Estrategia de Producto

y Marca.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Una parte fundamental de la estrategia de mercadeo es la determinacin de
cul debera ser la estrategia de producto que debe adoptar el emprendedor
para tener xito en el emprendimiento. Para ello se debe comenzar por
clarificar lo que es un producto. Un producto es todo aquello que se ofrece en
el mercado para satisfacer un deseo o necesidad de personas (u
organizaciones) dispuestos y capaces de comprarlo. Se dividen en productos
fsicos, servicios, lugares, informacin, entre otros.
La estrategia de producto debe estar alineada con la estrategia de Capital
relacional (ver grfico 1) que permita la captura de los clientes objetivo, su
retencin y la venta de nuevos productos o servicios durante el ciclo de vida
del cliente (add on selling).
Para establecer la estrategia del producto se deben desarrollar los siguientes
aspectos:
1) Decisiones sobre los atributos y dimensiones estratgicas del producto o
servicio.
2) Decisiones sobre el portafolio de productos y el desarrollo de nuevos
productos.
3) Decisiones sobre el capital de marca.
Adicionalmente se desarrollarn las bases que podran tomarse en
consideracin para el mercadeo de servicios.
Grafico #1
Estrategias de mercadeo

1) Decisiones sobre los atributos y dimensiones estratgicas del

producto o servicio.
El emprendedor debe comprender bien la necesidad a satisfacer y como los
atributos del producto o servicio pueden contribuir a satisfacerla. El
emprendedor necesita pensar en los productos y servicios en cuatro niveles
(ver grfico # 2). El nivel bsico es el producto fundamental que se conoce
como el producto bsico y que aborda la siguiente pregunta: Qu es lo que

en realidad estara realmente intentando satisfacer el consumidor adquiriendo

el producto o servicio? El producto bsico se encuentra en el centro del
producto total. Se compone del beneficio o aporte fundamental del producto a
la solucin a un problema o a una situacin en particular que los consumidores
estn intentando resolver cuando adquieren un producto o un servicio. Se
refiere a los beneficios bsicos que satisfacen a la necesidad. Por ejemplo, en
el caso de una bebida refrescante sera la de satisfacer la sed. Un consumidor
que adquiere un lpiz labial compra algo ms que un color para labios. Charles
Revson, de Revlon, vio este aspecto hace mucho tiempo: En la fbrica,
producimos cosmticos; en la tienda, vendemos esperanzas. Ritz-Carlton
Hotels sabe que ofrece a sus huspedes no slo la simple renta de
habitaciones, proporciona "experiencias de viaje memorables". Por
consiguiente, cuando el emprendedor conceptualice el producto a ofrecer,
debe definir primero el ncleo de beneficios que ofrecera el producto bsico a
los consumidores para posteriormente determinar los atributos del producto
esperado, aumentado y potencial.
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Grafico # 2
Los tres niveles del producto

El producto esperado incluye todo aquello que el consumidor habitualmente

espera cuando adquiere y utiliza el producto o servicio. Por lo general, incluye,
entre otras, las siguientes caractersticas: nivel de calidad, diseo, nombre de
la marca y empaque. En el caso de una bebida, podra ser la de satisfacer la
sed pero de manera natural (agua embotellada de una marca reconocida). Su
nombre, sus partes, su estilo, sus caractersticas, su empacado y otros
atributos deben combinarse y alinearse con sumo cuidado con el fin de
proporcionar el beneficio fundamental, una forma conveniente y de calidad que
permita capturar los momentos importantes. El producto aumentado
alrededor de producto bsico y esperado, permitira ofrecer servicios y
beneficios adicionales para el consumidor. Por consiguiente, cuando alguien
compra una videograbadora Sony, la compaa y sus distribuidores tambin

podran ofrecer una garanta de las partes y la mano de obra, clases gratuitas
sobre la forma de utilizar la videograbadora, servicios rpidos de reparacin
cuando sean necesarios y un nmero de telfono sin costo alguno a donde
puedan llamar si tienen problemas o dudas. Por ltimo, el producto potencial
podra incluir todos aquellos otros elementos que se podran eventualmente
incorporar para satisfacer la necesidad de una manera ms integral. Por
consiguiente, un producto es ms que un simple conjunto de caractersticas
tangibles. Los consumidores tienden a considerar los productos como conjuntos
completos de beneficios que satisfacen sus necesidades. Cuando desarrollan
los productos, los emprendedores debern primero identificar las necesidades
fundamentales de los consumidores a quienes puede satisfacer el producto.
Despus deben disear el producto de acuerdo a las expectativas y
necesidades de cada segmento, con el fin de crear el conjunto de beneficios
que satisfaga mejor a cada grupo o segmento de consumidores.
Entre las preguntas que el emprendedor pudiera hacerse se encuentran las
siguientes:
Le agrada el producto que se ofrece actualmente en el mercado?
Qu caractersticas especficas del producto le agradan ms al
consumidor?
Qu caractersticas podramos aadir para mejorar el producto?
Qu tanto pagara usted por cada caracterstica o grupo de atributos?
Para lograr construir una superioridad relativa frente a los competidores se
deben identificar las caractersticas nicas del producto o servicio que permita
construir una estrategia superior a la de los competidores. Para ello se sugiere,
en primer lugar, conocer la funcin objetivo del usuario o consumidor, la cual
representa lo que el consumidor espera obtener del producto o servicio y que
desea aumentar al mximo. En el siguiente grafico (Grafico # 3) se representa
los componentes de la funcin objetivo (platos sabrosos y de preparacin
rpida y simple) que tiene el consumidor para el caso de un horno microondas.
Grafico # 3
Funcin objetivo del consumidor

A partir de la funcin objetivo del consumidor final, se deben identificar los

grados de libertad estratgica del producto (GLE), los cuales representan los
ejes crticos o grados de libertad para realizar los movimientos estratgicos
que los participantes de la industria o negocio pudieran articular para
satisfacer la funcin objetivo planteada por el consumidor. El elemento crucial
del concepto GLE es la funcin objetivo, es decir, el valor o variable que
deseamos acrecentar al mximo tomando en consideracin las necesidades y
deseos del potencial usuario en el segmento objetivo. Las innovaciones
estratgicas podran concentrarse en alguno de los grados estratgicos
considerando el tipo y nivel de beneficios deseados por el usuario (prioridades).
Adicionalmente, se debe tener en consideracin cuales podran ser los
movimientos competitivos hostiles de los competidores para poder as
construir defensas contra estas. A lo largo de cada eje o grado de libertad
estratgico, se debe ubicar los movimientos que tanto el emprendedor como
los posibles competidores podran realizar para tratar de conseguir una ventaja
competitiva.
Como ejemplo, para el caso de intentar lograr mejorar la calidad de las fotos
terminadas provista por una cmara de fotos (ver grfico # 4) se pueden
identificar los siguientes Grados de Libertad estratgica (GLE) potenciales:
Grafico # 4
Grados de libertad estratgica del producto

De las 8 opciones de grados de libertad que permitiran alcanzar una mejora

substancial en la funcin objetivo del usuario, se deberan seleccionar los
grados de libertad (GLE) que podran maximizar el impacto en la funcin
objetivo del consumidor y en los que, al mismo tiempo, sea ms factible
conseguir una ventaja competitiva, es decir, donde un determinado gasto o
inversin pudiera tener mayor probabilidad de producir resultados a nivel del
mercado y/o tecnolgico. Como se podr observar en el siguiente grfico
(Grafico # 5), en el caso de la cmara fotogrfica, seran aquellos que ejercen
mayor influencia sobre la calidad de la fotografa terminada.

Seleccionados los grados de libertad y ubicada la funcin objetivo del potencial

cliente objetivo (segmento), se debe visualizar la oferta tanto del
emprendimiento como la de los potenciales competidores (ver grfico # 6) a
fin de detectar las brechas estratgicas potenciales.
Grafico # 6
Posicin relativa Emprendimiento vs Competidores

De seleccionar la estrategia de Ocano Azul, se debe evaluar la incorporacin

de nuevos atributos y mayor valor en relacin a los ofrecidos por los
potenciales competidores (ver grfico # 7). Como ejemplo, a continuacin se
presentan los atributos que se incorporaron utilizando la estrategia de ocano
azul por emprendedores vincolas en California (fcil de tomar- seleccionar,
diversin y aventura):
Grafico # 7

En base al anlisis realizado sobre los GLE del producto o servicio, se deberan
seleccionar los atributos estratgicos del producto/servicio, entre los que se
podran encontrar, entre otros, los siguientes:
Calidad del producto o servicio

