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FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

ARLEY DE PAULA NASCIMENTO

ANLISE QUANTITATIVA DOS BENEFCIOS DO PROGRAMA 5S NA

PRODUTIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA CLULA DE
SOLDA.

MARLIA
2014

FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

ARLEY DE PAULA NASCIMENTO

ANLISE QUANTITATIVA DOS BENEFCIOS DO PROGRAMA 5S NA

PRODUTIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA CLULA DE
SOLDA.

Trabalho de Curso apresentado ao Curso de

Engenharia de Produo da Fundao de
Ensino Eurpides Soares da Rocha,
mantenedora
do
Centro
Universitrio
Eurpides de Marlia UNIVEM, como
requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Engenharia de Produo.
Orientador:
Prof. Dr. Dani Marcelo Nonato Marques

MARLIA
2014

Nascimento, Arley de Paula

Estudo de Caso Anlise quantitativa dos benefcios do
programa 5S na produtividade: um estudo de caso em uma clula de
solda / Arley de Paula Nascimento; orientador: Dr. Dani Marcelo
Nonato Marques. Marlia, SP: [s.n.], 2014.
59 f.
Trabalho de Curso (Graduao em Engenharia de Produo) Curso de Engenharia de Produo, Fundao de Ensino Eurpides
Soares da Rocha, mantenedora do Centro Universitrio Eurpides de
Marlia UNIVEM, Marlia, 2014.
1. Housekeeping 2. 5S 3. Melhoria contnua
CDD: 658.51

Dedicatria

Primeiramente dedico esse trabalho a DEUS,

por me proporcionar sade e paz. Dedico tambm
aos meus pais que me deram fora para seguir em frente,
meu irmo, que me apoiaram durante todo esse tempo.

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus e meus pais pela vida.
Aos meus familiares por sempre estarem ao meu lado sempre me incentivando.
Ao meu orientador Dani Marcelo Nonato Marques que me orientou de forma
inteligente e eficaz, para que o trabalho pudesse ser concludo.
A todos os docentes que, ao longo do curso, puderam nos proporcionar
conhecimentos de diversas reas.
A empresa Mquinas Agrcolas Jacto - Diviso Agrcola, que me deu a oportunidade
de realizar esse trabalho. Aos amigos de trabalho por contribuir com informaes
importantes no processo, e que com isso ajudaram a complementar ainda mais o trabalho.
Ao meu gerente Marcio Teren e os supervisores Luciano Itio e Pedro Ticianelli, que
me deram total apoio na empresa e tambm durante a realizao desse projeto.
A todos meus amigos que apoiaram para que esse trabalho pudesse ser concludo.

S digno da liberdade, como da vida,

aquele que se empenha em conquist-la.
Johann Goethe.

NASCIMENTO, Arley de Paula. Anlise quantitativa dos benefcios do programa

5s na produtividade: um estudo de caso em uma clula de solda. 2014. 61 folhas. Trabalho
de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produo) - Centro Universitrio Eurpides de
Marlia, Fundao de Ensino "Eurpides Soares da Rocha", Marlia 2014.

RESUMO
Devido globalizao, os clientes esto exigindo cada vez mais qualidade, onde
colocar a casa em ordem o primeiro passo para a busca da satisfao do cliente. Com os
desperdcios gerados no processo, eles geram preo alto, e tornam a nossa vida mais cara. O
Programa 5S uma filosofia que, atravs da arrumao do ambiente de trabalho e mudana de
hbitos das pessoas, melhora e aumenta o bem estar, diminui gastos, reduz custos, elevao a
motivao e a produtividade, alm do aumento da segurana das informaes. O programa
dos 5S, juntamente com just-in-time, crculo de controle da qualidade (CCQ), kanban, entre
outros, busca aumento da eficincia da produo e qualidade nas organizaes por meio da
observao de condutas simples e de muita participao dos funcionrios. A denominao 5S
devida s cinco atividades iniciadas pela letra S, quando nomeadas em japons. So elas:
SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE.Portanto, ao analisar os dados,
concretizamos que o resultado foi significativo, pois com a implantao do 5S em uma clula
de solda, obteve a mudana de layout, onde os itens que so utilizados diariamente, ficaram
mais prximos do soldador, alm disso, definir os locais corretos de cada item, implantando o
padro de limpeza e conscientizando a todos como manter o local de trabalho de maneira
organizada e limpa.
Palavras chaves: Housekeeping, 5S, produtividade, eficincia, melhoria contnua,
controle de qualidade, indicadores.

NASCIMENTO, Arley de Paula. Anlise quantitativa dos benefcios do programa

5s na produtividade: um estudo de caso em uma clula de solda. 2014. 61 folhas. Trabalho
de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produo) - Centro Universitrio Eurpides de
Marlia, Fundao de Ensino "Eurpides Soares da Rocha", Marlia 2014.

ABSTRACT
Due to globalization, customers are demanding more and more quality, where to put
the house in order is the first step in the pursuit of customer satisfaction. With the wastage
generated in the process, they generate prices highs, and makes our life more expensive. The
5S is a philosophy that through the organization of your desktop and change the habits of
people, improves and enhances the well-being, reduces costs, increased motivation and
productivity, while increasing the security of information. The 5S program, along with justin-time, quality control circle (QCC), kanban, among others, seeks to increase production
efficiency and quality in organizations through observation of simple lines and lots of
employee participation. The 5S denomination is due to the five activities beginning with the
letter "S" when named in Japanese. They are: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU and
SHITSUKE. Therefore, when analyzing the data, we completed that the result was significant
because with the implementation of 5S in a weld cell, obtained the change of layout, where
items that are used daily, were closer to the welder, moreover, set the correct locations of each
item, deploying standard of cleanliness and educating everyone as to keep the workplace
clean and organized manner.
Keywords: Housekeeping, 5S, productivity, efficiency, continuous improvement,
control quality, indicators.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: 5S versus Housekeeping............................................................................................24
Figura 2: Classificao dos itens necessrios e desnecessrios................................................27
Figura 3: Frequncia de uso dos itens e qual providencia........................................................28
Figura 4: Itens organizados no armrio.....................................................................................29
Figura 5: Bancadas com demarcao no solo...........................................................................29
Figura 6: Comparao entre Macro x Micro limpeza...............................................................32
Figura 7: Quadro de ferramentas com padronizao visual......................................................34
Figura 8: Foto panormica da clula de soldagem....................................................................44
Figura 9: Layout spaguetti da clula de solda.......................................................................45
Figura 10: Armrios obsoletos..................................................................................................47
Figura 11: Carrinhos quebrados................................................................................................47
Figura 12: Clula com faixa demarcada...................................................................................48
Figura 13: Cortina de solda mvel............................................................................................48
Figura 14: Rack para subconjunto solda...................................................................................48
Figura 15: Prateleira de peas...................................................................................................48
Figura 16: Procedimento de limpeza da clula de soldagem....................................................49
Figura 17: Quadro de check list do procedimento de limpeza..................................................50
Figura 18: Luminosidade da clula de solda.............................................................................51
Figura 19: Verticalizao dos dispositivos de solda.................................................................51
Figura 20: Quadro de indicadores.............................................................................................52
Figura 21: Layout spaguetti da clula de solda.....................................................................53

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Tempo e distncia percorrido pelo soldador - antes da implantao
dos 5S........................................................................................................................................45
Tabela 2: Quadro de Capacidade do Processo - antes da implantao dos 5S.........................46
Tabela 3: Tempo e distncia percorrido pelo soldador - depois da implantao
dos 5S........................................................................................................................................53
Tabela 4: Quadro de Capacidade do Processo - aps implantao dos 5S...............................55

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CCQ: Crculo controle de qualidade
Cm: Centmetros
ERP: Enterprise Resourse Planning
ISO: Organizao Internacional para Padronizao
JIT: Just in time
M: Metros
SAP: Sistemas de Aplicaes e Produtos em Processamento de Dados
TPM: Manuteno Produtiva Total
TPS: Sistema Toyota de Produo

