INFORME

RESUMEN
En el Per existe un gran nmero de lavanderas indust

tamao que dan servicio a las empresas textiles del ru
de pequeo y mediano
de tintoreras. Por el nivel de
sus operaciones, equipos, tamao, capacidad de respues a, entre otras caractersticas;

las lavanderas industriales presentan particularidad ue hacen necesario que cada una
de ellas establezca sus propios indicadores de gestin.
An cuando las lavanderas presentan particularidades se ha establecido coincidencias
en su misin, visin y actividades generales que han permitido establecer indicadores
de gestin que pueden mejorar su administracin.
Los indicadores establecidos son:
Rentabilidad, Recuperacin de la inversin, incremento de cartera de clientes,
incremento de pedidos, satisfaccin del cliente, tiempo de respuesta del laboratorio al
cliente, tiempo de respuesta del laboratorio a produccin, relacin entre lo producido
y lo planeado, tiempo de respuesta del piloto a produc in, tiempo muerto de
operacin por reprocesos y capacidad de respuesta del personal.
Los indicadores se han establecido considerando las perspectivas del balanced
scorecard que considera las perspectivas: financiera, de clientes, de procesos internos
y de desarrollo.
Para lograr el establecimiento de los indicadores se ha partido de los principales
problemas que se presentan en las reas estratgicas identificados. Luego se ha
procedido a la priorizacin de los problemas por rea onsiderando su frecuencia,
estableciendo
posteriormente
los
objetivos
que
permitan
corregir
las
disconformidades de las diferentes reas.

Se ha realizado, tambin, la identificacin de actividades principales por rea para
luego establecer la medida que se deseara realizar por actividad, se ha valorado
1
dichas actividades tomando como criterio de priorizacin las actividades crtica y

utilizando la escala de valoracin del 0 al 5.
Las medidas de las actividades priorizadas nos han permitido enfocar los destinatarios
de la informacin y la periodicidad con la que se debe obtener dicha informacin.
Finalmente los indicadores de gestin se han consolidado considerando los objetivos
estratgicos y perspectivas.
II INTRODUCCION
El trabajo es una investigacin de tipo exploratoria, no experimental, que intenta

responder a la interrogante sobre: Cules deben ser los indicadores de gestin para
mejorar la administracin en lavanderas industriales?
La Lavanderia Industrial es una empresa textil que se dedica a los acabados text es
principalmente de Jeans y prendas de algodn como casacas y pantalones de cor uroy
y drill.
de pequeo y mediano
de tintoreras. Por el nivel de
sus operaciones, equipos, tamao, capacidad de respuesta, entre otras caractersticas;

las lavanderas industriales presentan particularidad ue hacen necesario que cada una
de ellas establezca sus propios indicadores de gestin.
La medicin del desempeo es la base fundamental sobre la cual la gestin de la empresa
puede ser construida. Actualmente es una prioridad para todas las empresas.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar: lo que no se mide no se puede controlar,
y lo que no se controla no se puede ges tionar.
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o
una organizacin. Los indicadores de gestin suelen es ablecerse por los directivos de la
organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para
evaluar el desempeo y los resultados.
En las lavanderas industriales, la incorporacin de profesionales idneos para el manejo del
proceso productivo es reciente, generalmente estuvieron a cargo de personas que aprendieron
el proceso empricamente y muchas veces con poco o nin
nocimiento y experiencia en
Gestin de la produccin, por este motivo la gran mayora de ellas no cuenta con sistemas de
gestin que permitan mejorar su administracin, productividad y competitividad.
Por ello el objetivo de este trabajo de investigacin es identificar los indicadores de
gestin para mejorar la administracin en una lavandera industrial.

Y se justifica porque :
1. Hoy en da la capacidad de las lavanderas industriales debe ser capaz de competir de
igual a igual con otras empresas del mundo, en precio, calidad y servicio, para ello se
requiere de un compromiso de trabajo conjunto que es crucial, porque solo existe la
posibilidad de lograr el xito del sector fortaleciendo la competitividad.
2. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que nos permiten administrar
realmente un proceso para hacer realidad los objetivos planificados.
3. Una organizacin debe plantea rse la necesidad de definir indicadores de acuerdo a sus
necesidades, por que estos varan de una empresa a otr incluso dentro del mismo sector;
pero se debe controlar lo que genera menos datos confiables.
Los sectores beneficiados con los resultados de la investigacin seran:
Las lavanderas industriales ya que se insertaran en un proceso de mejora continua

lo que a su vez repercutiran en su productividad y competitividad.
Los clientes de las lavanderas porque un incremento d
su productividad y
competitividad se vera reflejado en menores costos y mejor servicio y el sector textil
que hace uso de los servicios de las lavanderas industri les.
III MARCO TEORICO
1. IMPORTANCIA DEL SECTOR TEXTIL EN LA ECONOMIA

PERUANA
El sector exportador tiene un alto potencial de generacin de empleo. Por ejemplo la
firma del Tratado de Libre Comercio entre los Estados
s, Mxico y Canad
(NAFTA) gener en Mxico el crecimiento de las exportaciones de confecciones

dirigidas al mercado estadounidense, de una cifra infe ior a US$2 000 millones a montos
superiores a los US$7 000 millones, generando as el crecimiento del empleo en dicho
sector en 74,8% entre el perodo 1993-1998.
Del mismo modo, el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) estimaba que el
aprovechamiento del ATPDEA slo en la cadena textil algodonera permitira generar en
el Per entre 130 mil y 200 mil empleos directos hacia el 2006.
El sector textil en el Per es considerado como uno de los motores de desarrollo y uno de
los mayores generadores de empleo.
El sector textil mostr un crecimiento sostenido desde el ao 2004 hasta el ao 2008. En
el ao 2009, mostr seales de desaceleracin, en el
er trimestre del 2009, se pudo
apreciar un fuerte retroceso de las exportaciones y de la produccin nacional, debido muy

probablemente a la menor demanda mundial producto de la crisis financiera internacional
y por los menores precios de venta de los productos finales. Lo esperado es que pasada la
coyuntura el futuro del sector muestre gran dinamismo
economa nacional y a los beneficios esperados de
bido al crecimiento de la
los tratados de libre comercio
firmados con EEUU, Canad, Singapur, entre otros; siempre y cuando las empresas
puedan responder con los niveles de inversin y
productividad necesarios para
satisfacer la demanda internacional.
Fig. N 1. Exportaciones textiles en MMUS$
Fuente: BCRP
Del grfico puede observarse que las prendas de vestir representaron el mayor volumen
del total exportado, mantenindose prcticamente en similar nivel del mismo periodo del
ao anterior.
Tabla N1. Ranking comparativo de exportaciones de Prendas de vestir
Enero-Diciembre 2009- 2008