La calidad es uno de los principales instrumentos de posicionamiento para el

emprendedor. La calidad del producto tiene dos dimensiones, nivel y
consistencia. Al desarrollar un producto, el emprendedor primero debe elegir
un nivel de calidad que respalde la posicin del producto en el mercado meta.
Aqu, la calidad del producto significa calidad del desempeo, es decir, la
habilidad de un producto para llevar a cabo sus funciones. Incluye durabilidad
total del producto, confiabilidad, precisin, facilidad de operacin y reparacin
entre otros atributos clave. Los emprendedores deben elegir un nivel de calidad
que satisfaga las necesidades del mercado meta y que no sea fcilmente
reproducible por la competencia (a menos que se escoja la estrategia de bajo
costo y por tanto la calidad no sea el elemento sobre el cual se focalice la
decisin del consumidor).
Adems del nivel de calidad se debe evaluar que tan elevado ser el nivel de
consistencia. Aqu, la calidad del producto significa apego a la calidad, es
decir, un producto sin defectos y consistencia en la entrega de un nivel de
desempeo que es el objetivo. Esto se logra validar ante terceros mediante el
otorgamiento de certificaciones de calidad otorgadas por organizaciones de
prestigio a nivel nacional e internacional. Todos los emprendedores y empresas
deben aspirar a tener elevados niveles de calidad en sus productos y servicios.
Durante las dos ltimas dcadas se ha registrado un renovado nfasis en
mejorar de manera continua la calidad hasta lograr nuevos hitos en muchos
productos y servicios. De all ha pasado que de simplemente reducir los
defectos del producto, la meta final de la calidad total ahora es mejorar el
valor entregado al cliente mediante la satisfaccin total del mismo durante la
experiencia que tenga el consumidor a lo largo del ciclo de vida del producto.
Diseo del producto
Otra forma de aadir valor para el cliente es por medio de un diseo del
producto distintivo y ms original. Algunas compaas tienen una reputacin de
un diseo sobresaliente, como Black & Decker en sus aparatos
electrodomsticos y sus herramientas que funcionan con bateras, Steelcase en
muebles y sistemas de oficina, Bose en equipos de audio y Ciba Corning en
equipos mdicos. Sin embargo, muchas compaas carecen del "toque del
diseo".
Los diseos de sus productos funcionan en forma deficiente o tienen un
aspecto deslucido y comn. No obstante, el diseo puede ser una de las armas
competitivas ms poderosas en el arsenal de mercadotecnia de una compaa.
El diseo es un concepto ms amplio que el estilo. El estilo simplemente
describe la apariencia de un producto. Los estilos pueden llamar la atencin o
desincentivar la compra. Un estilo sensacional puede atraer la atencin, pero
no necesariamente hace que el producto tenga un desempeo mejor. Por
ejemplo, una silla puede tener una apariencia excelente y sin embargo ser muy
incmoda. A diferencia del estilo, el diseo es algo ms profundo, que no est
a flor de piel, llega hasta la esencia misma de un producto. Un buen diseo
contribuye a la utilidad de un producto, as como a su apariencia.
El diseo ofrece uno de los instrumentos ms poderosos para la diferenciacin
y el posicionamiento de los productos y servicios de una compaa. Un buen
diseo puede atraer la atencin, mejorar el desempeo del producto, reducir
los costos de produccin y proporcionar al producto una poderosa ventaja

competitiva en el mercado meta de la compaa. Por ejemplo, Black & Decker

ha aprendido que el diseo innovador puede dejar muy buenas utilidades:
Qu podra ser ms prctico que una linterna elctrica que usted no necesita
sostener en la mano mientras busca debajo del fregadero la causa de una llave
que gotea? La flexible linterna de serpiente de Black & Decker tiene la
apariencia de su homnima y se puede colocar casi en cualquier parte, dejando
que usted tenga las manos libres. Tambin se puede erguir como una cobra
iluminada para alumbrar su espacio de trabajo. El diseo signific una medalla
de oro para Black & Decker en el concurso de Industrial Design Excellence
Awards.
Lo que es ms importante, en un mercado en donde el precio promedio es de
slo 6 dlares, los consumidores estn pagando 30 dlares por esta linterna
flexible.
2) Decisiones sobre el portafolio de productos y el desarrollo de
nuevos productos.
Una lnea de productos es un grupo de productos que estn estrechamente
relacionados, debido a que funcionan de manera similar, se venden a los
mismos grupos de clientes, se comercializan por medio de los mismos tipos de
sucursales o tienen cabida dentro de determinadas gamas de precios. Por
ejemplo, Nike fabrica varias lneas de calzado para atletismo, Motorola produce
varias lneas de productos de telecomunicaciones y AT&T ofrece varias lneas
de servicios telefnicos de larga distancia.
La decisin principal de la lnea de productos implica lo extenso de sta, es
decir, el nmero de productos que tendr. La lnea es demasiado corta si el
emprendedor puede incrementar las utilidades aadiendo algunos productos;
la lnea es demasiado larga si el emprendedor puede incrementar las utilidades
descartando algunos artculos. Los objetivos de la nueva compaa influyen en
lo extenso de la lnea de productos. Los emprendimientos que se quieren
posicionar como compaas de una lnea completa o que estn buscando una
participacin de mercado y un crecimiento mayor, por lo comn tienen lneas
ms largas. Los emprendimientos que se interesan en obtener utilidades
elevadas a corto plazo, por lo general tienen lneas ms cortas de artculos
selectos.
Las lneas de productos tienden a alargarse con el paso del tiempo. El
emprendedor puede sentirse presionado para aadir nuevos productos con el
fin de utilizar el exceso de capacidad de fabricacin. La fuerza de ventas y los
distribuidores pueden presionar al emprendedor para que ofrezca una lnea de
productos ms completa que satisfaga a los clientes.
Sin embargo, a medida que el emprendedor aade ms productos o servicios,
aumentan varios costos: de diseo y fabricacin, de inventario, de cambio del
tipo de fabricacin, de procesamiento de pedidos, de transporte y promocin
para introducir nuevos productos.
El emprendedor debe administrar con cuidado su lnea de productos. Puede
incrementar de manera sistemtica el largo de su lnea en dos formas:
extendiendo o rellenando su lnea. La extensin de la lnea de productos ocurre
cuando un emprendedor alarga su lnea ms all de su gama actual,
extendindola hacia abajo (productos de menos calidad y precio), hacia arriba
(productos de mayor calidad y precio) o en ambos sentidos.

Muchos emprendedores se ubican inicialmente en un extremo del mercado y

ms adelante extienden sus lneas hacia abajo o hacia arriba. Un emprendedor
puede extender su lnea hacia abajo porque descubre que en el extremo
inferior est teniendo lugar un crecimiento ms rpido.
Puede aadir un producto en el extremo inferior para llenar un agujero en el
mercado, que de otra manera atraera a un nuevo competidor, o para
responder al ataque de un competidor en el extremo superior. Xerox se ampli
hacia el segmento de copiadoras de tamao pequeo por todas estas razones.
Aun cuando Xerox haba dominado desde haca mucho tiempo los segmentos
de copiadoras medianas y grandes, para finales de los ochenta, el segmento de
copiadoras ms pequeas estaba creciendo con mayor rapidez. Canon, Sharp y
otros competidores japoneses haban ingresado al segmento de copiadoras
pequeas, en donde dominaron rpidamente. Adems, estos competidores
utilizaron su xito en el segmento inferior como una base para competir con
Xerox en el segmento de copiadoras de tamao mediano. Por consiguiente,
para enfrentarse a los cambios en la demanda del mercado y a las amenazas
directas de los competidores, Xerox introdujo una lnea de copiadoras
pequeas.
Las compaas en el extremo inferior del mercado tal vez desean ampliar sus
lneas de productos hacia arriba. Se pueden sentir atradas por el ndice de
crecimiento ms rpido o por los mrgenes ms elevados en el extremo
superior, o tal vez simplemente se quieren posicionar como fabricantes de una
lnea completa. En ocasiones, las compaas se amplan hacia arriba con el fin
de dar ms prestigio a sus productos actuales. General Electric logr todas
estas metas cuando aadi su lnea Monogram de aparatos elctricos de
cocina, de calidad, orientada a los pocos hogares con ingresos superiores a
100.000 dlares anuales y las casas con un valor de ms de 400.000 dlares.
Las compaas en la escala intermedia del mercado pueden decidir que
ampliarn sus lneas en ambas direcciones. Marriott lo hizo con su lnea de
productos de hoteles junto con los hoteles regulares al aadir la lnea Marriott
Marquis para servir al extremo superior del mercado y las lneas Courtvard y
Fairfield Inn para servir al extremo inferior. Cada nombre de la lnea de hoteles
est orientado a un mercado meta diferente. Marriott Marquis est orientado
para atraer y complacer a los altos ejecutivos; los Marriott, a los gerentes de
nivel medio; los Courtyard, a los vendedores, y los Fairfield Inn, a los
vacacionistas y a otros viajeros con presupuestos de viaje limitados. El riesgo
ms grande con esta estrategia es que algunos viajeros pueden decidir bajar
de categora despus de descubrir que los hoteles de precio ms bajo de la
cadena Marriott ofrecen casi todo lo que ellos quieren. Sin embargo, Marriott
prefiere capturar a sus clientes que deciden bajar de categora antes que
perderlos debido a que se van con los competidores.
Una alternativa para ampliar la lnea de productos es el relleno de la lnea de
productos, es decir, aadir ms productos dentro de la gama actual de la lnea.
Hay varias razones para el relleno de la lnea de productos: tratar de obtener
utilidades extra, tratar de satisfacer a los distribuidores, emplear el exceso de
capacidad, ser la principal compaa de lnea completa y rellenar hoyos para
mantener alejados a los competidores. De esta manera, Sony rellen su lnea
Walkman al aadir los Walkman que operan con energa solar y a prueba de
agua, y un modelo ultraligero que se adhiere a la badana que se ponen los

corredores, ciclistas, tenistas y otras personas que hacen ejercicio. Sin

embargo, el relleno de la lnea se exagera si da como resultado una actitud de
devorar el segmento del mercado y la confusin de los clientes. La compaa
se debe asegurar de que los nuevos artculos tengan una diferencia perceptible
de los existentes.
DECISIONES SOBRE LA MEZCLA PRODUCTOS
Una organizacin con varias lneas de productos tiene una mezcla de
productos. Una mezcla (o variedad) de productos se compone de todas las
lneas de productos y los artculos que ofrece un vendedor particular. La mezcla
de productos de Avon consta de cuatro lneas principales: cosmticos, joyera,
moda y artculos para el hogar. Cada lnea puede estar compuesta de varias
sub lneas. Por ejemplo, los cosmticos se desglosan en lpiz labial, delineador
de ojos, polvo, etc. Cada lnea y sub lnea puede incluir varios productos
individuales.
En total, la mezcla de productos de Avon incluye 1300 artculos. En contraste,
un Kmart tpico tiene en existencia 15.000 artculos, 3M vende ms de 60.000
productos y General Electric fabrica 250.000 artculos.
La mezcla de productos de una compaa tiene cuatro dimensiones
importantes: ancho, largo, profundidad y compatibilidad. La tabla ilustra estos
conceptos con los productos selectos para el consumidor de Procter & Gamble.
El ancho de la mezcla de productos de P&G se refiere al nmero de diferentes
lneas de productos que tiene la compaa. En el grafico # 6 se muestra una
mezcla de productos de un ancho de seis lneas. (De hecho, P&G produce
mucho ms lneas. incluyendo enjuagues bucales, toallas de papel, paales
desechabas, calmantes para el dolor y cosmticos).
Grafico # 6: Ancho y profundidad de la mezcla de productos
seleccionados de Procter & Gamble.