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Comparativo : antes x depois da implantao dos 5S deslocamento....................54
Grfico 2: Comparativo : antes x depois da implantao dos 5S tempo................................54
Grfico 3: Comparativo : antes x depois da implantao dos 5S - tempo total de
operao....................................................................................................................................55
Grfico 4: Comparativo : antes x depois da implantao dos 5S - tempo de ciclo...................56

SUMRIO
1.INTRODUO.....................................................................................................................15
1.1 Delimitao do tema...........................................................................................................17
1.2 Objetivo...............................................................................................................................18
1.3 Justificativa.........................................................................................................................19
1.4 Metodologia........................................................................................................................19
1.5 Estrutura do trabalho...........................................................................................................20
2 REVISO BIBLIOGRFICA..............................................................................................22
2.1 Introduo ao programa 5S.................................................................................................22
2.2 A filosofia dos sensos.........................................................................................................23
2.3 5S versus Housekeeping......................................................................................................24
2.4 Os cinco sensos...................................................................................................................26
2.4.1 Senso de utilizao (seiri)................................................................................................26
2.4.2 Senso de ordenao (seiton).............................................................................................28
2.4.3 Senso de limpeza (seiso)..................................................................................................31
2.4.4 Senso de sade e segurana (seiketsu).............................................................................33
2.4.5 Senso de autodisciplina (shitsuke)...................................................................................35
2.5 Conceito do programa 5S....................................................................................................36
2.6 Como fazer com que as pessoas compreendam a necessidade da organizao..................36
2.7 Distribuio na fbrica........................................................................................................37
2.8 Cuidados durante a implementao....................................................................................38
2.9 Motivos de resistncia ao programa....................................................................................39
3 ESTUDO DE CASO..............................................................................................................40
3.1 Caracterizao da empresa..................................................................................................40
3.2 Fluxo bsico de produo...................................................................................................42
3.3 Descrio da rea estudada.................................................................................................43
3.4 Descrio do processo atual................................................................................................45
3.5 Implantao dos 5S.............................................................................................................47
3.5.1 Seiri senso de utilizao................................................................................................47
3.5.2 Seiton senso de organizao.........................................................................................48

3.5.3 Seiso senso de limpeza..................................................................................................49

3.5.4 Seiketsu senso de sade e segurana.............................................................................51
3.5.5 Shitsuke senso de autodisciplina...................................................................................52
4 RESULTADOS......................................................................................................................53
5 CONCLUSES.....................................................................................................................57
6 REFERNCIAS.....................................................................................................................58

15

INTRODUO
Em 1945, o Japo estava com sua estrutura econmica defasada e apenas na dcada
de 1960 o pas comeou a mostrar sinais de recuperao. Um dos problemas mais srios nessa
poca era em relao aos produtos de consumo, considerados de pouca qualidade e baratos,
qualidade compatvel com o seu preo. Algumas figuras importantes dos Estados Unidos
como W. Edward Deming e J. M. Juran tiveram um importante papel ao conscientizar o povo
japons de que o pas somente poderia reverter seu patrimnio liquido negativo se recorresse
aos conceitos de qualidade nas linhas de produo (HARRINGTON, 1988).
O programa dos 5S, juntamente com just-in-time, Crculo de Controle da Qualidade
(CCQ), kanban, entre outros, busca a evoluo da eficincia da produo e o aperfeioamento
da qualidade nas organizaes por meio da observao de conduta simples e de muita
cooperao dos colaboradores.
Segundo Osada (1992), pioneiro desse movimento, o Programa dos 5S antecedeu
outros, como o Just-in-time, o CCQ, o Total Productivy Maintenance (TPM) etc.:
Primeiramente, o programa 5S deve-se movimentar e ter sua nfase em um posto de trabalho
limpo e organizado. Sem isso, impossvel levantar um diagnstico de como est situao
atual. Sem processos padro bem definidos impossvel dizer o que est errado". Alm disso,
esse mesmo autor destaca o fato de os 5S no existir um grande aprimoramento em termos de
pessoal indireto na produo, dependendo basicamente do apoio de cada colaborador para sua
implantao.
A denominao 5S devida s cinco atividades iniciadas pela letra S, quando
nomeadas em japons. So elas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE.
Segundo Campos (2002), o que se sabe que o 5S foi criado com o objetivo de
possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma maior produtividade. Isto ocorreu no
incio da dcada de 50, momento em que o Japo tentava se reerguer da derrota sofrida na
Segunda Guerra Mundial e as indstrias japonesas necessitavam colocar no mercado,
produtos com preo e qualidade capazes de competir na Europa e Estados Unidos.
Aps se transformar numa grande potncia econmica, o Japo passou a ser foco de
pesquisas por organizaes de outros pases, desejando conhecer as ferramentas gerenciais
utilizadas para justificar os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema
de Produo Just-In-Time JIT; Manuteno Produtiva Total TPM; Crculos de Controle
de Qualidade CCQ; o princpio de melhoria contnua KAIZEN). Porm, todas as

16

organizaes japonesas so unnimes em afirmar que o 5S a base fsica e comportamental

para o sucesso destas ferramentas gerenciais. Desta forma, o 5S passou a ser adotado por
vrias organizaes do mundo, como um pr-requisito dos seus modelos de gesto
(CAMPOS,2002).

17

CAPTULO 1 CARACTERIZAO DO ESTUDO

1.1 Delimitao do tema
Devido globalizao, os clientes esto exigindo cada vez mais qualidade, onde o
primeiro passo a busca da satisfao do cliente. Com os desperdcios gerados no processo,
eles geram preo alto, e tornam a vida mais cara.
O Programa 5S uma filosofia que, atravs da arrumao do ambiente de trabalho e
mudana de hbitos das pessoas, melhora e aumenta o bem estar de todos, diminui gastos,
reduz custos, eleva a motivao e produtividade, alm do aumento da segurana das
informaes.
O programa nasceu no Japo, especificamente aps a Segunda Guerra Mundial, entre
as dcadas de 50 e 60. Esta filosofia no um trabalho ou projeto com datas programadas de
inicio e fim, algo que deve ser implantado nas organizaes e ser melhorado continuamente.
A grande viabilidade da implantao do 5S, que este conceito no s apenas para
empresas, e sim para os lares, dado a sua simplicidade e baixo investimento de implantao.
Segundo Imai (1996), essas atividades no envolvem tecnologias e teorias gerenciais,
e elas so divididas em 5 sensos:
Seiri: esta a primeira etapa, engloba a classificao dos itens no local de trabalho
em duas categorias - necessrios e desnecessrios - e descartar os desnecessrios do local de
trabalho. Com uma anlise mais detalhada, percebe-se que um pequeno nmero desses itens
necessrio no trabalho dirio, muitos outros nunca sero utilizados ou sero utilizados em
outras ocasies. O ambiente de trabalho est repleto de mquinas fora de uso, moldes,
matrizes, ferramentas, etc. Uma regra fcil eliminar tudo o que no ser utilizado nos
prximos trinta dias (IMAI, 1996).
Seiton: realizando o primeiro senso, todos os itens desnecessrios que j foram
eliminados do ambiente de trabalho, deixando apenas o que realmente necessrio. Isto
significa classificar os itens por uso e organiza-los adequadamente, a fim de minimizar o
tempo e esforo de busca. essencial designar um endereo, nome e volume para cada item.
No s a localizao, mas o nmero mximo de itens permitidos no local de trabalho deve ser
especificado. (IMAI, 1996).
Seiso: a limpeza do ambiente de trabalho, inclusive mquinas e ferramentas, bem
como o cho, paredes e outras reas. Quando se limpa uma mquina, um operador pode