Fuente: Revista Mundo textil N 104-2010
Tabla N2 Continuacin... Ranking comparativo de exportaciones de Prendas de

vestir
Enero-Diciembre 2009 - 2008
Fuente: Revista Mundo textil N 104-2010
A pesar de estas variaciones, en muchos casos negativas para la exportacin de prendas,

los diferentes sectores de produccin textil han sealado que en el ter
trimestre del
2009 se pudo observar cierta recuperacin.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo realiz un anlisis sobre la problemtica

que afecta al sector exportador que sirvi para la elaboracin de las bases del Plan
Estratgico Nacional Exportador (2003). De dicho anlisis realizado en consideracin
cuatro reas temticas se sealaron como problemas pri cipales en cada rea:
I. OFERTA EXPORTABLE
Problema principal: La oferta es poco diversificada, con volmenes reducidos y de bajo

valor agregado. Este bajo valor agregado se observa en la alta concentracin de las
exportaciones en productos y cadenas de valor con escasa capacidad de generacin de
empleo.
Y una de las probables causas que el MINCETUR seal fue la escasa oferta de servicios
educativos orientados hacia la cadena de valor exportadora. El nmero de trabajadores
adecuadamente capacitados es limitado. La formacin laboral que imparten la mayora de
universidades, institutos tcnicos y colegios no se ajusta en calidad y cantidad a las
necesidades
de los exportadores.
II. MERCADOS DE DESTINO
Problema principal: Ausencia de estrategias coordinadas que comprometan a os

sectores pblico y privado para identificar, priorizar diversificar y consolidar los
mercados de destino.
III. FACILITACION DEL COMERCIO EXTERIOR
Problema principal: El marco legal vigente dificulta la aplicacin de mecanismos

eficaces de facilitacin del comercio exterior y la consolidacin de mercados
competitivos de servicios de distribucin fsica y financier
mejores condiciones de
acceso para los usuarios.

IV. CULTURA EXPORTADORA
Problema principal: La cultura exportadora es incipiente, aislada, no organizada, muy

variable, corto placista y poco promotora de la competitividad.
Plan Operativo exportador textil y confecciones PENX
03- 2013
El Plan operativo del sector textil y confecciones plantea un trabajo en conjunto,

articulado y sistmico para responder al reto exportador. Seala la necesidad de
involucrar a todos los actores relacionados al sector, para incrementar la competitiv idad
textilera y de confecciones.
1.1 Competitividad
Para Michael Porter1 la competitividad se define por la productividad con
ue un pas
utiliza sus recursos humanos, econmicos y naturales. Para comprender la competitividad,

el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee cada pas. El
nivel de vida de un pas se determina por la productividad de su economa, que se
por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de recursos humanos,
econmicos y naturales. La productividad depende tanto del valor de los productos y
servicios de un pas (medido por los precios que se pa an por ellos en los mercados
libres) como por la eficiencia con la que pueden producirse. La productividad ambin
depende de la capacidad de una economa para movilizar
ursos humanos disponibles.
La competitividad textilera se entendera entonces como la capacidad que tiene cada

empresa y cadena productiva del sector para competir de igual a igual, con las
principales empresas del mundo, en precio, calidad y servicio. Capacidad de producir y
vender los productos ms demandados por el mercado mun al, con las caractersticas
preferidas por el consumidor, la mayor calidad y precios suficientemente baratos res ecto
a la competencia.
1.2 Cluster textiles

En el escenario descrito, los micro y pequeo empresarios deben tomar una
decisin o compiten individualmente o utilizan algn mecanismo de cooperacin
para alcanzar su expansin y competitividad en un mundo globalizado. La

1
Michael Porter,Qu es la competitividad?, Apuntes d Globalizacin y Estrategia, Navarra, IESE

Business School,2005
10
evidencia emprica del caso peruano seala que la gran mayora de pequeas
empresas elige competir individualmente.
Mltiples estudios2 sobre el caso peruano han demostrado que las micro y
pequeas empresas tienen poco acceso a informacin, po a capacidad en gestin
empresarial, capital humano poco desarrollado y limitado acceso a fuentes de
financiamiento. Es decir, la gran
mayora
no cuenta
on las capacidades
necesarias para exportar competitivamente. Dentro de este contexto, la

asociatividad es una alternativa de solucin.
Segn Porter, Cluster es una concentracin geogrfica de empresas
interconectadas, pertenecientes a un campo concreto, u
por sus rasgos
comunes y complementariedad entre s, junto a suministradores especializados,

proveedores de servicios, empresas de sectores afines
instituciones conexas que
compiten y cooperan.
Bajo esta definicin, el cluster se entiende como una
tante forma de
organizacin mltiple con una gran injerencia en el tema de la competenci

