación directa a la clasificación MICMAC, utilizando el ejemplo del proyecto
conducido por el "African Futures/NLTPS" en el caso de un país africano y su
entorno.
185
MACTOR
Figura 6: -entorno de país africano, un sistema complejo e inestable
FACTORESDOMINANTES
OTROSFACTORESDE
-CAPACIDADDEGERENCIAMIENTOECONÓMICO INFLUENCIA
-NATURALEZAYCALIDADDELAINTERVENCIÓN DEL
ESTADO -GRADODEEXPRESIÓNDELA
-RESULTADOSDELAAYUDAPÚBLICAALDESARROLLO SOCIEDADCIVIL
-MALFUNCIONAMIENTODELASINSTITUCIONES -DESARROLLODELCAPITAL
-INTERACCIÓNDELOSASPECTOSSOCIO-CULTURALES HUMANO
-URBANIZACIÓNSALVAJEYACELERADA -CALIDADDELSISTEMA
-ASCENDIENTEDELSISTEMAMONETARIOINTERNACIONAL EDUCACIONAL
ESCALADEINFLUENCIA
VARIABLESDECONTEXTO VARIABLESDERIESGO
LUGARPARALASOPORTUNIDA-
-JUVENTUDDELAPOBLACIÓN DESPOLÍTICAS -PRODUCTIVIDADDELASINVERSIONES
-ACELERACIÓNDELOSDESARRO- -FLUJODEDISTRIBUCIÓNDERECUR-
LLOSTECNOLÓGICOS -INFLUENCIADELMODELODE SOSEXTERNOS
-INTERNACIONALIZACIÓNDELA DESARROLLOOCCIDENTAL -APARICIÓNDENUEVOSMEDIOSDE
PRODUCCIÓNDEBIENESYSER- -TOMAENCUENTADELOSASUN- COMUNICACIÓN
VICIOS TOSMEDIO-AMBIENTALES -ABANDOLODELATIERRAE
-TRANSFORMACIÓNDELOSMER- -DESADECUACIÓNDELAPLÍTICA INMIGRACIÓN
CADOSINTERNACIONALES AGRÍCOLA
-DEMANDAMUNDIALDEMATE- -DEFENSADELOSVÍNCULOSHE-
RIALESNUEVOS REDADOSDELAÉPOCACOLONIAL
-PROTECCIONISMO/SUBSIDIOSA -MALAARTICULACIÓNDELASPO-
NIVELMUNDIAL OBJETIVOS- VARIABLES
LÍTICASDESERVICIOS
-PRESIÓNCOMERCIALDESDE -NOINTEGRACIÓNDELASPOLÍ-
PAÍSESVECINOSDINÁMICOS CONSTRUCCIÓNDELANACIÓN
TICASINDUSTRIALES
-MULTIPOLARIZACIÓNDELA
ECONOMÍAENBENEFICIODE
ASIADELSUR
VARIABLESRESULTANTES
-INCITACIÓNALAMBIENTEECONÓMICO
VARIABLESREGULADORAS
-SATISFACCIÓNDENECESIDADESBÁSICAS
-USOEFECTIVODELAFUERZALABORAL
-DIFICULTADESDEEMIGRACIÓNALNORTE/RIESGODEEXPULSIÓN
-IMAGENNEGATIVADEAFRICA
-COMPLEJIDADDELAESTRUCTURASOCIAL
-INSUFICIENTECRECIMIENTOECONÓMICO
-DEBILIDADDELCONOCIMIENTOTECNOLÓGICO
-INSUFICIENTEAHORROINTERNO
-CALIDADDELAINFRAESTRUCTURAECONÓMICA
-CRECIMIENTODELSECTORINFORMAL
-EXPANSIÓNEINFLUENCIADELISLAMYOTRASRELIGIONES
-PRODUCTIVIDADDELSECTORPRIMARIO
-CAPACIDADDEADAPTACIÓN/REACCIÓNANUEVOSVALORES
-PRODUCTIVIDADDELAFUERZALABORAL
-DIFERENCIAENTRELOSDISCURSOSYLAVIDAREAL
-ASIMILACIÓNDELACULTURAOCCIDENTAL/ESTILODEVIDA
ESCALADEDEPENDENCIA
186
MACTOR
1.2.7. Evaluación del grado de determinación del sistema
La configuración del conjunto de variables-puntos permite completar el

análisis, dependiendo del grado de determinación (estabilidad) del sistema.
Figura 7: forma del sistema
E S C A LA D E IN FLU E N C IA E S C A LA D E IN FLU E N C IA
E S C A LA D E D E P E N D E N C IA E S C A LA D E D E P E N D E N C IA
1. S IS TEM A DETERM INAD O 2. S IS TEM A IN DETERM INAD O
(ESTABLE ) (IN ESTABLE )
Como se observa en el gráfico precedente, cuanto más se extiende la nube

de puntos a lo largo del eje (forma de L), más determinado (estable) se considera
al sistema. Esto significa que la respuesta del sistema (en términos de evolución)
a un impulso dado de variables determinantes puede anticiparse con un cierto
grado de certeza.
Por otro lado, cuando la nube se expande a lo largo de la primera bisectriz,

el sistema puede ser considerado como bastante indeterminado (inestable). Más
aún cuando los puntos están ubicados en el cuadro superior derecho. Estos
puntos, caracterizados por su fuerte influencia y dependencia, jugarán un papel
ambiguo en el sistema. Son factores de incertidumbre para prever su evolución en
comparación con aquellas variables consideradas determinantes.
El sistema del país-entorno africano estudiado por el "African

Futures/NLTPS" es bastante inestable.
Sin embargo, es importante destacar que esta noción de determinación o

estabilidad estructural no implica que el sistema no evolucionará. Sólo significa
que el impacto de las variables influyentes sobre sus dinámicas será, en
condiciones similares, menos impredecible. En particular, no deberían presentarse
muchos efectos "boomerang".
187
MACTOR
1.3. Limitaciones del método y recomendaciones para su aplicación
1.3.1. Composición del grupo de expertos
Al igual que cualquier método que favorezca el criterio grupal, el análisis

estructural depende en gran medida de la elección de los participantes. Por cierto,
los resultados pueden estar sumamente influenciados por competencias
dominantes dentro del grupo. Por lo tanto, es necesario formar un grupo que sea
lo más multidisciplinario posible. Además, uno debe tratar de aprovechar las
opiniones externas a través de entrevistas y conversaciones con expertos en
aquellos campos donde el grupo no posee suficientes conocimientos o
información. Por otro lado, es especialmente útil la lista de validación de variables
elaborada por un comité directivo compuesto por miembros del equipo de
dirección, científicos y expertos profesionales. Puede ayudar a verificar el
entendimiento y el significado de las variables, como así también resaltar puntos
oscuros en la cobertura del sistema. Finalmente, debemos admitir, tal como lo
señala Michel GODET, que el grupo puede cometer errores colectivos. Obtener
consenso no significa que no exista ningún error. Sin embargo, un método
colectivo y participativo reduce significativamente los riesgos de incoherencia y al
mismo tiempo ofrece una oportunidad invalorable de construir juntos una
experiencia común, un conocimiento común.
1.3.2. Las dificultades de la operación
Implementar un análisis estructural es una operación bastante compleja que

requiere recursos humanos (disponibilidad de expertos) como así también una
logística adecuada.
De hecho, es importante recordar que el ciclo completo de un análisis de

este tipo se prolonga durante un periodo de tres a seis meses, teniendo en cuenta
un ritmo aceptable para las reuniones de los ejecutivos más importantes. Además,
la etapa en la que se completa la matriz de análisis estructural requiere, para un
sistema de aproximadamente 70 variables, organizar un seminario de 2 a 3 días.
Existen, por supuesto, métodos más simples para identificar las variables
esenciales. Es precisamente el objetivo de los talleres organizados por el equipo
GERPA (Groupe D'Etudes Ressources Prospective Amanagement). Estos talleres
se basan en un proceso de brainstorming diseñado para identificar factores de
cambio, descartar ideas generalmente aceptadas, etc. Además de estimular la
movilización, estos talleres permiten alcanzar resultados interesantes cuando el
estudio de prospectiva debe durar menos de tres meses. No pueden sustituir un
análisis estructural completo ya que en general constituyen el punto de partida.
188
MACTOR
1.3.3. La necesidad de un grupo pequeño
El análisis estructural, y en particular la identificación de relaciones entre

variables, requiere que el equipo participante no incluya más de 12 personas. De
lo contrario, la animación se torna difícil y posiblemente aburrida, hasta tal punto
que la calidad del trabajo, e incluso su resultado, podrían verse afectados. Cuando
el grupo está compuesto por más de 20 personas, es conveniente solucionar el
problema formando dos subgrupos. Entonces, el seminario cruzado de las
variables se lleva a cabo de la siguiente manera. Se necesita una mañana para
discutir en una sesión plenaria unas 5 variables, a fin de acordar una referencia
común en cuanto al método de trabajo. Durante un día y medio se trabaja en
subgrupos con el único propósito de identificar la existencia de relaciones entre las
variables de cada grupo (relaciones entre variables intragrupales: complete los
bloques diagonales de la matriz). Por supuesto que previamente deben haberse
incluido las variables de cada subgrupo en la lista final. Por último, en uno o dos
días se lleva a cabo una sesión plenaria con el objeto de identificar
simultáneamente las relaciones entre las variables pertenecientes a diferentes
bloques (relaciones intergrupales localizadas en los bloques no diagonales del
análisis estructural).
1.3.4. Originalidad de los resultados
Finalmente, es importante mencionar que alrededor del 80% de los

resultados del análisis estructural sólo confirma las intuiciones y puntos de vista
expresados en el grupo en ocasiones previas. Esto contribuye, en cierta manera, a
validar el método. Por otro lado, el 20% restante da lugar a preguntas entre los
participantes por su carácter no intuitivo. Por lo tanto, es necesario descifrar,
criticar y analizar en mayor profundidad estos resultados que conforman el
principal valor agregado del proceso, más allá de la inmersión mutua en el sistema
estudiado.
1.4. Utilidad y aplicaciones del análisis estructural
1.4.1. Identificación de escenarios prospectivos
El análisis estructural permite identificar un conjunto de variables

esenciales: es decir, aquellas variables que son causas más que consecuencias
de la evolución del sistema estudiado.
Para construir escenarios prospectivos, es conveniente dividir este grupo de

variables en dos subgrupos según el carácter más o menos mecanicista o
determinista de las variables y/o su sensibilidad a los movimientos de los actores.
189
MACTOR
En lo que respecta a las variables del entorno, cuya evolución es de

naturaleza determinista y no está muy condicionada por los movimientos de los
actores, el método utilizado consiste, a grandes rasgos, en extrapolar las
tendencias, teniendo en cuenta las correlaciones existentes entre ciertas
evoluciones. Corresponden más bien a lo que podría denominarse una variante.
Por otro lado, en lo que respecta a las variables especialmente sensibles a

los movimientos de los actores, es conveniente aplicar enfoques prospectivos que
integren las estrategias de los actores y que conduzcan a las cuestiones en juego.
En este caso la construcción de escenarios se basa en la exploración de todas las
combinaciones posibles de hipótesis cualitativas sobre potenciales resultados de
cada una de las cuestiones en juego (sobre el horizonte estudiado). Esto conduce
a una gama de escenarios/combinaciones más amplia y variada que no incluye
interrupciones ni discontinuidades.
El universo así definido es al mismo tiempo más intuitivo y más complejo.

