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Departamento de Contabilidad
Administracin de las Organizaciones Modernas
ORIGENES Y EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
Para poder entender la administracin se debe de conocer la perspectiva de la historia de la misma,
Los hechos acerca de lo que ha pasado y ha marcado la historia y relacionarlas con otras
experiencias y otros conocimientos actuales.
Es por eso que es importante conocer la historia y origen de la administracin.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de
la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por
ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias
Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr
que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como
"administracin" fueran de uso comn.
Sumeria: Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el
control administrativo del cobro de los impuestos.
Egipto (4000 a.C.): Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y
controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto
son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon
decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos.
China ( 2000a.C.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una
decisin importante. Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin
pblica.
Babilonia (1800 a.C.): El Cdigo de HAMURABI: Uso del control escrito y testimonial, la
responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo.
Hebreos (1490 a.C.): Conceptos de organizacin, principio de la excepcin.
Grecia y Persia: ( 400 a.C.): En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin.
Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios
pblicos y el principio de especializacin.
Platn que dentro de sus grandes aportaciones estn:
.- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en:
Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.
Oligarqua: Gobierno de una sola clase social.
Timarqua: Gobierno de los que cobraban rentas.
Democracia: Gobierno del pueblo.
Tirana: Gobierno de una sola persona.
Clasificacin de las clases sociales que se dividen en :
-Oro: Eran los gobernantes
-Plata: Los guerreros y
-Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.
alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a
cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir diez
alfileres al da.
Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y
destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de
actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de
la especializacin del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseanza y la medicina como en
las lneas de ensamble en las plantas de automviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas
econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam Smith.
Revolucin industrial
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los
modelos de produccin; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin
hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay
cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn:
1) Cambios de los sistemas de produccin.
2) Disminucin en los costos de produccin.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
5) Desaparece el pequeo artesano.
6) Aparece la competencia.
Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms importantes est la
de la iglesia catlica y la de los economistas liberales
Sun Tzu: Otra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte
de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil aos. La obra fue modificada
y usada por Mao Tse Tung, fundador de la Repblica Popular China en 1949.
Entre
los
postulados
de
Sun
Tzu
cabe
destacar
los
siguientes:
1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!
Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde hace mucho se han
utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras.
Evolucin de la teora administrativa
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico social.
Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han
resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
Administracin cientfica
Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la
ciencia a los problemas de la administracin para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales
mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin.
La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A
mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica
manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que
se conocen como la teora de la administracin cientfica.
Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
Frederick Winslow Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de
modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel
Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado
de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de lata velocidad para cortar acero
y la mayor parte de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a
Taylor como "el padre de la administracin cientfica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido
una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como
aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa
aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las
actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la
administracin.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin
embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la admistracin se encuentra en su
testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a
defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean,
junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y
al despido de trabajadores.
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos.
.
Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin
emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la
improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas
y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las
herramientas y los materiales.
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para
que la ejecucin sea la mejor posible.
Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para
que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de la mentalidad" de los
obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empeo
en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los
obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que
tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En
lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de
trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ
cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para
ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar
los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le
pagaran a los trabajadores ms productivos, una cantidad superior a la de los dems, usando una
tasa "cientficamente correcta", con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador.
As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con
miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Contribuciones
La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra
haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legado de la administracin
cientfica.
Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son
industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.
Limitaciones
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos
en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por
temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los
recortes
de
personal.
Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se
oponan a las condiciones "aceleradas" que ejercan una presin desmedida en los empleados para
que trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos
gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de
trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza
que ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios.
Henry L. Gantt (1861 1919): Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor , se le uni
en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando
form sus propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de
Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el
desarrollo
de
sistemas
de
incentivos
mediante
bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de muy poca
motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminar la porcin de
trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems,
aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que
cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn
Gantt, esto motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su
trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las comunas
individuales de la grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo
hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de
Gantt" se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo
el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent
las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar,
administrar y controlar organizaciones complejas.
Frank y William Gilbreth
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud vigorosamente al
desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad para convertirse en un
albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe
de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista independiente. Durante este
perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los movimientos
de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la
fecha.
Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin
embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin , mientras que
Farol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su
opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que
los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era
como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios
fundamentales.
Los 14 principios de la administracin de Fayol son:
1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia
para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia
pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos
que rigen a la organizacin. Segn Farol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos
los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol
pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las
instrucciones y confusin con la autoridad.
5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de
una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de
contratacin.
6. Unidad de direccin: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener
ms peso que los intereses de la organizacin entera.
7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se
centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes
deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en
encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.
9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas por
casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia
al nivel ms bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms
adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organizacin.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun
cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin
de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo,
sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre
que fuera posible.
Max Weber: El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida
a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus
actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de
una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad
definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades
y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada
explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la
evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms
importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los
tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones
importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien
ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant,
claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de
relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
Mary Parker Follett (1868 1933): fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica.
Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la
estructura de la organizacin. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran
ms en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administracin.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara
parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las
organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante
personas". Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan
un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre
los gerentes (que giraban las rdenes) y los subordinados (que aceptaban las rdenes) oscureca su
asociacin natural. Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar
sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control "holstico" de Follett no
slo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del
entorno, como la poltica, la economa y la biologa.
El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administracin significa
algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera. Follett, al incluir explcitamente el entorno
de la organizacin en su teora, prepar el camino para que la teora de la administracin incluyera
una serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus
fronteras.
Chester I. Barnard (1886 1961): introdujo elementos a la teora clsica que seran desarrollados
por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927,
aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y filosofa para formular
teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales
para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las
metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Barnard lleg
a su tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las necesidades de los
individuos que trabajan en ella. As, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede
trabajar con relaciones estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo.
El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la "organizacin informal"
signific una contribucin importantsima para el pensamiento de la administracin.
Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la organizacin si los
gerentes entendan la zona de indiferencia de los emplea
La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente
eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas
no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aument el
inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia el "lado personal" de sus
organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos
de la sociologa y la psicologa.
Elton Mayo (1880 1949): y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western Electric
Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de
Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric,
cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la
relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja
cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control
fueron separados para darles atencin especial, stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev
a mejorar sus resultados laborales. Adems, la comprensin de los supervisores reforz su
motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms
tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin
especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del
grupo de control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones
laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo)
especularon que aumento de productividad del grupo de control se deba a la atencin especial que le
haban prestado los propios investigadores.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el
entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los
empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus
relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo
compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta
proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una
mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la
gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades
sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo
de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre
racional, movido por sus necesidades econmicas personales.
Abraham Maslow y Douglas McGregor: entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los
individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones
para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener
algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida
complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las
necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego
( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de
crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. En general, Maslow sostena que las
necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las
necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de
los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms
motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.
McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas
alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora
X y la Teora Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en
una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario
presionar a las personas constantemente para que se desempean ms en su trabajo. Por el
contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
James March y Herbert Simon: realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde platearon
cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la
comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa
posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica.
La ciencia de la administracin
A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa tena la necesidad imperiosa de resolver
una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los britnicos, con su supervivencia en
juego, formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones (I de O). Los ingleses
reunieron la experiencia de matemticos, fsicos y otros cientficos en los equipos de I de O y dieron
grandes pasos en lo tecnolgico y lo tctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra,
constituyeron los llamados equipos de investigacin de operaciones, basndose en el exitoso modelo
britnico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para
realizar los miles de clculos que requieren los modelos matemticos.
Terminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los problemas de la industria
resultaban cada vez ms evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologas industriales y
los transportes y las comunicaciones eran cada vez ms complejos. Estos avances trajeron consigo
un sin fin de problemas que no se podan resolver fcilmente con medios convencionales. Cada vez
se recurra ms a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para
estos nuevos problemas. Con los aos los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se
conocen con el nombre genrico de la escuela de la ciencia de la administracin.
La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos fenmenos de la
posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin
entre computadoras ofreci un medio para atacar los problemas de la organizacin, de gran escala y
complejos. En segundo, Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la
Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960. (Ms adelante, aplic la misma tcnica cuando
fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.)Cuando los protegidos de McNamara,
conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la
industria de Estados Unidos, floreci la escuela de la ciencia de la administracin.
La ciencia de la administracin represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los
complejos modelos matemticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el
pronstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy
popular. La escuela de la ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones
perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones
como los datos, resaltando datos numricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. As, cabra
criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos
de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las
personas y las relaciones.
Estado actual de la teora administrativa
El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de
estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en
consideracin.
En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y dems tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables
principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o ms corrientes de la
teora administrativa. Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente)
constituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. El
comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada
por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican en mayor o menor grado. El
comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada
variable por separado.
La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin. En una
subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una divisin, una seccin), algunas de estas
variables pueden cumplir un papel predominante.
Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que
enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas
del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza,
impacto, duracin, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que
dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la administracin enfrenta
nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o
modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos
graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo.
Perspectivas futuras de la administracin
En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber enfrentar
cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar
problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores, y sus atencin estar dirigida
a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin
contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o
las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores;
desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin, se los subordinados, de los
accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y expectativas experimentan profundos
cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de cerca y
comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de
otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y
complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y
eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos
profundos en las empresas.
Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar
la administracin:
Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede
provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se
presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor
volumen de salidas y resultados de la empresa.
Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energa,
materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez
mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener mejores resultados con los
recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales.
La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios,
tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.
Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos e
instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la estructura
organizacional.
La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms
importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin, del computador
y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones.
Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms
competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su
influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del
pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el futuro sern
muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arma con que cuentan ser slo los administradores
inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables
empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo).
1-Sumeria
2-China
3-Egipto
4-Babilonia
5-Grecia y
Persia
6-Hebreos
7-Platn en su
libro
8-Roma
2-Equidad
3-Estabilidad del
personal
4-Iniciativa:
5-Autoridad
6-Espritu de grupo
7-Remuneracin
8-Principio de
control:
9-Jerarqua:
10-Divisin del
trabajo:
11-Principio de
ejecucin:
12-Principio de
preparacin:
13-Centralizacin:
14-Principio de
preparacin
15-Unidad de
direccin:
RESPUESTA CORTA
Recorte cada una de las figuras, y pquelas en su cuaderno. Anote a la par su contribucin a la
administracin.
Adam Smith
Abraham Maslow
Sun Tzu
Douglas McGregor
Frederick Taylor
Nicols Maquiavelo
Frank y William Gilbreth
Henry Fayol
Chester I. Barnard
Max Weber
Elton Mayo
Apareamiento
1-Sumeria
2-China
3-Egipto
4-Babilonia
5-Grecia y
Persia
6-Hebreos
7-Platn en su
libro
8-Roma
2-Equidad
3-Estabilidad del
personal
4-Iniciativa:
5-Autoridad
6-Espritu de grupo
7-Remuneracin
8-Principio de
control:
9-Jerarqua:
10-Divisin del
trabajo:
11-Principio de
ejecucin:
12-Principio de
preparacin:
13-Centralizacin
14- Disciplina
15-Principio de
preparacin
16-Unidad de
direccin:
RESPUESTA CORTA
Departamento de Contabilidad
I Trimestre
I Prueba Escrita de Administracin de las Organizaciones Modernas Nivel: Dcimo ao
Prof. Licda Damaris Quesada Zamora
Fecha: ______________
Nombre del (a) estudiante: ________________________________________________
Seccin: _________
Valor de la prueba: 50 puntos
Constante: 2
Tiempo estimado: 80 minutos
Porcentaje asignado: 20%
PUNTOS OBTENIDOS
NOTA
PORCENTAJE
INSTRUCCIONES GENERALES:
Antes de responder asegrese de haber comprendido tanto las instrucciones de cada parte as
como los tems que la conforman. Si tiene alguna duda sobre la forma, extrnela en el momento
que determine la docente. Adems tenga presente lo siguiente:
Revise que la prueba conste de tres partes.
Utilice bolgrafo de tinta azul o negro para responderla.
En caso de emplear lpiz, corrector o tachones sus reclamos no sern atendidos.
I PARTE: RESPUESTA CORTA. Valor 12 puntos.
Indicacin: Segn lo visto en clase, responda lo que se le solicita a continuacin sobre los
espacios que se le demarcan
1- Cite las tres empresas en que clasifica Roma las empresas. Valor 3 puntos
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________________________.
2- Cite los tres periodos que tuvo Roma. Valor 3 puntos
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.
3- Estos movimientos elementales (Therbligs) lo constituyen:
Valor 6 puntos
___________________, ___________________,
_____________________________________________, ____________________,
______________________________.
II PARTE: IDENTIFIQUE. Valor 8 puntos
Instrucciones. Complete en cada uno de los espacios en blanco el tem que corresponde
a la respuesta correcta
1-Sumeria
3-Egipto
2-China
4-Babilonia
5-Grecia y Persia
6-Hebreos
7-Platn en su libro
8-Roma
16-Unidad de
direccin:
ms disciplinada.
Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes;
Indicacin: Lea los siguientes temes y responda segn lo visto en clase, claramente lo
que se le solicita. Cada pregunta tiene asignado su respectivo valor.
1-Cite tres de las prximas dcadas que se caracterizarn por los desafos y turbulencias
que deber enfrentar la administracin. Valor 6 puntos.
3. Nombre tres de los aportes Henry L. Gantt (1861 1919). Valor 3 puntos
Departamento de Contabilidad
I Trimestre,
Segunda Prueba Escrita de Administracin de las Organizaciones Modernas
Profesora: Licda. Damaris Quesada Zamora
Fecha:________
Nombre del estudiante___________________________________________
Nivel: Dcimo ao
Seccin: 10 -____
Valor de la prueba: 40 puntos
Constante: 2.5
Tiempo estimado: 2 H
Porcentaje asignado: 20%
PUNTOS OBTENIDOS
NOTA
PORCENTAJE
INSTRUCCIONES GENERALES:
Antes de responder asegrese de haber comprendido tanto las instrucciones de
cada parte as como que los tems que las conforman. Si tiene alguna duda sobre
la forma, extrnela en el momento que determine el docente. Adems, tenga
presente lo siguiente:
Revise que su prueba conste de tres partes: seleccin nica, respuesta
corta y desarrollo.