El largo de la mezcla de productos se refiere al nmero total de artculos que

ofrece la compaa. En la tabla anexa, el nmero total de artculos de P & G es
42. Tambin podemos calcular el largo promedio de una lnea de P&G
dividiendo el largo total (en este caso 42) entre el nmero de lneas (en este
caso 6). En la tabla la lnea promedio de productos de P&G consta de siete
marcas.
La profundidad de la mezcla de productos se refiere al nmero de versiones
que ofrece de cada producto en la lnea. Por consiguiente, para P & G, si Crest
viene en tres tamaos y dos formulaciones (pasta y gel), tiene una profundidad
de seis. Al contar el nmero de versiones dentro de cada marca, podemos
calcular la profundidad promedio de la mezcla de productos de P&G.
La compatibilidad o consistencia de la mezcla de productos se refiere a que
tan estrechamente relacionadas estn entre si las diferentes lneas de
productos en cuanto a su uso final, requerimientos de produccin, canales de
distribucin o algn otro criterio. Las lneas de productos de P&G son
compatibles en cuanto a que son productos para el consumidor que se
entregan utilizando los mismos canales de distribucin. Las lneas son menos
compatibles en cuanto a que desempean diferentes funciones para los
compradores. Estas dimensiones de la mezcla de productos proporcionan las
bases para definir la estrategia del producto de la compaa. La compaa
puede incrementar sus negocios en cuatro formas. Puede aadir nuevas lneas
de productos, ampliando su mezcla de productos. De esta manera, sus nuevas
lneas se basaran en la reputacin de la compaa en otras lneas. O bien,
puede alargar sus lneas de productos existentes para convertirse en una
compaa de lneas completas.
Tambin puede aadir ms versiones de cada producto y de este modo
profundizar su mezcla de productos. Por ltimo, el emprendedor puede aspirar
a una mayor compatibilidad en su lnea de productos, dependiendo de si quiere
tener una reputacin slida en un solo terreno o en varios.
3) Decisiones sobre el Capital de marca
Una marca es un nombre, trmino, smbolo o diseo, o una combinacin de
ellos, que identifica y distingue a un producto o servicio. Es la promesa que se
ha de proporcionar constantemente a los compradores y que se apoya de
manera especfica en las caractersticas, beneficios y servicios del mismo. Los
consumidores consideran una marca una parte importante del producto que
puede aadir valor al mismo (ver Grfico # 7). La marca se ha convertido en
algo tan fundamental y poderoso que, hoy en da, casi no existen productos sin
marca. Las compaas en todo el mundo hacen considerables inversiones para
crear un poderoso reconocimiento y una preferencia nacional o incluso global
de los nombres de sus marcas.
Grafico # 7: Valor de la marca.

La marca ayuda a los compradores en muchas formas. Los nombres de las

marcas ayudan a los clientes a identificar los productos que podran
beneficiarlos. El nombre de la marca se convierte en la base sobre la cual se
puede crear toda la historia acerca de las cualidades especiales de un
producto. Las marcas tambin dicen al comprador algo acerca de la calidad del
producto. Quienes siempre compran la misma marca saben que obtendrn la
misma calidad cada vez que la compren.
Para el emprendedor, la marca puede proporcionar varias ventajas al facilitar el
reconocimiento del producto o servicio, el procesamiento de los pedidos y la
averiguacin de los problemas. Asimismo, la marca debidamente registrada
proporciona una proteccin legal para ciertas caractersticas nicas del
producto que de otra manera podran copiar los competidores. La marca
permite que el emprendedor atraiga a un conjunto de clientes que podran ser
leales a la marca y que pueden aportar utilidades atractivas. La creacin de
marcas poderosas requiere utilizar estrategias que permitan tomar decisiones
sobre las bases fundamentales que son las siguientes:
Grafico # 8: Bases para la seleccin de marcas

El modelo de capital de marca propuesto por David Aaker (ver grfico # 9)

permite comprender las bases fundamentales sobre las que se debe construir
el capital de marca, a saber:
- Nivel de reconocimiento de la marca
- Calidad percibida
- Asociaciones
- Lealtad a la marca

Grafico #9: Capital de marca

A continuacin, los aspectos fundamentales de cada uno de los pilares del

modelo propuesto:
Nivel de reconocimiento de la marca
Los nombres de marcas poderosas atraen una poderosa preferencia del
consumidor al proveerle familiaridad al producto. Tal vez la habilidad clave para
el emprendedor sea la de crear, conservar, proteger y mejorar las marcas. Las
marcas varan en cuanto a la cantidad de poder y valor que tienen en el
mercado. Una marca poderosa genera un elevado nivel de lealtad del
consumidor al producto o servicio al convertirse esta en un signo de presencia,
compromiso y substancia. Asimismo, esta permite tener ms poder de negociar
con los canales de distribucin y detallistas.
Debido a que el nombre de la marca tiene un elevado nivel de credibilidad, el
emprendedor puede lanzar al mercado con ms facilidad algunas extensiones
de la marca. Por encima de todo, una marca poderosa ofrece al emprendedor
una defensa contra la intensa competencia de precios. Algunos analistas
consideran las marcas como el principal activo ms perdurable de una
compaa, ms que los productos especficos y las instalaciones.
Asociaciones de la marca
Cuales asociaciones establece el consumidor/comprador con el producto o
servicio (ejemplo: buen servicio). Estas asociaciones bien pudieran hacerse a
nivel del nombre de la empresa o de cada uno de los productos o servicios
lneas de productos. La asociacin pudiera ser con el buen servicio que se
ofrece, el valor percibido, la personalidad de la marca, la tecnologa de punta
que tiene incorporado el producto, entre otras.
Calidad percibida

El nivel de calidad del producto o servicio es uno de los pilares clave para
lograr tener capital de marca. En la medida que se intensifica la competencia,
es cada da ms difcil lograr que el consumidor perciba una calidad superior en
el producto o servicio que el emprendedor pudiera ofrecer. Esta calidad estar
en funcin del nivel de satisfaccin que ofrecen los productos o servicios
ofrecidos por los competidores.
Lealtad a la marca
Las bases para lograr generar lealtad hacia una marca son: crear habito,
generar preferencias mediante las experiencias que tenga el consumidor con la
marca, el aumento del costo del cambio y la mayor aceptacin por parte de los
consumidores lo cual proyecta su xito y la refuerza.
El emprendedor, de ser un fabricante, pudiera tener inters en evaluar si
utilizar la MARCA DEL FABRICANTE versus utilizar MARCAS PRIVADAS. Las
marcas de los fabricantes han dominado desde hace mucho tiempo el
panorama de las ventas al detalle. Sin embargo, en una poca reciente, un
creciente nmero de detallistas y mayoristas han creado sus propias marcas,
bateras Diehard, herramientas Craftsman, aparatos electrodomsticos
Kenmore, pinturas Weatherbeater, que los compradores buscan y solicitan.
Wal-Mart ofrece sus propias marcas de bebidas y productos alimenticios, Sams
American Choice y Great Value, para competir con las principales marcas
nacionales. Wal-Mart afirma que sus propias marcas ofrecen mejor valor, "un
sabor excelente a los precios siempre bajos de Wal-Mart".
Las marcas privadas pueden ser difciles de establecer y su almacenamiento y
promocin pueden resultar costosos. Sin embargo, tambin rinden mrgenes
ms elevados de utilidades para los intermediarios y proporcionan productos
exclusivos que no les hace posible comprar a los competidores, lo que da como
resultado un incremento del nmero de compradores y una mayor lealt. Por
ejemplo, si Sears promueve los aparatos electrodomsticos de General Electric,
otras tiendas que venden productos GE tambin se beneficiarn. Adems, si
Sears renuncia a vender la marca GE, pierde el beneficio de su promocin
previa de GE. Pero cuando Sears promueve su marca privada de aparatos
electrodomsticos Kenmorel slo Sears se beneficia con la promocin y la
lealtad del consumidor hacia la marca Kenmore se convierte en una lealtad a
Sears.
MARCAS COMBINADAS.
Aun cuando las compaas han estado asignando marcas, combinadas a sus
productos desde hace muchos aos, ha habido un resurgimiento reciente en
los productos de este tipo. Las marcas combinadas ocurren cuando dos
nombres de marcas establecidas de diferentes compaas se utilizan en el
mismo producto. Por ejemplo, Ford y Eddie Bauer crearon la marca combinada
de un vehculo de servicio deportivo el Ford Explorer, en una edicin Eddie
Bauer. Apple Computer se uni con Citibank para ofrecer tarjetas de crdito
VISA y MasterCard a los entusiastas de Apple. En la mayor parte de las
situaciones de marcas combinadas, una compaa obtiene la concesin de una
marca muy conocida de otra compaa para utilizarla en combinacin con la
propia.