asociada y el desarrollo, entendindose este tambin como un proceso endgeno de
contnua innovacin. De este modo, la teora de los cluster se centra en la forma en
que la yuxtaposicin de empresas conectadas econmicamente y de instituciones
de una zona geogrfica especfica afecta a la competitividad. As un cluster es una
especie de network que surge en una zona geogrfica, en la cual la proximidad de
empresas e instituciones aseguran una forma de comunidad incrementando las
relaciones existentes.
Villarn 1998; Chacaltana et al 2001
11
2. LA LAVANDERIA INDUSTRIAL
Es una empresa textil que se dedica a los acabados textiles principalmente de Jeans y
prendas de algodn como casacas y pantalones de corduroy y drill.
Se entiende por acabados textiles a las operaciones y procesos que se realizan despus
del teido para facilitar la aceptacin de las prendas.
Las lavanderas industriales, hoy en da estn extendiendo sus servicios a prendas de
tejido de punto (polos y pantalones tipo buzo), lo que hace necesario incluir dentro de
sus procesos incluso algunos tipos de tintura.
de pequeo y mediano
de tintoreras.
Por el nivel de sus operaciones, equipos, tamao, capacidad de respuesta, entre otras
caractersticas; las lavanderas industriales presenta
particularidad que hacen
necesario que cada una de ellas establezca sus propios indicadores de gestin.
En la Empresa Lavandera industrial Latiservin Moro Hnos. S.R.L., es de gran
importancia la excelencia de la calidad en todos los p oductos, procedimientos y
servicios. Por lo que es necesario que se entiendan la diferentes operaciones de cada
proceso textil y como se utilizan de manera adecuada los productos indicados en las
diversas etapas del proceso. Latiservin tiene una capa
de produccin que oscila
entre las 5000 prendas jeans diarias y 10000 de tintura

Las operaciones de lavado de artculos de Denim, se destacan por la versatilidad de
los efectos visuales qumicos y/o mecnicos, los que se caracterizan a travs de
procesos ultramodernos tales como: stone washed, used, lijado, chorro de arena,
trapeado, pasta corrosiva, frosteado, resinado y dest oyer pero a la vez simples, los
que se caracterizan por la calidad y la eficiencia de sus productos aplicados.
12
2.1. Procesos productivos

En una lavandera Industrial generalmente se realizan
eraciones y procesos tales
como:
a) Preparacin
b) Desengomado
c) Lavado
d) Suavizado
e) Se cado
f) Planchado
g) Efectos con reacciones qumicas y fsicas controladas
Fig. N 2.- La lavandera Industrial
Fuente: Fotografa tomada en la Lavandera industrial Latiservin Moro Hnos. S.R:L
13
Fig. N 3.- Diagrama de flujo del proceso productivo
Fuente: elaboracin propia
14
Fig. N4.- Organigrama de una lavandera industrial
Directorio
Asesora Legal
Secretaria
Gerencia General
Secretaria
Gerencia Administrativa
Gerencia de Produccin
Jefatura de
Laboratorio
Gerencia de Ventas
Jefatura de
Almacn
De acuerdo a este organigrama, se pueden considerar como reas estratgicas:

Produccin
Ventas
Administracin
15
3. SISTEMAS DE GESTIN
Estructura probada para la gestin y mejora continua d las polticas, procedimientos y
procesos de la organizacin, un sistema de gestin ayu a a lograr los objetivos de la
organizacin, mediante una serie de estrategias que incl
la optimizacin de los procesos.
Hay muchos sistemas de gestin, en realidad cada empre
tiene su propio sistema, sin
embargo los nuevos modelos recomiendan sistemas que nos permitan trabajar considerando
el corto y largo plazo: Planeamiento estratgico
Planeamiento estratgico: herramienta administrativa de las empresas para lograr los
objetivos cuyos resultados se reflejan en el Plan estr tgico.
Fig. N 5 Elaboracin del Plan Estratgico
Proceso participativo donde todos los directivos y

miembros reflexionan y ayudan a fijar la misin y
visin de la empresa y como alcanzarla.
Plan maestro de largo plazo que sirve de gua a los

miembros de
la empresa para alcanzar la visin
previamente definida .
Hay muchas tcnicas de planificacin estratgica:
Matrices de evaluacin interna y externa

FODA
Balance scorecard BSC entre otras
3.1 Gestin por procesos

Proceso: Conjunto de actividades que interactan agregando valor a una transformacin de
insumos en base a requerimientos de los usuarios para
el cumplimiento de sus
objetivos.
16
Fig. N 6 El proceso transforma entradas en salidas
Fuente: Elaboracin propia
Un proceso necesariamente tiene que aportar un valor agregado, de lo contrario el producto

sera solo una suma de insumos. La ventaja de gestion
por procesos, es que el avance en
estos pueden medirse por indicadores de gestin.

Fig. N 7 Gestin por procesos
Fuente: www.symnetics.com.ar
Entonces, un indicador de gestin es una expresin que os permite analizar cuan bien esta
administrada una organizacin, una unidad o un proceso. Ejemplo de algunos indicadores de
gestin:
Cantidad de defectos por unidades producidas

Cantidad de defectuosos/semana
Nmero de accidentes mensuales
Cantidad de sugerencias por trabajador
17
Disponibilidad de la lnea de produccin

Porcentaje del cumplimiento del estndar
Rotacin del personal
Nmero de facturas cobradas antes de los cuarenticinco das de vencimiento.
Objetivos del indicador de gestin:
Medir la eficiencia
Medir la eficacia
Medir la satisfaccin del cliente
Medir la innovacin y el aprendizaje
Medir la seguridad.
3.2 Diseo y construccin de indicadores
Los indicadores para un rea tienen su base en los pr
sos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.

Funciones .- Es el fundamento del rea y constituye
la gua primordial para
comprender el papel del rea en la gestin global de la organizacin.

Procesos.- Muestran la manera como el rea transforma las entradas
(datos,
informacin materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas
(resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con

los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea.
Estructura.- Ms que el organigrama del rea, presenta la forma como
estn
alineados los elementos que la componen para operar.
Desempeo.- Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se
produce y lo que se espera que esta entregue.
18
Clientes.- Las salidas o productos del rea, ya sean productos , servicios o ambos, son
para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clie
s tienen unas
necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea.
3.3 Criterios para establecer indicadores de gestin
Para la elaboracin de indicadores hace falta una refl
profunda de
la
organizacin que d lugar a la formulacin de las sigu entes preguntas:
1.-Qu se hace?
Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, de ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecucin.
2.-Qu se desea medir?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a
10) segn el criterio que se establezca, que permita priorizar las actividades.
3.-Quin utilizar la informacin?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de
la informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en funcin de quin

los ha de utilizar.
4.-Cada cunto tiempo?
En esta fase de la reflexin debe precisarse la period cidad con la que se desea obtener
la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la
informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto
a su presentacin.
19
5.-Con qu o quin se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a s estructura, proceso o resultado
que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y que
servirn para efectuar comparaciones que permita priorizar todas las actividades.
3.4 Indicadores de gestin en la Industria textil