Utilice bolgrafo azul o negro para responder.
En caso de emplear lpiz, corrector y tachones sus reclamos, no sern
atendidos.
No utilice hojas adicionales para sus respuestas.
) Finanzas
(
(
(
) Economa
) Mercadeo
) Administracin
Decidir con anticipacin que se debe hacer, como hacerlo, donde y quien
lo har
) control
) direccin
) planeacin
) organizacin
) objetivos
) estrategias
(
(
) polticas
) programa
Influir en que las personas para que orienten su entusiasmo hacia el logro
de los objetivos de la organizacin y de grupo
El texto anterior, se refiere al concepto de
(
(
(
) control
) direccin
) planeacin
) organizacin
) misin
) objetivo
) estrategia
) poltica
) objetivos
) programas
) estrategias
) procedimientos
) control
) direccin
) planeacin
( ) organizacin
) reglas
) programas
) procedimientos
) presupuestos
) polticas
) propsitos
) programas
) presupuestos
) polticas
) propsitos
(
(
) programas
) presupuestos
) polticas
) propsitos
(
(
) programas
) presupuestos
I .Parte. Identifique en el texto cada una de las fases del proceso administrativo.
Caso: Mc DONALDS
Mc Donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo
con orientacin hacia la familia y la limpieza.
Para la creacin de un Mc Donalds se requiere primero la compra de la franquicia, luego se
necesita realizar un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y a su vez definir los
objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de Mc Donalds. En esta etapa
tambin se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el
establecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras
cosas.
Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos de gerentes y empleados locales que poseen
funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados
en el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como
por ejemplo el personal encargado de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al
cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros.
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y
enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso
para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente.
Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los
productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la carne,
tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.
Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago
para aprender como manejar un restaurante de Mc Donalds y mantener las normas, esto se hace
con el fin de llevar un control riguroso del proceso.
Ejemplo:
Se realiza una listas de estrategias, para determinar cuales sern los muecos que se les
obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones
escolares.
El gerente de Mc Donalds se rene con los cajeros para tratar sobre las ordenes de mayor
preferencias.
En la empresa se realiza inspeccin a los productos (pan, queso, cebolla, carne, entre otros)
para verificar que cumplan con las especificaciones requerida.
Se le asigna reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar las
instalaciones en buen estado.
El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atencin prestada al grupo infantil
que visito las instalaciones.
Se renen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc Donalds para idear la posibilidad de
incursionar en el mercado un nuevo producto
25.Que es un mensaje,
Es el cmulo de informacin que se comunica;
26.Que es un medio o canal,
Es la forma que se utiliza para trasmitir la informacin: oral, escrita y/o simblica;
27 Que es un receptor,
Es la persona o grupo de personas que reciben la informacin;
28.Que es reaccin,
Es la respuesta que da el receptor al recibir el mensaje y sirve de retroalimentacin al emisor sobre el
grado de captacin del mensaje.
29.Que es Comunicacion formal
La comunicacin formal es el intercambio de informacin entre los integrantes de un organismo social,
en razn de los puestos que ocupan y de las actividades asignadas;
30.Donde se da este tipo de comunicacin
Se da principalmente por medios orales y escritos: rdenes, instrucciones, cartas, memorandos,
circulares, boletines, reportes, programas, informes, peridicos, carteles, etc.
31.Que es Comunicaciones informal
La comunicacin informal es el intercambio de informacin que se efecta entre los integrantes de la
organizacin por una relacin independiente de la jerarqua de los puestos que ocupan, sin seguir los
canales ni procedimientos establecidos en la comunicacin formal.
32.Que personas intervienen en la comunicacin informal?
se renen en forma espontnea, por afinidades entre ellas, por razones de simpata, sexo, edad,
profesin y/o por preferencias comunes en actividades deportivas, artsticas, recreativas, culturales, etc.
La informacin en estos grupos puede estar relacionada con las personas o actividades de la
organizacin, o ser ajena totalmente a ellas, y se da, por ejemplo, en: plticas entre los integrantes en la
hora de descanso o refrigerio, invitaciones o acuerdos para organizar una reunin o fiesta, al integrar
equipos deportivos, ir al cine, a comer, a tomar caf, etctera.
33. Comunicaciones interna y externa
La comunicacin administrativa formal se clasifica de la siguiente manera:
COMUNICACIN FORMAL
Horizontal
Vertical
Interna
Externa
Descendente
Ascendente
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y
enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso
para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. (Direccin)
Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los
productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la carne,
tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.
Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago
para aprender como manejar un restaurante de Mc Donalds y mantener las normas, esto se hace
con el fin de llevar un control riguroso del proceso. (Control)
Ejemplo:
Se realiza una listas de estrategias, para determinar cuales sern los muecos que se les
obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones
escolares. (Planificacin)
El gerente de Mc Donalds se rene con los cajeros para tratar sobre las ordenes de mayor
preferencias. (Direccin)
En la empresa se realiza inspeccin a los productos (pan, queso, cebolla, carne, entre otros)
para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. (Control)
Se le asigna reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar las
instalaciones en buen estado. (Organizacin)
El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atencin prestada al grupo infantil
que visito las instalaciones. (Direccin)
Se renen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc Donalds para idear la posibilidad de
incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificacin
NOTA
PORCENTAJE
y el tiempo.
1. Liderazgo.
2. Barreras
psicolgicas
3 Baeras
fisiolgicas
4 Barreras fsicas
5 Baeras semnticas
6. Barreras en la
comunicacin
7.comunicacin
externa
8comunicacin
horizontal
9.comunicacin
vertical ascendente
10.comunicacin
vertical descendente
________En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro
de un grupo y de influir en ellas
________Es la que fluye de arriba hacia abajo; puede ser general cuando es dirigida desde los
ms altos niveles a todo el personal
________Es la que fluye de abajo hacia arriba, es decir, de subordinado a jefe
________ Es la que se da entre los integrantes de un mismo nivel jerrquico, a efecto de
intercambiar informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades.
_______ Es la que se efecta entre una o varias personas del organismo social y otra u otras
que no pertenecen a l, de crdito o empleo, etctera.
________ Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la
dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente.
________. Es la parte de la lingstica que se encarga de estudiar el significado de las palabras;
muchas de ellas tienen oficialmente varios significados.
________. Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y
que impiden una buena comunicacin.
________Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil,
pronunciacin defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales), que son factores frecuentes
que entorpecen o deforman la comunicacin.
________Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin,
ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso,
Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.)
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva
capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.
Complete la siguiente grafica que representa el proceso de comunicacin el cual contiene cinco
elementos bsicos: Valor 8 ptos
NOTA
PORCENTAJE
INSTRUCCIONES GENERALES:
Antes de responder asegrese de haber comprendido tanto las instrucciones de
cada parte as como que los tems que las conforman. Si tiene alguna duda sobre
la forma, extrnela en el momento que determine el docente. Adems, tenga
presente lo siguiente:
Revise que su prueba conste de tres partes: seleccin nica, respuesta
corta y desarrollo.
Utilice bolgrafo de tinta azul o negro para responder.
En caso de emplear lpiz, corrector y tachones sus reclamos, no sern
atendidos.
No utilice hojas adicionales para sus respuestas.
II PARTE: RESPUESTA CORTA . Valor 21 puntos.
Indicacin: Segn lo visto en clase, responda lo que se le solicita a continuacin
sobre los espacios que se le demarcan para tal efecto. Cada acierto vale un punto.
1. Cite dos tareas fundamentales de la direccin.
___________________, __________________.
.
2. Cul fue el primer concepto que enfrentaron los administradores
______________________.
3. A quin esta ligado el modelo tradicional de la motivacin
______________________, _____________________.
4. Cite 3 de los principios de la direccin
___________________________.
_________________________.
_________________________.
5. Como se clasifica la comunicacin interna?
______________________ . _____________________
.
6. Cite las dos formas en que se clasifica la comunicacin vertical.
____________________________,
______________________.
2. Barreras
psicolgicas
3 Baeras
fisiolgicas
4 Barreras fsicas
5 Baeras semnticas
6. Barreras en la
comunicacin
7.comunicacin
externa
8comunicacin
horizontal
9.comunicacin
vertical ascendente
10.comunicacin
vertical descendente
________En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro
de un grupo y de influir en ellas
________Es la que fluye de arriba hacia abajo; puede ser general cuando es dirigida desde los
ms altos niveles a todo el personal
3. Complete la siguiente grafica que representa el proceso de comunicacin el cual contiene cinco
elementos bsicos: Valor 8 ptos
Caso: Mc DONALDS
Mc Donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo
con orientacin hacia la familia y la limpieza.
Para la creacin de un Mc Donalds se requiere primero la compra de la franquicia, luego se
necesita realizar un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y a su vez definir los
objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de Mc Donalds. En esta etapa
tambin se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el
establecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras
cosas. (Planificacin)
Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos de gerentes y empleados locales que poseen
funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados
en el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como
por ejemplo el personal encargado de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al
cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. (Organizacin)
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y
enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso
para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. (Direccin)
Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los
productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la carne,
tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.
Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago
para aprender como manejar un restaurante de Mc Donalds y mantener las normas, esto se hace
con el fin de llevar un control riguroso del proceso. (Control)
Ejemplo:
Se realiza una listas de estrategias, para determinar cuales sern los muecos que se les
obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones
escolares. (Planificacin)
El gerente de Mc Donalds se rene con los cajeros para tratar sobre las ordenes de mayor
preferencias. (Direccin)
En la empresa se realiza inspeccin a los productos (pan, queso, cebolla, carne, entre otros)
para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. (Control)
Se le asigna reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar las
instalaciones en buen estado. (Organizacin)
El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atencin prestada al grupo infantil
que visito las instalaciones. (Direccin)
Se renen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc Donalds para idear la posibilidad de
incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificacin)
DIRECCIN
Motivacin
La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
Las primeras teoras de la motivacin aparecieron en los aos 50s. Tres teoras
especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y
ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava probablemente las
explicaciones mejor conocidas de la motivacin del individuo. Estas teoras son la teora
de la jerarqua de las necesidades, las teoras X e Y, y la teora de la motivacin-higiene.
Teora de la jerarqua de las necesidades:
Es, probablemente, la ms conocida de las teoras y fue ideada por Abraham Maslow. l
formul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades. stas son:
1) Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas.
2) Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional.
3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.
4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la
autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el estatus,
el reconocimiento y la atencin.
5) Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse;
incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena
con uno mismo.
As que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en
qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer
aquellas necesidades del nivel que est inmediatamente arriba.
Maslow separ estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades
fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, la estima y la
autorrealizacin como necesidades de orden alto. La diferenciacin entre los dos rdenes
se hizo segn la premisa de que las necesidades de bajo orden se satisfacen
internamente (dentro de la persona), y las necesidades de nivel alto se satisfacen de
manera externa (por cosas como el salario, contratos sindicales, antigedad).
Teora X y Teora Y: Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres
humanos: una bsicamente negativa, nombrada teora X, y otra bsicamente positiva,
nombrada teora Y. Despus de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus
McGregor concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres
humanos est basada en ciertas suposiciones de grupo y que l tiende a moldear su
comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones:
De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
1- A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible,
tratarn de evitarlo.
2- Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con
castigos para lograr las metas.
3- Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal siempre que
sea posible.
4- La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems
factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambicin.
En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres
humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y:
1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus
objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, an buscar, la responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la
poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos
gerenciales.
La teora X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos.
La teora Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor
mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teora Y fueron ms vlidas que las
de la teora X. Por tanto, propuso tales ideas como la toma participativa de decisiones,
los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo- como
mtodos que podran maximizar la motivacin de un empleado.
Teora de la Motivacin-Higiene:
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la
creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia
su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo, Herzberg investig la
pregunta Qu quiere la gente de sus trabajos? l pidi a la gente que describiera, en
detalle, situaciones en las que se senta excepcionalmente bien y mal acerca de sus
trabajos. Estas respuestas se tabularon y se separaron por categoras. De las respuestas
separadas por categoras, Herzberg concluy que las respuestas que la gente dio cuando
se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se
senta mal. Los factores intrnsecos, como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s
mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfaccin
en el trabajo. Por otro lado cuando estaban insatisfechos tendan a citar factores
extrnsecos, como la poltica de la compaa y la administracin, la supervisin, las
relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Como resultado tales
caractersticas, como la poltica de la compaa y la gerencia, la supervisin, las
-Haga sus investigaciones: compare sus ideas con otras de su mismo campo mediante
el estudio de libros, revistas de negocios o pginas web.
-Dedique algn tiempo a pensar en su empresa: qu podra hacer para mejorar sus
empresa? cul es el mayor obstculo para alcanzar el xito en su departamento o
empresa?
-Piense en las mejores posibles y necesarias: piense tanto a corto como a largo plazo.
Esto le permitir establecer metas a corto y a largo plazo que le ayudarn a avanzar hacia
la realizacin de su visin.
-Piense en la viabilidad: sus metas son realistas? Si apunta hacia metas inalcanzables,
existira algn modo de simplificarlas?
-Emplee la intuicin: tiene sentido su idea?
Transmitir la visin
Compartir su visin con los dems, ya sea con los subordinados o con los superiores,
constituye un aspecto importante del liderazgo.
Al compartir su visin con los superiores, har que stos se den cuenta de que usted es
una persona innovadora que no est contenta con la situacin establecida.
Cimentar la confianza.- La confianza en uno mismo se ver reforzada con el
pensamiento positivo y por el mero hecho de formular su idea.
-Las apariencias del lder: cuando el "viernes informal" se est convirtiendo en "todos los
das informales" en muchas empresas, debe seguir dando una imagen del poder en su
forma de vestir, su comportamiento y todo lo que le rodee.
Como lder debera evitar lo siguiente:
-Microgestin: prese a considerar la posibilidad de que est siguiendo a sus empleados
demasiado de cerca, o manejando demasiadas responsabilidades en la empresa. Se le
considera acaparador?