Las marcas combinadas ofrecen muchas ventajas, debido a que cada marca
domina en una categora diferente, crean un atractivo ms amplio para el
consumidor y un valor mayor para la marca. Las marcas combinadas tambin
permiten que una compaa ample su marca existente hacia una categora en
la cual tal vez le resultara difcil ingresar sola. Las marcas combinadas tambin
tienen sus limitaciones. Esas relaciones por lo comn implican complejos
contratos y concesiones legales. Los socios en una marca combinada deben
coordinar con cuidado su publicidad, su promocin de ventas y otros esfuerzos
de mercadotecnia. Por ltimo, cuando emplean marcas combinadas, cada socio
debe confiar en el que otro cuidar bien de su marca. Como lo expresa un
gerente de Nabisco: Ceder la propia marca es al muy semejante a ceder un
hijo, usted quiere estar seguro de que todo sea perfecto.
Estrategia de la marca
Un emprendedor debe tener presente que existen cuatro opciones para
establecer
la estrategia de la marca (ver grfico # 10). Al inicio del
emprendimiento, ste debe introducir nuevas marcas (nuevos nombres de
marcas en nuevas categoras de productos) pero una vez puesto el negocio en
marcha, el emprendedor tienen otras opciones como son: extensiones de su
lnea (los nombres de las marcas existentes se amplan a nuevos tamaos,
formas y sabores de una categora de producto existente), extensiones de la
marca (los nombres de las marcas existentes se amplan hacia nuevas
categoras de productos) o multimarcas (se introducen nuevos nombres de
marcas en la misma categora de producto).
Grafico # 10: Capital de marca

EXTENSIONES DE LA LINEA. Las extensiones de la lnea ocurren cuando una

compaa introduce aspectos adicionales en una categora de producto
determinada, bajo el mismo nombre de la marca, como nuevos sabores,
formas, colores, ingredientes o tamaos del envase. De esta manera, Dannon
introdujo recientemente varias extensiones de su lnea, incluidos siete nuevos
sabores de yogurt, uno que no contiene grasa y uno grande, de tamao
economa. La inmensa mayora de la actividad de nuevos productos consiste
en extensiones de una lnea.
Una compaa podra introducir extensiones de su lnea como una forma de
bajo costo y bajo riesgo de introducir nuevos productos, con el fin de satisfacer
los deseos de variedad del consumidor, de utilizar el exceso de capacidad de
fabricacin o simplemente de exigir a los revendedores ms espacio en sus

anaqueles. Sin embargo, las extensiones de una lnea implican cierto riesgo. Un
nombre de una marca que se ha ampliado en exceso podra perder su
significado especfico.
EXTENSIONES DE LA MARCA Una extensin de la marca implica el empleo del
nombre de una marca exitosa para lanzar al mercado productos nuevos o
modificados en una categora nueva. Procter & Gamble utiliza su nombre Ivory,
en el detergente lquido para lavadoras de platos, en el jabn lquido para las
manos y en el champ, con excelentes resultados.
Una estrategia de extensin de la marca ofrece muchas ventajas. Un nombre
de una marca que se considera buena ayuda a la compaa a ingresar a
nuevas categoras de productos con mayor facilidad y proporciona a un nuevo
producto un reconocimiento instantneo y una aceptacin ms rpida. Sony
pone su nombre en la mayor parte de sus nuevos productos electrnicos,
creando una percepcin instantnea de calidad para cada producto nuevo. Las
extensiones de la marca tambin ahorran el elevado costo de la publicidad que
por lo comn se requiere para familiarizar a los consumidores con el nombre de
una nueva marca.
Al mismo tiempo, una estrategia de extensin de la marca implica cierto
riesgo. Las extensiones de marcas como las pantimedias Bic, el alimento para
animales domsticos Heinz, la goma de mascar Life Savers y el detergente
para ropa Clorox sufrieron una muerte temprana. Si la extensin de una marca
fracasa, puede daar las actitudes del consumidor hacia los dems productos
que llevan el nombre de la misma marca. Adems, el nombre de una marca tal
vez no es apropiado para un nuevo producto particular, incluso si est bien
hecho y es satisfactorio; usted considerara la compra de leche Texaco o de
salsa picante Alpo. Y el nombre de una marca puede perder su posicionamiento
especial en la mente del consumidor, debido a su excesivo empleo. Las
compaas que se sienten tentadas a transferir el nombre de una marca deben
investigar qu tan bien las asociaciones de la marca se ajustan al nuevo
producto.
MULTIMARCAS. Las compaas a menudo introducen marcas adicionales en la
misma categora. Las multimarcas ofrecen una forma de establecer diferentes
caractersticas y de satisfacer diversos motivos de compra. Por consiguiente,
P&G vende nueve marcas distintas de detergente para ropa. Las multimarcas
tambin permiten que una compaa asegure ms espacio en los anaqueles. O
bien, la compaa tal vez desea proteger su marca principal estableciendo
marcas flanqueadoras o luchadoras. Por ejemplo,Seiko emplea diferentes
nombres e marcas para sus relojes de precio ms alto (Seiko Lasalle) y sus
relojes de precio ms bajo (Pulsar), con el fin de proteger los flancos de su
marca principal, Seiko. En ocasiones, una compaa hereda diferentes nombres
de marcas en el proceso de adquisicin de una empresa competidora y cada
nombre de marca tiene seguidores leales. Por consiguiente, Electrolux, la
multinacional sueca, posee un conjunto de nombres de marcas adquiridos para
sus lneas de aparatos de electrodomsticos: Frigidaire, Kelvinator,
Westinghouse, Zanussi, White y Gibson. Por ltimo, las compaas pueden
desarrollar nombres de marcas separados para diferentes regiones o pases, tal
vez para ajustarse a diferentes culturas o idiomas. Por ejemplo, Procter &
Gamble domina el mercado de detergentes para ropa de Estados Unidos con

Tide, que en todas su formas captura ms de 31% de participacin de

mercado. Sin embargo, en Europa, P&G va a la delantera con su detergente
marca Ariel, cuyas ventas anuales de 1.500 millones de dlares hacen que la
marca sea la nmero dos de artculos envasados en Europa, despus de CocaCola. En Estados Unidos, P&G orienta a Ariel a los mercados hispanos.
Una desventaja importante de las multimarcas es que cada marca podra
obtener slo
una pequea participacin de mercado y que tal vez ninguna dejara muchas
utilidades. La compaa puede acabar distribuyendo sus recursos entre muchas
marcas, en vez de crear unas cuantas a un nivel qu deje buenas utilidades.
Estas compaas deben reducir el nmero de marcas que venden en una
categora determinada establecer procedimientos de seleccin ms rgidos
para las nuevas marcas.
NUEVAS MARCAS. Una compaa puede crear un nuevo nombre de marca
cuando ingresa a una nueva categora de producto para la cual no son
apropiados ninguno de los nombres de marcas actuales de la compaa. Por
ejemplo, Sears establece nombres familiares separados para diferentes
categoras de productos (Kenmore para sus aparatos electrodomsticos,
Craftsman para las herramientas y Homart para instalaciones importantes en el
hogar). Matsushita, de Japn, emplea nombres separados para sus diferentes
familias de productos: Technics, Panasonic, National y Quasar. O bien, la
compaa podra creer que el poder de la marca existente se est
desvaneciendo y que se necesita un nuevo nombre de marca. Por ltimo, la
compaa puede obtener nuevas marcas en nuevas categoras por medio de
adquisiciones.
Lo mismo que en el caso de las multimarcas, el hecho de ofrecer demasiadas
marcas nuevas puede dar como resultado que una compaa distribuya en
exceso sus recursos. Y en algunas industrias, como las de bienes envasados
para el consumidor, los consumidores y los detallistas se han empezado a
preocupar porque ya hay demasiadas marcas, con muy pocas diferencias entre
ellas. Por consiguiente, Procter & Gamble, Frito-Lay y otros grandes empresas
de consumo masivo estn actualmente desarrollando estrategias de
megamarcas, eliminando las marcas ms dbiles y enfocando sus recursos
slo en las marcas que puede lograr posiciones de participacin de mercado
que sean la nmero uno o dos en sus categoras.

Anexo 1
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO O SERVICIO
Entre los atributos que se pueden destacar como clave en la actualidad para
posicionar tanto productos como servicios se encuentran los siguientes:
EMPAQUE
Muchos productos que se ofrecen al mercado deben empacarse. El empacado
incluye las actividades de disear y producir el recipiente o la envoltura para
un producto. El paquete puede incluir el recipiente principal del producto (el
tubo que contiene el dentfrico Colgate); un empaque secundario que se
desecha cuando se va a utilizar el producto (la caja de cartn que contiene el
tubo de Colgate); y el empaque de envo necesario para almacenar, identificar
y enviar el producto (una caja de cartn corrugado que contiene seis docenas

de tubos de dentfrico Colgate). El etiquetado tambin es parte del empacado y

consiste en la informacin impresa que aparece en o dentro del paquete.
Tradicionalmente, las decisiones del empacado se basaban en primer lugar en
los factores de costo y produccin. La funcin principal del empaque es
contener y proteger el producto. Sin embargo, en una poca reciente,
numerosos factores han convertido al envase en un instrumento muy
importante de la mercadotecnia. La creciente competencia y el atestamiento
en los anaqueles de las tiendas de ventas al detalle significan que los envases
ahora deben desempear muchas tareas de venta, desde atraer la atencin al
producto y describirlo, hasta hacer la venta (ver grfico # 11). Las compaas
estn comprendiendo el poder de un buen envase para crear en el cliente el
reconocimiento instantneo de la compaa o de la marca.
Grafico # 11: Las funciones del empaque

Por ejemplo, en un supermercado promedio, que tiene en existencia de 15.000

a 1.000 artculos, el comprador tpico pasa frente a unos 300 artculos por
minuto y 53%, de todas las compras se hace por impulso. En este ambiente
altamente competitivo, el empaque puede ser la ltima oportunidad del
vendedor de influir en los compradores. Se convierte en un comercial de cinco
segundos. Campbell Soup Company calcula que el comprador promedio ve su
familiar lata de color rojo y blanco 76 veces al ao, lo que equivale a 26
millones de dlares de publicidad.
El desarrollo de un buen envase para un producto nuevo requiere tomar
muchas decisiones. La primera tarea es establecer el concepto del envase. En
concepto del envase expone lo que el recipiente debe ser o debe hacer por
el producto. Las funciones principales del envase deben ofrecer una proteccin
al producto, introducir un nuevo mtodo de extraerlo, sugerir ciertas
cualidades acerca del producto o de la compaa, algo ms? Es necesario
tomar decisiones acerca de los elementos especficos del envase, como
tamao, forma, materiales, color, texto y anuncio de la marca. Estos diversos
elementos deben trabajar juntos para respaldar la posicin del producto y la
estrategia de mercadotecnia. El envase debe ser compatible con la publicidad
del producto, el precio y la distribucin.

En aos recientes, la seguridad del producto tambin se ha convertido en un

aspecto importante del envase. Todos hemos aprendido a enfrentarnos a la
dificultad de abrir los envases "a prueba de nios". Y despus de la
proliferacin de alarmas por la manipulacin indebida de los productos durante
los ochenta, la mayora de los fabricantes de medicamentos y productos
alimenticios en la actualidad estn protegiendo sus productos con envases a
prueba de manipulaciones indebidas. Cuando toma decisiones acerca del
envase, la compaa tambin debe prestar atencin a las preocupaciones por
el ambiente y tomar decisiones que sirvan a los intereses de la sociedad, as
como al cliente y a los objetivos inmediatos de la compaa. Cada vez ms, se
exigir que las compaas asuman la responsabilidad de los costos ambientales
de sus productos y sus envases.
ETIQUETADO
Las etiquetas pueden variar desde las muy sencillas, adheridas a los productos,
hasta complejas grficas que son parte del envase. Desempean varias
funciones y el vendedor debe decidir cules va a utilizar (ver grfico # 12). Por
lo menos, la etiqueta identifica el producto o la marca, como el nombre de
Sunkist estampado en las naranjas. La etiqueta tambin podra clasificar el
producto, por ejemplo, los duraznos enlatados se clasifican como A, B o C. La
etiqueta podra describir varias cosas acerca del producto, quin lo fabric, en
dnde y cundo se fabric, su contenido, cmo debe utilizarse y cmo utilizarlo
sin riesgo. Por ltimo, la etiqueta podra promover el producto por' medio de
grficas atractivas.
Grafico # 12: El etiquetado- Funciones

El etiquetado se ha visto afectado en una poca reciente por el precio por

unidad (la determinacin del precio por unidad de medida estndar), la fecha
de caducidad (que declara el lapso de vida esperado del producto en el
anaquel) y la indicacin del contenido alimenticio (que detalla los valores
nutritivos del producto).
SERVICIOS DE APOYO DEL PRODUCTO
El servicio al cliente es otro elemento de la estrategia del producto. La oferta
de una compaa al mercado por lo comn incluye algunos servicios, que
pueden ser una parte mnima o importante de la oferta total. Aqu, nos
referimos a los servicios de apoyo del producto, aquellos que aumentan los
productos reales. Cada vez son ms las compaas que utilizan los servicios de

apoyo del producto corno un instrumento importante para obtener una ventaja
competitiva.
Grafico # 13: Los servicios de apoyo al producto

Una compaa debe disear sus productos y sus servicios de apoyo para
satisfacer las necesidades de los clientes meta y para obtener utilidades. La
Determinacin de las necesidades de servicio al cliente y el valor que asignan
los clientes a diferentes servicios implica no slo estudiar las quejas que se
reciben a travs de las lneas telefnicas gratuitas o de tarjetas de
comentarios. La compaa debe hacer encuestas peridicas de sus clientes,
con el fin de evaluar el valor de los servicios actuales y obtener ideas para
otros nuevos. Por ejemplo, Cadillac organiza entrevistas regulares de sesiones
de grupo con los propietarios y estudia con cuidado las quejas que se reciben
en sus distribuidores. Gracias a esta esmerada supervisin, Cadillac se ha
enterado de que los compradores se molestan mucho cuando las reparaciones
no se hacen en la forma correcta la primera vez. Como resultado, la compaa
ha establecido un sistema que comunica directamente a cada distribuidor con
un grupo de 10 ingenieros que pueden ayudar a los mecnicos a hacer
reparaciones difciles.
Esas acciones ayudaron a Cadillac a avanzar, en un ao, del catorceavo lugar
al sptimo en las calificaciones independientes del servicio.
Una vez que la compaa ha evaluado el valor de varios servicios de apoyo a
los
clientes, debe evaluar los costos de proporcionarlos. Despus, puede
desarrollar un paquete de servicios que complazcan a los clientes y que al
mismo tiempo produzcan utilidades para la compaa.
Debido a la importancia del servicio al cliente como un instrumento de
mercadotecnia, muchas compaas han establecido operaciones de servicio al
cliente para manejar quejas y ajustes, servicio de crdito, servicio de
mantenimiento, servicio tcnico e informacin para el consumidora. Por
ejemplo, Whirlpool, Procter & Gamble y muchas otras compaas, han instalado
lneas telefnicas gratuitas de urgencia con el nmero 1-800. Al llevar un
registro de los tipos de peticiones y quejas, el grupo de servicio al cliente

puede presionar para que se hagan los cambios necesarios en diseo del
producto, control de calidad y esfuerzos de mercadotecnia. Una operacin
activa de servicio al cliente coordina todos los servicios de la compaa, crea la
satisfaccin y la lealtad de los consumidores y ayuda a la compaa a
encontrar formas de distinguirse de sus competidores.

Anexo 2
DECISIONES DEL PRODUCTO Y MARCO REGULATORIO
Las decisiones del producto han atrado mucha atencin del pblico. Cuando
toman esas decisiones, los mercadlogos deben considerar con sumo cuidado
un buen nmero de aspectos de la poltica pblica y de las regulaciones, que
implican adquirir productos o descartarlos, proteccin de patentes, calidad y
seguridad del producto y garantas del producto.
En lo concerniente a la adicin de nuevos productos, el gobierno puede impedir
que las compaas aadan productos por medio de adquisiciones, si el efecto
amenaza con destruir a la competencia. Las compaas que descartan ciertos
productos deben estar conscientes de que tienen obligaciones legales, por
escrito o implcitas, hacia sus proveedores, distribuidores y clientes, que tienen
mucho en juego si el producto se discontina. Las compaas tambin deben
obedecer las leyes de patentes de su pas cuando desarrollan nuevos
productos. Una compaa no puede hacer que su producto sea ilegalmente
similar al producto establecido de otra compaa.
Si los consumidores resultan lesionados por un producto con un diseo
defectuoso, pueden demandar a los fabricantes o a los distribuidores.

Anexo 3
ESTRATEGIA DE NUEVOS PRODUCTOS

Al cambiar los gustos de los consumidores, la tecnologa y la competencia, las

compaas deben desarrollar un flujo constante de productos y servicios
nuevos.
Una compaa o emprendedor puede incorporar productos nuevos de dos
maneras:
1. La adquisicin mediante la compra de una compaa entera, una
patente, o una licencia para producir el producto de alguien ms.
2. El desarrollo de productos nuevos, en donde el departamento de
investigacin y desarrollo busca y crea algo nuevo-original, o mejora o modifica
los actuales mediante sus propias tcnicas.
Los productos nuevos siguen fracasando con una frecuencia alta. Los estudios
indican que 90% de los artculos nuevos de consumo fracasan en un lapso de 2
aos. Los productos industriales nuevos tienen una mayor aceptacin aunque
presentan un 30% de tasa de fracaso.
Por qu fracasan los productos nuevos?
Aunque la idea sea buena, se pudo haber estimado en exceso el tamao del
mercado.
El producto real no se dise tan bien como debiera.
Su posicionamiento en el mercado no fue el correcto.
El precio fue demasiado alto.
La publicidad fue deficiente.

Para crear productos nuevos y que tengan xito la compaa debe entender a
sus consumidores, mercados y competencia, para que sus productos nuevos
entreguen valor superior a sus clientes.
Se debe planificar con cuidado los productos nuevos y establecer un proceso
de desarrollo de nuevos productos que funcione de manera sistemtica para
encontrar y hacer crecer esos productos.
PROCESO PARA DESARROLLAR PRODUCTOS NUEVOS
El proceso consta de 8 pasos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Generacin de ideas
Depuracin de ideas
Desarrollo y prueba del concepto
Desarrollo de la estrategia de marketing
Anlisis de negocios
Desarrollo del producto
Mercado de prueba
Comercializacin

A continuacin un resumen de los aspectos clave a considerar en cada paso:

Grafico # 14: Las etapas en la conceptualizacin y desarrollo de
un producto

ACELERACIN DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Las compaas organizan su proceso de desarrollo de nuevos productos
mediante la sucesin ordenada de los pasos del proceso tradicional de
desarrollo de productos, la cual inicia con la generacin de ideas y termina con
la comercializacin.
Bajo este enfoque de desarrollo secuencial de productos, un departamento
de la compaa trabaja individualmente hasta terminar su etapa del proceso
antes de pasar el producto nuevo al departamento y etapas siguientes. Este
proceso ordenado, paso por paso, puede ayudar a controlar los proyectos
complejos y arriesgados, pero tambin puede volverse peligrosamente lento.
En los mercados actuales, que cambian con tanta rapidez y son tan
competitivos, el desarrollo de productos lento pero seguro puede redundar en
fracasos del producto, prdidas de ventas y utilidades, y merma de posiciones
en el mercado.
Con el objeto de llevar sus productos al mercado en menos tiempo, muchas
compaas estn adaptando un enfoque ms rpido, en equipo, llamado
desarrollo simultneo de productos (o desarrollo de productos basado en
equipos o colaborativo). Con este enfoque, los departamentos de la compaa
trabajan en estrecha colaboracin, integrando equipos multifuncionales y
traslapando los pasos del proceso de desarrollo de productos para ahorrar
tiempo y mejorar la eficacia.
En lugar de pasar de un departamento a otro al producto nuevo, la compaa
arma un equipo de personas provenientes de varios departamentos, el cual

trabaja en el producto nuevo de principio a fin. Tales equipos incluyen, por lo

regular, miembros de los departamentos de marketing, finanzas, diseo,
fabricacin, y jurdico, e incluso compaas de proveedores y clientes.