18

encontrar defeitos funcionais. Quando a mquina est coberta de leo, fuligem e poeira,
difcil identificar problemas que podem estar se desenvolvendo. Entretanto, durante a limpeza
da mquina, possvel identificar vazamentos de leo, uma possvel ruptura na tampa ou
parafusos frouxos. Quando so identificados, esses problemas so facilmente corrigidos.
(IMAI, 1996).
Seiketsu: significa se manter pessoalmente limpo, ou seja, usar uniformes de trabalho
corretos, culos de segurana, luvas e sapatos, alm de manter um ambiente de trabalho limpo
e saudvel. manter os outros trs sensos citados continuamente todos os dias. Portanto,
muito importante desenvolver sistemas e procedimentos que garantam continuamente o seiri,
seiton e seiso, onde a funo desse senso de higiene e segurana. (IMAI, 1996).
Shitshuke: significa ter autodisciplina. Todos que praticam os quatros sensos citados
de forma contnua, isso acaba adquirindo como hbito de transformar essas atividades na
rotina. Os funcionrios seguem regras estabelecidas e acordadas em cada etapa e no momento
em que chegam ao estgio de autodisciplina, onde adquirem a disciplina necessria para
seguir as regras no cotidiano do trabalho. por isso que avaliado na ultima etapa dos 5S.
(IMAI, 1996).
Este estudo trata do caso de uma empresa do ramo agrcola, que ao implantar a
ferramenta 5S em uma clula de solda, pode visualizar quantos benefcios este programa
trouxe para o ambiente, deixando o local organizado e limpo. Ao analisar o desempenho dos
soldadores por meio dos indicadores de eficincia, pode identificar seus gargalos e processos
desnecessrios, atacando-os de forma eficaz, buscando a reduo das paradas gargalos e a
eficcia de seu processo produtivo.

1.2 Objetivo
O objetivo deste estudo realizar a implantao do programa 5S em uma clula de
solda, no intuito de reduzir processos desnecessrios e otimizar o tempo. Pretende-se verificar
os benefcios que a metodologia trar para a empresa, como por exemplo: melhoria do
ambiente de trabalho no sentido de organizao e limpeza, preveno de acidentes, reduo de
custos e eliminao de desperdcios.

19

1.3 Justificativa
Para que o processo produtivo de uma indstria possa atender o cliente com
qualidade, tempo, prazo e entrega, o mesmo deve ser administrado de forma controlada.
Em qualquer empresa, a limpeza, arrumao e padronizao so importantes,
principalmente quando cada coisa est em seu devido lugar, resultante tambm na preservao
da integridade fsica do colaborador.
A otimizao do ambiente de trabalho leva ao melhor atendimento, maior qualidade,
controle de estoques, perdas, custos e demais variveis que afetam a planta fabril. Facilita a
definio de metas de melhorias e abrir a porta para a implantao de filosofias de controle da
produo, visando maior produtividade e retorno para a empresa em questo.
Portanto, ser realizado o estudo em uma clula de solda, pois foi verificado no
acervo bibliogrfico do centro universitrio, sites de artigos como: scielo, scholar e
peridicos, e no foi evidenciado que o programa 5S aumenta a produtividade.

1.4 Metodologia
A metodologia que ser realizada neste trabalho um estudo de caso em uma
empresa de ramo agrcola, no departamento de linhas de soldagem.
Os mtodos que sero utilizados para acompanhamento das atividades e sumarizao
das observaes no constituem formulrios especficos ou questionamentos, mas sim
ferramentas usuais de gesto de projetos como cronogramas, relatrios e grficos indicadores.
O estudo de caso baseia-se fortemente no estudo de campo. Existem algumas tcnicas
para o recolhimento de dados, entre eles a observao participante (acompanhamento, anlise
e descrio do acontecimento), e a anlise de documentos, que consiste em obter cpias dos
documentos disponveis que descrevem o acontecimento e estud-los, (MARTINS, 2000).
Segundo Martins (2000), o estudo de caso pode buscar o acompanhamento e
descrio do objeto de estudo (estudo descritivo) ou interrogar a situao, problematizar
o objeto (estudo analtico) e confronta-las com outras situaes conhecidas e com as
teorias. Pode ainda, ou ajudar a gerar novas teorias para futuras investigaes do objeto
de estudo.

20

Para Gil (2008), estudo de caso, caracteriza-se por ter uma grande flexibilidade, ou
seja, um mtodo quantitativo que consiste, geralmente, em uma forma de aprofundar uma
unidade individual que determine com preciso como dever ser desenvolvida a pesquisa.
Segundo Gil (2008), porm, na maior parte dos estudos de casos possvel distinguir
04 fatores:
a) Delimitao da unidade-caso;
b) Coleta de dados;
c) Anlise e interpretao dos dados;
d) Redao do relatrio;
possvel definir pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como
objetivo encontrar respostas aos problemas que so propostos (GIL, 2008).
Neste sentido, pesquisas exploratrias tem objetivo de proporcionar maior
flexibilidade com o problema, de forma a deix-los mais explicita ou a construir hipteses.
O estudo de caso complementa a pesquisa, onde foram verificadas in loco as
prticas realizadas em ambiente produtivo de uma organizao sobre a implantao do 5S. A
vantagem de estudos de caso realizados pela coleta de dados utilizando a pesquisa
exploratria a partir da observao participante, ou seja, familiarizar-se com o fenmeno que
est sendo investigado, de modo que a pesquisa subsequente possa ser concebida com uma
maior compreenso e preciso, a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista
de algum de dentro do estudo de caso para proporcionar um retrato acurado do fenmeno
analisado (YIN, 2005).

1.5 Estrutura do Trabalho

O captulo 2 contm uma reviso bibliogrfica dos principais conceitos ligados ao
programa 5S. Portando, ir origem, a filosofia, comparando o 5S e housekeeping, a
descrio e as vantagens de cada senso, como distribuir na fbrica, os motivos de resistncia
do programa e como fazer as pessoas entender e assimilar a implementao na prtica.
O captulo 3 relata sobre o estudo de caso, descrevendo a empresa analisada,
explicando como funciona o fluxo bsico de produo, apresentando o layout da rea
estudada, descrevendo o processo atual, antes da implantao do programa 5S. Depois do
diagnstico da situao atual, foi realizado a implantao dos 5S na clula de solda,
descrevendo o processo de implementao de cada senso.

21

O captulo 4 apresenta os resultados da aplicao do programa 5S, onde demonstra

resultados significativos da implementao na clula de soldagem.
O captulo 5 mostra a concluso dos resultados da implantao dos 5S na clula de
solda.

22

2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 Introduo ao programa 5S

O programa 5 S, uma sistemtica compreensvel, que ao ser aplicado, apto de

transformar o dia a dia, a rea de trabalho, a maneira de administrar as atribuies rotineiras e
os atos (SILVA, 1996).
O 5S o conceito primordial da qualidade total em uma organizao. A sua filosofia
profunda e envolve mudanas comportamentais, que acompanharo as pessoas onde quer
que elas estejam. A mudana de cultura de todos da organizao lenta e deve-se ter
pacincia (SILVA, 1996).
Como o passar do tempo, a progresso da modernidade e a exigncia dos clientes, o
desenvolvimento da tecnologia, a qualidade de servios dentro de uma empresa ganhou
grande importncia, por isso da necessidade das empresas instalarem o Programa 5S (SILVA,
1996).
As empresas tm procurado um modo de realizar a gesto da qualidade, no conceito
denominado pelos japoneses de controle da qualidade total, um sistema administrativo
suficientemente forte e gil para garantir a sua sobrevivncia e desenvolver um clima que
conduza os funcionrios emoo pelo trabalho (SILVA, 1996).
Segundo Campos (2002), ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os
seus concorrentes. E tambm ressalta que para a garantia da sobrevivncia das empresas, a
garantia da sua competitividade. O programa 5 S tem a finalidade exclusiva de aprimorar as
condies de trabalho e definir padres do que ideal para o ambiente, tornando-o
expressivamente animador para que todos possam transformar a capacidade em concretizao.
A prtica do programa 5S nas empresas representa uma oportunidade inigualvel de
mobilizao dos colaboradores, preparando o caminho para a introduo de programas de
qualidade mais desenvolvidos.

23

2.2 - A filosofia dos sensos

Segundo Campos (2002), o programa 5S, gera uma mudana de cultura, hbitos,
comportamento e a tendncia de que toda a organizao mobilizada, do presidente aos
agentes de limpeza, reas administrativas, reas de apoio e manuteno. Porm, preciso que
este assunto seja apoiado pela alta direo, oferecendo todo o suporte, e que seja exemplo, e
com isso mobilizando toda a empresa em um verdadeiro trabalho, em que todos participem
ativamente.
um conjunto de cinco sensos simples que, ao serem realizados, capaz de alterar a
disposio, o local de trabalho, a forma de comandar as atividades do dia a dia (SILVA,
1994).
De acordo com Ribeiro (2005), "Seiri: senso de utilizao ou descarte, Seiton: senso
de arrumao, Seiso: senso de limpeza, Seiketsu: senso de sade ou higiene e Shitsuke: senso
de autodisciplina".
Mesmo que o programa 5S seja conhecido mundialmente originrio do Japo, este
conceito est sendo vivenciado na populao, no pas, na comunidade, na etnia ou pessoa que
pratique os bons costumes, que tenha asseio, segurana, contentamento, ponderao e respeito
ao prximo (RIBEIRO, 2005).
Algumas empresas no Japo utilizam o 5S como uma ferramenta indispensvel para
obteno e a consolidao do processo educacional de quaisquer atividades (RIBEIRO, 2005).
O Programa 5S um conceito de conduta que provoca na empresa: a seleo daquilo
que utilizvel do que no se utiliza mais, a organizao daquilo que foi definido como
utilizvel, a limpeza do ambiente, a sade e segurana de cada colaborador e a disciplina, no
sentido do entendimento e prtica, atravs do discernimento e compromisso de todos,
tornando o local de trabalho aconchegante, seguro e produtivo. um programa de educao
que d nfase prtica de hbitos saudveis que permitem a integrao do pensar, do sentir e
do agir (RIBEIRO, 2005).

24

2.3

5S versus Housekeeping
Segundo Ribeiro (2005, p.69), comum, porm errado, comparar o programa 5S a um

simples programa de ordem e limpeza, conhecido por housekeeping (Figura 1). A tabela lista
as principais diferenas entre esses programas.
Figura 1: 5S versus Housekeeping

Fonte: Ribeiro, 2005 p.69

Housekeeping, preservao da casa, um programa voltado para impulsionar os

colaboradores atravs da prtica de mudanas no ambiente de trabalho, incluindo a
diminuio de custos, higiene e organizao dos escritrios (RIBEIRO, 2005).
O Housekeeping uma verso do programa 5S, consolidado no Japo a partir da
dcada de 50, sendo que tem foco nos trs primeiros S:

SEIRI - Utilizao / Descarte

SEITON - Arrumao / Ordenao

SEISO - Limpeza / Higiene

SEIKETSU - Padronizao

SHITSUKE - Disciplina

25

Incentivando a utilizao da competncia criativa dos funcionrios, por meio da

formao espontnea de grupos de trabalho, e o aproveitamento do potencial de participao
de cada um, possvel eliminar o acumulo de papeis desnecessrios, bem como arrumar e
manter as salas e corredores limpos e desobstrudos, realocando os itens inservveis para o
imediato uso por outras reas ou possvel descarte (RIBEIRO, 2005).
O programa Housekeeping visa atingir resultados mais rpidos que o 5S formal, pois
a nfase dada nos 3S mais objetivos, proporcionando resultados mais concretos e de fcil
mensurao.
Atravs do Housekeeping poder atingir resultados, em curto prazo, similares aos de
um bom programa 5S, cuja preocupao principal costuma serem as mesmas s que a um
custo de implantao e sensibilizao muito maior.
Com a implantao do Housekeeping, possvel realizar na empresa o senso de
utilizao:

Reduo da necessidade de espao;

Excluso de documentos obsoletos;

Aperfeioamento na comunicabilidade interna;

Melhoria de controles e organizao de documentos;

Melhoria na execuo dos servios e manipulao de documentos.

No senso de organizao e limpeza, pode adotar na empresa:

Melhoria do layout dos escritrios, somente utilizando os recursos existentes;

Maior comodidade e conforto;

Melhoria geral no ambiente de trabalho;

Maior limpeza em todos os ambientes.

26

2.4 Os cinco sensos

Segundo Campos (2002), o programa 5S, ao contrrio do programa housekeeping, visa
a mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de uma excelente conduta para toda vida.
O programa 5S no somente um momento para se realizar a limpeza, mas uma nova
condio de envolver a todos, a deixar o ambiente de trabalho organizado, a fim de efetivos
ganhos de produtividade.
Segundo Houaiss (2001), senso a faculdade de julgar, de sentir, de apreciar.
Portanto, nunca se implementa um senso, mas se planta e se cultiva, atravs de um processo
educativo.
2.4.1 Senso de utilizao (seiri):
Seleo ou utilizao na linguagem do 5S, de acordo com Osada (1992), significa
diferenciar o essencial do dispensvel, tomar as decises rduas e implantar o gerenciamento
pela estratificao, para livrar-se do desnecessrio.
Significa dar um destino para aqueles objetos que no se utilizam mais, associando os
objetos essenciais por ordem de destaque, inclusive retirando atribuies dispensveis.
Concede melhor arrumao do ambiente, otimizao do espao fsico, atenuao da perda de
tempo e desperdcio de recursos (OSADA, 1992).
O senso de utilizao identificar objetos, ferramentas, utenslios, informaes e
dados essenciais e dispensveis, desprezando ou dando a devida destinao quilo
considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. bvio que guardar constitui instinto
natural das pessoas, pois existe o paradigma de um dia poder utilizar. A ideia central deste
senso descartar o que no utiliza mais, ou ofertando para outro departamento da
organizao. O descarte seria o ultimo passo dessa tarefa. Portanto, deixando apenas no
ambiente de trabalho, o que realmente possui utilizao. (OSADA, 1992).
Segundo Osada (1992, pg.68), para o senso de utilizao, deve-se classificar: itens
essenciais e dispensveis deve-se averiguar o uso e encaminhar os itens de acordo com o grau
de utilizao (figura 2).

27
Figura 2: Classificao dos itens necessrios e desnecessrios

Fonte: Osada, 1992, p.68

Uma das solues para destinar os materiais fora de uso a rea de quarentena. A rea
de quarentena significa quando um objeto desnecessrio, mas no se sabe o seu destino. Os
colaboradores da rea tm at quarenta dias para decidir qual ser seu melhor destino. A rea
de quarentena provisria e no deve ser usada como depsito de objetos desnecessrios.
Todo e qualquer objeto deve ter um destino (OSADA, 1992).
Segundo Osada (1992), os benefcios do senso de utilizao so:

Diminuir a imposio de rea fsica, de estocagem e de despesas com estratgias de

armazenamento;

Simplificar o ambiente de trabalho, a administrao da produo e o andamento do

trabalho no tempo planejado;

Reduzir o consumo desnecessrio de material;

Diminuir os custos e acidentes.

28

2.4.2 Senso de Ordenao (seiton):

Este define as reas adequadas e a metodologia para armazenar, preservar ou dispor os
materiais, equipamentos, utenslios e ferramentas. O essencial deste senso de organizao
dos itens por classificaes de: cores, categorias, tipos, assuntos e prioridades, etc (OSADA,
1992).
A implantao deste senso consiste em colocar cada material no seu nico e especfico
lugar, de uma forma organizada, agrupando por tipo e cor, para que possam ser aproveitados
imediatamente. Refere-se colocao organizada dos objetos com excelente exposio visual,
com o emprego de etiquetas para identificao das reas, dos objetos, das tarefas, no material
adotado para uso do setor, a fim de que se possam manter as coisas do jeito que devem ser. O
sistema de armazenamento deve ser de modo que somente seja possvel colocar os objetos em
seu devido local e de forma definida, de acordo com a frequncia de uso (figura 3). Assim
pretende-se evitar amontoados de documentos e arquivos. Guardar objetos de forma que
aquele que "entra primeiro, saia primeiro". (OSADA, 1992).

Figura 3: Frequncia de uso dos itens e qual providenciam

Fonte: Lean Institute Brasil, 1998. Pg 15

29

Para Badke (2004, p.16), o senso de ordenao definir locais adequados e avaliaes
para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, informaes, utenslios, ferramentas
e dados de modo a facilitar seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de
qualquer item (figura 4).
Figura 4: Itens organizados no armrio

Fonte: Lean Institute Brasil, 1998 p.16

Segundo Osada (1992, p.16), o procedimento bsico para a arrumao : analisar

como era antes, definir lugares para as coisas, definir como guardar as coisas e fazer com que
todos sigam as regras de arrumao. Organizar os materiais de acordo com os critrios prdefinidos (tipos, uso, ordem alfabtica e cronolgica, etc). importante tambm a
demarcao no solo para o posicionamento das bancadas e organizao dos armrios (figura
5).
Figura 5: Bancadas com demarcao no solo

Fonte: Lean Institute Brasil, 1998 p.16

30

Segundo Osada (1992), os benefcios de senso de organizao so:

Propiciar melhor emprego da rea fsica.

Adequar mtodos e conceitos para facilitar a busca de objetos.

Evitar consumo desnecessrio de materiais e diminuir despesas.

Proporcionar maior desenvolvimento no trabalho.

Propiciar o local de trabalho prtico.

31

2.4.3 Senso de Limpeza (seiso):

Este senso busca eliminar a sujeira, verificando para constatar e atacar as fontes de
problemas. A limpeza deve ser entendida como uma oportunidade de inspeo e de
reconhecimento do ambiente. Este senso no , apenas, o ato de limpar, mas o ato de no
sujar. Entretanto, podero existir algumas barreiras por parte dos funcionrios, pois haver
uma mudana de cultura muito grande, fazendo com que existam alguns paradigmas a serem
quebrados. Os resultados do senso de limpeza so: ambiente agradvel e saudvel,
conservao dos equipamentos e ferramentas, melhoria na sade e segurana dos funcionrios
e reduo dos desperdcios (OSADA, 1992).
Identificando as fontes de sujeiras e eliminando-as, para edificar um ambiente de
trabalho agradvel e limpo, que proporcione segurana e qualidade de vida, sendo fsica e
mental das pessoas, de acordo com o ditado popular: O ambiente mais limpo no o que
mais se limpa, mas sim o que menos se suja (OSADA, 1992).
Segundo Calegare (1999), para identificar as causas das fontes de sujeira,
interessante perguntar: Por que est sujo? De onde veio essa sujeira? Possui lixeira neste
local? Est de acordo com que gera?
De acordo com Badke (2004), o senso de limpeza eliminar todo tipo de sujeira, alm
disso, saber o porqu est sujo, descobrindo sua fonte. Limpar sempre e eliminar as causas da
sujeira.
Segundo Osada (1992, p.73), de um modo geral, uma limpeza adequada compreende
trs etapas: a primeira atividade se d no nvel macro - limpar tudo e descobrir formas de
tratar das causas gerais relacionadas situao como um todo. A segunda se d ao nvel
individual - tratar de locais de trabalho especficos e at com tipos de mquinas diferentes, de
acordo com as caractersticas e parmetros das mquinas. E a terceira o nvel micro, onde
peas e ferramentas especficas so limpas e as causas da sujeira so identificadas e
corrigidas, limpando em reas de difcil acesso (figura 6).

32

Figura 6: Comparao entre Macro x Micro limpeza

Limpar tudo e tratar das causas gerais.

Macro
Tratar de locais de trabalho e mquinas
Individual

especficos.

Limpar peas e ferramentas especficas,

Micro

identificar e corrigir as causas da sujeira.

Fonte: Osada, 1992 p.73

Segundo Osada (1992), os benefcios do senso de limpeza so:

Propiciar o aumento da altivez e da disposio da equipe gerando produtividade.

Proporcionar o aprazimento e a efetividade de todos.

Evitar danos sade e adoecimento das pessoas da equipe.

Evitar consumo excessivo de material.

Diminuir problemas nos equipamentos de produo.

33

2.4.4 Senso de Sade e Segurana (seiketsu)

Segundo Campos (2002), o senso de sade e segurana consiste em aes persistentes
e repetitivas, tendo como o foco a arrumao, ordenao e limpeza, inclusive a manuteno de
boas condies sanitrias e sem qualquer poluio. Inclui tambm instituies, disposio e
efetuao de informaes e dados de fcil compreenso que sero muito teis e prticas para
decises.
Conforme Campos (2002), nessa fase, j foram executados os trs primeiros sensos de
uma forma sistmica, ou seja, realizar o descarte, realizar a organizao e implantar o padro
de limpeza de forma consistente, levando em considerao a prioridade com a sade fsica,
mental e emocional.
Segundo Calegare (1999), o quarto senso define a padronizao das atividades j
realizadas em outros sensos anteriores de forma sistmica com acompanhamento e
monitorao dos estgios j alcanados para que no retrocedam. O objetivo da padronizao
fazer com que todas as tarefas sejam cumpridas de maneira espontnea e no dia a dia, da
mesma forma, pois no contexto 5S's, inclui outras consideraes, tais como cores, formas,
vesturio e tudo o que causar uma boa impresso de limpeza.
Conforme Imai (1996), este senso deve tornar hbito a limpeza e o asseio, comeando
pela sua prpria pessoa.
Para Badke (2004), o senso de sade e segurana significa criar condies benficas
para que o individuo se sinta bem fisicamente e mentalmente, garantindo um ambiente no
agressivo e livre de agentes contaminantes, manter boas condies sanitrias nas reas
comuns (banheiros, cozinha, restaurante), sendo importante que todas as pessoas da empresa
conheam e pratiquem os procedimentos de segurana e higiene e estejam comprometidos
com a sade em sentido amplo. Para isso existem legislaes que auxiliam na correta
aplicao de aes de preveno de acidentes e doenas no trabalho. Deve-se padronizar a
criao, a estocagem e busca da informao, evitando-se os extravios dos avanos
conseguidos com a melhoria do gerenciamento dos documentos.
Conforme Badke (2004), a padronizao visual bastante eficaz, por ser identificada e
compreendida rapidamente. Trabalhar com a gesto vista, evita mal entendido dentro de
uma organizao. Portanto, cuidar bem da comunicao interna com o uso de placares e
quadros mostrando a evoluo prtica do 5S bastante eficiente para sua promoo e
estimulante para os participantes do programa (figura 7).

34
Figura 7: Quadro de ferramentas com padronizao visual

Fonte: Lean Institute Brasil, 1998 p.18

Segundo Osada (1992), ao contrrio dos outros sensos, a padronizao o resultado de

concentrao constantemente em arrumao, organizao e limpeza. Da mesma forma,
essencial o gerenciamento criativo e comunicao visual para auxiliar as pessoas a ficarem
constantemente atentas de como a limpeza padronizada. Essa comunicao visual uma das
sistemticas eficazes e importantes para o programa 5S.
Segundo Osada (1992), os benefcios do senso de sade e segurana so:

Melhoria contnua do local de trabalho.

Racionalizao do ciclo da produo.

Estmulo competncia de todos envolvidos.

Melhoria na eficincia da produo.

Alicerce para a Qualidade Total.

35

2.4.5 Senso de Autodisciplina (shitsuke)

Segundo Campos (2002), caracterizado pela educao e o compromisso. Somente a
prtica contnua transforma as coisas certas em hbito. Sem a disciplina o Programa 5S no
traz resultados e no atinge o sucesso desejado. Existe a necessidade de dedicao diria para
realizar um trabalho de forma eficiente e sem erros. necessria ateno, pacincia, e
desenvolvimento de hbitos certos. Todos devem saber o que fazer, por isso, padronizar
essencial.
Conforme Campos (2002), autodisciplina significa ser autoritrio pela qualidade do
trabalho, buscando melhoria contnua ao cumprir rigorosamente os padres tcnicos, ticos e
morais, normas e tudo o que for estabelecido pela organizao onde trabalha. A disciplina
gera menos desperdcio, informaes mais precisas e satisfao. O respeito aos outros traz a
cooperao e a melhoria da eficcia e eficincia dos processos. Disciplina uma questo de
memorizar regras. Os japoneses sugerem que as pessoas devem verbalizar o que esto
fazendo ao longo do servio. E o treinamento deve comear com o exerccio de memorizao.
fundamental para uma empresa a comunicao e treinamentos para a garantia da qualidade
e do esprito de coletividade entre os funcionrios.
Segundo Badke (2004), devem-se seguir os procedimentos e aprimorar os padres,
gerando menos desperdcio, informaes mais precisas e satisfao. O respeito aos outros traz
a cooperao e a melhoria da eficcia e eficincia dos processos. O senso de autodisciplina
resultado da prtica dos sensos anteriores, que se torna um hbito e aprimorado
continuamente na medida em que as pessoas evoluem. A disciplina uma questo de
memorizar as regras. Os japoneses sugerem que as pessoas devem verbalizar o que esto
fazendo ao longo do servio. Para ocorrer o senso de autodisciplina, preciso que todos
saibam suas responsabilidades, ou seja, preciso elaborar os procedimentos documentados e
rotinas de trabalho para todos os setores da organizao e treinar os funcionrios
constantemente.
Conforme Osada (1992), a disciplina a pratica diria de todos, e que faam a coisa
certa naturalmente. uma forma de criar maus hbitos e bons hbitos. E os 5S no podem ter
sucesso sem a disciplina. Se o trabalho deve ser resolvido de uma forma eficiente e sem erros,
precisa dedicar-se a isso todos os dias. Precisa prestar ateno s pequenas coisas. essencial
ter pacincia e desenvolver os hbitos certos. Precisa de um ambiente de trabalho arrumado,
onde cada um j sabe o que deve ser feito.

36

Segundo Osada (1992), os benefcios do senso disciplina so:

Aperfeioamento das relaes humanas.

Auxilio do trabalho em equipe.

Diminuio do desperdcio.

Valorizao dos colaboradores.

Clareza no cumprimento de todas as atividades.

2.5 Conceito do programa 5S

A essncia do 5S na organizao o ambiente da qualidade, na qual as pessoas devem
criar o local digno de trabalho, onde todos possam sentir bem, tendo como objetivo especfico
a melhoria no ambiente que o cerca, podendo realizar um servio de qualidade
transformando-o no ambiente ideal para que as pessoas possam desenvolver o seu trabalho.
(SILVA, 1996).
Para Campos (2002), para que o programa 5S tenha um resultado significativo, todos
da organizao devem participar ativamente, modificando seus comportamentos, uma vez que
o programa 5S no somente um evento episdico de limpeza, mas assim algo que deve ser
prtica constantemente, tendo uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos
de produtividade.
2.6 Como fazer com que as pessoas compreendam a necessidade de organizao
Segundo Osada (1992), nos estgios iniciais, dever ser feitos psteres, folders,
propagandas referente ao programa 5S, no sentido de orientao e conscientizao. Este
esforo educacional essencial e precisa ser repetido a intervalos regulares, assim como os
resultados precisam ser divulgados a intervalos regulares. Quando tudo isso for realizado, o
mais importante que todos estejam pensando da mesma forma e caminhando na mesma
direo. essencial que a alta administrao esteja planejando o treinamento 5S a todos e os
supervisores tem que ser os responsveis e que lideraram as aes em cada departamento.
preciso quebrar alguns paradigmas dentro da empresa, como pensar que o programa
5S no uma forma de eliminar o desperdcio, e sim desperdcio de tempo, e no levar o
programa a srio, pensar que isso seria perda tempo. A alta gerncia e a superviso devem
orientar e incentivar a todo o momento, evitando que a equipe desacredite no programa. Um
mau comeo pode colocar em risco todo o programa, e essencial que comece com energia e
mantenha o impulso.

37

2.7 Distribuio na Fbrica

Segundo Osada (1992), quando comear a implementar o programa 5S na empresa,
no necessrio que se faa tudo de uma s vez ou com pressa, ideal fazer passo a passo.
Quando se inicia a implementao do programa, ideal escolher uma rea para realizar o
piloto, fazendo testes e qualquer tipo de modificao, mostrando a todos o conceito e
apresentando sugestes.
Ao prosseguir com as atividades dos 5S, importante dividi-las em etapas
individuais e executa-las uma a uma. Importante definir objetivos e estabelecer recompensas
para cada uma das etapas, a fim de criar incentivos maiores e promover o reconhecimento em
cada estgio (OSADA, 1992).
A primeira etapa tem que ser uma limpeza geral e um esforo para livrar-se do que no
necessrio. Realizar um pente-fino no ambiente, e segregar tudo aquilo que no est sendo
utilizado. Esse um pr-requisito. Se no realizar este primeiro procedimento de maneira
eficaz, no ser possvel realizar outros procedimentos com sucesso (OSADA, 1992).
A prxima etapa criar um local de trabalho mais limpo. Identificar as possveis
causas de sujeira e realizar a limpeza. O objetivo dessa segunda etapa a manuteno. Nesse
caso, esto envolvidas questes de projeto especiais para as questes maiores. Neste
momento, interessante em se pensar na localidade dos objetos, pensar em um novo layout,
para que se tenha melhor acesso. Essa tambm uma boa oportunidade para implantar a
comunicao visual no local. Essa etapa extensa e, talvez, seja uma ideia dividi-la em
algumas subetapas que possam ser melhor gerenciadas (OSADA, 1992).
A prxima etapa implementar os 5S a nvel micro, modificando e melhorando os
locais dos objetos, deixando-o mais prximo possvel e otimizando a comunicao a vista.
Como em outras etapas, este procedimento tambm precisa que todos assimilem e pratiquem,
realizando treinamentos e entendendo a importncia do programa 5S. medida que o
programa progrida, as atividades dos 5S's devem ser progressivamente ampliadas a outras
reas de trabalho, e que existam multiplicadores para transmitir para toda organizao.
Embora todas essas etapas sejam estgios ao longo do caminho para alcanar um nico
objetivo, o importante que cada etapa seja bem feita, e que tenha um timo resultado
(OSADA, 1992).
O programa dos 5S no pode, porm, ser confundido como uma faxina geral.
preciso manter o ambiente de trabalho arrumado continuamente. O sucesso inicial s
mantido se todos da organizao entender que isso benfico a todos, no sentido que esto
trabalhando num ambiente mais limpo e organizado (OSADA, 1992).

38

Segundo Osada (1992), a ligao entre os 5S e a participao , pois, total. Para ele, os 5S so
o prottipo do programa de participao total.

2.8 Cuidados durante a implementao

Segundo Patten (2008), muitas empresas tem interpretado o programa 5S de uma
maneira equivocada, relatando que apenas limpar o cho da fbrica e no de uma nova
forma inovadora em se pensar no ambiente de trabalho, alm de se pensar na melhoria
continua, na base para todos os sensos. O programa 5S, alm de promover a mudana no
ambiente de trabalho, promove uma significativa maneira de se pensar e em agir, dessa forma,
possvel manter as modificaes realizadas se o programa tiver xito na implantao e
manuteno.
O autor Chapman (2005) possui uma ideia semelhante, citando empresas que no
utilizam todos os conceitos da filosofia 5S no esto apropriadas adequadamente, vendendo
ainda a idia que possuem o sistema implantado. Define tambm que os funcionrios limpam
e organizam somente antes de receberem visitas ou durante a limpeza anual. As empresas no
percebem as vantagens que o programa poder trazer, como por exemplo:

menor tempo gasto com procura de materiais;

diminuio de movimentos dos operadores;

menor gasto de tempo;

menor risco de acidentes;

39

2.9 Motivos de resistncia ao programa

O conceito 5S caracterizado por ser fcil de ser entendido. Mas no se diz o mesmo
para a implementao, pois promove mudanas de cultura, de hbitos e comportamento.
(SEBRAE, 2000).
Segundo Silva (2001), so citadas algumas causas que fazem com que o programa no
tenha a eficcia esperada. Por exemplo: os funcionrios, gradativamente, deixam de dialogar,
indagar sobre o tema, os avaliadores de 5S deixam de realizar algumas verificaes e no
possuem critrios, o que faz com que o programa perca a confiabilidade, ocorrendo falta de
anlise das aes para as etapas posteriores.
Para Soares (2001), a dificuldade de agregar todos os funcionrios, realizando uma
discusso sobre o programa, um entrave para o bom andamento. Outro fator significativo,
com dificuldade de implementao, consiste na dificuldade da quebra de paradigmas
organizacionais. Portanto, para o programa ter consistncia e caminhar corretamente, deve ser
nutridos sistematicamente, com palestras, treinamentos, divulgao de resultados, entre outras
maneiras.

40

CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO

O estudo ser apresentado de forma detalhada, demonstrando sua forma de produo,

a histria da empresa, seus processos atuais, sua anlise de indicadores e a forma como ser
realizado o estudo.

3.1 Caracterizao da empresa

O trabalho de implantao do programa 5S em uma clula de solda foi realizado em

uma empresa de ramo metalrgica do segmento de mquinas agrcolas. Uma organizao que
possui cultura japonesa, cuja filosofia de produo est fundamentada em ferramentas ligadas
ao Sistema Toyota de Produo (TPS), como kanban, kaizen e o conceito de produo
puxada. A empresa possui o sistema SAP ERP implantado, que um sistema de gesto
empresarial onde procura contemplar a empresa como um todo, dividido em mdulos, onde
cada mdulo corresponde a uma rea especifica e cada programa executado atravs de uma
transao separadamente, e possuem certificados de gesto da qualidade e meio ambiente,
ISO 9001 e 14001 respectivamente.
A empresa estudada possui um grande e moderno parque industrial, com tecnologia
de ponta, onde trabalham 1500 colaboradores. H trinta anos, como estratgia e devido falta
de fornecedores para suprir algumas necessidades, no que se refere especialidade, qualidade,
quantidade e prazo, fez com que a empresa abrisse novas empresas para suprir essas
necessidades, em diferentes seguimentos, sendo que hoje as empresas se destacaram no
mercado interno e externo se desmembraram da matriz.
Com a verticalizao de seus processos, a empresa produz desde a fundio at a
montagem final de seus produtos, alm de fornecer internamente, atende a empresas de
diversos seguimentos.
O grupo constitudo de:
Uma empresa que produz pulverizadores costais manuais, sendo considerado o
primeiro produto da histria da empresa, onde possui uma filial na Tailndia;
Uma empresa de transformao de plsticos, que atende a matriz, indstrias
automotivas, agricultores e lavradores, montadoras de caminhes e indstria
hospitalar;

41

Uma empresa especializada em ferramentaria, onde prestam servio de

fabricao de moldes, dispositivos de solda e projetos para outros pases;
Uma empresa especializada em saneamento bsico e tratamento de esgoto;
Uma empresa que produz lavadores de alta presso;
Uma transportadora com grande frota de carretas, caminhes e veculos;
Uma empresa que produz veculos eltricos.
Devido grande diversidade e complexidade dos processos, ser estudada na matriz
apenas uma clula de soldagem, onde ser implantado o programa 5S.
Sero levantados os dados estatsticos de como era a clula antes da implantao,
como que foi o desenvolvimento das aes na clula e quais foram os resultados significativos
da implantao.

42

3.2 Fluxo bsico de produo

As linhas de produo so organizadas por tipo de produto. A empresa possui

grandes barraces, onde cada um produz um tipo de produto ou produtos parecidos, o que
chamamos de plataforma de produtos.
As plataformas esto dispostas em: Pulverizadores costais, pulverizadores
automotrizes, adubadoras e colhedoras.
A produo de cada produto disparada via Enterprise ERP que com facilidade
dispe a todos os materiais necessrios, nmeros de mquinas usadas, velocidade de produo
e tempo necessrio para que os produtos fiquem prontos. Em todos os setores a produo
puxada e tem um ou mais arranjos em linha. A empresa investe fortemente na verticalizao
de alguns produtos.
Pelo ERP, os setores podem acompanhar a chegada e a sada das ordens de produo,
ordens de servio e os try-outs que acontecem, dando a oportunidade de adiantar a produo
que est atrasada e tambm de prever eventuais atrasos e adiantamentos na produo. H
tambm o disparo de pedidos de peas que esto acabando, para que os responsveis possam
realizar o abastecimento.

43

3.3 Descrio da rea estudada

O departamento de estrutura responsvel pela fabricao de praticamente 70% dos

itens que compe a estrutura das mquinas agrcolas, sendo os outros 30% peas de
fornecedores e peas usinadas internamente. O setor dividido em duas plantas, onde: 75
cabines de solda manuais, 3 cabines de solda robotizadas, clulas de produo, como:
conformao/dobradeira,

corte/laser,

estamparia/prensa,

furao/furadeira

de

coluna,

corte/guilhotina, conformao/calandragem e soldagem/solda ponto. Possuem tambm quatro

escritrios administrativos de produo, contendo apontadores e programadores de produo,
supervisores de reas e gerencia. Nessa planta, possui a rea de qualidade, onde feito todo
tipo de anlise e investigao da causa raiz do problema.
Na planta 2, o setor de estrutura possui 17 cabines de solda, 2 cabines de solda
robotizadas, corte/laser tube, corte/laser, corte/serra de fita, soldagem/brasagem e
conformao/curvadeira. Possui um escritrio de controle de produo, onde trabalham
apontadores e planejadores de produo e supervisores.
Ao dar entrada na empresa, toda matria prima como: barras, chapas, tubos,
cantoneiras e peas prontas de terceiros, passam pelo depsito de matria prima. Neste
armazenado e enviado para estrutura, conforme requisies preenchidas pelos programadores
de produo.
Ao receber a matria prima na fabricao, a mesma transformada conforme ordem
de produo e enviada para as respectivas reas de solda pelos abastecedores. O abastecedor
identifica a pea e a coloca na frente da cabine solicitante.
Na cabine de solda (figura 8) o soldador guarda as peas no kanban, depois consulta
o disparo (tipo de ordem de produo para solda) e verifica se h todas as peas necessrias
para soldar o conjunto solicitado. O processo de solda se inicia a partir deste ponto, quando o
soldador guarda as peas na prateleira.
A clula de soldagem possui trs estgios: 1 estgio ponteia as partes do conjunto
soldado, o 2 estgio solda os subitens e o 3 estgio soldagem completa.

44

Processo de solda manual realizados pelo soldador:

1.

Guardar as peas na prateleira;

2.

Verificar se as peas na prateleira atendem ao disparo;

3.

Preparar o dispositivo;

4.

Montar as peas no dispositivo;

5.

Borrifar antirrespingo nas reas de solda;

6.

Soldar conforme instruo de solda;

7.

Fazer limpeza dos respingos com lixadeira ou talhadeira

8.

Verificar qualidade de solda;

9.

Retirar o conjunto soldado com a ponte rolante.

10.

Enviar o conjunto soldado para a sada da estrutura.

Aps a etapa dez do processo de solda, o ciclo se reinicia novamente, at terminar o

disparo do dia. Cada cabine de solda recebe um disparo dirio, os conjuntos que no so
soldados no dia, ficam como atraso para os dias posteriores, at que os mesmos sejam
zerados.
Figura 8: Foto panormica da clula de soldagem.

Fonte: a empresa estudada.

45

3.4 Descrio do processo atual

A clula de produo solda em mdia sete chassis por dia, onde trabalham seis
soldadores. O soldador percorre a cabine de solda, conforme a figura 9, para: buscar o
equipamento de proteo, buscar dispositivos de solda e buscar peas. possvel observar
todo o caminho percorrido, distncia e o tempo (tabela 1).
Figura 9: Layout spaguetti da clula de solda.

Fonte: a empresa estudada.

Tabela 1: Tempo e distncia percorrido pelo soldador - antes da implantao dos 5S

Fonte: a empresa estudada.

46

A tabela 2 demonstra o tempo que o soldador executa cada operao. Est dividido em
trs estgios, onde indica em cada operao: o tempo de atividade realizada, o tempo total de
operao, o tempo de ciclo de entrega do conjunto completo, a capacidade por turno e a
capacidade de processamento por turno.

Tabela 2: Quadro de Capacidade do Processo - antes da implantao dos 5S

Fonte: a empresa estudada.

47

3.5 Implantao dos 5S

3.5.1 Seiri - senso de seleo

No senso de utilizao, foi realizado o descarte dos itens que no estavam
sendo utilizados como: armrios obsoletos (figura 10), carrinho quebrado (figura11),
etc, deixando apenas os itens que so utilizados com maior frequncia, prximos ao
soldador. Aps isso, os soldadores esto orientados a deixar no ambiente de trabalho,
s os itens necessrios. Com a otimizao do espao, melhorou o deslocamento entre
estgios, livre de obstrues, e as ferramentas ficaram mais prximos dos soldadores.
Figura 10: armrios obsoletos

Fonte: a empresa estudada

Figura 11: armrios obsoletos

Fonte: a empresa estudada

48

3.5.2 Seiton - senso de organizao

No senso de organizao, foi realizada a implantao de faixas (figura 12), para
auxiliar na posio correta dos materiais que entram na clula de soldagem, evitando
obstruo e coerncia entre entrada de materiais e sada do produto acabado. Foram
substitudas as cortinas de solda, que separam os estgios, pois antes precisava dobrar a
cortinas para o chassi passar de estgio. A cortina de solda mvel (figura 13),
facilitando o deslocamento. Os subconjuntos soldados ficam armazenados em rack
(figura 14), para facilitar o deslocamento e manuseio. Foram comprados prateleiras de
peas em cada estgio, para armazenar peas e equipamentos de proteo, para diminuir o
tempo em descolamento do soldador (figura 15).
Figura 12: Clula com faixa demarcada

Fonte: a empresa estudada

Figura 14: Rack para subconjunto solda

Fonte: a empresa estudada

Figura 13: Cortina de solda mvel

Fonte: a empresa estudada

Figura 15: Prateleira de peas

Fonte: a empresa estudada

49

3.5.3 Seiso - senso de limpeza

Para o senso de limpeza, foi definido que todos os soldadores devem interromper o
trabalho 15 minutos antes do final do expediente, para realizar a limpeza da clula de
soldagem, conforme procedimento abaixo (figura 16).
Figura 16: Procedimento de limpeza da clula de soldagem

Fonte: a empresa estudada

50

Aps realizar a limpeza, os soldadores devem macar o quadro abaixo (figura 17), para
demonstrar que a ao foi eficaz. No caso de item OK, deve marcar com O. Ao contrrio
disso, marcar com X, sendo um problema que pode ser solucionado pelos soldadores.
Figura 17: Quadro de check list do procedimento de limpeza.

Fonte: a empresa estudada

51

3.5.4 Seiketsu - senso de sade e segurana

Para o senso de sade e segurana, foi melhorado o luminosidade da clula de solda,
onde o soldador tinha dificuldades em enxergar a qualidade da solda, dificultando o trabalho.
A iluminao est de acordo com a norma de luminosidade de interiores (figura 18). Os
dispositivos de solda estavam obstruindo passagem, os soldadores colidindo como os
mesmos. Foi realizada a verticalizao dos dispositivos de solda (figura 19), onde os mesmos
ficam armazenados em estantes, alm da padronizao, maior segurana e preservao da
integridade fsica a todos.

Figura 18: Luminosidade da clula de solda

Fonte: a empresa estudada

Figura 19: Verticalizao dos dispositivos de solda

Fonte: a empresa estudada

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3.5.5 Shitsuke - senso de autodisciplina

No senso de autodisciplina onde o foco principal o comprometimento,
realizado constantemente treinamentos e dinmicas sobre o conceito 5S no ambiente
de trabalho, reunies peridicas, quadros de indicadores (figura 20) e check list para
verificao da organizao e limpeza geral da clula de solda.
Figura 20: Quadro de indicadores

Fonte: a empresa estudada

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CAPTULO 4 RESULTADOS
Aps a implantao do conceito 5S, a clula de solda teve uma melhoria significativa
no espao fsico, na localizao dos equipamentos e peas, onde soldador possui um melhor
espao fsico pra trabalhar, menor deslocamento para buscar os itens, resultando em menor
tempo (figura 21). A tabela 3 comprova o deslocamento e tempo menor, com a implantao
dos 5S.
Figura 21: Layout spaguetti da clula de solda

Fonte: a empresa estudada

Tabela 3: Tempo e distncia percorrido pelo soldador - depois da implantao dos 5S

Fonte: a empresa estudada

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Comparando o deslocamento antes e depois da implantao dos 5S (grfico1),

observa-se
se uma melhoria significativa, principalmente na questo buscar peas, pois com a
aproximao das mesmas,, aquisio de novas prateleiras e a modificao no layout,
la
fez com
que os soldadores se deslocam menos.
Grfico 1: Comparativo : antes x depois da implantao dos 5S - deslocamento

Fonte: a empresa estudada

Comparando o tempo de deslocamento antes e depois da implantao dos 5S (grfico

2), observa-se
se uma melhoria significativa nos trs fatores, pois com a melhoria do layout,
aquisio de novas prateleiras, os itens ficaram mais prximo dos soldadores, fazendo que
eles se desloca-se menos.
Grfico 2: Comparativo : antes x depois da implantao dos
do 5S - tempo

Fonte: a empresa estudada

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A produtividade da clula de solda era de 2,3 para o estgio um, 2,6 para o estgio
estg
dois e 2,1 para o estgio trs.
tr Com a implantao dos 5S,, a produtividade aumentou
aumento em 14%
(tabela 4).
Tabela 4: Quadro de Capacidade do Processo - aps implantao dos 5S

Fonte: a empresa estudada

Comparando o antes e depois da implantao dos 5S, o tempo total de operao, que
a somatria das operaes por estgio, obteve uma reduo de tempo significativa (grfico 3).
Grfico 3: Comparativo : antes x depois da implantao dos 5S - tempo total de operao

Fonte: a empresa estudada

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Portanto, comparando o antes e depois da implantao dos 5S, o tempo de ciclo, que
a somatria do tempo total, que a entrega do produto, obteve uma reduo de tempo
t
e
aumento na produtividade (grfico 4).
Grfico 4: Comparativo : antes x depois da implantao dos 5S - tempo de ciclo

Fonte: a empresa estudada

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CAPTULO 5 CONCLUSES
Uma empresa que busca a melhoria continua em seus processos de produo, precisa
ter como referncia o ambiente de trabalho, onde realizado o produto do cliente. Mas, na
maioria das vezes, as pessoas entendem que o programa 5S somente uma forma de
organizar, limpar um escritrio ou um setor da fbrica. Est muito, alm disso. s vezes, o
departamento descarta alguns utenslios, pintam faixas, limpam os equipamentos, e j se
contentam, pensando que foram implantados os 5S.
O programa 5S uma mudana de cultura, dentro da organizao, desde o
presidente, at o menor cargo da hierarquia. Quando existe a eficcia da implantao dos 5S,
os funcionrios compram a ideia, e colaboram a evitar desperdcios de materiais, de tempo e
recursos em geral.
Como benefcios da implantao dos 5S, diminui os riscos de acidentes, melhora a
produtividade e a qualidade dos produtos e processos, sendo que os funcionrios tero o
prazer de cuidar do bem patrimonial, preservando o espao de trabalho para deixar o melhor
agradvel possvel.
A empresa estudada obteve melhorias significativas em seus indicadores de
produtividade, alcanando um aumento de at 14%, alm de melhorar os aspectos de
segurana e padronizao.
Portanto conclumos que o conceito 5S de extrema eficcia para empresas que
buscam melhorar o ambiente de trabalho, no apenas manter limpo, organizado e identificado,
mas melhorar sua performance e sua produtividade, alm de conhecer realmente o que se
passa em seu processo produtivo.

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REFERNCIAS
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