-Cercana: no se acerque demasiado a sus empleados. Usted es el lder, no el mejor
amigo de sus empleados. Es difcil criticar o aleccionar a alguien a quien se ve como a un
amigo.
-Mal genio: deje de lado sus emociones negativas. Todos somos humanos, pero como
lder debe dejar de lado sus estallidos negativos o posibles ataques personales contra los
colaboradores.
-Arrogancia: Recuerde que no sera un lder sino tuviese una plantilla. Evite
comportamientos autocrticos.
NUEVAS TEORIAS PARA ADMINISTRAR LAS ORGANIZACIONES
EMPOWERMENT
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin
al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento
en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los
empleados.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el
gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para
las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas,
polticas, legales y sociales.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder
tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por
la administracin de las operaciones, no pueden darse.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los
administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una
necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos..
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden
contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad
para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.
Riesgo de debilitar la autoridad de lnea:
El debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo
cul, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la
clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de
staff. La persistencia de esta situacin podra daar e incluso destruir a departamentos
operativos.
AUTORIDAD Y PODER
FUENTES DE PODER:
PODER DE EXPERTO
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad
especial o conocimiento.
PODER REFERENTE O DE REFERENCIA
Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno
cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona.
PODER DE RECOMPENSA:
El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar
recompensa.
PODER COERCITIVO
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de
sus mritos.
PODER LEGTIMO O DEL PUESTO
Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su
posicin en una jerarqua formal.
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE LINEA
Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano..
AUTORIDAD DE PERSONAL
Crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las
cargas informales que tienen.
CENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura
organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o
cerca de ella.
TIPOS DE CENTRALIZACIN:
DELEGACIN DE AUTORIDAD
DEFINICIN
La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su
oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el
encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero
conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior
de las tareas que han sido delegadas.
Ventajas de la delegacin:
Directivo : Ahorra tiempo y gestin
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a
Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participacin.
Desventajas de la delegacin:
Ignorancia de qu delegar
Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevaran a
cabo.
Subordinados:
LA RECENTRALIZACIN
Concentrar la autoridad previamente descentralizada. No es lo mismo que recuperacin
de autoridad.
Replanteamiento de la organizacin para que sea ms eficaz. (Recentralizar contabilidad
de delegaciones)
Pensamiento Sistmico
Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se
armonizan, hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se
motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
DESVENTAJAS:
Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las
formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros
factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
CARACTERISTICAS:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus
integrantes debe y desea alcanzar.
Sinergia (1+1=2,
REQUISITOS
PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto
delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa.
CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo
de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un papel fundamental.
OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos
humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y
desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para
que el trabajo en equipo prospere. En sntesis, se torna pertinente destacar la
colaboracin entre todos.
COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del
entendimiento, pues es importante que fluya una informacin fidedigna y til.
CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua
es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones
COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y actuar,
por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, har que el equipo
perdure por ms tiempo.
COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa,
nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lgico que
surjan equipos pequeos con el propsito de complementarse.
COMPROMISO: Es comn hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado
cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas
que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si fuera algo propio.
CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se requiere
bastante creatividad..
OPTIMISMO:. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir
adelante, ser perseverante ante todo.
VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer
nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no siente motivacin por
parte de sus superiores, entre otros factores.
EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: eficacia slo contempla lograr los objetivos,
mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y
con menos recursos.
CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos como
psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se labora, que sea
confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o ventilacin segn corresponda, que
se cuente con los utensilios necesarios
POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?
Recae en no cumplir con los requisitos recin analizados, o sea, existen herramientas
para hacer partcipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solucin de
problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad,
causa efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte
de no saber qu hacer, no sabemos cmo hacerlo, qu caminos seguir y cmo lo estamos
haciendo (ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL).
Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso confundir al
equipo.
Si surgen lderes negativos o compaeros egostas, que demuestran sus conocimientos y
habilidades, sin ensearle al resto, slo alardeando de lo que saben, exigiendo nada ms,
NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunin del equipo ser inevitable, de
igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIN, CONFIANZA,
Amenazas:
Qu obstculos debe afrontar?
Qu est haciendo su competencia?
Estn cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto
o servicio?
Est cambiando la tecnologa amenazando su posicin?
Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?
Haciendo ste anlisis a menudo se ver iluminado, tanto en trminos de puntualizar qu
cosas deben ser hechas, como en trminos de poner los problemas en perspectiva.
Tambin es recomendable aplicar el anlisis FODA en sus competidores, esto puede
producir interesantes descubrimientos.
Ejemplo:
Comenzar con una pequea empresa consultora podra llevarnos a realizar el siguiente
anlisis FODA:
Fortalezas:
Estamos capacitados para proveer respuestas muy rpidamente como si no existiera
burocracia o no necesitramos de la aprobacin de ninguna autoridad de nivel superior,
etc.
Podemos dar una atencin al cliente realmente buena, de acuerdo a la pequea
cantidad de trabajo que tenemos podemos inferir que contamos con tiempo suficiente
para dedicarnos a los clientes.
Nuestra consultora asociada tiene buena reputacin en el mercado.
Podemos cambiar de direccin rpidamente si encontramos que nuestras acciones de
marketing no estn funcionando.
Tenemos bajos costos operativos por lo que le podemos dar mayor valor a los clientes.
Debilidades:
Nuestra empresa no tiene presencia ni reputacin en el mercado.
Tenemos un equipo pequeo de gente con habilidades poco desarrolladas en muchas
reas.
Somos vulnerables a que nuestra gente de vital importancia no se encuentre a gusto, se
vaya, etc.
Nuestro flujo de fondos est recin en sus primeras instancias.
Oportunidades:
Nuestro sector de negocios est en expansin, con muchas oportunidades futuras de
xito.
Nuestro gobierno quiere estimular a las empresas locales trabajando con ellas en lo que
sea posible.
Nuestra competencia es lenta para adoptar nuevas tecnologas.
Amenazas:
Los desarrollos futuros en tecnologa cambian el mercado ms all de nuestra
habilidad para adaptarnos?
Un pequeo cambio en el enfoque de nuestro mayor competidor puede destruir
cualquier posicin conseguida en el mercado.
Ventajas de la delegacin:
Directivo : Ahorra tiempo y gestin
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a
Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participacin.
Desventajas de la delegacin:
Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.
La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que est perdiendo
autoridad o no confa en sus subordinados.
La delegacin de tareas sin justificacin.
Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:
-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y
autoridad asociada.
-Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del
conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
-Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la
misma o durante su proceso en diferentes etapas.
Para desarrollar su propia visin intente realizar los siguientes ejercicios,
desarrolle mediante un ejemplo
-Empiece por sus aspiraciones: cules son sus aspiraciones? Existe algn concepto,
proceso o producto en particular que le gustara desarrollar?
-Haga sus investigaciones: compare sus ideas con otras de su mismo campo mediante
el estudio de libros, revistas de negocios o pginas web.
-Dedique algn tiempo a pensar en su empresa: qu podra hacer para mejorar sus
empresa? cul es el mayor obstculo para alcanzar el xito en su departamento o
empresa?
-Piense en las mejores posibles y necesarias: piense tanto a corto como a largo plazo.
Esto le permitir establecer metas a corto y a largo plazo que le ayudarn a avanzar hacia
la realizacin de su visin.
-Piense en la viabilidad: sus metas son realistas? Si apunta hacia metas inalcanzables,
existira algn modo de simplificarlas?
-Emplee la intuicin: tiene sentido su idea?
FUENTES DE PODER:
PODER DE EXPERTO
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad
especial o conocimiento.
PODER REFERENTE O DE REFERENCIA
Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno
cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona.
PODER DE RECOMPENSA:
El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar
recompensa.
PODER COERCITIVO
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE LINEA
Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano..
AUTORIDAD DE PERSONAL
Crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las
cargas informales que tienen.
CENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura
organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o
cerca de ella.
TIPOS DE CENTRALIZACIN:
Ignorancia de qu delegar
Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevaran a
cabo.
Directores:
Ignorancia de qu delegar
Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevaran a
cabo.
Subordinados:
LA RECENTRALIZACIN
Concentrar la autoridad previamente descentralizada. No es lo mismo que recuperacin
de autoridad.
Replanteamiento de la organizacin para que sea ms eficaz. (Recentralizar contabilidad
de delegaciones)
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se
motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
DESVENTAJAS:
Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las
formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros
factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
CARACTERISTICAS:
Sinergia (1+1=2,
CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo
de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un papel fundamental.
OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos
humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y
desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para
que el trabajo en equipo prospere. En sntesis, se torna pertinente destacar la
colaboracin entre todos.
COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del
entendimiento, pues es importante que fluya una informacin fidedigna y til.
CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua
es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones
COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y actuar,
por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, har que el equipo
perdure por ms tiempo.
COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa,
nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lgico que
surjan equipos pequeos con el propsito de complementarse.
COMPROMISO: Es comn hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado
cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas
que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si fuera algo propio.
CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se requiere
bastante creatividad..
OPTIMISMO:. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir
adelante, ser perseverante ante todo.
VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer
nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no siente motivacin por
parte de sus superiores, entre otros factores.
EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: eficacia slo contempla lograr los objetivos,
mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y
con menos recursos.
CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos como
psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se labora, que sea
confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o ventilacin segn corresponda, que
se cuente con los utensilios necesarios
POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?
Recae en no cumplir con los requisitos recin analizados, o sea, existen herramientas
para hacer partcipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solucin de
problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad,
causa efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte
de no saber qu hacer, no sabemos cmo hacerlo, qu caminos seguir y cmo lo estamos
haciendo (ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL).
Dialogo significa moverse a travs de un flujo libre de significados, movindose entre dos
orillas = es la forma de ver la naturaleza representativa y participativa del pensamiento.
Condiciones del dilogo
1) Suspender los supuestos o comprenderlos como supuestos.
Practica
Qu es motivacin
La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
2. Cite la Teora de la jerarqua de las necesidades:
1) Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas.
2) Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional.
3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.
4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la
autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el estatus,
el reconocimiento y la atencin.
4. De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
1- A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible,
tratarn de evitarlo.
2- Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con
castigos para lograr las metas.
3- Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal siempre que
sea posible.
4- La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems
factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambici
APAREAMIENTO
a. Recomendaciones de un
buen lder
b.Cualidades de un lder:
c- Autoridad
d- Poder
e- razones del inters en el
empowerment
f- Empowerment
G staff
J PODER REFERENTE O DE
REFERENCIA
H. AUTORIDAD
I. PODER DE EXPERTO
L. PODER COERCITIVO
M- AUTORIDAD DE LINEA
N . AUTORIDAD DE
PERSONAL
.
Identifique
A- Ventajas de la delegacin:
B Desventajas de la delegacin:
D- Barreras de la situacin
C- Inseguridad
Temor a no ser aceptado
Practica
RESPUESTA CORTA
1-Qu es motivacin
.
,.
2. Cite la Teora de la jerarqua de las necesidades:
..
4. De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
..
5. En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los
seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora
Y:
1.
...
2
.
3.
..
6. Algunas definiciones o creencias comunes sobre liderazgo son las siguientes:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
APAREAMIENTO
a. Recomendaciones
de un buen lder
b.Cualidades de un
lder:
------ Visin
-------Confianza
G staff
------- Contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor
eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
-------- Se basa en la identificacin con una persona que tiene
los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la
admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona
K - PODER DE
RECOMPENSA:
J PODER
REFERENTE O DE
REFERENCIA
H. AUTORIDAD
I. PODER DE
EXPERTO
L. PODER
COERCITIVO
N . AUTORIDAD DE
PERSONAL
Identifique
A- Ventajas de la delegacin:
B Desventajas de la delegacin:
D- Barreras de la situacin
-------- Inseguridad
-------Potencia capacidades
gerenciales
--------Intolerancia de errores
compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
B) Administracin de personal: Consiste en desarrollar y administrar polticas,
programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente,
trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una
adecuada seguridad en s mismo
C) Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que evidentemente
organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc.,
D) Relaciones humanas: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da
solo en la organizacin sino en todas partes.
E) Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos
jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado
a las relaciones obreras patronales.
F) Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa de la utilizacin
de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa
organizada.
Las principales funciones del rea de recursos humanos son:
1. Planeacin de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa,
determina los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de
personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin
de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos
proyectados y estudio de la posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar
estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de
reclutamiento y seleccin.
2. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr que todos los
puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de
recursos humanos.
a) Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten, Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u
organizacin en el momento oportuno.
b) Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y
posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso
que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y
cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas.
c) Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
d) Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que
existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y
la organizacin viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar,
presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de
grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As
mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea
de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin)
3. Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al
hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para
estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de necesidades que
parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y
desempeo que se desean. Con base a este anlisis, se identifican los mtodos y
necesidades de capacitacin para superar las delicias.
4. Administracin de sueldos y salarios: Parte de la Admn., de personal que estudia
los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador
sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades
ya las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos,
en tal forma que sean justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la
organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.
5. Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que realiza la
empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en
especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y
tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.
6. Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y tcnicas
dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o
tensinales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o
deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
7. Relaciones laborales: Parte de la Administracin de Recursos Humanos que se ocupa
de negociar con el sindicato los trminos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la
David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos
de necesidades bsicas de motivacin.
Las clasific como necesidad de poder, necesidad de asociacin y necesidad de
logro.
Necesidad de Poder: McClelland. Por lo general tales individuos persiguen posiciones
de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir;
son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico.
Necesidad de Asociacin: Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen
disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser
rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener
buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad,
Poltica salarial
La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones,
encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al
personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de
cada uno.
En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo,
con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para
su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a
casos concretos y obtener retribuciones especficas.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:
1. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo general
en reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los
graden en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las
retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
2. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de trabajos
en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio,
en la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas.
3. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para
cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y
condicin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada
factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para
obtener la retribucin total.
4. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando
la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc.,
involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para
determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de
comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.
Compensacin
Es necesario que las compaas ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados
porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza fsica a la empresa, hacindola ms exitosa.