Los indicadores de gestin servir n como una herramienta de control y seguimiento
del desempeo, orientada a mantener la productividad de la empresa satisfaciendo la
atencin al cliente.
Los indicadores de gestin ayudan no solo a tener una
sin clara de los procesos o
reas donde se ve afectada la productividad, sino tambin ayudan a enco trar el rea o
proceso donde haya sobrecostos productivos y facilitan la toma de decisiones para
superarlos.
Los indicadores de gestin complementados con el cuadro de mando pueden ayudar a
fijar los objetivos de la empresa en cuatro aspectos muy importantes como son:
recursos financieros, clientes, produccin y recursos humanos. La buena definicin de
objetivos en cada una de las reas ayudar a mejorar e nivel de servicio al cliente.
El cuadro de mando y los indicadores de gestin deben implementarse con una visin
de empoderamiento para involucrar a todo el personal d la empresa y no solo a los
jefes.
Es importante que cada textil, como en cualquier empre a, defina sus indicadores
para sus reas estratgicas tomando en cuenta aquellos que ayuden a visualizar la
productividad y eficiencia en esa rea. Por ejemplo Cunto tiempo nos toma
satisfacer al cliente?, Cunto tiempo nos toma elaborar un prototipo? Estamos
entregando a tiempo el pedido a nuestro cliente?.
20
Por lo tanto lo primero que hay que hacer es identific r las reas estratgicas en la
lavandera.
Supongamos que se trate de un nuevo producto o servicio a desarrollar, el objetivo es
generar el prototipo que el cliente requiere en el menor tiempo posible. Por lo tanto un
indicador sera : Entrega a tiempo del prototipo al cliente

Eat P = Nmero de desarrollos entregados a tiempo
Nmero total de desarrollos requeridos
Para evaluar el nivel de cumplimiento de este indicador su evolucin en el tiempo,

debemos compararlo con un estndar que bien puede ser el deseado o el promedio de
la empresa. En este caso la Empresa puede tener como objetivo lograr el 95% de
entregas a tiempo en desarrollos de color, tela o pren
ese puede ser el estndar.
Fig. N 8. Evolucin del indicador ET
Fuente: Textil San Cristbal 2005
En la etapa de la produccin uno de los problemas que
s se presenta suele ser:
fallas en la calidad del producto pedido. En este caso el objetivo de toda empresa es
obtener 0% de fallas en la produccin y el indicador s ra cantidad de pedidos
afectados por fallas en la produccin, FP.
21
FP =
Nmero de pedidos afectados por fallas en la produccin

Nmero total de pedidos
Otro indicador importante a tomar en cuenta sera el v umen de produccin mensual.

Es importante tambin analizar las causas de las fallas, para lograr identificar las reas
generadores y las causas. Este indicador puede tomar c
base el anlisis del
indicador de fallas en la produccin (FP) tal como se muestra en la figura N 3 y que

servir para que cada rea y sus equipos tomen las medidas correctivas necesarias.
PEDIDOSCONFALLA FP
Fig. N 9. Evolucin del Indicador Pedidos con falla
Fuente: Revista Per textil & Moda, Ao II, N 3, 2007
Fig. N 10. Indicador de Causa de pedidos con falla
22
Indicador ordenes de pedidos entregados a tiempo. Es importante que el cliente

tenga el pedido total en su empresa en el tiempo pacta o. EatO
EatO = Ordenes entregadas a tiempo

Nmero total de rdenes al mes
Supongamos que el objetivo sea una entrega a tiempo del 95% de las rdenes, y
tomando algunos datos de manera arbitraria, puede construirse una tabla como la
indicada en la N 3
Tabla N3. Evolucin del Indicador: Entrega a tiempo
Objetivo
95%
Real
Enero
Febrero
Marzo
71%
90%
83%
Si es frecuente que las entregas se hagan con retraso, puede construirse un indicador
para establecer los das de retraso en la entrega y t
r de minimizarlos. Tal como se
han registrado en la tabla N 4.
Tabla N 4. Evolucin del Indicador: Das de rezago
Objetivo
< 15 das
Real (das)
Enero
Febrero
Marzo
71%
90%
83%

Indicador de Entrega completa de la orden. Suponiendo
e el objetivo para la entrega
completa es del 100% y tomando datos arbitrariamente,
emos realizar un registro
de la evolucin segn tabla N 5.
Ec = Cantidad de artculos entregados

Cantidad de artculos solicitados
23
Tabla N5. Evolucin del Indicador: Entrega completa de la orden.
Objetivo
Real
100%
Enero
Febrero
Marzo
93%
90%
98%
Al definir los indicadores, es recomendable, partir de objetivos acordes con la realidad

del rea o proceso al cual se desea medir, un objetivo or debajo de la realidad puede
hacer perder el sentido de mejora y un objetivo por encima de la realidad puede
terminar frustando al personal del rea involucrada.
Las empresas que cuentan con rea de Aseguramiento de a calidad, tambin pueden
proponer indicadores que le permitan mejorar o mantener el nivel de su aceptacin el
mercado, sobre todo si la calidad es una de sus fortal zas, caracterstica que fideliza al
cliente y ayuda a la captacin de nuevos clientes. De al manera que pueden
proponerse indicadores como el de Nmero de auditoras externas y porcentaje de
defectos, entre otros.
Supongamos que el objetivo es lograr un nivel de acept cin por encima del 95% y un
nivel de defectos por debajo del 5% en promedio para todos los clientes, no
descartando que cada cliente exige de manera diferente.
Aceptacin de Auditoras externas = Nmero de prendas aprobadas

Nmero total de prendas auditadas
Porcentaje de defectos = Nmero de prendas defectuosas