Anexo 4
DECISIONES SOBRE EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Una lnea de productos es un grupo de productos que estn estrechamente
relacionados, debido a que funcionan de manera similar, se venden a los
mismos grupos de clientes, se comercializan por medio de los mismos tipos de
sucursales o tienen cabida dentro de determinadas gamas de Precios. Por
ejemplo, Nike fabrica varias lneas de calzado para atletismo, Motorola produce
varias lneas de productos de telecomunicaciones y AT&T ofrece varias lneas
de servicios telefnicos de larga distancia. Cuando desarrollan estrategias de
lneas de productos, los mercadlogos se enfrentan a un gran nmero de
decisiones difciles.
La decisin principal de la lnea de productos implica lo extenso de sta, es
decir, el nmero de artculos que tendr. La lnea es demasiado corta si el
emprendedor puede incrementar las utilidades aadiendo algunos artculos; la
lnea es demasiado larga si el emprendedor puede incrementar las utilidades
descartando algunos artculos. Los objetivos de la compaa influyen en lo
extenso de la lnea de productos. Las empresas que se quieren posicionar
como compaas de una lnea completa o que estn buscando una
participacin de mercado y un crecimiento mayor, por lo comn tienen lneas
ms largas. Las compaas que se interesan en obtener utilidades elevadas a
corto plazo, por lo general tienen lneas ms cortas de artculos selectos.
Las lneas de productos tienden a alargarse con el paso del tiempo. El gerente
de la lnea de productos se puede sentir presionado para aadir nuevos
productos con el fin de utilizar el exceso de capacidad de fabricacin. La fuerza
de ventas y los distribuidores pueden presionar al gerente para que ofrezca
una lnea de productos ms completa que satisfaga a sus clientes. O bien, el
gerente de la lnea de productos tal vez desea aadir algunos artculos a su
lnea, con el fin de incrementar las ventas y las utilidades.
Sin embargo, a medida que el gerente aade ms artculos, aumentan varios
costos: de diseo y fabricacin, de inventario, de cambio del tipo de
fabricacin, de procesamiento de pedidos, de transportacin y promocionales
para introducir nuevos artculos. Con el tiempo, alguien pone coto a la
multiplicacin de la lnea de productos. La alta gerencia puede intervenir,
debido a que los fondos o la capacidad de fabricacin son insuficientes. O el
contador puede dudar de las utilidades que est dejando la lnea y solicitar un
estudio. Es probable que el estudio muestre cierto nmero de artculos que
estn perdiendo dinero y los descartarn de la lnea, en un esfuerzo para
mejorar las utilidades. Estos patrones de crecimiento incontrolado de la lnea
de productos, seguido de un recorte, son muy comunes y se pueden repetir
muchas veces.
La compaa debe administrar con cuidado su lnea de productos. Puede
incrementar de manera sistemtica el largo de su lnea en dos formas:
extendiendo o rellenando su lnea. La extensin de la lnea de productos ocurre
cuando una compaa alarga su lnea ms all de su gama actual,
extendindola hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos.

Muchas compaas se ubican inicialmente en el extremo superior del mercado

y ms adelante extienden sus lneas hacia abajo. Una compaa se puede
extender hacia abajo porque descubre que en el extremo inferior est teniendo
lugar un crecimiento ms rpido.
Puede aadir un producto en el extremo inferior para llenar un agujero en el
mercado, que de otra manera atraera a un nuevo competidor, o para
responder al ataque de un competidor en el extremo superior. Xerox se ampli
hacia el segmento de copiadoras de tamao pequeo por todas estas razones.
Aun cuando Xerox haba dominado desde haca mucho tiempo los segmentos
de copiadoras medianas y grandes, para finales de los ochenta, el segmento de
copiadoras ms pequeas estaba creciendo con mayor rapidez. Canon, Sharp y
otros competidores japoneses haban ingresado al segmento de copiadoras
pequeas, en donde dominaron rpidamente. Adems, estos competidores
utilizaron su xito en el segmento inferior como una base para competir con
Xerox en el segmento de copiadoras de tamao mediano. Por consiguiente,
para enfrentarse a los cambios en la demanda del mercado y a las amenazas
directas de los competidores, Xerox introdujo una lnea de copiadoras
pequeas.
Las compaas en el extremo inferior del mercado tal vez desean ampliar sus
lneas de productos hacia arriba. Se pueden sentir atradas por el ndice de
crecimiento ms rpido o por los mrgenes ms elevados en el extremo
superior, o tal vez simplemente se quieren posicionar como fabricantes de una
lnea completa. En ocasiones, las compaas se amplan hacia arriba con el fin
de dar ms prestigio a sus productos actuales. General Electric logr todas
estas metas cuando aadi su lnea Monogram de aparatos elctricos de
cocina, de calidad, orientada a los pocos hogares con ingresos superiores a
100.000 dlares anuales y las casas con un valor de ms de 400.000 dlares.
Las compaas en la escala intermedia del mercado pueden decidir que
ampliarn sus lneas en ambas direcciones. Marriott lo hizo con su lnea de
productos de hoteles junto con los hoteles regulares Marriott aadi la lnea
Marriott Marquis para servir al extremo superior del mercado y las lneas
Courtvard y Fairfield Inn para servir al extremo inferior. Cada nombre de la
lnea de hoteles est orientado a un mercado meta diferente. Marriott Marquis
est orientado para atraer y complacer a los altos ejecutivos; los Marriott, a los
gerentes de nivel medio; los Courtyard, a los vendedores, y los Fairfield Inn, a
los vacacionistas y a otros viajeros con presupuestos de viaje limitados. El
riesgo ms grande con esta estrategia es que algunos viajeros pueden decidir
que bajarn de categora despus de descubrir que los hoteles de precio ms
bajo de la cadena Marriott ofrecen casi todo lo que ellos quieren. Sin embargo,
Marriott prefiere capturar a sus clientes que deciden bajar de categora antes
que perderlos debido a que se van con los competidores.
Una alternativa para ampliar la lnea de productos es el relleno de la lnea de
productos, es decir, aadir ms productos dentro de la gama actual de la lnea.
Hay varias razones para el relleno de la lnea de productos: tratar de obtener
utilidades extra, tratar de satisfacer a los distribuidores, emplear el exceso de
capacidad, ser la principal compaa de lnea completa y rellenar hoyos para
mantener alejados a los competidores. De esta manera, Sony rellen su lnea
Walkman al aadir los Walkman que operan con energa solar y a prueba de
agua, y un modelo ultraligero que se adhiere a la badana que se ponen los
corredores, ciclistas, tenistas y otras personas que hacen ejercicio. Sin

embargo, el relleno de la lnea se exagera si da como resultado una actitud de

devorar el segmento del mercado y la confusin de los clientes. La compaa
se debe asegurar de que los nuevos artculos tengan una diferencia perceptible
de los existentes.
DECISIONES SOBRE LA MEZCLA PRODUCTOS
Una organizacin con varias lneas de productos tiene una mezcla de
productos. Una mezcla (o variedad) de productos se compone de todas las
lneas de productos y los artculos que ofrece un vendedor particular. La mezcla
de productos de Avon consta de cuatro lneas principales: cosmticos, joyera,
moda y artculos para el hogar. Cada lnea se compone de varias sublnea. Por
ejemplo, los cosmticos se desglosan en lpiz labial, delineador de ojos, polvo,
etc. Cada lnea y sublnea incluye muchos artculos individuales.
En total, la mezcla de productos de Avon incluye 1300 artculos. En contraste,
un Kmart tpico tiene en existencia 15.000 artculos, 3M vende ms de 60.000
productos y General Electric fabrica 250.000 artculos.
La mezcla de productos de una compaa tiene cuatro dimensiones
importantes: ancho, largo, profundidad y compatibilidad. La tabla ilustra estos
conceptos con los productos selectos para el consumidor de Procter & Gamble.
El ancho de la mezcla de productos de P&G (ver grfico # 15) se refiere al
nmero de diferentes lneas de productos que tiene la compaa. La tabla
muestra una mezcla de productos de un ancho de seis lneas. (De hecho, P&G
produce mucho ms lneas. incluyendo enjuagues bucales, toallas de papel,
paales desechabas, calmantes para el dolor y cosmticos.)
Grafico # 15: Muestra del ancho y la profundidad de
productos
Seleccionados de Procter & Gamble

El largo de la mezcla de productos se refiere al nmero total de artculos que

ofrece la compaa. En la tabla anexa, el nmero total de artculos de P & G es
42. Tambin podemos calcular el largo promedio de una lnea de P&G
dividiendo el largo total (en este caso 42) entre el nmero de lneas (en este

caso 6). En la tabla la lnea promedio de productos de P&G consta de siete

marcas.
La profundidad de la mezcla de productos se refiere al nmero de versiones
que ofrece de cada producto en la lnea. Por consiguiente, para P & G, si Crest
viene en tres tamaos y dos formulaciones (pasta y gel), tiene una profundidad
de seis. Al contar el nmero de versiones dentro de cada marca, podemos
calcular la profundidad promedio de la mezcla de productos de P&G.
La compatibilidad o consistencia de la mezcla de productos se refiere a que
tan estrechamente relacionadas estn entre si las diferentes lneas de
productos en cuanto a su uso final, requerimientos de produccin, canales de
distribucin o algn otro criterio. Las lneas de productos de P&G son
compatibles en cuanto a que son productos para el consumidor que se
entregan utilizando los mismos canales de distribucin. Las lneas son menos
compatibles en cuanto a que desempean diferentes funciones para los
compradores. Estas dimensiones de la mezcla de productos proporcionan las
bases para definir la estrategia del producto de la compaa. La compaa
puede incrementar sus negocios en cuatro formas. Puede aadir nuevas lneas
de productos, ampliando su mezcla de productos. De esta manera, sus nuevas
lneas se basaran en la reputacin de la compaa en otras lneas. O bien,
puede alargar sus lneas de productos existentes para convertirse en una
compaa de lneas completas.
Tambin puede aadir ms versiones de cada producto y de este modo
profundizar su mezcla de productos. Por ltimo, la compaa puede aspirar a
una mayor compatibilidad en su lnea de productos, dependiendo de si quiere
tener una reputacin slida en un solo terreno o en varios.

Anexo 5
MERCADEO DE SERVICIOS
NATURALEZA Y CARACTERSTICAS DE UN SERVICIO
Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a
otra, que es esencialmente intangible y que no da como resultado la propiedad
de nada. Su produccin puede o no estar vinculada a un producto fsico. Las
actividades como rentar una habitacin de hotel, depositar dinero en un banco,
viajar en avin, ver una pelcula y obtener consejo de un abogado implican
todas las compras de un servicio.
Una compaa debe considerar cuatro caractersticas especiales del servicio
cuando
disea
sus
programas
de
mercadotecnia:
intangibilidad,
inseparabilidad, variabilidad y naturaleza perecedera.
La intangibilidad del servicio significa que los servicios no se pueden ver,
saborear, sentir, or ni oler antes de comprarlos. Por ejemplo las personas que
se someten a una ciruga plstica no pueden ver el resultado antes de la
compra y los pasajeros de las aerolneas no tienen nada, excepto un boleto y la
promesa de que los llevaran a su punto de destino.

Para reducir la incertidumbre, los compradores buscan seales de la calidad del

servicio. Llegan a conclusiones acerca de la calidad basndose en el lugar, las
personas, el precio, el equipo y las comunicaciones que ven. Por consiguiente,
la tarea del proveedor de servicios es hacer que el servicio sea tangible en una
o ms formas. Mientras que los mercadlogos de productos tratan de aadir
aspectos intangibles a sus ofertas tangibles, los mercadlogos de servicios
tratan de aadir aspectos tangibles a sus ofertas intangibles.
Los bienes fsicos se producen, luego se almacenan, despus se venden y
todava ms adelante se consumen. En contraste, los servicios primero se
venden y despus se producen y se consumen al mismo tiempo.
Entre las principales caractersticas de los servicios que los diferencian de los
productos se encuentran: la intangibilidad, su inseparabilidad, la variabilidad y
su naturaleza perecedera (ver grfico # 16).La inseparabilidad del servicio
significa que los servicios no se pueden separar de sus proveedores, no
importa si esos proveedores son personas o mquinas. Si un empleado de
servicio proporciona el servicio, entonces el empleado es parte del servicio. De
all que la calidad de los servicios depende de quines los proporcionan, as
como de cundo, en dnde y cmo se proporcionan. Por ejemplo, algunos
hoteles, como Marriott tienen la reputacin de proporcionar un servicio mejor
que otros. A pesar de eso, dentro de un hotel Marriott determinado, un
empleado de la oficina de recepcin puede ser jovial y eficiente, mientras que
otro, que est de pie a poca distancia, puede ser desagradable y lento. Incluso
la calidad del servicio de un solo empleado de Marriott vara segn su energa y
su estado de nimo en el momento de cada encuentro con el cliente. Debido a
que el cliente tambin est presente cuando se produce el servicio, la
interaccin proveedor-cliente es una caracterstica especial de la
mercadotecnia de servicios. Tanto el proveedor como el cliente afectan el
resultado del servicio.

Grafico # 16. Cuatro caractersticas del servicio

La naturaleza perecedera del servicio significa que los servicios no se pueden

almacenar para su venta o su utilizacin posteriores. Algunos mdicos cobran a
los pacientes cuando faltan a sus citas, debido a que el valor del servicio slo
existi en ese punto y desapareci cuando el paciente no se present. La
naturaleza perecedera de los servicios no es un problema cuando la demanda
es constante. Sin embargo cuando la demanda flucta, las empresas de
servicio a menudo experimentan problemas difciles. Por ejemplo, debido a la
demanda durante las horas pico, las compaas de transporte pblico deben
contar con ms equipo del que necesitaran si la demanda fuera uniforme a lo
largo del da. Por consiguiente, las empresas de servicio deben disear
estrategias para tratar de igualar la oferta y la demanda. Por ejemplo, los
hoteles y resorts cobran precios ms bajos fuera de temporada, para atraer
ms huspedes. Y los restaurantes contratan empleados por hora para que
sirvan durante los periodos pico.
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIO
Lo mismo que los negocios de fabricacin, las buenas empresas de servicio
utilizan la: mercadotecnia para posicionarse slidamente en los mercados que
han elegido como su objetivo. Southwest Airlines se posiciona como Just Plane
Smart para los viajeros de recorridos breves, una aerolnea de rutas cortas
que no ofrece ningn extra y que cobra tarifas muy bajas. El Ritz-Carlton Hotel
se posiciona como uno que ofrece una experiencia memorable que aviva los
sentidos, infunde bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades no
expresadas de nuestros huspedes. stas y otras empresas de servicio
establecen sus posiciones por medio de actividades de la mezcla de
mercadotecnia tradicional.
Sin embargo, debido a que los servicios difieren de los productos tangibles, a
menudo requieren enfoques de mercadotecnia adicionales. En un negocio de
productos, los productos son bastante estandarizados y pueden permanecer en
los anaqueles en espera de los clientes. Pero en un negocio de servicio, el
cliente y el empleado de servicio de la lnea del frente interactan para crear el
servicio. Por consiguiente, los proveedores de servicios deben interactuar con
los clientes de manera efectiva, con el fin de crear un valor superior durante
los encuentros de servicio. La interaccin efectiva, a su vez, depende de las

habilidades de los empleados de la lnea del frente y de la produccin del

servicio y de los procesos de apoyo que respaldan a esos empleados.
La mezcla de mercadeo para servicios es distinta a la de los productos, pues en
vez de las 4 ps se utilizan las 7 Ps de los servicios, las cuales se resumen en
el siguiente grafico (grafico # 17):
Grafico # 17

De las 7 Ps de servicios, a continuacin se destacaran algunos aspectos sobre

3 de las 7 Ps clave que distinguen a los servicios, a saber: los procesos, las
personas y los perceptibles:
Procesos
Se debe evaluar cul es el proceso ms idneo para no solo satisfacer al
consumidor con una experiencia distinta sino lograr optimizar el uso de
recursos. Para ello se sugiere preparar el blue print o mapa del servicio
en el que se describe el proceso de produccin-entrega del servicio, el
rol del consumidor y los empleados y los recursos necesarios. Con ello se
podran identificar las reas de posibles mejoras o innovaciones dentro
del proceso. Los componentes del blueprint se deben identificar, a
partir de las acciones que debe realizar el consumidor, las acciones
requeridas por parte del empleado tanto visibles para el consumidor
como las requeridas detrs del mostrador y de all poder identificar los
procesos de soporte requeridos, tal como se puede observar en el
siguiente grfico (grafico # 18):

Grafico # 18

Personas
Las personas juegan un rol fundamental para la entrega de un servicio
superior orientado al cliente. Se debe visualizar el nivel de participacin
deseado que tendra el consumidor en la entrega del servicio. Es as como
existen servicios en los que el consumidor tiene un nivel alto de
participacin y co-disean el servicio mientras que existen otros servicios
donde los consumidores solo estn presentes. Como se podr observar en
el siguiente grfico, para lograr entregar un servicio superior se debe contar
con los siguientes elementos:
Grafico # 19

Perceptibles
Se debe tener presente que los perceptibles son elementos
fundamentales que se deben tener presentes no solo en el diseo del
servicio sino en la entrega del mismo. Para ello se deberan establecer
cules son las relaciones que deberan existir entre el ambiente externo
y los servicios a ser entregados a fin de poder identificar las dimensiones
del ambiente en cuanto a sus condiciones, espacio y smbolos en funcin
del tipo de respuestas esperadas y su comportamiento (tanto a nivel del
consumidor como del empleado) .
Grafico # 20

La cadena de utilidades del servicio

Las compaas de servicio exitosas enfocan su atencin tanto en sus clientes
como en sus empleados. Comprenden la cadena de utilidades del servicio, que
vincula las utilidades de la empresa de servicio con la satisfaccin de los
empleados y de los clientes.
Esta cadena consta de cinco eslabones:
o Calidad del servicio interno, una seleccin y capacitacin superiores de
los empleados, un ambiente de trabajo de calidad y un poderoso apoyo
para quienes tratan con los clientes, lo que da como resultado.
o Empleados de servicios satisfechos y productivos, es decir, empleados
ms satisfechos, leales y que trabajan arduamente.
o Un valor mayor del servicio, mediante la creacin de un valor para el
cliente y la prestacin del servicio en forma ms efectiva y eficiente.
o Clientes satisfechos y leales, es decir, clientes satisfechos que siguen
siendo leales, que hacen compras subsecuentes y que refieren a otros
clientes.
o Utilidades y crecimiento saludables del servicio, un desempeo superior
de la empresa de servicio.

Grafico # 21

Por consiguiente, el logro de las metas de obtencin de utilidades y crecimiento

del servicio empieza con cuidar a quienes se encargan de atender a los
clientes.
Todo esto sugiere que la mercadotecnia de servicios requiere no slo la
mercadotecnia externa tradicional (entre la empresa y sus clientes) que utiliza
las cuatro P de mercadeo sino tambin de una mercadotecnia interna (entre los
empleados y los gerentes) y una interactiva (entre los empleados y los
clientes).
Grafico # 22
Tres tipos de mercadotecnia de servicios

La mercadotecnia interna significa que la empresa de servicio debe capacitar y

motivar en forma efectiva a sus empleados que tienen contacto con el cliente y
a todo el personal de apoyo del servicio, que trabajan como un equipo con el
fin de proporcionar la satisfaccin del cliente. Para que la empresa proporcione
constantemente un servicio de calidad, los mercadlogos deben hacer que
todos en la organizacin practiquen una orientacin al cliente. De hecho, la
mercadotecnia interna debe preceder a la mercadotecnia externa.
La mercadotecnia interactiva significa que la calidad del servicio depende en
su
mayor parte de la interaccin comprador-vendedor durante el encuentro de
servicio. En la mercadotecnia del producto, la calidad de ste muy rara vez
depende de la forma en la cual se obtiene. Pero en la mercadotecnia de
servicios, la calidad del servicio depende tanto de quien proporciona el
servicio, como de la calidad de su prestacin. Por consiguiente, los
mercadlogos de servicios no pueden dar por supuesto que podrn satisfacer
al cliente si simplemente le proporcionan un buen servicio tcnico. Tambin
debern dominar las habilidades de la mercadotecnia interactiva.
Hoy en da, a medida que aumentan la competencia y los costos y que
disminuyen la productividad y la calidad, es necesaria mayor complejidad en la
mercadotecnia de servicios.
Al aumentar la competencia y los costos, la calidad y la productividad bajan y
es por ello que las empresas de servicios enfrentan tres tareas de
mercadotecnia muy importantes: quieren incrementar su diferenciacin
competitiva, su calidad de servicio y su productividad.
Administracin de la diferenciacin del servicio:
En estos tiempos de intensa competencia de precios, los mercadlogos de
servicios a menudo se quejan de la dificultad de diferenciar sus servicios de los
de sus competidores. Si los clientes consideran que los servicios de diferentes
proveedores son similares, ser menos importante para ellos el proveedor que
el precio.
La solucin a la competencia de precios es desarrollar una oferta, una
prestacin y una imagen diferenciadas. La oferta puede incluir caractersticas
innovadoras que distinguen las ofertas de una compaa de las de sus
competidores. Por ejemplo, las aerolneas han introducido innovaciones como
pelculas durante el vuelo, reservacin anticipada de asientos, servicio
telefnico de aire a tierra y programas de premios de viajero frecuente, con el
fin de diferenciar sus ofertas. British Airways incluso ofrece a los viajeros
internacionales un compartimiento para dormir, duchas con agua caliente y
desayunos preparados sobre pedido.
Grafico # 23

Las compaas de servicio pueden diferenciar la prestacin de sus servicios

contando con un personal de contacto con el cliente mejor capacitado y ms
confiable, desarrollando un ambiente fsico superior en el lugar en donde se
proporciona el producto servicio o diseando un proceso superior de prestacin
del servicio. Por ejemplo, un banco podra ofrecer a sus clientes una forma
mejor de prestacin de servicios bancarios, que no los obligue a conducir su
automvil, estacionarlo y despus esperar en la fila.
Por ltimo, las compaas de servicio tambin pueden trabajar en diferenciar
sus imgenes por medio de smbolos y marcas. Por ejemplo, el Harris Bank of
Chicago adopt al len como un smbolo en su papelera y su publicidad, e
incluso obsequiaba leones de peluche a los nuevos depositantes. El conocido
len de Harris Transmite una imagen de poder del banco. Otros smbolos muy
conocidos de servicio incluyen la sombrilla roja de The Travelers, el toro de
Merrill Lynch y las buenas manos de Allstate.
Administracin de la calidad del servicio:
Una de las formas principales en que una empresa de servicio se puede
proporcionando siempre un nivel de calidad ms elevado que sus
competidores. Igual que las industrias de fabricacin antes que ellas, muchas
industrias de servicio en actualidad se han unido al movimiento de la calidad
total. La retencin del cliente es quiz la mejor medida de la calidad, debido a
que la habilidad de una empresa servicio para conservar a sus clientes
depende de qu tan firmemente proporcione valor.
Grafico # 24

Muchas empresas de servicio han hecho considerables inversiones para

desarrollar sistemas modernizados y eficientes de prestacin de servicios.
Quieren asegurarse de que los clientes recibirn constantemente un servicio de
calidad en todos los encuentros de servicio. Sin embargo, a diferencia de los
fabricantes de productos, que pueden ajustar su maquinaria y su materia
prima hasta que todo est perfecto, la calidad del servicio siempre variar,
dependiendo de las interacciones entre empleados y clientes. Por mucho que
se esfuercen, incluso las mejores compaas en ocasiones se retrasan en la
entrega, sirven una carne quemada o tienen un empleado malhumorado. Sin
embargo, aun cuando una compaa no siempre puede evitar los problemas de
servicio, s aprende a recuperarse. Y una buena recuperacin del servicio
puede convertir a los clientes encolerizados en clientes leales. De hecho, una
buena recuperacin puede ganar ms compras y ms lealtad de los clientes
que cuando las cosas resultan bien desde el principio. Por consiguiente, las
compaas deben tomar medidas, no slo para proporcionar un buen servicio
cada vez, sino tambin para recuperarse de los errores del servicio cuando
llegan a ocurrir.
El primer paso es delegar la autoridad en los empleados de servicio de la lnea
del frente, asignar la autoridad y la responsabilidad y ofrecer los incentivos que
necesitan para reconocer las necesidades de los clientes, preocuparse por ellas
y satisfacerlas. Por ejemplo, en Marriott, los empleados bien capacitados tienen
la autoridad para hacer todo lo necesario, en el momento mismo, para
mantener a los clientes felices. Tambin se espera que ayuden a la gerencia a
indagar la causa de los problemas de los huspedes y que informen a los
gerentes acerca de las formas de mejorar el servicio general del hotel y la
comodidad de los huspedes.
Los estudios de las compaas bien administradas muestran que comparten un
buen nmero de virtudes comunes, concernientes a la calidad del servicio. En
primer lugar, las compaas que ofrecen el mejor servicio estn "obsesionadas
por el cliente". Tienen una estrategia distintiva para satisfacer las necesidades
del cliente, lo que da a ganar una lealtad perdurable. En segundo, tienen un
compromiso de la alta gerencia con la calidad. La gerencia en compaas como
Ritz -Carlton, Disney, Home Depot, Federal Express y McDonald's no slo

consideran el desempeo financiero, sino tambin el del servicio. En tercero,

los mejores proveedores de servicios establecen elevados estndares de
calidad.
Las compaas que ofrecen el mejor servicio no se conforman simplemente con
un buen servicio, aspiran a un servicio 100% libre de defectos. Un estndar de
desempeo de 98% puede parecer bueno, pero si se utilizara este estndar,
64.000 paquetes de Federal Express se extraviaran cada da, en cada pgina
impresa habra 10 palabras con ortografa incorrecta, 400.000 prescripciones
se surtiran mal cada da y beber agua sera inseguro ocho das al ao.
En cuarto lugar, las mejores empresas de servicio supervisan de cerca el
desempeo del servicio, tanto el propio como el de los competidores. Emplean
mtodos corno compras de comparacin, encuestas del cliente y formas de
sugerencias y quejas. Por ejemplo, General Electric enva 700.000 tarjetas de
respuestas cada ao a los hogares que califican el desempeo de su personal
de servicio. Citibank toma medidas regulares de PCO, precisin, comprensin y
oportunidad y enva a empleados que actan como clientes a verificar la
calidad del servicio.
Las buenas compaas de servicio tambin comunican a los empleados sus
preocupaciones acerca de la calidad del servicio y proporcionan una
retroalimentacin sobre el desempeo. En Federal Express, las medidas de
calidad se encuentran en todas partes.
Cuando los empleados cruzan la puerta por la maana, ven los porcentajes de
entregas a tiempo de la semana anterior. Despus, la estacin de televisin
interna de la compaa proporciona desgloses detallados de lo que sucedi el
da anterior y de cualesquiera problemas potenciales para ese da.
Administracin de la productividad del servicio:
Con el rpido aumento de los costos las empresas de servicio se encuentran
base una gran presin para incrementar la productividad de sus servicios. Lo
pueden hacer en varias formas. Los proveedores de servicios pueden capacitar
mejor a los empleados actuales o pueden contratar a otros nuevos que
trabajaron ms arduamente o que sern ms hbiles y que ganarn el mismo
salario. O bien, los proveedores de servicios pueden incrementar la cantidad de
los servicios, renunciando a cierto nivel de calidad. Los mdicos que trabajan
para las organizaciones de mantenimiento de la salud (OMS) han avanzado en
la atencin de ms pacientes en menos tiempo.
Grafico # 25

El proveedor puede industrializar el servicio, aadiendo equipo y

estandarizando la produccin, como en el enfoque de lnea de ensamble de
McDonald's al detalle de alimentos de preparacin rpida. Las lavanderas
comerciales, los Jumbo jets y las salas de cine de unidades mltiples
representan expansiones tecnolgicas del servicio.
Por ltimo, los proveedores de servicios pueden controlar el poder de la
tecnologa. Aun cuando a menudo pensamos en el poder de la tecnologa para
ahorrar tiempo y dinero a las compaas de fabricacin, tambin tiene un gran
potencial, que a menudo no se aprovecha, para lograr que los trabajadores de
la industria de servicios sean ms productivos.
Consideremos los siguientes ejemplos:
En la actualidad, los terapistas de la respiracin de la Universidad de California,
en San Diego, llevan computadoras miniatura en los bolsillos de sus batas de
laboratorio. En el pasado, los terapistas tenan que esperar en la estacin de
enfermeras las hojas clnicas de los pacientes. Hoy en da, los terapistas
solicitan la informacin por medio de sus computadoras manuales, que
capturan los datos de una computadora central. Como resultado, pueden pasar
ms tiempo trabajando directamente con los pacientes.
Utilizando un sistema computarizado de escritorio de ayuda, llamado Apriori,
Storage Dimensions puede responder de inmediato a las preguntas de los
clientes sobre el servicio.
Cuando un cliente llama a Storage Dimensions con un problema, la operadora
alimenta las palabras clave. Si la pregunta del cliente ya se ha hecho antes,
como sucede muchas veces, un documento de soluciones aparece en lo alto de
la pantalla de la PC y los problemas del cliente se resuelven de inmediato.
Desde la instalacin de Apriori, SD ha reducido el tiempo de solucin de
problemas, de un promedio de dos horas, a 20 minutos. Como una bonificacin
adicional, la compaa tambin ha utilizado la informacin obtenida durante las
conversaciones de ayuda, para generar pistas de ventas e ideas para el
desarrollo de productos.
Sin embargo, las compaas deben evitar una excesiva presin sobre la
productividad, ya que eso podra reducir la calidad. Algunas medidas de
productividad ayudan a estandarizar la calidad, incrementando la satisfaccin
del cliente. Pero otras conducen a una estandarizacin excesiva y pueden

disminuir el servicio ajustado a las necesidades del cliente. Los intentos para
industrializar un servicio, o para reducir los costos, pueden hacer que una
compaa sea ms eficiente a corto plazo, pero reducen su habilidad a largo
plazo de innovar, mantener la calidad del servicio o responder a las
necesidades del cliente. En algunos casos, los proveedores de servicio
redujeron la productividad para crear una mayor diferenciacin del servicio o
de su calidad.