Esta compensacin no solo se refiere a un sueldo o salario. Tambin incluye otras
recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfaccin del empleado y
esto, a su vez, aumenta la produccin. Algunos tipos de compensaciones son:
1.
2.
3.
4.
5.
Bonos
Por cientos de ganancias por las ventas
Descuentos en productos
Beneficios no monetarios
Entre otros, que dependen del tipo de compaa y sus polticas
Capacitacin
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el
proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el
desempeo de los empleados en sus tareas laborales.
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y
calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la
satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
Hoy en da, la capacitacin es una de las mejores maneras para establecer mejores
empleados dentro de la compaa y mejorar notablemente su desempeo.
Coaching
El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados,
trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las
aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore el autoestima de las
personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo.
El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Anlisis de Puesto
Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan
los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona
datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar
las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del
puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los
siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las
actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar,
codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y cuando un
trabajador desempea cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre
Es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las organizaciones para
diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de las
decisiones de seleccin.
La entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados
suelen tener una influencia inconmensurable en la decisin de la seleccin.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del
solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas
evidencias estn relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un
instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses.
Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de
percepcin y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de
validez para muchos puestos operativos, especializados y semi especializados en
organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente
buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la
obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto.
Es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la
conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos
casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de
mecanografa es un ejemplo de ello.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben evaluar
que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que algunas pruebas evalan lo
que deben medir, es decir, que son vlidas.La validez de una prueba responde a la
interrogante: qu mide esta prueba?
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la
demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin lo harn en el
empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn tambin en el empleo.
Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones
ms altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de
predecir es la medida que se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el
desempeo en el trabajo.
Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para los
directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba de comprensin
mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un maquinista?
Es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber estar segura
de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn criterio
como el desempeo en el trabajo.
Evaluacin de 360 grados
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.
La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes,
compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro.
Compromiso y Responsabilidad
Estos factores de xito son esenciales para que un empleado sea un miembro que
contribuya de manera eficaz en la organizacin o en un departamento especfico.
Para cada factor de xito se generan de 4 a 5 descripciones especficas del
comportamiento esperado.
Los factores de xito y las descripciones del comportamiento esperado se incorporan
en el formato de calificacin.
C) Conduciendo las Evaluaciones
Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran a los
evaluadores que les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores debern
incluir al superior inmediato, los compaeros del mismo grupo de trabajo y
colegas de otros departamentos o grupos de trabajo. Los evaluadores debern
seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es informacin
profunda y objetiva. El superior inmediato podr sugerir evaluadores
adicionales.
Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso de
evaluacin de determinado empleado y se les enviar el formato va
electrnica o en papel.
Antes de calificar, los evaluadores debern recibir orientacin para saber cmo
se llevar a cabo el proceso y cul es su objetivo y as, evitar efectos Halo
(todas las calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican
todos los factores en la media).
Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin.
Los evaluadores regresarn el formato a la persona que se les indique para que
tabule los datos. Esta persona deber ser un elemento neutral dentro de este
proceso y ser seleccionada por el lder del proyecto de evaluacin 360
grados.
D) Evaluacin 360 grados
ACTIVIDAD
Coloree la lmina. Conteste la pregunta que se le formula en la misma.
EJERCICIO
La Compaa Floresta S. A. necesitaba contratar un especialista en ecologa. Se publico
el anuncio y se recibieron tres ofertas de servicios. A los aspirantes se les cito a una
entrevista, y el candidato que obtuvo la mejor calificacin por su experiencia y estudios
acadmicos (graduado como Doctor en Ecologa en una prestigiosa universidad
extranjera) fue rechazado por su presentacin personal. Quien hizo la entrevista, el Jefe
de Personal, ignoraba que el postulante quien se disculpo por su apariencia en el
transcurso de la entrevista preliminar regresaba ese da y a esa hora de la finca
experimental de una compaa competidora, y no le fue posible, por problemas
imprevistos durante el viaje, arreglarse debidamente para la entrevista. Seis meses
despus, la empresa rival lanzaba, con gran xito, un nuevo producto al mercado,
originado en un proyecto que present y desarrollo el postulante rechazado.
Haga un comentario sobre esta situacin, considerando principalmente si la apariencia
fsica del candidato para un puesto como el indicado antes, es criterio vlido para efectos
de seleccionar a la apariencia idnea.
Si usted necesita personal para ocupar una plaza vacante en el Departamento de
Bodegas, cuya actividad principal es el acarreo en hombros y la estiba de bultos pesados,
y recibe veinte ofertas de servicio de las cuales diez las presentaron menores de diez y
ocho aos, las aceptara o las rechazara? Explique.
Usted, como empresario, debe llenar el puesto cajero. Hace la publicacin, y entre las
ofertas que recibe est la de Jorge, quien presenta la siguiente historia laboral y personal.
Con treinta aos y cursos universitarios hasta segundo ao.
Divorciado, luego de dos aos de matrimonio.
En tres aos de trabajar, desempe cinco empleos. Explica los dej por incompatibilidad
de las tareas con su manera de ser.
Para seleccionar a la persona que ocupar el puesto, usted realizar entrevistas con uno
de los postulantes. En el caso de Jorge, en que aspectos ahondara durante la
entrevista?
Durante el periodo de prueba Adrin Corts, a quien contrat como operador de una
mquina impresora, present el siguiente comportamiento:
Por fallas tcnicas que Adrin, estaba obligado a detectar oportunamente, se perdi la
impresin de mil ejemplares.
Se neg, en dos ocasiones a trabajar tiempo extraordinario para atender trabajos
urgentes.
Con alguna frecuencia la impresin no era todo lo ntida que las normas de calidad
exigen.
Se mostr amable con compaeros y superiores.
Segn su opinin se debe mantener en el puesto o ser despido. Justifique su respuesta.
Analice la actividad que lleva a cabo un conductor de automvil (chofer) y prepare un
profesiograma aplicando los factores del siguiente cuadro. Marque con una X, en la
escala de 1 a 4, el grao en que usted considera que los candidatos deben poseer la
correspondiente exigencia o requisito. Explique su decisin.
Mercadotecnia
Concepto
Importancia
Objetivos
Fundamentos sociales
Tipos de mercadeo
Consumidores comportamiento de compra
Segmentos de mercado
Bases para segmentar
Requisitos y seleccin de mercados
Posicionamiento en el mercado
Diseo del producto o servicio
Definicin
Clasificacin
Decisin sobre el producto
Estrategia de fijacin de precios
2.1 Variables de la mezcla de mercado:
-Producto
Clasificacin de producto
Ciclo de vida del producto
Marcas
Empaque
Desarrollo del producto
Anlisis del producto
-Canales de Distribucin:
Concepto
Funciones
Clasificacin
-Precios
Concepto
Criterios para fijar precios
Promocin
Concepto
comunicacin
-Publicidad
Estrategias
Tipos de Publicidad
de
Conceptos bsicos:
Mercado Nacional e Internacional
Economa de Mercado
Dimensiones de Mercado:
Tamao del pas
Nmero de habitantes
Grado de desarrollo
Obstculos al Comercio Internacional.
Condiciones de producto
Sistema de pago y financiamiento
Transporte internacional
Calidad.
1 Justo a Tiempo:
Objetivos
Caractersticas
Relacin con el concepto de calidad
6.2 La Reingeniera
Concepto
Fases
Elementos
Resistencia al cambio
La mercadotecnia es un proceso social de satisfaccin de deseos. Este proceso tiene sus
orgenes en el hombre primitivo cuando este viva en las cavernas, era autosuficiente pero
poco a poco se fueron relacionando unos con otros, crearon villas en las cuales se
iniciaron las primeras formas de mercado. Los hombres se concentraban en producir lo
que mejor podan hacer, unos sembraban y otros criaban ganado de manera que
intercambiaban sus productos.
Pero no fue si no desde 1800 hasta el ao de 1920, las empresas en Europa y EEUU
junto a la revolucin industrial, se mostr una clara orientacin a la produccin.
Dado que todo lo que se produca era consumido de inmediato, la manufactura
determinaba las caractersticas de los productos.
No era necesario comercializar para vender, todo se consuma de inmediato, fuera lo que
fuera, lo que se produca. El consumidor no tenia tiempo de seleccionar ni forma, ni color,
tomaba cualquier cosa.
La demanda superaba la oferta, tambin se crea que los consumidores preferan
productos que estaban disponibles y eran costeables y que por tanto la gerencia debera
concentrarse en mejorar la eficiencia de la produccin y la distribucin.
A partir de ao de 1920, donde la capacidad de compra se redujo al mnimo, se crearon y
desarrollaron productos, que luego trataban de introducirse en el mercado. Muchos de
esos productos no tuvieron xito, otros tuvieron xito momentneo. Por esta razn surgi
el concepto de producto que dice que los consumidores prefieren los productos que
ofrecen la mejor calidad, desempeo y caractersticas, y de que por tanto la organizacin
debe dedicar su energa a mejorar continuamente sus productos.
Los procesos de comercializacin fueron analizados por las universidades americanas,
Harvard en especial y poco a poco se ha ido desarrollando toda una serie de teoras, para
asegurar el xito de cualquier actividad comercial. Antes de ao de 1950 se dio un nuevo
concepto el cual era vender que consideraba que los consumidores no compraran una
cantidad suficiente de los productos de la organizacin si esta no realiza una labor de
ventas y promocin a gran escala.
El concepto que dio origen al mercadeo o marketing (1950, Harvard, Teodore Levitt), fue
el de orientar los productos al grupo de compradores (mercado meta) que los iba a
consumir o usar. Junto con ello se dirige los esfuerzos de promocin a las masas (mass
marketing) por medio de los medios masivos que comienzan a aparecer (cine, radio,
televisin).
Y de aqu surge el concepto de marketing que dice que el logro de las metas de la
organizacin depende de determinar las necesidades y deseos de los mercados metas y
proporcionar las satisfacciones deseadas de forma mas eficaz y eficiente que la de los
competidores.
En el nuevo siglo el concepto de marketing se ha dividido en otras teoras como lo es
Benchmarking, marketing social, marketing global, la comunicacin de marketing
integrado y el merchandising.
TEORIAS RECIENTES.
Benchmarking: proceso de comparar los productos de la compaa con los de la
competencia o con los de la compaa lideres de otras industrias, a fin de encontrar
formas para mejorar la calidad y el desempeo.
Marketing Social: el diseo, la implementacin y el control de programas que buscan
aumentar la aceptabilidad de una idea, causa o practica social en un grupo meta.
Marketing Global: el mercado que empresas realizan en mas de un pas, obtiene ventajas
de investigacin, desarrollo, produccin, marketing y financiamiento, adems de ventajas
en costos y en su reputacin que no esta al alcance de sus competidores exclusivamente
nacionales.
Comunicacin de Marketing Integrado: concepto segn el cual la compaa integra y
coordina cuidadosamente sus mltiples canales de comunicacin, para proporcionar un
mensaje claro, congruente y conveniente acerca de la organizacin y sus productos.
Tipos de Mercado,
Mercado Geogrfico: Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, los mercados se dividen
de esta manera:
Mercado Internacional: Es aquel que se encuentra en uno o ms pases en el
extranjero.
Mercado Nacional: Es aquel que abarca todo el territorio nacional para el intercambios
de bienes y servicios.
Mercado Regional: Es una zona geogrfica determinada libremente, que no coincide de
manera necesaria con los lmites polticos.
Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en reas
donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad.
Mercado del Gobierno: Est formado por las instituciones del gobierno o del
sector pblico que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones, por
ejemplo, para la administracin del estado, para brindar servicios sociales (drenaje,
pavimentacin, limpieza, etc.), para mantener la seguridad y otros.
Mercado de Competencia, segn Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", Este
tipo de mercado tiene dos caractersticas principales:
1) Los bienes y servicios que se ofrecen en venta son todos iguales
2) los compradores y vendedores son tan numerosos que ningn comprador ni vendedor
puede influir en el precio del mercado, por tanto, se dice que son precio-aceptantes.
Mercado Monopolista: Es aquel en el que slo hay una empresa en la industria. Esta
empresa fabrica o comercializa un producto totalmente diferente al de cualquier otra . La causa
fundamental del monopolio son las barreras a la entrada; es decir, que otras empresas no
pueden ingresar y competir con la empresa que ejerce el monopolio.
Las barreras a la entrada tienen tres orgenes:
1) Un recurso clave (por ejemplo, la materia prima) es propiedad de una nica empresa,
2) Las autoridades conceden el derecho exclusivo a una nica empresa para producir un
bien o un servicio.
3) los costes de produccin hacen que un nico productor sea ms eficiente que todo el
resto de productores
Mercado de Servicios: Est conformado por empresas, personas u
organizaciones que requieren de actividades, beneficios o satisfacciones que pueden ser objeto
de transaccin: Por ejemplo, el servicio de limpieza, de seguridad, de lavandera, etc...
Mercado de Trabajo.
Administracin de la mercadotecnia
La administracin de la mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepcin,
fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y servicios para dar lugar a
ventas se enfocan en las necesidades del vendedor, la mercadotecnia en las necesidades del
comprador.
En el proceso de transformacin a empresas orientadas hacia el mercado, las compaas
pueden enfrentarse con 3 obstculos: la resistencia organizada, el lento aprendizaje y el olvido
rpido.
Resistencia Organizada: en algunos departamentos de las empresas, no les agrada estar
estructurados con base en la mercadotecnia, porque con esto se ve amenazada su fuerza en la
organizacin. La funcin de la mercadotecnia se ve como una de las diferentes funciones de la
empresa de igual importancia, en una relacin de verificacin y equilibrio.
Lento aprendizaje: muchas organizaciones se las han arreglado para introducir la
mercadotecnia en su organizacin. se contrata al personal externo, especialistas en
mercadotecnia,, se introducen sistemas para planeacin y control de mercadotecnia. An si
emprenden estas actividades, el aprendizaje en cuanto a que es la mercadotecnia fluye con
lentitud.
Olvido Rpido: aun despus de que la mercadotecnia se ha instituido, la administracin
debe luchar contra una marcada tendencia a olvidar los principios bsicos de la materia. La
administracin tiende a olvidar los principios de la mercadotecnia a raz de su xito. Hay que
conocer el mercado meta de la empresa y la forma de satisfacerlo.