Nmero total de prendas auditadas
24
3.5 Balanced Scorecard
La planificacin por Balance scorecard BSC es planificar considerando a la economa

basada en el conocimiento. Incluye al capital intelectual que esta conformado por el capital
humano, estructural y relacional. Considera 4 perspectivas para gerenciar: la financiera, los
clientes, procesos internos y el aprendizaje
Fig. N 11 Perspectivas del Balanced scorecard
Fuente: www.symnetics.com.ar
Se requiere de indicadores de gestin : son los elementos que sirven para evaluar el
comportamiento de la variable a que hace referencia un objetivo empresarial. Son expresiones
cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el
e o logro de una actividad, en un
perodo determinado.
Los indicadores de gestin se hacen necesarios para facilitar la toma de decisiones
estratgicas (largo alcance), para tener informacin c
un grado de valor (no datos sino
informacin) que permita tomar iniciativas de actuacin.
25
IV MATERIALES Y METODOS
4.1 Materiales
Material de oficina
Material Bibliogrfico de referencia
Formatos de encuestas
Computadora
USB
Impresora
Scanner
4.2 Mtodo
Debido a que parte del trabajo se ha basado en encuestas, se ha aplicado el mtodo

estadstico.
a.
Determinacin del Universo
El universo de investigacin est conformado por todos los que trabajan en dicha
empresa por estar en nmero menor a 100 y que estn directamente relacionados con
el proceso productivo.
Personal de Gerencia Gral. y Administrativa =
Personal de Produccin
= 13
01 Gerente de Produccin
01 Jefe de Laboratorio
01 Jefe de Almacn
10 operarios permanentes
Personal de ventas
= 06
01 Gerente de ventas
01 secretaria
26
04 vendedores
TOTAL POBLACION N = 23
Cuando se requiere de mayor nmero de operarios se contrata personal que no queda
ligado laboralmente a la empresa (contrato temporal). Este personal no ser
considerado como parte de la poblacin.
4.3 Procedimiento
Considerando las caractersticas del trabajo de investigacin, se present un ensayo
del plan de trabajo para la investigacin:
1.- Visitas a la Lavandera para identificar sus procesos
roduccin.
2.- Identificacin de las reas estratgicas.

3.- Aplicacin de Encuestas para identificar los problemas en cada una de las re
estratgicas.
4.- Priorizar los problemas por rea.

5.- Plantear indicadores de gestin
6.- Elaborar el consolidado de Indicadores de Gestin por rea estr gica
4.4.- Construccin de los indicadores de gestin para una lavandera
Es necesario sealar que previo al ingreso de la prenda cruda al almacn hay una
etapa que consiste en obtener el prototipo que el clie
uiere. El cliente enva un
patrn a la lavandera a fin de que pueda ser reproducido. El desarrollo de la muestra

o prototipo se realiza en el laboratorio de la Lavande a hasta generar el prototipo que
el cliente requiere, en el menor tiempo posible. A esta etapa la denominaremos
Preparacin.
27
reas estratgicas:
A partir de la Fig. N 3 ya se han identificado las tres reas estr tgicas, que
generalmente son comunes a todas las lavanderas.
De acuerdo a este organigrama, se pueden considerar como reas estratgicas:
Produccin, ventas y administracin.
Considerando que existe varias formas de clasificar a los indicadores de gestin, que
la mayora de ellos est orientado a tres dimensiones: econmica (obtencin de
recursos), eficiencia (producir
los mejores resultados posibles con los recursos
disponibles) y efectividad (el nvel de logro de los requerimientos u objetivos) y qu

el enfoque del Balanced Scorecard plantea la necesidad de hacer seguimiento adems
de los indicadores tradicionales financieros, a otros res: perspectiva de los procesos,
perspectiva del cliente y perspectiva de mejora contnua se considera conveniente
adoptar el enfoque del Balanced Scorecard.
Los objetivos estratgico de acuerdo a las perspectivas del Balanced Scorecard y los
indicadores de gestin sern consolidados en una tabla como la siguiente:
Tabla N 6 Formato para Consolidado de Indicadores
Perspectiva
Objetivo
Estratgico
Indicador
Unidad
medida
de Periodicidad
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de procesos
internos
Perspectiva
de
desarrollo y crecimiento
28
Tabla N 7.- Principales problemas segn personal de Gerencia Gral y

Administrativa
Problema
Demora en los tiempos de entrega de los pedidos.
Los costos de produccin se ven incrementados por los reprocesos
Competencia de otras lavanderas
Demanda del cliente- medidas de ajuste
Cancelacin de pedidos por falta de capacidad instalada
Costo elevado de proceso debido a la demora en las eta as del proceso
Costos altos en la adquisicin de repuestos para maquinaria
Tratamiento de efluentes contaminantes
Tabla N 8.- Principales problemas segn personal de Produccin
Problema
Rotura de produccin por falta de stock de protecc in.
Disponibilidad de mano de obra calificada
Inadecuada distribucin de Planta
Pedidos de urgencia
Falta de sistema de gestin de seguridad y salud en el trabajo
Falta de costumbre al uso de implementos de seguridad
Demora en la entrega de los pedidos ocasionada por los reprocesos
Falta de reproducibilidad de las recetas enviadas del laboratorio a planta
Mermas por falta de reproducibilidad
Retraso en la produccin por falta de reproducibilidad de las recetas
Demora en las etapas del proceso
Fallas en las mquinas

Cuellos de botella en el rea de acabados
Retraso en el envo de recetas del laboratorio
Falta de identificacin del personal para con la empre a
29
Tabla N 9 Principales problemas segn personal de ventas
Problema
Demora en la entrega de los pedidos ocasionada por los reprocesos
Cancelacin de pedidos por falta de capacidad instalada
Retraso en la confirmacin del pedido.
Demora en obtener el prototipo
Tabla N 10.- Priorizacin de problemas por reas

rea
Administrativa
Problema
Demora en los tiempos de entrega de los pedidos .
Demanda del cliente- medidas de ajuste .
Produccin

Pedidos de urgencia
Demora en la entrega de los pedidos ocasionada por
los reprocesos
Falta de reproducibilidad de las recetas enviadas
del laboratorio a planta
Ventas