Es un campo donde no se utilizan los métodos clásicos de pronóstico.
1.4.2. Mirada estratégica y vigilancia prospectiva
Antes de establecer una mirada estratégica en una empresa, surge la

pregunta de qué es lo que debemos buscar y en particular qué variables y
parámetros, porque al igual que en el caso de los paneles instrumentales es
imposible mirar todo, por lo que debe realizarse una selección. Una alternativa así
es mucho más difícil dado que la lista de no variantes se reduce cuando el
horizonte de tiempo es muy lejano.
Por lo tanto, es importante organizar correctamente la función de los

factores de futuro en una jerarquía. ¿Es mejor analizar las innovaciones
tecnológicas o la actitud de los consumidores? Contestar este tipo de preguntas es
sumamente difícil dado que estos factores son muy interdependientes.
Evidentemente, los factores más importantes, que deben ser observados de cerca
permanentemente, son aquellos identificados por el análisis estructural como los
más influyentes. Seguir esas variables, especialmente cuando están clasificadas
en la categoría de cuestiones en juego, requiere un complemento en la forma de
un análisis de los movimientos de los actores.
Este análisis encuentra una primera justificación en este marco,

independientemente de su aplicación en la construcción de los escenarios
prospectivos. De todos modos, debemos tener en cuenta que la mirada
estratégica es por naturaleza una actividad permanente y por lo tanto, debe
integrarse a la cultura de la empresa para seguir siendo permanente. Esto
requiere al menos una actualización periódica de los resultados intermedios del
190
MACTOR
proceso. Estos resultados consisten en la matriz de movimientos de los actores y

la detección de los problemas y cuestiones fundamentales.
Por cierto, más allá de la evolución de las variables e indicadores, es
importante tener presente que la grilla cifrada que permite analizar las situaciones
puede ser modificada o cuestionada.
1.4.3. Requisitos y horizonte pertinente a la prospectiva estratégica
Concentrarse principalmente en las variables macroeconómicas y

financieras para predecir evoluciones es considerar que la esfera de actores es
bastante estable. De hecho, la importancia de las estrategias y reacciones de los
actores, sus consecuencias sobre la evolución de las variables claves y sobre la
transformación del sistema van mucho más allá de las tendencias
macroeconómicas.
Si el pronóstico se limita a las variables cuya evolución es

fundamentalmente determinista, podría correr el riesgo de quedar encerrado en un
campo cuya tendencia limitante podría poner en tela de juicio las mismas bases de
este método. Un universo realmente estratégico y cada vez más complejo requiere
la aplicación de métodos inspirados en la prospectiva. Estos métodos, si bien
incluyen en gran medida aspectos tecno - económicos, permiten integrar otros
aspectos del ámbito social y político.
La función cada vez más importante que cumplen los movimientos de los
actores y la recesión por la que estamos atravesando son tales que el horizonte
para realizar cambios profundos se encuentra mucho más cercano. Por cierto,
¿quién podría imaginar con un año de anticipación un cambio tan importante como
la caída de la Unión Soviética?
Hubiera sido interesante, como lo recomienda Jacques Lesourne, realizar

ejercicios retrospectivos, en particular a corto tiempo. Entre otras cosas, estos
ejercicios hubieran permitido evaluar la capacidad de métodos prospectivos para
detectar la probabilidad de que ocurra un colapso como ese, especialmente
cuando la confrontación de objetivos, intereses y equilibrio de poder entre los
actores se torna esencial.
Los pronosticadores que despertaron esa pasión durante un periodo de 30

años después de la Segunda Guerra Mundial cada vez son más incapaces de
comprender el futuro. La razón básica de esto es que, ahora, aquello que se
considera "igual en otros aspectos" varía en la misma proporción que los factores
que se consideran variables.
Por lo tanto, no sólo resulta no satisfactorio estimar la evolución, sino que

además la alternativa de un subgrupo de variables sobre las que se aplica el
191
MACTOR
pronóstico también comienza a ser cuestionada ya que resulta cada vez menos
pertinente. En este contexto, para comprender el futuro a largo y corto plazo es
esencial tener una percepción global de los fenómenos involucrados, teniendo en
cuenta el equilibrio de recomposición de poderes.
Por lo tanto, el grado de validez de la prospectiva al igual que la de los

escenarios se ve incrementada tanto en lo que respecta al campo de aplicación
como al periodo cubierto. Son cada vez más aptos, incluso para anticipar el futuro
a corto plazo. Por esta razón, el objetivo de la prospectiva estratégica no puede
limitarse al análisis a largo plazo. Después de todo, el horizonte pertinente para la
prospectiva estratégica bien podría ser el colapso.
1.4.4. El gráfico de poderes
El gráfico de poderes fue propuesto por P.F. Teniere Buchot en un libro

titulado "El ABC del Poder". Este gráfico es una original y estimulante grilla cifrada
para el plano de análisis estructural de influencia x dependencia. Se inspira al
mismo tiempo en el tablero de ajedrez de Machiavelli y de Djambi. Permite utilizar
el análisis estructural con fines fundamentalmente de decisión y según su autor,
para "crisis superables o manejables".
El gráfico es un tablero de ajedrez con cuatro esquinas, cada una

correspondiente a una pieza; respectivamente:
⇒ El Príncipe, que puede asociarse con las variables influyentes en el análisis

estructural. Representa el poder y la legitimidad y normalmente debería ser
dominante ya que se encuentra en una posición fuerte;
⇒ Las Apuestas, correspondientes a las variables relé (al mismo tiempo

influyentes y dependientes), lo cual es ambivalente en el sentido de que
incluyen oportunidades y amenazas;
⇒ El Intelectual, que se asocia con las variables más dependientes, realiza un

juicio y evalúa el resultado;
⇒ El Periodista, que representa las variables autónomas (al mismo tiempo un

tanto influyentes y un tanto dependientes), cuyo poder se basa en el discurso.
192
MACTOR
Figura 8: gráfico de poderes
EL PRÍNCIPE EL ASESINO LAS APUESTAS
EL DIPLOMÁTICO
EL
CONFOR-
MIISTA EL
TERRORISTA
EL
TRANSMISOR
EL TRIÁNGULO DE LA VIRTUALIDAD
EL PERIODISTA EL EL INTELECTUAL
DESESTABILIZADOR
Además de estas piezas maestras, existen variables intermedias tales

como, por ejemplo, el Asesino entre el Príncipe y las Apuestas; el Terrorista entre
las Apuestas y el Intelectual; el Desestabilizador entre el Intelectual y el Periodista;
el Conformista entre el Diplomático y el Príncipe; el Diplomático entre el Príncipe y
el Intelectual.
La variedad de estas piezas conlleva a limitar la interpretación clásica del

análisis estructural que señala, por un lado, que las variables anónimas no tienen
importancia y, por el otro, que la influencia y dependencia deberían oponerse entre
sí.
Para Teniere-Buchot, las variables autónomas son temas de comunicación

y discurso por sobre todas las cosas. Además, las funciones motoras (legitimidad)
y la dependencia (juicio) se articulan entre sí en una relación dialéctica
"proporcionalmente inversa". Asimismo, la legitimidad corresponde
fundamentalmente al pasado, mientras que el juicio de los resultados se sitúa
principalmente en el futuro: anticiparlos puede constituir una cierta desventaja. En
lo que respecta a las apuestas, se requerirían acciones bastante inmediatas.
193
MACTOR
El autor propone diferentes maneras de activar el gráfico a fin de

comprender las evoluciones en la función que desempeñan los actores y los
cambios que provocan en los valores dentro del sistema.
Una de las recientes aplicaciones del gráfico de poderes se relaciona con el

sistema geopolítico de Europa - África, cuyo gráfico (Figura 9) indica los resultados
principales de un modo puramente ilustrativo, sin detenerse en la raíz del
problema.
Figura 9: gráfico de poderes, el caso del sistema geopolítico de Europa-

Africa
O B L IG A N D O A E U R O P A A A Y U D A R A A F R IC A
EE UU EU R O PA
ONU A S E S IN O : A C C IO N E S A N TI-A U T O R ID A D
E S C A LA D E IN FL U E N C IA
el príncipe riesgo
P A T R O C IN A N D O E L N U E V O O R D E N D E C O M E R C IO M U N D IA L
N E G O C IA N D O E L C O M E R C IO M U N D IA L
ER
CON EEUU
C
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P O T E N C IA N D O L A P O S IC IÓ N D E E E U U Y O N U ,
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JU E Z
D ISC U R SO
M O V ILIZ A N D O LA C O N C IE N C IA M U N D IA L
E S C A LA D E D E P E N D E N C IA
Este gráfico se basa en el artículo de Teniere-Buchot P.-F., "Europe-Afrique: vers

de nouveauz pouvoirs", en Strategique.
194
MACTOR
1.4.5. Modelos de Simulación
Según los trabajos de J.W. Forrester sobre dinámicas de los sistemas, es

posible dar otros usos al análisis estructural. En Francia, fue el caso particular de
los estudios realizados por la Sra. Karsky (1984) sobre la evolución del mercado
de petróleo, y Gonod (1990). Estas aplicaciones se basan en una simulación de
influencias teniendo en cuenta, más allá de la existencia de relaciones, no sólo su
intensidad sino también sus signos (positivos o negativos), así como también el
factor tiempo (tiempo de propagación).
Otras aplicaciones mejoradas, basadas en el hecho de que la mayoría de

las relaciones son lineales, proponen para cada relación varios tipos de curvas que
gobiernan la propagación de los efectos en el tiempo: crecimiento exponencial,
efectos de umbral (saturación) o ruptura (interrupción del crecimiento), etc... A
pesar de que estos ejercicios permiten identificar curvas positivas de retroacción,
amplificadores del sistema, curvas negativas de retroacción, reguladores, etc.,
nunca resultaron muy interesantes. Existen tres razones para esto.
En primer lugar, es difícil obtener información respecto de estos sistemas,

especialmente cuando queremos captar factores cualitativos. Segundo, la
complicación propia de estos sistemas presenta un crecimiento exponencial y las
hipótesis que se realizan sobre los numerosos parámetros rápidamente se hacen
inmanejables: por ello la necesidad de utilizar aproximadamente un máximo de 20
variables, para que estos sistemas continúen siendo creíbles. Finalmente, si bien
estos sistemas son bastante adecuados para comprender la cinética de sus flujos
internos de influencias, no resultan muy apropiados para identificar los verdaderos
determinantes de su transformación estructural, es decir, no la distorsión del flujo
sino las distorsiones de su red de influencias. No obstante, es uno de los aspectos
fundamentales del enfoque prospectivo.
Volviendo a las aplicaciones más clásicas del análisis estructural,

contentándonos con considerar la intensidad de las relaciones por medio de
simples atributos (nula, débil, media, etc.), debemos realizar algunos comentarios.
Por cierto, la experiencia nos demuestra que para conocer mejor la intensidad de
las relaciones se necesita un mayor grado de precisión, comparado con el análisis
de la estructura misma de la red a través de la cual se propagan. Esta afirmación
se justifica aún más cuando la configuración de la red es compleja, puesto que el
resultado esperado a través de un mayor nivel de precisión supera rápidamente el
esfuerzo realizado.
1.4.6. Estructuración de objetivos y gráficos de relaciones
195
MACTOR
Cuando la estructura de una estrategia o proyecto complejo es poco clara y

no puede ser dividida directamente en niveles cada vez más precisos, el análisis
estructural permite revelar esa estructura, como así también su lógica de acción.
Para esto, debemos construir la matriz de soportes entre objetivos. En una primera
etapa, la matriz se completará con ceros (0) o unos (1) representando la existencia
o no de relaciones directas de soporte. Según los métodos para la formación de
gráficos explicados anteriormente, se pueden identificar varios niveles de objetivos
uno después de otro. Esto quizá requiera agrupar algunos objetivos en forma de
macro objetivos.
Sin predecir las acciones que eventualmente influirán sobre la mayoría de