Tipos de Mercado,
Desde el Punto de Vista Geogrfico:
Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", las empresas
tienen identificado geogrficamente su mercado. En la prctica, los mercados se dividen de
esta manera [2]:
extranjero.
Mercado del Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y servicios son
adquiridos para un uso personal, por ejemplo, la ama de casa que compra una lavadora para su
hogar.
Mercado del Gobierno: Est formado por las instituciones del gobierno o del
sector pblico que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones, por
ejemplo, para la administracin del estado, para brindar servicios sociales (drenaje,
pavimentacin, limpieza, etc.), para mantener la seguridad y otros.
Las barreras a la entrada tienen tres orgenes: 1) Un recurso clave (por ejemplo, la
materia prima) es propiedad de una nica empresa, 2) Las autoridades conceden el derecho
exclusivo a una nica empresa para producir un bien o un servicio y 3) los costes de produccin
hacen que un nico productor sea m eficiente que todo el resto de productores [5].
1.
Mercado de Competencia Monopolstica: Es aquel donde existen
muchas empresas que venden productos similares pero no idnticos
2.
Mercado de Oligopolio: Es aquel donde existen pocos vendedores y
muchos compradores. El oligopolio puede ser: A) Perfecto: Cuando unas pocas empresas
venden un producto homogneo. B) Imperfecto: Cuando unas cuantas empresas venden
productos heterogneos
relacin con la demanda total, que tiene un elevado poder de negociacin. Existen tres clases
de Monopsonio:
1.
Duopsonio: Se produce cuando dos compradores ejercen predominio para
regular la demanda
2.
Oligopsonio: Se d cuando los compradores son tan pocos que cualquiera
de ellos puede ejercer influencia sobre el precio.
3.
Competencia Monopsonista: Se produce cuando los compradores son
pocos y compiten entre s otorgando algunos favores a los vendedores, como: crditos para la
produccin, consejera tcnica, administrativa o legal, publicidad, regalos, etc...
Tipos de Mercado, Segn el Tipo de Producto:
De acuerdo a esta clasificacin, el mercado se divide en:
Mercado de Trabajo.
En estos grupos el individuo no se interesa por los dems en cuanto a las personas sino
cmo funcionarios que desempean un rol. Al contrario de los grupos primarios, el control que
se aplica es formal es decir hay reglamentaciones que establecen normas y sanciones.
Grupos de referencia: es el grupo al cual uno quiere pertenecer, puede definirse como
un grupo de personas que influyen en las actividades, valores, conductas y pueden influir en la
compra de un producto y/o en la eleccin de la marca.
El profesional de marketing debe identificar un lder de opinin dentro del grupo de
referencia para vender un producto o marca.
Se pueden clasificar en grupos aspiracionales positivos y aspiracionales negativos
(grupos disociadores).
Los grupos de referencia ms utilizados en el mkt son: las personalidades, los expertos y
el "hombre comn". Las celebridades se utilizan para dar testimonio o apoyos o como voceros
de la empresa. Los expertos pueden serlo realmente o ser actores desempeando tal papel. El
enfoque del hombre corriente se disea para mostrar que individuos como el posible cliente
estn satisfechos con el producto publicitado.
Las apelaciones a grupos de referencia son estrategias promocionales efectivas porque
sirven para incrementar la recordacin del producto y para reducir el riesgo percibido entre los
clientes potenciales.
Factores personales de influencia en la conducta del consumidor.
Psicolgicas
Personalidad: la personalidad se define como el patrn de rasgos de un individuo que
dependen de las respuestas conductuales. Estas se han empleado para estudiar el
comportamiento del consumidor y explicar la totalidad organizada de su conducta. Sabemos
que la personalidad de una persona se refleja a menudo en la ropa que usa, la marca y el tipo
de automvil que conduce, los restaurantes donde come, etc. pero no podemos cuantificar los
rasgos individuales de cada individuo.
El Autoconcepto es la percepcin de si mismo por el sujeto. Y a la vez es la imagen que
pensamos que los dems tienen sobre nosotros mismos. La importancia de estudiar el
autoconcepto en mkt viene dada porque la persona a travs del consumo se describe a s
misma.
Motivacin: para entender por que los consumidores observan determinada conducta, es
preciso preguntar primero que es lo que impulsa a una persona a obrar. Toda conducta se inicia
con la motivacin, el motivo (o impulso) es una necesidad es una necesidad estimulada que el
sujeto trata de satisfacer. Uno o ms motivos en el interior de una persona desencadenan a la
conducta hacia una meta que supuestamente procurar satisfaccin.
Es importante que la necesidad ha de ser estimulada para que se convierta en motivo.
Algunas veces el hombre tiene necesidades que estn latentes, por lo mismo, no activan la
conducta porque no son suficientemente intensas, es decir no han sido despertadas. La fuente
puede ser interna (nos da hambre) o ambiental (vemos un anuncio de comida). Tambin es
posible que el simple hecho de pensar en una necesidad (la comida) despierte la necesidad
(hambre).
Familia: de los grupos pequeos a los que pertenecemos durante aos, hay uno que
normalmente ejerce influencia ms profunda y duradera en nuestras percepciones y conducta,
este grupo es la familia. Esta desempea directamente la funcin de consumo final operando
como unidad econmica, ganando y gastando dinero. Al hacer esto los miembros de la familia
se ven obligados a establecer prioridades individuales y colectivas de consumo, a seleccionar
qu productos y marcas comprarn y como se utilizarn para cumplir con las metas de los
miembros de la familia.
El consumidor clasifican las decisiones de consumo de la flia en : _predominantes
masculinas (esposo) _ predominantes femeninas (esposa) _ conjuntas _ automticas
Edad.
Sexo.
Posicionamiento de Mercado
Consiste en la decisin, por parte de la empresa, acerca de los atributos que se pretende
le sean conferidos a su producto por el publico objetivo . As, el Persilse posiciono inicialmente
como el detergente que minaba la ropa. Actualmente esta posicionado como detergente
ecolgico.
Los aspectos de la definicin del producto se analizan en funcin de las expectativas de venta y
de rentabilidad, de la capacidad interna de la empresa, de la gama de productos, de la imagen
adquirida, o del posicionamiento de otros productos de la competencia.
Otra definicin mas sencilla seria, el posicionamiento de un producto es la forma en que ste
est definido por los consumidores en relacin con ciertos atributos importantes, es decir, el
lugar que ocupa en su mente en comparacin con los competidores.
Posicionamiento y estrategias de marketing
Una vez se ha escogido el producto, se debe determinar su ubicacin en el mercado. Se trata
de dar al producto un significado concreto para un determinado pblico objetivo a travs del
concepto definido anteriormente, en comparacin con el que puede dar la competencia.
Las principales etapas para llevar a cabo el posicionamiento son:
- El anlisis del mercado
- La definicin del posicionamiento
- La definicin del concepto del producto
- La seleccin de una propuesta de posicionamiento
- El desarrollo del marketing mix
El anlisis del valor
Con el anlisis del valor se intentan eliminar los costos intiles y mejorar la calidad de los
productos cuestionando crticamente sus funciones, as como las caractersticas de los
elementos (nmero de piezas, material, forma, tolerancias de mecanizacin...) que permiten
realizar estas funciones.
El proceso de desarrollo
A partir del concepto se realiza el desarrollo del producto, donde se fijan las caractersticas
formales, de imagen y nivel de calidad para la determinacin de la marca y para el diseo del
envase, embalaje o packaging. En esta fase se incorpora el diseo industrial al producto. Las
fases del desarrollo son bsicamente tres: proyecto, prototipo y puesta a punto.
El Diseo
En el proyecto de un nuevo producto no se puede olvidar un factor de gran importancia para su
xito: el diseo. A menudo, los compradores prefieren un producto por su diseo , pensemos en
los automviles que anteponen a otros aspectos como las prestaciones o el precio.
Para el Gerente de Mercadeo crear una buena estrategia de posicionamiento es cada vez ms
difcil. La revolucin tecnolgica est generando flujos crecientes de informacin que producen
estratgica. Todo mundo sabe cmo contribuye a ese fin estratgico. Representa una cultura, la
tecnologa se compra, los productos se compran, los precios se igualan, pero no se puede
comprar una cultura.
Y ah es donde est la verdadera diferenciacin del siglo XXI, la cultura que se vive en el
negocio, el conjunto de valores, de principios, de costumbres, hbitos, de lo que se reconoce
como bueno en el negocio, de lo que se reconoce como malo. La cultura competitiva es todo.
Se conoce por todos internamente, se comunica al exterior despus de que se comunica al
interior y finalmente se refuerza con acciones. Es un modelo de transformacin a nivel
ejecucin.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones
de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera
ntima con las operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo del
producto. A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia
del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se
relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el pronstico de
volumen. El resultado de la decisin del diseo del producto se transmite a operaciones en
forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas
que se desea tenga el producto y as se permite que se proceda con la produccin.
99estrategias fiajacion de precios
ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL PRODUCTO: La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.
Los elementos que lo caracterizan son:
-El diseo: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores.
-Surtido: tiene que ver con la comercializacin para cada segmento de mercado se debe
elaborar un producto especfico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva que
tenga el consumidor,
-La calidad: aspecto que implica modificar el diseo del producto.
FACTORES DE XITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.-
Costo de Produccin mas bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.
Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitacin.
La complejidad de hacer el producto.
La flexibilidad del proceso de produccin de tal forma que debemos hacer un
surtido de productos.
IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto,
los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin, con poca consideracin
al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los productos que
se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la simplicidad
en los cambios de operaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigacin y desarrollo y
en operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el
mercado.
INTERFUNCIONAL.Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional
y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras funciones. El
proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la
tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El
resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que
se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa.
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque
tambin resulta ms difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.
En muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales especiales como diseos de matriz
o fuerza de apoyo, con el objeto de integrar distintos elementos de la organizacin.
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Independientemente de cul sea el enfoque organizacional que se utilice para el
desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos
productos son casi siempre los mismos. La figura a continuacin es un modelo del proceso de
desarrollo de nuevos productos que consta de los seis pasos que se describen tambin a
continuacin.
GENERACION DE LA IDEA.Como se hizo nocturnales, las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de
la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. Por
ejemplo, puede existir la necesidad de un nuevo alimento para desayunos que sea nutritivo y
sabroso o la necesidad de un nuevo tipo de pintura domstica que no se desprenda de la
pared. La identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de
nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades.
Por otro lado, las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva.
Cuando DU PRONT invent el nylon, se hizo posible tener una amplia gama de productos
nuevos. Ejemplos de otras tecnologas que han dado origen a nuevos productos son los
plsticos, semiconductores, circuitos integrados, computadoras y microondas. La explotacin de
la tecnologa es una fuente muy rica de ideas para nuevos productos.
Tcnica para la generacin de la Idea.Relacin de atributos: Esta tcnica requiere enumerar los principales atributos de un producto
existente y despus de modificar cada uno de ellos en la bsqueda de un producto mejorado.
Relaciones forzadas: Aqu varios objetos se consideran en relacin con el resto.
Anlisis morfolgico: Este mtodo busca identificar las dimensiones estructurales de un
problema y el examen de las relaciones entre ellos, la esperanza radica en encontrar alguna
combinacin novedosa.
Tormenta de ideas: El problema de be ser especfico, el grupo comn para esta tcnica,
consiste de seis a diez personas estimulando la creatividad del grupo por medio de la tormenta
de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una idea sigue a la otra y en una hora es probable grabar
cien o ms ideas. Se sealan cuatro principios para que una deliberacin alcance una mximo
de eficacia:
Identificacin de necesidades y problemas: Las anteriores tcnicas creativas no requieren
No se permite la crtica (los comentarios negativos deben dejarse para despus).
Es bienvenida la espontaneidad (Mientras ms original sea la idea mejor).
Estimular la cantidad (ms ideas, mayor probabilidad).
Estimular la combinacin y mejora de ideas (Debe sugerir la forma de
integrar las ideas a otros an ms nuevos).
o
o
o
SELECCIN DEL PRODUCTO.No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las
ideas para nuevos productos deben pasar por lo menso tres pruebas: 1) el potencial del
mercado, 2)la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la
idea de un nuevo producto en el diseo preliminar, se le debe someter a los anlisis necesarios
que se organizan alrededor de estas tres pruebas.
El propsito del anlisis de seleccin de productos es identificar cuales son las mejores ideas y
no el de llegar a una decisin definitiva de comercializacin y produccin de un producto.
Despus del desarrollo inicial se pueden hacer anlisis ms extensos a travs de pruebas de
mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisin final de introducir el producto. De esta
manera, el anlisis de seleccin de productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y
basarse en informacin ciertamente limitada.
Se desarrollaron varios metodos para ayudar en el anlisis del producto. Uno es un mtodo que
utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor
de peso especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo a una escala y se calcula
una calificacin totla balanceada. Si la calificacin total queda por encima de cierto nivel
mnimo, la idea del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En forma
alterna, puede utilizarse el mtodo para calificar productos en orden de prioridad para su
seleccin. La tabla de abajo da un ejemplo de este tipo de calificacin.
SELECCIN DE PRODUCTOS MEDIANTE UNA LISTA
Caractersticas Muy Peso
Del producto Malo Regular Bueno Bueno Excelente Especfico
Precio de venta 15%
Calidad del producto 10%
Volumen de ventas 20%
Operaciones compatibles 10%
Ventaja sobre la competencia 10%
CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO.La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden
fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria
automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se pueda
probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es necesario,
para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo
con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a
gran escala.
Ray Kroc, el propietario de los restaurantes McDonalds, comenz con un restaurante
prototipo en San Bernardino, California. Se caracterizaba por tener una apariencia de mucha
limpieza, con los colores rojo y blanco originales, el men limitado, precios bajos y as
sucesivamente. R ay Kroc duplic esta instalacin casi al pie de la letra cuando comenz la
expansin de la franquicia McDonalds. El restaurante original fue, en efecto, una instalacin de
tipo prototipo.
PRUEBAS.Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una
manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para
apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre
duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito
de una prueba de mercado es obtener cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto
entre los consumidores.
Tambin se prueba el desempeo Tcnico del producto en los prototipos. Por ejemplo,
todas las aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de prototipos. Se pueden
construir hasta seis aeronaves prototipo y se les prueba de manera extensa antes de que la
administracin apruebe el diseo definitivo del producto. Los cambio de ingeniera que se
inician como resultado de las pruebas en los prototipos incorporan entonces al paquete de
diseo final.
DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO.Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este
producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos
cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a
pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se enfoca
entonces en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con
la produccin.
Sin embargo, la investigacin y desarrollo no solo debe desarrollar especificaciones de
diseo para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para asegurar la
factibilidad de producir el producto. Este paquete de informacin deben contener detalles
relacionados con la tecnologa de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de
prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que
el diseo del producto termine con un juego de especificaciones y nada ms.
ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito hasta ahora, puede considerarse
como un embudo o filtro. Al principio se genera un gran nmero de ideas, sin embargo algunas
pocas se introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos.
FILTRADO DE IDEAS.-
DESARROLLO DEL PRODUCTO.Luego de haber realizado la investigacin y desarrollo convierte el concepto de producto en un
producto terminado o un producto fsico, los prototipos deben someterse a varias pruebas con la
finalidad de observar el comportamiento del producto en forma segura y efectiva.
El desarrollo de un producto requiere un gran riesgo e inversin, esto revelar si la idea del
producto puede transformarse en un producto factible.
.
113
La Mezcla de Mercadotecnia
Por: Ivan Thompson
La mezcla de mercadotecnia o marketing mix (en ingls) forma parte de un nivel tctico de la
mercadotecnia, en el cual, las estrategias se transforman en programas concretos para que una
empresa pueda llegar al mercado con un producto satisfactor de necesidades y/o deseos, a un
precio conveniente, con un mensaje apropiado y un sistema de distribucin que coloque el
producto en el lugar correcto y en el momento mas oportuno.
En qu consiste la Mezcla de Mercadotecnia o Marketing Mix?:
CONCEPTO DE PRODUCTO.
Envase
Servicios
Garantas
ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL PRODUCTO: La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.
Los elementos que lo caracterizan son:
El diseo: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores.
Surtido: tiene que ver con la comercializacin para cada segmento de mercado se debe
elaborar un producto especfico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva que
tenga el consumidor,
La calidad: aspecto que implica modificar el diseo del producto.
2. Plaza: Tambin conocida como Posicin o Distribucin, incluye todas aquellas actividades de
la empresa que ponen el producto a disposicin del mercado meta. Sus variables son las
siguientes [1]:
Canales
Cobertura
Surtido
Ubicaciones
Inventario
Transporte
Logstica
3. Promocin: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y recordar
las caractersticas, ventajas y beneficios del producto. Sus variables son las siguientes [1]:
Publicidad
Venta Personal
Promocin de Ventas
Relaciones Pblicas
Telemercadeo
Propaganda
. 4. Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por un
determinado producto o servicio.
El precio representa la nica variable de la mezcla de mercadotecnia que genera ingresos para
la empresa, el resto de las variables generan egresos.
Sus variables son las siguientes [1]:
Precio de lista
Descuentos
Complementos
Periodo de pago
Condiciones de crdito
La teora sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a monitorear ventas
durante un periodo determinado, descubrir que el patrn de ventas de la mayora de los
productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y declinacin. Es obvio que al
principio las ventas son muy bajas; de forma gradual se van aumentando y luego comienzan a
decrecer.
El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una nocin de
difcil aplicacin en la prctica. La principal desventaja es que es muy difcil anticipar el ciclo de
vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa
del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias
circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez.
Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto para anuncios y (o) su
oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento est por terminar. Todas
stas son seales de sentido comn, pero de dudoso valor
Un producto que alcanz su fase de declinacin antes de que la inversin destinada a su
desarrollo y explotacin haya sido recuperada, es difcil que logre el xito. Un producto debe ser
capaz, de ganar suficientes fondos para recobrar la inversin completa que la compaa le
dedic. Es ms, cuando hablamos de inversin debemos incluir no slo el costo del diseo, la
manufactura y el inventario, sino el costo pleno de los proyectos de mercadotecnia, previos al
lanzamiento como la investigacin de mercado, la promocin, el muestreo y la distribucin fsica.
Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de la planeacin
que el programa de la mercadotecnia est diseado para obtener una rpida recuperacin de la
inversin. Hay menor margen en el mundo de los noventa para introducirse con un plan tentativo
en el mercado. El lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de manera enrgica y
creativa, apoyada por todo el arsenal de las herramientas promocinales, con el objeto de
recuperar la inversin de la manera ms rpida posible. Slo cuando la inversin se recupera es
posible saborear los frutos del esfuerzo propio y hablar de resultados y xito.
MARCA.
Una marca X es un termino smbolo, diseo o una combinacin de ellos que identifica los
productos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y las diferencias de los
competidores, es la parte de la marca la que aparece en forma de smbolos, diseos, color o
letras distintivas.
Importancia de las marcas
Las marcas facilitan que los consumidores identifiquen los productos o servicios, las marcas
tambin ayudan a controlar su participacin dentro del mercado, las marcas reducen la
comparacin de precios debido a que es muy difcil comparar dos artculos con diferente marca.
Razones para no poner marca
Muchas empresas no ponen marca porque no estn dispuestas o en posibilidad de tomar sobre
si las dos responsabilidades principales que se presentan en propiedad de marcas:
1.
2.
Promover la marca.
Mantener una calidad constante en su produccin.
EMPAQUE.
Se define como el conjunto de actividades en la planeacin del producto que incluyen el diseo y
produccin de la caja o envoltura de un producto.
-- La gerencia puede empaquetar su producto de tal manera que puedan aumentar sus
posibilidades de utilidad. Un paquete puede ser tan atractivo, que los clientes pagaron mas solo
por obtener el envase especial, aun cuando el aumento en el precio excede el costo adicional del
envase.
Importancia creciente del empaquetado
El empaquetado esta en el frente socioeconmico, hoy en da en relacin con los temas de
contaminacin del medio ambiente.
El empaque usado es el contribuyente principal del problema de eliminar los desperdicios slidos.
El deseo de conveniencia del consumidor (respecto de envases desechables) esta en conflicto
con su deseo de un ambiente limpio.
Polticas y estrategias del empaque
Cambio del empaque: Actualmente s esta favor del cambio y esta tendencia es cada vez mas
aceptada. La gerencia tiene dos motivos para considerar la innovacin de empaque para
combatir una disminucin en las ventas o un deseo de ampliar el mercado atrayendo nuevos
grupos de consumidores.
Empaque de la lnea de productos: Una compaa debe de decidir si producir un empaque
parecido en todos sus productos.
Empaque de rehso: Otra estrategia que debe de considerarse es la del empaque que puede
volver a utilizarse. Debe disearse y promover la compaa un empaque que debe de servir para
otros propsitos despus de consumir el contenido original ?
Empaque mltiple: Es cuando se colocan varias unidades. El empaque mltiple tambin puede
ayudar a introducir nuevos productos y a ganar la aceptacin por parte de los consumidores de
un nuevo concepto.
CANALES DE DISTRIBUCIN
Para lograr llegar a un mercado meta, existen 3 canales de Mercadotecnia. Los canales de
comunicacin son usadas para entregar y recibir mensajes. Esto incluye desde revistas,
peridicos, radio, televisin, correo, telfono, carteles, fliers, pster y la herramienta de Internet.
Se han agregado a ste, los canales de dilogo para contrabalancear el monlogo de los otros
canales como la publicidad y carteles. Los canales de distribucin son utilizados para exponer o
entregar el producto fsico o servicio al usuario o comprador. Estos incluyen almacenes, bodegas,
vehculos de transportacin; as como varios canales de intercambio como los distribuidores,
mayoristas y minoristas.
Asimismo, los canales de venta son tiles para realizar transacciones entre los compradores
potenciales. Los canales incluyen distribuidores, minoristas, bancos, compaas aseguradoras
que facilitan transacciones.
INTERMEDIARIOS.
COMERCIANTES MAYORISTA. Estas son empresas que, por lo general, reciben el nombre de
mayoristas, negociantes o distribuidores industriales. De ordinario son propiedad independiente y
adquieren la posesin de la mercanca que manejan. Son el principal y mayor segmento
individual de las instituciones mayoras cuando se evalan bien sea por ventas o por el nmero
de establecimientos
LOS MAYORISTAS REGULARES, O con todos los servicios, son comerciante mayoristas
intermediarios que por lo general son independientes y realizan funciones de mayoreo a toda
escala. Estas son las empresas que se adecuan a la imagen o estereotipo del mayorista. Pueden
denominarse como distribuidores, casa proveedora, distribuidores industriales, o negociantes,
segn la utilizacin de su lnea de negocios. pueden manejar productos de consumo y/o
industriales, estos bien pueden ser o no manufacturados, importados exportados
SERVICIOS. proporcionados a clientes y proveedores el crecimiento entre los mayoristas de
servicios ha ocurrido a causa de la competencia fuerte de otros intermediarios mayoristas,
grandes fabricantes y detallistas que estn tratando de sobrepasar al mayorista. Como nadie
subsidia al mayorista, se supone que su existencia es mantenida por los servicios que
proporcionan tanto a sus clientes como a sus proveedores - productores.
TIPOS ESPECIALES DE COMERCIANTES MAYORISTAS. Dentro de la amplia categora de
comerciantes mayoristas hay unas cuantas subclasificaciones que vale la pena observar debido
a la naturaleza especfica de sus operaciones. Sus ttulos reflejan bien sea la naturaleza
especializada de su labor o el mbito limitado de los servicios de mayoreo que ofrecen.
NEGOCIANTES DE BASTIDOR. Los negociantes de bastidor son comerciantes mayoristas que
aparecieron despus de la segunda guerra mundial para abastecer al principio a los
supermecados de vveres con artculos no comestibles, posteriormente estos negociantes se
expandieron para servir a farmacias, ferretera, tiendas diversas y otras que se han instituidos al
mtodo de detalle.
DISTRIBUIDORES CON FUNCIONES LIMITADAS. Un pequeo grupo de comerciantes
mayoristas que han recibido atencin en la bibliografa comercial a travs de los aos, ( quizs
mas atencin que la mercanca por sus mritos numricos de importancia).
NEGOCIANTES CAMIONEROS O NEGOCIANTES . Son mayoristas especializados
principalmente en el campo de los alimentos. manejan bienes con publicidad nacional, de rpido
movimiento y perecederos o semiperecederos, tales como dulces, productos lcteos, papas fritas
y tabacos.
EMBARCADORES. La mercanca vendida se entrega directamente del fabricante al cliente,
entonces se conoce como embarque. Los embarcadores poseen los productos, pero no manejan
en forma fsica los bienes.
FACTORES QUE AFECTAN LA ELECCIN DE LOS CANALES.
La seleccin de los canales adecuados es una decisin de marketing importantsima, que, como
todas las restantes, debe realizarse en estrecha conexin con la estrategia general de marketing,
teniendo en cuenta adems la incidencia concreta de los determinantes de la empresa.
De los muchos factores que influyen en la decisin, destacaremos los ms importantes de
carcter general:
1. La naturaleza del producto. Los artculos a granel o sin marca, como el azcar o los
clavos, y aquellos en que la compra del detallista y an ms la del consumidor se realiza en
cantidades reducidas, como las especias o los alfileres, exigen el uso de canales largos para
hacer rentable su distribucin.
Por el contrario, los productos de marca, fcilmente estropales, como la leche o la bollera y
aquellos en que la compra de un detallista tiene importancia significativa, como el mobiliario,
tiende a ser distribuidos a travs de canales cortos.
2. La competencia. Las consecuencias de la influencia de este factor, como de todos los
restantes, son verdades relativas, es decir, que admiten prueba de lo contrario. No debe
extraarnos, sin embargo esta situacin, como propia que es de la generalidad de la disciplina
de marketing. Hecha esta salvedad puede afirmarse que cuanto ms aguda sea la competencia
en un sector, mayor tendencia existe al uso de canales cortos. Es un axioma, que vendiendo
directamente al detallista se ejerce sobre el mismo una presin ms acusada que dejando esta
labor en manos ajenas. Como esta poltica, sin embargo, es contradictoria en muchos casos
con la reduccin de costos que una situacin altamente competitiva exige, cabe la posibilidad
de provocar la demanda del consumidor o del detallista por medio de tcnicas de marketing
distintas a las de venta personal y confiar en tal caso la distribucin a distribuidores. Si se
acierta en la diana de provocar intensamente el deseo del consumidor hacia una marca, el
producto circula con fluidez, por largo que sea el canal.
3. El mercado. La atomizacin de los posibles compradores favorece la distribucin a travs de
brokers y almacenistas, mientras que la concentracin tiene el efecto contrario. Cuando el
mercado es difuso para un determinado producto, lejano y poco conocido, es arriesgada la
distribucin directa.
4.La situacin administrativo-financiera y el prestigio de la empresa. Cuanto ms slida es
la situacin de una empresa en su aspecto financiero, y ms alto su prestigio, mayor es el
nmero de clientes que puede abarcar, lo que significa que est en condiciones de utilizar
canales cortos.
Por definicin y por experiencia, puede asegurarse que existe una perfecta relacin inversa
entre el nmero de clientes potenciales y la longitud del canal. Ms claramente, hay muchsimos
ms consumidores que detallistas y mayor nmero de stos que de almacenistas. Si nuestro
objetivo, por tanto, es el de evitar complicaciones administrativas, tener poco personal y un
reducido nmero de cuentas fcilmente vigilables, se impone el canal largo o sea la venta a
travs de almacenistas o distribuidores.
Distribucin Selectiva, es la poltica que sigue al respecto "Beach-Nut", dirigida a un
determinado sector, el farmacutico, o en otro tipo de productos, la de "Philips" que suministra
solamente a determinados clientes que renen ciertas condiciones, los llamados impropiamente
distribuidores.
Desde el punto de vista del cliente intermediario la distribucin selectiva y, en el lmite, la
exclusiva, le ofrece ventajas indudables. Bajo el prisma del fabricante, la determinacin no es
tan clara.
La principal ventaja es el estmulo que la selectividad provoca en el intermediario, de quien se
puede esperar, en contrapartida, una intensa dedicacin y mayores volmenes de compra.
TIPOS DE CANALES.
Existen dos tipos de canales.
1. Canales para productos de consumo.
2. Canales para productos industriales.
Los canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran
los mas usuales.
1. PRODUCTORES - CONSUMIDORES.
Esta es la va mas corta y rpida que se utiliza en este tipo de productos. La forma que mas se
utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por
telfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.
2. PRODUCTORES - MINORISTAS - CONSUMIDORES.
Este es el canal ms visible para el consumidor final y gran nmero de las compras que efecta
el publico en general se realiza a travs de este sistema. Ejemplos de este canal de distribucin
son los concesionarios automotrices, las gasolineras y las boutiques o tiendas almacenes de
ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se
encarga de hacer contacto con los minorista que venden los productos a los pblicos y hacen
los pedidos, despus de lo cual los venden al consumidor final. En muchos casos, los
productores establecen sus propias tiendas al menudeo en las fabricas para atender
directamente al consumidor. Una ltima alternativa para los fabricantes es el establecimiento de
tiendas por todo el pas.
3. PRODUCTORES - MAYORISTAS - MINORISTAS O DETALLISTAS - CONSUMIDORES.
Este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretera y alimentos.
Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer
llegar sus productos a todo el mercado consumidor.
4. PRODUCTORES - INTERMEDIARIOS - MAYORISTAS - MINORISTAS - CONSUMIDORES.
Este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red
de contactos, por esta razn, los fabricantes utilizan a los intermediarios o a agentes. Esto es
muy frecuente en los alimentos perecederos.
Los productos industriales tienen una distribucin diferente de la de los productos de consumo y
emplean cuatro canales que son.
Productores - Usuarios Industriales. Este es el canal mas usual para los productos de uso
industrial ya que es el mas corto y el mas directo, utiliza representantes de venta de la propia
fabrica. ejemplos. grandes fabricantes de metal, productores de banda transportadoras,
fabricantes de equipos para construccin y otros.
Productores - Distribuidores Industriales - Consumidores Industriales. En este caso los
distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas
ocasiones desempean las funciones de fuerza de ventas de kis fabricantes.
Productores - Agentes - Distribuidores Industriales - Usuarios Industriales. En este canal la
funcin del agente es facilitar las ventas de los productores y la funcin del distribuidor es
almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial.
Productores - Agentes - Usuarios Industriales. En este caso los distribuidores industriales no
son necesarios, y por lo tanto, se eliminan. ejemplo. productos agrcolas.
CONCEPTO DE PRECIO.
Segn La Teora Econmica, el Precio, el Valor y la Utilidad son conceptos relacionados.
La Utilidad es el atributo de un artculo que lo hace capaz de satisfacer deseos.
El valor es La expresin cuantitativa del poder que tiene un producto de atraer otros productos
a cambio y el Precio es El Valor Expresado en Moneda.
El Precio es la cantidad de Dinero que se necesita para adquirir en intercambio una
combinacin de un producto y los servicios que lo Acompaan.
Cada una de las tareas de Mercadotecnia, incluyendo el establecimiento del Precio, debe ser
dirigida hacia el logro de una meta. En otras palabras, la gerencia debe decidir los objetivos del
precio antes de determinar el precio mismo. Sin embargo, a pesar de Lo lgico que pueda ser,
muy pocas Empresas Establecen con plena conciencia sus metas o frmulas de manera
explcita sus objetivos en el establecimiento del precio.
4.
Comunicacin
Esta es la variable del marketing-mix ms asimilada con la funcin de marketing. Como
alguien
descubri un buen da no basta tener un buen producto, a un buen precio, listo para ser
entregado
puntualmente. Adems es importante que los posibles clientes sepan que ese producto
existe.
Dentro de las polticas de comunicacin se agrupan varias tcnicas de dar a conocer un
producto.
Podemos citar:
la publicidad: es una forma de promocin pagada normalmente a travs de medios de
comunicacin
la venta personal: la promocin se realiza mediante la presentacin personal por parte
de un
vendedor
la promocin: la promocin suele consistir en acciones especficas mediante ofertas
puntuales
(p.e. descuentos)
las relaciones pblicas: son acciones destinadas a obtener una imagen favorable de la
empresa
o producto
la propaganda: a diferencia de la publicidad, la propaganda no se paga; se obtiene
gratuitamente
(p.e. un poltico se baja de un determinado coche de una marca concreta).
En determinados casos habr que aadir alguna variable ms al marketing-mix. Sin
embargo, lo
importante es como siempre combinar coherentemente estas variables de acuerdo con
los objetivos
y estrategias de la empresa
Comunicacin
Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que
con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.
Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan Contexto
situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje y que
contribuye a su significado.
4.
Factores Externos
El anlisis de su incidencia explica el tipo de ayuda o de presiones a las que ha estado o puede estar
sometido el grupo social al que pertenecen tanto la empresa como sus mercados, y cmo el medio
donde actan y se relacionan influye en su comportamiento mutuo.
5. Factores Internos
En cuanto a estos, un brief debe sealar las principales estrategias y tcticas relacionadas con la
publicidad, a fin de definir los derroteros de las campaas y dividirlas en etapas para colaborar
paulatinamente con el desarrollo de los planes. Profundizar en los dems factores internos
preexistentes, permite reflexionar acerca de la forma como la empresa ha ido modelando su propuesta,
perfeccionndola; qu decisiones ha tomado frente al mercado y a la competencia; cmo ha
solucionado los diversos problemas, y aprovechado las oportunidades que aparecen en el contacto
constante con los consumidores.
Como se puede ver, la mezcla de mercadeo es el proceso por medio del cual se
aterriza el mercadeo estratgico, los planes de
mercadeo para as poder alcanzar los objetivos
planteados. La mezcla de mercadeo no es ms que las tcticas aplicadas para alcanzar los planes
propuestos, que a su vez seran los objetivos de la estrategia comercial
Los diferentes tipos de publicidad son el resultado de una o ms clasificaciones que
ayudan a determinar el alcance de la publicidad, los diferentes usos que se le puede dar,
las situaciones en las que puede ser utilizada y los patrocinadores que la pueden emplear
para lograr sus objetivos.
Por ello, resulta muy conveniente que tanto publicistas y mercadlogos conozcan cules
son los diferentes tipos de publicidad y en qu consiste cada uno de ellos, lo cual, les
dar una idea ms clara acerca de cmo, cundo y dnde utilizar esta importante
herramienta de la promocin.
Tipos de Publicidad, Segn Expertos en la Materia:
OGuinn, Allen y Semenik, autores del libro "Publicidad", consideran que algunos de los
tipos bsicos de publicidad se basan en metas funcionales, es decir, en lo que el
anunciante trata de lograr. Las metas funcionales incluyen [1]:
Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", proponen una lista que
incluye diez tipos de publicidad [2]:
1. Propaganda: Tipo de publicidad que se realiza en medios masivos de
comunicacin para difundir ideas polticas y religiosas [2].
2. Publicidad de acuerdo a quin lo patrocina: Se divide en [2]:
Publicidad por fabricantes
Publicidad por intermediarios
Publicidad hecha por una organizacin no lucrativa
Publicidad por organizaciones no comerciales / no lucrativas, como
hospitales.
Publicidad en cooperativa
3. Publicidad de acuerdo con la forma de pago: Por ejemplo, publicidad inidvidual,
patrocinada por un individuo o una organizacin que acta en lo individual [2].
4. Publicidad en cooperativa: Se divide en [2]:
2
3Publicidad de acuerdo con el tipo y propsito del mensaje: Se divide en [2]:
Publicidad para estimular la demanda primaria: Se promueve la demanda para una clase
general de productos y se estimula la aceptacin de una idea o un concepto
revolucionario acerca de un producto. Este tipo de publicidad se utiliza principalmente en
la introduccin de productos nuevos para el mercado.
Publicidad para estimular la demanda selectiva: Se promueve la demanda de una marca
especfica.
4Publicidad segn el propsito del mensaje: Se divide en [2]:
Publicidad de accin directa: Tiene el propsito de generar una conducta inmediata o una
accin en el mercado, por ejemplo, la publicidad que se hace los jueves en los peridicos
para estimular las ventas del fin de semana.
Publicidad de accin directa: Es la que busca una respuesta rpida, por ejemplo, un
anuncio en una revista que lleva un cupn que exhorta al lector a enviarla para solicitar
una muestra gratuita.
Publicidad de accin indirecta: Est destinada a estimular la demanda en un periodo
extenso. Su finalidad es informar o recordar a los consumidores de la existencia del
producto y sealar sus beneficios.
La fuente: Comercial o social: Aunque se centra aqu la atencin en los mensajes
comerciales, la forma ms valiosa de este apoyo es la no comercial, en que un amigo o
pariente fiables recomiendan un producto [3].
El Plan de Mercadeo
Jorge. E. Pereira
Toda actividad, sea ir de un cuarto a otro, ir de compras al supermercado iniciar un nuevo
negocio o preparar una campaa de publicidad requiere de planeamiento. El
planeamiento es esencial en toda actividad personal o empresarial, para tener un marco
de referencia y medir resultados.
El primer plan de marketing lo desarroll en 1951 Clarence Eldridge de General Food, en
un memorndum que especificaba que se deba preparar anualmente un plan de accin
de mercadeo. El Plan Eldrige se convirti en un ejemplo clsico. Naturalmente ha
evolucionado radicalmente, desde sus incios. Algunos preferimos llamarlo Plan Flexible
de Mercadeo, para dar a entender que debe adaptarse a las necesidades reales de las
cambiantes circunstancias del mercado.
Es requisito de todo plan que debe hacerse por escrito. Esto tiene dos finalidades. Una
dejar documentados los objetivos y forma en que se espera lograrlos, y para que sirva
como ejercicio mental para los que lo realicen.
Mostramos a continuacin un formato elemental del plan de mercadeo. Es corriente hacer
planes de mercadeo por divisiones o por producto, lo cual se consolida en un plan general
de la empresa. No importa el tamao de la operacin, siempre es conveniente tener por
escrito un plan de mercadeo.
Formato Sencillo de un Plan de Mercadeo
1. Estrategias Principales: Exponga en pocas frases las estrategias para el
producto(s) o servicio(s).
2. Objetivos de Mercado: Consigne objetivos mensurables del mercadeo y que se
obtendr por medio de ventas, promocin e investigacin.
3. Efectos de Resultados de la Recomendacin, en trminos de prdidas y
ganancias.
4. Plan de Comunicaciones
A. Metas especficas que desea conseguir en temas como incremento de
Contenido
7 Enlaces externos
Origen y significado general del trmino
Definicin de calidad.
Conjunto de caractersticas Que satisface las necesidades del cliente.
Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta
en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas.
No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra
nacin depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta
calidad.
Cliente:
Es la razn de ser de toda entidad Ya que es quien adquiere sus productos y
servicios de una organizacin
Dos tipos de cliente que existen:
A- Externos : son aquellas entidades que estn fuera de la empresa pero que
adquieren sus productos o servicios
B-Internos : son aquellas personas de toda institucin empresa o familia que
reciben los productos dentro del proceso
Puntualidad
Ir un paso antes del cliente
Saber escuchar
Retroalimentacin
Equipo
Es un grupo de personas en el cual cada miembro hace uso de sus destrezas
habilidades y conocimientos para alcanzar las metas comunes
Trabajo en equipo
Es el esfuerzo colectivo de dos o mas personas que subordinan su autoridad y
reconocimiento persona a la eficiencia del conjunto.
Definicin de :
INDIVIDUO: Es el elemento central de todo equipo es la suma total de estructura
fsica
Defina :
Mtodo :Serie de pasos ordenados en secuencia lgica , que permiten alcanzar un
resultado previamente establecido.
Herramientas : Instrumentos que permiten extraer y organizar la informacin de la
realidad.
D-/Diagrama de dispersin
E-/Histograma
F-/Grafico de control
G/-Diagrama de causa-efecto
H/-Matriz de responsabilidades
I-/hoja de comprobacin
J-/Votaciones mltiples
Clasificacin de las herramientas de acuerdo a su uso
Representa relaciones y promover la unificacin de criterios
Histograma
Hoja de Comprobacin
Grficos de control
Identifica datos bajo control estadstico
Diagrama de flujo
Organizar pasos de un proceso
En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto para una compaa
como para un pas, en la competencia efectiva dentro de la economa global, sus
productos deben de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los
productos inferiores daan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna
como en el extranjero.
Definicin de cliente:
Es la razn de ser de toda entidad
Ya que es quien adquiere sus productos y servicios de una organizacin
Mencione los dos tipos de cliente que existen:
A- Externos : son aquellas entidades que estn fuera de la empresa pero que adquieren
sus productos o servicios
B-Internos : son aquellas personas de toda institucin empresa o familia que reciben los
productos dentro del proceso
Cules son las consecuencias de no satisfacer Al cliente ?
3. Provoca dificultades a la organizacin desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo .
4. El problema el cliente lo comenta y se hace una gran cadena
6.
7.
8.
9.
10.
MOTIVACION: Es el impulso que hace que un individuo actu de una manera u otra
Conflicto: Es el desacuerdo entre dos o mas opiniones
CONSENSO: Es cuando todos los integrantes de un equipo llegan a un acuerdo sobre un
asunto
Defina :
mtodo :Serie de pasos ordenados en secuencia lgica , que permiten alcanzar un
resultado previamente establecido.
Herramientas : Instrumentos que permiten extraer y organizar la informacin de la realidad
Cmo se logra el mejoramiento continuo?
R/Mediante el control de la calidad
Mencione algunas herramientas para el mejoramiento continuo :
A-/ Tormenta de ideas
B-/Diagrama de flujo
C-/Diagrama de Pareto
D-/Diagrama de dispersin
E-/Histograma
F-/Grafico de control
G/-Diagrama de causa-efecto
H/-Matriz de responsabilidades
I-/hoja de comprobacin
J-/Votaciones mltiples
clasificacin de las herramientas de acuerdo a su uso
Histograma
Hoja de Comprobacin
Grficos de control
Identifica datos bajo control estadstico
Diagrama de flujo
Organizar pasos de un proceso
ANEXOS
COLEGIO TCNICO POROFESIONAL DE PUNTARENAS.
TRABAJO EXTRACLASE DE ADMINISTRACIN. VALOR 5 % ENTREGA EL DIA ENTREGA 24 DEJUNIO.
I .Parte. Identifique en el texto cada una de las fases del proceso administrativo.
Caso: Mc DONALDS
Mc Donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo
con orientacin hacia la familia y la limpieza.
Para la creacin de un Mc Donalds se requiere primero la compra de la franquicia, luego se
necesita realizar un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y a su vez definir los
objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de Mc Donalds. En esta etapa
tambin se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el
establecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras
cosas.
Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos de gerentes y empleados locales que poseen
funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados
en el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como
por ejemplo el personal encargado de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al
cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros.
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y
enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso
para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente.
Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los
productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la carne,
tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.
Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago
para aprender como manejar un restaurante de Mc Donalds y mantener las normas, esto se hace
con el fin de llevar un control riguroso del proceso.
Ejemplo:
Se realiza una listas de estrategias, para determinar cuales sern los muecos que se les
obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones
escolares.
El gerente de Mc Donalds se rene con los cajeros para tratar sobre las ordenes de mayor
preferencias.
En la empresa se realiza inspeccin a los productos (pan, queso, cebolla, carne, entre otros)
para verificar que cumplan con las especificaciones requerida.
Se le asigna reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar las
instalaciones en buen estado.
El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atencin prestada al grupo infantil
que visito las instalaciones.
Se renen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc Donalds para idear la posibilidad de
incursionar en el mercado un nuevo producto
1. Qu es direccin
2.Cules son las tareas fundamentales de la direccin.
3.Cual es la importancia de la toma de decisiones.
4.Qu implica la toma de decisiones en la administracin.
5.Que requiere la toma de decisiones
6.Por qu se ve cercada la toma de decisiones
7.Cual fue el primer concepto que enfrentaron los administradores
8.A quin esta ligado el modelo tradicional de la motivacin
9.Que determinaban los gerentes en este modelo.
10.Cual seria la forma de motivar los gerentes
11.Que es Liderazgo.
12.Que involucra liderazgo.
13.Qu es Comunicacin:
14.Como se define Un equipo de trabajo.
15.Cite dos tipos de equipos de trabajo
16.Para que son creados los equipos formales
17.Que son equipos informales
18.Que son equipos informales
19.Cite los principios de la direccin.
20.Que se entiende por Comunicacin administrativa
21.Porqu es esencial la comunicacin explcita entre sus integrantes
22.Que es comunicacin?
23.Para que utiliza El administrador la comunicacin administrativa?
24.Dibuje la grfica de los Elementos del proceso de comunicacin
25.Que es el emisor,
26.Que es un mensaje,
27.Que es un medio o canal,
28.Que es un receptor, ;
29.Que es reaccin,
30.Que es Comunicaciones formal
31.Donde se da este tipo de comunicacin
32.Que es Comunicaciones informal
33.Que personas que intervienen en la comunicacin informal.
34.Como se clasifica La comunicacin administrativa formal.
35.Como se denomina comunicacin interna ?
36.Como se clasifica la comunicacin interna?
37.Como se clasifica la comunicacin vertical
38.Qu es comunicacin vertical descendente .
39.La comunicacin vertical ascendente
40.La comunicacin horizontal
41.La comunicacin externa
42.Como se clasifican las barreras de comunicacin?
43.Que son Baeras semnticas
44.Que son Barreras fsicas
45.Que son Baeras fisiolgicas
46.Que son Barreras psicolgicas
47.Cite medidas que se recomiendan para eliminar las barreras que se interponen al logro de una
comunicacin eficiente.
48.Que es control
49.Cul es el propsito del control:
50.Cite los cuatro pasos bsicos del control.
Respuestas al cuestionario
1.Qu es direccin.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y
del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
2.Cules son las tareas fundamentales de la direccin.
Las relaciones y el tiempo.
3.Cual es la importancia de la toma de decisiones.
Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y
deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin
4.Qu implica la toma de decisiones en la administracin.
Un importante proceso de direccin empresarial.
5.Que requiere la toma de decisiones
Creatividad y confianza.
6.Por qu se ve cercada la toma de decisiones
Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura secundaria.
COMUNICACIN FORMAL
Horizontal
Vertical
Interna
Externa
Descendente
Ascendente
Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que
impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o deficiencia de los medios que se
utilizan para trasmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora, inter-fono, televisin, etc.
45. Que son Baeras fisiolgicas
Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil, pronunciacin
defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales), que son factores frecuentes que entorpecen
o deforman la comunicacin.
46. Que son Barreras psicolgicas
Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada
a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se
comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio,
tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice; tales situaciones originan
que la persona no oiga lo que se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o
lee.
47. Cite medidas que se recomiendan para eliminar las barreras que se interponen al logro de una
comunicacin eficiente.
utilizar un lenguaje sencillo y adecuado al nivel cultural del receptor;
seleccionar los medios de comunicacin que le faciliten al receptor la comprensin del mensaje;
atender las actitudes y expresiones no verbales, puesto que comnmente reflejan diversas
respuestas acerca del mensaje: comprensin, confusin, rechazo, aceptacin, etc.;
comprobar mediante la retroalimentacin que el mensaje ha sido fielmente interpretado por el
receptor.
48.Que es control
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas.
49.Cul es el propsito del control:
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito
al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.
50.Cite los cuatro pasos bsicos del control.
Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los
empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.)
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva
capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.
Caso: Mc DONALDS
Mc Donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo
con orientacin hacia la familia y la limpieza.
NOTA
PORCENTAJE
y el tiempo.
2. Barreras
psicolgicas
3 Baeras
fisiolgicas
4 Barreras fsicas
5 Baeras semnticas
6. Barreras en la
comunicacin
7.comunicacin
externa
8comunicacin
horizontal
9.comunicacin
vertical ascendente
10.comunicacin
vertical descendente
________En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro
de un grupo y de influir en ellas
________Es la que fluye de arriba hacia abajo; puede ser general cuando es dirigida desde los
ms altos niveles a todo el personal
________Es la que fluye de abajo hacia arriba, es decir, de subordinado a jefe
________ Es la que se da entre los integrantes de un mismo nivel jerrquico, a efecto de
intercambiar informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades
_______ Es la que se efecta entre una o varias personas del organismo social y otra u otras
que no pertenecen a l, de crdito o empleo, etctera.
________ Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la
dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente.
________. Es la parte de la lingstica que se encarga de estudiar el significado de las palabras;
muchas de ellas tienen oficialmente varios significados.
________. Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y
que impiden una buena comunicacin.
________Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil,
pronunciacin defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales), que son factores frecuentes
que entorpecen o deforman la comunicacin.
________Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin,
ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso,
NOTA
PORCENTAJE
INSTRUCCIONES GENERALES:
Antes de responder asegrese de haber comprendido tanto las instrucciones de
cada parte as como que los tems que las conforman. Si tiene alguna duda sobre
la forma, extrnela en el momento que determine el docente. Adems, tenga
presente lo siguiente:
Revise que su prueba conste de tres partes: seleccin nica, respuesta
corta y desarrollo.
Utilice bolgrafo de tinta azul o negro para responder.
En caso de emplear lpiz, corrector y tachones sus reclamos, no sern
atendidos.
No utilice hojas adicionales para sus respuestas.
II PARTE: RESPUESTA CORTA . Valor 21 puntos.
Indicacin: Segn lo visto en clase, responda lo que se le solicita a continuacin
sobre los espacios que se le demarcan para tal efecto. Cada acierto vale un punto.
1. Cite dos tareas fundamentales de la direccin.
___________________, __________________.
.
2. Cul fue el primer concepto que enfrentaron los administradores
______________________.
3. A quin esta ligado el modelo tradicional de la motivacin
______________________, _____________________.
4. Cite 3 de los principios de la direccin
___________________________. _________________________.
_________________________.
______________________.
2. Barreras
psicolgicas
3 Baeras
fisiolgicas
4 Barreras fsicas
5 Baeras semnticas
6. Barreras en la
comunicacin
7.comunicacin
externa
8comunicacin
horizontal
9.comunicacin
vertical ascendente
10.comunicacin
vertical descendente
________En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro
de un grupo y de influir en ellas
________Es la que fluye de arriba hacia abajo; puede ser general cuando es dirigida desde los
ms altos niveles a todo el personal
________Es la que fluye de abajo hacia arriba, es decir, de subordinado a jefe.
________ Es la que se da entre los integrantes de un mismo nivel jerrquico, a efecto de
intercambiar informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades.
_______ Es la que se efecta entre una o varias personas del organismo social y otra u otras
que no pertenecen a l, de crdito o empleo, etctera.
________ Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la
dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente.
________. Es la parte de la lingstica que se encarga de estudiar el significado de las palabras;
muchas de ellas tienen oficialmente varios significados.
________. Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y
que impiden una buena comunicacin.
________Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil,
pronunciacin defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales), que son factores frecuentes
que entorpecen o deforman la comunicacin.
________Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin,
ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso,
3. Complete la siguiente grafica que representa el proceso de comunicacin el cual contiene cinco
elementos bsicos: Valor 8 ptos
Caso: Mc DONALDS
Mc Donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo
con orientacin hacia la familia y la limpieza.
Para la creacin de un Mc Donalds se requiere primero la compra de la franquicia, luego se
necesita realizar un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y a su vez definir los
objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de Mc Donalds. En esta etapa
tambin se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el
establecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras
cosas. (Planificacin)
Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos de gerentes y empleados locales que poseen
funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados
en el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como
por ejemplo el personal encargado de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al
cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. (Organizacin)
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y
enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso
para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. (Direccin)
Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los
productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la carne,
tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.
Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago
para aprender como manejar un restaurante de Mc Donalds y mantener las normas, esto se hace
con el fin de llevar un control riguroso del proceso. (Control)
Ejemplo:
Se realiza una listas de estrategias, para determinar cuales sern los muecos que se les
obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones
escolares. (Planificacin)
El gerente de Mc Donalds se rene con los cajeros para tratar sobre las ordenes de mayor
preferencias. (Direccin)
En la empresa se realiza inspeccin a los productos (pan, queso, cebolla, carne, entre otros)
para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. (Control)
Se le asigna reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar las
instalaciones en buen estado. (Organizacin)
El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atencin prestada al grupo infantil
que visito las instalaciones. (Direccin)
Se renen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc Donalds para idear la posibilidad de
incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificacin)
Practica
Qu es motivacin
La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
fsicas.
2) Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional.
3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.
4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la
4. De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes
son:
1- A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible,
tratarn de evitarlo.
2- Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con
sea posible.
4- La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems
seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam
teora Y:
1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus
objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, an buscar, la responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en
toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen
puestos gerenciales.
6. Algunas definiciones o creencias comunes sobre liderazgo son las siguientes:
-Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.
-Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de
inspirar a otros para alcanzar una meta comn.
-El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros.
-El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.
7- TIPOS DE CENTRALIZACIN
CENTRALIZACIN DEPARTAMENTAL
APAREAMIENTO
a. Recomendaciones de un
buen lder
b.Cualidades de un lder:
c- Autoridad
d- Poder
e- razones del inters en el
empowerment
f- Empowerment
G staff
b-Confianza
G. contribuyen a que el personal de lnea trabaje con
mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales
objetivos.
J PODER REFERENTE O
DE REFERENCIA
H. AUTORIDAD
I. PODER DE EXPERTO
L. PODER COERCITIVO
M- AUTORIDAD DE LINEA
N . AUTORIDAD DE
PERSONAL
.
Identifique
A- Ventajas de la delegacin:
B Desventajas de la delegacin:
D- Barreras de la situacin
C- Inseguridad
Temor a no ser aceptado
Departamento de Contabilidad
III Trimestre,
II Prueba. Administracin de las Organizaciones Moderna
Profesora: Licda. Damaris Quesada Zamora
Fecha:______
Nivel: Dcimo ao
Tiempo
estimado: 120 minutos
Porcentaje asignado: 20%
Nombre del estudiante: ___________________________________Secc.10-____
PUNTOS OBTENIDOS
NOTA
PORCENTAJE
INSTRUCCIONES GENERALES:
Antes de responder asegrese de haber comprendido tanto las instrucciones de cada
parte as como que los tems que las conforman. Si tiene alguna duda sobre la forma,
extrnela en el momento que determine el docente. Adems, tenga presente lo siguiente:
Revise que su prueba conste de tres partes: seleccin nica, respuesta corta y
desarrollo.
Utilice bolgrafo de tinta azul o negro para responder.
En caso de emplear lpiz, corrector y tachones sus reclamos, no sern atendidos.
No utilice hojas adicionales para sus respuestas.
I PARTE: RESPUESTA CORTA . Valor 14 puntos.
Indicacin: Segn lo visto en clase, responda lo que se le solicita a continuacin sobre
los espacios que se le demarcan para tal efecto. Cada acierto vale un punto.
1-Qu es motivacin ,Valor 2 puntos
.
,.
2. Cite 4 necesidades de la Teora de la jerarqua, Valor 4 puntos
..
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
C- Barreras
del delegante
B Desventajas
de la delegacin
delegacin:
------ Inseguridad
D- Barreras de la
situacin
COLUMNA B
a. Recomendaciones de un
buen lder
b.Cualidades de un lder
------ Concepto mucho ms amplio que el de autoridad,
es la capacidad de individuos o grupos de inducir o
influir en las opiniones o acciones de otras personas o
grupos
c- Autoridad
------ El carisma
d- Poder
----- Conocimiento
e- Razones del inters en el
empowerment
------ Visin
f- Empowerment
-------Confianza
g-staff
k. Poder de recompensa
j. Poder de referente o
referencia
i- Poder de experto
l. Poder coercitivo
m. Autoridad de lnea.
n. Autoridad de personal
2.Defina cuatro premisas adoptadas por los gerentes De acuerdo con la teora X. Valor 4
puntos
..
...
2
.
3.
..
4. Cite 3 definiciones o creencias comunes sobre liderazgo.
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