Considerando que la aspiracin (visin) de la mayora de estas empresas seria como la
que se propone:
Visin: Ser los lideres en el mercado , reconocidos a nivel nacional por la calidad de
sus procesos, atencin y servicios.
Y que como misin se plantee:
30
Misin: Ofrecer un servicio completo, nico y de la mas alta calidad, relacionado al

teido, lavado y tratamiento integral de prendas.
Entonces, considerando coherencia con la Visin y Misin planteadas y tratando de
corregir las disconformidades de las diferentes reas, se puede plantear como
estratgicos los siguientes:
Tabla N 11.- Objetivos estratgicos por rea

rea
Administrativa
Objetivo
Implementar el trmino Just in time en el servicio.
Identificar y satisfacer las necesidades de los
clientes con un servicio de calidad
Realizar los procesos con productos de calidad y
respetando el medio ambiente .
Asegurar rentabilidad operativa no menor a la
cotizada
Produccin

Calidad no solo ser equivalente a la conformidad
con las especificaciones, se aplicar la flexibilidad

Capacitacin y respuesta del personal
Ventas

31
Tabla N 12 Identificacin de actividades principales por rea
rea
Administrativa
Actividad
Administracin de personal
Adquisicin de materia prima
Adquisicin y mantenimiento de maquinaria y equipo
Determinacin de costos de produccin
Control de crditos y cobranzas
Produccin
Recepcin de materia prima

Planeamiento y control de la Produccin
Elaboracin de prototipo
Formulacin de recetas y ruta de procesos
Correccin a nivel de Piloto de la receta de Laboratorio.
Control de materia prima
Control de producto terminado
Reprocesos
Ventas
Cartera de clientes
Obtencin de muestras
Oferta de catlogos actualizados .
Presentacin de cartas de colores
Coordina con Produccin elaboracin de prototipo
Concreta el pedido
32
Tabla N 13 Medidas por actividades

rea
Administrativa
Produccin
Actividad
Administracin de personal
Qu medir?
Capacidad de respuesta
del personal
Adquisicin de materia prima
ndice de satisfaccin con
las especificaciones
Adquisicin y mantenimiento Tiempo
muerto
de
de maquinaria y equipo
operacin por falla de
equipos y maquinaria
Determinacin de costos de Rentabilidad
produccin
Control de crditos y cobranza s Recuperacin
de
Inversin
Recepcin de materia prima
Planeamiento y control de la Relacin
entre
lo
Produccin
producido y lo planeado
Tiempo de Respuesta del
laboratorio al cliente
Formulacin de recetas y ruta Tiempo de Respuesta del
de procesos
laboratorio a produccin
Correccin a nivel de Piloto de Respuesta del Piloto a
la receta de Laboratorio.
Produccin
Control de materia prima
Control de producto terminado Reproducibilidad
Reprocesos
Tiempo
muerto
de
operacin por reprocesos
Ventas
Cartera de clientes
Incremento de cartera de
clientes
Incremento de pedidos
Oferta
de
catlogos Incremento de pedidos
actualizados.
Presentacin de cartas de Incremento de pedidos
colores
Coordina
con
Produccin Tiempo de Respuesta del
elaboracin de prototipo
Concreta el pedido
33
Tabla N 14 Valoracin de Actividades a medir

rea
Administrativa
Produccin
Ventas
Qu medir?
del personal
ndice de satisfaccin
con
las
especificaciones
Adquisicin
y Tiempo muerto de
mantenimiento
de operacin por falla de
maquinaria y equipo
Determinacin de costos Rentabilidad
de produccin
Control de crditos y Recuperacin
de
cobranzas
Inversin
Recepcin de materia ndice de satisfaccin
prima
con
las
especificaciones
Planeamiento y control Relacin
entre
lo
de la Produccin
producido
y
lo
planeado
Elaboracin de prototipo Tiempo de Respuesta
del
laboratorio
al
cliente
Formulacin de recetas Tiempo de Respuesta
y ruta de procesos
del
laboratorio
a
produccin
Correccin a nivel de Respuesta del Piloto a
Piloto de la receta de Produccin
Laboratorio.
Control
de
materia ndice de satisfaccin
prima
con
las
especificaciones
Control de producto Reproducibilidad
terminado
Reprocesos
Tiempo muerto de
operacin
por
reprocesos
Cartera de clientes
Incremento de cartera
de clientes
Oferta
de catlogos Incremento de pedidos
actualizados.
Presentacin de cartas Incremento de pedidos
de colores
Coordina
con Tiempo de Respuesta
Produccin elaboracin del
laboratorio
al
de prototipo
cliente
Concreta el pedido
Actividad
Administracin
de
personal
Adquisicin de materia
prima
Valoracin
5
2
5
5
2
4
3
4
4
4
4
5
Elaboracin propia
Criterio de priorizacin: actividades crticas
Escala utilizada: del 0 al 5
34
Para construir la tabla N 15 se han considerado aquel
actividades con valores de
tres a cinco.
Tabla N 15 Priorizacin de Actividades a medir
rea
Administrativa
Produccin
Ventas
Actividad
Qu medir?
Administracin de personal Capacidad
de
respuesta del
personal
de produccin
Control de crditos y Recuperacin de Inversin
cobranzas
Planeamiento y control de Relacin entre lo producido y lo
la Produccin
planeado
T iempo
de
Respuesta
del
Formulacin de recetas y T iempo
de
Respuesta
del
ruta de procesos
Correccin a nivel de Respuesta del Piloto a Produccin
Piloto de la receta de
Laboratorio.
Control
de
producto Satisfaccin del cliente
terminado
Reprocesos
T iempo muerto de operacin por
reprocesos
Cartera de clientes
Incremento de cartera de clientes
Oferta
de
catlogos Incremento de pedidos
actualizados.
Presentacin de cartas de Incremento de pedidos
colores
Coordina con Produccin T iempo
de
Respuesta
del
elaboracin de prototipo
Concreta el pedido
Elaboracin propia
35
Tabla N 16 Destinatarios de las actividades priorizadas