los factores explicativos específicos, este árbol genérico de objetivos merece ser
presentado, más allá de las discusiones necesarias para su elaboración.
Los diversos niveles del gráfico se relacionan entre sí con flechas de

contribución. Cada nivel corresponde lógicamente a un grado de generalidad del
razonamiento que va desde los objetivos más operacionales ubicados en la parte
inferior del árbol (se utilizarán como puntos de aplicación de las acciones), hasta el
objetivo global ubicado en lo más alto. Esquemáticamente, la estructura de
objetivos tiene la forma de una pirámide en la que todos los niveles deben ser
homogéneos, los objetivos de un mismo nivel son independientes, y todas las
flechas de incidencia van desde abajo hacia arriba.
Las flechas de contribución, de los objetivos de un determinado nivel, se

califican según ponderaciones locales que reflejan su relativa contribución (en %)
al objetivo de más arriba sobre el cual inciden directamente.
Por lo tanto, la contribución total de un simple objetivo al objetivo global (en

la cima del árbol) se obtiene en primer lugar, preparando el camino que permita
alcanzar el objetivo final, y luego multiplicando las ponderaciones locales
correspondientes a las flechas que conforman el camino. De este modo se obtiene
la contribución relativa (ponderación) de cada objetivo operacional (situado en la
parte inferior del árbol) a la realización de los objetivos finales. Este tipo de árbol
permite comparar diferentes ángulos de ataque para la estrategia global, y evaluar
en qué medida se relacionan los proyectos alternativos cuando se los compara
con ella. Por eso el término de "árbol de relaciones". Esta relación se obtiene
calculando la incidencia directa de las acciones sobre los distintos objetivos.
Sin embargo, tal como se mencionó con anterioridad, algunas veces el

gráfico de objetivos es demasiado confuso para ser estructurado en forma de
árbol. En este caso, conviene regresar a la matriz inicial de análisis estructural del
objetivo para poder analizarlo mejor. El método, inspirado en la lógica del árbol de
relaciones pero generalizándolo, consiste en determinar para cada objetivo la
distorsión (en %) de las contribuciones que recibe directamente de otros objetivos.
196
MACTOR
Esto se efectúa reemplazando los cuadros que están llenos en las columnas de
variables con porcentajes apropiados (donde la suma de la columna sea igual al
100%). En este caso, evaluar el impacto global de un proyecto sobre la estrategia
es aplicar un "modelo cerrado de Leontieff". Pero, según este modelo, la
distribución de las contribuciones (directas e indirectas) de los diversos objetivos
converge hacia una distribución equilibrada a través de un proceso de tipo
markoviano. Esta distribución equilibrada corresponde a consideraciones que
deben atribuirse a los diferentes objetivos a fin de analizar el impacto global de las
diversas acciones de cada proyecto alternativo.
Estructurar los objetivos de una estrategia alimentaria y priorizar los

programas de desarrollo rural
El ejercicio se llevó a cabo en el seno de una Comisión Interministerial de

un país saheliano a cargo de las estrategias alimentarias, en el marco de la
preparación de una mesa redonda de patrocinadores económicos. Esta estrategia
alimentaria podría resumirse a través de un conjunto de cerca de 50 objetivos
genéricos particularmente interrelacionados: resultados, incentivos, exposición,
etc. El criterio recomendado consistía en reconstituir y aclarar la red de relaciones
de apoyo entre estos objetivos, a través de un análisis estructural. Además de
conocer la configuración de la estrategia, y sus propias dinámicas, el ejercicio
permitió al grupo encargado de su implementación identificar los ángulos de
ataque más interesantes y echar un nuevo manto de luz sobre las medidas
adoptadas hasta ese momento.
Otro resultado de este ejercicio consistió en fijar un sistema nominal para la

importancia relativa de los diversos objetivos de la estrategia. Este sistema debía
reflejar la capacidad estructural de los objetivos para contribuir, en términos de
apoyo directo o indirecto, a la implementación de la estrategia en su totalidad.
Gracias a este resultado, fue posible realizar una evaluación (cualitativa y global)
de objetivos múltiples sobre el rendimiento esperado de ciertos programas de
desarrollo rural. El resultado fue una jerarquía bastante contraintuitiva en
comparación a la estrategia de alimentación que era la piedra fundamental de la
mesa redonda de los patrocinadores.
Por cierto, esta evaluación calmó en gran medida la objeción de un

compromiso negociado señalando que: la prioridad debe ser un programa
descentralizado para la construcción de represas en las colinas. Este programa
fue considerado hasta entonces como secundario en comparación con el
programa más clásico para rehabilitar el Departamento de Desarrollo
Hidroagrocultural.
197
MACTOR
PÁGINA EN BLANCO
198
MACTOR
2. COMPRENSIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS

ACTORES:
EL MÉTODO MACTOR
Esta etapa es esencial. Hasta tanto no se realice un exhaustivo estudio

retrospectivo, es imposible llevar a cabo un pensamiento prospectivo adecuado.
Notablemente, esto significa considerar todas las variables y cuestiones claves
identificadas con anterioridad, y la elaboración de una base de datos (tanto
cuantitativa como cualitativa) que debería ser lo más extensa posible. Deberían
utilizarse todas las fuentes de información estadística para identificar las
tendencias evolutivas más importantes, analizar las discontinuidades pasadas, las
condiciones en las que éstas surgieron y el papel que desempeñaron los
principales actores de esta evolución.
Como en el caso del análisis estructural, la información anterior debe

complementarse con entrevistas cualitativas con los mismos actores; este método
permite identificar los eventos principales que señalan el camino hacia el futuro,
para tener una mejor visión general de la interacción de eventos y una mejor
comprensión de las relaciones entre los actores. Sólo cuando pueda disponerse
de una sólida base de datos y cuando exista un conocimiento profundo de los
desafíos futuros, el método MACTOR podrá aplicarse de manera útil.
El futuro nunca está totalmente predeterminado, a pesar de la influencia

que puedan tener las tendencias del pasado; el futuro permanece abierto a los
distintos escenarios posibles. Los actores del sistema objeto de estudio poseen
distintos grados de libertad que podrán ejercer, a través de la acción estratégica,
con el fin de alcanzar los objetivos que se han fijado y de este modo llevar
adelante su proyecto exitosamente.
A partir de esto se deduce que el análisis de los movimientos de estos

actores, confrontando sus planes, analizando el equilibrio de poder entre ellos (en
términos de límites y medios de acción) resulta esencial para aclarar las
cuestiones estratégicas y los temas claves para el futuro (que son los resultados y
las consecuencias de las batallas previsibles).
Si centramos nuestra atención en la energía, por ejemplo, estas cuestiones

claves se referirán principalmente al precio del petróleo, la demanda de energía, el
mantenimiento o el colapso de la solidaridad entre los países miembros de la
OPEP, etc. Para tomar otro ejemplo, en un estudio de futuros realizado en 1976
sobre el consumo de cosméticos hasta 1990, el análisis de las estrategias de los
199
MACTOR
actores indicó que la existencia de empresas con distribución especializada estaba

amenazada por los movimientos de otros actores (tales como distribuidores
masivos, movimientos de los consumidores y creadores de tendencias).
En el campo de la prospectiva, existe un consenso general sobre dos

puntos referidos al análisis de los movimientos de los actores.
Por un lado, todos concuerdan en reconocer que es un paso crucial -y quizá

el más importante- en la construcción de una base para el pensamiento que
permitirá la elaboración de escenarios. Sin un cuidadoso análisis de los
movimientos de los actores, los escenarios carecerán de importancia y
coherencia.
Por otra parte, las mismas personas lamentan la notable falta de una
herramienta sistemática para analizar el comportamiento de los actores. Esta falta
se hace mucho más evidente en el hecho de que el comportamiento de los
actores, muy frecuentemente, está precedida de un análisis bastante rudimentario,
que utiliza herramientas (el método MICMAC) para ayudar a identificar las
variables claves y hacer las preguntas correctas; en otras palabras, para mejorar
la pertinencia del proceso de pensamiento.
Recordamos que se trata de una cuestión de concentrarse en aquellos

actores que directa o indirectamente controlan las variables claves identificadas
por el análisis estructural. Entonces, construimos una tabla de "estrategias de
actores", presentada en la forma de una matriz cuadrada (actores x actores) en la
que:
- cada celda diagonal contiene las metas y objetivos de cada actor, en tanto
éstos puedan ser identificados;
- las otras celdas contienen los medios de acción que cada actor puede utilizar
contra los otros a fin de alcanzar sus metas.
Completar esta tabla es una actividad que requiere discusión en grupo; se

comparte la información reunida sobre cada actor y sus relaciones con los otros.
Esta información sobre el comportamiento de los actores puede reunirse o
complementarse con conversaciones con expertos que representen a cada grupo
de actores. Dado que generalmente resulta difícil pedirle a un actor que revele su
propia estrategia y sus propias fortalezas y debilidades, es mucho más fácil lograr
que hable sobre los otros actores. Al ser tamizada por paquetes de información
parcialmente veraz, surge una imagen más o menos coherente de toda la
situación.
Con frecuencia se dice que sería bueno aprovechar la información derivada
200
MACTOR
de la teoría de los juegos, a fin de utilizar inteligentemente los datos casi

completos reunidos en las tablas de la estrategia de los actores. Estamos de
acuerdo con este criterio, y no tenemos dudas de que algún día jóvenes
investigadores propondrán importantes caminos hacia adelante. Entretanto, para
nuestro conocimiento, las herramientas disponibles apenas se han desarrollado en
los últimos años.
Sin embargo, en 1985 delineamos un camino que parecía prometedor, y al

tomar esta idea nuevamente hemos creado ahora y desarrollado el método
MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y
Recomendaciones). Nuestra meta es crear una herramienta analítica que nos
permitirá utilizar mejor el valor agregado de información que contienen las tablas
de estrategias de los actores. Aunque el sendero de la "teoría del juego" aún
parece interesante, no lo hemos seguido rigurosamente en la creación del
MACTOR. Otros ciertamente lo hacen, pero les sugerimos que tengan presente la
siguiente recomendación: desarrollar herramientas que sean lo suficientemente
simples como para ser "apropiadas" (comprendidas) por los usuarios y que sirvan
con facilidad a múltiples y variadas aplicaciones.
El análisis de los movimientos de los actores, como lo proponemos en el

método MACTOR, comprende las siguientes seis etapas:
1. Anotar los planes, motivaciones, limitaciones y medios de acción de cada

actor (elaborar la tabla de la "estrategia de los actores").
2. Identificar las cuestiones y objetivos estratégicos asociados con estos campos

de batalla.
3. Posicionar a cada actor en cada campo de batalla e identificar las

convergencias y divergencias.
4. Clasificar los objetivos de cada actor y evaluar las posibles tácticas (interacción
de posibles convergencias y divergencias) en términos de las prioridades de
sus objetivos.
5. Evaluar las relaciones de poder y formular recomendaciones estratégicas para

cada actor, según las prioridades de los objetivos de cada actor y los recursos
disponibles.
6. Realizar preguntas claves sobre el futuro, es decir, formular hipótesis sobre las
tendencias, eventos y discontinuidades que caracterizarán la evolución del
equilibrio de poder entre los actores. En torno a estas preguntas claves y a las
hipótesis relativas a las respuestas correspondientes, se construirán los
escenarios.
201
MACTOR
El valor agregado creado por el método MACTOR deriva principalmente de

las etapas 3 (posicionamiento de los actores con relación a sus objetivos); 4
(tácticas para posibles alianzas y conflictos); y 5 (recomendaciones estratégicas).
En el futuro, se prestará más atención a estas etapas, puesto que hasta ahora
hemos pasado bastante rápido de las etapas 1 (elaboración de las tablas de
estrategias de los actores) y 2 (cuestiones estratégicas) a la etapa 6 (cuestiones
claves para el futuro).
¿Cómo realizamos este análisis del comportamiento de los actores en seis

etapas? ¿En qué consiste exactamente el método MACTOR?
Para responder a estas preguntas, nuevamente hemos elegido ilustrar el

método con un ejemplo que se basa en el material reunido mientras se realizaban
distintos estudios de prospectiva en el campo del transporte aéreo. La mayoría de
estos estudios se realizaron en los 70 (en el momento en que nosotros realizamos
el estudio de prospectiva SEMA), para Aerospatiale, para la Dirección General de
Aviación Civil (DGCA) de Francia y especialmente para las Autoridades del
Aeropuerto de París.
Un ejemplo como éste no tiene fecha, es ahora cuando resulta más valioso,
dado que podemos confirmar si las conjeturas sobre el futuro (que ahora es el
presente) estaban bien fundadas o no. Además, análisis más recientes de los
movimientos de los actores, sobre futuros que aún no llegaron, son casi
sistemáticamente confidenciales. El ejemplo del transporte aéreo es en la
actualidad uno de los pocos que puede publicarse.
Otros ejemplos relativos al Correo o a otras empresas, quizás dejen de ser

confidenciales después de un largo período recomendado. Los directores del Plan
del Aeropuerto de París nos han confirmado que este ejemplo de "retrofuturos"
conserva cierta actualidad. Además, se ha realizado un nuevo estudio de los
movimientos de los actores en el transporte aéreo hasta el 2010, utilizando el
método MACTOR.
Naturalmente los resultados del mismo no pueden publicarse, sean o no

relevantes. Si un actor revela a otros la naturaleza de las preguntas que se
cuestiona a sí mismo, y también el modo en que las formula, ya ha dicho
demasiado sobre su estrategia ... salvo que su estrategia, por supuesto, consista
en parte en utilizar el efecto de revelar su juego, como en el póquer.
202
MACTOR
Figura 10: Método MACTOR; secuencia de etapas
Variables claves del análisis

estructural y actores
involucrados
Tabla de estrategias
de los actores
Cuestiones estratégicas y
objetivos asociados
Objetivos de los actores/

matriz de posición
más-menos 1MAO
Primeras matrices de Matriz valorada de Matrices de influencia

convergencias y posiciones en términos de directa e indirecta MID y MIDI
divergencias 1CAA y 1DAA jerarquía de objetivos 2MAO
y diagramas asociados
Diagramas de comparación
Segundas matrices de Matriz valorada de

convergencias y divergencias posición y ponderada 3MAO
2CAA y 2DAA
Terceras matrices de Recomendaciones

convergencias y divergencias estratégicas para cada actor
3CAA y 3DAA
203
MACTOR
2.1. Construcción de la tabla de estrategias de los actores
Nos concentramos entonces en el comportamiento de los actores del

transporte aéreo en la región de París hasta 1990, como fuera analizado en 1978.
La primera pregunta se refiere al número de actores que deben tomarse en
cuenta. ¿Debemos considerar a las líneas aéreas como un actor único, o
debemos subdividirlas de acuerdo con una característica particular (tamaño,
condición legal, nacionalidad ... )?
De igual modo, el estado generalmente es un actor polimorfo, en este caso

existe el DGCA, pero también está el Ministerio de Finanzas, el gobierno, etc.
Estos actores, que en su conjunto conforman el estado, difieren en sus objetivos,
su comportamiento y sus criterios para tomar decisiones. Un análisis completo
deberá integrar otros actores tales como las asociaciones de comercio, las
instituciones europeas, y las organizaciones internacionales de transporte aéreo.
De este modo se podría multiplicar la cantidad de actores a voluntad, y casi
inevitablemente se correría el riesgo de hacer que el análisis del sistema sea
imposible. La experiencia indica que un total de 10 a 20 actores constituye un
compromiso realista y operativo.
La tabla de estrategias de los actores se construye en una matriz cuadrada

(actores x actores), similar a la tabla siguiente. Las celdas sobre la diagonal
principal generalmente son las más completas, pues en éstas se incluye en blanco
y negro la tarjeta de identidad de cada actor. Por el contrario, muchas de las otras
celdas (acciones de un actor hacia otro) se encuentran casi o totalmente vacías.
Para simplificar la explicación del método MACTOR, consideraremos sólo

seis actores: fabricantes de aeronaves (A1), líneas aéreas regulares (A2),
compañías de vuelos chárter (A3), el Estado (A4), las Autoridades del Aeropuerto
de París (A5), y las asociaciones de residentes locales (A6). En el caso analizado
para el Aeropuerto de París en 1990, se consideraron 12 actores, así como
también siete cuestiones estratégicas y más de 30 objetivos relacionados.
204
MACTOR
Tabla 1: Estrategias de los actores
Acción
de sobre----- Fabricantes Líneas Aéreas Estado
+
+
Fabricantes Objetivo: Presión sobre las líneas aéreas Ejercer "chantaje" con relación a
Sobrevivir y evitar crisis para la compra de nuevas las fuentes de trabajo
aeronaves
Problemas: Solicitar fondos para nuevos
Planes para mejorar: Diversificación de necesidades y proyectos
• el rendimiento de las aeronaves
aeronaves
• las normas referidas al Estandarización de la flota para
control del ruido y al cada constructor
consumo de combustible
Disponibilidad de rango
Medios: completo
Asociación entre constructores
Ningún progreso tecnológico
Ordenes militares significativo
Diversificación de actividades
Líneas Aéreas Exigir aeronaves que respondan Objetivo: Buscar protección en la
mejor a sus necesidades Mantener la participación en el competencia con derechos
mercado discriminatorios en relación al
- Criterios dominantes: tráfico de larga distancia
- Costo por milla de pasajero Problemas:
por tonelada efectivamente Inversión económica y salarios
transportada Mantener una frecuencia y
ocupación elevadas
Reluctancia a utilizar grandes
aeronaves Medios:
Cooperación entre líneas aéreas
(ATLAS)
Mayor uso de sucursales
Estandarización y flexibilidad
operativa de la flota
Desarrollo de carga
Concentración al nivel terciario
(líneas subsidiarias)
Estado Proteger la industria aeronáutica Objetivo:
nacional Proteccionismo
Prestigio y una presencia
Pedido de aeronaves civiles y Presión sobre las líneas aéreas francesa en el mundo
militares para la compra de Mercury
Airbus con ayuda financiera Problemas:
Financiamiento de nuevos
proyectos El Estado protege a las líneas Desempleo
aéreas siempre que éstas
Créditos a la exportación desarrollen y mejoren su sección Inflación
Acercamiento a gobiernos Medios:

extranjeros
Crecimiento sostenido
Apelar al financiamiento privado
Fuente: Godet M., De la anticipación a la acción, UNESCO Publishing, 1994.
2.2. Identificación de las cuestiones estratégicas y los objetivos relaciona-
205
MACTOR
dos
A través de la lectura y la discusión grupal de la tabla de estrategias de los

actores, las cuestiones estratégicas, es decir, los campos de batalla donde los
actores se enfrentarán entre sí, salen a la luz bastante fácilmente. En este caso
nos concentramos en cinco cuestiones estratégicas sobre las cuales los seis
actores tienen objetivos convergentes o divergentes (convergencias o
divergencias). Estas cinco cuestiones se refieren a lo siguiente:
E1: Definición de aeronave. Los fabricantes de aeronaves desean

imponer sus nuevos diseños a las líneas aéreas y al Aeropuerto de París. Por
ejemplo, los Boeing 747 fueron diseñados en un momento en que las pistas de
aterrizaje eran demasiados cortas para ellos.
E2: Mercado de aeronaves. Los fabricantes nacionales de aeronaves

dependen del Estado para establecer su participación en el mercado nacional e
internacional. Los otros actores sometidos a consideración no se preocupan por
este objetivo.
E3: Asignación de derechos de tráfico. En este caso las líneas aéreas

regulares confían en el Estado para frenar las aspiraciones de las compañías de
vuelos chárter, que propician la desregulación. Por su parte, el Aeropuerto de
París apoya la apertura de nuevas líneas, lo que permitiría un aumento de la
cantidad de vuelos a París.
E4: Mercado de vuelos "organizados". Los intereses de las compañías

de vuelos chárter en lo que respecta al mercado de vuelos "organizados" se
contraponen a los de las líneas aéreas regulares. La principal preocupación del
Aeropuerto de París es evitar tener que rechazar tráfico, y desde este punto de
vista es un aliado objetivo de las compañías de vuelos chárter.
E5: Contaminación y trastornos causados por el ruido en las cercanías

de los aeropuertos. Esta cuestión es una encrucijada de las estrategias de los
actores, ya que los involucra a todos ellos. Los residentes exigen aeronaves
menos ruidosas, se oponen a la autorización de vuelos nocturnos, y sus
preocupaciones naturalmente tienen eco en el Estado (los residentes también son
votantes). Los fabricantes de aeronaves representan un aliado objetivo de los
residentes, ya que la implementación de normas de control del ruido más estrictas
podría significar el abandono de las viejas aeronaves por nuevas aeronaves
menos ruidosas. Las líneas aéreas, tanto regulares como de vuelos chárter, y el
Aeropuerto de París, naturalmente, se oponen a cualquier medida que pueda
restringir el tráfico.
Cada una de estas cuestiones estratégicas (campos de batalla) pueden
206
MACTOR
presentarse en la forma de uno o más objetivos precisos respecto de los cuales

los actores se encuentran en convergencia, en divergencia, o en posición neutral.
Para facilitar la explicación, limitaremos nuestro análisis a los campos de

batalla (01, 02, 03, 04, 05), que constituyen sólo una parte de los objetivos
relacionados con las cuestiones E1 a E5. Un análisis completo de las estrategias
de los actores debería haber considerado todos los objetivos.
Tabla 2: Cuestiones y objetivos
CUESTIONES (Campos de batalla) OBJETIVOS RELACIONADOS
01 - Imponer especificaciones de las aeronaves

E1 Definición de aeronave (tamaño, rendimiento)
- Definir en forma conjunta las
especificacio-
nes de las aeronaves
E2 Mercado de aeronaves 02 - Defender y aumentar la participación de

los
fabricantes nacionales en el mercado
03 - Mantener la asignación de los derechos de

tráfico
E3 Asignación de derechos de tráfico - Desregulación parcial
- Desregulación total (libre apertura de
líneas
nuevas)
04 - Implementar "vuelos organizados"

E4 Mercado de "vuelos organizados" - Controlar los "vuelos organizados"
- Evitar la restricción del tráfico
E5 Contaminación y trastornos causados por el 05 - Regular y reforzar las normas de control

ruido en la cercanía de los aeropuertos del
ruido
207
MACTOR
2.3 Posicionamiento de cada actor en relación con los objetivos estratégicos

(matriz de posición más-menos)
Las relaciones entre los actores en cada campo de batalla pueden

representarse en la forma de un diagrama de posibles convergencias y
divergencias. Obviamente, para comprender la situación estratégica en su
conjunto, es necesario construir todos los diagramas de posibles convergencias y
divergencias relacionadas con cada objetivo estratégico, así como también los
diagramas de los recursos correspondientes.
Vemos así que las estrategias de convergencia y divergencia entre los

actores varían de un objetivo a otro. Para mantener una coherencia, es imposible
luchar contra un determinado actor en un campo de batalla y contar con su apoyo
en otro, y viceversa.
Para un actor determinado, la cuestión consiste entonces en identificar y

evaluar las posibles opciones estratégicas y una selección coherente de objetivos
y alianzas. La comparación visual de los diagramas de convergencias y
divergencias no es fácil; sin embargo, la representación de una matriz (MAO,
Matriz de Actores y Objetivos) permite que todos estos diagramas se sinteticen en
una única tabla. A continuación podemos observar el posicionamiento de los
actores respecto del objetivo de regular y reforzar las normas para el control del
ruido.
Objetivo: regular y reforzar las normas de control del ruido
+ = a favor del objetivo

-- = en contra del objetivo
208
MACTOR
Figura 11: Posicionamiento de los actores respecto del objetivo de regular y

reforzar las normas de control del ruido.
Asociaciones
de residentes
(+)
Fabricantes Estado
(+)
Regular y reforzar
las normas de (+)
control del ruido
(-)
(-)
Líneas aéreas (-)
Aeropuerto
regulares
de París
Compañías de
vuelos chárter
Tabla 3: MAO (matriz de actores y objetivos); Matriz de posiciones más-

menos
(actores x objetivos)
01 02 03 04 05
A1 - Fabricantes +1 +1 0 0 +1
A2 - Líneas Aéreas Regulares -1 0 +1 -1 -1
A3 - Compañías de vuelos charter -1 0 -1 +1 -1
A4 - Estado 0 +1 +1 0 +1
A5 - Aeropuerto de París -1 0 -1 +1 -1
A6 - Asociaciones de Residentes 0 0 0 0 +1
Σ + +1 +2 +2 +2 +3
Σ - -3 0 -2 -1 -3
209
MACTOR
01 - Imponer especificaciones de las aeronaves

02 - Defender y aumentar la participación en el mercado de los fabricantes
nacionales
03 - Mantener la asignación de los derechos de tráfico
04 - Implementar "vuelos organizados"
05 - Regular y reforzar las normas de control del ruido
La matriz MAO (actores x objetivos) se completa de la siguiente manera:
(+1) Actor i a favor del objetivo j

(-1) Actor i en contra del objetivo j
(0) Actor i neutral en relación al objetivo j
Entonces, por ejemplo, la quinta columna representa el diagrama asociado

con el objetivo 05: regular y reforzar las normas de control del ruido.
Comentario:
Analizando simplemente los totales positivos y negativos de las filas y

columnas de la matriz MAO podemos obtener bastante información. Vemos
entonces, por un lado, que a las asociaciones de residentes (A6) sólo les
preocupa un objetivo (ruido, A5), mientras que todos los demás actores están
involucrados en cuatro de cinco campos de batalla. Por otra parte, el objetivo 05,
contaminación y trastornos ocasionados por el ruido en las cercanías de los
aeropuertos, es el que más divide a los actores y los involucra a todos. La
definición de las especificaciones de las aeronaves (01), la asignación de los
derechos de tráfico (03), y en menor medida, el desarrollo del mercado de vuelos
"organizados" (04), son también objetivos altamente contenciosos.
2.4. Clasificación de los objetivos para cada actor (matriz valorada de

posiciones) y evaluación del rango de posibles convergencias y
divergencias
Para cada par de actores es interesante identificar el número de objetivos

respecto de los cuales están en convergencia o divergencia. Esto puede
apreciarse visualmente observando la matriz MAO. Pero para tablas más grandes
que incluyen unos 10 actores y cerca de 20 objetivos, debemos hacer uso de una
propiedad clásica del cálculo de matrices binarias: multiplicando una matriz por su
transposición obtenemos el número de factores en común para cada par de filas
en la matriz original (para transponer una matriz todo lo que debemos hacer es
colocar en las columnas los factores que anteriormente estaban en las filas). La
forma transpuesta de la matriz MAO (actores x objetivos) se denomina MOA
(objetivos x actores). El producto de las matrices MAO x MOA, respectivamente
(6,5) y (5,6) en formato, da una matriz Actores x Actores (6,6) en formato.
210
MACTOR
Para poder distinguir cuáles de los factores comunes a dos actores (dos
filas de la matriz MAO) corresponden a mociones en favor de ciertos objetivos
(indicados con +1) o en contra de otros (indicados con -1), el cálculo de la matriz
MAO x MOA da dos matrices:
- La matriz CAA se obtiene por el producto de la matriz que retiene sólo

productos escalares positivos. Esto representa también el número de objetivos
respecto de los cuales los actores i y j tienen una actitud convergente, ya sea
favorable o desfavorable (número de convergencias).
- La matriz DAA se obtiene por el producto de la matriz que retiene sólo

productos escalares negativos. Esto representa también el número de objetivos
respecto de los cuales los actores i y j tienen una actitud divergente (número de
divergencias).
Por ejemplo, CAA23=+2, significa que las líneas aéreas regulares (A2) y las
compañías de vuelos chárter (A3) adoptan la misma posición con respecto a dos
objetivos (en este caso 01 y 05). DAA23=+2 significa que están en contra de otros
dos objetivos (03 y 04) (comparar en la matriz MAO, filas 2 y 3).
Tabla 4: CAA; matriz de convergencias (actor x actor)
A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 - Fabricantes 0 0 +2,0 0 +1,0
A2 - Líneas Aéreas Regulares 0 +2,0 +1,0 +2,0 0
A3 - Compañías de vuelos charter 0 +2,0 0 +4,0 0
A4 - Estado +2,0 +1,0 0 0 +1,0
A5 - Aeropuerto de París 0 +2,0 +4,0 0 0
A6 - Asociaciones de Residentes +1,0 0 0 +1,0 0
Ci +3,0 +5,0 +6,0 -4,0 +6,0 +2,0
211
MACTOR
Tabla 5: DAA; matriz de divergencias (actor x actor)
A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 - Fabricantes +2,0 +2,0 0 +2,0 0
A2 - Líneas Aéreas Regulares +2,0 +2,0 +1,0 +2,0 +1,0
A3 - Compañías de vuelos charter +2,0 +2,0 +2,0 0 +1,0
A4 - Estado 0 +1,0 +2,0 +2,0 0
A5 - Aeropuerto de París +2,0 +2,0 0 +2,0 +1,0
A6 - Asociaciones de Residentes 0 +1,0 +1,0 0 +1,0
Di +6,0 +8,0 +7,0 +5,0 +7,0 +3,0
Por lo tanto, la matriz CAA indica por cada par de actores el número de
objetivos respecto de los cuales los actores se encuentran en convergencia y la
matriz DAA indica por cada par de actores el número de objetivos respecto de los
cuales los actores se encuentran en divergencia. Las matrices CAA y DAA nos
permiten obtener dos diagramas completos de convergencias y divergencias. A
continuación se muestran estos diagramas; el grosor de las líneas es proporcional
al número de objetivos en cuestión.
Figura 12: Primer diagrama completo de convergencias y divergencias
Líneas Aéreas
Regulares
Fabricantes
+2
A2
A1 Compañías de
+2 vuelos charter
+1
+1
A4 A3
A6 +1 +2
Estado
+4
Asoc. de
residentes A5
Aeropuerto de París
212
MACTOR
Lo más sorprendente es la fuerte convergencia de intereses entre las

Autoridades del Aeropuerto de París y las compañías de vuelos chárter, y en
menor medida las líneas aéreas regulares. Notamos también la ausencia de
objetivos comunes entre las Autoridades del Aeropuerto de París (A5) y el Estado
(A4) (al menos para los objetivos considerados).
Figura 13: Primer diagrama completo de divergencias sobre los objetivos
-2
Líneas Aéreas Regulares
-2 A2
-2
A1 -1 Compañías de
vuelos charter
-2 A3
Fabricantes
-1
-2
-2
A6 -1 A5
-2 A4
Asociaciones de Aeropuerto de París
Residentes
Estado
-1
Por su parte, los fabricantes de aeronaves, el Estado y las asociaciones de

residentes locales constituyen otro grupo de aliados sobre varios objetivos.
Diagrama completo de divergencias
Algunos actores se encuentran en una situación de conflicto potencial con

casi todos los demás respecto de dos o tres objetivos. Este es el caso del
Aeropuerto de París (A5), las líneas aéreas regulares (A2) (el actor de mayor
riesgo), los fabricantes de aeronaves (A1), y el Estado (A4).
213
MACTOR
Estos primeros diagramas completos son bastante elementales debido a

que sólo tienen en cuenta el número de convergencias y divergencias sobre
objetivos. Para que el modelo se acerque más a la realidad, es aconsejable
introducir dos dimensiones que hasta el momento han sido omitidas:
1) jerarquía de objetivos, que varía de un actor a otro;
2) relación de poder entre los actores.
Estas dimensiones también afectan la interacción de posibles

convergencias y divergencias. Antes de observar cómo integrar la segunda de
estas dos dimensiones, analizaremos la primera.
Para tener en cuenta la jerarquía específica de objetivos de cada actor, es

suficiente, por ejemplo, observar el posicionamiento de los actores en relación con
los objetivos sobre una escala de -4 a +4, según si el grado de oposición o
acuerdo es muy alto, alto, medio o bajo. Cuanto más interesado esté el actor en
un objetivo que es importante para él, mayor será el valor absoluto registrado.
Obtenemos así una segunda matriz valorada de posiciones del tipo MAO,
que denominaremos 2MAO.
Tabla 6: 2MAO; matriz valorada de posiciones (actores x objetivos)
01 02 03 04 05
A1 - Fabricantes +2 +3 0 0 +1
A2 - Líneas Aéreas Regulares -2 0 +3 -1 -3
A3 - Compañías de vuelos charter -1 0 -3 +3 -2
A4 - Estado 0 +3 +2 0 +1
A5 - Aeropuerto de París -1 0 -2 +2 -2
A6 - Asociaciones de Residentes 0 0 0 0 +3
Σ + +2 +6 +5 +5 +5
Σ - -4 0 -5 -1 -7
214
MACTOR
Tabla 7: 2CAA; matriz valorada de convergencias

(actores x actores)
A1 A2 A3 A4 A5 A6
+2,0
A1 - Fabricantes 0 0 +4,0 0
0
A2 - Líneas Aéreas Regulares 0 +4,0 +2,5 +4,0
0
A3 - Compañías de vuelos charter 0 +4,0 0 +8,0
+2,0
A4 - Estado +4,0 +2,5 0 0
0
A5 - Aeropuerto de París 0 +4,0 +8,0 0
Ci +6,0 +10,5 +12,0 +8,5 +12,0 +4,0
Tabla 8: 2DAA; matriz valorada de divergencias

(actores x actores)
A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 - Fabricantes +4,0 +3,0 0 +3,0 0
A4 - Estado 0 +2,0 +4,0 +3,5 0
Di +10,0 +18,0 +14,5 +9,5 +13,0 +8,0
Las matrices 2CAA y 2DAA están formadas por todos los pares de
convergencias y divergencias valoradas. Cada elemento se obtiene como la
intensidad promedio (en valores absolutos) de convergencias y divergencias
respectivamente sobre objetivos.
215
MACTOR
Ejemplo: - Convergencia valorada entre A2 y A3:
-2 + -1 -3 + -2
2CAA23 = -------------------- + -------------------- = 4
2 2
- Divergencia valorada entre A2 y A3:
+3 + -3 -1 + +3
2DAA23 = -------------------- + -------------------- = 5
2 2
Podemos construir entonces una segunda versión de los diagramas

completos de posibles convergencias y divergencias, que en el ejemplo no difiere
notablemente de la primera (razón por la cual no mostraremos aquí esta segunda
versión), salvo en un punto. Entre el primero y el segundo diagrama de conflictos
observamos un aumento en el grado de antagonismo entre las líneas aéreas
regulares y las compañías de vuelos chárter. Esto deriva de la oposición total de
estos dos actores respecto de la asignación de los derechos de tráfico.
Lógicamente si hubiéramos elegido una escala diferente para medir la importancia
de los objetivos, la diferencia en los resultados quizá hubiera sido más notoria
entre un diagrama y otro.
La interacción de posibles convergencias y divergencias no depende

únicamente de la jerarquía de los objetivos de cada actor, sino también de la
capacidad de un actor de imponer sus prioridades a otros, es decir, de las
relaciones de poder.
2.5. Evaluación del equilibrio de poder y formulación de recomendaciones

estratégicas (matriz de posiciones valorada y ponderada)
Si nos situamos en la posición de un actor, por ejemplo el Aeropuerto de

París, observamos que este actor se encuentra en una situación de potencial
divergencia con casi todos los demás actores respecto de un determinado
objetivo, mientras que al mismo tiempo puede formar convergencias sobre otros
objetivos. Una estrategia coherente de objetivos será por lo tanto imponer ciertas
prioridades. A la inversa, definir estas prioridades obliga a formular políticas de
216
MACTOR
convergencia.
Desarrollemos el ejemplo. El Aeropuerto de París se encuentra sumamente

interesado en unirse a las compañías de vuelos chárter (A3) y a las líneas aéreas
regulares (A2) ya que su objetivo consiste en luchar por especificaciones de las
aeronaves que se ajusten más a sus restricciones (02) y oponerse a nuevas
normas y regulaciones sobre contaminación y trastornos ocasionados por el ruido
en la cercanía de los aeropuertos (05). Siendo este el caso, el Aeropuerto de
París, sin importarle la coherencia, deberá dejar en suspenso aquéllas cuestiones
respecto de las cuales sus propios intereses se contrapongan con los de las líneas
aéreas regulares, es decir, la asignación de derechos de tráfico (03), y el
desarrollo del mercado de vuelos organizados (04). Esto es particularmente
importante ya que es precisamente sobre estos dos objetivos (03) y (04) que los
intereses de las líneas aéreas regulares se oponen a los de las compañías de
vuelos chárter. Para el Aeropuerto de París esta táctica sólo puede ponerse en
práctica si sus potenciales aliados, las empresas aéreas, también persiguen la
misma táctica.
En realidad, todo depende de cómo se clasifiquen los objetivos, lo que

difiere de un actor a otro, y es probable que se genere un abierto conflicto entre
las líneas aéreas regulares y las compañías de vuelos chárter respecto de los
derechos de tráfico y el mercado de vuelos "organizados". Estos objetivos también
son muy importantes para el Aeropuerto de París, que en principio debería
propiciar la convergencia con las compañías de vuelos chárter.
Sin embargo, el simple hecho de estar en divergencia con un actor no es

suficiente para oponerse a éste, se requieren además medios directos o indirectos
para oponerse. La selección táctica de convergencias y divergencias depende
necesariamente de estos medios. Algunas veces, la existencia misma de un
equilibrio favorable de poder desata el conflicto.
Por lo tanto es útil guiar la propia elección táctica analizando las relaciones
de poder por medio de dos matrices: la matriz de influencia directa (MID) y la
matriz de influencia directa e indirecta (MIDI). La primera matriz, MID, es
simplemente una tabla (actores x actores) en la cual la influencia potencial de un
actor sobre otro se registra sobre una escala de 0 a 4 (ninguna, escasa, promedio,
fuerte, muy fuerte). También se pueden utilizar otras categorías. La primera tabla
nos revela relaciones de poder aparentes; simplemente leyendo los totales de
cada fila y cada columna observamos que el Estado es, lejos, el actor más
influyente del sistema, y al mismo tiempo es uno de los más susceptibles a la
influencia de otros actores. Por el contrario, las compañías de vuelos chárter son
las que están menos preparadas para alcanzar sus objetivos, y se cuentan
también entre los actores más sujetos a la presión de otros.
217
MACTOR
Tabla 9: MID; matriz de influencia directa

(relaciones de poder aparentes)
A1 A2 A3 A4 A5 A6 Σ
A1 - Fabricantes 0 1 1 3 0 2 7
A2 - Líneas Aéreas Regulares 2 0 3 2 1 1 9
A3 - Compañías vuelos charter 1 2 0 1 1 0 5
A4 - Estado 2 3 33 0 3 2 13
A5 - Aeropuerto de París 0 2 33 1 0 2 8
A6 - Asociaciones de Residentes 0 1 1 3 2 0 7
Σ 5 9 11 10 7 7 49
Pero al analizar las relaciones de poder, no podemos limitarnos

simplemente a la influencia directa: un actor puede influir a otro por intermedio de
un tercer actor. Por lo tanto resulta útil examinar la matriz MIDI obtenida teniendo
en cuenta simplemente la influencia directa e indirecta (segundo orden):
(MIDI)ij = (MID)ij + ∑k Min ((MID)ik, (MID)kj)
Al hacer esto, descubrimos que las asociaciones de residentes locales se

encuentran en una posición de poder más fuerte que la que hubiéramos
pensamos a priori (clasificada en segundo lugar en términos de influencia total
directa e indirecta sobre los movimientos de los actores). Esto se debe a su
influencia directa sobre el Estado, el actor más poderoso del sistema. La posición
de poder de las compañías de vuelos chárter parece aún menos favorable que
antes (poseen una influencia muy escasa, y son altamente susceptibles a la
presión, en particular del Estado y de las líneas aéreas regulares).
En cuanto al Aeropuerto de París, se encuentra en una posición de poder

promedio con relación al sistema en su conjunto. Su capacidad para ejercer una
influencia indirecta sobre las asociaciones de residentes locales es mucho más
débil que su potencial para influir en forma directa. Por otra parte, el Aeropuerto de
París tiene una capacidad significativa para ejercer presión de manera indirecta
sobre el estado si bien carece casi por completo de los medios suficientes para la
acción directa. Observamos también que los fabricantes de aeronaves pueden
ejercer, si es necesario, una fuerte presión indirecta sobre el Aeropuerto de París,
probablemente por intermedio del estado.
218
MACTOR
Tabla 10: MIDI; matriz de influencia directa e indirecta

(relaciones reales de poder)
A1 A2 A3 A4 A5 A6 Mi
A1 - Fabricantes 4 6 6 7 7 5 31
A2 - Líneas Aéreas Regulares 5 7 8 7 5 6 31
A3 - Compañías vuelos charter 4 5 5 5 3 4 21
A4 - Estado 5 9 11 8 7 7 39
A5 - Aeropuerto de París 4 6 7 6 5 4 27
A6 - Asociaciones de Residentes 4 7 7 6 7 5 31
Di 22 33 39 31 29 26 180
Como podemos observar, la lectura de las matrices MID y MIDI es un

ejercicio fructífero. Si observamos la situación en 1978 desde el punto de vista de
1990, en el análisis final el Aeropuerto de París no tenía prácticamente ningún
interés en aliarse abiertamente con las compañías de vuelos chárter, ya que éstas
eran el vínculo más débil de todo el sistema de equilibrio de poder. No debería
sorprender entonces que en 1990, en la cima de un eufórico crecimiento del
transporte aéreo a nivel mundial, las compañías europeas de vuelos chárter
estuvieran "en las últimas", según lo expresado en la revista Aviation Internationale
N° 996 del 15 de diciembre de 1989. Lo que deberían hacer es compartir sus
intereses con las líneas aéreas regulares, y al mismo tiempo ejercer presión sobre
el Estado para obtener un grado de liberalización de los derechos de tráfico.
Naturalmente, nuestro ejemplo está demasiado simplificado, y sería poco

razonable realizar cualquier recomendación estratégica definitiva en base a esto.
Deberíamos recordar además que todo depende del modo en que cada actor
prioriza sus propios objetivos en función del equilibrio de poder.
"Mi" se utiliza para evaluar la influencia total directa e indirecta que un actor Ai
ejerce sobre los demás.
"Di" se utiliza para evaluar la influencia total directa e indirecta que un actor Ai
recibe de los otros.
Mi = ∑k π i (MIDI)ik
Di = ∑k π i (MIDI)ki
219
MACTOR
Hemos visto que es posible tener en cuenta la jerarquía de objetivos de

cada actor a través de las matrices valoradas de posición (2MAO). Decir que un
actor es dos veces más influyente que otro en el equilibrio de poder es asignar
implícitamente el doble de poder a la influencia de este actor sobre determinados
objetivos. Las relaciones de poder entre actores están representadas por
coeficientes ri, es suficiente entonces ponderar las filas de la matriz valorada de
posición por estos coeficientes. Pasamos así de la matriz 2MAO a la matriz 3MAO,
la matriz valorada de posiciones, ponderada por las relaciones de poder. Las
matrices 3CAA y 3DAA están formadas por todos los pares de convergencias y
divergencias valoradas y ponderadas por las relaciones de poder.
¿Cómo definimos estos indicadores ri de las relaciones de poder? La

primera idea que nos viene a la mente es considerar las influencias directas e
indirectas menos los circuitos de retroalimentación (feedback loops) de la matriz
MIDI. El cálculo de la influencia directa e indirecta (Mi - (MIDIi)/∑Mi) nos da un
buen indicador del poder que tiene un actor sobre los demás.
Sin embargo, con idéntica influencia relativa, un actor estará en una mejor
posición de poder que otro si su dependencia total es menor. Entonces debemos
equilibrar el coeficiente precedente (Mi - MIDIi)/∑Mi) con una función inversa de
dependencia (Mi/Mi+Di).
Mi – M D i Mi
Con ri = --------------------- X --------------
Σ Mi Mi + Di
Si la dependencia de Di es cero, ri = (Mi - MIDIi)/∑Mi; si la dependencia de

Di es fuerte en relación a la influencia, entonces la relación de poder ri será mucho
más débil que la simple relación (Mi - MIDIi)/∑Mi.
Además, para facilitar el cálculo y la comprensión, sugerimos considerar:
ri ri
r i* = ------- = n x -------
ri ri
Comenzando con la matriz de relaciones reales de poder, en nuestro ejemplo,

obtenemos el coeficiente de poder para cada actor: r1* = 1,26 ; r2* = 0,93 ; r3* =
220
MACTOR
0,45 ; r4* = 1,38 ; r5* = 0,85 ; r6* = 1,13.
La suma de estos coeficientes es igual a seis. Si todos los actores tuvieran

la misma relación de poder, todos los ri serían iguales a uno.
Pasamos de la matriz valorada de posiciones 2MAO a la matriz valorada de

posiciones 3MAO equilibrada por relaciones de poder, multiplicando cada fila de
2MAO por el coeficiente ri*.
Tabla 11: 3MAO; matriz valorada de posiciones, ponderada

por relaciones de poder (actores x objetivos)
01 02 03 04 05
A1 - Fabricantes +2,5 +3,8 0 0 +1,3
A2 - Líneas Aéreas Regulares -1,9 0 +2,8 -0,9 -2,8
A3 - Compañías de vuelos charter -0,4 0 -1,3 +1,3 -0,9
A4 - Estado 0 +4,1 +2,8 0 +1,4
A5 - Aeropuerto de París -0,8 0 -1,7 +1,7 -1,7
A6 - Asociaciones de Residentes 0 0 0 0 +3,4
Σ + +2,5 +7,9 +5,6 +3,0 +6,0

Σ - -3,2 0,0 -3,0 -0,9 -5,4
Obtenemos así dos matrices de convergencias y divergencias (3CAA y

3DAA) equilibradas por las relaciones de poder.
221
MACTOR
Tabla 12: 3CAA; matriz valorada de convergencias,

ponderada por relaciones de poder (actores x actores)
A1 A2 A3 A4 A5 A6
+2,3
A1 - Fabricantes 0 0 +5,3 0
0
A2 - Líneas Aéreas Regulares 0 +3,0 +2,8 +3,6
0
A3 - Compañías de vuelos charter 0 +3,0 0 +5,0
+2,4
A4 - Estado +5,3 +2,8 0 0
0
A5 - Aeropuerto de París 0 +3,6 +5,0 0
Ci +7,6 +9,4 +8,0 +10,4 +8,6 +4,7
Tabla 13: 3DAA; matriz valorada de divergencias,

ponderada por relaciones de poder (actores x actores)
A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 - Fabricantes +4,2 +2,6 0 +3,2 0
A4 - Estado 0 +2,1 +3,2 +3,8 0
Di +10,0 +16,2 +11,1 +9,0 +13,0 +7,8
Comentario
Entre el primero y el tercer diagrama completo de divergencias, cabe

señalar ciertos desarrollos.
222
MACTOR
Figura 14: Tercer diagrama completo de convergencias sobre objetivos
Líneas Aéreas
Regulares
Fabricantes
3,0
A2
A1 Compañías de
5,3 vuelos charter
2,8
2,3
A4 A3
A6 2,4
3,6
Estado
5,0
Asociaciones
de residentes
A5
Aeropuerto de París
La convergencia de los fabricantes nacionales sobre ciertos objetivos se

hace notablemente más fuerte y es el doble de importante que la convergencia de
los residentes locales sobre ciertos objetivos, que inicialmente parecía
comparable. La convergencia sobre objetivos entre el Aeropuerto de París y las
líneas aéreas regulares y las compañías de vuelos chárter es mucho más fuerte
que la convergencia de intereses entre las compañías (de vuelos regulares y
vuelos chárter), y esto probablemente sea una carta que deberá jugar el
Aeropuerto de París.
223
MACTOR
Figura 15: Tercer diagrama completo de divergencias sobre objetivos
-2,6
Líneas Aéreas
-4,2
A2
-3,2
A1 -3,1 Compañías de
vuelos charter
-3,6 A3
Fabricantes
-2,1
-3,2
-
-2,5
A6 A5
-3,8 A4
Asociaciones de Aeropuerto de París
Residentes
Estado
-2,1
La comparación de los diagramas de divergencias sobre objetivos nos

permite observar ciertos cambios notables en la estrategia de los actores cuando
se tienen en cuenta la jerarquía de objetivos y el equilibrio de poder. Así, por
ejemplo, la oposición de intereses entre las líneas aéreas regulares y los
fabricantes parece tener el doble de importancia que la oposición entre las
compañías de vuelos chárter y los fabricantes o las líneas aéreas regulares, lo que
inicialmente parecía comparable. De la misma manera, la contradicción de
objetivos entre el estado y el Aeropuerto de París es mucho más crítica que el
conflicto de objetivos entre el estado y las compañías de líneas aéreas.
De lo señalado hasta aquí, es razonable deducir que el estado debería

apoyar a los fabricantes en su lucha por obtener participación en el mercado, y
debería reforzar las regulaciones y normas que favorezcan la construcción de
224
MACTOR
nuevas aeronaves. El Aeropuerto de París, que está sujeto a la fuerte protección

del estado, debe, por sobre todas las cosas, recurrir a las líneas aéreas regulares
para ejercer presión sobre el estado, puesto que las compañías de vuelos chárter
se encuentran en una posición de poder mucho menos favorable. Al hacerlo, el
Aeropuerto de París debería lógicamente moderar su apoyo para la expansión de
los vuelos chárter, ya que las líneas aéreas regulares se oponen a esto.
En el ejemplo que hemos considerado, las jerarquías de objetivos y las

relaciones de poder no causaron mayores alteraciones al primer análisis. Otras
escalas de notación probablemente hubieran dado un contraste más claro en los
resultados.
No iremos más lejos con este ejemplo simplificado. Para los casos más
complejos -aproximadamente 15 actores o 10 cuestiones estratégicas y cerca de
40 objetivos- es necesario desglosar el problema estudiando cada campo de
batalla por separado. Esta aplicación modular del método MACTOR implica una
labor interminable que consiste en crear una imagen general coherente con los
agregados posteriores que correspondan.
2.6. Cuestiones claves para el futuro
El evolución de las relaciones de poder entre los actores puede presentarse

en la forma de hipótesis que pueden o no realizarse en el horizonte de tiempo
considerado. Estas hipótesis se relacionan con tendencias, tanto como con
eventos o discontinuidades.
La subsiguiente aplicación del método de los escenarios consiste en utilizar

métodos expertos para reducir precisamente esta incertidumbre sobre hipótesis
concernientes a hipótesis de futuros derivadas del análisis de la estrategia de los
actores.
Creemos que el método MACTOR se difundirá rápidamente, ya que se trata

de una herramienta simple y apropiada que conducirá a un mejor entendimiento
de los juegos y relaciones de poder de los actores. El ejemplo del transporte aéreo
desarrollado aquí fue bastante ilustrativo. Consideramos que el uso del método
MACTOR por parte de las Autoridades del Aeropuerto de París y de las
Autoridades Francesas de Electricidad para enfrentar el nuevo contexto europeo
demuestra que el MACTOR tiene ciertamente un futuro prometedor.
225
MACTOR
NUEVAS FRONTERAS: DE LOS GROUPWARES AL CAOS,

LA IMPORTANCIA DEL PROCESO DE PARTICIPACIÓN
Con el auge de las microcomputadoras, en la actualidad la mayoría de

estas técnicas están disponibles en cualquier escritorio y pueden ser utilizadas con
gran rapidez. Sin embargo, los datos primarios que se usan en estos modelos
continúan siendo subjetivos y sólo pueden obtenerse a través de un proceso de
participación. Por lo tanto, si bien el uso de las microcomputadoras puede reducir
el tiempo necesario para calcular y presentar los resultados, no tienen ningún
efecto sobre la fase principal de implementación que consiste en formar un grupo
heterogéneo de expertos que deberán debatir, dentro de un marco conceptual y
metodológico, un problema orientado hacia el futuro.
Podríamos ver en las nuevas tecnologías de la información, como los

groupwares, una posibilidad de mejorar o simplificar este proceso de participación.
Si las herramientas para modelar el proceso de participación en verdad existen,
aún no han sido utilizadas para dicho fin. De hecho, aún cuando el análisis
estructural o el método MACTOR sean una técnica bien definida, el proceso aún
necesita una buena parte de discusión no estructurada que sólo puede lograrse
mediante este tipo de reuniones. Quizá en un futuro cercano se organicen
reuniones electrónicas, pero no debería olvidarse la función que cumple el
facilitador en el desenvolvimiento del proceso. En efecto, al igual que en la
investigación de operaciones, los estudios de prospectiva y la investigación de
futuros son un arte más que una ciencia. Por lo tanto, si bien las técnicas formales
y las herramientas son importantes, la animación del proceso grupal es y seguirá
siendo primordial.
En lo que concierne a la evolución de las técnicas y más en particular a los

conceptos empleados, las ideas de bifurcación, caos y catástrofes pueden, por
analogía, resultar útiles. De hecho, los sistemas algunas veces parecen ser
caóticos, los actores enfrentan estrategias en movimiento, y los escenarios a
menudo encuentran bifurcaciones. De esa manera, estas herramientas, utilizadas
como sistemas de apoyo a las decisiones para reducir la incertidumbre y la
complejidad, podrían encontrar en estos conceptos marcos metodológicos
complementarios.
También de moda pero no nuevos en la prospectiva y la investigación de

futuros son los conceptos de caos y bifurcaciones. Como los futuros son múltiples
e indeterminados, la puerta de conceptos permanece abierta. De hecho, si
debemos examinar primero qué es lo que no cambiará, la segunda fase de un
enfoque prospectivo consiste en descubrir signos débiles y puntos de ruptura.
Al concluir su primer manual sobre enfoque prospectivo, Michel Godet hace

hincapié en que "el gran mérito del trabajo de Prigogine y Thom es permitir que se
226
MACTOR
tenga en cuenta la inestabilidad estructural, y dar así una nueva utilidad a los
modelos matemáticos, que deben liberarse del impasse de la matemática
continua, y de su incapacidad de imaginar una pluralidad de futuros y la posibilidad
de rupturas".
Si bien el origen de estas matemáticas se remonta a comienzos del siglo

veinte (recordemos al matemático francés Raymond Pincare), se hicieron
populares a fines de los setenta, especialmente con las obras de Prigogine. En lo
que respecta a los puntos de ruptura, el uso del concepto de bifurcación es obvio
ya que su naturaleza crítica es decisiva al determinar si los posibles futuros toman
una rama de la evolución u otra. De esta forma, las bifurcaciones representan
caminos hacia nuestros posibles futuros o futuribles. Estos caminos se
materializan a través del famoso diagrama que Ilya Prigogine e Isabelle Stengers
crearon en The new alliance a fines de los setenta y que ha sido ampliamente
difundido (por ejemplo en los anuncios de la conferencia WFSF de 1993). La
utilidad de estos modelos puede encontrarse en el breve texto sobre "historia y
bifurcaciones" que explica este diagrama.
Algunos han tratado de descubrir en la teoría de Thom sobre las catástrofes

un modo de construir modelos de pronóstico cualitativo. El trabajo de Thom nos
brindó, a principios de los setenta, una base matemática canónica sobre el
concepto de catástrofe que no es más que un salto de un estado estable a otro,
marcando una discontinuidad. Sin embargo, el matemático francés ha mantenido
siempre una actitud dudosa con respecto a la posibilidad de utilizarlos para
estudiar y pronosticar fenómenos reales. De todos modos, por sus aplicaciones
sistemáticas, Christopher Zeeman, matemático inglés, abrió el camino a la
elaboración de informes que describieron, durante los setenta, "modelos
catastróficos" aplicados a la economía, la política y la sociología. Si consideramos
a los escenarios como una combinación de eventos y variables, la teoría de la
catástrofe, con sus factores de control y ejes de comportamiento, presenta
analogías gráficas para expresar los saltos (catástrofes) de una imagen a otra, de
una solución continua y estable a otra.
Sea cual sea su nombre, las bifurcaciones y catástrofes son, para un uso
prospectivo, conceptos cerrados. La diferencia principal radica en que el segundo
expresa claramente una discontinuidad matemática en el modelo. Además,
cuando las bifurcaciones se basan en consideraciones cuantitativas y pueden ser
consideradas como los resultados de cálculos numéricos (como fueron
descubiertos), las catástrofes son cualitativas y simbólicas.
Utilizando los conceptos introducidos por estas teorías, puede arribarse a

conclusiones interesantes a partir del análisis de las matrices de impacto.
Cuando las variables están posicionadas alrededor de la línea bisectriz del
227
MACTOR
gráfico de influencia-dependencia de un análisis estructural, el sistema puede ser

considerado como caótico. Por lo tanto, las variables claves son difíciles de
encontrar y todas podrían ser consideradas como relés. En este caso, parece no
haber una organización clara en el sistema que pueda bifurcarse muy fácilmente
de un estado a otro. De hecho, el sistema se mueve a veces a través de una
organización oculta que puede ser descubierta con una descomposición en
subsistemas relacionados. Más allá de las relaciones directas o indirectas entre los
componentes del sistema, las relaciones potenciales pueden modificar la
naturaleza del sistema.
El mismo fenómeno puede observarse en el gráfico de influencia-

dependencia creado a partir del método MACTOR. El estado del sistema está
dado por el indicador de estabilidad. En un juego caótico, muchos actores pueden
ser considerados como relés: pueden ocurrir bifurcaciones en relación con
cambios continuos en las alianzas. En un juego estático pero inestable, los
cambios son más brutales y discontinuos de manera que, por analogía, el nombre
adecuado podría ser "catástrofe" en lugar de "bifurcación".
Este análisis podría ser el primer camino hacia un estudio más refinado
sobre las estrategias de los actores con las técnicas de la teoría del juego. Por
ejemplo, un sistema estático pero inestable podría sugerir un equilibrio de NASH.
Nuevos desarrollos futuros podrían entonces ser la integración del método
MACTOR con la teoría del juego para construir un marco estructurado y mejor del
campo de análisis.
De todos modos, no debemos esperar demasiado de las bifurcaciones, el

caos y las catástrofes aún cuando parezcan atractivos. No debemos olvidar el
principio de contingencia que gobierna el uso de las técnicas de matrices de
impacto presentadas anteriormente. Además, siguen basándose principalmente en
datos estimativos y modelos simples pero adecuados. Por lo tanto, estos
conceptos sólo pueden utilizarse como analogías y difícilmente puedan tomar la
misma forma matemática que los conceptos desarrollados en física, biología e
incluso econometría.
De esta manera, si el caos, las bifurcaciones y las catástrofes nos dan

conceptos para designar fenómenos bien conocidos en la elaboración de
escenarios y pueden convertirse en una nueva guía para nuestro pensamiento, no
creemos que puedan causar bifurcaciones en la metodología de investigación de
futuros: estos conceptos no actualizan el paradigma del escenario, ni las técnicas
clásicas de futuros. Por el contrario, dan un sentido matemático y simbólico a los
trabajos formales orientados hacia el futuro como las matrices de impacto, que se
enriquecen en términos de interpretación y comunicación.
En conclusión, el factor clave de éxito para la implementación de técnicas
228
MACTOR
como el análisis estructural o el método MACTOR se basa en el proceso de

participación para el cual ofrecen un marco útil. Por consiguiente, todos los
adelantos de estas técnicas deben evaluarse teniendo en cuenta su impacto sobre
el proceso.
229
MACTOR
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MACTOR
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231
MACTOR
Figura 5 : el mayor re-rankeo entre el tratamiento directo y con MICMAC

Direct ranking Rk N N Rk MICMAC ranking ( direct and indirect)
Names of variables/ factors Names of variables/ factors
Economic management capacity 1 15 15 1 Economic management capacity
Wild and accelerated urbanization 2 4 33 2 Nature and quality of State intervention
Investments productivity 3 12 55 3 Results to public aid to development
International monetary system’s ascendancy 4 56 32 4 Misfunctioning of institutions
Human capital’s development 5 22 31 5 Civil society’s degree of expression
Inadequacy of agricultural policies 6 17 25 6 Interaction of social-cultural aspects
Interaction of social-cultural aspects 7 25 4 7 Wild and accelerated urbanization
Nature and quality of State intervention 8 33 56 8 International monetary system’s ascendancy
Misfunctioning of institutions 9 32 22 9 Human capital’s development
Results to public aid to development 10 55 12 10 Investments productivity
Non-integration of industrial policies 11 18 34 11 Quality of education systems
Mis-articulation of services policies 12 19 63 12 Influence of occidental development model
Civil society’s degree of expression 13 31 40 13 Taking into account of environment issues
Taking into account of environment issues 14 40 3 14 Youth of population
Quality of economic infrastructures 15 10 57 15 Technological development’s acceleration
External resources reparation flows 16 54 51 16 Internationalization of good/services production
Technological development’s acceleration 17 57 17 17 Inadequacy of agricultural policies
Drift from the land and immigration 18 2 54 18 External resources reparation flows
Quality of education systems 19 34 30 19 Appearance of new communication means
Internationalization of good/services production 20 51 59 20 Upholding of links inherited from colonial times
Youth of population 21 3 2 21 Drift from the land and immigration
Weakness of technological mastery 22 13 19 22 Mis-articulation of services policies
Inciting economic environment 23 14 50 23 Transformation of international markets
Protectionism/subsides on a world level 24 48 18 24 Non-integration of industrial policies
Influence of occidental development model 25 63 49 25 World demand of raw materials
Appearance of new communication means 26 30 48 26 Protectionism/subsides on a world level
Inadequacy of land management 27 35 27 27 Construction of the Nation
Difficulties of emigration to the North/risks 28 46 46 28 Difficulties of emigration to the North/risks
of expuls of expul
World demand of raw materials 29 49 26 29 Social structure’s complexity
Transformation of international markets 30 50 13 30 Weakness of technological mastery
Upholding of links inherited from colonial times 31 59 10 31 Quality of economic infrastructures
Construction of the Nation 32 27 45 32 Expansion and influence of Islam and othereligion
Assimilation of the occidental culture/way of life 33 64 28 33 Capacity of adaptation/reaction to modern values
Demographic growth 34 1 43 34 Commercial pressure form dynamic neighborcount
Absence of population policy 35 5 29 35 Gap between searches and real life
Insufficient economic growth 36 6 64 36 Assimilation of the occidental culture/way of life
Uncompetitive secondary sector 37 8 60 37 Multipolarizaton in favor of South Asia
Satisfaction of basic needs 38 23 14 38 Inciting economic environment
Social structure’s complexity 39 26 53 39 Weight of international trade regulations
Capacity of adaptation/reaction to modern values 40 28 65 40 Internationalization of drugs dealing
Gap between searches and real life 41 29 5 41 Absence of population policy
Commercial pressure form dynamic neighbor 42 43 44 42 Sources of ethnic conflicts
countries
Expansion and influence of Islam and other 43 45 23 43 Satisfaction of basic needs
religions
Over cost of external factors (transports,inform) 44 47 47 44 Over cost of external factors (transports, information)
Multipolarizaton in favor of South Asia 45 60 1 45 Demographic growth
Hypertrophy of services industries 46 9 58 46 Worldwide perception of humankind problems
Effective use of work force 47 21 35 47 Inadequacy of land management
Sources of ethnic conflicts 48 44 21 48 Effective use of work force
Weight of international trade regulations 49 53 9 49 Hypertrophy of services industries
Internationalization of drugs dealing 50 65 6 50 Insufficient economic growth
Entrepreneurial spirit, mostly in trade 51 16 52 51 Growth of world economy
Workforce productivity 52 20 62 52 Negative image of Africa
Deforestation/over exploitation of natural resources 53 37 8 53 Uncompetitive secondary sector
Growth of informal sector 54 41 41 54 Growth of informal sector
Worldwide perception of humankind problems 55 58 16 55 Entrepreneurial spirit, mostly in trade
Productivity of the primary sector 56 7 20 56 Workforce productivity
Under-estimation of inter-state trade 57 42 61 57 Evolution of former colonizer’s weigh
Growth of world economy 58 52 42 58 Under-estimation of inter-state trade
Negative image of Africa 59 62 39 59 Under-exploitation of mining resources
Quality of soils and cultivation methods 60 36 7 60 Productivity of the primary sector
Quality and degree of water resources mastery 61 38 37 61 Deforestation/over exploitation of natural resources
Under-exploitation of mining resources 62 39 11 62 Insufficient internal savings
Evolution of former colonizer’s weigh 63 61 38 63 Quality and degree of water resources mastery
Quality of the welfare system, 64 24 36 64 Quality of soils and cultivation methods
Insufficient internal savings 65 11 24 65 Quality of the welfare system
(Nota del revisor Técnico: se ha copiado la página del original en inglés, ya que se trata de un ejemplo demostrativo general.
Asimismo, en el original, aparecen más líneas de vinculación, que se han eliminado por la complejidad de esta página)
232
MACTOR
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Metodología de Investigación de Futuros Análisis Estructural .

Los autores trabajan para el Laboratorio de Investigación en Prospectiva y

LENGUAJE TÉCNICO (versión en español):

Esta traducción corresponde a la Sección Nº 4 de la publicación “Futures Research Methodology,

Buenos Aires, Argentina, 2004

1. Identificación de variables claves: el análisis estructural con el método MICMAC

2. Comprensión de las estrategias de los actores: el método MACTOR

Nuevas fronteras: de los groupwares al caos, la importancia del proceso de

EL MÉTODO DE ESCENARIOS Y LA CAJA DE HERRAMIENTAS

En el marco propuesto por Michel Godet en su método de los escenarios

Los escenarios y la caja de herramientas de prospectiva: el lugar del análisis

Basada principalmente en matrices de impacto, la caja de herramientas de

El proceso de prospectiva estratégica comprende tres etapas principales:

1) Construcción de las bases e identificación de variables esenciales

En esta etapa, el método consiste en establecer y analizar el sistema objeto

actores podrían elaborar sus estrategias. El análisis estructural es la herramienta

2) Identificación de las cuestiones principales en juego y preguntas claves

En esta segunda etapa, el punto es descifrar los verdaderos mecanismos

3) Elaboración de escenarios exploratorios

Un escenario se construye a partir de una serie de hipótesis plausibles

Figura 1: el método de escenarios

FENÓMENO BAJO ESTUDIO ENTORNO/CONTEXTO GENERAL

ESTRATEGIA DE RETROSPECTIVA SITUACIÓN PRESENTE

Estos escenarios se construyen entonces sin ningún objetivo a priori. No

Es necesario tener presente que a cada etapa del proceso corresponden

El presente documento se basa fundamentalmente en el método y las

1. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVES:

El análisis estructural, además del método de escenarios, es una de las

Por su parte, Robets condujo trabajos para la Fundación Nacional de

En 1974 Godet y Duperrin sugirieron un método operacional para clasificar

Desde mediados de 1980 el análisis estructural experimentó un creciente

1.2 Presentación del método

1.2.1. Objetivo y etapas

El análisis estructural es una herramienta diseñada para vincular ideas.

El sistema estudiado se presenta como un conjunto de elementos

1: inventario de variables / factores

2: descripción de las relaciones entre variables

3: identificación de variables esenciales

1.2.2. El inventario de variables

La primera tarea consiste en definir el alcance del estudio, y por lo tanto el

Después de una primera clasificación de variables en categorías que

1.2.3. Descripción de las relaciones entre variables

El método consiste en vincular las variables en una tabla de doble entrada,

Figura 2: matriz de análisis estructural

SISTEMA CONTEXTO ENTORNO

La distinción entre estos tres subgrupos es indicativa. Revela diferentes

∗ los bloques diagonales incluyen las relaciones de las variables de cada

∗ los bloques no diagonales corresponden a las relaciones entre variables

El trabajo consiste en analizar solamente las influencias directas entre

Más exactamente, cada elemento aij en la matriz se califica de la siguiente

∗ con un grado (del 1 al 3) en el cuadro que se encuentra en la intersección

∗ la existencia de una relación directa de la variable i con la variable j y

∗ registrar una relación directa de i con j, cuando la influencia de i sobre j se

∗ considerar una supuesta influencia de i sobre j, o viceversa, si la supuesta

Este proceso de interrogación no sólo permite evitar errores sino también

La experiencia demuestra que la matriz debe completarse

1.2.4. Estructuración de la red de interrelaciones

Todo gráfico que describa la lógica de las interrelaciones (matriz de análisis

Pero la presentación de este gráfico debería mejorar la comprensión del

Figura 3: la matriz de análisis estructural y sus gráficos

MATRIZ DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL

Además este algoritmo, cuyas etapas se describen en el cuadro 1 a

Cuadro 1: Proceso para organizar las variables en una jerarquía