rea
Informacin
Destinatarios
Capacidad de respuesta del Produccin
Administrativa personal
Rentabilidad
Administracin
Recuperacin de Inversin
Produccin
Relacin entre lo producido y
lo planeado
Tiempo de respuesta del
Piloto a Produccin
Satisfaccin del cliente
Tiempo muerto de operacin
por reprocesos
Ventas
clientes
Administracin
Produccin
Produccin/Administracin/
ventas/cliente
Administracin/Ventas/Clie
ntes
Produccin
Produccin/Administracin
Administracin/Ventas
Clientes/Ventas
Tabla N 17 Periodicidad con la que se debe obtener la informacin

rea
Informacin
Capacidad de respuesta del personal
Administrativa Rentabilidad
Produccin
Relacin entre lo producido y lo

planeado
Tiempo de Respuesta del laboratorio al
cliente
Tiempo de Respuesta del laboratorio a
produccin
Tiempo de Respuesta del Piloto a
Produccin
Tiempo muerto de operacin por
reprocesos
Ventas
Incremento de cartera de clientes
Tiempo de Respuesta del laboratorio al
cliente
Periodicidad
Mensual
Mensual
Mensual
Trimestral
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
Trimestral
Trimestral
Semanal
36
V RESULTADOS
Tabla N1 8. CONSOLIDADO DE INDICADORES DESDE LA PERSPECTIVA DEL BALANCED SCORECARD

Perspectiva
Financiera
Objetivos estratgicos
Asegurar rentabilidad
menor a la cotizada
operativa
Indicadores
no Rentabilidad
Recuperacin de la inversin
Incremento
clientes
de
cartera
de
De Clientes
Identificar y satisfacer las necesidades Satisfaccin de cliente

de los clientes con un servicio de
Tiempo de Respuesta
calidad
del
De
Procesos Implementar el trmino Just in time en Respuesta de laboratorio a
internos
el servicio.
produccin
De Desarrollo

lo planeado
Piloto a Produccin
por reprocesos
Capacidad de respuesta del
personal
Unidad de medida
Periodicidad del dato.
Mensual
Mensua l
Trimestral
Trimestral
Semanal
Hrs
Semanal
Hrs.
Semanal
Trimestral
Hrs
Semanal
Hrs
Semanal
Mensual
37
VI DISCUSION DE RESULTADOS
Con respecto a la denominacin de los indicadores utilizados en la gran

industria textil ( Tintoreras), las lavanderas que en su gran mayora pueden
considerarse como medianas o pequeas empresas puede observarse similitud.
La similitud de los indicadores es previsible por cuanto las grandes industrias
textiles de nuestro pas estn integradas verticalment desde la hilandera hasta
confecciones, mientras que las lavanderas se concentran en el acabado o
ennoblecimiento de prendas (jeans, drill y corduroy) que es parte del proceso de
las primeras. Es decir realizan actividades complement ias.
Las diferencias pueden establecerse a partir de los estndares de referencia debido
al volumen de produccin que es mucho mayor en las primeras.
Considerando que la visin de la gran mayora de las l anderas coincide con
liderar el mercado de acabados, el concepto de cluster no responde en este sector

que de adoptarlo les dara una ventaja competitiva, debido a que las lavanderas
tienen reducida integracin vertical, no utiliza sistemas de seleccin de clientes
por falta de estrategias de servicio (liderazgo en costos, diferenciacin ,
segmentacin nicho).
VII REFERENCIALES
1. CHASE RICHARD, JACOBS ROBERT, AQUILAN, NICHOLAS. Administracin de la

Produccin y Operaciones para una ventaja competitiva, Mxico: McGraw-Hill, 2005.
2. DALESSIO IPINZA, FERNANDO. Administracin y Direccin de la Produccin.

Enfoque estratgico y de calidad. Lima - Per: Pearson- Prentice Hall, 2004.
3. PORTER, MICHAEL E. Ventaja competitiva: creacin y sostenimiento de un

desempeo superior, Mxico: CECSA,2010
4. NIEBEL BENJAMIN, Ingeniera Industrial Mtodos Estndares y diseo de

del trabajo, Mxico: Alfa-Omega, 2004.
5. GOBIERNO DEL PER. Plan operativo exportador Textil y Confecciones
PENX ( 2003- 2013) . Lima,2004
6. Jos Hernando Bahamn L. en Construccin de indicadores de gestin bajo el

enfoque de sistemas. ICESI. Colombia,2003.
7. SALGUEIRO, A. Indicadores de Gestin y cuadro de mando, Espaa: Editorial Daz

De Santos S.A., 2001
39
VIII APNDICE
Tabla N 6 Formato para Consolidado de Indicadores
Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
procesos
internos
Perspectiva
desarrollo
crecimiento
Objetivo
Estratgico
Indicador
Unidad
medida
de Periodicidad
de
de
de
y
Tabla N 10.- Priorizacin de problemas por reas
rea
Administrativa
Problema
Demora en los tiempos de entrega de los pedidos.
Demanda del cliente- medidas de ajuste .
Produccin

Pedidos de urgencia
Demora en la entrega de los pedidos ocasionada por
los reprocesos
Falta de reproducibilidad de las recetas enviadas
del laboratorio a planta
Ventas

40
Tabla N 11.- Objetivos estratgicos por rea

rea
Administrativa
Objetivo
Realizar los procesos con productos de calidad y
respetando el medio ambiente .
Asegurar rentabilidad operativa no menor a la
cotizada
Produccin

Calidad no solo ser equivalente a la conformidad
con las especificaciones, se aplicar la flexibilidad
Ventas


41
Tabla N 14 Valoracin de Actividades a medir
rea
Administrativa
Produccin
Ventas
Qu medir?
del personal
ndice de satisfaccin
con
las
especificaciones
Adquisicin
y T iempo muerto de
mantenimiento
de operacin por falla de
maquinaria y equipo
de produccin
Control de crditos y Recuperacin
de
cobranzas
Inversin
Recepcin de materia ndice de satisfaccin
prima
con
las
especificaciones
Planeamiento y control Relacin
entre
lo
de la Produccin
producido
y
lo
planeado
Elaboracin de prototipo T iempo de Respuesta
del
laboratorio
al
cliente
Formulacin de recetas T iempo de Respuesta
y ruta de procesos
del
laboratorio
a
produccin
Correccin a nivel de Respuesta del Piloto a
Piloto de la receta de Prod uccin
Laboratorio.
Control
de
materia ndice de satisfaccin
prima
con
las
especificaciones
Control de producto Reproducibilidad
terminado
Reprocesos
T iempo muerto de
operacin
por
reprocesos
Cartera de clientes
Incremento de cartera
de clientes
Oferta de catlogos Incremento de pedidos
actualizados.
Presentacin de cartas Incremento de pedidos
de colores
Coordina
con T iempo de Respuesta
Produccin elaboracin del
laboratorio
al
de prototipo
cliente
Concreta el pedido
Actividad
Administracin
de
personal
Adquisicin de materia
prima
Valoracin
5
2
5
5
2
4
3
4
4
4
4
5
Elaboracin propia
42
Tabla N 15 Priorizacin de Actividades a medir
rea
Administrativa
Produccin
Activ idad
Administracin
de
personal
Determinacin de costos
de produccin
Control de crditos y
cobranzas
Planeamiento y control
de la Produccin
Formulacin de recetas
y ruta de procesos
Correccin a nivel de
Piloto de la receta de
Laboratorio.
Control de producto
terminado
Reprocesos
Ventas
Cartera de clientes
Oferta de catlogos
actualizados.
Presentacin de cartas
de colores
Coordina
con
Produccin elaboracin
de prototipo
Concreta el pedido
Qu medir?
Capacidad de respuesta del
personal
Rentabilidad
lo planeado
Respuesta del Piloto a
Produccin

por reprocesos
clientes
Tiempo de Respuesta
del
Elaboracin propia
43
Formato utilizado para realizar las encuestas
rea estratgica en la que labora:

Indique usted los que considere los 5 problemas que se presenten con mayor
frecuencia en su rea
1
2
3
4
5
44
ANEXOS
Tabla N3. Evolucin del Indicador: Entrega a tiempo

Objetivo
Real
Enero
Febrero
Marzo
71%
90%
83%
95%
Tabla N 4. Evolucin del Indicador: Das de rezago
Objetivo
Real (das)
Enero
Febrero
Marzo
71%
90%
83%
< 15 das
Tabla N5. Evolucin del Indicador: Entrega completa de la orden.
Objetivo
100%
Real
Enero
Febrero
Marzo
93%
90%
98%
45

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RESUMEN

En el Per existe un gran nmero de lavanderas indust

sus operaciones, equipos, tamao, capacidad de respues a, entre otras caractersticas;

disconformidades de las diferentes reas.

dichas actividades tomando como criterio de priorizacin las actividades crtica y

El trabajo es una investigacin de tipo exploratoria, no experimental, que intenta

sus operaciones, equipos, tamao, capacidad de respuesta, entre otras caractersticas;

gestin para mejorar la administracin en una lavandera industrial.

Los sectores beneficiados con los resultados de la investigacin seran:

Las lavanderas industriales ya que se insertaran en un proceso de mejora continua

competitividad se vera reflejado en menores costos y mejor servicio y el sector textil

que hace uso de los servicios de las lavanderas industri les.

III MARCO TEORICO

1. IMPORTANCIA DEL SECTOR TEXTIL EN LA ECONOMIA

(NAFTA) gener en Mxico el crecimiento de las exportaciones de confecciones

er trimestre del 2009, se pudo

apreciar un fuerte retroceso de las exportaciones y de la produccin nacional, debido muy

los tratados de libre comercio

productividad necesarios para

satisfacer la demanda internacional.

Fig. N 1. Exportaciones textiles en MMUS$

Tabla N1. Ranking comparativo de exportaciones de Prendas de vestir

Enero-Diciembre 2009- 2008

Tabla N2 Continuacin... Ranking comparativo de exportaciones de Prendas de

Fuente: Revista Mundo textil N 104-2010

A pesar de estas variaciones, en muchos casos negativas para la exportacin de prendas,

2009 se pudo observar cierta recuperacin.

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo realiz un anlisis sobre la problemtica

Problema principal: La oferta es poco diversificada, con volmenes reducidos y de bajo

Problema principal: Ausencia de estrategias coordinadas que comprometan a os

Problema principal: El marco legal vigente dificulta la aplicacin de mecanismos

acceso para los usuarios.

Problema principal: La cultura exportadora es incipiente, aislada, no organizada, muy

Plan Operativo exportador textil y confecciones PENX

El Plan operativo del sector textil y confecciones plantea un trabajo en conjunto,

utiliza sus recursos humanos, econmicos y naturales. Para comprender la competitividad,

ursos humanos disponibles.

La competitividad textilera se entendera entonces como la capacidad que tiene cada

1.2 Cluster textiles

para alcanzar su expansin y competitividad en un mundo globalizado. La

Michael Porter,Qu es la competitividad?, Apuntes d Globalizacin y Estrategia, Navarra, IESE

necesarias para exportar competitivamente. Dentro de este contexto, la

por sus rasgos

comunes y complementariedad entre s, junto a suministradores especializados,

instituciones conexas que

organizacin mltiple con una gran injerencia en el tema de la competenci

Villarn 1998; Chacaltana et al 2001

particularidad que hacen

de produccin que oscila

entre las 5000 prendas jeans diarias y 10000 de tintura

2.1. Procesos productivos

eraciones y procesos tales

Fig. N 2.- La lavandera Industrial

Fuente: Fotografa tomada en la Lavandera industrial Latiservin Moro Hnos. S.R:L

Fig. N 3.- Diagrama de flujo del proceso productivo

Fuente: elaboracin propia

Fig. N4.- Organigrama de una lavandera industrial

De acuerdo a este organigrama, se pueden considerar como reas estratgicas:

la optimizacin de los procesos.

Hay muchos sistemas de gestin, en realidad cada empre

tiene su propio sistema, sin

Proceso participativo donde todos los directivos y

Plan maestro de largo plazo que sirve de gua a los

Hay muchas tcnicas de planificacin estratgica: