En Tiempos de Crisis PDF

ndice
1.
PRLOGO DE INESE ............................................................................................................................................. 6
2.
POR QU ESPONSORIZAMOS ESTE LIBRO EN KEYHELP S.A? ................................................................... 7
3.
LAS RAZONES DEL AUTOR .................................................................................................................................. 8
4.
EL PRODUCTO COMO EJE DE LA COMPETITIVIDAD SOSTENIBLE. .............................................................. 9

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.6.1
4.6.2
4.6.3
4.6.4
4.6.5
4.6.6
4.6.7
4.6.8
4.6.9
4.6.10
4.6.11
4.6.12
4.6.13
4.6.14
4.6.15
4.6.16
4.6.17
4.6.18
4.6.19
5.
SEMINARIO PLUG & PLAY PARA LA CREACIN INTERNA DE VENTAJAS COMPETITIVAS ................. 38
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
6.
LOS CONTRATOS DE SEGURO PLUG & PLAY .................................................................................................... 10

QU ELEMENTOS DE COMPETITIVIDAD PODRAN EMPLEAR LAS PYMES ASEGURADORAS? ................................... 11
SIENTEN ESTAS AMENAZAS LAS GRANDES ORGANIZACIONES Y LAS LNEAS DIRECTAS DE VENTA? .................... 12
SIEMPRE HAY UN CAMINO QUE CONDUCE AL XITO BSQUELO! ................................................................... 13
UN MDULO, UNA APLICACIN, UN SERVICIO? .................................................................................................. 14
ANTES DE EMPEZAR CMO CONSIGO UNA APLICACIN INFORMTICA COMO LA QUE SE VA A PRECISAR?.......... 16
COMPRA DE UNA APLICACIN INTEGRAL. ........................................................................................................... 16
ALQUILER DEL MDULO. ................................................................................................................................... 16
FACTURACIN SAAS (SOFTWARE AS A SERVICE). ............................................................................................. 16
DESARROLLO PROPIO....................................................................................................................................... 16
QU NOVEDADES APORTA NUESTRA PROPUESTA DE "CONTRATOS DE SEGURO PLUG AND PLAY? .................... 17
QU VENTAJAS Y BENEFICIOS APORTAN LOS CONTRATOS DE SEGURO PLUG AND PLAY? ................................. 21
ALGUNOS COMENTARIOS ACERCA DE LA PUESTA EN MARCHA POR FASES. ........................................................... 25
APROXIMACIN A LAS ESTRUCTURAS DE DATOS. ................................................................................................ 25
DEFINICIN DE TOMADORES. ............................................................................................................................ 25
DEFINICIN DE ASEGURADOS. ...................................................................................................................... 27
DEFINICIN DE BENEFICIARIOS. .................................................................................................................... 28
DEFINICIN DE SITUACIONES DE RIESGO ....................................................................................................... 29
DEFINICIN DE GARANTAS INDIVIDUALES ...................................................................................................... 30
VISIN DEL CONTRATO DE SEGURO ............................................................................................................... 31
EJEMPLO DE LA TABLA GENERAL DE SELECCIN ............................................................................................ 33
EJEMPLO APROXIMATIVO DE LA CREACIN DE UNA GARANTA EN LA COMPAA ................................................ 35
TRANSFERENCIA DE DATOS AL HOST DE LA COMPAA ................................................................................. 37
TRANSFERENCIA DE DATOS DEL HOST DE LA COMPAA A LA APLICACIN ..................................................... 37
TABLAS DE MEDIADORES QUE PUEDAN CONTRATAR A TRAVS DE ESTE MDULO. ............................................ 38
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................ 39
ARQUITECTURA, METODOLOGA Y EJECUCIN DEL SEMINARIO............................................................................. 40
METODOLOGA Y FASES .................................................................................................................................... 41
SABEMOS COMUNICAR? ................................................................................................................................. 53
CULES SON NUESTRAS VENTAJAS COMPETITIVAS? ......................................................................................... 55
CONOCIENDO VENTAJAS COMPETITIVAS DE NUESTROS COMPETIDORES.............................................................. 56
QU ESPERAN DE NOSOTROS NUESTROS COMERCIALES Y DISTRIBUIDORES? .................................................... 57
BRAINSTORMING DE IDEAS INNOVADORAS. ...................................................................................................... 58
PROPONIENDO IDEAS Y ACCIONES. .................................................................................................................... 64
EL INFORME FINAL Y LA PRESENTACIN DEL MISMO. ........................................................................................... 66
APUNTES PARA LA ESTRATEGIA FUTURA DE LA MEDIACIN PROFESIONAL EN ESPAA. ................. 67

6.1
6.2
QU CAMBIOS PUEDEN PREVERSE EN EL ENTORNO GENERAL EN CINCO AOS? ................................................. 67

QU PUEDE ESPERARSE DEL FUTURO A CINCO AOS EN EL SECTOR ASEGURADOR? ......................................... 68
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6.3
EN QU LNEAS GENERALES DEBERA BASARSE UN PLAN ESTRATGICO ADICIONAL A CINCO AOS PARA LA
MEDIACIN PROFESIONAL DE SEGUROS? ........................................................................................................................ 70
6.4
CREAR VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES. ................................................................................................ 71
6.5
OTRAS FUNCIONALIDADES Y SERVICIOS QUE COMPLEMENTAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. ............................... 73
7.
AYUDAS PARA LA REDUCCIN DE LA SINIESTRALIDAD Y LA LUCHA CONTRA EL FRAUDE ................ 75

7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.6.1
8.
REFERENCIAS EXTERNAS A TENER EN CUENTA PARA OBTENER INFORMACIN. ..................................................... 75

CONCEPTOS EXTERNOS A CONSIDERAR, SEGN RAMO ....................................................................................... 76
PROCESO INTERNO DE ESTUDIO DE LA SINIESTRALIDAD ...................................................................................... 76
DETERMINACIN DE LAS CAUSAS DE DESVIACIN DE LA SINIESTRALIDAD SOBRE PRESUPUESTO. .......................... 77
MEDIDAS DE CORRECCIN ................................................................................................................................ 79
AYUDA E LA LUCHA CONTRA EL FRAUDE ............................................................................................................. 80
PROPUESTA DE INDICADORES GENERALES DE POSIBLE FRAUDE. ......................................................................... 82
EL SECTOR LO NECESITA QUIEN QUIERE CREAR UN MARKETPLACE SECTORIAL? .................... 87

8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
8.9
8.10
8.11
8.12
8.13
8.14
8.15
QU SE ENTIENDE, EN GENERAL, POR UN "MARKETPLACE" O MERCADO DIGITAL ENTRE EMPRESAS? ................... 87

POR QU UN "MARKETPLACE" EN EL SECTOR ASEGURADOR?............................................................................ 88
LAS BASES DEL XITO ....................................................................................................................................... 89
DE DNDE PROCEDEN LOS INGRESOS ............................................................................................................... 91
COSTES MNIMOS Y AUTOMATIZACIN DE FUNCIONES ......................................................................................... 92
POSIBLE RELACIN DE CLASIFICACIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ................................................................... 92
POLTICA DE INCORPORACIN AL MKP. ............................................................................................................. 94
PLAN DE DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA .................................................................................................... 95
ESTIMACIN DE LA CIFRA DE NEGOCIO EN EL MES DUODCIMO. .......................................................................... 96
ORIENTACIONES DE NAVEGACIN DE USUARIOS ................................................................................................. 97
POSIBLES NOMBRES DEL MKP .......................................................................................................................... 97
ESTRUCTURA DE CADA ANUNCIO ....................................................................................................................... 97
ESTRUCTURA DEL QUIN ES QUIN ................................................................................................................. 99
RESUMEN DE VENTAJAS PARA EL LDER DEL PROYECTO MKP. ............................................................................. 99
PLANNING DE PUESTA EN MARCHA. ................................................................................................................... 99
9.
UNA METODOLOGA SENCILLA PARA INICIARSE EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS DE UNA
COMPAA ................................................................................................................................................................... 101
9.1
9.1.1
9.1.2
9.1.3
9.1.4
9.1.5
9.1.6
9.1.7
9.1.8
9.1.9
9.1.10
9.1.11
9.2
DEPARTAMENTO DE CONTRATACIN................................................................................................................ 101

PROCESO DE TRAMITACIN DE SOLICITUDES.................................................................................................... 102
ENTRADAS DE INFORMACIN........................................................................................................................... 102
SALIDAS DE INFORMACIN. ............................................................................................................................. 103
SISTEMAS DE INFORMACIN ............................................................................................................................ 103
INDICADORES ................................................................................................................................................. 103
RIESGOS Y CONTROLES .................................................................................................................................. 104
PROBLEMAS................................................................................................................................................... 104
IDEAS Y SUGERENCIAS.................................................................................................................................... 104
EXPECTATIVAS, TEMORES Y DESEOS ............................................................................................................... 105
MODELOS DE DOCUMENTACIN UTILIZADOS. ............................................................................................... 105
CONVENCIONES ......................................................................................................................................... 106
"CHECK LIST" PARA AYUDAR AL EMPELADO A EXPRESAR SU FORMA DE TRABAJO Y NO OLVIDARSE ASPECTOS QUE SEAN
TRASCENDENTES. .......................................................................................................................................................... 106
9.2.1 APERTURA DE SINIESTROS. ........................................................................................................................ 107
9.2.2 GESTIN DE SINIESTROS. ............................................................................................................................... 108
9.2.3 LIQUIDACIN DE SINIESTROS........................................................................................................................... 109
9.2.4 ASPECTOS GENERALES .................................................................................................................................. 110
9.3
"CHECK LIST" PARA LOS PROCESOS DE CONTRATACIN ................................................................................... 110
9.3.1 PRODUCTOS VIGENTES Y DISCONTINUADOS. .................................................................................................... 111
9.3.2 SOLICITUDES DE OFERTA Y/O DE SEGURO. ....................................................................................................... 112
9.3.3 CONTRATACIN Y EMISIN DE PLIZAS Y CONDICIONADOS............................................................................... 113
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9.3.4
9.3.5
9.4
9.4.1
9.4.2
9.4.3
9.4.4
9.5
9.5.1
9.5.2
9.5.3
9.5.4
9.6
9.6.1
9.6.2
9.6.3
9.6.4
9.6.5
9.6.6
9.6.7
9.6.8
POST-PRODUCCIN Y RENOVACIONES DE CARTERA. ........................................................................................ 114

ASPECTOS GENERALES .................................................................................................................................. 114
"CHECK LIST" PARA LOS PROCESOS COMERCIALES .......................................................................................... 115
ORGANIZACIN COMERCIAL. ........................................................................................................................... 115
GESTIN DE DOCUMENTACIN, OBJETIVOS Y CANAL DE DISTRIBUCIN. ............................................................. 117
MARKETING, ATENCIN A CLIENTE Y PRODUCTO............................................................................................... 118
"CHECK LIST" PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES................................................................ 119
APLICACIN CONTABLE................................................................................................................................... 119
ENTORNO DE GESTIN ADMINISTRATIVA. ......................................................................................................... 119
REASEGURO, COASEGURO Y PROVEEDORES DE GARANTAS DE SERVICIOS........................................................ 120
"CHECK LIST" PARA LAS SESIONES POSTERIORES ............................................................................................ 121
INDICADORES DE NEGOCIO. ............................................................................................................................ 122
LEVAMIENTO Y OPTIMIZACIN DE PROCESOS. .................................................................................................. 122
MAPA DE RIESGOS. ........................................................................................................................................ 122
CUMPLIMIENTOS LEGISLATIVOS Y NORMATIVOS. ............................................................................................... 123
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN. ............................................................................................. 123
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. ...................................................................................................... 123
SITUACIN DE COMPETITIVIDAD....................................................................................................................... 124
OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR. .................................................................................................................. 124
10.
UNA AYUDA PARA COMPARAR OFERTAS Y PROVEEDORES DE SISTEMAS DE INFORMACIN ..... 125
11.
RELACIN DE LOS INDICADORES DE NEGOCIO MS COMUNES ......................................................... 129
11.1
INDICADORES FINANCIEROS: ........................................................................................................................... 129
11.2
INDICADORES DE COMERCIAL / VENTAS........................................................................................................... 131
11.3
INDICADORES DE PRODUCCIN / CALIDAD / INNOVACIN .................................................................................. 134
11.4
INDICADORES DE TRATAMIENTOS DE RECIBOS ................................................................................................. 135
11.5
INDICADORES DE COMPRAS ............................................................................................................................ 136
11.6
INDICADORES DE SINIESTROS. ........................................................................................................................ 136
11.7
INDICADORES DE SISTEMAS DE INFORMACIN.................................................................................................. 137
11.8
INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................... 138
11.9
OTROS INDICADORES ..................................................................................................................................... 139
11.10
EJEMPLOS DE TRABAJOS INTERNOS PARA LA CREACIN DE INDICADORES Y ASOCIACIN DE RIESGOS............. 139
11.10.1 VELOCIDAD DE COBRO. .............................................................................................................................. 140
11.10.2 PORCENTAJE DE IMPAGADOS ...................................................................................................................... 141
11.10.3 MEJORAS DE PROCESOS EN CIRCUITOS DE RECIBOS .................................................................................... 143
11.11
POSIBLES INDICADORES EN LA GESTIN DE SINIESTROS. .............................................................................. 145
11.12
PRODUCCIN / OPERACIONES .................................................................................................................... 148
11.13
RELACIN ORIENTATIVA DE LOS RIESGOS MS HABITUALES EN EL SECTOR ASEGURADOR. ............................. 150
12.
CONSIDERACIONES COMPLEMENTARIAS ................................................................................................ 157
12.1
HERRAMIENTAS BPM ..................................................................................................................................... 157
12.1.1
QU ES BPM? (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) ................................................................................ 157
12.1.2
LA OPININ DEL GARTNER GROUP .............................................................................................................. 158
12.1.3
VENTAJAS Y BENEFICIOS GENERALES DE UNA SOLUCIN BPM. .................................................................... 159
12.2
LA FIRMA ELECTRNICA ................................................................................................................................. 162
12.2.1
LA FIRMA ELECTRNICA ENTRANTE EN LA COMPAA. ................................................................................ 163
12.2.2
LA FIRMA ELECTRNICA SALIENTE ............................................................................................................ 163
12.2.3
TIPOS DE FIRMA ELECTRNICA................................................................................................................... 164
12.2.3.1 FIRMA ELECTRNICA AVANZADA ................................................................................................................. 164
12.2.3.2 FIRMA ELECTRNICA RECONOCIDA ............................................................................................................. 164
12.2.3.3 FIRMA ELECTRNICA CONVENCIONAL ....................................................................................................... 164
12.2.4
QU ES Y PARA QU SIRVE LA FIRMA ELECTRNICA? ................................................................................ 164
12.2.5
CUL ES LA SITUACIN ACTUAL DE LA FIRMA DE DOCUMENTOS EN EL SECTOR ASEGURADOR? ..................... 166
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12.2.6
13.
VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE LA FIRMA ELECTRNICA .................................................... 167
KEYHELP EN EL SECTOR ASEGURADOR ................................................................................................. 169
13.1
13.2
13.3
13.4
13.5
13.6
13.7
13.8
13.8.1
13.8.2
13.8.3
13.8.4
13.8.5
SEMINARIO PARA LA CREACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES. ...................................................... 173

METODOLOGA PARA LA CREACIN DE PRODUCTOS COMPETITIVOS. .................................................................. 173
CONSULTORAS EXPRS ............................................................................................................................... 173
MAPAS E INDICADORES DE RIESGOS ................................................................................................................ 174
MAPAS DE PROCESOS Y OPTIMIZACIN DE PROCESOS Y TAREAS....................................................................... 174
INCREMENTO DE NEGOCIO A TRAVS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN ACTUAL .............................................. 174
PLANES DE CONTINGENCIA Y DE CONTINUIDAD PARA SISTEMAS DE INFORMACIN. ............................................. 175
OTROS SERVICIOS QUE PODEMOS OFRECERLES. ............................................................................................. 175
LUCHA CONTRA EL FRAUDE. ....................................................................................................................... 175
BPM ......................................................................................................................................................... 175
IMPLANTACIN DE FIRMA ELECTRNICA Y CUMPLIMIENTO DE LA LISSI .......................................................... 175
OPTIMIZACIN DE REDES COMERCIALES ...................................................................................................... 176
MEDIANTE ACUERDOS ESTABLECIDOS CON OTRAS ORGANIZACIONES ............................................................ 176
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1. PRLOGO DE INESE
INESE ha tenido siempre como objetivo poner al alcance de todos los actores del sector asegurador la
evolucin del mismo, recogiendo puntualmente las noticias, los cambios legislativos, los avances
tecnolgicos, las colaboraciones de cientos y miles de nuestros lectores, y publicando diversos libros a lo
largo de su larga historia.
Adems de nuestras publicaciones electrnicas, las impresas, la organizacin de eventos del que la
Semana del Seguro, con una veintena de ediciones ya celebradas, es un buen ejemplo hemos querido
ser tambin la plataforma en la que pudieran apoyarse profesionales con algo que contar en
nuestro sector.
Este es el caso de este libro.
No es el primer trabajo de Ramn Corominas que INESE publica o promociona, pero este tiene un
sentido muy especial.
En primer lugar, porque el libro El seguro en tiempos de crisis aporta conocimientos acumulados por
el autor en su funcin de consultor del sector asegurador, que desea poner a libre disposicin de todos
aquellos a quienes puedan serles tiles, y a estos efectos nos ha confiado su distribucin.
Y en segundo lugar, porque hemos estado de acuerdo en que este libro pueda ser accesible, de forma
gratuita y sin ningn tipo de compromiso, a cualquier lector nuestro, suscriptor o no de nuestras
revistas y actividades, y que tenga la mxima distribucin.
Es por esta razn que, nuevamente, hemos ofrecido nuestra estructura tanto para poner el libro a
disposicin de cualquiera que quiera descargrselo, como dar conocimiento del mismo, tanto en Espaa
como en Latinoamrica.
Por ltimo, solamente nos queda por reiterar que continuaremos dando soporte, a todos aquellos que,
como Ramn, tengan algo que contar a los profesionales del Seguro y, especialmente, a quienes,
como l, nos hagan reflexionar sobre cmo crear ventajas competitivas, ms necesarias que
nunca en este entorno de crisis.
Susana Prez
Directora de INESE
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2. POR QU ESPONSORIZAMOS ESTE LIBRO EN KEYHELP
S.A?
Desde el ao 1.996, KEYHELP es una empresa dedicada al desarrollo de soluciones para el sector
asegurador, en el mbito de los Sistemas de Informacin y la Consultora profesional.
Si hemos permanecido todos estos aos en este cambiante sector y seguimos mereciendo la confianza de
nuestros clientes es, entre otras posibles virtudes, por nuestra poltica de hacer algo ms que vender o
instalar una solucin al cliente, hemos procurado siempre transmitir nuestro know-how para que el
cliente tuviera la capacidad de seguir mejorando por s mismo sus capacidades sin tener que someterse a
la dependencia de un proveedor con una solucin cerrada.
Esta es la principal razn de haber aceptado la propuesta de Ramn para esponsorizar este libro.
Este libro pretende dar en herencia a cualquier actor del sector asegurador espaol y latinoamericano los
conocimientos y experiencias positivas a cumuladas a lo largo de una vida profesional para que sus
lectores pudieran aprovecharlas sin la necesidad de tener que vivirlas de forma previa y personal.
Este planteamiento merece nuestro inters pues forma parte de la filosofa empresarial de KEYHELP a lo
largo de los aos.
Otro reto al publicar este libro era conseguir que fuera accesible al mayor nmero de actores del sector
asegurador, de cualquier nivel de experiencia, de cualquier nivel econmico, residente en cualquier ciudad
o pequea poblacin donde el espaol sea la lengua vehicular. Para ello deba contarse con la colaboracin
de la mejor organizacin editorial en nuestro sector, razn por la cual pensamos todos en INESE, la cual
acept el reto compartiendo nuestra ilusin por el mismo.
Finalmente queramos que el acceso a esta informacin fuera totalmente gratuito para el lector, razn por
la cual KEYHELP ha colaborado gustosamente en el aspecto econmico para hacerlo posible.
Solo nos resta desear al lector que esta informacin le sea del mayor provecho y todos los que hemos
participado en su creacin y difusin quedamos a su disposicin para ayudarle en lo que precise.
Soledad Del Peso

Directora General KEYHELP S.A.
Soledad.delpeso@keyhelp.net
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3. LAS RAZONES DEL AUTOR

En el momento de iniciarse la distribucin de este libro Ramn Corominas es socio director de Grupo
Pharos (www.grupopharos.es), donde dirige la unidad de negocio del sector asegurador.
Con los 65 aos de edad superados con holgura, va a dedicarse, dentro de un par de aos, a otras
actividades que nada tendrn que ver con el sector asegurador.
Despus de los conocimientos, experiencias, errores y aciertos acumulados en ms de 50 aos de trabajo,
26 de ellos en primeras empresas multinacionales de informtica y 17 en el sector asegurador, le sabe mal
que todos estos conocimientos y experiencias mueran al dejar de trabajar en el sector asegurador y no
puedan ser utilizadas por cualquier actor de este sector a quien le produciran un beneficio poseerlas.
Es por ello que, con la excelente colaboracin que siempre he encontrado en INESE y con el soporte
econmico de KEYHELP, ha decidido poner, gratuitamente, al alcance de cualquier actor sectorial, todo lo
que cree que puede ser de utilidad para el lector. Su actuacin como consultor en estos ltimos aos, sus
conocimientos de las tecnologas, lo aprendido en ms de treinta compaas de seguros, decenas de
correduras, las best practices del mercado espaol y algunos pases avanzados, las participaciones en
mesas redondas y seminarios, los libros que ha publicado en nuestro sector, lo que ha comprobado que era
exitoso y lo que poda conducir a error, lo transmite para que quien no haya tenido tantas oportunidades
pueda aprovechar las suyas.
Algunos aprovecharn una idea, otros diez, quizs algn otro ms, pero creemos que aprende quien est
dispuesto a aprender, y podemos aprender todos, absolutamente de todos.
Se dara por satisfecho pensando que no ha hecho perder el tiempo a nadie con la lectura de este libro.
Con dejar de leerlo si no responde a su inters, quedar asimismo satisfecho.
Esto s, piense el lector que lo obvio no es nunca tan obvio como nos parece; detrs de cualquier obviedad
hay varias preguntas esperando a que usted se las formule.
En la empresa en la que presta sus servicios en el momento de editar esta publicacin, www.pharos.es, su
lema es ayudamos a navegar en la complejidad, y su objetivo que sus retos sean nuestros xitos.
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4. EL
PRODUCTO
SOSTENIBLE
COMO
EJE
DE
LA
COMPETITIVIDAD
En el captulo en el que les ofrecemos el Seminario para la creacin de ventajas competitivas ya

explicamos en detalle qu es una ventaja competitiva y cmo puede conseguirse y mantenerse.
Sostenemos que, en la mayora de los casos, sobre todo para las organizaciones que no ocupan las
primeras diez posiciones del ranking, la competitividad basada en el producto es ms fcil de conseguir
que la basada en el servicio o la distribucin.
Vamos a dedicar este captulo a brindarles ideas para la creacin de productos competitivos.
Repasemos algunas generalidades y algunas de las discusiones ms habituales en el sector.
Todo est inventado en producto.

o
El producto no se vende porque la fuerza comercial no est suficientemente preparada.

o
Si un producto de tipo general y masivo se vende con mayor o menor facilidad en la mayora
de provincias, pero en algunas zonas no consigue un mnimo nivel de penetracin, puede
que tengamos que repasar la argumentacin tcnica y las habilidades de comunicacin de la
fuerza comercial.
Si un producto fracasa en ventas en la mayora de provincias, la Direccin Tcnica debe
replantearse las razones del fracaso, ya que, en la mayora de ocasiones, ser de su
responsabilidad. No existe la necesidad de este producto en el mercado, no es competitivo,
se queda corto en prestaciones o alto en precio, la distribucin no confa en nuestro servicio
y otras causas de esta ndole...
Internet facilita la copia de cualquier producto que tiene puntualmente xito.

o
Nada ms errneo. Los tipos y frmulas de seguro que se ofrecern en el ao 2025 no

tendrn nada que ver con la oferta actual. El cambio hacia la nueva construccin de la
oferta aseguradora empieza hoy, no pierda su tren.
Si el producto es solamente otra agrupacin de garantas de las habituales del mercado y

al alcance de la mayor parte de compaas con los ramos necesarios aprobados, esto es
bastante cierto.
Si el nuevo producto conlleva la necesidad de cambios organizativos internos
para fabricarlo el nmero de competidores ser mucho menor y emplearn ms
tiempo para copiarlo.
El precio es el principal argumento de venta.

o
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Si la comparacin es posible y las diferencias mnimas, es cierto. Por ejemplo, si queremos

comprar un bolgrafo BIC, nos da igual la calidad del vendedor, solo nos importa su
precio.
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Si nuestros competidores venden ms barato, nosotros perderemos plizas, pero ellos

perdern dinero.
o
Si se crean las diferencias suficientes como para que el cliente se sienta confundido o
precise de soporte tcnico para tomar su decisin, el precio pierde peso como
argumento.
Desgraciadamente no es siempre as. Si nuestros competidores han sabido ajustar mejor sus
costes de explotacin, puede que trabajen con ms margen que nosotros y su ventaja
competitiva sea sostenible.
Las lneas directas de venta y la bancaseguros siempre llevarn ventaja en la venta

de productos masivos o commodities.
o
o
Si la construccin de nuestros productos es similar a los de ellos, eso parece.

Si nuestra oferta es ms sofisticada y requiere de una atencin personal especializada,
difcil de asumir telefnicamente, las tornas cambian.
Vistos estos comentarios previos qu podemos hacer para conseguir ventajas competitivas
sostenibles en producto?
Ah va el primer bloque de consejos.
4.1
Los contratos de seguro Plug & Play
El lector, a medida que vaya leyendo esta propuesta, puede pensar en las dificultades de poner en marcha
la totalidad de la misma. Pues bien, solo aplicando un 20% de lo aqu indicado, una compaa ser, con
toda seguridad, ms competitiva. Por esta razn mi direccin de correo est a su disposicin ofrecindole
mi colaboracin personal como consultor para hacer fcil lo que es fcil, aunque parezca difcil
(puede consultar en Fundacin Mapfre, Amazon o Google algunos de mis libros publicados en el sector).
El momento actual que estamos viviendo en el sector asegurador, de una cierta convulsin, afectado por la
crisis europea y por la prxima (o no tan prxima!!) puesta en marcha de la Directiva Comunitaria de
Solvencia II, con una competencia cada vez ms agresiva, con poco o nulo crecimiento sectorial y
reduccin constante de las primas netas de una misma pliza por motivos de competencia, todo parece
indicar que las pequeas y medianas compaas van a tener mayor dificultad que las grandes
organizaciones en mantenerse y competir en un mercado en el que las nuevas tecnologas fuerzan la
evolucin a pasos agigantados. Estas amenazas hacen que la respuesta de estas pymes aseguradoras para
afrontar los nuevos retos y conseguir crecimiento y beneficios sea ms difcil de lo que ya lo era con
anterioridad, pero tambin las grandes organizaciones debern innovar en su forma de proceder.
Las lneas directas de venta, los comparadores de seguros, los multitarificadores, las medidas de cautela
del reaseguro, el elevado coste de las medidas de prevencin y continuidad de los sistemas de informacin
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exigibles por Solvencia II, y, en general, todas las exigencias del ORSA, hacen que las pymes aseguradoras
deban hallar nuevos esquemas competitivos a su alcance o seguir la pauta de las instituciones financieras
espaolas, admitiendo ser absorbidas o fusionadas por algunas de las grandes organizaciones
aseguradoras de nuestro pas. Estas mismas razones hacen que las grandes organizaciones y las lneas
directas, para competir entre ellas mismas, deban poner al da sus ventajas competitivas sostenibles.
Sean Sociedades Annimas o Mutuas, tengan ms o menos reservas voluntarias acumuladas, varios aos
seguidos de malos resultados conducirn a decisiones que mermarn el mantenimiento de su
independencia jurdica.
4.2 Qu elementos de
aseguradoras?
competitividad
podran
emplear
las pymes
Podran intentar lograr un cierto nivel de competencia, o al menos de defensa frente a las lneas de
venta directa, utilizando otros medios para llegar al cliente desconocido que no fueran la prensa o la
televisin, cuyo coste se les hace prohibitivo. Sera el caso de utilizar las redes sociales y/o la publicidad
muy centrada en una zona geogrfica concreta y de reducido espacio.
Sin embargo, los resultados lo seran a largo plazo y su impacto en las cifras de ventas, siempre menores a
los deseados. Incluso en el caso de que alguna de estas intentonas de bajo coste tuviera un resultado
positivo sorprendente, sus grandes competidores copiaran la iniciativa con mayor inversin y
posiblemente acabaran con las expectativas de la pyme aseguradora.
Podran tratar de ampliar sus canales de distribucin, pero tampoco aqu los resultados se consiguen sin
grandes inversiones y menos a corto plazo. La falacia de un trato cercano con el cliente, creyendo que en
ello se basa la diferencia de calidad del servicio, es la excusa para refugiarse en un nmero selecto y
reducido de mediadores, pero la permanencia de esta cercana al cliente se pierde por un crecimiento
menor del previsto por parte de la aseguradora. Bien est, y es el objetivo de cualquier compaa, dar el
mejor servicio a todos sus stakeholders, pero nunca hallar en ello la pequea compaa una ventaja
competitiva sostenible. No es tampoco la va que va a permitirle salir a flote de la situacin sectorial
actual.
Podran tratar, sin llegar a fusiones o ventas, establecer joint ventures con otras compaas de
productos complementarios que les permitieran una oferta ms integral a sus clientes. Aunque ello les
permitiera un cliente ms integral, de mayor prima media, y aumentara la retencin de su cartera,
difcilmente les permitira un incremento notable en ventas de nueva produccin a nuevos clientes.
Podran optimizar sus procesos, reconsiderar todos sus gastos, ajustar sus plantillas, para mantener un
cierto nivel de beneficio mientras las ventas no repuntan, pero la reduccin de gastos es un muelle que
cada vez ofrece mayor resistencia a ser contenido, as que solo el crecimiento en ventas garantiza una
capacidad futura de supervivencia.
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Podran utilizar software y tecnologa innovadoras, como el BPM, para obtener mejor rendimiento y
servicio de su organizacin, pero los cambios tecnolgicos profundos acostumbran a conllevar cambios
organizativos profundos que inciden primeramente en una retencin de las ventas antes de conocer si
proyectarn el futuro deseado, y a veces la inversin econmica tampoco est al alcance de los
presupuestos disponibles. Incluso logrando la implantacin del BPM en un corto espacio de tiempo,
mejorar el ratio de productividad y servicio de la organizacin pero, si no hay otra accin en paralelo
destinada a estos efectos, difcilmente crecern sus ventas.
Podran intentar la compra de carteras ajenas que pudieran ubicarse en la nueva organizacin sin
incrementos de plantilla, optimizando las capacidades disponibles. Si estas carteras son pequeas, quizs el
esfuerzo no compensa. Si son grandes habr mucha competencia por las mismas y es difcil que una
pequea compaa se las lleve.
Podran crear productos especficos para ncleos muy reducidos de posibles consumidores ya que, al
ser las ventas potenciales muy bajas, no despiertan la codicia de las grandes aseguradoras. Pero, por esta
misma razn, las ventas que se alcancen no sern nunca una ayuda definitiva al crecimiento.
Podran alquilar comerciales propios (la oferta est en el mercado) para sondear nuevos mercados,
pero la apertura y mantenimiento posterior de oficinas o representantes comerciales fijos les va a resultar
un largo paso del desierto.
Podran complementar sus productos aseguradores con ofertas de servicios: tarjeta baremada de
salud, segunda opinin mdica, servicios dentales Ello podra llegar a mejorar el resultado de la pliza en
cuanto a margen de beneficio para la compaa y para sus mediadores, pero encarece la prima,
difcilmente se consigue una exclusividad y, por tanto, tampoco es garanta de una mejor retencin de
cartera.
Podran incrementar las comisiones a sus distribuidores, pagarlas de inmediato a la consolidacin de la
pliza, extender la duracin inicial de las plizas a varios aos, ser ms creativos con la inclusin de
carencias y franquicias, pero todo ello no crea necesariamente incrementos netos de prima aunque s
posiblemente reduccin de la siniestralidad o mantenimiento de una cartera a mayor plazo de aos de
resultado an incierto.
Muchos podran pero pocas posibilidades de xito. Difcilmente para las pymes aseguradoras
estos caminos conducirn a crecimientos en ventas de dos dgitos con una siniestralidad ms controlada.
4.3 Sienten estas amenazas las Grandes Organizaciones y las lneas

directas de venta?
Pues de forma muy parecida. No tienen mucho que temer de las pequeas organizaciones, aunque una
pequea piedra en un zapato siempre molesta, pero su situacin competitiva frente a organizaciones de su
mismo nivel presenta caractersticas muy similares a las mencionadas en el captulo anterior.
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En este proyecto o propuesta de Contrato de Seguro Plug & Play pensamos que las grandes
organizaciones tienen que considerarlo para ellas tan vlido como para las pequeas siempre que hayan
logrado consolidar organizaciones flexibles e informticas tecnolgicamente avanzadas.
Y, si no es as, si no disponen de esta flexibilidad, de una tecnologa avanzada, de una capacidad de
decisin con la rapidez que los momentos exigen tendr el mismo problema que las pequeas
organizaciones, pero a un nivel mayor y de ms difcil solucin.
Por esto recomendamos, con toda la humildad del mundo, que las grandes organizaciones consideren esta
propuesta, a su nivel, como las pymes la consideraran al suyo propio.
Entonces, qu puede hacer una pyme aseguradora para seguir compitiendo de verdad en el sector
asegurador espaol?
4.4
SIEMPRE hay un camino que conduce al xito bsquelo!
De forma muy simplista, se encuentran caminos al xito actuando y haciendo aquello que sus
competidores del mercado no puedan hacer o que hacerlo les suponga muchas dificultades y que, a la
vez, les sea rentable a las pymes aseguradoras y puedan mantenerlo en el tiempo.
No est todo inventado, las grandes e innovadoras soluciones existen y existirn siempre, y acostumbran a
basarse en planteamientos sencillos que otros competidores (normalmente en razn a organizaciones
pesadas y poco disciplinadas) no pueden copiar o desprecian inicialmente.
Queremos hacer una parada en este punto y recomendarles la lectura de las pginas 1 a 80 del
libro de Michael Porter Being competitive (Ser Competitivo). Seguramente comprendern
mejor y ms rpidamente la argumentacin que a continuacin les mostramos.
Tambin les ofrecemos la posibilidad de entrar en www.amazon.es con las palabras de bsqueda
compaas de seguros o aprendiendo a gestionar para acceder a nuestro libro Aprendiendo a gestionar
compaas de seguros, editado en 2009, que alberga varios planteamientos que han marcado la actual
evolucin a este proyecto (tambin en formato Kindle o Epub para PC o tabletas).
Las pymes aseguradoras (y algunas grandes organizaciones con alto grado de eficacia y eficiencia) tienen
ventajas, que pueden convertir en beneficios, basadas en:
Toman sus decisiones con mayor rapidez y flexibilidad que las organizaciones
pesadas.
Implantan estas decisiones con menores resistencias internas que en las
organizaciones complejas.
No se deben a disciplinas internacionales, lo cual les confiere independencia en sus
decisiones.
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Si disponen de aplicaciones informticas predesarrolladas (paquetes estndar), estas

poseen mayor flexibilidad de adaptacin y parametrizacin que los sistemas de
informacin de las grandes organizaciones desarrolladas a su medida y adaptadas a
sus restricciones y defectos organizativos.
Hay menos, muchos menos, intereses personales en las decisiones o en la oposicin a
las mismas.
Por tradicin e historia, las pequeas organizaciones son menos conservadoras que
las grandes, arriesgan ms en sus decisiones, son ms descaradas en sus
planteamientos innovadores.
Sus niveles de Direccin conocen mejor todos los recovecos de su negocio, estn ms
cercanos al problema y al cliente.
Sus organizaciones son mucho ms planas, el mensaje interno llega antes y de forma
ms directa a cada uno de su empleados.
Tienen mucha, muchsima ms facilidad en cambiar sus organizaciones internas, los
cargos y las responsabilidades.
Cada uno de sus empleados ejecuta ms tareas diferentes que un empleado de una
gran compaa (que no utilice BPM), cumplen mejor el principio americano del job
rotation lo cual permite mejor adaptacin a los cambios y una ms rpida formacin
para las nuevas tareas.
No les duelen prendas en aceptar una buena idea externa, contratar un aplicacin
estndar para acortar los tiempos de puesta en marcha, compartir recursos, compartir
inversiones, recurrir al outsourcing
Sus empleados, considerando todos los niveles de la organizacin, estn ms
implicados en el xito de la empresa, conocen mejor todo lo que pasa en ella y su
supervivencia forma ms parte de su estabilidad familiar. Viven los xitos de la
organizacin como ms suyos.
Cuntas ventajas puede aprovechar una pequea organizacin para poder competir
contra sus hermanos mayores! (Y una gran organizacin para competir contra otra
de su tamao o superior!).
Teniendo en cuenta todas estas posibilidades, reconociendo todas sus limitaciones, conociendo bien el
sector y su evolucin, habiendo sido muy innovadores en los ltimos diez aos en el sector asegurador y
acumulando una amplia experiencia en la implantacin de nuevas tecnologas y en sistemas de
informacin, todo ello ha formado parte del bagaje con el que se ha desarrollado la solucin que hoy les
presentamos y que creemos puede marcar un antes y un despus en la historia de nuestro sector
asegurador.
4.5
Un mdulo, una aplicacin, un servicio?
Los que ya tenemos cierta edad recordamos la primera vieta de una publicacin infantil, que deca Es
un avin, es un cohete, es un pjaro?... Es Supermn! En nuestro caso, la frase podra ser Es un
mdulo, es una aplicacin, es un servicio?... Es una revolucin competitiva!
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Es un mdulo?
Puede parecer que los captulos que contiene este informe no estn en orden. Nos estamos avanzando a
cuestionar qu definicin genrica tiene la solucin que recomendamos antes de detallar en qu consiste.
Sin embargo, nos parece mejor camino para que puedan juzgar luego con mejor criterio la idoneidad de la
propuesta.
Tal como lo vemos en este momento, lo ms adecuado es que esta solucin sea un mdulo independiente
de cualquier otra aplicacin, que se centre exclusivamente en cotizar, emitir y admitir solicitudes de seguro
y finalizar su cometido con la emisin de la pliza (contrato de seguro unificado, en este caso).
A partir de aqu, interfaces de datos uniran estos datos con el resto de la aplicacin existente. Es,
permtanos la expresin, construir una nueva fachada de la organizacin, moderna, exclusiva, atractiva
tecnolgicamente mientras que internamente persiste el mismo edificio sin cambios apreciables.
Esta apreciacin parece la correcta si lo que se pretende es desarrollar la solucin directamente en una
pequea compaa de seguros, con sus propios medios y nuestra labor asesora.
Es una aplicacin?
Cabe la posibilidad de que una de las empresas informticas del sector que ofrecen aplicaciones integrales
de seguros, incluya esta funcionalidad como un nuevo mdulo en sus paquetes, con lo cual a la pequea
o mediana aseguradora se le puede ofrecer una renovacin total de sus sistemas de informacin y de su
organizacin interna.
Es un servicio?
Apoyndonos en las posibilidades de la informtica en la nube, una de las proveedoras del sector podra
ofrecer esta solucin como un servicio, con las interfaces de datos de entrada/salida precisos para enlazar
con los sistemas propios de la organizacin aseguradora, llegando incluso a contratacin por uso (SaaS).
O podra ser un nuevo desarrollo propio en una gran organizacin o cualquiera de las cuatro cosas, segn
lo vea nuestro lector en su situacin
Pero lo que s que, indudablemente es, es una solucin innovadora, relativamente fcil de
puesta en marcha y quizs la nica que puede permitir a una organizacin crecimientos de dos
dgitos en ventas y beneficios a pesar de la situacin del mercado y de los movimientos de
nuestros competidores.
Y puede ponerse en marcha en diferentes fases segn nuestro punto de partida y la
flexibilidad de nuestras organizaciones o el estado tecnolgico de nuestras aplicaciones
informticas actuales.
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4.6 Antes de empezar cmo consigo una aplicacin informtica como la

que se va a precisar?
Una vez tomada una decisin acerca de lo mencionado en el punto anterior, igualmente se plantea como
llevar a la prctica el uso de las nuevas prestaciones plug & play.
Somos conscientes de que cuando el lector empiece a leer nuestra propuesta, lo primero que le va a
preocupar ser el disponer de una aplicacin informtica capaz de dar soporte a tanta innovacin o si su
personal informtico sabr entroncarla correctamente en la aplicacin ya existente.
Conscientes de ello, si el cliente no desea hacerlo con sus propios medios, un proveedor puede desarrollar
externamente este mdulo y sus interfaces y ofrecer tres alternativas de uso a cada cliente:
4.6.1
Compra de una aplicacin integral
El cliente adquiere el paquete en el que se habr incluido este mdulo, lo pone en marcha con mucha
rapidez (es posible en tres o cuatro meses con alguna aplicacin en concreto) para las primeras cien o
doscientas garantas que quiera tratar y luego, poco a poco, va sustituyendo su sistema informtico actual
por la aplicacin que incorpora el nuevo mdulo en funcionamiento.
4.6.2
Alquiler del mdulo
El mdulo se ejecuta en un cloud computing al que tienen acceso simultneo todos los empleados
autorizados del cliente y sus mediadores o clientes finales. Se pone en marcha el nuevo sistema de
configuracin de contrato de seguro y, a diario o a cada final de mes, segn sea la exigencia de cada dato,
se transfiere al sistema informtico del cliente la informacin de resumen para actualizar su cartera y sus
datos contables, a fin de atender las exigencias legales y estadsticas de la DGSFP.
4.6.3
Facturacin SaaS (Software as a Service)
En este caso tambin podemos bautizar esta utilizacin como de pago por uso. En este supuesto el
cliente satisface una cantidad para la ayuda a la creacin y puesta en marcha de sus contratos de seguro y
luego solo satisface, mes a mes, una cantidad predeterminada acorde con el consumo (nmero de
transacciones predefinidas) que ejecuta cada mes. Si su oferta tiene xito, pagar mayores importes, si lo
tiene menor o simplemente en el mes de agosto las transacciones disminuyen, pagar menos. La ventaja
de este sistema es que alinea buena parte de los costes de explotacin a las cifras reales de venta en cada
momento.
4.6.4
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Desarrollo propio
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En este supuesto puede aprovecharse al lmite la flexibilidad de la informtica actual en una primera fase,
crearse un mdulo de front-end y una interface de datos, o desarrollar una nueva modalidad de
productos con estas caractersticas e ir sustituyendo los productos anteriores por la nueva filosofa en el
tiempo. Esto puede tener la ventaja, para aquellas organizaciones que trabajan con corredores, de que la
migracin de la pliza anterior a la nueva filosofa, la realiza el propio corredor. No existe la migracin
real.
Existe otra opcin: que la empresa nos contrate como consultores para poner en marcha en su
organizacin -bien con sus propios medios, bien con medios externos a los que daramos acceso- y se
desarrolle de forma especfica y en las fases que se estimen conjuntamente, este mdulo y las interfaces
con la aplicacin de seguros ya existente en la compaa.
4.6.5
Qu novedades aporta nuestra propuesta de
Contratos de seguro Plug and Play?
Antes de iniciar la exposicin de las novedades y beneficios que aporta esta nueva aplicacin queremos
destacar que, al menos en una primera fase, no se recomienda poner en marcha seguros de Vida
Ahorro y/o Capitalizacin ni de Caucin, ni de Segunda Categora de Automviles. Fundamentalmente, se
recogern los seguros masa en el grupo de Multirriesgos, Seguros Personales y complementarios,
adems de buena parte de Responsabilidad Civil. Pero es un sistema que podra aplicarse fcilmente a la
totalidad de ramos!
Para comprender este revolucionario sistema de contratacin de seguros hay que tener siempre presente
su doble visin:
Hay dos vertientes en la solucin (Mdulo independiente) que proponemos, una que es a la
que acceden los empleados de la compaa, mediadores, tomadores, asegurados, peritos,
compaas de asistencia, etctera, que es donde se rene el mayor nivel de innovacin, y la
otra vertiente es la transferencia de datos que permite a la compaa cumplir con los
requisitos legales pertinentes, y tambin alimentar los sistemas internos de tratamiento de
informacin de la propia aplicacin, bien sea desarrollo propio en la compaa o en el
supuesto de que se utilice nuestra oferta de proceso remoto en cloud computing o en
SaaS.
Esta concepcin de doble estructura de datos es la que permite a la Compaa poder seguir
operando con sus productos y sistemas actuales (si as lo desea) mientras ve los resultados
de la innovacin que conlleva esta nueva e ingeniosa aplicacin.
Vista esta introduccin previa, pero muy importante, nuestra solucin se basa, como se ver luego con
mayor detalle en los ejemplos prcticos posteriores, en:
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Solo existe un enfoque y un esquema de trabajo, el basado en la garanta.

Desaparece el concepto de pliza asociada a un ramo y del ramo en s mismo. Existe una
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lista de garantas y servicios que pueden seleccionarse, uno a uno, sin tener en cuenta a
que ramo pertenece cada uno de ellos ni cmo se mezclan, si no la necesidad de
reduccin de incertidumbre que el tomador (o tomadores) quiere cubrir en cada caso y
cada da. (Hay muchas formas de aplicar este principio, desde crear por debajo los
diferentes ramos con el mnimo bsico indispensable de garantas y una oferta de todas las
posibles comunes a adjuntar a uno de los ramos, hasta que sea cada garanta de un
conjunto muy amplio de ellas la que determine su especial constitucin, como sera el
caso de las obligatorias en automviles, por ejemplo).
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El conjunto de garantas y servicios seleccionados compondr para cada

tomador del seguro su contrato de seguro, con su nmero nico de identificacin.
Puede haber varios tomadores independientes pero que compartan algunas garantas en un
mismo contrato de seguro. En este caso, la prima se dividir equitativamente o
porcentualmente (segn lo que el cliente indique) por el nmero de tomadores. Tambin,
en una puesta en marcha por fases, el cliente puede ver un nico contrato mientras que en
nuestra aplicacin se han creado varias plizas enlazadas.
Cada garanta y/ o servicio mostrar al tomador una prima neta diaria. Se

contrata por das, no se pagar lo mismo un mes de 28 das que un mes de 31 (alineacin
del coste a la exposicin real de riesgo).
El contrato de seguro que se establezca tendr siempre data de inicio del da 1

del prximo mes. En el momento inicial de contrato puede cubrirse el tiempo a
transcurrir desde el da actual al primer da del mes siguiente.
El contrato tendr siempre (a excepcin del periodo inicial que puede recoger
parte de das del mes anterior), una duracin de un mes. Su renovacin ser
siempre automtica a no ser que el cliente lo anule con un preaviso de 15 das o la
compaa lo anule con un preaviso de dos meses.
El tomador (o su mediador, si existe) podr, bien l directamente y en on-line a tiempo

real, bien a travs de su mediador, dar de baja o de alta cualquier garanta cada da de
cada mes, as como interrumpir o dejar en suspenso temporalmente una garanta en
concreto (solo en la que l mismo conste como tomador). Si las modificaciones las efecta
el tomador y existe mediador, se informar a este de las modificaciones realizadas (cada
garanta tiene su propio condicionamiento, no podr darse de baja una garanta anual
obligatoria manteniendo las que se asocian a ella de forma directa).
Una garanta puede contratarse o darse de baja solo por un periodo de das. Por
ejemplo, si un tomador o su beneficiario est internado en un hospital, no tiene demasiado
sentido pagar a la vez una cobertura asociada a accidentes o asociada a su coche o moto si
nadie los va a utilizar. Tampoco tendra mucho sentido cubrir prdida de alimentos por fallo
elctrico del frigorfico si no vamos a ocupar nuestra segunda residencia durante tres meses
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y hemos dejado el frigorfico abierto y vaco. O cubrir la RC del cazador si durante tres
meses de la temporada de caza no podremos ir a cazar (respetando siempre la parte
legalmente obligatoria por ley y que no pueda darse de baja temporalmente).
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Para facilitar al tomador hallar la garanta o servicio de su inters, los mismos se agruparn
en conceptos lgicos de bsqueda, como se ver en ejemplos posteriores.
Nuestra recomendacin es que la compaa debera emitir toda su

documentacin y envo firmados electrnicamente. El tomador tendr el derecho y
la oportunidad de firmar por su parte electrnicamente tanto los documentos y
comunicaciones recibidas como enviadas a la compaa. Todo el intercambio de informacin
se realizar va correo electrnico y mayormente en formato PDF, lo que facilita su archivo
y bsqueda al tomador, aunque este podr solicitar documentacin impresa en los
momentos en que sea de su inters o no quiera imprimrsela en su propio domicilio u
oficina.
El sistema evita que un tomador contrate (en la actualidad, muy comn y

desconocindolo el tomador) dos veces la misma garanta, como sucede habitualmente en
las plizas de Hogar, donde el tomador, si tiene ms de un hogar asegurado, acostumbra a
tener contratada dos o tres veces la Responsabilidad de Cabeza de Familia o la asistencia
mdica telefnica, cuando solo la usar o cobrar una vez pero las pagar duplicada o
triplicadamente.
El tomador podr definir cuantos beneficiarios quiera, aunque alguno o algunos de

ellos no estn asociados a ninguna garanta contratada en un momento dado. Ello le
permite contratar temporalmente una garanta y asociar a un beneficiario previamente
definido con anterioridad.
El tomador podr definir cuantas situaciones de riesgo quiera, aunque algunas de

ellas no tengan garantas asociadas en un momento dado.
Cada garanta puede asociarse a uno o a varios tomadores, sin que ello prejuzgue
que este o estos mismos tomadores estn presentes en otra garanta.
De la misma manera, cada garanta que lo requiera podr ir asociada a uno o

varios beneficiarios, sin que ello prejuzgue que los mismos beneficiarios participen en
otra garanta que lo requiera.
Un tomador o un beneficiario podr ser una figura fsica o jurdica.
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Cada da final de mes se establecer el coste mensual del seguro, que ser
comunicado a cada tomador va correo electrnico confirmado o SMS cada da 2,
domicilindose dicho importe en su cuenta corriente el siguiente da 5.
El impago de una mensualidad dar derecho a la suspensin automtica de

garantas y reclamacin de pago al tomador mediante correo electrnico o SMS. De no
haberse satisfecho dicho importe ms posibles gastos de devolucin antes del da 25 del
mismo periodo, se cancelar el contrato de seguro.
El tomador tendr siempre la visibilidad completa y global de todas sus

coberturas aseguradoras, pudiendo verlas por situacin de riesgo, por beneficiario,
por agrupacin de tipos de riesgo, por resultado siniestral histrico, se proveer al
tomador de un sistema de muy fcil uso. (Las garantas compartidas por varios tomadores
podrn ser vistas por todos ellos). A ese respecto existen novedosas aplicaciones para
remitir informacin a tomadores y asegurados como el mindmapping de Infoseg.
El tomador deber realizar una nica declaracin de sus bienes (ropa, muebles,
cuadros, joyas,) aunque disponga de varias situaciones de riesgo en las que pueda
ubicarlas, indicando simplemente el porcentaje mximo de ubicacin posible en cada
situacin de riesgo. De esta manera, podr ver siempre la totalidad de sus bienes y
actualizarlos da a da en la medida en que vayan aumentando, cambiando o disminuyendo.
NO estarn asociados a una nica situacin de riesgo.
El tomador podr llegar a asegurar a un beneficiario solo por algunas horas en

unos das concretos, como puede ser el caso de un garanta de accidentes de una
persona que colabora en las tareas domsticas solo dos das por la maana o de cinco
compaeros de colegio que asisten a una fiesta de cumpleaos en casa del tomador
(tambin podra aplicarse a temas de urgencias en salud).
En la mayor parte de garantas estarn asociadas diversas posibilidades y formas

de franquicia y de periodos de carencia, de manera que pueda adaptarse el coste
exacto de la prima al apetito de riesgo de cada tomador. Tambin la comisin del mediador
formar parte de cada garanta, cada una de ellas podr tener una o varias comisiones
asociadas, diferentes las unas de las otras.
Si se distribuye este tipo de seguro a travs de mediadores, sus comisiones se

incrementarn por el uso de franquicias o carencias por garanta, logrando un win
win entre mediador y compaa.
Se podr ser muy creativo a nivel de cada garanta. En un ejemplo extremo, un

tomador puede contratar un seguro de esqu para el prximo sbado para toda su familia,
pero si sus hijos declaran que solo utilizarn pistas de color verde, su coste ser inferior al
del tomador que elige todo tipo de pistas o bien fuera de pistas. Si utiliza bicicleta solo
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los domingos, y no todos ellos, bastar que contrate esta garanta el sbado anterior a cada
domingo que la precise.
El tomador ver lo que antes eran varias plizas, cada una con sus
peculiaridades, como un solo contrato de seguro que agrupa de forma lgica todas
las garantas que ha contratado, vindolas en un mismo plano, pudiendo bajar al detalle de
cada una de ellas, conocer su historial de cambios anteriores, entendiendo como valorar
cada cobertura lo que se ha dado en llamar extreme user friendly.
De las garantas que se cedan primas al reaseguro, podrn agruparse de la forma

clsica por ramos de negocio, o negociar la cesin garanta a garanta, ya que el
clculo de suficiencia de primas se har en la compaa a este nivel.
Lgicamente, prcticamente desaparece la provisin de primas no consumidas y

se reduce enormemente la de recibos emitidos y no cobrados. (PPPNC).
Formando parte de cada garanta habr un sistema de ayuda y orientacin que

ser muy detallado si es un tomador el que accede, o ms profesional si es un mediador el
que lo hace.
Todo ello en pginas muy grficas de representacin, sin ningn scroll y con
funciones asociadas al ratn y no al teclado numrico siempre que sea posible.
Cabe la posibilidad de abrir un chat directo con el mediador, la compaa o el

suministrador de la aplicacin si estos disponen del servicio.
Paga solo por lo que precisas, y solo cuando realmente lo precisas.
4.6.6
Qu ventajas y beneficios aportan los
Contratos de seguro Plug and Play?
De la lectura del captulo anterior, el lector ya se habr hecho una composicin de lugar de las ventajas y
beneficios que reporta un contrato de seguro de este tipo. No obstante, permtanos que reflejemos los que
consideramos de mayor peso especfico para la competitividad sostenible de las aseguradoras (crecimiento
en ventas, mantenimiento de carteras, fidelidad de mediadores, acceso a clientes potenciales
desconocidos y margen de beneficios).
Competitividad. Muy difcilmente una gran compaa o una mediana que no posea este knowhow podr ofrecer algo parecido a lo que aqu ofrecemos. Incluso contratando esta aplicacin, una
gran compaa tendra muchos problemas en tratar de implantarla organizativamente de forma
interna sin apoyo experto externo y recomendacin de fases de puesta en marcha.
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Sostenibilidad. Cuando se logra una ventaja competitiva sobre nuestros competidores, nuestro
temor es el plazo en que dichos competidores sern capaces de anular esta ventaja. Con esta
aplicacin, este plazo, para las compaas que no apliquen este know-how, puede llegar a superar
los tres aos, cuando no ms, lo que permite a las aseguradoras haber atrado tambin a un buen
nmero de nuevos mediadores y asegurados que no cambiarn con tanta facilidad.
Incremento de ventas: Es un producto nico que permite su venta tanto a travs de mediadores
como de venta directa, individual o a colectivos. Al poder ajustar las primas de forma exacta a las
necesidades diarias, el precio (la prima neta) ser siempre muy inferior al de un seguro clsico o a
la suma de varios de ellos que ofrezcan garantas comparativas, pero el margen de las primas,
especialmente las diarias o mensuales, ser superior.
Adaptabilidad a las especifidades del tipo de cliente. Es tan fcil y rpida la creacin de una
nueva garanta, que pueden crearse garantas especficas para pequeos colectivos. Por ejemplo,
una de robo de material o herramientas en obra o pisos particulares para pintores autnomos, o
una extensin de garanta para una cadena de tiendas de electrodomsticos, o un seguro que
cubra parte o toda la franquicia que el tomador ha incluido en otro seguro de otra compaa.
Mantenimiento de carteras. Si la competencia quiere quitarnos un cliente, posiblemente

deber hacerle varias plizas diferentes para poder ubicar todas las garantas que nos tiene
contratadas el tomador, y difcilmente podr sustentar la flexibilidad de creacin de beneficiarios o
situaciones de riesgo compartidos.
Facilidades para el cliente. Al tomador le resulta muy fcil entender qu es cada garanta,
conocer su coste diario, cambiar su contrato de seguro con la facilidad que cambia de vestido,
saber que siempre tiene su seguro a su exacta medida. El precio de un traje a medida, muy
inferior al precio del traje estndar y preconfeccionado que le ofrece la competencia Pero con
un margen de beneficio esperado superior! Y no tiene que preocuparse de archivar plizas de
seguro y adivinar qu est cubriendo realmente en la actualidad.
Optimizacin de carteras de seguros. El hecho de que los vencimientos de las plizas sea
mensual en lugar de anual, permitira tomar decisiones cada mes sobre todos los contratos de
seguro en cartera. NO queremos con ello sugerir que se haga con esta periodicidad, pero si
intuimos un intento de fraude o un malsimo comportamiento siniestral, no tenemos que esperar a
la finalizacin de una anualidad entera para tomar las decisiones que creamos oportunas.
Beneficios para el mediador. Con ms razn este contrato plug & play es de fcil manejo para
un profesional del seguro, que puede cumplir mejor su obligacin legal de elegir lo ms conveniente
para su cliente en una recomendacin objetiva. Asimismo, al estar sus remuneraciones por su
trabajo de mediacin ligadas a cada garanta en particular, la existencia e incremento de franquicias
le supondr un incremento de sus comisiones al revs de lo que actualmente sucede en el sector
con las restantes compaas. Tambin se asegura un nivel muy alto de su mantenimiento de
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cartera con este tipo de contrato de seguro. Adems, la posibilidad de que el mediador ponga al
alcance de su cliente una visin constante de su situacin de cobertura de riesgos, no solo permite
hacer al tomador y/o asegurado ms consciente de sus propias responsabilidades, si no que
permite al mediador ofrecer constantemente novedades a sus clientes.
Completar plizas de compaas competidoras. No es el objetivo principal de este

planteamiento, pero s la posibilidad de completar las carencias especficas de una pliza de la
competencia, realizando un contrato de seguro con esta aplicacin que quizs solo contenga una
nica garanta, la que no le ha podido ofrecer nuestro competidor. Esto ser muy til para nuestros
mediadores, pero tambin la forma de que muchos mediadores empiecen a trabajar con nosotros y
que muchos nuevos clientes empiecen a conocernos.
Sin problemas de archivo y de recuperacin de datos o documentos! Al estar todas las

garantas ubicadas en un nico contrato, tratado digitalmente o impreso, actualizado a diario (pero
del que se guarda toda su historia!), ni el tomador ni el mediador ni la compaa tienen la ms
mnima dificultad en guardar o recuperar la informacin que requieran en cada momento.
Facilidades para los departamentos de Sistemas de informacin. Si no desean abordar

inicialmente la labor de desarrollo de una nueva aplicacin que supone dar cabida a este nuevo tipo
de contrato, pueden utilizar servicios en cloud computing durante un tiempo o toda la vida. El
futuro de la informtica de las pequeas compaas va por este camino, que supone a su vez tanto
una importante reduccin de costes, como una seguridad de estar siempre a la ltima (al
compartir con los dems la innovacin y sus costes), como una seguridad de continuidad de
negocio ante incidencias muy graves, difcil de conseguir por los medios propios. (Una de los
requerimientos bsicos del Pilar II de Solvencia II).
Facilidad en la creacin de nuevos conceptos aseguradores. Si hoy creamos una nueva

garanta de seguros de mascotas o bicicletas, hoy se aade al concepto plug & play y hoy est
disponible para todos los tomadores y mediadores, que son avisados de ello. O si aadimos un
servicio de terceros, como una segunda opinin mdica o una tarjeta de descuento de cualquier
tipo nada alterar nada creado con anterioridad.
Facilidad en el crecimiento de los contratos de seguros existentes. El mediador y el

cliente son informados cada mes de las nuevas garantas disponibles, incluso de aquellas que solo
se aplicarn en momentos puntuales o temporales (por ejemplo, seguros de Accidentes familiares
en tiempo de bsqueda de setas), lo cual permite que estos contratos de seguro sean soluciones
vivas con un elevado movimiento transaccional.
Traspaso de responsabilidades. Una de las quejas de la mediacin, cuando las compaas

empezaron a ofrecer sus plizas contratables on-line, era que las compaas les traspasaban a
ellos mayores responsabilidades, sin las debidas contraprestaciones econmicas. Ahora se trata de
pasar responsabilidades del mediador al tomador del seguro, que es quien debe asumirlas
siguiendo los consejos y la asesora profesional del mediador.
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Facilidad para agrupar tomadores y/o beneficiarios. Ya no es necesario tener que crear un
montn de plizas y un montn de condiciones particulares para poder dar soporte a la
conveniencia de varios tomadores que compartan algunas garantas o a diferentes beneficiarios que
puedan constar en una misma pliza clsica pero en diferentes garantas.
Mayor flexibilidad en la creacin de condicionados generales y particulares. La mayor

parte de las compaas an entregan a sus clientes condicionados generales que renen tanto lo
que el cliente contrata, como lo que no contrata de un determinado ramo. Esto conlleva al cliente
mucha confusin en saber que parte del condicionado le afecta y cual no. En nuestra aplicacin
cada garanta lleva asociado su propio condicionado general, al que solo habr que aadir los
aspectos generales para confeccionar el condicionado general y particular resultantes a medida de
lo que el cliente ha contratado y no ms.
La seguridad de la firma electrnica. Lo ideal es que la firma electrnica sea empleada tanto
por la compaa, como por el mediador, como por los tomadores y beneficiarios. Hasta que ello no
sea una costumbre extendida en Espaa, ser utilizada por la compaa en defensa de sus propios
intereses y en cumplimiento de la LOPD, de forma que pueda demostrar fehacientemente los
diferentes pasos y acciones acaecidos en la vida de cada contrato. (Ahorro de hasta un 85% en
impresin de plizas y condicionados!).
Y puede injertarse en la propia aplicacin informtica! Hemos dejado para el final esta
opcin que creemos ser del mayor inters para muchas compaas. De hecho es lo que hemos
comentado en el apartado quinto de este informe. Nuestra aplicacin puede constituirse en un
front-end de la aplicacin del cliente, de forma que solo se utilice para el proceso de contratacin,
cediendo la informacin a la aplicacin del cliente que ser la que genere los cobros, haga las
cesiones al reaseguro, gestione los siniestros, etctera. (De forma parecida a los injertos que se
realizan en ciertos rboles para obligarles a producir un nuevo tipo de fruto). Incluso un Excel
puede llegar a utilizarse como front-end!
Reduccin del nivel de provisiones. Auto-explicativo. No es un tema banal.
La idea del cash and carry. Llevado al extremo de sus posibilidades, esta nueva aplicacin o
mdulo permite funcionar a la compaa con un nica pantalla de interface con el usuario, que ir
pasando por las diferentes estanteras de este cash and carry asegurador para ir recogiendo y
poniendo en su carro-contrato todo lo que sea de su inters.
Y muchas ventajas ms. En entrevistas personales con cada organizacin se descubren

nuevas posibilidades de incremento de la eficacia y la eficiencia. Reduccin de personal,
automatizacin de transacciones, reduccin de costes, mayor agilidad transaccional y, como
complemento ideal, la utilizacin de software BPM.
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4.6.7
Algunos comentarios acerca de la puesta en
marcha por fases
En pocas aseguradoras podra ponerse en marcha la totalidad de estas sugerencias en tres o cuatro meses.
Lo normal es que se siga un plan de puesta en marcha por fases, pero obteniendo ya en la primera de ellas
las mximas diferencias competitivas posibles.
Nuestra experiencia acumulada durante los ltimos aos en muchas aseguradoras y nuestra vocacin hacia
las innovaciones que aprovechan las nuevas tecnologas hace que en una primera reunin de tres o cuatro
horas con la Direccin del cliente puedan definirse las diferentes etapas a cubrir, teniendo en cuenta el
estado actual de la organizacin, su nivel de informtica y los objetivos esperados a corto plazo.
4.6.8
Aproximacin a las estructuras de datos
En los ejemplos adjuntos el lector podr entender mejor como ven estos datos y su uso los que accedan
a ellos segn su nivel de autorizacin. No obstante, reflejamos aqu una estructura aproximada de los tipos
de dato a definir, teniendo siempre en cuenta que ser cada compaa la que decide si aprovecha todas las
facilidades y opciones de esta aplicacin o las restringe para su caso concreto.
En color verde los campos que pueden ver tanto los tomadores afectados, como el mediador, como la
compaa
En color rojo los que solo ven el mediador y la compaa
En color negro los que solo puede ver la compaa.
En la puesta en marcha de cada compaa ser sta la que decidir si crea nuevas visiones parciales para
reaseguradores, peritos, compaas de asistencia, etctera.
4.6.9
Definicin de tomadores
No necesariamente cada tomador que se cree tiene que tener asociada alguna garanta. Pueden crearse
varios tomadores aunque no se les asignen garantas hasta un momento futuro. La creacin de un tomador
motivar el aviso al mismo, con firma electrnica, de su creacin.
Una garanta creada por un nico tomador solo es visible a este y a su mediador, si existe. Y no
compromete al resto de tomadores que puedan participar en otras garantas en el mismo contrato de
seguro.
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Un tomador podr crear una garanta abierta, es decir, que cualquier otro tomador que disponga clave
para entrar en este contrato pueda asociarse a esta garanta, o crearla cerrada, con lo cual nunca ser
visible para otro tomador del mismo contrato.
Las garantas y situaciones de riesgo en que cada tomador participe se recogen en las definiciones de
garantas o situaciones de riesgo en s mismas.
Cada compaa indicar qu campos quiere que sean de obligado cumplimiento o cules deben ser
opcionales.
Tiene o ha tenido usted algn contrato de seguro con nuestra compaa? Indquelo.
o Es usted un mediador de seguros o un cliente que quiere contratar directamente
su Contrato de seguros?
o SI, soy un mediador.
Entre cdigo de mediador y valide (pasara a proceso de mediador).
o NO. Cree su perfil o acceda con su clave.
Si quiere permitir que otro tomador pueda entrar y participar en las
garantas que usted cree, deber optar por la opcin de garanta abierta,
o cerrada en caso contrario.
o N de tomador.
o Fecha de alta, baja o cambio.
o Histrico de cambios anteriores.
Abrir una ventana donde se indiquen todos los cambios habidos para este
tomador desde su creacin.
o Nombre y apellidos.
o Documento de identificacin.
o Sexo.
o Estado civil.
o Tiene carn de conducir?
Fecha de expedicin.
o Profesin.
o Fecha de nacimiento.
o Nacionalidad (Permiso de trabajo si es extranjero?).
o Direccin completa domicilio.
o Direccin completa correspondencia.
o Correo electrnico correspondencia.
o Posee capacidad de firma electrnica?
Indicar firma (DNI, Camerfirma, Comunidad Autnoma, FNMT)
o Telfono mvil.
o Telfono particular.
o Telfono oficina.
o Cuenta corriente para cargos mensuales.
o Cuenta corriente para abonos.
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o
o
Quiere incluir en su contrato de seguro a otros tomadores que puedan acceder

a las garantas abiertas?
Indquelos y delos de alta.
Cada uno de ellos recibir en su correo una peticin de aceptacin y, si lo
acepta, su clave de acceso.
Indicar mediador. (O seleccionar de una lista en su ciudad).
Aceptacin de la compaa o solicitud de ms datos.
4.6.10
Definicin de Asegurados
No necesariamente cada asegurado que se cree tiene que tener asociada alguna garanta. Pueden crearse
varios asegurados aunque no se les asignen garantas hasta un momento futuro. Algunos de los datos de
los asegurados pueden no ser obligatorios al darlos de alta o en ningn momento de su vigencia.
Las garantas y situaciones de riesgo en que cada asegurado participe se recogen en las definiciones de
El tomador podr permitir o no el acceso a los asegurados a cada una de las garantas de las que forman
parte para su consulta, pero no para su modificacin. El tomador siempre tiene la opcin de enviar a cada
asegurado un listado de las garantas en que participa.
La compaa decidir si pide todos estos datos y cules de ellos son obligatorios y cules opcionales. No se
indicar aqu ni estados de salud de cada usuario ni otros requerimientos, que irn asociados al tratar de
dar de alta un asegurado en una garanta concreta.
Habr una previa identificacin de si es un mediador el que se conecta o un cliente directo para verificar la
identidad correcta y validarla (segn quien sea el que se acredita, variar el proceso de entrada de datos,
facilitando ms o menos las explicaciones precisas en cada caso).
N de asegurado.
Fecha de alta, baja o cambio.
Histrico de cambios anteriores.
Abrir una ventana donde se indiquen todos los cambios habidos para este asegurado
desde su creacin.
Nombre y apellidos.
Documento de identificacin.
Sexo.
Estado civil.
Tiene carn de conducir?
Fecha de expedicin.
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Profesin.
Fecha de nacimiento.
Nacionalidad (Permiso de trabajo si es extranjero?)
Direccin completa domicilio.
Direccin completa correspondencia.
Correo electrnico correspondencia.
Posee capacidad de firma electrnica?
Indicar firma. (DNI, Camerfirma, Comunidad Autnoma, FNMT)
Telfono mvil.
Telfono particular.
Telfono oficina.
Cuenta corriente para posibles cargos mensuales.
Cuenta corriente para posibles abonos.
4.6.11
Definicin de beneficiarios
No necesariamente cada beneficiario que se cree tiene que tener asociada alguna garanta. Pueden crearse
varios beneficiarios aunque no se les asignen garantas hasta un momento futuro. Algunos de los datos de
los beneficiarios pueden no ser obligatorios al darlos de alta o en ningn momento de su vigencia.
Las garantas y situaciones de riesgo en que cada beneficiario participe se recogen en las definiciones de
El tomador decidir si da acceso en lectura a un beneficiario en las garantas en que participe o no.
Asimismo, en cada garanta donde participen varios beneficiarios, el n de orden de cada uno de ellos
marcar la secuencialidad de sus derechos. Por ejemplo, en una pliza de Vida Riesgo podr ponerse los
herederos legales o bien: n 1, esposa; N 2, en caso de no vivir el n 1, Hijos; n 3 Hermanos, etctera.
Habr una previa identificacin de si es un mediador el que se conecta o un cliente directo para verificar la
identidad correcta y validarla (segn quin sea el que se acredita, variar el proceso de entrada de datos).
N de beneficiario.
o N tomador que lo da de alta (se exigir la entrada de su palabra de paso para
seguir con la transaccin; si lo crean varios tomadores, se exigir la entrada de
todas las palabras de paso tanto para la creacin como para posteriores
modificaciones).
o Fecha de alta, baja o cambio.
o Histrico de cambios anteriores.
Abrir una ventana donde se indiquen todos los cambios habidos para este
beneficiario desde su creacin.
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o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Nombre y apellidos.
Documento de identificacin.
Sexo.
Fecha de nacimiento.
Nacionalidad (restricciones de pago/indemnizacin si es extranjero?).
Direccin completa domicilio.
Direccin completa correspondencia.
Correo electrnico correspondencia.
Posee capacidad de firma electrnica?
Indicar firma (DNI, Camerfirma, Comunidad Autnoma, FNMT)
Telfono mvil.
Telfono particular.
Telfono oficina.
Cuenta corriente para abonos.
4.6.12
Definicin de situaciones de riesgo
Las preguntas para definir un riesgo se irn repitiendo cada vez que, al finalizar la entrada de datos de un
riesgo, el tomador indique que quiere entrar otro riesgo. Los riesgos que se vayan creando no tienen por
qu tener inicialmente garantas asignadas.
Dependiendo de que sea un tomador o un mediador el que est conectado, variar la estructura del
dilogo y las explicaciones de apoyo a la transaccin.
Tipo de riesgo:
o Hogar.
o Comercio.
o Pyme.
o Comunidad.
o Otro.
Situacin (direccin).
Acta como:
o Propietario.
o Inquilino en alquiler.
Est el riesgo alejado ms de 300 metros de la casa habitada ms cercana?
Construccin del riesgo:
o Estndar.
o Material prefabricado.
o Suelos y vigas de madera.
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o ntegramente de madera.
Ao de construccin.
Ao de ltimo acondicionamiento y revisin de
electricidad.
Cdigo postal.
Metros cuadrados.
Hay alarmas conectadas a la central de alarmas?
Dispone de caja fuerte?
4.6.13
conducciones de agua, gas y
Definicin de garantas individuales
Aqu reproducimos solo algunos ejemplos de distintos grupos de garantas, para que sirva de gua a
nuestro lector. Cada garanta llevara asociada la explicacin de sus caractersticas, sus capitales mnimos y
mximos, la necesidad de declaracin del estado de salud o datos de la profesin, la indicacin de las
causas de retencin de la aprobacin por parte de la compaa (por ejemplo revisin mdica de algn
tipo), la descripcin del texto que formar parte del condicionado particular o general y el acceso a la
historia anterior de la garanta si se va a modificar.
Grupo seguros personales (ejemplo de algunas garantas):

o Capital de indemnizacin en caso de muerte:
Vida.
Accidentes.
o Capital de indemnizacin en caso de invalidez:
Vida.
Accidentes.
o Pensin en caso de incapacidad:
Profesional.
Total y permanente.
o Indemnizacin diaria en caso de baja profesional:
Cantidad diaria a percibir.
Franquicia inicial de das sin percibir indemnizacin.
Tiempo mximo a percibir la indemnizacin.
o Responsabilidad civil del Cabeza de Familia:
Capital a asegurar.
o Seguro de mascotas:
Salud.
Responsabilidad civil.
Decesos.
Accidentes.
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o
o
Seguro de bicicletas
Para que la orientacin al cliente sea ms completa, vamos a desarrollar la garanta y sub-garantas
relativas a accidentes en mayor profundidad. En los ejemplos se contempla mejor el desarrollo de la
contratacin de una garanta.
A) Garanta de Accidentes:
a. Tomador.
b. Asegurado:
i. El tomador.
ii. Un familiar, empleado domstico, otro/s.
1. Datos de identificacin y definicin personal de cada asegurado.
iii. Periodo deseado de cobertura:
1. Inicio.
2. Duracin.
a. Das y horas determinados.
i. Detallar
3. Permanente hasta nueva orden en contra.
iv. Capital en caso de muerte:
1. Beneficiarios (seleccionar o definir).
2. Capital.
3. Requiere pruebas o declaraciones previas?:
a. Declaracin (rellenar).
b. Pruebas mdicas (indicar).
i. Acepta realizarlas?
4. Aceptada contratacin por la compaa o retenida:
a. Causa de la retencin.
5. Prima neta diaria resultante.
6. Aceptar.
v. Capital en caso de invalidez:
1. Profesional, parcial, total y permanente.
2.
4.6.14
Visin del contrato de seguro
Qu visin se obtiene cuando se accede a un contrato de seguro?

En primer lugar hay que indicar que algunos de estos listados, segn intercambie la compaa la
informacin entre el mdulo y la aplicacin en el host, o segn hagan referencia exclusiva al movimiento
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de los contratos plug & play o quiera incluir las plizas que an residan en el host, se tramitarn de una
u otra manera, o vern reducidos sus contenidos.
El acceso a los contratos de seguro, segn las capacidades de acceso concedidas, puede realizarse a travs
de tomador, de nmero de contrato, de comercial o mediador, de beneficiario, habr tantas formas de
acceder como necesidades o sugerencias de acceso se vayan presentando.
Se prevn capacidades distintas de accesos segn sea
El tomador directamente.
El mediador.
El asegurado directamente (si tiene permiso para ello).
El beneficiario directamente (si tiene permiso para ello).
Cualquier empleado de la compaa segn su nivel de autorizacin.
Otros actores (visin restringida a su uso) como peritos, compaas de asistencia,
talleres, abogados.
Ya definiremos ms adelante con detalle el tipo exacto de listados, aunque me inclino por un generador
automtico de listados como el que ya funciona en el IMM+ para los profesionales y unos listados
preconfeccionados, posiblemente en PDF, para los no profesionales.
Como ejemplo de listados preconfeccionados, podran ofrecerse
Visin del contrato de seguro global:
N de contrato.
Fecha inicial.
Historia de los cambios.
Siniestralidad total acumulada desde inicio.
Prima neta ltima renovacin.
Prima neta del mes actual si no hay cambios.
Siniestralidad ltimos doce meses.
MBC (Margen Bruto Comercial) acumulado desde inicio.
MBC de los ltimos doce meses.
Garanta contratadas vigentes a da de hoy:
o Garanta XXXX (por ejemplo, capital de muerte por accidente):
Descripcin garanta.
Fecha inicial.
Condicionados especficos asociados (opcional).
Prima neta mensual ltimo mes.
Prima neta mensual actual si no hay cambios.
Historia cambios en la garanta.
Siniestralidad y MBC para esta garanta (con mismo desglose anterior para
el contrato global).
Tomador/es y %
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o
o
o
Asegurado/s y capital por asegurado.

Beneficiario/s y %
Garanta YYYY.
Garanta ZZZ.
Totales del contrato.
Podra haber una serie de listados tambin pre-confeccionados, por ejemplo
Por tomador y garanta.

Histrico por tomador y garanta ( de: xx/xx/xxxx a: xx/xx/xxxx).
Siniestralidad por garanta y por contrato. (de:. a :..).
Por mediador y tomador (MBC incluido):
o ltimos doce meses.
o Desde hasta
Por garanta y MBC.
Por ramo y MBC.
Histograma tendencias, de... a
4.6.15
Ejemplo de la tabla general de seleccin
Para estas tablas, a las que acceder el cliente para seleccionar las garantas de su contrato de seguro o
modificarlas, se trabajar con alto nivel grfico y la mayor parte de funcionalidades basadas en
movimientos de ratn (desplegables, ventanas de valores, lneas de desplazamiento,).
TABLAS DE SELECCIN DE GARANTAS.
Grupo 1: Seguros Patrimoniales:
Garantas asociadas al Hogar.

Garantas asociadas a Comercios.
Garantas asociadas a Pymes.
Grupo 2: Seguros y servicios complementarios:
Mascotas.
Bicicletas.
Tarjeta baremada de salud.
Responsabilidad Civil del cabeza de familia.
Proteccin Legal.
Cobertura de limitacin de franquicias.
Seguro de Viaje.
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Grupo 4: Seguros Personales:
Subgrupo 4.1.- Accidentes:

o 4.1.1. Garanta de Capital en caso de muerte por accidente:
Condicionado general de la garanta (se expone).
Condiciones de contratacin.
Edad, capital mnimo y mximo, estado de salud, requerimientos
segn nivel de capital, cada compaa expone sus requerimientos
previos para que el cliente no pierda el tiempo entrando datos si no
se le va a aceptar esta contratacin en ningn caso.
Tomadores de la garanta.
1 Pablo Pablez, 50% de la prima:
o Declara garanta abierta?
o Para qu tomadores?
2 Luis Luisianez, 45% de la prima.
Nuevo tomador, 5% de la prima.
o Entrar datos.
Asegurados:
Declara garanta abierta?
o Para qu asegurados?
1 Juan Juanez. 3.000.- euros, prima diaria xxx.
o Si no est dado de alta, entrar datos.
2 Pedro Pedrez, 5.000.- euros, prima diaria xxxx.
o Si no est dado de alta, entrar datos.
3 ...
Beneficiarios:
Declara garanta abierta?
o Para qu beneficiarios?
1 Juana Jana, 50% de Juan Juanez.
o Si no est dada de alta, entrar datos.
2 Luisa Jana, 50% de Juan Juanez.
3 Ana Pedrez, 100% de Pedro Pedrez.
Acepta la compaa la solicitud de seguro?:
Aceptable. Emitir propuesta de seguro para aceptacin del/ de los
tomadores y emitir contrato de seguro o actualizarlo si ya existe.
Retenido. Indicar excepciones no aceptables por la compaa o
requerimientos adicionales para aceptacin, para que el tomador
tome decisiones al respecto.
Rechazado. Indicar condiciones insalvables del rechazo.
Informacin de contratacin (total y desglose por tomadores si hay ms de
uno):
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Si es contrato nuevo, informacin de lo contratado, si es una

garanta aadida, informacin de lo anterior, lo contratado hoy y el
nuevo total.
Prima neta diaria + impuestos.
Prima neta inicial, si no es da 1 del mes, + impuestos.
Prima neta mensual + impuestos si no se efectan cambios.
Confirma contratacin de esta garanta?
Quiere contratar otra garanta? (volver a inicio de ciclo)
Cuenta corriente de cargo:
o Cuenta 1.
o Cuenta 2.
o Otra (entrar).
Confirmar n de contrato de seguro si es nuevo.
Firmar electrnicamente y enviar contrato.
4.6.16
Ejemplo aproximativo de la creacin de una
garanta en la compaa
Primero se preguntara si se trata de una nueva garanta o de la modificacin de una existente. Si se
modifica una existente se guardar historia de los cambios, de sus resultados de explotacin, de sus
fechas de entrada y en vigor y de su cese, etctera.
Aqu vamos a indicar los campos que podran formar parte de la definicin y creacin de una garanta
por parte de la compaa.
Luego se definiran quienes tienen acceso a cada campo y a la informacin que contiene.
Puede utilizarse el color para determinar a qu agrupacin de garantas (ramos) pertenece cada una de
ellas o especificarlo expresamente.
Aqu no se distingue en colores quien tiene la visin de cada campo porque son simplemente
orientativos de contenidos...
N de tomador:
o Declaracin de ms tomadores, asegurados, beneficiarios y condicin de abierta o no
de esta garanta.
o Declaracin de situaciones de riesgos si procede.
Asignacin de porcentaje mximo si procede.
N de garanta:
o Debe ser un nmero secuencial no repetitivo en ningn caso.
o Puede determinar por s mismo el ramo DGSFP o indicarlo en un campo a continuacin.
o Nombre de la garanta.
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o
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o
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o
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o
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o
o
o
o
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Descripcin bsica.
Condicionado general de la garanta.
N de la nota tcnica que la sustenta o contrato de representacin de otro proveedor o
compaa.
Reasegura?
Datos reaseguro.
Fecha inicio validez.
Fecha final comercializacin.
Fecha final validez.
Versin de una garanta anterior:
Historia de la garanta sustituida o modificada.
Pertenencia:
Propia de la compaa.
Representada de otra compaa.
Tipologa:
Capital.
Indemnizacin.
Prestacin.
Servicio.
Reclamacin.
Mixta.
Factor de clculo:
Cantidad en euros.
Das:
Carencia inicial.
Mximo das.
Reparacin.
Unidad de clculo de prima diaria.
Prima diaria resultante.
Impuestos aplicables.
Prima diaria con impuestos.
Valores mnimos y mximos de sus factores y cantidades.
Requerimientos aceptacin.
Edad, capital, estado salud, nacionalidad o residencia, sexo, geografa, plazo,
Niveles internos de aceptacin de excepciones.
Comisin/es:
Determinar cuadros de aplicacin y niveles.
Carencia:
Afectacin en comisiones.
Tipo de franquicias aplicables:
Descuentos medios o mximos permitidos:
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Normalmente por categora mediador o su estado de descuentos medios

acumulados o resultado MBC del mediador o tomador.
o Suspensin de garantas temporal:
Fecha inicio:
Por impago.
Suspensin voluntaria.
Fecha final o indeterminada:
o Siniestralidad y MBC (Margen Bruto Comercial). (Estos datos deberan alimentarse desde
la aplicacin host del cliente si as lo desea).
4.6.17
Transferencia de datos al host de la
compaa
La transferencia de datos del mdulo de contratacin al sistema general de la compaa debe ser diaria ya
que la aplicacin de siniestros puede requerir informacin de una o varias garantas afectadas por una
declaracin de siniestros, y tambin para domiciliar los pagos de las garantas contratadas. Si las
comisiones a la mediacin se pagan diariamente, tambin debern ser incluidas en esta transferencia.
Por otra parte, la transferencia de datos relativos a la contratacin, modificacin o anulacin de garantas
de cada contrato puede ser diaria o mensual. Depende de lo que cada compaa desee o decida. De hecho
tanto la siniestralidad como el margen bruto comercial tiene sentido calcularlas a cierre de mes, salvo que
la compaa realice un cierre diario de estos conceptos y de las provisiones, lo que no acostumbra a ser
habitual.
As, una aproximacin de datos a transferir sera:
Datos relativos a cada garanta contratada, modificada o anulada:

o Primas.
o Comisiones.
o rdenes de domiciliacin de recibos.
Acumulacin de estos datos por ramo.
Datos para cesiones a reaseguro o facultativo.
Datos para envo a terceros (compaas de asistencia, servicios contratados a terceros)
4.6.18
Transferencia de datos del host de la
compaa a la aplicacin
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Fundamentalmente, y de forma diaria, solo sera preciso informar de los impagados.

Ahora bien, si se quiere que el mediador o cliente puedan consultar la siniestralidad o el margen bruto por
contrato de seguro y garanta, ello se puede obtener bien residiendo en el mdulo y transferido desde el
host, bien accediendo al propio host cuando se genere la consulta especfica. Lo lgico sera transferirlo
del host al mdulo a cada cierre mensual.
Si se decide ceder descuentos medios a la mediacin, si solo se calculan sobre lo contratado a travs del
mdulo, puede calcularlo este mismo. Si se tiene en cuenta todo el negocio del mediador con la compaa,
deber accederse al host.
4.6.19
Tablas de mediadores que puedan contratar a
travs de este mdulo
Si la compaa quisiera utilizar este mdulo solo para la venta directa, no sera preciso tener en cuenta
nada respecto al tratamiento de los mediadores. No obstante, lo habitual ser utilizar profusamente la
mediacin, y an ms los corredores, ya que la ventaja que para ellos representa este sistema de
contratacin es la mayor garanta de crecimiento en ventas de la compaa.
Siendo as, o bien se construye y actualiza una tabla de mediadores en el propio mdulo, o se valida su
identificacin en la aplicacin del host y a final de da se trasladan los datos a la aplicacin central.
5. SEMINARIO PLUG & PLAY PARA LA CREACIN INTERNA
DE VENTAJAS COMPETITIVAS
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DEFINIENDO, CREANDO, Y CONSENSUANDO LAS ESTRATEGIAS Y LAS VENTAJAS

COMPETITIVAS QUE HAN DE LOGRAR INCREMENTAR LAS VENTAS Y CONSOLIDAR
LOS BENEFICIOS EN LOS PRXIMOS AOS
5.1
Introduccin
En estos ltimos aos, salvo muy contadas Organizaciones, los resultados de las empresas del sector
asegurador han empeorado. La crisis ha afectado de forma muy diferente a cada Organizacin, segn la
participacin en su cartera de ramos como Construccin o Automvil, segn su/s redes de distribucin,
segn los nuevos competidores y las nuevas tecnologas que van apareciendo en el mercado.
El sector asegurador no ha acusado la actual crisis tanto como la han acusado otros sectores, pero sus
mrgenes de beneficio se han visto reducidos.
Para conseguir resultados diferentes, hay que disear estrategias diferentes. Para conseguir
mejores resultados, hay que incrementar las ventajas competitivas sostenibles de nuestra Organizacin.
Nosotros somos expertos en ayudar a las Organizaciones a que sus responsables de negocio saquen de
su interior lo mejor de s mismos para crear y consensuar las nuevas ventajas competitivas de su actual
Organizacin, las bases de sus mejores resultados en los prximos ejercicios.
Se sorprender usted muy positivamente del valor aadido que sus empleados le pueden aportar
simplemente ofrecindoles el soporte de una metodologa adecuada para que sus ideas durmientes o no
comunicadas por temor al ridculo o al fracaso se muestren de forma muy creativa y sin frenos
psicolgicos de ningn tipo.
Este seminario es la herramienta adecuada. Llevarlo a trmino implica (como riesgo) una inversin
econmica conocida y reducida, y un tiempo de dedicacin perfectamente asumible en su empresa. No
realizarlo le llevar a afrontar un nuevo ejercicio sin contar con las herramientas de xito que, a travs de
esta metodologa, le van a aportar sus propios empleados. Convirtalos en los mejores gurs de sus
nuevas estrategias.
HAY TANTO POR INVENTAR!... SE PUEDE INNOVAR!

Es absolutamente falso que ya todo est inventado. Como decamos en el captulo anterior, la oferta que
el sector asegurador har patente en el 2025 est esperando a los innovadores que debern crearla.
Es ms propio de las pequeas y medianas organizaciones innovar, como herramienta de competitividad,
que de las primeras Organizaciones del ranking sectorial. Solo innovando y dando a conocer esta
innovacin pueden obtenerse crecimientos sostenidos de ventas rentables.
Es patrimonio de las pequeas y medianas organizaciones la flexibilidad organizativa y la toma rpida de
decisiones, dos palancas clave para poner en movimiento nuevas estrategias operativas.
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En todas las organizaciones hay empleados con capacidad latente de innovar solo que esta capacidad
debe ser despertada y puesta en marcha con mecanismos adecuados. Por esta razn, para fomentar esta
creatividad e innovacin en el seno de esta Organizacin, planteamos la celebracin de este seminario.
A travs de este seminario no solo aflorarn nuevas ideas para el crecimiento de las ventas y la mejora de
sus ratios combinados, algunas de las ventajas complementarias es que todas las propuestas estarn
consensuadas y su puesta en marcha ser mucho ms efectiva y rpida, y todos los participantes las
sentirn como propias, aunque no sea cada uno de ellos el que haya sugerido una en concreto.
Se sugiere este apartado como primer paso en el camino hacia los Mapas de Riesgos, pues de l pueden
salir muchas innovaciones que van a alterar (mejorar) nuestros procesos, nuestras tareas, y, como
consecuencia, la modificacin del actual Mapa de Riesgos.
5.2
Arquitectura, metodologa y ejecucin del seminario
Ante todo este seminario pretende crear el escenario ms conveniente para que puedan aflorar nuevas
iniciativas estratgicas, puedan discutirse abiertamente, consensuarse, y obtener unas conclusiones y
propuestas finales de actuacin que, si se llevan a la prctica, sern asumidas con celeridad y gran nivel de
aceptacin por haber sido previamente discutidas y consensuadas y sentirse cada uno de los participantes
como parte del equipo creador de las misma.
El seminario conlleva:
El nmero ideal de asistentes es de cinco a diez.
Es conveniente la mayor presencia de entre: La Direccin General, Organizacin/Calidad,

Comercial, Marketing, Producto, Sistemas de Informacin, Control Interno
Complementariamente pueden asistir otros mandos de la Organizacin que la Direccin General

crea conveniente.
El seminario tiene una duracin de cinco a ocho horas, dependiendo del nivel de participacin y
aportacin de los asistentes.
Puede realizarse en dos maanas o tardes correlativas o sin dejar transcurrir ms de dos o tres
das entre ambas sesiones.
El seminario es muy participativo pero todas las intervenciones, testimonios, aportaciones, de

los diferentes ejercicios son totalmente ANNIMOS. Es una de las bases fundamentales para
que los asistentes puedan expresarse con total libertad y desinhibicin, condicin que permite
aflorar ideas innovadoras que difcilmente se aportaran en un entorno en el que uno mismo
pudiera ridiculizarse.
Desde el mismo inicio se exige el mximo respeto a cualquier idea, por inapropiada que
parezca. No se permite la crtica a las situaciones o mtodos actuales ni a ninguna persona o
departamento. (se trabaja sobre valores positivos y de futuro).
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5.3
El profesional que imparte el seminario cuida especialmente estos aspectos en todo momento
y va adaptando los tempos del seminario segn sea la respuesta de los participantes.
Se utilizar un PC aportado por el conductor del seminario. El cliente deber disponer de una
sala y mesa o mesas con suficiente espacio entre los asistentes para que cada uno pueda
escribir sin temor a ser copiado o espiado por su compaero de al lado. Ser necesario un
proyector y una pantalla lo ms amplia posible.
El nico material que precisa cada asistente son cuatro o cinco hojas de papel en blanco din-A4 y un lpiz o bolgrafo.
Conviene evitar interrupciones durante el seminario o ausencias parciales para atender tareas
fuera del mismo. Si ello se ve difcil de conseguir en las propias oficinas, puede celebrarse el
seminario en un local externo.
Metodologa y fases
FASE I (FIJA):
Qu es competitividad sostenible y cmo se consigue.
Duracin: 30 40 minutos.
Es la nica fase no interactiva del seminario.
Basndose en las teoras de Michael Porter en su libro Ser competitivo, se verifica el

entendimiento comn de qu son diferencias, ventajas, ventajas competitivas y ventajas
competitivas sostenibles.
Es la base conceptual para asegurarnos de que todos los asistentes entienden y aplicarn estos
principios en los ejercicios posteriores.
A lo largo de esta primera fase, se proyectan las siguientes pantallas y se apoyan con los siguientes textos
por parte del conductor del seminario:
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Los prximos 45 minutos van a ser los nicos no interactivos del seminario, pero son importantes porque
van a definir para todos las bases conceptuales de lo que entendemos por ventajas competitivas y como
conseguirlas.
Sern la base para todos los ejercicios posteriores, por lo cual solicitamos su atencin.
Segn como cada uno lea e interprete el libro El alma est en el cerebro de Eduardo Punset, podemos
llegar a la conclusin de que solo una pequea parte de los que somos y sabemos nos ha sido aportado
en el momento de nacer. El resto es fruto de una manipulacin voluntaria e involuntaria de nuestro
entorno a lo largo de los primeros aos de nuestra vida.
De los cero a los cinco aos somos material fcilmente moldeable por el entorno en el que hemos ido a
parar. Estamos en manos de la suerte o la desgracia.
De los cinco a los doce tomamos conciencia de lo que queremos cambiar y de cmo queremos ser. A partir
de los doce luchamos por sacarnos de encima lo que nos marc hasta los cinco o seis aos y que no
queremos que forme parte de nuestro futuro.
Sera un xito que cada uno de ustedes creyera, al finalizar el seminario, que han podido aportar nuevas
ideas a su Organizacin que no haban considerado antes de empezar esta formacin.
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Las decisiones por diferencias requieren conocimientos.

No vamos a entrar en este informe en el estudio de cmo despertar instintos o favorecer empatas que nos
ayuden, pero s vamos a desarrollar una teora acerca de las diferencias, como conseguirlas, como
mantenerlas y como comunicarlas.
Por ejemplo, no se decide ir a un u otro restaurante por el color de los platos en que nos van a servir la
comida que solicitemos.
Como decamos en el prrafo anterior, una diferencia solo lo es si as la percibe el cliente potencial.
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Cuando esto sucede, hablamos del valor percibido por el cliente para esta diferencia.
Cuando queramos crear ventajas competitivas sostenibles, deberemos certificar que el cliente las percibe
realmente como nosotros queremos que las perciba, o podemos cosechar un estrepitoso fracaso.
No es diferencia lo que no sabemos trasmitir al cliente o no podemos comprobar que lo ha entendido tal
como nosotros queramos transmitirlo.
Es diferencia
nuestra.
algo que se percibe de forma diferente
en la oferta de nuestro competidor que en la
Por tanto, no es tan importante que defendamos diferencias que a nuestro criterio favorecen la eleccin de
nuestro cliente, como que sepamos como las va a percibir en sus circunstancias y en el momento
de su eleccin.
A niveles bsicos, el precio es una de las diferencias ms apreciadas por la mayora de los compradores.
Pero puede tener connotaciones muy diferentes segn las circunstancias del comprador:
Para una persona con gran escasez de recursos econmicos, el precio ms bajo puede ser la
diferencia que le motive a la compra, sin llegar a considerar si otro producto con un precio
superior le ofrece, comparativamente, mejores prestaciones.
Para una persona de alto poder econmico y relevante posicin social, puede que el producto
con el precio ms bajo de todos quede descartado de entrada en su eleccin, sobre todo si la
marca que lo acompaa no tiene una imagen social reconocida en el mercado (por ejemplo,
una botella de vino que vamos a llevar a una cena donde hemos sido invitados).
Si el producto a comprar es simple y el cliente se siente muy confortable con su decisin

personal de compra (productos commodity), la decisin ser de comprar ESTE producto, pero
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donde pueda hallarlo ms barato, con independencia de la solvencia del vendedor (por ejemplo,
un bolgrafo Bic).
Hay muchas otras diferencias que motivan al cliente en su compra:
El Corte Ingls vende los mismos electrodomsticos que otras tiendas y a un precio neto de
compra superior, pero su garanta de satisfaccin, su gran oferta de productos en el mismo espacio
fsico y el ambiente de sus espacios de venta hace que bata rcords de ventas y beneficios ao a
ao.
Tiendas de ropa que no ofrecen tallas superiores a la 46 atraen a un pblico joven o a otro
pblico mayor pero de tipo delgado porque excluyen a una parte de la sociedad que no est en
condiciones de cumplir las exigencias de este tipo de comprador. (Si me visto en la tienda X,
tengo un determinado tipo morfolgico, muy bien visto por la sociedad).
Por el contrario, tiendas de tallas grandes hacen que una persona de gran envergadura pueda
entrar a comprar sin complejos personales de sentirse rechazada por problemas de talla.
Leo Messi o Cristiano Ronaldo venden un gran nmero de camisetas porque a todos nos gusta
identificarnos con el xito.
La cadena de tiendas OpenCor ofrece el ms amplio horario de atencin al cliente de todos

los comercios de su sector.
Cuenta la leyenda que el insigne Santiago Rusiol mont un pequeo puesto de venta en las Ramblas
barcelonesas, en el que ofreca duros (monedas de cinco de las antiguas pesetas) a cuatro pesetas. Cuenta
la leyenda que no realiz casi ninguna venta en las dos horas que mantuvo su oferta.
Las razones de este fracaso podran ser dos:
El ambiente muy localizado de la oferta. Solo los que pasan muy cerca del puesto de venta pueden
llegar a percibirse de la oferta. (No hay suficiente comunicacin con el cliente objetivo).
El miedo al ridculo en una zona muy transitada y que llama la curiosidad de la gente. (Si compro y
el vendedor me trata de incauto en pblico.prefiero no comprar).
Despus de estos ejemplos, una segunda conclusin: para convertir una diferencia en una ventaja
competitiva, hay que saber comunicar nuestra diferencia, lograr que el cliente la perciba en forma
positiva, y facilitarle el que pueda realizar su decisin de compra en un entorno de confianza y sin
ningn temor.
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No basta con conseguir disponer de una ventaja competitiva a nuestro favor. Hay que mantenerla en el
tiempo para poder obtener de ella un provecho continuado.
En las siguientes pginas vamos a focalizarnos en las ventajas competitivas sostenibles que incidan
positivamente en nuestra cuenta de resultados.
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Las ventajas competitivas sostenibles preferibles son las llamadas naturales o que fluyen de forma
natural por una situacin (normalmente organizativa) nica. Por ejemplo, la red de oficinas de Mapfre en
Espaa.
Otras VCS (ventajas competitivas sostenibles) son las llamadas temporales, que fluyen de decisiones de
cambio en cualquier organizacin. Ejemplo de ello sera la apertura de una oficina de ventas en una
geografa donde no operara ninguna otra compaa.
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Es decir, lo que ms les cuesta de conseguir a nuestros competidores para anular nuestras ventajas
competitivas, es modificar su organizacin.
Cuando mayor es una organizacin, mayor es la resistencia al cambio.
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No haremos mencin a la creacin de VCS naturales ya que seran las ms difciles (o imposibles) de
asumir por el 95% de compaas de tipo pequeo y medio. Los ejemplos a continuacin son reales y han
demostrado que han producido ventajas competitivas sostenibles a las empresas que los aplicaron
inicialmente.
Firma digital en plizas y suplementos.

hace innecesaria la firma manual y su
documentacin (en formato PDF), facilita el
fe en procesos judiciales de la entrega
drsticamente los intentos de fraude.
Emisin de plizas on-line en tiempo real, 24 horas, 365 das. Algunas compaas permiten
la emisin de plizas, fundamentalmente de productos sencillos, pero no todas son emisibles en
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Ofrece mltiples garantas al mediador y al asegurado,

legitimacin, agiliza los procesos de entrega de
archivado y recuperacin de estos documentos y da
de toda la documentacin. Adicionalmente, reduce
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festivos. Las VCS en este caso es la de emisin de plizas como RC de Espectculos o Transportes
incluso un domingo por la tarde cuando muchas compaas no estn accesibles.
Compromiso de respuesta en 24 horas para solicitudes a travs de la web. Un mediador no

puede esperar que una compaa apruebe todas sus peticiones y solicitudes, pero s puede esperar
a tener una respuesta en cualquier sentido con la mxima celeridad posible. Muy pocas compaas
asumen oficialmente el compromiso de dar una respuesta a las peticiones del mediador (en
cualquier sentido) en menos de 24 horas. Para conseguir ello es necesario disponer de una
organizacin con responsabilidades bien repartidas, a niveles bsicos de acceso y con un control
interno de escalaciones en caso de no haber emitido respuesta en 24 horas. Las herramientas
BPM ayudan mucho.
Para que una pequea compaa lograra una VCS en servicio, debera basarse en conseguir la
exclusividad contractual con el prestador nico de un servicio en el pas. Por ejemplo, si en
Espaa existiera un nico proveedor exclusivo capaz de reparar lunas en lugar de reponerlas, y una
pequea compaa lograra firmar con este proveedor un contrato de exclusividad para una zona geogrfica
determinada, mientras lograra mantener vigente este contrato de exclusividad, (difcil) dispondra en
dicha zona de una VCS en servicio.
Tampoco parece demasiado fcil, para una pequea compaa, lograr VCS en la distribucin (mediacin,
venta) de sus seguros. Para que ello fuera factible, tambin deberamos conseguir la exclusividad
de una red de distribucin ya existente y que no hubiera comercializado seguros hasta el momento
presente.
Por ejemplo, si una pequea compaa lograra un contrato de exclusividad para que todos los vendedores
de cupones de la O.N.C.E. (Organizacin Nacional de Ciegos Espaoles) pudieran intermediar (como
agentes exclusivos) la venta de seguros poco complejos, ello si sera una VCS. (Parece poco probable para
las pequeas y medianas compaas conseguir este tipo de exclusivas..y mantenerlas).
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Por dejar puertas abiertas a la creacin de VCS en servicio y distribucin, ponemos un ejemplo que
entronca en la organizacin de la empresa, como manera de poder mantener ms tiempo activa una VCS.
Si en nuestra organizacin, de forma deliberada, hemos ido incorporando en el tiempo muchos empleados
procedentes del Ecuador, posiblemente captaremos con ms facilidad que el resto de compaas las plizas
de seguros de la comunidad de inmigrantes ecuatorianos residentes en Espaa. Esta VCS costara ms de
ser copiada pues afecta a cambios organizativos, a los cuales las grandes compaas son ms reacias a
llevar a cabo y ms si el mercado potencial de primas a obtener es limitado.
La premisa bsica es la disponer de una informtica flexible, que permita de una forma fcil y
econmica la construccin, reconstruccin y mantenimiento de productos, as como su asociacin al
servicio (atencin en siniestros) a prestar en cada caso. La segunda premisa (que ya es ventaja habitual de
las pequeas organizaciones) es la facilidad de tomar decisiones con rapidez y lograr imponerlas a
la propia organizacin.
Productos especficos para clientes potenciales muy limitados. Por ejemplo, en Espaa,
hace sesenta aos, se correga a los zurdos en el colegio para que aprendieran a escribir con
la mano derecha. Los que no lo conseguan eran fracasados y, por tanto, su nmero, reducido.
Muy pocos proveedores (dos en toda la ciudad de Barcelona nicamente en aqulla poca)
suministraban tijeras especiales para zurdos. El mercado era limitado, pero podan vender ms
caro por la falta de competidores y obtenan buenos beneficios.
Productos de muy bajo coste y temporales. Por ejemplo, seguros obligatorios de RC de

cazador. Las grandes organizaciones tienden a tener gastos de gestin muy elevados para este tipo
de plizas, con lo cual son ms fciles de mantener en el tiempo en pequeas organizaciones.
Joint ventures con otras compaas aseguradoras del sector con coberturas y garantas
complementarias a las nuestras. Por ejemplo, incluir en nuestras plizas coberturas que no
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comercializamos directamente, soportadas tcnica y jurdicamente por otras compaas que si las
ofrecen. Crdito y Caucin, Decesos, RC de profesiones de alto riesgo, RC de mezcla, RC de
aplicaciones informticas, competiciones deportivas (carreras, rallies...) de lite, suspensiones de
espectculos de giras de primeras figuras mundiales A una pequea compaa no le importa
reconocer que tiene que apoyarse en otras para ofrecer un servicio asegurador completo, pero las
grandes organizaciones huyen de este tipo de plizas complejas si, adems, no son de primas muy,
muy, elevadas.
Construir varias plizas en una sola (filosofa Plug & Play del captulo anterior). Por
ejemplo, contratar plizas de Comercio, Hogar y Comunidades para un mismo tomador, donde
figure en cada una de ellas las mnimas coberturas, totalmente exclusivas del ramo, y formen un
conjunto comn a todas ellas las coberturas adicionales (por ejemplo, RC personal, asistencias
telefnicas mdicas o jurdicas, expolio fuera de domicilio o puesto de trabajo, rotura de cristales,
etctera). De esta forma, podra asociarse un nico nmero de contrato de seguros que agrupara
varias plizas y unificara los telfonos de prestacin de servicios postventa. Las grandes
organizaciones disponen de managers por ramo lo que dificulta este tipo de proceder.
Avanzando ms, una compaa de "outsourcing" de impresin, composicin y montaje y entrega de

trabajos nos permitir entregar nuestras plizas y documentacin con una calidad de acabado que nunca
conseguiramos ni podramos pagar con recursos tecnolgicos propios.
La utilizacin de software libre, la adopcin de estndares, la utilizacin de compaas de marketing
directo o de alquiler de comerciales, son otras vas para disimular nuestras vergenzas (puntos dbiles).
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5.4
Sabemos comunicar?
FASE II (Opcional): Estamos seguros de saber comunicar?.
Duracin; 20-30 minutos.
No es de ejecucin obligatoria en el seminario, si el tiempo debe ajustarse, se prescinde de l.
Es un ejercicio muy simple que permite llamar la atencin acerca de nuestras capacidades de
comunicar.
Uno de los asistentes recibe (l solo) un dibujo simple de una casa y debe tratar de explicar a
los asistentes lo que l ve para que los dems lo reproduzcan en su hoja de papel.
Todos los asistentes pueden preguntar lo que quieran y el ponente les contestar siempre con
sinceridad y lo mejor que pueda, con la nica limitacin de no mostrar el dibujo original.
Todos los asistentes utilizan el mismo tipo de papel y un lpiz. No se permite borrar.
El dibujo debe ser annimo, no puede reflejar nombre ni otro dato que identifique a su autor.
Al cabo de diez minutos cesan las preguntas y todos terminan de dibujar su casa.
Se vuelven los dibujos boca abajo, se mezclan y se reparten entre los asistentes.
Se muestra el dibujo maestro y cada asistente punta entre 5 y 10 el dibujo que tienen en
sus manos. (El resultado promedio acostumbra a estar alrededor del 7,5).
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Se comenta el resultado final obtenido y se aprovecha para remarcar la importancia de las

preguntas y las confirmaciones en cualquier situacin de relacin con otras personas.
Se utilizan las siguientes pantallas y comentarios para este ejercicio:
Antes de entrar en materia, realizaremos algunos ejercicios que nos ayuden a entender que,
a pesar de estar en la era de la comunicacin, un mismo mensaje es interpretado de diez
formas diferentes por las diez personas que lo reciben a la vez y desde la misma
fuente.
Aceptar este principio nos har ms abiertos a tratar de pensar en lo que los dems perciben
de lo que cada uno de nosotros cree haber expresado, y la necesidad de confirmar que lo que
queramos expresar es lo que se ha entendido.
Pero parece que cuando algo tiene una forma, sin color, y esta forma es muy simple, debe ser
mucho ms fcil lograr que los dems entiendan bien y a la primera lo que yo quiero
expresar o no?
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5.5
Hay una mxima que dice: Entre lo que el vendedor ms honesto y capacitado del mundo
piensa que est vendiendo, y lo que su comprador ms honesto y capacitado del mundo piensa
que le est comprando, hay, como mnimo, una gran diferencia.
Cules son nuestras ventajas competitivas?

FASE III (Fija):
Duracin entre 45 minutos y una hora.
Se inicia con este ejercicio una metodologa que seguir aplicndose en todos los ejercicios
posteriores.
Se reparte a todos los asistentes una serie de cartulinas blancas, todas del mismo tamao, y se
le da a cada uno el mismo tipo de rotulador negro.
Se recuerda lo que son ventajas competitivas y se invita a los asistentes a escribir entre una y
tres ventajas competitivas de nuestra propia organizacin, una en cada cartulina.
La escritura ser siempre en maysculas (para preservar el anonimato) y con un mximo de

tres lneas por cartulina.
Antes
Se procura que un asistente no pueda ver fcilmente lo que escribe el que est a su lado, a fin
de asegurar su propia privacidad.
Cada cartulina escrita se deposita boca abajo. El ponente va recogiendo y barajando todas las
cartulinas
escritas.
(Entre una y
un
mximo
de cuatro
por asistente).
El ponente va leyendo en voz alta cada cartulina y entre todos (sin que nadie identifique si es
suya) se verifica que es de verdad una ventaja competitiva o solo una diferencia o solo una
caracterstica. Se van reflejando en un Excel proyectado para que todos los asistentes lo
tengan constantemente presente. Se eliminan las repeticiones. (Puede realizarse tambin el
ejercicio con tcnicas de Wall chart pegando en una amplia pared las mismas cartulinas).
A cada ventaja competitiva aceptada como tal se la punta (margen inferior izquierdo) entre 1
y 10 segn lo sea frente a pocos o muchos de nuestros competidores.
El ponente introduce posibles nuevos aspectos que ninguno de los asistentes hubiera aportado
para que los propios asistentes juzguen si deben asumirse o no en este ejercicio.
Una vez finalizado el anlisis de todas las tarjetas aportadas, se repasa para cada una de ellas
su sostenibilidad, indicando un valor entre 1 y 10 en el margen inferior derecho.
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de
empezar
escribir
se
obliga
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tres
minutos
de
reflexin
individual.
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5.6
La suma de los dos valores de los dos mrgenes inferiores nos indica el valor intrnseco de
cada una de las ventajas competitivas (valor que se indica en la parte central superior).
El resultado de este ejercicio queda a disposicin de todos los asistentes.
Conociendo ventajas competitivas de nuestros competidores

Fase IV (Fija): Ventajas competitivas de nuestros competidores
Duracin entre 45 minutos y una hora y media.
De forma parecida al ejercicio anterior, ahora tratamos de que se reflejan las ventajas
competitivas que detectamos a nuestros competidores y que nos hacen perder operaciones,
para consensuar a qu enemigos nos enfrentamos.
El ejercicio se desarrolla con la misma metodologa y los mismos criterios de puntuacin, en

este caso considerados frente a nuestra propia organizacin y a nuestra propia oferta.
Los resultados de la fase anterior estn disponibles.
Entre una y cuatro tarjetas por asistente.
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5.7
Qu esperan de nosotros nuestros comerciales y distribuidores?

Fase V (fija): Qu ventajas competitivas buscan o desearan encontrar nuestros
mediadores o comerciales?
Duracin entre 45 y 90 minutos.
Misma metodologa.
Se adapta teniendo en cuenta si una lnea de distribucin (venta directa, comerciales propios,
agentes exclusivos, corredores) tiene un peso muy superior a las dems.
El ponente introduce el tema y hace pensar tanto en las realidades de mercado como en
aspectos innovadores que podran ser valorados muy especialmente por los mediadores si se
hallaran en el mercado.
Los resultados de fases anteriores estn a disposicin de los asistentes.
Entre una y cuatro tarjetas por asistente.
Se sigue la misma metodologa anterior
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5.8
Brainstorming de ideas innovadoras
Fase VI (Fija):
Este ejercicio pretende abrir la mente del asistente para posicionarse mejor en el que seguir, por lo que
los dos deben realizarse sin espacio de tiempo entre ellos.
Antes de proponer acciones concretas para nuestra Organizacin que ser el motivo del prximo apartado,
dedicamos un espacio de tiempo (flexible segn vaya evolucionando el "brainstorming") para que el
conductor comente en voz alta algunas de las ltimas tendencias en competitividad y las novedades
tecnolgicas de aplicacin en este caso, y se invita luego a los participantes, con la misma metodologa de
anonimato usada en los ejercicios anteriores, a proponer ideas sin limitarse por falta de recursos
econmicos, tecnolgicos o humanos (es decir, un puro ejercicio de brainstorming donde algo que
parezca inicialmente una tontera pueda evolucionar en una idea real que se implemente).
Recogidas las ideas, se comenta su viabilidad y se dejan expuestas a todos los asistentes.
Ejemplos de ideas que puede aportar el conductor del seminario:
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Desarrollo de productos aseguradores en base al tomador y/o asegurado y no a la

situacin de riesgo en concreto. Esta misma poltica de orientacin al tomador permite que
nunca se hallen repetidas ciertas garantas o coberturas. Favorece la permanente
actualizacin de las propiedades del tomador, evita los infraseguros por contenidos que
cambian de ubicacin, y ajusta el precio de cobertura a la exposicin al riesgo real, en cada
momento, de cada tomador. Dar de baja o de alta nuevas situaciones de riesgo debe llegar a
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ser independiente de las propiedades que el tomador pierde, conserva o adquiere en cada una
de estas transacciones.
Estratificacin de las estructuras de producto. Si nos referimos a un hogar, solo la cobertura

de daos por incendio podra resultar exclusiva del ramo y pertenecera al nivel o rea 1. En
el nivel 2, una declaracin de contenidos podra albergar propiedades del tomador ubicadas
en un hogar, en un comercio o en una PYME, y ser independientes de cada situacin fsica
especfica en un momento determinado. Tambin en el nivel 2 se albergaran las garantas y
coberturas exclusivas o especficas de este ramo. Por ejemplo, en Hogar, se ubicaran en nivel
2 garantas como Daos Estticos, Daos por Agua, etctera.
En el nivel 3, se hallaran ubicadas una gran cantidad de garantas como la RC de cabeza de
familia, o el seguro de Accidentes de un empleado domstico, servicios de decesos, de consulta
telefnica mdica o jurdica, coberturas de expoliacin fuera de domicilio, etctera, que podrn
asociarse a una pliza de Hogar, Vida o de Accidentes (la primera de ellas que se establezca
con el tomador), pero de forma comn a todas ellas.
En un cuarto nivel se ubicaran las coberturas o garantas prestadas por otras compaas o
reaseguradores, integradas en nuestra pliza, tales como la proteccin jurdica, un seguro de
Crdito o Caucin, o una cobertura especfica de un ramo o producto que no comercialicemos
directamente.
En un ltimo nivel 5 podramos situar (si comercializamos a travs de corredores o
correduras) garantas que sern subcontratadas al propio corredor.
Contrato de seguro integral, aunque el mismo, a efectos DGSFP, contenga una o varias
plizas en el sentido clsico de la palabra. Permite un nico nmero de telfono de atencin
al cliente (telfono cabecera), frente a los ms de diez telfonos diferentes que
habitualmente seran requeridos, y manejar este telfono cabecera desde una plataforma de
atencin propia o subcontratada. Consecuencia adicional de todo lo anterior es la proteccin de
la cartera.
Se ofreca un seguro de Accidentes individual, vlido desde el mircoles de Semana Santa

hasta el lunes de Pascua, con una cobertura fija de unos pocos miles de euros y un coste fijo
inferior a tres euros. Bastaba mandar un mensaje desde un mvil, con el D.N.I. del asegurado
y poco ms, para que la operacin de contratacin del seguro quedara finalizada.
Podra comercializarse un seguro de urgencias mdicas que se vendiera en los hoteles para
los clientes que pernoctan en los mismos. Libera al hotel de las preocupaciones de estas
emergencias y ofrece al cliente un servicio de atencin en caso de urgencia mdica
(ambulancia incluida y centros concertados).
Cualquier persona sabr cmo obtener comparaciones de productos y soluciones aseguradoras

a travs de Internet, y esto no puede obviarse (rastreator y otros comparadores del mercado).
Por tanto, si se quiere conservar un margen tcnico positivo compitiendo en entornos apoyados
por multitarificadores y no se es una de las primeras cinco empresas aseguradoras espaolas,
la creacin de diferencias en el enfoque de producto, o el desarrollo de soluciones
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aseguradoras nicas
para determinados colectivos,
inexcusables para seguir en el mercado.
pasarn a ser requerimientos
Pueden obviarse los multitarificadores mediante acuerdos estables de distribucin con

cabeceras de negocio (gremios, asociaciones de mediadores, productos nicos,).
Acuerdos especficos con los desarrolladores de tarificadores, desarrollo de un multitarificador

propio, enlaces directos de las aplicaciones de los mediadores hacia prestaciones de las
compaas sin pasar por multitarificadores y/o webs, etctera.
Comercializar productos con precios de cesin (o a prima de riesgo). (Previsin mucho ms

certera del beneficio esperado).
Con la tecnologa disponible, los nuevos productos podran desarrollarse en base a comisiones,
franquicias y carencias a nivel de garanta y no de producto.
Tambin podra aumentar la tendencia de reducir la comisin fija o de base para una pliza,
utilizando otros argumentos de retribucin asociados a un concepto ms amplio de negocio
(primas de emisin de plizas a cargo del mediador ms elevadas, comisiones ms bajas en
primas por pliza situadas por debajo de la media del ramo, comisiones incrementales segn
ratio de conversin de cotizaciones solicitadas, comisiones incrementales segn el nmero de
plizas mensuales emitidas...). Es decir, parte de la comisin ser fija, y otras partes sern
variables, segn el comportamiento de cada mediador.
Si se distribuye a travs de correduras y operadores de bancaseguros, es el momento de poder

reducir la remuneracin de la intermediacin, a cambio de participar ms y mejor en la cadena
de valor aadido del mediador. Cloud Computing, BPM, automatizacin de procesos, pueden
significar a este una importante reduccin de recursos administrativos y un incremento de la
calidad de sus servicios a sus clientes.
Cloud Computing y BPM sern conceptos de ineludible adopcin.
Televisin e Internet se fusionarn en un mundo nico de comunicacin que no podrn

capitalizar solo las grandes compaas.
Oficina virtual all donde se encuentre el cliente (reduccin de espacios fsicos de trabajo,
pleno "homeworking").
Hay tambin aspectos psicolgicos que nos pueden ayudar. Si ofrecemos a un mediador un
rapel anual (un 10% por ejemplo), que va a disminuirse solo si la cada de cartera supera un
porcentaje determinado, e iremos avisando mensualmente de ello al propio corredor, estamos
trabajando sobre un escenario en que el corredor pierde dinero si nuestra cartera con l
decrece, en lugar de ganarlo a fin de ao si la cada de la cartera es baja. Puede parecer lo
mismo pero es diferente.
La presencia de una compaa en los medios sectoriales (revistas, boletines electrnicos,

peridicos diarios electrnicos, publicaciones relacionadas con ferias y seminarios) es siempre
beneficiosa y muchas veces gratuita.
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Si analizamos las publicaciones de este tipo del sector asegurador, observaremos que en los
anuncios de pago, aparecen casi siempre el mismo nmero y tipo de compaas. Si analizamos
todas las menciones a compaas en gacetillas, artculos, comentarios, etctera, de publicacin
gratuita, el resultado es sorprendente, ya que, proporcionalmente, aparecen nominadas muchas
ms veces compaas que no forman parte de las cincuenta primeras del ranking que las de
mayor rango.
Para las pequeas compaas, disponer de un servicio externo de publicacin en medios (que
no se ocupe de nuestra publicidad!) acostumbra a ser muy rentable, poco costoso y motiva la
aparicin de la compaa en multitud de medios. Podra compartirse este servicio con otras
compaas complementarias a la nuestra para rebajar costes y aumentar la aparicin.
Enviar cartas de felicitacin a los mediadores por mantener buenas plizas en nuestra cartera,
tener una baja siniestralidad o cumplir religiosamente con sus pagos, anulaciones,
actualizaciones de plizas
Entrevistar o enviar cartas a los mediadores que en los ltimos meses han dejado de trabajar
con nosotros o han reducido drsticamente su produccin para intentar averiguar las causas
reales de este proceder. Nuestro comercial no es la va idnea para conocer las
insatisfacciones de un mediador, o no lo es nicamente.
Ante el elevado coste que supone la digitalizacin de archivos histricos, tambin se estn
imponiendo los servicios en outsourcing de custodia y gestin de la documentacin de ms de
dos aos de antigedad (guarda y custodia, localizacin y recuperacin puntual de documentos
y destruccin de los mismos segn los parmetros de cada organizacin). Tambin se incluyen
aqu tanto las plizas anuladas como los siniestros ya cerrados y liquidados.
Si este proceso va asociado a digitalizacin de toda la nueva documentacin generada en la

organizacin (no tiene ya sentido imprimir ni archivar una pliza o un suplemento ni aunque
aporte la firma del tomador!), se reduce sustancialmente tanto el espacio fsico de archivo
interno, como la gestin del mismo.
Dos pantallas gobernadas con un solo teclado y un solo ratn en sus departamentos de
produccin o de contabilidad, cuando esta inversin se amortiza en pocas semanas. Si,
adems, se ha implantado la digitalizacin de documentos, el rendimiento del puesto de trabajo
se incrementa fcilmente en un 40%.
Las etiquetas digitales
La tinta electrnica puede tener presencia en proyectos futuros del sector asegurador.
La interface entre Compaa de Seguros Mediador Asegurado, deber permitir, en los dos
sentidos, que cualquier transaccin est accesible en los tres mbitos, pocos segundos despus
de producirse en cualquiera de ellos. (No toda la informacin, pero s la que es de utilidad y
valor aadido a cada actor sectorial).
La conexin de los empleados a los sistemas de informacin de la Compaa a travs de una

V.P.N. (Virtual Private Network) o simplemente Internet, asociada a la residencia de archivos del
usuario (office incluido) en servidores y no en sus propios PC, permite la utilizacin de un
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verdadero puesto de trabajo virtual, aplicable a trabajo home working real, como a disponer
de cualquier informacin que estara accesible en la mesa fsica del empleado, desde cualquier
punto de entrada a Internet del mundo.
Si varias compaas cuyos ramos de comercializacin sean diferentes (una exclusiva de

Automviles, otra de Vida, otra de Diversos,) se pusieran de acuerdo para fomentar la
creacin de una red de agentes vinculados comunes, compartiendo labores de formacin,
asesora, informatizacin de estos agentes (retorno ms rpido de la inversin).
Tambin sera de aplicacin con la figura de agentes exclusivos o vinculados, siempre que dos
compaas que no compitieran en los ramos que comercializan (o acordaran cules de ellos van
a aportar a esta red comn) decidieran crearla y desarrollarla conjuntamente.
Una conocida asociacin de corredores, una de las ms importantes de Espaa, pens crear una
corredura de venta directa que estara al servicio de todos los corredores asociados, los
cuales seran propietarios de esta nueva corredura especializada, y a la cual trataran de
dirigir a aqullos clientes que por cualquier razn no les interesen o estn a punto de perder por
temas de competencia (si no puedes combatir a tu enemigo, nete a l).
Una frmula para facilitar esta venta directa es convertirla en discriminada
Modelo Asegrup. Crear una compaa especfica de seguros en las que los mediadores
formaran parte del accionariado con los lmites previstos en la ley.
Muchas compaas son ya propietarias de correduras (tienen su control).
Un banco andorrano tiene el control de cuatro o cinco correduras espaolas.
Si las grandes superficies y los grandes almacenes ya se han convertido en mediadores de

seguros Extraara a alguien que otras redes ya existentes, por ejemplo la O.N.C.E., no
decidieran convertirse en mediadores para productos muy complementarios como ya lo hacen
las agencias de viajes? O por qu no todos los kioscos de venta de prensa en Espaa?
Si antes hablbamos de compartir redes de ventas entre varias compaas complementarias

entre ellas mismas Por qu no compartir asimismo las delegaciones de cada una de ellas?
Hay algunos productos de seguro de accidentes de moto en el mercado, con un resultado

excelente, en los cuales solo se indemniza el siniestro si no existe un tercero que acte o sea
culpable del mismo. Esta poltica, aplicable tambin a Seguros Patrimoniales, reduce la
frecuencia de siniestros, la apertura y gestin de los mismos, y los gastos que ello conlleva, lo
que permite precios de venta ms agresivos o comisiones ms elevadas.
El concepto de reposicin de prima cay en desuso quizs por la complejidad de su control y

la dificultad del cobro de la nueva reposicin. Con la tecnologa actual, que facilita enormemente
este tipo de procesos, este planteamiento debera reconsiderarse incluso para riesgos
patrimoniales. La reposicin (esta sera la novedad) podra llevarse a nivel de garanta para
lograr su mxima rentabilidad.
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Ya se estn comercializando seguros de Automvil de precio ms reducido con nmero anual de

kilmetros limitados, ampliables en paquetes de kilmetros adicionales.
Tambin se utiliza la telemetra para conocer la forma de comportarse del asegurado y aplicar la
prima en base a ello.
Otro concepto que algunas compaas han usado en algunos ramos pero que podra extenderse
a casi todos es la llamada franquicia inglesa, o la horizontal o la incremental o de por cliente.
O la franquicia horizontal por tomador y no por seguro, o la franquicia incremental o
decremental segn el nivel de siniestralidad.
Otra novedad en algunos mercados es la de aplicar el concepto de carencia tpico del ramo de
Salud, a riesgos patrimoniales, eximiendo la misma en caso de inspeccin de riesgo pactada con
el tomador (por ejemplo, rotura de cristales en un hogar).
Para las compaas pequeas y medianas se abre una gran oportunidad de compartir
departamentos de produccin, atencin de siniestros, plataformas on-call, servicios de
reparacin,...con una reduccin considerable de gastos y sin perder la personalizacin y la
calidad de servicio deseada por cada entidad.
Aunque no es habitual en el sector asegurador, hay principios de otros sectores de actividad que
pueden ser estudiados. Por ejemplo, podra plantearse una pliza de duracin ilimitada o
imprecisa en el tiempo (hasta el mximo de diez aos) que solo cubriera el primer siniestro que
fuera declarado, sea cual sea su importe. No tiene nada que ver con la poltica de reposicin de
primas (despus del primer siniestro, la pliza se renueva automticamente por el mismo
importe anterior ms un ndice por el tiempo transcurrido).
Queremos indicar solo una tendencia a traspasar a ciertos proveedores de servicios buena
parte del riesgo siniestral de un producto concreto. Es el caso, en Espaa, del seguro de rotura
de lunas, donde algunas empresas asumen, por un coste determinado y fijo por pliza, tanto la
gestin del siniestro, como el coste de reparacin o cambio de la luna (parte del riesgo debe
estar siempre a expensas de la compaa para que no se interprete el seguro como un servicio,
caso de no existir riesgo alguno para la compaa y ser la garanta cedida la nica que
componga el producto). Esta tendencia podra llegar, al principio de forma parcial, en poco
tiempo a las compaas espaolas de asistencia al hogar, comercio o pyme, por ejemplo. No
cubrira los siniestros punta o quizs los derivados de RC, pero permitira establecer y mantener
un ratio de siniestralidad muy ajustado y con pocas sorpresas, afectando fundamentalmente a
la siniestralidad por frecuencia.
Proceso de transacciones de forma externa a la compaa. Son ms tpicos los ejemplos de

contabilizacin externa de documentos, de recepcin y digitalizacin de todo tipo de
documentacin de entrada a la Organizacin,
de gestin parcial de la siniestralidad/
prestaciones, de servicios actuariales, de servicios de diseo y creacin de producto, de gestin
de la comunicacin en prensa, apoyo en organizaciones de alquiler de vendedores para
intensificar la labor comercial en una zona con pocos recursos propios o apoyar un lanzamiento
de producto.
Plataformas profesionales de atencin telefnica 24 horas, outsourcing de los servicios propios

de la centralita telefnica, seguridad, reparto de documentacin, seguimiento y reclamacin de
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impagados, encuestas de satisfaccin o de abandono de clientes, etctera (ejemplo MST en

lavadoras).
5.9
"Outsourcing" de departamentos internos. (Operaciones, Contabilidad, Inspecciones de riesgos,

informtica, Planes de Continuidad, Creacin de productos, de RRHH, Cuando se negocian
contratos de outsourcing, puede negociarse tambin la cesin de personal propio (de forma
temporal o definitiva) como parte del acuerdo contractual.
Es evidente que la racionalizacin de los procesos actuales con la utilizacin de las nuevas
tecnologas, es la forma ms creativa de reducir costes de personal aumentando la calidad y la
eficiencia. No podemos dedicar aqu el espacio que ello requerira pero es parte de nuestro
trabajo el ayudar al cliente en este enfoque de reduccin de gastos. Hay todo un mundo en ver
los procesos de otra manera.
Si la empresa dispone de una eficiencia superior a la media del mercado en alguno de sus
departamentos, es planteable el vender servicios de este departamento a otras compaas. Ya
hay ejemplos de ello en departamentos de gestin de siniestros, de sistemas de informacin, de
inspecciones de riesgo, de operaciones/produccin, de impresin,
La adopcin de estndares es otra va de reduccin de costes.
Un nivel de excelencia en el servicio, puede resultar catastrfico para la cuenta de resultados.

Es evidente que toda organizacin debe tener un compromiso de calidad con sus clientes, y
cumplirlo. Pero perseguir el incremento constante de los niveles de calidad, incluso por encima
de todos nuestros competidores, tiene muchos riesgos.
Proponiendo ideas y acciones
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Fase VII (Fija):
Entre 30 minutos y una hora.
Se repasa todo el ejercicio anterior.
De cinco a quince minutos de reflexin.
Ahora se trata de proponer el desarrollo de algunas de las ideas que han salido en ejercicios
anteriores o que nacen con la presente reflexin.
Misma metodologa de trabajo y puntuacin.
Entre tres y cinco tarjetas por asistente.
Una vez finalizadas las aportaciones, se examinan conjuntamente todas ellas y se van valorando segn el
ratio de complejidad o inversin y los resultados esperados.
Es opcional, segn el tiempo disponible o el criterio de la Direccin General, que las ideas aportadas en
este ltimo ejercicio se pasen por el tamiz de la inversin requerida, los recursos humanos o tecnolgicos
requeridos, o dejar este anlisis al comit de Direccin.
Se da el seminario formal por terminado.
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5.10 El informe final y la presentacin del mismo

Una vez finalizada la parte asistencial del seminario, el ponente inicia en sus oficinas la recopilacin de
todo el material y crea el informe de referencia. Dentro del informe se incluir todo el material tratado
durante el curso y recogido en varios archivos Excel.
En la parte final del informe se aaden las propuestas propias del ponente, siempre en base a las
aportaciones de todos los asistentes al seminario.
Se presenta el informe al contratante, se modifica lo que este crea conveniente y se convoca una nueva
reunin para presentar ms formalmente el informe a todos los participantes.
Es opcional que en dicha presentacin lleguen a acordarse acciones concretas a desarrollar o que dichas
propuestas las estudie el Comit de Direccin en reunin ms restringida.
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6. APUNTES PARA LA ESTRATEGIA FUTURA DE LA MEDIACIN
PROFESIONAL EN ESPAA
Cuando se estaba elaborando este libro, el Consejo General de los Colegios de Mediadores haba
presentado su Plan Estratgico para la Mediacin 2013-2018.
Asistimos a su presentacin y, como no puede ser de otra manera, respetamos todo su contenido. En dicho
Plan todas las propuestas y planes de accin se dirigen a cada corredor de forma individual, no
contiene estrategias que persigan sinergias de grupo o corporativismo profesional.
Nuestra intencin con este informe es aportar
contenidas en este Plan Estratgico.
algunas ideas
que puedan complementar a las ya
Nuestra ya larga historia en el sector asegurador, la experiencia adquirida y las buenas relaciones que
siempre hemos mantenido con el colectivo espaol de mediadores, nos animan a aportar nuestro grano de
arena a este importantsimo.
El lector debe entenderlo, aceptndolo o no, como un intento de abrir otras posibilidades de futuro a la
mediacin profesional.
6.1
Qu cambios pueden preverse en el entorno general en cinco aos?
Es imposible precisar en detalle el modelo de cambio que se va a producir en los prximos cinco aos, pero
s hay una serie de previsiones que nos afectarn ms directamente y apuntan a:
La crisis se va a prolongar, tal como la conocemos, al menos tres aos ms y de ella nacer un
nuevo modelo de relacin en la economa europea. Pocas cosas volvern a ser como antes.
Al igual que est sucediendo en el entorno bancario, proliferarn los procesos de fusin, la
unin entre operadores aislados, la sumisin a normativas de alcance europeo y el estrechamiento
de los mrgenes de intermediacin.
Las nuevas tecnologas y el abaratamiento de las comunicaciones incidirn en todos los

proceso de relacin, tanto los de negocio como los personales.
Si se llega a crear el banco supervisor europeo, se abrirn nuevas puertas de negocio entre
los pases de la Unin Europea, eliminando normativas de cada nacin que hasta ahora lo
impedan.
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Proliferarn las lneas directas de venta en toda Europa. El cliente final podr realizar el
75% de sus compras desde su propio domicilio, incluso a menor costo econmico que
desplazndose a las oficinas de un proveedor concreto.
Gran incremento de las tcnicas Plug & Play en todo tipo de suministro no alimentario.
Apoyado por las tecnologas emergentes, aumento de la flexibilidad en los sistemas de

contratacin de productos y servicios y en las relaciones de negocio.
Se reducen las relaciones persona a persona, el cara a cara, aumentando las relaciones a
distancia aunque no guste admitirlo.
Se simplifican las grandes lneas de distribucin, Ikea, eBay, son ejemplos de nuevas formas
de entender la manera de cubrir necesidades.
Aunque no guste nada orlo, todas las previsiones indican que el nmero de corredores
disminuir de forma importante en los prximos cinco aos, como ya est sucediendo en la
mayora de pases europeos.
La entrada de Google en el mundo de la comparacin y tarificacin de seguros abre un nuevo

mundo de consecuencias difciles de pronosticar.
6.2
Qu puede esperarse del futuro a cinco aos en el sector asegurador?
Mirar la bola de cristal que permite vaticinar los acontecimientos futuros siempre comporta el riesgo de
que el propio futuro desmienta algunas de las previsiones que ahora se hagan, pero si estas previsiones se
van confrontando con la visin de otros actores sectoriales, que estarn totalmente de acuerdo o no con
ellas, y con las correcciones adecuadamente consensuadas, el porcentaje de error que siempre va a existir
ser menor.
Vamos pues a exponer cuales, a nuestro juicio, van a ser los elementos que configurarn este futuro a
cinco aos.
La crisis econmica actual, que va a prorrogarse durante varios aos, marca por s misma una
tendencia a la reduccin general de primas y a un estrechamiento de todos los mrgenes.
La competencia interna, espoleada por las lneas directas de venta y la bancaseguros, tender
tambin a una reduccin de primas y a un estrechamiento de los mrgenes, tanto a nivel de
compaa como de mediacin en general.
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Cada vez ser ms difcil para la mediacin retener carteras de riesgos con poca complejidad. Al
Automvil y al Hogar en lneas directas de venta le seguirn con toda probabilidad Vida Riesgo,
Accidentes, Salud, Comercios, Comunidades, ILT, Convenios, Pymes, algunos tipos de RC, seguros
complementarios como mascotas o bicicletasy algunos seguros colectivos.
Casi todas las compaas crearn sus propias lneas directas al amparo de las nuevas tecnologas y
las disminuciones de coste de este tipo de distribucin.
Se reducirn drsticamente el nmero de agentes exclusivos y, en menor medida, el de corredores

y correduras, aunque en algunos casos sea por procesos de fusin.
En Espaa se fusionarn o actuarn coordinadamente la mayor parte de mutuas y mutualidades

con carteras inferiores a las 100.000 plizas y seguir la fusin o compra de compaas de seguros.
El corredor tendr menos donde escoger y su influencia en las compaas se reducir.
Habrn muchas novedades tecnolgicas que sern de mejor apoyo a las lneas directas que a la
mediacin. (4G, abaratamiento de los costes de comunicacin de todo tipo, televisin interactiva,
fusin entre tabletas y telfonos mviles, desarrollo del HIPEAC europeo, captacin de datos para el
pago por uso en casi todo tipo de seguros de certidumbres no permanentes,). Las actuales
novedades en soluciones de movilidad basadas en telfonos mviles y las tabletas son solo el
inicio de una nueva forma de relacionarse que huye del contacto personal, el desplazamiento, el
asedio del proveedor y se refugia en el anonimato y la bsqueda a distancia.
Los seguros se van a flexibilizar, se perder el concepto de ramo de cara al tomador y asegurado,
aunque permanezca internamente a nivel de reporting a la DGSFP.
Se reducirn todas las tablas de comisionamiento actuales.
Se reducir el nmero de oficinas fsicas de todas las compaas.
La mayor parte de garantas, a excepcin de las legalmente obligatorias, sern de contratacin o

descontratacin diaria, semanal, o mensual, no en periodos anuales obligatorios. Se contratar por
garantas, no por productos o ramos.
La informtica en la nube se implantar en el 90% de los mediadores con despacho propio.
La riqueza de la informacin de fcil acceso al tomador y asegurado ser vital, el tomador tomar
decisiones diarias acerca de sus incertidumbres sentado en el silln de su casa o despacho.
Los procesos de obtencin de informacin se estandarizarn y su intercambio ser habitual. Dejar

de ser un valor aadido poseer informacin general de un cliente o de un riesgo.
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Se reducirn enormemente los desarrollos de informtica a medida, herramientas como las

soluciones BPM y las aplicaciones o mdulos paquetizables reducirn los costes de implantacin y
mantenimiento de nuevas soluciones y se estandarizarn las soluciones sharing o compartidas por
colectivos homnimos.
Las pymes, los comercios, las cooperativas se asociarn para cubrir cooperativamente sus
incertidumbres de riesgos.
El desconcierto momentneo de la banca por su transicin a un modelo europeo de mayor

seguridad y consistencia cesar y la implicacin de la banca en la participacin del sector
asegurador crecer espectacularmente y con menores fronteras legales.
6.3 En qu lneas generales debera basarse un plan estratgico

adicional a cinco aos para la mediacin profesional de seguros?
Teniendo en cuenta todo lo mencionado anteriormente, aun y no llegando a ser ciertas algunas de las
previsiones, lo que s parece razonable es que es totalmente necesario un cambio de modelo de
negocio.
Entre las condiciones que debe incluir el nuevo modelo, a nuestro criterio, mencionaramos:
COMPARTIR: cuando hablamos de compartir no nos referimos a asociarse o pagar entre varios, sino a
ceder parte de la propia capacidad de decisin, de la propia estructura, de parte de ingresos y mrgenes,
para conseguir unas barreras de entrada a las carteras de la mediacin que les defiendan frente a su
competencia.
Cuando un mediador consigue un nuevo cliente, parte de este cliente y de su negocio

debe pasar a disposicin del resto de mediadores para prestar conjuntamente un
nivel de servicio como mnimo igual al de sus nuevos competidores (cobertura geogrfica,
capacidad transaccional en lnea, respuesta 24 horas, alcance europeo, AIE o figura jurdica
que recoja la capacidad en capital de todo el grupo, seguridad de continuidad y servicio,
"know-how" especializado de cada unidad a disposicin de todo el grupo).
Disponer de una sola aplicacin informtica comn, en propiedad, disponible en

Cloud Computing, que responda a los intereses y necesidades de la nueva sociedad, sin
dependencias externas, construida con tcnicas como el BPM que aseguren tanto la
transmisin del conocimiento como la adecuada asistencia por cualquier otra persona que
no conozca personalmente al cliente.
Marketing cooperativo. Los esfuerzos en comunicacin y publicidad deben ir orientados

al apoyo de los profesionales de la mediacin y sus ventajas, y no a cada mediador en
concreto (vase ms adelante el apartado dedicado al Marketplace.
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6.4
Proliferacin de oficinas virtuales y compartir oficinas fsicas, con servicios de

recepcin de clientes, secretariales, administrativos y de gestin comunes. Descenso
progresivo de los costes de explotacin del negocio individual (a nivel, solo de ejemplo, y
muy mejorable, de los despachos multifuncionales de abogados, corredores y notarios).
Creacin de un Comit de Direccin profesional cuyas labores estarn ms centradas

en la competitividad sostenible del grupo que en soluciones tcnicas o de producto.
Al igual que las Compaas de Seguros se han hecho con el control de muchas correduras,
la mediacin debe participar societariamente en aquellos proveedores de los que
depende su nivel de servicio, siempre que la legislacin de cada momento lo permita.
Deben existir metodologas estandarizadas de uso obligatorio en todo el grupo.

En las solicitudes de seguro, en el traspaso de plizas, en la cadencia de continuidad y
contenido informativo a todos los tomadores y asegurados en algn caso,
Crear un BI (business intelligence) propio, compartiendo ciertos datos de clientes,

cdigos postales, productos, etctera, como el modelo SINCO de Tirea, pero al servicio
exclusivo de los corredores.
Crear un esquema conjunto de lucha contra el fraude, ms all de la propuesta inicial

del SENDA de Tirea, limitado a compaas y de alto coste.
Poner en marcha criterios de validacin de calidad, desde los toponmicos de la

descripcin de situaciones de riesgo, o de tomadores y asegurados, no duplicacin de
personas o roles
Negociar condiciones globales con proveedores en los cuales no se va a poder

participar societariamente como es la banca en general y para todos sus servicios
relacionados con la sociedad mediadora global.
Trabajar todo el territorio a nivel de seccin censal y no de cdigo postal. (ver

solucin de Analytika al respecto).
Nuestros competidores son fuertes (lneas directas, agentes no colegiados de

compaas, las propias compaas, la bancaseguros.). No podemos competir contra ellos si
nuestra unin no crea nuestra fuerza. Y estos toros no pueden verse desde la barrera.
Crear ventajas competitivas sostenibles
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Queremos expresar con este ttulo aquellas nuevas caractersticas de la oferta de la sociedad de
mediacin global que van a impedir que otras lneas de distribucin puedan picotear en
nuestras carteras e incluos les sea muy difcil competir en la contratacin de nuevos seguros. El
mundo evoluciona y los seguros que se vendern en 2025 estn an por inventar. Hay que
ser atrevidos en las nuevas concepciones aseguradoras, sobre todo en aquellas que
requieren poseer un know-how elevado de los conceptos y soluciones aseguradoras. Todo lo
que proponemos a continuacin es hoy POSIBLE, legal, informtica y organizativamente.
Lo que sigue aprovecha conceptos de lo expuesto en el captulo de Productos Plug & Play.
Lo que se propone a continuacin, con la presin que la nueva sociedad global de mediacin
podra ejercer sobre la mayor parte de compaas, estas estaran dispuestas a adaptarse a estas
peticiones... La ley pone sus lmites y crea sus alternativas legales.
La nueva concepcin de seguros se basa en la garanta. Debe desaparecer el concepto

de ramo y el mediador ha de ofrecer miles de garantas que el cliente pueda seleccionar, una
a una, con la asesora del mediador, y componer su contrato de seguro. Esto da valor a la
profesionalidad del mediador y no puede ser asumido por las lneas de venta directa ni la
bancaseguros.
Lgicamente el enfoque al cliente se har en agrupacin por conceptos de incertidumbre, que

no tiene por qu estar alineados con el concepto de ramos actuales.
Mientras la ley obligue a un reporting por ramos (ramo, reaseguro, duracin,) como todo se
basa y est contenido en la garanta, es fcil crear una interface que lo presente a la compaa
o a la DGSFP como convenga.
Las garantas, a excepcin de las obligatoriamente anuales, deben poder ser contratadas y
dadas de baja por el tomador a diario, es decir, establecer algunas garantas por das y las
restantes por meses, automticamente renovables, con los tiempos legales de preaviso que en
cada momento marque la ley.
Esto obliga a presentar al cliente un recibo mensual, que, a su vez, impide la competencia de las
lneas directas y la bancaseguros.
Es perfectamente posible ofrecer al cliente un solo contrato de seguro, con garantas y servicios
de diversos proveedores, ya que cada garanta sabe a qu padre y madre pertenece. No es
complicado informticamente, y menos si se aborda cooperativamente.
El ofrecer garantas por das permite un mejor margen a la compaa, un mejor reconocimiento
econmico al corredor (al cliente le sale proporcionalmente ms caro contratar por cinco das
que por un ao, pero flexibiliza su necesidad real de cobertura).
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Cada garanta debe llevar asociada la posibilidad de diferentes tipos de franquicia (inglesa,
ascendente, horizontal, fija) y de carencia (S, incluso en hogar y para cristales, por ejemplo).
La retribucin al mediador pro garanta variar segn la utilizacin de franquicias y carencias,
de manera que si se utilizan estas, la tarifa por garanta descender y la retribucin del corredor
aumentar.
El cliente debe tener acceso directo sobre su conjunto de garantas, siempre a travs del
mediador, y a su contratacin o baja. Vase despus el apartado de comunicacin al cliente.
Con este nuevo enfoque es muy fcil disear da a da que garantas responden a las
incertidumbres de cada cliente, que son permanentemente cambiantes.
Debera desaparecer el enfoque a la situacin de riesgo y estar enfocado nicamente a tomador

y asegurado. Por ejemplo, en caso de varios hogares, basta definir, por un lado, las situaciones
de riesgo y, por otro, las definiciones globales de contenidos. Es tambin una manera de
asegurar que NUNCA se va a repetir el cobro de una garanta al cliente, como sucede
habitualmente en el caso de disponer de varias plizas independientes de Hogar.
A cada garanta se puede asociar ms de un tomador, ms de un asegurado y ms de un

beneficiario. Y cada uno de ellos pueden estar activos o ser dados de baja puntualmente por
un espacio de tiempo determinado.
El mediador va comprendiendo que este tipo de propuesta puede ser manejada solo por un
mediador profesional. Y crea unas fuertes barreras de entrada para el resto de competidores.
Es importante que la mayor cantidad posible de servicios (aparentes seguros que tienen un
coste fijo de compra y a veces un importe variable de venta) estn al servicio de la mediacin
para complementar las necesidades de sus clientes. No nos referimos solo a tarjetas baremadas
de salud o asistencia informtica en el hogar, lo ampliamos, por ejemplo, a extensin de
garantas de electrodomsticos o automviles, servicios legales, segundas opiniones mdicas,
urgencias de salud en hoteles
6.5 Otras funcionalidades y servicios que complementan las ventajas

competitivas
Firma electrnica. Es irrenunciable su uso generalizado y en las dos direcciones. Tanto la

saliente (plizas, condicionados,) como la entrante (apertura de siniestros, cumplimiento
de la LISSI). Son muchas las ventajas que ello representa tanto para el mediador como para la
compaa y el cliente final. Por no abusar de su tiempo, ponemos a su disposicin un
documento de varias pginas que hace referencia a estas ventajas y beneficios.
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Creacin de un Marketplace exclusivo de la mediacin. Ser una herramienta excelente

para apoyar la actividad de la sociedad global de mediacin.
Comunicacin con los clientes (tomadores, asegurados, colectivos.). Aqu tambin es

necesario un cambio de mentalidad. Sugerimos utilizar la tcnica del mind mapping de
Infoseg.com.
Pueden
ver
un
ejemplo
autoexplicativo
en
(http://infoseg.com/mi_ejoc_sp.shtml.). Tambin aqu nos hemos de distinguir de
nuestros competidores y hacerle la vida muy fcil a nuestro cliente, y ms si le permitimos
cambiar a diario las garantas que tiene contratadas. Puede enviarse mensualmente y por correo
electrnico.
Venta Directa. Es irrenunciable que se disponga de una alternativa comn para atraer a los
clientes potencialmente indiscriminados a los que no llegamos por contacto personal. Es una
idea que E2000 ya intent hace aos. Se trata de crear un canal comn, mediante Avant2 u
otro producto que aparezca en el mercado y lo permita, y desde el que se canalice cada cliente
interesado a un mediador por su cdigo postal u otra convencin establecida. Solo se puede
afrontar con garantas de forma colectiva. Los productos de venta directa seran diferentes de
los intermediados pero mantendran el concepto de venta garanta a garanta.
Seminario de Creacin de Ventajas Competitivas Sostenibles. Si bien lo exponemos en

ltimo lugar, nuestra sugerencia es que sea el inicio del trabajo del Comit Estratgico y sus
colaboradores. Ya se ha expuesto este seminario en el captulo anterior.
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7. AYUDAS PARA LA REDUCCIN DE LA SINIESTRALIDAD Y LA
LUCHA CONTRA EL FRAUDE

En algunas ocasiones he intercambiado opiniones con diversas consultoras especializadas en nuestro
sector, pero ninguna de ellas parece disponer de una metodologa concreta cuyo objetivo primordial sea la
de diagnosticar las causas siniestrales de un producto y aplicar las correcciones idneas. Algunas
aplicaciones de Business Intelligence ayudan a ello y la experiencia de las Direcciones de Siniestros y sus
tramitadores son la mejor herramienta para luchar contra la siniestralidad excesiva, en contacto con la
Direccin Tcnica de la Compaa y, si procede, con la Direccin Comercial.
Recientemente Tirea ha comercializado SENDA, una aplicacin basada en complejos algoritmos que se
aplica con xito en el ramo del automvil. Tambin Analytika ha lanzado su aplicacin Detector orientada
al mismo fin.
Nuestra intencin en este captulo es aportar herramientas caseras en forma de listas de chequeo que he
utilizado con xito en Hogar pero pueden ser aplicadas a varios ramos.
Asimismo, incluyo ms de cincuenta puntos de control para ayudarles a evitar y controlar el fraude en
cualquier ramo.
7.1
Referencias externas a tener en cuenta para obtener informacin
En primer lugar hemos de conocer cmo se comporta nuestra siniestralidad en un ramo determinado
frente a la de nuestros competidores. Si nuestra siniestralidad es una de las ms bajas del mercado,
aunque todo es mejorable, seguramente el nivel de mejora es escaso y convendr dedicar nuestros
esfuerzos a otro ramo.
Aunque la mayora de lectores ya sern conocedores de las fuentes de informacin, no estar mal
repetirlas.
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7.2
7.3
ICEA.
Reaseguradores y brkeres de Reaseguro.
Memorias de nuestros competidores.
Cuentas tcnicas por ramo/producto incluidas en las cuentas anuales accesibles en el Registro
Mercantil y/o la DGSFP.
Proveedores como las compaas de asistencia, de reparacin de cristales, de servicio de gras,
talleres, industriales, etctera.
INESE, y todas sus publicaciones y estudios.
Comparaciones personalizadas con otras compaas como las que realiza ICEA por encargo, a un
coste moderado.
Contactos particulares con empleados de otras compaas.
Consultoras sectoriales.
Empresas de informes especializadas en seguros.
Peritos.
Abogados.
Notas tcnicas de la competencia.
Colegios profesionales.
Mediadores y sus asociaciones.
Conceptos externos a considerar, segn ramo

Tasa siniestralidad DGSFP.
Frecuencia siniestral.
Coste medio siniestral interno y externo (Outsourcing).
Prima media.
Zonificacin.
Actividad / Tipos o grupos de riesgo.
Informacin por tramos de Capital / Perfiles de carteras
Informacin por garanta.
Caractersticas diferenciales por tipo de distribucin.
Tasas medias.
Polticas de suscripcin.
Polticas de reaseguro.
Comisiones y descuentos (en realidad afectan ms al ratio combinado pero pueden influir en las
polticas de contratacin y aceptacin de excepciones).
Tarifas de proveedores externos / Baremos.
Prima de riesgo.
Polticas externas de saneamiento conocidas.
Siniestralidades de base.
Proceso interno de estudio de la siniestralidad
Periodicidad; mensual
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Cmo vamos de siniestralidad por ramo frente a nuestro presupuesto?

Obtener informe de MBC (margen bruto comercial) mensual con desglose por producto y
delegacin.
Comparar con tasa siniestralidad anual presupuestada por ramo.
Hay alguna desdotacin importante en el mes, de siniestros de aos anteriores, que pudiera
mejorar artificialmente el porcentaje de siniestralidad?
Hay alguna imputacin de costes siniestrales que proceda de aos anteriores?
Siendo buena la siniestralidad, en qu productos del ramo se da una superior a la presupuestada o
la real (la peor de las dos) en ms de diez puntos y su aportacin en primas es relevante (por
ejemplo, ms del 10% del ramo, en prima consumida)?
Hacer el anlisis por producto de acuerdo al procedimiento que ms tarde se indica para ramos con
siniestralidad deficiente.
En RC, siendo buena la siniestralidad, adems de analizar el producto, obtener el listado de
siniestralidad por actividad y actuar sobre las que cumplan los mismos criterios de eleccin que los
indicados para producto.
Hacer el anlisis por actividad de acuerdo al procedimiento que ms tarde se indica para ramos con
siniestralidad deficiente.
Si la siniestralidad del ramo frente a presupuesto es buena y no se dispusiera de tiempo para
proseguir un anlisis en mayor profundidad o hubiera otras prioridades no atacables con los
recursos actuales, finaliza este anlisis hasta el mes siguiente.
7.4 Determinacin de las causas de desviacin de la siniestralidad sobre

presupuesto
Batera de preguntas que pueden ayudar al buen diagnstico:
Cmo estamos de siniestralidad frente a mercado?

Hay algn factor nico en este mes que influya fuertemente en el anlisis que voy a hacer?
(siniestro punta, siniestro importante ocurrido en aos anteriores, desdotacin importante,
modificacin importante de provisiones anteriores, accidente climtico, etctera).
Es nuestra frecuencia siniestral muy diferente a la general del mercado?
Est muy concentrada la siniestralidad negativa en algn producto en concreto del ramo?
Est muy concentrada la siniestralidad negativa en algunos mediadores en concreto?
Contrastar la frecuencia del producto y del mediador frente a la que tenemos en el ramo.
Son nuestras primas/medias muy superiores o inferiores a las del mercado?
El coste medio siniestral es muy inferior o superior al del mercado?
Hay alguna geografa con siniestralidad mucho ms elevada o reducida que las dems?
Cmo se comporta nuestra siniestralidad por geografas frente a la media del mercado?
Son nuestras primas suficientes? (superiores a la prima de riesgo).
Hay grandes diferencias en siniestralidad entre la cartera y la nueva produccin?
Son nuestros costes medios de gestin de siniestros muy diferentes a los de mercado?
Podemos intuir alguna posibilidad de fraude?
Nuestras tasas por garanta... son superiores o inferiores a las del mercado?
Son nuestras comisiones muy superiores o inferiores a las de mercado?
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Se centra la siniestralidad en alguna delegacin o provincia en concreto?

Se centra la siniestralidad en alguna actividad/profesin en concreto?
Cul es la competencia ms directa en este ramo o producto?
Ha habido una gran cada de cartera en los meses recientes?
Nuestras actividades coinciden con el mapa de actividades del sector?
Hay un ratio muy elevado de declaraciones tardas de siniestros?
Qu relaciones existen entre todos estos indicadores con los que tenamos en el ao/s anterior/es?
Existe una concentracin siniestral en los primeros das/semanas de vida de la pliza en nueva
produccin?
N de sentencias judiciales ganadas o perdidas.
Hay muchas modificaciones de reservas al alza o baja?
Ha habido muchas discrepancias en siniestros por el redactado de los condicionados?
Se centra la siniestralidad en alguna garanta en concreto de forma mayoritaria? Est este
porcentaje en relacin con el mercado?
Proviene la siniestralidad de plizas anuladas?
Proviene la siniestralidad, bsicamente, de siniestros de plizas que ya NO encajaran en nuestra
poltica de suscripcin o de plizas que no volveramos a renovar o suscribir?
Hay algn siniestro significativo que se haya abonado por motivos comerciales que no tenga
cobertura?
La produccin en lnea directa, tiene mejor o peor comportamiento siniestral que la produccin
intermediada?
Hay algn mediador que concentre ms del 25% de la cartera? Cmo se comporta
siniestralmente?
Se ha hecho alguna regularizacin de primas en cartera en los ltimos tres aos?
Podemos asegurar que las plizas que anulamos no entran otra vez en nuestra cartera a travs de
otro mediador?
Cmo incide para nuestro reasegurador el % actual de siniestralidad?
Cmo se comporta el run-off de la siniestralidad?
Cul es la siniestralidad de base y cul la de las puntas?
Cmo se reparte nuestra cartera por capitales y en qu tramo se concentra el mayor ndice
siniestral?
En caso de que la frecuencia siniestral sea elevada...
o El problema est a nivel de pliza, o de producto/ramo o de distribuidor?
Determinar las plizas con ms de dos siniestros anuales para proponer modificaciones a la pliza o
anular.
Determinar plizas con historia acumulada con siniestralidad negativa.
Determinar si hay concentracin significativa de plizas con ms de X siniestros en algn
distribuidor o asegurado (con diversas plizas/diversos riesgos) para valorar posibilidad de fraude o
dficits de gestin y atacar el problema de forma ms general.
Determinar si existe excesiva frecuencia en alguna garanta en concreto, derivada de una cobertura,
redaccin o interpretacin inadecuada de la garanta.
Determinar modificacin de franquicias a nivel de pliza o de producto/ramo.
Mayor segmentacin de normas de suscripcin: Aplicacin diferenciada por geografa, actividad...
Se concentra la siniestralidad en cdigos de distribucin inactivos?
Puede influir la caracterstica de antigedad en el incremento de la siniestralidad?
Influye la situacin del riesgo de forma acusada en la siniestralidad?
Verificamos que toda descripcin de domicilio cumpla exactamente la descripcin oficial del mismo
en el catastro o ayuntamiento correspondiente?
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7.5
Podramos controlar todo lo anterior por cdigo postal, y an mejor, por seccin censal? (una
seccin censal es la agrupacin de unos pocos edificios).
Medidas de correccin
Existe la posibilidad de llegar acuerdos de cesin del riesgo a terceros, como en los casos de
proteccin legal o reparacin de cristales de Automvil?
Incremento de primas (Tasas).
Reduccin de comisiones.
Mejorar condiciones de reaseguro o no reasegurar.
Eliminar garantas.
Introducir nuevas garantas.
Introducir o modificar franquicias a nivel de garanta y/o de tomador.
Incrementar volumen de cartera.
Anular cdigos de distribuidores.
Introducir o modificar normas de seleccin de riesgo y/o inspecciones de riesgo.
Proponer medidas de mejora individuales en ciertos tipos de riesgos o en ciertas plizas.
Expandirnos en nuevas geografas o salinos de geografas en las que operamos.
Anulacin de plizas.
Poner sublmites.
Disminuir capitales.
Aadir garantas opcionales de servicio (sin riesgo).
Obligar a que, junto con una pliza de alto riesgo, se contrate otra de bajo riesgo.
Eliminar la cartera de un producto especfico dentro del ramo.
Aplicar criterios de zonificacin.
Crear un nuevo producto.
Conseguir masa crtica.
Prevencin del fraude.
Medidas especficas antifraude.
Correccin infraseguros.
Modificacin condicionados.
Diversificacin carteras.
Bonus/malus
Disponer de ms recursos internos.
Disponer de ms recursos externos.
Investigacin guiada o aleatoria de siniestros.
Comparar facturaciones medias por siniestro de diferentes compaas de servicios.
Lanzar campaas.
Reactivar cdigos.
Mejora procesos judiciales.
Mejora procesos periciales.
Mejora procesos asistenciales.
Mejora procesos de negociacin con asegurado.
Reducir siniestros graciables.
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7.6
Contratar consultora o outsourcing de entidades con mayor expertisse que el nuestro en estos
temas.
Ayuda en la lucha contra el fraude
Empecemos por explicar qu se entiende por fraude.
FRAUDE INTERNO
Prdidas derivadas de algn tipo de actuacin encaminada a defraudar, apropiarse de bienes
indebidamente o incumplir regulaciones, leyes o polticas empresariales en las que se encuentra implicada,
al menos, una parte interna a la empresa; no se consideran los eventos asociados con discriminacin en el
trabajo. Esta categora incluye tambin eventos como: fraude, robos (con participacin de personal de la
empresa) y sobornos, entre otros.
FRAUDE EXTERNO
Prdidas derivadas de algn tipo de actuacin encaminada a defraudar, apropiarse de bienes
indebidamente soslayar la legislacin, por parte de un tercero. Esta categora incluye tambin eventos
como robos, falsificacin y ataques informticos, entre otros.
Es incierto determinar el nivel de fraude que se produce en el sector asegurador espaol.
S que existen datos del fraude detectado y de la relacin entre euros invertidos en su deteccin y
beneficios obtenidos como fruto de esta investigacin y deteccin y es muy rentable invertir en la
prevencin y deteccin del fraude (segn algunas fuentes, 100 euros por cada uno destinado a tal fin).
Hay muchas vas y maneras de tratar de detectar intentos de fraude. Desde controles en la aplicacin
informtica, pasando por la profunda validacin de las solicitudes y propuestas de seguro, verificando que
toda firma requerida sea la expresa del declarante o tomador, hasta consultas a bases de datos sectoriales
especficas, y, sobre todo, la experiencia e intuicin de los profesionales con los que contamos.
Con los avances tecnolgicos tambin hay que contar para ser ms efectivos en el control del fraude. Por
ejemplo, en la actualidad, el apoyo de herramientas como el BPM, facilita enormemente la puesta en
marcha de anlisis de datos encaminado a la deteccin y prevencin del fraude.
El intento de fraude puede ser intencionado o no a travs de quien se dirige a nosotros, ya que algunos
tomadores de seguros malintencionados pueden utilizar la buena predisposicin de un mediador de
seguros para engaarle a l y hacernos llegar su intento de fraude.
A su vez la consolidacin del fraude puede llegar a nuestra organizacin a travs de una nueva solicitud de
seguro que va a constituirse en pliza, la apertura o reapertura de un siniestro, la creacin de un
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suplemento a una pliza existente, la variacin en capitales o valores en garantas, el retraso en pagos, la
anulacin indebida de una pliza impagada, etctera.
Cuando hablamos de prevencin de fraude hablamos tanto de aspectos lgicos de fraude (un siniestro con
fecha de ocurrencia fuera de las fechas de vigencia y cobertura de la pliza afectada, por ejemplo), que
sern de fcil y rpida deteccin en la mayora de los casos, como de situaciones que solo podrn
detectarse mediante el anlisis y confrontacin de espectros de datos, como por ejemplo la actuacin
indebida de uno de los industriales que trabaje para alguna de las compaas de servicios con las que la
compaa de seguros colabora para la solucin de siniestros de sus asegurados.
Al analizar grandes espectros de datos se producen alarmas (confrontacin con posibles patrones de
fraude) que no siempre conducen a poder afirmar que el fraude puede producirse o se ha producido. En
muchas de las ocasiones solo se recomienda un anlisis ms profundo de una situacin que puede encajar
perfectamente en prcticas totalmente legales y correctas en el sector asegurador.
As, en el ejercicio que proponemos, se incluyen diversas comprobaciones de datos que presentarn al
usuario resultados para su anlisis con la finalidad de que sea el propio usuario, tras su investigacin y
comprobacin, quien determine si existe una posibilidad razonable de fraude y tome sus decisiones o eleve
a su inmediato superior una actuacin ms definitiva.
De las medidas que sucesivamente se van implantando para la deteccin del fraude, y de los nuevos casos
de fraude efectivamente detectados, se aprende, y ello permite y obliga a ir actualizando constantemente
los patrones de anlisis de espectros de datos para ser ms efectivos, al igual que sucede con los
programas de deteccin de virus del mercado de los PC (la posibilidad de un nuevo tipo de fraude requerir
un nuevo tipo de anlisis preventivo).
Trabajando con espectros amplios de datos pueden fijarse niveles de alarma segn se detecten ms
situaciones que puedan contener o inducir posible fraude.
Vistas estas consideraciones previas, vamos a detallar algunas de las comprobaciones que incluimos en
nuestro ejemplo de hoy con independencia del nivel de eficiencia de los sistemas de informacin de cada
cliente.
En un ejemplo real, la propuesta es comunicar a cada usuario que participa en el proceso en qu apartados
de control de prevencin de fraude incide cada transaccin que llega a sus manos para que l decida si va
a detener la transaccin para realizar comprobaciones adicionales o para anularla, y si debe reportar a un
nivel superior la actuacin. Con la maduracin de este sistema debera llegarse a determinar casos en que
las transacciones fueran automticamente suspendidas por la propia aplicacin que se use, sin intervencin
humana, informando a los usuarios afectados de las medidas tomadas.
Los filtros que utilizamos en este ejemplo no son todos los posibles, pero creemos que son suficientes
para un nivel inicial de puesta en marcha automatizado de un sistema de prevencin de fraude.
En este ejemplo, cuando hablamos de parmetros nos referimos a aspectos de la organizacin de la
compaa (Comunidad Autnoma, provincia, cdigo postal, mediador, agente, garanta, producto, perito,
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tomador,). Cuando hablamos de variable nos referimos a informacin: prima neta, fecha inicio vigencia,
das transcurridos, % de margen bruto, n de siniestros,).
7.6.1
Propuesta de indicadores generales de
posible fraude
Se indica C si es una situacin detectable a nivel de contratacin de la pliza o de un suplemento a la
misma; S, si es detectable en la apertura o gestin de un siniestro; A, si es en relacin al proceso de
pagos, anulaciones o reclamaciones jurdicas; y N, si se detecta a travs del anlisis de las cifras de
negocio o del anlisis de la eficiencia de los procesos.
1. Incremento anormal del n de siniestros en relacin a algn parmetro en concreto.
Hoy en da es fcil, con los sistemas informticos de que en general se dispone, conseguir agrupar el
n de siniestros por parmetro (mediador, garanta, cdigo postal, comercial). Hay que fijar un % de
incremento para iniciar las comparaciones. En general este % de incremento en relacin a los ltimos
24 meses debera ser superior al 50% para evitar que se muestren excesivos parmetros, aunque la
propia experiencia ir aconsejando el periodo de anlisis (tres meses, seis, un ao) y los parmetros
ms proclives a extraos incrementos de siniestros. (S, N)
2. N de siniestros reabiertos en relacin con otros periodos de tiempo y otros parmetros. (S)
3. Crecimiento de reaperturas (en grandes siniestros, una vez cerrados, se producen reaperturas de
pequeos pagos que podran pasar desapercibidos al control de la entidad). Este parmetro es
aplicable tanto a tomadores o asegurados como a tramitadores de siniestros o mediadores. (S)
4. Siniestros ocurridos dentro de los 30, 60 y 90 das despus de la primera entrada en vigencia de la
pliza. Si afecta a grupos de parmetros (por ejemplo, coincidencia de mediador), indicio de posible
aceptacin de plizas con siniestro preexistente. Ms habitual en seguros patrimoniales (muy
habitual en rotura de cristales, tanto en Hogar como en Automvil). (S)
5. Modificacin fuerte o con tendencia persistente al alza de anulaciones de cartera. En un corredor es
preocupante; en un agente podra anunciar un traspaso ilegal de su cartera. Si no hay motivo de
duda en la mediacin, tambin podra apuntar a una fuga de datos de los propios empleados de la
entidad. (A, C)
6. Siniestros de importancia tras ampliacin de capitales. (Si se produce repetitividad en algn
parmetro). (C, S)
7. Plizas previamente anuladas por siniestralidad o intuicin de posible fraude, que vuelven a entrar
en la compaa a travs de otro corredor, o de otro tomador en referencia a la misma situacin de
riesgo (si no existe verificacin on-line del patronmico de la calle, es muy fcil entrarlas con
pequeas modificaciones de la direccin y/o con otro tomador. Afortunadamente hoy en da hay
servicios muy econmicos que permiten contrastar el correcto toponmico de la situacin de riesgo,
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con lo cual la oportunidad de fraude es ms remota. Estos servicios, adicionalmente, permiten

conocer y situar buena parte de los cmulos desconocidos, a menos a nivel de situaciones de
riesgo. (C, N)
8. Judicializacin de los siniestros. Si se produce a menudo en una misma agrupacin de parmetros,
es una forma legal de conseguir (la justicia en el seguro es muchas veces tendenciosa a favor del
tomador) pagos de siniestros superiores o muy superiores a la realidad. Tambin puede mostrar,
sin ser fraude, una postura reivindicativa o de descontento de un mediador. (S, A)
9. Siniestros donde varios tomadores y varios afectados se turnan. Ms habitual en Automvil, pero
tambin se ha dado en plizas de indemnizacin a las personas. (S)
10. Nmero de errores en anulaciones de plizas, habitual si no se trabaja con dgito de control. Una
pliza con alta siniestralidad que debera ser anulada, se mantiene vigente y se anula una de
correcta. Descubierto el error, la renovacin ya se ha producido o el indebido pago de siniestro sin
cobertura tambin. En la mayora de los casos se tratar de un error administrativo, pero no debe
descartarse la posibilidad de fraude. (C, A)
11. Incremento notable del coste medio de siniestro en una geografa concreta, ms relevante si la
compaa de reparacin (patrimoniales) es externa. Puede afectar a tramitadores internos o
externos, peritaciones, industriales, (S)
12. Si se trabaja con ms de una compaa de asistencia, comparar por cdigos postales los costes
medios de siniestros de garantas similares, puede orientar algo ms que un peor o ms costoso
servicio.
13. Variaciones de valores medios (costes siniestrales, descuentos o bonificaciones, impagos en uno
de entre varios parmetros (por ejemplo, cdigos postales) sin justificacin conocida. (C, S, A)
14. Variacin al alza del porcentaje de plizas anuladas al primer vencimiento y con siniestro, sobre
todo por parmetros del rea de distribucin. (C, A, S)
15. Concentracin de anulaciones superiores a la media en un parmetro concreto o en plazos de
tiempo muy concentrados. Puede indicar fugas de cartera, fugas de informacin o actuaciones
directas sobre nuestros clientes. (Incluso por parte de entidades financieras proveedoras de
nuestros clientes)
16. Anulaciones de plizas impagadas y vencidas (se da en RC de espectculos, por ejemplo, donde se
retiene el pago y, si no hay siniestro, se anula la pliza). Ms propio de un empleado o un mediador
que de un cliente final especializado en estas coberturas, aunque no hay que descartarlo. (A)
17. Impagos elevados repetitivos en un determinado parmetro. (A)
18. Incremento aparentemente no justificado de la facturacin de un determinado proveedor sin
justificacin aparente. (S, N)
19. En reparaciones con compaas de Asistencia, intervencin mayoritaria de un mismo industrial
reparador. (S)
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20. Incremento del DSO (das transcurridos para el cobro de recibos) en un determinado parmetro.
(A)
21. Incremento notable del porcentaje medio de concesiones comerciales (descuentos) en un
determinado parmetro. (C, A)
22. Concentracin de pagos graciables de siniestros en un determinado parmetro. (S)
23. Tendencia negativa del MBC (Margen bruto de contribucin) de forma continuada en un
determinado parmetro, mientras que los dems parmetros similares no muestran esta tendencia.
(N)
24. Desaparicin de documentacin continuada. (Peritajes, declaraciones, facturas, comunicaciones.).
(S, A, N)
25. Accesos indebidos a la informacin. (A, N)
26. Concentracin puntual de bajas de corta y media duracin en un servicio mdico (perito) o un
asegurado. (ILT, indemnizaciones por baja en general). (S)
27. Bajas laborales sin seguimiento tras 72 horas de su declaracin. (N, S)
28. Alta rotacin de empleados, agentes, (N)
29. Incremento notable de las quejas de clientes en un determinado parmetro. (A, N)
30. Retraso inusual en recepcin de facturas de proveedores. (N, P)
31. Alargamiento injustificado de los plazos medios de resolucin y cierre de siniestros. (S, N)
32. Relacin en el ratio de incremento de capitales, y siniestros que afectan a los mismos. (si este ratio
se incrementa sin razn aparente). (C, N)
33. Supresin continuada de franquicias en un determinado parmetro con o sin variacin en prima, y
con incremento paralelo del n de siniestros. (C)
34. Relacin entre disminucin o desaparicin de franquicias y siniestros relacionados. (S, C)
35. Ausencia de nueva produccin en parmetros con nueva produccin estable en trminos anteriores
de tiempo. (N)
36. Decrecimiento persistente de las ventas o el margen bruto en un parmetro. (N)
37. Decrecimiento persistente en la antigedad media de las plizas de un parmetro. (N)
38. Decrecimiento persistente de las primas medias de un parmetro. (N)
39. Incremento persistente del coste medio de siniestros por garanta en un parmetro. (N)
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40. Incremento del ratio de frecuencia siniestral en un parmetro concreto. (N)

41. rdenes incumplidas (plizas que debieron anularse y la orden no se ejecut, plizas anuladas que
se reactivan sin autorizacin previa).
42. Disminucin del nmero medio de plizas por tomador en corto tiempo y en un parmetro
concreto. (N)
43. Descenso brusco del ratio de plizas convertidas sobre solicitudes de seguro emitidas, en un
parmetro concreto. (C, N)
44. Disminucin importante de plizas con franquicia en un parmetro determinado. (N)
45. Accesos reiterados y masivos de informacin de nuestras redes agenciales a travs de una misma
IP. (A)
46. Incremento notable de solicitudes de reaseguro facultativo en un parmetro. (N)
47. Disminucin persistente del recobro en siniestros, por parmetro interno o externo. (N, S)
48. Incremento injustificado del nmero de errores en la contratacin/anulacin de plizas y/ o recibos.
(N)
49. Excesiva emisin de duplicados de recibos. (A, N)
50. Incremento en la asignacin manual de tareas automatizables. (N)
51. Excesiva concentracin siniestral en un parmetro (todos los ramos). (S, N)
52. Prdida importante de participacin de mercado en un parmetro concreto. (N)
53. Excesivo trabajo de los empleados fuera de horas y/o fuera de la oficina. (N)
54. Decrecimiento notable de los resultados de las encuestas de satisfaccin en un parmetro concreto.
(A, N)
55. Excesivo uso de servicios de apoyo externo. (N)
56. Una misma compaa de seguros nos quita muchas plizas en un mismo parmetro y en un plazo
corto de tiempo. (C)
57. Diferencias temporales entre el cobro efectivo de un cliente y la contabilizacin del mismo.
(pelotas, muy habituales anteriormente en el sector). (A)
58. Hay que seguir tambin de cerca los trabajos y conexiones realizadas por empleados a travs de
VPN u otro sistema de conexin con acceso a datos relees de la Organizacin, sobre todo a datos
de tomadores de seguros.
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La anterior, no es una relacin exhaustiva, siempre debe dejarse abierta esta lista para ir aadiendo lo que
la propia experiencia de la Organizacin indique.
Existen otras situaciones que motivaran siempre una alarma por su inconsistencia frente a las
normas de validacin mnimas de un proceso, como
Declaracin de un siniestro ocurrido fuera de la vigencia de la pliza.

Siniestro ocurrido dentro de la vigencia de una pliza anulada con anterioridad a esta
declaracin.
Apertura de ms de un siniestro en un mismo da para una misma pliza.
Varios siniestros rechazados en un mismo periodo para una misma pliza o en un mismo
parmetro.
Etctera.
Todo lo anterior es a modo de ejemplo de caractersticas de la investigacin, aunque ni es completo

ni dejar de variar en el da a da.
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EL SECTOR LO NECESITA QUIN QUIERE CREAR UN

MARKETPLACE SECTORIAL?
8.
La idea de crear un "Marketplace" (MKP desde este momento) naci hace ya muchos aos, en los inicios
de Internet, teniendo como referencia el que Nestl cre para sus proveedores y clientes. No obstante, el
sector asegurador espaol, siempre tecnolgicamente retrado frente a otros sectores financieros y no
financieros, no ofreca hasta hace poco la posibilidad de crearlo de forma efectiva, econmica y sencilla.
En los ltimos aos, las situaciones que favorecen la creacin de un MKP se han acelerado. Han contribuido
de forma muy positiva la aparicin, primero, de los multitarificadores (al propiciar el desarrollo de los
servicios web) y de los comparadores de seguros, al acercar la oferta al cliente potencial desconocido; la
creacin y posterior desarrollo de las compaas de venta directa, y la apertura de servicios de la mayor
parte de compaas hacia sus mediadores y clientes finales, as como la creacin de estndares de relacin
sectorial.
En el momento de escribir estas lneas, no conocemos que exista ningn MKP como tal (o al menos con
una orientacin similar al que proponemos) en el sector asegurador espaol, situacin que nos anima a
abrir un nuevo camino de relacin multisectorial en nuestro pas.
8.1 Qu se entiende, en general, por un "marketplace" o mercado digital

entre empresas?
Segn la Asociacin Espaola de Comercio Electrnico (@ece) y la Secretara de Estado de
Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Informacin, un marketplace o mercado digital es un punto
de encuentro e informacin entre empresas compradoras y vendedoras de productos o servicios.
Su objetivo fundamental no es ni realizar publicidad, ni financiarse con publicidad, ni establecer ningn
tipo de venta directa de productos y servicios. Es el de facilitar el mejor conocimiento de la realidad del
sector en el que se opera y facilitar la eficiencia entre todos sus actores.
Los marketplaces surgieron como consecuencia de la bsqueda de economas de escala por parte de las
empresas, debido a que, gran parte del trabajo que realizaba un comprador con sus proveedores, poda ser
aprovechado por otros compradores, como son la creacin y mantenimiento de los catlogos, la formacin
de proveedores en los nuevos procesos, la conexin por parte de proveedores a una nica aplicacin o el
mantenimiento de una infraestructura tecnolgica. Luego han ido desarrollndose y ampliando sus
capacidades de servicio de forma casi ilimitada.
Existen 2 tipos de marketplaces:
Horizontales: Sus contenidos y servicios responden a las necesidades de las empresas,
independientemente del sector de actividad; como, por ejemplo, de materiales bsicos, financieros
o logsticos.
Verticales: Estn especializados en ofrecer informacin y servicios sectoriales (es el que nos
interesa).
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QU OFRECEN LOS MARKETPLACES?

Mediante una infraestructura tecnolgica comn, neutral, segura y fiable, los marketplaces aportan un
conjunto de servicios y herramientas especficamente estudiados y diseados para reducir costes y
aumentar la eficiencia en el conocimiento del sector y mercado en el que se opera, y facilitar el acceso a la
informacin y productos o servicios que puedan ayudar a resolver problemas existentes.
QU VENTAJAS APORTA AL PROPIO SECTOR, A SUS ACTORES Y A LOS PROPIOS
ASEGURADOS LA PARTICIPACIN EN UN MARKETPLACE?
Aportan ventajas y beneficios en varios rdenes, resaltamos a continuacin los ms habituales (lo
fundamental de un MKP es que TODA esta informacin est actualizada a DIARIO):
8.2
Conocimiento por parte de todos los actores del sector y de sus clientes de toda la legislacin
vigente, de formas legales de proceder e informarse, de las instituciones que lo conforman
Conocer cmo evoluciona el sector.
Conocer quin es quin y quin hace qu en el sector.
Conocer temas de innovacin tecnolgica y de servicio que llegaran ms tarde al conocimiento del
interesado.
Enriquecerse mutuamente por la sinergia de conocimientos.
Acceso a ms proveedores, productos y servicios.
Acceso a informacin relacionada con los bienes y servicios ofrecidos y al proceso de negociacin.
Optimizacin de la oferta y de la consulta.
Facilitar la negociacin directa, dinmica y transparente.
Menos prdida de tiempo en localizar alternativas.
Descubrir productos y servicios que no se conocan y resultan de inters.
Conocer, el futuro tomador o asegurado, a quin y cmo puede dirigirse para solicitar sus servicios.
En nuestro caso, transparencia informativa y desinteresada, ya que ni se categoriza ni se valora
ningn producto o servicio (informacin neutra).
Ningn coste de acceso ni restriccin al mismo. Acceso solo en lectura.
No obligacin de identificacin.
Creacin e incremento de imagen.
Uso libre de toda la informacin existente, limitada nicamente por el estricto respeto del usuario a
la LOPD.
Posibilidad de acceso a publicaciones, revistas, formacin, foros (gratuitos o no), segn el caso.
Actualizacin tecnolgica, legislativa y sectorial permanente y en tiempo real.
Capacidad de influir globalmente en el mercado, en las decisiones legislativas y en las relaciones
patronales.
Conoce mejor la evolucin del sector y de las formas de pensar mediante encuestas amplias y
diversas.
Posibilidad de coliderar desarrollos, compartir costes, crear estndares sectoriales amplios...
Por qu un marketplace en el sector asegurador?
Hay varias razones para llevar adelante esta idea:
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No existe an ninguna oferta de este tipo en el sector. Hay anuarios impresos, que quedan anticuados el
mismo da de su publicacin; hay informacin de empresas rodeadas de publicidad; hay informacin
parcial, segn los intereses de cada empresa o institucin, pero no hay un repositorio transparente y
permanentemente actualizado de todo el conocimiento aglutinado en el sector asegurador que recoja a la
totalidad de sus actores.
Ninguna institucin o servicio actual permite aglomerar en una sola red de intercambio comn figuras
como Compaas de seguros, Reaseguradores, Correduras, Corredores, Agencias de Suscripcin, Agentes
Exclusivos, Agentes Vinculados, Actuarios, Peritos, Compaas de Asistencia, Proveedores de Materiales
Diversos, Suministradores de Software, Consultores, Comparadores de Seguros, Tomadores y Asegurados,
Bancaseguros, Servicios de Mensajera, Talleres, Centros Mdicos, etctera.
Hay soluciones parciales, ms orientadas a la informacin y la formacin, como sera el caso de INESE o
Aseguranza, que hay que agradecer, pero no lo han diseado ni desarrollado como un marketplace de
apoyo al negocio para todos los actores sectoriales y sus clientes. En el caso de INESE disponen del
Directorio de empresas de seguros que es una de las mejores referencias del mercado para consulta,
pero que no se corresponde con la propuesta que considero ms idnea.
La creacin y difusin de los servicios web hace ya posible esta intercomunicacin a niveles de mayor
complejidad pero menor dificultad de acceso y navegacin.
Las facilidades de Internet hacen accesible esta oferta a cualquier figura del mercado. Sus costes cuasi
inexistentes de comunicacin permiten abaratar muchsimo la Organizacin y oferta del MKP.
La estandarizacin de la oferta de Cloud computing permiten servicios 24 horas/da con garantas de
servicio superiores al 99,5%.
Puede extenderse posteriormente el servicio a nivel internacional, haciendo accesible a quien lo precise el
conocimiento de una materia o comportamiento en otros pases.
El que d primero, si sale con todas las armas al mercado, crear una barrera de entrada casi
infranqueable para posibles competidores.
Creemos que puede alcanzarse, a los seis meses de funcionamiento, un almacenamiento fijo mnimo de
ms de 1.000 entidades/compaas/mediadores con ms de 10.000 productos/servicios representados,
convirtindose en un vademcum comn para todo el sector asegurador. Es como un anuario sectorial,
sin excepciones, actualizado da a da (no hay en el sector nadie que pueda garantizar la actualizacin, da
a da, de millares de ofertas, cargos, servicios, proveedores).
Y, por si fuera poco es sencillo de montar y mantener, requiere poca inversin y no compromete al que
se anime a montarlo en cualquiera de sus restantes actividades en el sector.
8.3
Las bases del xito
Para asegurar tanto el xito de imagen como el econmico, hay que desarrollar este MKP sobre una
organizacin que ya tenga en la actualidad una red de intercambio de informacin entre diferentes figuras
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del sector. No incluimos aqu Instituciones oficiales (DGSFP, por ejemplo) porque entendemos que no se
incluye en sus estatutos la posibilidad de creacin de un MKP que reporte beneficios, y mi propuesta de
MKP reportar, como podr verse ms adelante, amplios beneficios a quien se anime a montarlo.
En el MKP el usuario (del sector o cualquier persona de la calle) debe poder encontrar prcticamente
cualquier informacin para cualquier necesidad que tenga en este momento. Debe ser el punto de
reunin de cualquiera que desee hallar respuestas a sus preguntas o descubrir posibilidades que
desconocay Sin ser bombardeado o dirigido por agresivas medidas publicitarias!
El usuario tendr la garanta de que accede a una informacin totalmente actualizada. (El anunciante ya se
encargar por su propio inters, ya que ser gratuita su actualizacin, de tenerlo al da).
El MKP no har competencia a nadie, ya que no vender absolutamente nada ni
recomendar absolutamente nada, ni har juicios de valor de absolutamente nada, solo pondr al
alcance del usuario la informacin que busque.
Hay que salir al mercado con una oferta muy variada y rica en soluciones y servicios, lo contrario dara
pie a reaccin por parte de posibles competidores y, por otra parte, el impacto de la primera vez que cada
usuario del MKP entre en l es vital para el xito (se trata simplemente de planificar bien el proceso de
puesta en marcha).
Hay que huir de la publicidad pura. Toda oferta en el MKP, prescindiendo de la relevancia de la empresa
o persona que la aporte, tendr una misma estructura y ser opcional el que incluya algn precio de
referencia o posponga esta informacin al contacto posterior entre los que converjan en este mercado
(creemos que se puede obtener beneficio permanente sin necesidad de ninguna publicidad).
Todos los que aporten productos y servicios al MKP se comprometern a mantener su oferta en el MKP un
mnimo inicial de SOLO tres meses, renovndose la misma mes a mes. Habr unos costes de
almacenamiento bajos, no disuasivos, que ms tarde se exponen. Ello permite un fcil acceso al MKP a
cualquier ofertante de cualquier condicin econmica y asimismo casi asegura una rotacin (novacin)
constante de la oferta.
Un anunciante en el MKP, dada la amplitud de oferta del mismo, podr insertar anuncios suyos en varias
lneas de oferta, pagando costes de almacenamiento individuales por cada anuncio.
El formato y el espacio de exposicin en el MKP ser el mismo para todos los aportadores de la misma
categora de informacin.
El acceso al MKP ser totalmente gratuito y sin restricciones. El acceso ser siempre en lectura,
nicamente cabr la posibilidad para el usuario de acceder directamente al ofertante (clicar) o a una hoja
de solicitud de informacin.
Se soportar, como ya se ha dicho anteriormente, en un sistema cloud computing abierto las 24 horas a
los usuarios del MKP. Dispondr de grafismos de ltima generacin y muy amistoso con el usuario, de fcil
navegacin e intuitivo (la idea de las 24 horas es pensando en un alcance internacional).
El administrador del MKP no registrar la url y usuario que accede al MKP, ya que su funcin es de
enlace, no de pasar referencias o cobrar por ello. No es un servicio de ventas o publicidad, sino una
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Wikipedia especfica y permanentemente actualizada de todo el sector pero que ha de proporcionar un

interesante nivel de ingresos.
Los anunciantes podrn cambiar, diariamente si as lo quisieran, el contenido de sus ofertas, siempre
respetando el formato de las mismas. No ser necesario un filtro previo antes de la publicacin o
modificacin de ofertas si en el contrato con el anunciante ya se ha especificado la responsabilidad del
mismo (es lo habitual en las webs interactivas de todo el mundo).
Para darse de alta por primera vez, el anunciante deber rellenar una hoja de solicitud de registro que
incluir la validacin del e-mail, la responsabilidad asumida por el anunciante, la cuenta corriente de
domiciliacin de los cargos que correspondan, obteniendo a su confirmacin las claves de acceso privadas
precisas.
En la entrada del MKP habr el acceso a la relacin de productos y servicios, y, dentro de cada uno de
ellos, por relacin alfabtica de proveedor o de producto, segn sea, cada una de las ofertas vigentes en
cada momento.
8.4
De dnde proceden los ingresos
Fundamentalmente habr dos rboles o grupos de informacin:
Anuario de empresas y profesionales (solo contiene datos de identificacin de las empresas y los
profesionales, cargos, delegaciones informacin genrica de sus actividades, pero no de
productos o servicios concretos). Si una empresa es un grupo, puede contratar un espacio para
cada empresa del grupo.
Relacin de productos y servicios (aqu cada empresa o profesional puede repetirse tantas veces
como quiera en los diferentes apartados de informacin del MKP). En cada anuncio podr optar el
visitante por rellenar una hoja de solicitud (que recoger el propio anunciante) o clicar
directamente en el servicio de atencin al cliente de la empresa o el profesional anunciante).
En los dos casos la informacin se estructura en un estndar de orden y contenido definido por el
propio MKP.
Una insercin en el primer grupo (Directorio de empresas o profesionales) tendr un coste mensual
de 10.- euros, solo de pago obligatorio los primeros tres meses, luego pueden darse de baja cuando
quieran o se les da de baja si no atienden sus pagos. Paga lo mismo y tiene el mismo espacio mximo
una compaa, que un corredor, que un perito o un proveedor de mobiliario aunque algunos
aprovechen todo el espacio y otros no.
Una insercin en el segundo grupo (Soluciones, Consultora, servicios, seguros, gestiones varias)
tendr un coste mensual de 15.- euros.
Si un visitante entra en la pgina de un anunciante no se cobrar nada al anunciante, no es objetivo
del MKP convertirse en un sealizador de negocio y cobrar por ello.
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La tctica es poner precios que no sean disuasivos, que inviten fcilmente a participar sin riesgo y que
puedan llegar a formar parte del MKP no solo las compaas aseguradoras, si no todos los corredores,
agentes exclusivos o vinculados, peritos, abogados especialistas, vendedores de productos auxiliares,
talleres, reparadores, gras, centros mdicos,
8.5
Costes mnimos y automatizacin de funciones
Uno de los condicionantes para que los costes sean reducidos es automatizar al mximo todas las
tareas del proyecto. Una de ellas es la contratacin de clientes en el MKP.
Es evidente que existe la necesidad de darse a conocer, de popularizar el acceso al portal que de
soporte al MKP para que los posibles clientes accedan al mismo. Pero, una vez accedan, los clientes
deben poder registrarse, darse de alta, transferir los 30 o 45 .- euros de los tres primeros meses por
cada insercin, conocer las normas y reglas de insercin, aceptarlas y poder anexar su anuncio, tal
como ya se hace con la venta de cierto software, sin que sea necesario un contacto personal. Ser el
propio anunciante quien actualice da a da su informacin y asuma su responsabilidad en contenidos
inapropiados.
De esta manera se evita tener que atender personalmente o por telfono a los posibles anunciantes,
aunque se podra ofrecer una direccin de correo para responder a dudas y preguntas, pero no sera
necesario disponer de un servicio de atencin al cliente permanente.
8.6
Posible relacin de clasificacin de productos y servicios
La intencin es de no limitar el tipo de producto o servicio, siempre que puedan resultar de inters para
cualquier actor del sector asegurador. Es decir, aunque se parte de esta sugerencia de contenido,
puede ampliarse, da a da, sin lmites.
A nivel de simple indicacin, pensamos en los siguientes apartados de consulta (los iremos
completando):
Legislacin.
Marcha del sector asegurador (datos de inters sectorial).
Enlaces de inters.
Revistas sectoriales:
o Revistas gratuitas.
o Revistas de pago.
Publicaciones:
Encuestas:
Suscripciones:
o Gratuitas.
o De pago.
Business Intelligence.
Aplicaciones contables.
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Propuestas de colaboracin entre colectivos, empresas o usuarios.

Distribucin de informacin.
Consultora:
o Solvencia II.
o Estratgica.
o Creacin de ventajas competitivas.
o Optimizacin de procesos.
o Control y gestin de riesgos.
o Desarrollo de negocio.
o Seguridad.
o Automatizacin de procesos.
o Mapas y gestin de riesgos.
o Evaluacin de riesgos.
o Anlisis de incertidumbres.
o .
Sistemas de Informacin:
o Desarrollos informticos.
o Servicio tcnico (Body shopping).
o Desarrollos a medida.
o Anlisis y programacin.
o Software y Sistemas Operativos.
o Sistemas operativos.
o Paquetes.
o Multitarificadores.
o ..
Innovacin tecnolgica.
BPM.
BRM o ERM (Risk management products).
Inspeccin de riesgos.
Peritaciones.
Levantamiento y optimizacin de procesos.
Lenguajes.
Herramientas de gestin y produccin.
Servicios.
Mensajera.
Impresin.
Encuadernacin.
Publicacin.
Almacenamiento.
Digitalizacin de documentos.
Gras.
Asistencia y reparacin.
Informtica en la nube (Cloud Computing).
Ofertas SaaS.
Quin es quin es el sector (referencia permanente de las organizaciones y sus responsables o
sus servicios).
Seguridad:
o Lgica.
o Planes de contingencia y continuidad.
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8.7
o Fsica.
o Informtica.
Aplicaciones Preprogramadas (paquetes):
o Para compaas de seguros.
o Para mediadores.
o Para agencias.
o Para reaseguradores.
o Generales.
o Otros (Actuarios,)
Comercializacin de productos y servicios:
o De compaas a compaas.
o De compaas a mediadores.
o De compaas a asegurados (venta directa).
o De corredores a asegurados.
Reaseguro.
Formacin.
Actuarios.
Inspecciones de riesgo.
Peritos.
Abogados.
Compaas de asistencia.
Servicios 24 horas.
Suministradores de mobiliario, telefona
Poltica de incorporacin al MKP
Aunque es un tema que decidir libremente quien quiera desarrollar este tema, ofrecemos aqu una posible
lnea del tipo de facturacin que se puede aplicar:
El cliente entrega su anuncio en el formato predeterminado y firma el contrato por los primeros
tres meses (se acepta o rechaza al cliente). Todo electrnicamente, posiblemente con
certificacin electrnica.
El contrato incorpora la posibilidad de que el dueo del MKP decida unilateralmente rescindir
la colaboracin en cualquier momento si considera inadecuado al cliente o sus inserciones para
el MKP.
Se le cobra un importe mensual fijo por alojar su anuncio, con independencia de que alguien
acceda al mismo o no.
Es decir, si un anunciante quiere insertar diez anuncios en diez apartados diferentes o diez
anuncios de diferentes soluciones en un mismo apartado, pagar 150 euros mensuales de
alojamiento total.
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En el apartado de quin es quin, que es una especie de gua referencial y organizacional

permanentemente actualizada, cargos incluidos, se cobrarn 10 euros por empresa. El formato
estar reducido a los datos de contacto del anunciante, hasta treinta cargos internos, 75 lneas
para la descripcin de su cometido y oferta genrica como proveedor y hasta 100 lneas
adicionales para referenciar su estructura geogrfica. Constar una sola vez cada Organizacin
o persona y todo en orden alfabtico.
La factura electrnica al anunciante se remitir cada ltimo da de mes y su pago ser el siguiente da 15,
bien por cargo en cuenta o transferencia. Si el da 25 no ha sido hecho efectivo el pago, se retirar el
anuncio o anuncios motivo de la facturacin, del MKP. No se perseguirn los impagos, solo se crear una
lista negra de morosos (en realidad de deudores ya que al no perseguirlos judicialmente no tiene la
categora de morosos).
Por excepcin, el pago inicial de tres meses se realizar por anticipado en cuanto al coste mensual de
almacenamiento, facturndose cada mes los accesos habidos a su/s anuncio/s.
No habr descuentos por volumen.
En los anuncios, como en toda web, el anunciante podr vincular demos (vdeos, enlaces a su propia
web) a los que el visitante acceda si es de su inters.
8.8
Plan de desarrollo y puesta en marcha
Lo ms costoso, si no se dispone inicialmente de ello, es disponer de un hosting informtico con

capacidad de continuidad en caso de avera. De no disponer el interesado de ello, existen opciones de
alquiler varias en el mercado, a las cuales nos podramos acoger. No es un coste elevado, ya que se
pagar fundamentalmente por ocupacin (pago por uso). Incluso podra proponerse a una entidad que
participar en los resultados a cambio de desarrollar y mantener la infraestructura necesaria.
Existe tambin el desarrollo informtico a realizar, que, aunque no parece demasiado complejo, debe
incluir:
Contratacin.
Capacidades de insercin y actualizacin de anuncios.
Identificacin y validacin de usuarios con derecho a actualizacin de informacin.
Datos de facturacin.
Mantenimiento del ndice y desgloses de acceso (tablas de acceso).
Grfica y facilidades de movimiento.
Situacin contable (generacin de un fichero detallado para facturacin).

Sera posible tambin hacer participar a una empresa informtica en los beneficios a cambio de que
desarrollara la informtica y el mantenimiento preciso, posiblemente tambin uniera la prestacin del
cloud computing.
Existen otros detalles organizacionales como:
Plan de marketing y difusin del MKP.
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Servicio 24 horas on hands de verificacin de funcionamiento del servicio.

Mailings de promocin del MKP.
Folletos o PowerPoint para presentaciones del MKP.
Presencia en ciertos foros y convenciones.
El coste hasta la puesta en marcha, dependiendo de si el desarrollo lo realiza el propio interesado o se

realiza externamente, puede oscilar entre 5.000 y 25.000 euros, segn la fuerza con la que queramos
salir y la riqueza del grafismo de la web (gratuito si se establece una joint venture con una empresa
externa que participe en los beneficios).
Si el interesado lo prefiere, puede demandar un servicio llave en mano de todo el desarrollo y
explotacin, tal como ya hemos comentado en lneas anteriores. O cabe la posibilidad de preferir un
servicio SaaS, posibilidad tambin contemplable. Lgicamente, en la medida que el promotor invierta
menos o arriesga menos, sus beneficios posteriores se ven ms recortados.
Una vez en marcha, hay que contar con un recurso a dedicacin parcial para auditar el buen
funcionamiento de la aplicacin.
Estimamos que seran necesarios seis meses para la puesta en marcha real de la solucin. (Hay que
salir con un contenido suficientemente ambicioso).
Estimamos que el punto de inflexin o umbral de xito, donde los ingresos superen los gastos
mensuales puede alcanzarse a los tres meses de funcionamiento efectivo, y recuperar la inversin
inicial antes de los seis meses.
Las acciones de marketing y contratacin de anunciantes se iniciaran a los tres meses de iniciarse el
desarrollo y tres meses antes de su salida real al mercado.
8.9
Estimacin de la cifra de negocio en el mes duodcimo
Si bien no es fcil estimar esta cifra al ao de funcionamiento, la misma podra ser posible superada si
el interesado utiliza profusamente sus propias capacidades de captacin de negocio.
Hacemos unas previsiones PESIMISTAS.
A nivel de estimacin (al final de los primeros doce meses):
Habr un mnimo de 1.000 anunciantes fijos en quin es quin, con unos ingresos mensuales
de 10.000.- euros (entre ms de 300 compaas y reaseguradores, ms de 4.000 corredores,
ms de 100.000 agentes exclusivos, ms de 500 mutuas y mutualidades, peritos, abogados,
proveedores.).
Habr un mnimo de 500 anunciantes, con un promedio de tres anuncios por anunciante. Esto
nos lleva a unos ingresos mensuales de almacenamiento de 22.500.- euros
Esto nos situara en un nivel de facturacin mensual de 32.500.- euros al final del primer ao.
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Al final del segundo ao estimamos unos ingresos mnimos mensuales de 80.000.- euros.
Los costes internos no deberan superar los 3.000 a 6.000 euros mensuales por todos los conceptos.
8.10 Orientaciones de navegacin de usuarios

Como ideas brainstorming a desarrollar:
El usuario, est donde est, siempre debe tener a la vista tres opciones:
o
o
o
Quiero contactar con el proveedor

Quiero salir de este anuncio y volver al men principal
Quiero salir del Marketplace
El usuario debe sentirse libre para acceder y poder salir del Marketplace sin identificarse de forma
expresa. Solo al entrar en el MKP se le ofrecer la posibilidad de ceder su direccin de correo
electrnico para recibir mensualmente las novedades que aparezcan en el MKP.
8.11 Posibles nombres del MKP

Solo como base para decidir posibles nuevos nombres, sugerimos algunos:
Marketplace del sector asegurador

Foro de negocio del sector asegurador
Hipermercado de soluciones del sector asegurador
Punto de encuentro del sector asegurador
Todo para todos en seguros, marketplace.
El seguro somos todos, marketplace.
Seguros y asegurados, marketplace.
El mundo del seguro, marketplace.
gora aseguradora
8.12 Estructura de cada anuncio

Como base de discusin, reflejamos un ejemplo de lo que podra ser el contenido estndar de cualquier
anuncio:
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Libre disposicin de tipo de letra, grafismos, imgenes y colores, siempre que ocupe un mximo de
cinco pginas DIN-A-4 o siete diapositivas PowerPoint.
Debern utilizarse versiones de Word y PowerPoint compatibles con versiones antiguas.
Ejemplo de insercin de producto o servicio:
Proveedor: Inforseguro. Madrid. Tlf. 9XX XXX XXX

Producto: Mappingdist
Categora; aplicacin preprogramada para la distribucin de informacin a redes de distribucin o
clientes finales.
Caractersticas y ventajas :
Es una aplicacin desarrollada en lenguaje Java que puede ejecutarse sobre cualquier
sistema operativo y con cualquier navegador, que permite a una entidad enviar a todos sus
distribuidores o clientes, de forma totalmente automtica y por correo electrnico, toda su
situacin en cuanto a plizas de seguros, coberturas, vencimientos de primas, posibilidades
de actualizacin de primas y capitales, canalizacin y consulta de siniestros, etctera.
Es totalmente amiga del usuario, el cual realiza el 90% de todas sus interacciones
mediantes clics de su ratn, sin necesidad de engorrosas claves, sucesiones
indeterminables de campos o mensajes de difcil entendimiento.
Est estructurada en un formato pulpo donde el cliente va desplegando cada una de las
patas segn desee mayor desglose informativo de un tema.
Alcanza mayor utilidad si quiere informarse al cliente, adems de toda su situacin en

plizas, de cuentas corrientes o productos de inversin y su evolucin.
Ejemplos:
o
Condiciones de contratacin:
o
Aqu pueden aadirse ejemplos, animados en PowerPoint o no, o pantallazos de la aplicacin

reflejados en Word, sin sobrepasar el mximo de espacio destinado a cada usuario,
descargas de demos
Precio por cada licencia personal, 1.250.- euros + IVA. Permite manejar toda la aplicacin
desde un nico PC. En caso de adquisicin de 10 licencias, el coste unitario ser de 500.euros. Precio garantizado durante quince das.
Condiciones de instalacin:
o
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Con cada licencia se incluye un curso de una semana que permite al cliente auto-instalarse
la aplicacin. Si el cliente desea asistencia en su domicilio, el coste ser de 560.- euros por
jornada ms IVA y gastos de desplazamiento si se realiza fuera de Valencia, Madrid o
Barcelona.
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Otras consideraciones de inters: si contacta con el anunciante puede bajarse gratuitamente la

aplicacin y probarla durante quince das.
En cada situacin en la que se encuentre el usuario, debe tener a su disposicin las cuatro opciones
siguientes:
Quiero contactar
Con el anunciante
Quiero salir
del anuncio
Quiero volver al
men principal
Quiero salir del

Marketplace
8.13 Estructura del quin es quin

Este es un apartado un poco especial, pero que ser de gran utilidad porque estar siempre
actualizado, por la propia conveniencia y facilidad del anunciante. La estructura puede ser semejante
a la que ya publica Inese en su Anuario del seguro, aunque con ms amplia disposicin para incluir
un organigrama o un desglose de delegaciones, productos y/o servicios.
Limitado a un mximo de 5 pginas DIN-a-4 por empresa.
Queda por decidir si se aade un apartado de enlaces con instituciones del sector no anunciantes en el
MKP que sean de tiles para los usuarios del mismo, tanto nacionales como internacionales.
8.14 Resumen de ventajas para el lder del proyecto MKP
Altos beneficios de explotacin.

Automatizacin mxima de trabajos, poco personal, no hay que perseguir al cliente
potencial.
Plataforma de funcionamiento bastante simple de desarrollar y mantener.
Mejora la imagen propia y del sector en el mercado.
Permite replicar el xito en otras naciones y en otros sectores
Crear una barrera de entrada muy alta para evitar competidores.
No se pone en compromisos al lder del proyecto, su funcin es de total transparencia, sin
opinin ni recomendacin alguna.
Inversin relativamente baja.
Bajsimas posibilidades de fracaso comercial o econmico.
Incremento espectacular del archivo sectorial del lder, al servicio de sus asociados.
Capacidad de aadir publicidad. (No contemplada de inicio).
Posibilidades de internacionalizacin.
8.15 Planning de puesta en marcha
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De seguir adelante con el proyecto se establecer un planning de las tareas a realizar, algunas de las
cuales ya se intuyen, como
Definir el formulario de registro y verificacin de direccin de correo

Definir el formulario de creacin del directorio de empresas
Definir el formulario de creacin de producto/servicio
Solicitar presupuesto de desarrollo informtico y funcionalidades requeridas.
Anidacin en cloud computing
Definir modelo de contrato
Definir el sistema de acceso privado y actualizacin de la informacin por parte de los anunciantes
Definir el lanzamiento de la campaa de mrquetin
Crear una empresa especfica para explotar este negocio, o incluirlo en una empresa existente?
Facturacin electrnica
Sistema de control de cobros y su contabilizacin.
Diseo del directorio de productos y servicios
Definir tareas y responsables del mantenimiento
Logo e imagen del MKP
Registros legales de proteccin del negocio
Impresos de posible uso. (en su mayor parte, electrnicos)
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UNA METODOLOGA SENCILLA PARA INICIARSE EN EL

CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS DE UNA COMPAA
9.
En algunas ocasiones, una empresa externa va a participar en un cambio de sistemas de informacin, a

prestarnos consultora para la optimizacin de procesos, tratar de ayudarnos en la reduccin de gastos
de explotacin o en la mejora del ratio combinado, u otras situaciones en las que se requiera un
conocimiento de los procesos y forma de actuar de nuestra organizacin.
El objetivo de este captulo no es tratar de ensear nada nuevo a los especialistas en el tema, sino de
permitir a cualquier persona externa o a un responsable de departamento el conocer ms a fondo los
procesos de negocio y sus tareas, ofrecerle una metodologa simple para conseguirlo y unos check
lists que le ayuden a ello.
Cuando un profesional inexperto en estas lides quiere mejorar las tareas de su departamento, a veces
no resulta fcil seguir la secuencia de operaciones de las diferentes tareas o no consigue que los
responsables de cada proceso o tarea recuerden todo lo que hacen, en que secuencia, o que reciben o
envan de/a otros departamentos.
Vamos a llamar a esta metodologa MCPO (Metodologa para el conocimiento de procesos mediante
secuencias operacionales). Lo nico que pretenderemos ser conocer en detalle el cometido de trabajo
de un departamento, seccin o conjunto de tareas, para poder enlazarlo luego con el mapa general de
procesos de la organizacin.
Bastar utilizar inicialmente un simple documento en Word para ir recogiendo toda la informacin que
va apareciendo.
Para ilustrar el formato del Word resultante, veamos un ejemplo muy sencillo del departamento de
contratacin y del proceso de tramitacin de solicitudes.
9.1
Departamento de contratacin
Se convoca al personal del departamento (puede hacerse en conjunto o individualmente, segn el

tamao de la organizacin) y se les comunica que deben prepararse para poder explicarnos todo lo
que hace cada uno de ellos en su puesto de trabajo y en qu secuencia.
Para facilitarles esta labor, deben partir de la base de que la empresa empieza a operar hoy mismo, por
lo que no hay nada pendiente de ayer. Qu es lo primero que podra llegar a su puesto de trabajo,
de dnde, y cmo?
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9.1.1
Proceso de tramitacin de solicitudes
(Aqu se va describiendo la secuencia real de trabajo del cliente)

Ejemplos de la informacin que va apareciendo, son:
El proceso puede iniciarse por la recepcin de un correo o una carta solicitando una cotizacin de
un producto. En algunos productos tambin puede llegar la solicitud de tarificacin a travs de la
web. En todos los casos, si la solicitud no cumple con el proceso de aceptacin de la compaa, se
dirige al responsable de Producto para su aprobacin o denegacin.
Las llamadas de telfono solicitando tarificaciones perturban el trabajo del departamento, son
difciles de atender en directo y dificultan el dejar constancia de nuestro compromiso y el del
cliente.
Tratamos siempre de dejar constancia de nuestra aceptacin o el rechazo y sus causas. Si es

posible, siempre enviamos copia por correo electrnico al solicitante, para constancia de la
actuacin.
9.1.2
Entradas de informacin
(Cada vez que en la secuencia de trabajo se describe un documento que se recibe, se refleja
en este apartado mencionando su origen, objeto, contenido y regularidad, as como su
procedencia).
Por correo electrnico, aproximadamente un 7%
Por carta o por solicitud manual enviada por el corredor o por nuestros comerciales,
aproximadamente un 12% (aportar modelo de solicitud oficial manual o en web, MS-001).
Por la web, un 65%. En el caso de la web no nos enteramos salvo que haya habido
incidencias y debamos solicitar cambios o comprobaciones al solicitante antes de aceptar su
solicitud de tarificacin.
Peticiones va telfono traspasadas por nuestro call center, un 16%.
Solicitud de retarificacin (cambios despus de rechazar una solicitud previa).
Reclamaciones de diversos tipos (unas tres al mes).
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9.1.3
Salidas de informacin
(Cada vez que en la secuencia de trabajo se describe un documento que se emite, se refleja en
este apartado mencionando su origen, objeto, contenido y regularidad, as como su
procedencia).
Correos electrnicos al solicitante enviando conformidad a su solicitud, tarificndola o

rechazndola indicando causa y cambios que permitiran su aceptacin.
Estadstica mensual (se dar modelo impreso).
Comunicacin de rechazos.
Solicitud de cambios para poder tarificar y control de respuesta.
Envo de solicitudes en soporte papel cuando as se requiere.
Envo de solicitudes aceptadas a contratacin.
Solicitud de excepciones a Direccin de Producto.
Envo de reclamaciones si son de otros departamentos y su control de respuesta.
9.1.4
Sistemas de informacin
Si en la secuencia operativa se utilizan herramientas informticas, aqu se indica cules

de ellas.
(Programa del Host, Excel, Access, Programa X).
Para algunos productos, programa de tarificacin del host.

Para otros, calculamos sobre un Excel (22% de los casos) ya que no est an programado
en el Host.
Word para las cartas que no estn mecanizadas en el host (un 15%).
9.1.5
Indicadores
Si el cliente ya dispone de indicadores de cualquier tipo de resultados, de tiempos, de

escalaciones se recogen en este apartado.
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Tiempo de respuesta a solicitudes, medio y mximo a fin de mes

N de solicitudes y comparacin meses anteriores, por producto, mensual.
N de reclamaciones por tipo, mensual.
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9.1.6
Riesgos y controles
Se recogen los riesgos que el cliente conoce en sus tareas y los controles que pueda tener
establecidos para controlarlos. Si el cliente no los sugiere lo harn los consultores.
Si una reclamacin no se contesta en menos de 24 horas, puede perderse la solicitud y

poner en riesgo al cliente. El responsable de departamento controla diariamente las
respuestas a reclamaciones.
Si los Excel de tarificacin manual no se actualizan cada vez que cambia la tarificacin de un
producto, entregamos tarificaciones errneas que luego hemos de mantener durante quince
das. El director de Producto debe controlar estos cambios pero a veces se olvida.
9.1.7
Problemas
Se anima al usuario a que exponga las dificultades que se encuentra en su situacin actual,
tanto por insuficiencias informticas, como saturaciones de trabajo, falta de formacin
Nos llaman demasiados corredores (casi siempre los mismos) pidiendo cotizaciones por
telfono y condiciones especiales por telfono, interrumpindonos constantemente el
trabajo. Es culpa de los comerciarles que los atienden que no les forman en el uso de los
tarificadores web.
En productos que ya no se venden pero que an estn en cartera, es difcil valorar los
suplementos y siempre se requiere el apoyo de la Direccin de Producto, pues no existen
tarificadores web o Excel.
9.1.8
Ideas y sugerencias
Se recogen deseos de mejora, requerimientos, sugerencias de mejora, aspectos que se valoran

de los competidores
Si dispusiramos de dos pantallas por puesto de trabajo, en una podramos mostrar las
solicitudes digitalizadas y en la otra el programa del host, ganaramos mucho tiempo y no
manejaramos tanto papel.
Debera haber un control que anulara las cotizaciones con ms de quince das de
antigedad, aunque las guardara en archivo.
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El nmero de cotizacin debera llevar dgito de control para evitarnos errores al

recuperarlas.
9.1.9
Expectativas, temores y deseos
Se trata de eliminar los temores que siempre tiene el usuario frente a un nuevo sistema y una
nueva organizacin. Se comenta que lo que se va a eliminar son las tareas sin valor aadido
para el usuario, no su capacidad de decisin.
De todos los productos en activo, la cotizacin debera ser por web.
Nuestro nivel de trabajo, si lo anterior se consigue, se reducir en un 90%, y nos preocupa

que nos formen bien y con tiempo para nuevas funciones.
Deberamos poder emitir directamente las solicitudes aceptadas que no se emitieran por
web (productos complejos o con condiciones especiales).
9.1.10
Modelos de documentacin utilizados
Se confecciona una relacin de la documentacin y ejemplos que el usuario deber preparar y

entregarnos al finalizar las sesiones. Pueden aadirse documentos que no utiliza la propia
empresa pero que se valoran de sus competidores.
Notas actuariales.
Fichas de definicin de producto.
Ejemplos de solicitudes, plizas.
Modelos de cartas que se remiten.
Informes que se generan.
Condicionados.
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9.1.11
Convenciones
Se recogen los aspectos en los cuales hay decisiones ya tomadas en cuanto a la forma de
actuar o de decidir.
No se aceptar en ningn caso una solicitud que requiera reaseguro facultativo.
No se aceptarn solicitudes de corredores sin carta de condiciones vigente.
Si bien el ejemplo anterior es muy sencillo, la metodologa permite, a travs de esta informacin siempre
agrupada por los mismos ndices en cualquier departamento, componer Excel cruzados de
entradas/salidas/departamentos, agrupar problemas, expectativas, deseos, temores todo ello permite
incluir, en el informe a Direccin General, los planes de actuacin y gestiones del cambio.
Si esta metodologa se realiza para un cambio de aplicacin informtica, antes de dar el Word por
cerrado se realiza una demostracin de la nueva aplicacin y se repasa el Word en su estadio anterior para
actualizarlo con las nuevas visiones de los usuarios acerca de su funcin futura con la nueva aplicacin.
Para ayudar al lector si realiza esta tarea en un departamento que no conoce en profundidad,
acompaamos unas check lists de preguntas a realizar a los principales departamentos.
9.2 "Check list" para ayudar al empelado a expresar su forma de trabajo y

no olvidarse aspectos que sean trascendentes
La siguiente relacin de preguntas de ejemplo es solo una gua para ayudar al empleado a expresar como
desarrolla su trabajo y sus responsabilidades. rea de siniestros.
Iniciaremos el ejemplo con el rea de siniestros.
De la gestin del reaseguro en este proceso solo se considera lo relacionado con la aceptacin y liquidacin
de siniestros. Todo lo relativo a contratos se recoge en el proceso de contratacin, y lo relativo a
liquidacin del reaseguro en el proceso de administracin.
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Al iniciar esta sesin se supone que ya se posee informacin en detalle de las notas tcnicas y los
condicionados de productos de la compaa. De no ser as, hay que solicitarlos en este momento.
9.2.1
Apertura de Siniestros
Si no se ha visto en una sesin de trabajo anterior, indicar ramos en que puede operar la compaa.
Detallar productos vigentes, a efectos de siniestros, de cada ramo.
Nmero de siniestros aperturados los doce meses anteriores.
Pueden aperturar siniestros algunos distribuidores o mediadores? Detallar condiciones y
volmenes.
Pueden producirse aperturas automticas de siniestros? (por ejemplo, un tomador a travs de la
web de la compaa o de la web del mediador). Detallar condiciones y volmenes.
Se apertura un siniestro an y en caso de total improcedencia? (por ejemplo, pliza no vigente en
la fecha de siniestro).
Valoracin inicial en la apertura de un siniestro (Reserva):
o Importe fijo por producto.
o Algoritmo de clculo.
o Otros (Detallar).
Cmo se procede, al aperturar un siniestro, si se conoce que afectar a garantas de otras
compaas o servicios incluidas en nuestra pliza.
Puede una compaa que ha incluido en sus productos garantas nuestras, aperturarnos
directamente un siniestro? Detallar.
Si en la comunicacin de un siniestro se conoce que el importe del mismo ser superior a un nivel
predeterminado por la Direccin de la Compaa o el reaseguro cmo se procede?
Numeracin de siniestros. Detallar,
Si no se dispone de ellos, solicitar los cuadros de reaseguro actuales y anteriores. Anexar.
Al aperturar un siniestro, existe una agenda anexa de siniestros y se realiza en la misma una
anotacin?
Se remite confirmacin de apertura y n de siniestro, incluso si parece improcedente y se va a
rechazar con posterioridad? A quin?
Anexar ficha de apertura de siniestro y ejemplo impreso.
Hay negocio de coaseguro cedido o aceptado que pueda obligar a aperturar siniestros?
Qu porcentaje de reaperturas de siniestros se realizan sobre los siniestros cerrados en los dos
ltimos aos?
Tiempo medio entre la notificacin de siniestro y su apertura.
Porcentaje de siniestros cerrados por no por procedentes sobre el total de aperturados en un ao.
Si alguna documentacin acompaa a la declaracin de siniestro se convierte en formato PDF y
se asocia al siniestro aperturado?
Hay alguna gestin de apertura de siniestros en "outsourcing"?
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Quiere el cliente aadir otros aspectos en esta "lista de comprobacin"?
9.2.2
Gestin de siniestros
Detallar poltica de asignacin de siniestros a peritos:

o Puede cualquier tramitador designar directamente a un perito?
o Puede un mediador designar un perito especfico?
o Existe una relacin de peritos por geografa, accesibles a posibles designadores
de peritos?
o Se tiene en cuenta el tiempo medio de respuesta de un perito o el nmero de
peritajes vivos que lleva para determinar la asignacin?
o Hay peritos especficos por algn ramo.
Hay una poltica de asignacin de siniestros a tramitadores segn ramo o relevancia del
siniestro?
Se exige historial anterior de siniestralidad antes de iniciar el trmite del siniestro?
Hay siniestros de algn ramo especfico que siempre se tramiten en "outsourcing" o fuera
de la compaa?
Qu conexiones on-line existen con proveedores externos y qu funcionalidades
cubren?
Modelos de cartas de comunicacin: anexarlos.
Formato del peritaje:
o Se reciben los peritajes en formato Word o PDF y las fotografas en formato JPG,
u otros?
o Estn los peritajes estructurados de forma que podamos hacer accesible a
externos las partes que nos interesen? Por ejemplo: identificacin, fecha de
verificacin del dao, valoracin, comentarios internos para la compaa, acciones
siguientes, documentacin (la compaa decide qu apartados hace accesibles a
que personas o entidades).
Tiempo medio entre apertura y cierre de un siniestro (por ramo).
Tiempo medio de recepcin de peritajes (por ramo).
N de siniestros abiertos.
Hay siniestralidad muy elevada y concurrente en algn ramo determinado?
Hay controles de reclamacin automtica por retrasos en la entrega de peritajes u otros
informes requeridos?
Si existen siniestros gestionados por/de otra compaa, indicar casos y polticas.
Se almacena toda la documentacin tratada en formatos PDF?
Se emite toda la documentacin precisa en formatos PDF?
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Indicar como se localiza un siniestro, un proveedor o los documentos asociados a la

gestin global del siniestro.
Existen muchos siniestros judicializados?
Se estructura la agenda de siniestros de manera que haya una parte no accesible por
externos donde nuestros tramitadores puedan expresar abiertamente sus comentarios, una
parte compartida con mediadores, y/o clientes, y otra donde los clientes o mediadores
puedan aportar su informacin?
Poltica de escalacin en la gestin de siniestros.
Detallar polticas de quien puede cerrar siniestros y de quien puede reaperturarlos.
Se utiliza la firma electrnica en las liquidaciones o comunicaciones trascendentes a
mediadores y tomadores, o se firma manualmente?
En caso de firma manual cmo puede asegurarse que es el interesado el que ha
firmado?
N de reclamaciones anuales a otras compaas.
Es relevante el nmero de siniestros pendientes con apertura hace ms de doce meses?
Qu documentaciones de este proceso se archivan en formato PDF?
Se realizan encuestas de satisfaccin interna y externas? Detallar.
Cuntas reclamaciones y/o quejas por liquidaciones de siniestros se han recibido en los
doce ltimos meses?
Se realizan sugerencias regularmente a Direccin Tcnica para cambios en productos
que mejoren siniestralidad?
Se realizan sugerencias a Comercial y Producto para modificacin o anulacin de plizas
a vencimiento?
Cmo se acta en caso de impago de recibo en el m omento de aperturar o gestionar un
siniestro?
Existen plizas con suspensin temporal de garantas? Cmo se acta en caso de
siniestro?
Si existen coaseguros aceptados o cedidos, indicar forma en que se gestionan.
En cuntos casos se ha involucrado al reaseguro en los doce ltimos meses?
Secuencia de actuacin despus de cualquier tipo de queja o reclamacin.
Con qu periodicidad se revisan y ajustan las reservas?
Pueden darse situaciones de anulacin de pagos? Especificar.
Cierre de siniestros por periodo transcurrido sin cambios en la gestin. Si existe, detallar.
Si existen pagos de rentas asociadas a ramos de vida ahorro/capitalizacin desde este
departamento, detallar.
Indicar otros aspectos no recogidos en esta lista.
9.2.3
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Liquidacin de siniestros
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Quin puede ordenar pagos de siniestros? Existen escalados o autorizaciones por niveles?
Ejemplo de liquidacin de siniestros enviados a tomadores y a mediadores.
Se realizan pagos de siniestros desde el mismo departamento, se realizan desde Administracin, o
en ambos? Detallar.
Mencionar conexiones que existan con proveedores, bancos, peritos, instituciones, a efectos de
liquidacin de siniestros y objetivo de cada una.
Se remite alguna informacin o documentacin al reaseguro desde este departamento?
Indicar otros aspectos no recogidos en esta "check list".
9.2.4
9.3
Aspectos generales
Puede afirmarse que se cumple la normativa de la LOPD al 100%? (indicar problemas existentes,
si los hay).
Se controlan las causas de rechazo a un nivel superior al del tramitador?
Describir todo tipo de conexiones externas no mencionadas anteriormente que se utilizan en este
proceso y utilidad de cada una. (en un momento posterior ya se solicitarn datos tcnicos de las
mismas si han de subsistir en el futuro).
Modelos de carta o notificacin certificada que se envan desde este departamento a los tomadores,
mediadores, reaseguro, peritos, instancias judiciales, DGSFP, etctera, objetivo de cada una y
volmenes, solo referido a procesos de gestin de siniestros.
Describir poltica de reaseguro.
Se realiza algn tipo de outsourcing de nuestro proceso de contratacin? Describirlo.
Comunicaciones al reaseguro. Periodicidad y tipo.
Roles de personal que interviene en el proceso de gestin de siniestros.
Documentacin que se recibe de otros departamentos internos. (De quin, contenido y
periodicidad). Quin la recibe?
Documentacin que se emite a otros departamentos internos. (A quin, contenido y periodicidad).
Quin la emite?
Documentacin que se recibe de empresas o instituciones externas. (De quin, contenido y
Documentacin que se emite a empresas o instituciones externas. A quin? (contenido y
periodicidad). Quin la emite?
Informes que recibe el
departamento implicado en este proceso. (De quin, contenido,
periodicidad, quin lo recibe).
Informes que se emiten desde este proceso. (A quin, contenido, periodicidad, quin lo emite).
Se emite o recibe algn tipo de certificado en este proceso? Detallar.
Hay algn aspecto que el cliente desea aportar adicionalmente a esta "check list"?
"Check list" para los procesos de contratacin
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A todos los efectos, las renovaciones de cartera se consideran dentro del proceso de contratacin.
De la gestin del reaseguro en este proceso solo se considera lo relacionado con la aceptacin de
tarificaciones y emisin o renovacin de plizas. Los contratos, depsitos y liquidaciones al reaseguro
formarn parte del proceso de Administracin, salvo que el cliente lo tenga asignado a otro proceso.
9.3.1
Lista de los productos vigentes, de los cuales se emite nueva produccin, por ramo.
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Productos vigentes y discontinuados
Indicar ramos en que puede operar la compaa.

Detallar productos de cada ramo, uno a uno.
Plizas vigentes en cartera.
Nueva produccin ltimos doce meses.
Facilitar notas tcnicas, condicionados, definicin de cada producto, ejemplos de plizas,
suplementos y solicitudes de tarificacin y de seguro.
Modelo de tarificacin.
Si estn tipificadas, relacionar condiciones de aceptacin y de rechazo de solicitudes.
Si se ofrecen garantas de otros proveedores en nuestro producto, indicar cuales y si su
oferta requiere conexin previa al proveedor (aseguradora o empresa de servicios).
Se ceden garantas nuestras a otras compaas para su contratacin en las mismas? Si es
as, especificar.
Se estn desarrollando nuevos productos que an no se estn comercializando en este
momento? Describir y aportar documentacin.
Se desea crear nuevos productos a partir de estas sesiones de trabajo? Si es as, indicar si
algn producto actual quedara fuera de la nueva produccin.
Cuadros de reaseguro actuales y anteriores. Anexar.
Lista de productos discontinuados en la nueva produccin pero con plizas vigente en cartera.
o Detallar productos, uno a uno
o Plizas vigentes en cartera
o Van a eliminarse estas plizas a corto plazo? (menos de un ao). Poltica para su
eliminacin.
o En caso de respuesta negativa al punto anterior, facilitar notas tcnicas, condicionados,
definicin de cada producto, ejemplos de pliza y solicitudes.
o Nmero de suplementos/ao. Anexar ejemplo.
o Si contienen garantas de otros proveedores en nuestro producto, indicar cules y si su
oferta requiere conexin previa al proveedor para renovar la pliza (aseguradora o empresa
de servicios).
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o
o
Se ceden garantas nuestras a otras compaas para su contratacin en las mismas? Si es

as, especificar.
Cuadros de reaseguro actuales y anteriores. Anexar.
9.3.2
Solicitudes de oferta y/o de seguro
Indique tipos de venta o distribucin que utiliza y porcentaje de aportacin de cada una en el
negocio de nueva produccin.
Indicar cuntas solicitudes de tarificacin de ofertas se reciben en un mes y a travs de qu
medios.
Cmo se atienden estas solicitudes de cotizacin y en qu porcentaje? Servicios web en tiempo
real por parte del cliente o de un mediador, tarificadores en poder de los mediadores sin conexin a
la compaa, la propia compaa prepara la tarificacin internamente en tiempo dilatado, etctera.
Existe necesidad de declaracin de salud o similar antes de realizar una cotizacin? Qu
porcentaje de solicitudes requieren pruebas previas o se rechazan de entrada?
Se requieren inspecciones previas del riesgo en algn producto o garanta?
Se exige historial anterior de siniestralidad del tomador o la situacin de riesgo antes de tarificar?
En caso de requerirse pruebas previas en centros externos existen conexiones on-line con los
mismos?
Qu porcentaje de solicitudes de oferta precisan autorizacin superior y llegan a aceptarse?
Qu plazo de validez se concede a una oferta emitida?
Qu porcentaje de ofertas emitidas se convierte en solicitudes de seguro?
Qu porcentaje de solicitudes de seguro se reciben sin oferta previa?
Qu porcentaje total de solicitudes de seguro se convierte en pliza?
Qu porcentaje de plizas de seguro contienen condiciones especiales con autorizacin expresa?
Durante cunto tiempo se mantiene una oferta sin retarificar?
Durante cunto tiempo permanece almacenada una oferta no convertida a solicitud de seguro?
Tiempo medio entre recepcin de una solicitud de oferta o de seguro y su rechazo.
Tiempo medio entre recepcin de una solicitud de oferta o de seguro y su aceptacin.
Hay ofertas de colectivos o situaciones de multirriesgo en una misma tarificacin? Si es as,
especificar las formas de actuar en estos casos a lo largo de las ofertas y las solicitudes de seguro.
Hay acuerdos con otras compaas aseguradoras en las que cedamos garantas para su
contratacin en sus plizas? Detallar tipologa de actuacin si la respuesta es afirmativa.
Se almacena toda la documentacin tratada en formatos PDF?
Se emite toda la documentacin precisa en formatos PDF?
Indicar cmo se localiza un cliente o una solicitud en curso o antigua.
Sistema de escalacin de autorizacin de excepciones y registro de las mismas.
Si se realizan simulaciones ad terminum, indicar procedimientos de clculo y de informacin.
Indicar otros aspectos no recogidos en esta lista de comprobacin.
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9.3.3
Contratacin y emisin de plizas y
condicionados
Tiempo medio entre la aceptacin de una solicitud de seguro y la emisin de la pliza.

Sistemas de emisin de plizas.
Indicar cmo se localiza un cliente o una pliza en curso o anulada.
Qu porcentaje de plizas de devuelven firmadas por parte del tomador?
Se firman tambin las condiciones particulares y las condiciones generales?
Existe algn sistema de firma electrnica en marcha? Por parte de la compaa, del tomador o de
ambos?
Si no existe ningn sistema de validacin electrnica de firma del tomador, se obtiene la firma o
antefirma en cada una de las pginas de plizas y condicionados?
En firmas manuales no electrnicas, cmo puede afirmarse que la firma recogida es la del
tomador?
Porcentaje de anulacin de plizas emitidas y sin efecto. Indicar actuacin que se lleva a cabo.
Anulacin unilateral de plizas por parte del cliente antes de su vencimiento. Indicar actuacin que
se lleva a trmino.
Cmo se remiten las plizas a los tomadores y cmo se controla su devolucin firmada?
Se almacenan las plizas en formato PDF?
Se emiten y envan las plizas en formato PDF? Aunque se emitan en formato PDF, se imprimen
tambin en papel?
Si se imprimen fsicamente las plizas, e incluso si se almacenan en formato PDF, qu sistema de
almacenamiento fsico se prctica?
Podra un empleado cualificado emitir una pliza desde su domicilio?
Plizas retenidas antes de su emisin: porcentaje, tiempo medio y razones.
Cmo se emite y cobra el primer recibo? Y los siguientes? Indicar porcentajes.
Hay delegadas funciones de emisin, de almacenamiento o de entrega a proveedores externos?
Especificar.
Se emiten plizas temporales (validez inferior a un ao) o patrimoniales superiores a un ao?
Especificar.
Existen plizas de colectivos personales o de multirriesgos? (varias situaciones diferentes de
riesgos en una misma pliza). Especificar.
Sistema de escalacin de autorizacin de excepciones y registro de las mismas.
Indicar si se adjuntan con la entrega de la pliza otros elementos (imanes con n telfono,
propaganda, partes de siniestros)
Existe algn sistema de identificacin nica de domicilio para evitar cmulos desconocidos o la
reentrada de una pliza anulada con anterioridad?
Qu tipo de identificacin de tomador se admite? (DNI, Pasaporte nacional o extranjero, u otro
identificativo).
Se permite multitomador?
Quin y cmo firma las plizas por parte de la compaa?
Se indica en la pliza el condicionado general al que se hace referencia?
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Cmo se acta en casos de no quedar la pliza bien cubierta por el contrato de reaseguro actual o
precisar facultativo?
Numeracin de las plizas y de los recibos.
Qu historial de una pliza vigente o anulada se guarda y qu informacin contiene de todos y
cada uno de sus suplementos?
Nmero de duplicaciones de pliza que se emiten anualmente y control de las mismas.
Secuencia de actuacin despus de cualquier tipo de anulacin.
Porcentaje de anulacin de plizas anuales por conceptos y porcentaje sobre las de nueva
produccin en el mismo periodo.
Indicar otros aspectos no recogidos en esta "lista de comprobacin".
9.3.4
Se realiza una revisin previa de cartera, con una antelacin mnima de tres meses, para valorar
posibles anulaciones por siniestralidad u otra causa, modificaciones, inclusiones de nuevas
garantas, etctera y poder comunicarlas al tomador con la antelacin prevista en la legislacin
vigente?
Cundo y cmo se comunica al cliente la prxima renovacin de su pliza?
Porcentaje de tipos de cobro de recibos en renovaciones de cartera.
Cmo se acta en caso de anulacin de pliza con menos de dos meses de antelacin a su
expiracin?
Cmo se acta en caso de impago de recibo en renovacin de cartera?
Existen plizas con suspensin temporal de garantas?
Puede rehabilitarse una pliza anteriormente anulada y conservar su antigua numeracin?
Se comercializan productos de otras compaas que se emitan como tales? Tiene alguna
intervencin nuestro departamento de contratacin?
Interviene nuestro departamento de contratacin en las plizas de otras compaas que contienen
garantas de la nuestra?
Actuacin en caso de excepciones de reaseguro producidas por la renovacin de la pliza (excesos
de capitales, renovacin de facultativos anuales).
Secuencia de actuacin despus de cualquier tipo de anulacin.
Se enva algn tipo de documento al cliente para informarle del prximo vencimiento y los cambios
que se hayan introducido? Especificar.
Indicar otros aspectos no recogidos en esta "lista de comprobacin".
9.3.5
Postproduccin y renovaciones de cartera
Aspectos generales
si los hay).
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9.4
Existe algn producto en lnea de venta o cartera con porcentaje de margen bruto reiteradamente
negativo?
Qu porcentaje de suplementos se realizan anualmente sobre plizas en cartera?
o Qu porcentaje de ellos se refieren a actualizacin de coberturas o capitales? (Modificacin
de primas).
Vigencia media de una pliza en cartera.
Se controlan las causas de anulacin?
Describir todo tipo de conexiones externas que se utilizan en este proceso y utilidad de cada una.
(en un momento posterior ya se solicitarn datos tcnicos de las mismas si han de subsistir en el
futuro).
Modelos de carta o notificacin certificada de excepcin que se envan a los tomadores, objetivo de
cada una y volmenes, solo referido a procesos de contratacin y renovacin de carteras.
Describir poltica de reaseguro.
Se realiza algn tipo de "outsourcing" de nuestro proceso de contratacin? Describirlo.
Comunicaciones al reaseguro. Periodicidad y tipo.
Roles de personal que interviene en el proceso de contratacin.
Quin la emite?
Documentacin que se emite a empresas o instituciones externas. (A quin?, contenido y
Qu elementos hardware no estndar se utilizan en este proceso? (impresoras de etiquetas,
impresoras de carns). Aportar ejemplos y especificaciones.
periodicidad). Quin lo recibe?
Informes que se emiten desde este proceso. (A quin?, contenido, periodicidad). A quin lo
emite?.
"Check list" para los procesos comerciales
Al iniciar esta sesin se supone que ya se posee informacin en detalle de los productos y sus polticas de
suscripcin.
9.4.1
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Organizacin comercial
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Si no se ha visto en una sesin de trabajo anterior, indicar ramos en que puede operar la compaa.
Obtener un organigrama con detalle de la organizacin comercial interna de la compaa.
Obtener una descripcin con valores de los canales de distribucin de la compaa:
o Comerciales propios.
o Corredores y correduras.
o Agentes exclusivos.
o Agentes vinculados.
o Venta directa.
o Distribucin bancaria.
o Otros.
Objetivos comerciales de los dos aos anteriores y nivel de cumplimiento por canal.
Hay diferencias notables entre geografas en la consecucin de objetivos o ventas en algn ramo
concreto?
Polticas comerciales:
o Autorizacin para cotizar.
o Autorizacin para contratar.
o Autorizacin para apertura de siniestros.
o Autorizacin para pago de siniestros.
o Autorizacin para descuentos o bonificaciones.
o Autorizacin para excepciones en reglas de suscripcin.
o Autorizacin para cobros de recibos.
o Autorizacin para pagos de comisiones.
o
Ventajas competitivas de la Compaa en la funcin comercial. Describir.
Hay un ndice de rotacin superior al 5% anual entre la fuerza comercial?
Hay traspasos habituales de carteras entre los canales de distribucin?
Poltica en marchas o despidos de agentes o comerciales. (Tratamiento de carteras).
Poltica de formacin. Hay formacin preprogramada?.
Cunto tiempo (aos) mantiene un mismo comercial la atencin a una misma cuenta?
Detallar acceso de cada canal a la informacin y periodicidad de:
o Reales sobre objetivos.
o Margen bruto por distribuidor.
o Distribuidores sin movimiento.
o Distribuidores con prdida sensible de cartera.
o Distribuidores con recibos pendientes.
o
"Joint ventures" actuales con otras compaas. Si existen, describirlos en los dos sentidos del
negocio.
Cmo interviene la funcin comercial en la gestin de siniestros?
Cmo interviene la funcin comercial en la elaboracin y modificacin de productos?
Qu funciones delega Administracin en la funcin comercial?
Se cumplen los requerimientos legales de formacin de algunos canales de ventas?
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Qu revista e informacin de mercado recibe la funcin comercial? (Cmo accede a la informacin

sectorial?). Estn las fuentes de informacin centralizadas y permanentemente actualizadas?
Utiliza algn canal herramientas como tablets, notebooks, PC y/o BlackBerry como soporte a la
venta cuando est fuera de la oficina?
Dispone la fuerza comercial de accesos VPN o similar desde su domicilio?
Polticas de escalacin interna.
Poltica de reasignacin de cuentas en ausencia prolongada de un comercial.
Si existe un sistema establecido de seguimiento de la actividad diaria comercial, detallarlo.
Geografas en las que opera la compaa.
Reporta comercialmente a alguna matriz de Grupo o extranjera?
Comparte redes comerciales propias o ajenas con otras compaas?
Qu conexiones on-line existen con distribuidores, clientes, proveedores, instituciones y qu
funcionalidades cubren?
Quiere el cliente aadir algo ms a esta "check list"?
9.4.2
Gestin de documentacin, objetivos y canal
de distribucin
Se estructura la agenda del comercial de manera que puedan atenderse sus asuntos en caso de
ausencia prolongada?
Se utiliza la firma electrnica en las liquidaciones o comunicaciones trascendentes a mediadores y
tomadores, o se firma manualmente (por ejemplo, en la entrega de plizas)?
En caso de firma manual, cmo puede asegurarse que es el interesado el que ha firmado?
Se realizan sugerencias regularmente a Direccin Tcnica para cambios en productos que mejoren
siniestralidad?
Detallar presupuesto de ventas vigente y asignacin de objetivos.
Detallar periodicidad y forma de comunicacin a los canales de distribucin de su produccin real
frente a objetivo.
Qu nmero de nuevas figuras de distribucin se han aperturado los doce ltimos meses y cuntas
se han dado de baja?
Qu volumen porcentual de nueva produccin y cartera aportan los veinte mejores distribuidores?
Qu porcentaje de cada de cartera existe en la actualidad por ramo?
Se efecta semestral o anualmente una evaluacin escrita de cada comercial propio? Detallar.
Existe un Plan de Carrera para los comerciales y agentes propios?
Hay planes para crear alguna nueva lnea de distribucin?
Qu porcentaje de comerciales y distribuidores cumplieron su objetivo el ltimo ao?
Se utilizan otros sistemas informticos adicionales al Host de la compaa? (Business Intelligence,
CRM, office).
Funciones de consulta accesibles a la red comercial.
Tipos de contrato de comisiones vigentes. Detallar.
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9.4.3
Cuntas reclamaciones y/o quejas por actuacin de la funcin comercial se han recibido en los
doce ltimos meses?
Secuencia de actuacin despus de cualquier tipo de queja o reclamacin.
Se realizan encuestas de satisfaccin interna y externas? Detallar.
Campaas de ventas lanzadas en los doce ltimos meses y resultados conseguidos. Detallar.
Hay presencia en las redes sociales?
Hay reuniones peridicas y planificadas con la Direccin Tcnica para revisar la situacin `por
producto y acordar modificaciones y acciones?
Hay reuniones peridicas y planificadas con el departamento de siniestras para conocer la marcha
de los distribuidores en general y mejorar la seleccin de canal y oferta?
Hay reuniones peridicas con el departamento de administracin para revisar la fiabilidad de cobro
por canal?
Se dispone de multitarificador para canales de distribucin y para venta directa indiscriminada?
9.4.4
Marketing, atencin al cliente y producto
Aspectos generales
si los hay).
proceso y utilidad de cada una (en un momento posterior ya se solicitarn datos tcnicos de las
mediadores, reaseguro, peritos, instancias judiciales, DGSFP, etctera. Objetivo de cada una y
volmenes, solo referido a procesos de gestin de siniestros.
Se realiza algn tipo de "outsourcing" de nuestro proceso de comercial? Describirlo.
Roles de personal que interviene en el proceso de gestin comercial.
Quin la emite?
Documentacin que se emite a empresas o instituciones externas. (A quin, contenido y
periodicidad, quien lo recibe).
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9.5
Informes que se emiten desde este proceso. (A quin, contenido, periodicidad, quien lo emite).
"Check list" para los procesos administrativos y contables
Al iniciar esta sesin se supone que ya se han realizado sesiones con la Direccin Tcnica y la de
Siniestros.
9.5.1
Utiliza el cliente una aplicacin pre-programada autnoma para contabilidad, o est integrada en
su aplicacin de host? Detallar.
Obtener el Plan Contable de la sociedad.
Se trabaja con detalle a nivel recibo en la contabilidad o por resumen peridico del movimiento de
recibos?
o Si todo el detalle de los recibos estuviera en la contabilidad, confirmar que asimismo este
detalle est duplicado en la aplicacin de host.
o Si solo se trabaja en contabilidad con el resumen peridico del movimiento de recibos,
indicar periodicidad de traspaso actual y deseado en el futuro (lo usual es mensual).
o En caso de asientos resumen en la contabilidad existen descuadres habituales entre la
informacin resumida contable y el desglose individual de recibos de la aplicacin host?
(pendientes de emitir, emitidos, cobrados, devueltos).
Existe alguna conexin telemtica con el exterior (proveedor, institucin)? Detallar.
El resto de preguntas que afectan al movimiento contable se incluyen dentro del prximo apartado
de administracin.
9.5.2
Aplicacin contable
Entorno de gestin administrativa
Indicar si todos los movimientos de recibos se actualizan en la aplicacin del host o alguno de ellos
se realiza primero en el programa contable (por ejemplo, cobros en metlico en algunas
delegaciones). Si es as, cmo se garantiza la inmediata actualizacin del cobro de este recibo en
la aplicacin del host? (manual, automtico).
En qu tipo de transacciones o envo de informes se usa la firma electrnica?..
Se trabaja con dgito de control en algunos documentos? (pliza, recibo, numeracin de pagos o
de siniestros).
Se utilizan otros sistemas informticos adicionales al host de la compaa, aparte de la aplicacin
contable, si la hay? (Business Intelligence, CRM, aplicacin de inversiones, office).
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Funciones de consulta accesibles a la red administrativa.

Indicar envo/recepcin de datos telemticamente y estndares que se usan (por ejemplo, modelos
190, 188, 345 y 156 con Hacienda).
Porcentajes de cobros de recibo por tipo (Bancario, manual, reposicin,).
Periodicidad de remesas de recibos al banco.
Actuacin frente a impagados por tipo de cobro.
Periodicidad de pagos de comisiones a canales de distribucin.
Existen cantidades mnimas para emitir un recibo o remesar al banco?
Se admiten pagos parciales a cuenta? Detallar tratamiento.
Pueden los mediadores descontarse sus comisiones al pagar recibos?
La cuenta del mediador, se actualiza en tiempo real o cada noche en procesos nocturnos?
Qu ejecucin de procesos se programan o se lanzan desde administracin y en qu frecuencia?
Qu provisiones se calculan desde administracin? Detallar.
Detalle de la cuenta tcnica.
Se lleva desde este proceso todo el archivo documental impreso de la sociedad? Detalle.
Se lleva desde este proceso la destruccin de documentacin legislativa y operativamente
inservible?
Existen trabajos que se realizan en "outsourcing"? (Por ejemplo, archivo externo de
documentacin). Detallar.
Se lleva desde este proceso el control presupuestario?
o Se emiten informes de seguimiento diario o mensual? Detallar.
o Se emiten alarmas de desviaciones presupuestarias, diarias o en otras periodicidades?
Detallar.
Estn automatizadas las devoluciones bancarias de recibos en cuanto a la actualizacin de la
situacin por cliente y recibo?
Se realizan desde este proceso todos los pagos de siniestros o solo parte de ellos? Detallar.
Modos de pago de siniestros y formato de liquidaciones. Detallar.
Autorizaciones de pagos, anulaciones modificaciones de pagos, detallar polticas.
Se generan desde este proceso el clculo y pagos de rentas, si los hay?
Poltica de pagos a proveedores. Detallar.
9.5.3
Reaseguro, coaseguro y proveedores de
garantas de servicios
Poltica y contratos de reaseguro. Detallar.

Se actualiza la cuenta del reaseguro en tiempo real o en procesos mensuales?
Se informa al reaseguro solo trimestralmente o en periodos inferiores?
Se enva toda la informacin al reaseguro (borders incluidos) en ficheros PDF y en soporte
electrnico?
Relacin de cuadros de reaseguro por ao, hasta el siniestro ms antiguo pendiente de liquidar.
Existe coaseguro aceptado o cedido?
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o Ver nmero de plizas afectadas.

o Detallar los sistemas de control establecidos con las otras compaas.
Existen otros proveedores de servicios que se incluyan como garantas en nuestras plizas?
(defensa jurdica, soporte telefnico mdico).
o Detallar sistema de control y liquidaciones.
9.5.4
9.6
Aspectos generales
si los hay).
proceso y utilidad de cada una. (En un momento posterior ya se solicitarn datos tcnicos de las
mediadores, reaseguro, peritos, instancias judiciales, DGSFP, etctera, objetivo de cada una y
volmenes. Solo referido a procesos administrativos contables.
Roles de personal que interviene en el proceso de gestin administrativa.
Documentacin que se recibe de otros departamentos internos (de quin, contenido y
Documentacin que se emite a otros departamentos internos (a quin, contenido y periodicidad).
Quin la emite?
Documentacin que se recibe de empresas o instituciones externas (de quin, contenido y
Documentacin que se emite a empresas o instituciones externas (a quin, contenido y
periodicidad) Quin la emite?
periodicidad, quien lo recibe).
Informes que se emiten desde este proceso. (A quin, contenido, periodicidad, quien lo emite).
"Check list" para las sesiones posteriores
Este ltimo apartado est enfocado al caso de que se plantee un cambio en las aplicaciones informticas
de la Organizacin y, en este caso, complementa a los anteriores.
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Antes de realizar esta "check list" deberan aclararse todas las dudas que por ambas partes hayan
aparecido a lo largo de las primeras sesiones de toma de requerimientos.
Al iniciar esta sesin se supone que ya se han realizado sesiones con la Direccin Tcnica, la de Siniestros,
la Direccin Comercial y la de Administracin.
Esta "check list" no es una sesin en s mismo sino una verificacin de que otras reas y aspectos de la
Organizacin que puedan afectar a la puesta en marcha de nuestras aplicaciones han sido consideradas.
9.6.1
Indicar los indicadores de negocio que ya estn en uso, detallar su clculo, periodicidad y
receptores.
o Si algn indicador de negocio genera (al desviarse o incumplirse) otras tareas o acciones,
detallarlas.
Hay otros indicadores de negocio que la Organizacin quiera obtener y no le haya sido posible
hasta el da de hoy? Detallarlos.
Se utiliza un software especfico para este tema, o es de desarrollo propio?
Quieren monitorizarse en tiempo real algunos de estos indicadores? (en grficos y contadores
permanentemente actualizados y a la vista).
9.6.2
Levamiento y optimizacin de procesos
Cul es la situacin actual de la Organizacin en este aspecto?

o Tiene diagramados y actualizados todos sus procesos?
o Qu herramienta utiliza para ello?
Cree la Organizacin que cumple con las indicaciones del Pilar II de Solvencia II en este aspecto?
Responsable de actualizacin de los procesos con la nueva implantacin informtica.
o Establecer cmo se llevar a cabo esta actualizacin y en qu momentos de la puesta en
marcha.
9.6.3
Indicadores de negocio
Mapa de riesgos
Existe un mapa de riesgos vigente? Detallar.

Estn asociados a tareas especficas de un proceso?
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Se monitorizan en tiempo real?

Desencadenan procesos alternativos? Detallar.
9.6.4
si los hay).
Estn en marcha las medidas para cumplir con Solvencia II? Detallar
Hay alguna normativa legislativa pendiente de implantar a da de hoy?
Est aplicada la LISSI en cuanto a certificacin de firma electrnica entrante?
Existe alguna homologacin ISO vigente?
9.6.5
Cumplimientos legislativos y normativos
Departamento de sistemas de informacin
Disponer de un esquema del hardware y software en uso.

Base de datos utilizada y mapa de la misma.
Transacciones telemticas, describirlas indicando su funcionalidad y estructura de la comunicacin.
Aplicaciones departamentales usadas en la Organizacin.
Otras aplicaciones de uso horizontal (Office, Business Intelligence)
Planteamiento de la puesta en marcha:
o Big bang.
o En paralelo.
Planteamiento de la migracin:
o Se prev alguna migracin manual por alguna causa concreta?
o Modelos de datos.
o Ser preciso el apoyo de algn anterior proveedor?
o Determinar el escenario de la primera prueba de migracin.
Disponibilidad de recursos del departamento para la ayuda a la puesta en marcha de la nueva
aplicacin.
Hay datos que se alimenten de aplicaciones externas a la compaa? (Por ejemplo, de
inversiones).
Hay alguna poltica de software libre?
9.6.6
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Departamento de recursos humanos
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Utiliza alguna aplicacin especfica para su gestin? Detallar.

Qu enlaces de datos existen entre su aplicacin y la general de la compaa? Detallar.
Establecer conjuntamente el Plan de Formacin interno, la Gestin del Cambio y los nuevos roles
de trabajo.
Se dispone de un sistema interno o externo para cumplir con las obligaciones de formacin de las
redes agenciales propias? Detallar.
9.6.7
Se requiere incluir en la puesta en marcha aspectos que refuercen la competitividad del cliente
desde el primer da de la nueva aplicacin?
o Conoce el cliente los aspectos en que basar esta nueva posicin competitiva?
o Es necesario organizar previamente un seminario de competitividad?
9.6.8
Situacin de competitividad
Otros aspectos a considerar
Se utiliza el BPM en la Organizacin?

o Qu software BPM?
o Desde hace cunto tiempo?
Se prefiere crear nuevos productos ms competitivos para iniciar con ms rapidez la puesta en
marcha o se decide migrar uno a uno los productos ya existentes primero?
Establecer el primer calendario de puesta en marcha y el personal del cliente que va a estar
involucrado
Planes de formacin del personal del cliente
Determinacin de los roles y capacidades de acceso y decisin de todos los usuarios.
o Niveles de autorizacin.
Dispone la Organizacin de un Plan de Contingencia y/o de Continuidad? Detallar.
Existe alguna problemtica a resolver en el archivo de documentacin impresa?
Tiene la Compaa presencia en las redes sociales? Detallar.
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10. UNA
AYUDA
PARA
COMPARAR
OFERTAS
PROVEEDORES DE SISTEMAS DE INFORMACIN
Todas las compaas y los corredores se ven a manudo en el trance de elegir una aplicacin informtica.
En algunos casos, los menos, conocemos bien la aplicacin y algn amigo prximo la est usando, por lo
que vamos directos a su contratacin. En la mayor parte de las ocasiones, sobre todo si lo que
pretendemos contratar es un paquete integral o aplicacin que ha de ser el eje central de nuestro
negocio, las dudas surgen y nos sentimos inseguros por ms pruebas y demostraciones que nos quieran
hacer. El tema se agrava si son varios los proveedores entre los que elegir.
Por esta razn les aportamos este esquema de preguntas a realizar a los diferentes proveedores, dando un
valor a cada respuesta recibida. La suma final de cada proveedor nos permitir saber cul es el que mejor
se adapta a nuestros requerimientos y con el que correremos menos riesgo de fracaso.
Cada cliente, segn sea su caso particular, puede aadir, quitar o modificar preguntas, as como modificar
los valores que hemos pre-asignado a cada una de ellas.
A la derecha de la columna de valores se aadirn tantas columnas como proveedores participen en la
seleccin de ofertas.
Esperamos que les sea de utilidad.
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PLANTILLA PARA SOLICITAR Y VALORAR OFERTAS

DE APLICACIONES INTEGRALES DE SEGUROS
PUNTOS
ATRIBUIBLES
1.- VALORACIN DE PAQUETES OFERTADOS

1.1.- Contiene la solucin todos los mdulos precisos para el cliente?
1.2.- Se ceden todas las fuentes de la aplicacin?
1.3.- Incluye formacin para conocimiento y manejo de las fuentes?
1.4.- Es propiedad de la sociedad espaola que nos lo ofrece?
1.5.- Incluye la oferta el tratamiento de comunicaciones externas con
mediadores y delegaciones?
1.6.- Incluye la oferta los desarrollos webservices precisos?
1.7.- Requerimientos de sistema operativo y base de datos
1.8.- Permite la aplicacin el Multiidioma? (al menos dos idiomas incluidos
en la oferta base)
1.9.- Nmero de paquetes como el ofertado instalados en compaas de
seguros y que permanecen vigentes a da de hoy.
1.10.- Pueden contratarse mdulos por separado sin contratar los dems?
1.11.- Algn cliente anterior del paquete ha pasado a utilizar el paquete de
otro proveedor en los ltimos tres aos?
1.12.- Plazo orientativo de puesta en marcha y migracin ( +/- 15%)
comprometido por el proveedor
1.13.- Nmero de horas de soporte aportadas por el proveedor en este
clculo e incluidas en la oferta
1.14.- Nmero de horas esperadas, que deben ser aportadas por el cliente,
para este compromiso
1.15.- Seremos importantes para este proveedor? Precisa nuestro xito de
forma clave?
1.16.- Adjuntar cronograma propuesto de puesta en marcha. Hitos, tiempos,
metodologas.
0 - 70
0 - 150
0 - 20
0-40
0 - 30
0 - 30
0 - 40
0 - 25
0 - 30
0-25
Restar hasta
30 puntos.
0-300
0-100
0-200
0-50
0-150
2.- VALORACIN DE REFERENCIAS

2.1.- Nmero de referencias vigentes en Espaa (del paquete ofertado y en
aseguradoras). Adjuntar relacin.
2.2.- Referencias comparables al cliente en Espaa.
2.3.- Referencias del mismo paquete instaladas los ltimos tres aos en
Espaa. Adjuntar relacin.
2.4.. Operaciones ganadas en los ltimos doce meses, del paquete ofertado.
2.5.- Nuevos clientes conseguidos en los doce ltimos meses en el sector
asegurador en Espaa. (Paquete, Reingeniera de procesos, Consultora)
2.6.- Conoce algn cliente insatisfecho de la competencia?
2.7.- Nos ofrece sus tres mejores referencias y sus contactos?
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0-50
0 - 30
0-50
0-75
0-100
0- 100
0-50
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2.8.- Puede trabajar sobre cualquier base de datos y con cualquier

navegador?
3.- VALORACIN ECONMICA

3.1.- Valor de adquisicin del paquete sin fuentes.
3.2.- Valor de adquisicin del paquete con fuentes.
3.3.- Coste de mantenimiento anual posterior, sin fuentes (Aplicacin +
software preciso).
3.3.- Coste de mantenimiento anual posterior, con fuentes.
3.4.- Coste medio de la hora de soporte ofertada.
3.5.- Total de horas/hombre de soporte incluidas en la oferta (Desarrollo,
formacin, consultora).
3.6.- Costes de formacin, si no estn incluidos en la oferta.
0- 80
0-150
3.7.- Costes de dietas y desplazamientos no incluidos en la oferta .
0-50
3.8.- Incluye la oferta el desarrollo de todos los servicios web precisos?
0-70
3.9.- Hay algn coste adicional de licencias (por ejemplo Oracle) no incluido
en la oferta? Cul es.
0-30
3.10.- Admite alquiler con opcin a compra de licencias?
0-60
3.11.- Ofrece solucin SaaS?
0-70
3.12.- Ofrece servicio "Cloud computing"?
0-75
0-100
0-100
0-25
0-200
0-30
4.- VALORACIN APOYO PROVEEDOR

4.1.- Acepta "llaves en mano" ? (compromiso de puesta en marcha hasta
eliminar sistema antiguo y cumpliendo con la aportacin de recursos
requeridos por el proveedor)
4.2.- N personas expertas en la solucin, disponibles en el proveedor en
Espaa.
4.3.- Estructura de apoyo en la ciudad de instalacin
4.4.- Nmero de personas de consultora y desarrollo del proveedor
dedicadas en exclusiva al sector asegurador.
4.5.- Malas referencias citadas por sus competidores y no "visitables".
4.6.- Precios horas adicionales soporte, por categora
4.7.- Calidad lder tcnico del proyecto que se asignar (currculums)
4.8.- "Joint ventures" del proveedor con proveedores de otras soluciones.
(Oracle, Windows, )
4.9.- Acepta penalizaciones por retrasos en sus obligaciones?
0-250
0-50
0-30
0-50
0-150
0 - 35
0-100
0-50
0-125
5.- VALORACIN VISITAS A REFERENCIAS

5.1.- Nmero de visitas posibles.
5.2.- Visitas realizadas.
0 - 50
0- 80
5.3.- Nivel general de satisfaccin de clientes con el proveedor y el paquete.

5.4.- Tiempo medio real puestas en marcha.
0-100
0-200
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5.5.- Apoyo recibido del proveedor.

5.6.- Apoyo proveedor tras implantacin.
5.7.- Credibilidad en promesas y plazos del proveedor.
5.8.- Tiempos de respuesta conseguidos en la nueva aplicacin, frente a
expectativas.
5.9.- Gastos aparecidos no previstos en contrato.
5.10.- Calidad personal del proveedor.
5.11.- Conocimiento sector asegurador del proveedor.
5.12.- Fueron suficientes las horas de soporte del proveedor incluidas en
contrato?
5.13.- Recibieron del proveedor la documentacin final de la aplicacin?
5.14.- Acept el proveedor que parte de sus empleados trabajaran en las
oficinas del cliente?
0-100
0 - 40
0-100
0 - 30
0-100
0 - 30
0-50
0-100
0- 50
0-150
6.- VALORACIN CONTRATO Y CONDICIONES

6.1.- Flexibilidad contrato.
6.2.- Aceptacin clausulas penalizacin.
6.3.- Cronogramas comprometidos.
6.4.- Forma de pago y relacin con el avance del proyecto.
6.5.- Condiciones en caso de anulacin.
0-100
0-250
0-50
0-150
0-100
8.- VALORACIN TECNOLGICA

8.1.- Permite reingeniera durante implantacin?
8.2.- Exigencia recursos del cliente para implantacin.
8.3.- Cmo se consolidan los indicadores y datos de gestin mientras parte
de la solucin est en una mquina y parte en otra?
8.4.- Flexibilidad tipo de hard y soft a emplear.
8.5.- Nivel de estndares en los requerimientos hard y soft.
8.6.- Adopcin de filosofa de "sistema abierto" del conjunto de la oferta.
8.7.- Metodologas de trabajo.
8.8.- Expectativas calidad documentacin proveedor.
8.9.- Forma de puesta en marcha prevista. ("Big bang", paralelo.).
8.10.- Utiliza la solucin una tecnologa mejor que sus competidores?
8.11.- Sistema de migracin de datos previsto.
8.12.- Credibilidad en el proveedor y en su solucin.
0 - 30
0- 50
0 - 30
0 - 40
0 - 50
0 - 30
0 - 30
0-30
0-100
0-150
0-150
0-150
TOTAL VALORACIN PROVEEDOR
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11. RELACIN DE LOS INDICADORES DE NEGOCIO MS
COMUNES
Hay una general aceptacin en la relacin directa entre muchos de los indicadores de negocio y la
identificacin, controles y gestin de los riesgos.
La lista de indicadores de negocio ser, lgicamente, mucho ms amplia que la de los indicadores de riesgo
ya que esta, que ocupa este captulo, pretende medir:
El cumplimiento de nuestros planes estratgicos vigentes
El cumplimiento de nuestros objetivos anuales
El cumplimiento de nuestro presupuesto y sus condicionantes para alcanzar el margen bruto y el

beneficio neto deseados.
Anticipar las desviaciones que siempre se producen, comprobar si afectan negativamente a

nuestras expectativas de negocio y si se compensan por otras desviaciones de tipo positivo.
Comprobar cmo se comportan nuestras ventajas competitivas, si siguen vigentes y si nuevos

competidores nos presenta nuevas amenazas no previstas.
Verificar que la cadencia de consolidacin del negocio es la esperada y ello nos permitir cumplir
con las expectativas de nuestro departamento financiero y contable.
Aprovechar las oportunidades que nos muestran ndices de venta o margen superiores a los
presupuestados.
En definitiva, servir de soporte a nuestras decisiones del da a da y rectificar el rumbo de nuestro negocio
con tiempo suficiente. (Optimizar el negocio).
Cada Organizacin dispondr de su conjunto de indicadores que, siendo en un 75% similar al del resto de
organizaciones del sector asegurador, recoger un 25% de indicadores ms ajustados a sus especificidades
de negocio y distribucin.
La relacin que acompaamos pretende actuar como un check list de posibles indicadores a considerar.
11.1 Indicadores Financieros
Productividad del Capital (Efectividad en el uso de las instalaciones, efectividad en el uso de los
recursos, eficiencia en la gestin de la calidad, control efectivo de los activos).
Relacin Deuda Capital (nivel de apalancamiento del negocio con recursos externos).
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Rotacin del Activo.
Arrendamiento de Inmuebles.
Insolvencia del Reasegurador.
Insolvencia Bancaria.
Patrimonio / Activo Total.
(Patrimonio + Gestin Operativa) / Activo Total.
Otros Activos / Patrimonio.
Otros Activos / Activo Total.
Activo Improductivo / Activo Total.
Gastos Operativos / Margen Financiero Bruto.
Margen Financiero Bruto / Activo Total Promedio.
Ingreso Financiero / Margen Financiero.
Tiempo Medio de Cobro Facturas.
Tiempo Medio de Cobro de Recibos, ponderado.
Importe de Facturas a Cobrar.
Tiempo Medio de Pago a Proveedores.
Impagados.
Fondos Propios
Rotacin de Cuentas por Cobrar.
Rotacin de Cuentas por Pagar.
Evolucin de Costes Fijos.
% Costes Fijos / Facturacin.
Facturacin por Lnea/Producto.
Rentabilidad de Lnea/Producto.
Evolucin de la Facturacin.
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Obsolescencia de Stocks (los que ya deben venderse a precio de saldo).
% Inters Medio sobre Inversiones.
Evolucin Margen Bruto s/ Facturacin.
Crecimiento n de Facturas.
BAI.
Ratio de Liquidez.
Ratio de Tesorera.
Valor del Stock.
Rendimiento de las Inversiones.
Comparacin con ndices Sectoriales.
Comparacin con Mejores Prcticas.
Comparacin con Objetivos de Presupuesto Anual.
11.2 Indicadores de Comercial / Ventas
Resultados sobre Partidas Presupuestarias.
Variaciones sobre Cuota de Mercado.
Fidelidad de Clientes (recurrencia).
Nivel de Satisfaccin de los Clientes.
Nmero de Reclamaciones (por motivos).
Variaciones Servicio de Atencin a Clientes.
Reclamaciones al Defensor del Asegurado y a la DGSFP.
Cartera de Plizas Renovables.
Cada de Cartera.
Plizas de Nueva Produccin, Renovables y Temporales.
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Importe Medio de Prima por Ramo.
% Gastos Comerciales.
% Comisiones por Lnea de Distribucin.
% Variacin Ventas y Anulaciones por Lnea de Distribucin.
Ingresos por Cobro de Intereses de Demora en Pago de Recibos y de Gastos Producidos en

Recobros.
Visitas a Clientes Potenciales / Visitas a Clientes de Cartera.
Pedidos / Visitas (Potenciales y Cartera).
Ventas Totales y por Ramo, comparativa ltimos tres aos.
Variacin del Nmero de Clientes Nuevos.
Ventas a Clientes Nuevos.
Ventas / Cotizaciones.
Costes Comerciales / Ventas.
Crecimiento Evolutivo en Cifra de Ventas.
% Abonos o Descuentos por Concesin Comercial.
% Plizas Anuladas Sin Efecto.
% Plizas con Suspensin Temporal de Garantas.
Evolucin de Ventas por Canal de Venta.
Prdida de Distribuidores por Canal.
Aos Promedio de Mantenimiento de Clientes Vivos (% Permanencia).
Evolucin de Resultados de Encuestas Annimas a Clientes.
Ventas Clientes A,B,C / Ventas Totales.
Clientes A,B,C / Clientes Totales.
Nmero de Referencias / Nmero de Pedidos.
Gastos de Visitas / Nmero de Visitas.
Gastos / Ventas.
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Gastos Reales / Presupuestos.
Plizas de Media por Cliente y por Canal de Distribucin.
Margen por Cliente y por Canal de Distribucin (Margen x Ventas).
Margen por Producto (Ratio Combinado).
Precio de Venta Neto / Precio de Venta Tarifa.
% Anulaciones a Vencimiento.
Variaciones en Antigedad Media Cartera por Ramo.
Variacin Cartera de Coaseguros.
% Cedido a Reaseguro / Ventas por Ramo.
% Variacin Resultados Reaseguro (aportacin del reaseguro).
Resultado de Reaseguros Facultativos.
Resultados por Campaa.
% de Ventas sobre Presupuesto de Marketing.
Desviaciones sobre la Prima Tcnica del Producto Presupuestado, por Canal (hay Descuentos,
Abonos, Recargos, Bonificaciones).
Algunos indicadores anteriores deben obtenerse por agrupaciones territoriales (por ejemplo, en
Hogar, la poltica por cdigo postal puede variar).
Comparacin con ndices sectoriales.
Valoracin de encuestas de satisfaccin de clientes.
Nmero Plizas Anuladas.
Importe Primas Anuladas.
Nmero de Nuevos Clientes.
Nmero de Nuevos Distribuidores.
Clasificacin ABC de Clientes y Distribuidores.
Comparacin Mejores Prcticas de Mercado.
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11.3 Indicadores de Produccin / Calidad / Innovacin
Productividad (Produccin / Recursos por Tipo).
Horas de Trabajo Efectivas sobre Total y sobre Presupuesto.
Tiempo Medio Solicitud Envo Cotizacin.
Tiempo Medio Solicitud Seguro Emisin y Envo Pliza.
Tiempo Medio Respuesta Solicitud Distribuidores.
% Re-trabajos (Re-emisiones por Errores).
N de Suplementos Emitidos y % sobre Total Cartera por Ramo.
N de Suplementos por concepto (no afecta a prima, variacin de capitales o coberturas, cambios
domicilio, correccin errores).
Gastos de Salarios por Unidad de Produccin.
Reclamacin de Clientes.
Incidencias con Renovaciones de Cartera.
Numero de Propuestas de Mejora Presentadas.
Numero de Propuestas de Mejora Puestas en Marcha.
"Time to Market".
Productos Discontinuados v/ Nuevos Productos en Produccin.
Ventajas Competitivas Perdidas y de Nueva Creacin.
% Recursos sobre Primas Emitidas.
Certificaciones de Calidad.
% Documentacin en Soporte Digital.
Tiempo Medio Recuperacin Documentacin No Digitalizada.
% Produccin on-line sobre Produccin Total.
% Cotizaciones on-line sobre el Total.
% Consultas on-line sobre el Total.
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% Trabajos de Produccin en "Outsourcing". ("Pay per use").
Comparacin con ndices Sectoriales
11.4 Indicadores de Tratamientos de recibos
Nmero de Recibos Emitidos.
Nmero de Recibos Devueltos.
Nmero de Recibos Impagados.
Porcentaje de cobros a 30, 60, 90 o ms das.
Variacin de la Provisiones PPNC.
Porcentaje de Recibos Domiciliados Bancariamente y % Importe.
Indicadores anteriores comentados, por Canal de Distribucin.
Porcentaje de Recibos con Ms de un Ao de Antigedad.
Importe Medio por Recibo.
Importe por Recargos de Aplazamiento de Recibos.
Porcentaje de Variacin sobre Movimiento de Cash Flow Previsto.
Porcentaje de Cobros por Caja.
Porcentaje de Morosidad
Porcentaje de Errores en Emisin de Recibos.
Porcentaje de Errores en Domiciliacin de Recibos.
ABC de Recibos Pendientes.
Concentracin de Incumplimientos por Canal y Distribucin Geogrfica.
Variacin del Importe de Diferencias de Recibos entre Host y Sistema Contable.
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11.5 Indicadores de Compras
Importe de las Compras Realizadas.
Importe de las Compras Pendientes.
Importe de las Compras por Proveedor.
Compras y Servicios Compartidos ("Pago por Uso").
Nmero de Proveedores Homologados.
Porcentaje de Variacin sobre Presupuesto.
Porcentaje de Reclamaciones.
Porcentaje de Compras por Concurso de Proveedores.
Das de Pago Medio Proveedores.
Porcentaje de Devoluciones.
11.6 Indicadores de Siniestros
Evolucin de Nmero de Siniestros por Ramo y Ao.
Evolucin del Coste Medio de Siniestros.
Media de Das de Pago por Siniestros y Ramo.
Porcentaje de Siniestros Rechazados.
Porcentaje de Cesin de Siniestros al Reaseguro por Ramo.
Porcentaje de Siniestros Judicializados.
Coste Medio por Tipo de Asistencia y Compaa de Asistencia.
Das Solicitud-Recepcin de Peritaje.
Siniestros Cerrados y Porcentaje sobre Total Aperturados y Abiertos de Aos Anteriores.
Siniestros Declarados en el Ejercicio, de Aos Anteriores.
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Pagos Realizados en el Ejercicio de Siniestros Aperturados en Aos Anteriores.
Tasas de Siniestralidad.
Tasas de Frecuencia.
Calidad de Servicio de Compaas de Asistencia.
Nmero de Reclamaciones al Defensor del Asegurado.
Nmero de Reclamaciones a la DGSFP.
Porcentaje de Reapertura de Siniestros.
Das Transcurridos entre Ocurrencia y Declaracin del Siniestro.
Das entre declaracin e inicio de la asistencia o reparacin.
Variaciones en Encuestas de Satisfaccin Realizadas.
Variaciones Principales Reservas Tcnicas.
Variacin de Nmero de Siniestros por Tramitador.
Nmero de Peritajes por Ramo.
Porcentaje de Reclamacin de Importes a Terceros.
11.7 Indicadores de Sistemas de Informacin
Porcentaje de up-time.
Horas Trabajadas Internamente / Horas Externalizadas.
Coste Hora Interna / Coste Hora Externalizada.
Correo Electrnico ("spam", virus)
Variaciones en Encuestas de Nivel de Satisfaccin de Usuarios Internos y Externos.
Nmero de Incidencias Anuales que han producido Parada de Servicio.
Porcentaje de Costes Hardware + Software + Comunicaciones, sobre Total de Primas Netas

Anuales.
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Plan de Continuidad y Contingencia Probados en el Ejercicio.
Variacin Anual de Costes Totales de Departamento.
Mejoras Funcionales Introducidas.
Cumplimiento de Estndares y Medidas Regulatorias.
Documentacin de Usuarios.
Incremento del Nmero Total de Usuarios Internos + Externos (Anual).
Control de Horas Realizadas.
Asignacin de Horas por Tarea o Proyecto.
Fallos en Suministro de Energa.
11.8 Indicadores de Recursos Humanos
Porcentaje de Rotacin Voluntaria.
ndice de Absentismo.
Coste Medio Anual del Empleado.
Horas de Formacin por Empleado.
Porcentaje de Cumplimiento de los Planes de Formacin y Cualificaciones Alcanzadas.
Empleados con Contrato Fijo.
Evolucin de la Plantilla.
Cumplimiento del Plan Anual de RRHH.
Antigedad y Edad Media de la Plantilla.
Evolucin de Resultados de Encuestas Internas de Satisfaccin.
Ratio de Costes Laborales.
ndice de siniestralidad laboral.
Evolucin Costes Laborales s/ Facturacin (ltimos 5 Aos)
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Comparacin de Ratios Coste Laborales frente a Competidores.
Porcentaje de Absentismo.
Porcentaje de Infidelidad (hurto, robo, fuga de informacin, huelgas,)
Porcentaje de Incumplimiento (horarios, retrasos, olvidos)
Porcentaje de Ausencias Justificadas Legalmente.
Porcentaje de Promociones Laborales Internas.
11.9 Otros indicadores

Este apartado queda abierto para Organizaciones multinacionales, o multicompaa, que tienen
caractersticas especficas que lo pueden hacer necesario. Algn tipo de indicadores adicionales se
desprenderan de:
Es importante la adecuacin en el tiempo de los pedidos y los cobros. Cada comercial debera tener
un forecast o previsin inicial alineada con los presupuestos y actualizarla cada mes por el
periodo anual restante, valorando el nivel de aproximacin a la realidad conseguida ponderando la
antigedad de la previsin.
Valores absolutos de trabajo administrativo por empleado (nmero de pedidos procesados,

facturas, cobros, reclamaciones).
Porcentaje dedicado a investigacin de ventajas competitivas, seminarios o brainstormings hechos

para lograrlas.
Comparaciones con mejores prcticas del sector.
11.10 Ejemplos de trabajos internos para la creacin de indicadores y

asociacin de riesgos
El lector deber tomar los siguientes ejemplos como una gua a emplear en reuniones internas en las
cuales se redefinan conceptos o se apliquen de nuevos, se creen nuevos indicadores o se modifiquen los
existentes y, en su contemplacin, se estimen posibles riesgos.
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11.10.1
Velocidad de cobro
Normalmente se habla de periodo medio de cobro (es la semisuma del periodo mximo de
cobro de cada recibo, por lo que, al individualizarlo, se obtiene el periodo mximo de un reciben
concreto).
Son los das transcurridos desde la fecha de efecto del recibo, hasta la de su liquidacin
efectiva.
Si la fecha de presentacin al cobro es posterior a la de efecto, deber tomarse como fecha de

partida la del primer intento de cobro efectivo (sucede a menudo con los suplementos).
Hay dos medias, la simple y la ponderada. La simple solo considera das transcurridos divididos
por total de recibos puestos al cobro y ya cobrados de forma efectiva. La ponderada aade el
importe de cada recibo y este se tiene en cuenta para obtener un retraso medio en cifras de
cobro (cantidad global que si se hubiera cobrado el mismo da de efecto estara produciendo
intereses desde dicho da).
Se fijan objetivos para reducir los periodos o das medios de cobro.
En caso de devolucin de un recibo que antes se dio por cobrado (los domiciliados,
fundamentalmente) se toma como da de cobro el realmente efectivo.
En ingls, se conoce por las siglas DSO ("Days sales outstanding")
La fecha de cobro del recibo es la fecha real de consolidacin de una operacin de venta.
Debe establecerse una demora mxima de retraso en el cobro, a partir de la cual se considera
un recibo "impagado y se realiza (normalmente) una gestin directa de cobro.
Este control debe establecerse a los diferentes nivele jerrquicos de la organizacin.
Deben establecerse comparaciones tanto entre los indicadores actuales y anteriores de la propia
compaa, como en los disponibles a nivel sectorial.
Debe establecerse un retraso mximo tras el cual se produzca la anulacin de la pliza (nueva
produccin) o la suspensin de garantas (cartera)
Riesgos asociados:
Prdida de intereses por no disponer del dinero del recibo si su cobro se retrasa.
Mucha afectacin a la provisin por recibos pendientes (de 0 a 30 das ya debe provisionarse
el 25%, lo que afecta negativamente a la cuenta de resultados).
En una Mutua es muy normal que se emitan recibos de cobro mensual para una pliza de
duracin anual. Si el primer recibo es devuelto, deben provisionarse TODOS los recibos anuales
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aunque no estn emitidos al cobro, y con la antigedad, a efectos de provisiones, del primero
de ellos pendiente.
El impago del primer recibo, si la pliza est en cobertura en la compaa y acaece un siniestro
consorciable, podra provocar que el Consorcio de Compensacin de Seguros NO se hiciera
cargo del siniestro, con perjuicio para la compaa.
Los gastos de renegociacin de recibos son elevados (ms lo de gestin interna que los
bancarios, que tambin los hay).
Si se cede parte de la prima a un reasegurador externo, se hace habitualmente al cobro efectivo

de cada prima. Un retraso importante en este cobro de recibos afectara a nuestra imagen
frente al reasegurador, a la discusin de cobertura o no de ciertos siniestros y al empeoramiento
de las condiciones de renovacin del reaseguro.
11.10.2
Porcentaje de impagados
Es el porcentaje de recibos que son devueltos por el asegurado sin haberse atendido su pago
por cualquier razn.
Tambin debera calcularse con los sistemas simple y ponderado con las cantidades impagadas.
La mejor medicin de este indicador es el TAM doce meses. Es decir, recibos devueltos
impagados en los doce ltimos meses divididos por el total de los puestos al cobro en este
mismo periodo (simple y ponderado).
En este TAM doce meses, se desprecia cada mes el ltimo en cola y se aade el mes que
finaliza, de manera que once meses permanecen con los mismos datos en el anlisis global. De
esta manera se produce una tendencia que flucta muy levemente e indica la mejora o
empeoramiento de la gestin.
Es ms indicativo el ndice ponderado que el simple.
Por criterios DGSFP debe considerarse tambin este mismo porcentaje en el transcurso del
propio ejercicio, es decir, desde 1 de enero a la fecha de confeccin del indicador.
Deben crearse subindicadores por tipos o razones de devolucin, ya que no es lo mismo un

imago por error en la domiciliacin o en cualquier dato del recibo (problema interno) que la falta
de recursos econmicos del asegurado o la desaparicin del riesgo (muerte del asegurado, por
ejemplo).
En este supuesto, debe medirse la mejora de la organizacin interna en esta gestin de

impagados (en Mutuas pequeas es habitual que algn recibo se devuelva hasta dos o tres
veces del banco y, en muchas ocasiones, por falta de comprobacin del error y su arreglo antes
de volverlo a presentar a la entidad cobradora). Control de calidad del personal administrativo
asociado al problema.
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Tambin es interesante construir subindicadores por tramos de importe, ya que la gestin de

cobro de impagados depende del importe de las devoluciones (no es lo mismo gestionar un
recobro de 15 euros, habitual en una MPS, que uno de 300.000.- euros de una pyme).
Tambin debe crearse un indicador en referencia al porcentaje de recibos renegociados en los

cuales han podido cobrarse al asegurado los costes de devolucin y recobro (en muchas
compaas realiza la gestin de recobro el departamento comercial y evita obligar al cliente a
pagar estos gastos).
Deben crease indicadores en tablas ABC por porcentaje de impagados por oficinas, comercial,
mediador, etctera, para determinar si el nivel de calidad de trabajo de cada agrupacin de
distribucin es el adecuado frente a su media.
Una concentracin de un porcentaje alto de impagados con uno bajo de recobros en la

renegociacin del cobro puede ser sntoma de fraude en la venta.
Conviene separar los impagos de particulares de los retrasos en pago de las instituciones
oficiales (Ayuntamientos, por ejemplo) a las cuales no se puede embargar pero que la DGSFP
obliga a provisionar.
Tambin hay que prestar atencin a las deudas entre compaas (si existen coaseguros) pues
tambin deben provisionarse y a veces las hay de varios aos de antigedad, lo que afecta a
balances.
Otro indicador importante en una Mutua es el nmero de prestaciones mdicas realizadas a

asegurados con recibos pendientes. Es muy habitual y, como se ver, tiene riesgos asociados
(normalmente solo se autoriza explcitamente intervenciones o asistencias de costes elevados).
El coste medio de recibo y el coste medio de recobro deben ser establecidos y comprobados
regularmente.
Es importante obtener estadstica de los das medios empleados para conseguir un recobro y
establecer otro control de superacin de estos das medios por canal de cobro (presin de
recobro).
Cada recobro o anulacin final de un recibo impagado debe llevar asociadas las causas del
motivo por el que se ha producido la incidencia, bien sea para determinar los problemas en
procesos internos, la falta de validacin de datos de la solicitud o las ventas forzadas.
Deben establecerse comparaciones tanto entre los indicadores actuales y anteriores de la propia
compaa, como en los disponibles a nivel sectorial.
Riesgos asociados:
Sirve lo dicho anteriormente en cuanto a que los gastos de recobro, en pequeas Mutualidades,
pueden llegar a ser superiores al importe de cobro.
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Los impagados afectan gravemente a la provisin de pendientes de cobro, que, a su vez,

penaliza fuertemente el balance.
Si la antigedad de cobro de un recibo es superior al ao, no tiene sentido mantener la validez

de la pliza, pues el impacto es doble: no puede contabilizarse la operacin como venta y,
adems, debe provisionarse el 100% del recibo como pendiente.
Un crecimiento sbito en impagos afecta al cash flow de la compaa.
En productos de Asistencia y Salud, hay un riesgo de realizar prestaciones gratuitas a un

asegurado con recibos pendientes y que no llegar a pagarlos nunca. Doble consecuencia: coste
de la prestacin (siniestro) que no debera cubrirse, y saturacin de servicios mdicos por actos
indebidos.
Los recobros implican habitualmente gestiones personales, lo que implica, a su vez, mayor
plantilla de la precisa, con todas sus consecuencias lgicas.
En una Mutualidad no es fcil anular plizas por impago de un recibo, lo cual implica una
necesidad mayor de evitar las prestaciones indebidas por recibos pendientes.
No debe permitirse que un asegurado pague un recibo posterior a uno pendiente, ya que ello
perjudica seriamente las acciones legales para poder dejar de prestar servicio a un mutualista o
anular su pliza.
El espritu mutualista es el de compartir resultados y prestaciones. Si el ndice de impagados es

elevado, la Asamblea anual (que se hace solidaria a los costes de esta mala gestin en sus
propios recibos) podra llamar la atencin al Consejo de la Mutua.
Tener en cuenta las referencias del apartado inicial en cuanto a recibos que den coberturas a
riesgos consorciables y a los efectos sobre el reaseguro.
11.10.3
Mejoras de procesos en circuitos de recibos
La inclusin de cdigos de barras en los recibos permite su ms fcil y rpida mecanizacin

recuperacin de datos, y evita errores de transcripcin manual.
Si existe una lnea de distribucin a travs de mediadores externos (corredores, administradores

de fincas) una solucin muy en boga en el ramo de Automviles en la actualidad es que sea el
propio mediador el que domicilie los recibos a travs de sus propias cuentas bancarias. A final
de mes, la compaa efecta un cargo por el importe de los recibos vencidos menos las
comisiones debidas a la cuenta del mediador. Este dispone de cinco das de antelacin para
justificar que un recibo no le sea cargado en su cuenta. Esta forma de proceder tiene muchas
ventajas:
o
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Reduccin de tareas administrativas en la compaa.
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o
o
o
o
Es el mediador el que informa y justifica a la compaa el impago y las acciones que

tomar para remediarlo.
El mediador se entera antes de la devolucin y sabe que la compaa le adeudar el
importe de comisiones avanzado.
El cliente final tiene ms vergenza al devolver un recibo impagado a un mediador que
conoce que no a una compaa que le queda muy lejos.
El mediador tiene todos los datos de su cliente para reclamarle rpidamente el pago.
Si un cliente tiene domiciliacin mensual de recibos, cuando produce el impago de uno de ellos,
la forma de cobro se cambia a pago anual anticipado. Como casi todo son productos de Salud y
Asistencia Mdica, es difcil que muchos clientes puedan cambiar de compaa sin perder
prestaciones o tener exclusiones, por lo que es una medida muy eficiente. Quizs es ms
efectivo, a la primera devolucin, advertir de que en el prximo retraso de pago se cambiar la
forma de pago a anual.
En redes agenciales propias es conveniente asociar las comisiones a la forma de pago,

incrementando las mismas en pagos anuales anticipados. Tambin se pueden asociar variables
de comisin por porcentaje de cobro sobre el total, por reduccin de das medios de cobro, por
recuperacin de clientes que han presentado la baja voluntaria de la pliza, etctera.
Son vitales las estadsticas por causa de impago o anulacin. Sin embargo, las causas de retraso
o anulacin NO deben ser aportadas por la fuerza comercial propia o por los mediadores, pues
sus intereses personales evitan conocer las causas de fallo por desatencin de la propia
organizacin. Hay organizaciones externas expertas en investigar y documentar estas causas.
En las plizas debe hacerse constar la forma de actuar de la compaa en caso de impago, tanto
en el cambio de la forma de pago pactada como en los gastos que se cargarn al cliente en
caso de impago de un recibo. Deben mencionarse tanto los gastos bancarios de devolucin
como los de gestin interna de recobro.
Debe hacerse constar, asimismo, la suspensin de prestaciones de servicio en caso de impago

de un recibo, o, al menos, que en estos supuestos se requerir aprobacin previa del servicio
por parte de la compaa (a excepcin de urgencias).
Lo anterior depender del nivel de relacin e informatizacin de la Mutua respecto a los

prestadores de servicio.
Si en la solicitud de la pliza o en los diversos contactos con el cliente se ha conseguido el

telfono mvil del mismo, al conocimiento del impago debe generarse (automticamente por el
sistema) un mensaje SMS al tomador o asegurado indicndole que el recibo no ha sido atendido
y las posibles repercusiones del impago.
Psicolgicamente, una medida que da buenos frutos, es satisfacer la comisin al mediador

(interno y/o externo) el mismo da de vencimiento del recibo, sin esperar a saber si se habr
cobrado o no. En el momento en que se produce un impago, se adeuda la comisin pagada
anteriormente al mediador. El efecto positivo es espectacular, mucho mejor de lo que pudiera
esperarse.
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Sera posible establecer una franquicia anual de servicio para los clientes que hayan producido
impagos en el ao anterior, siempre y cuando la informtica lo permita. Esto tiene ms sentido
en una Mutua porque el mal comportamiento de unos mutualistas lo sufragan todos los dems.
Si el importe de recibo es importante y lo permite, un aviso del prximo cargo que va a

realizarse en la cuenta del cliente (la excusa es verificar qua la cuenta sigue siendo vlida)
reduce los impagos SIEMPRE.
Si el porcentaje de impagos es elevado (superior al 7%), siempre resulta ms rentable que la

reclamacin la ejecute una empresa externa y especializada, dedicando la propia red al
establecimiento de nuevas ventas. Si los impagos se producen (a juicio de la red externa de
cobros) por mala praxis del vendedor, ya se castigar posteriormente.
11.11
Posibles indicadores en la gestin de siniestros
Ya no hacemos referencia a los usuales y bsicos (porcentaje de siniestralidad, comparacin con

presupuesto, aos anteriores y sector, porcentaje de frecuencia y mismos niveles de
comparacin, etctera.)
Das transcurridos entre la fecha de ocurrencia del siniestro y la de declaracin del mismo.
o En plizas de Salud no es un ndice tan importante, pero ayuda a verificar la eficiencia de
las redes externas de prestacin de servicio. Si un asegurado est haciendo un mal uso
de la red externa de servicio, debe conocerse cuanto antes la posible situacin.
Das transcurridos entre la solicitud de la pliza o el suplemento y su emisin (calidad interna).
Das transcurridos entre la fecha de efecto de la pliza y el primer siniestro declarado.

(deteccin de fraude).
Das transcurridos entre la apertura y el cierre de un mismo siniestro (eficiencia de redes

externas, posible fraude, tratamientos inadecuados, eficiencia interna propia).
Siniestros reaperturados (posibilidad de fraude, eficiencia de la red de atencin a siniestros,)
Porcentaje de siniestros de coste superior en un 100% a la media de coste siniestral (son los
siniestros punta que pueden merecer un estudio pormenorizado de su desarrollo).
Porcentaje de costes siniestrales de gestin interna.

o Se crea un algoritmo de imputacin de costes medios por siniestro, normalmente por
ramo y tipo de causa, y se aplica en cada siniestro.
o Se obtienen datos independientes del coste directo del siniestro, del coste de su gestin
y el global conjunto.
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A veces, clientes que tienen una siniestralidad aparentemente buena. Al aplicar los
costes de gestin a sus pequeos y mltiples reiterativos siniestros, pasan a ser
clientes con una alta siniestralidad.
En la medida de lo posible, el porcentaje de siniestralidad debe analizarse geogrficamente a

nivel de cdigo postal. En muchos casos, la diferencia siniestral por una garanta concreta en
diferentes cdigos postales de una misma ciudad obliga a establecer tasas concretas por
garantas diferentes a nivel de cdigo postal.
Plizas con muy baja siniestralidad. Son clientes potenciales de poder traspasar su pliza a otra
compaa. Hay que tenerles un trato especial para evitar su huida.
Porcentaje de margen bruto por pliza. Es el porcentaje mayormente indicativo, pues considera
tambin las comisiones pagadas, las bonificaciones realizadas, los recargos e indica
claramente si el cliente es de inters para la sociedad o no.
La mayora de estos ndices deben aplicarse por las diferentes lneas de distribucin, ya que una
concentracin de siniestralidad en un mediador puede inducir a un anlisis de fraude.
Si se aplican franquicias (y se aumenta la comisin al mediador que consigue imponerlas),

porcentaje de margen bruto y siniestralidad por niveles de franquicia (diseo de nuevos
productos, polticas de renovacin de carteras, retasacin por garanta).
De la mayor parte de ndices anteriores conviene obtener informacin a nivel de cada garanta
que disponga de tasa propia. Ello permite acotar mejor las soluciones para reducir siniestralidad,
implantar garantas explcitas por garanta (ciruga fina), etc.
Prima media de tarifa, prima media de coste por siniestro y garanta, coste medio de gestin del
siniestro por garanta y por prestados externo de servicio, son bases de partida para la
reingeniera de productos y la aplicacin de franquicias por garanta.
Si se solicitan peritajes externos (ILT, evaluaciones mdicas), das transcurridos entre

solicitud y recepcin de cada peritaje para determinar niveles de calidad general y por cada
proveedor de los mismos.
Si se rechazan siniestros, das transcurridos entre declaracin y rechazo de siniestro.
Porcentaje de plizas con exclusiones por preexistencias y resultado de las mismas.
Porcentaje de siniestros ciruga por prescriptor (posible fraude por operaciones de ciruga con
fines estticos)
Porcentaje de siniestros de declaracin tarda (ms de cinco das tras inicio ocurrencia en caso
de ILT, por ejemplo)
Posibles riesgos derivados de los ndices negativos de funcionamiento de una organizacin

de gestin de siniestros.
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Los pequeos siniestros repetitivos resultan muy caros desde el punto de vista de la gestin,
estn menos cubiertos por el reaseguro.
En Mutualidades es difcil anular plizas de Salud por resultados deficientes, pero en las
Asambleas pueden aprobarse el uso de las franquicias.
La demora de informes y peritajes dificulta el anlisis de posible fraude en bajas de corta

duracin y prolonga el pago de subsidios por ILT.
Prestaciones de alto coste sin autorizacin previa por falta de agilidad en la

rechazo de las autorizaciones o el control de los proveedores de servicios.
Clientes insatisfechos por demoras en el abono de indemnizaciones o autorizaciones.
Fuga de asegurados con siniestralidad muy baja.
Exceso de personal administrativo que encarece el coste de gestin de siniestro.
Excesivas rotaciones en los prestadores externos de servicio, que ocasionan molestias y

malentendidos con los asegurados
Nmero de visitas por siniestro excesivas por parte de algunos prestadores de servicio.
Visitas a diferentes facultativos por la misa razn y en busca de mltiples diagnsticos.
Filtro insuficiente de preexistencias. Poco anlisis o declaraciones poco comprobadas.
Falta de verificacin de autenticidad de las firmas del tomador y/o asegurado en las
declaraciones de salud.
Excesivas reaperturas de siniestros (posibilidad de fraude)
Siniestros de excesiva duracin.
aprobacin o
Sugerencias de actuacin.
Utilizacin de redes externas de prestacin de servicios con tecnologa de verificacin on-line

de autorizaciones, carencias, exclusiones
Crear nuevos productos para integrar en ellos las carteras antiguas, con profusin de garantas
con tasa individual para establecimiento de exclusiones, franquicias y carencias por garanta y
no por producto.
Comunicar trimestralmente al tomador de la pliza las prestaciones recibidas y su coste para la

Mutualidad. (Reduccin de visitas innecesarias o duplicadas, conciencia de costes).
Franquicias anuales por tomador y conjunto de asegurados (se aplica las primeras prestaciones
de cualquiera de los asegurados al inicio de cada ejercicio de la pliza).
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"Outsourcing" de prestaciones, de autorizaciones, de control y pago de red mdica, etctera,

para reducir gastos fijos y convertirlos en variables segn ratio de siniestralidad.
Seguimiento externo de bajas para reduccin de fraude.
Declaraciones de salud en soporte voz.
Digitalizacin de todo tipo de documentacin para recuperacin fcil e inmediata en cualquier

situacin.
Incluir nuevos servicios y prestaciones en carteras antiguas para justificar incrementos de

primas
11.12 Produccin / Operaciones

Se entiende como PRODUCCIN la agrupacin de funciones de emisin de plizas y suplementos
y la emisin de carteras mensuales. Incluye, asimismo, la comunicacin de incrementos de primas,
regularizacin de coberturas y capitales y la aceptacin de exclusiones.
ndices de calidad en la operativa de este departamento.
Das empleados para convertir una solicitud en pliza o suplemento.
Das medios para emisin y entrega de duplicados de pliza.
Cumplimiento de las fechas lmite de emisin de recibos de cartera.
Comunicacin de variaciones de prima con la antelacin legal suficiente.
Certificacin de legitimidad de documentacin ahocicada a declaracin del asegurado o firma

de pliza y exclusiones.
Porcentaje de plizas re-emitidas por errores de emisin de las mismas.
Porcentaje de quejas de asegurados en relacin al departamento.
Porcentaje impago de recibos por errores del departamento.
Porcentaje de autorizaciones emitidas en menos de cuatro horas.
Nivel de actualizacin de la red externa de facultativos.
Riesgos asociados
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Siniestros que deben aceptarse por no tener firmadas y aceptadas las exclusiones por los
asegurados.
Retraso en los cobros de recibos por emisin de pliza tarda.
Quejas de clientes por red mdica no actualizada.
Quejas de clientes por recibos mal domiciliados.
Quejas de clientes por incrementos de prima no comunicados con la antelacin debida.
Extravo de documentos.
Retrasos en archivo y recuperacin de la documentacin.
Historias clnicas no disponibles en el momento preciso.
Posibles mejoras departamentales.
Digitalizacin, interna o en "outsourcing" de toda la documentacin posible.
Utilizacin de firma electrnica para cubrir falta de legitimacin de firmas del tomador y
facilitar el archivo / recuperacin de movimientos.
Autorizaciones por SMS, correo electrnico,
Asignacin automtica de seguimientos de baja dentro de las 24 primeras horas de la

ocurrencia inicial.
Incluir en condicionados rechazos de siniestros declarados con ms de 24 horas de retraso

sobre inicio ocurrencia.
Tasas por garanta.
Franquicias en servicios por reembolso para no anular cartera.
"Outsourcing" externo parcial del departamento de produccin y de autorizaciones.
Sistemas de doble pantalla compartiendo un mismo teclado en operaciones / produccin.
Tratamiento de faxes por PC, sin impresin ni circulacin de papel.
Anulacin de siniestros con fecha de apertura muy antigua y sin prestaciones en los tres
ltimos meses.
Comunicacin a los asegurados de las prestaciones recibidas y sus costes.
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11.13 Relacin orientativa de los riesgos ms habituales en el sector

asegurador
Queremos resaltar la palabra orientativa ya que nuestra nica intencin en este punto es ayudar a las
empresas del sector a verificar si existen riesgos considerados en otros competidores que no lo haban
sido, hasta ahora, considerados en la nuestra.
Hacer una mencin especial a los riesgos de tipo operativo, ya que son los ms habituales en cualquier
organizacin, aunque no necesariamente los que provoquen mayor impacto negativo en la continuidad del
negocio.
En algunas ocasiones, al hablar de riesgo operativo, nos centramos casi exclusivamente en los asociados
directamente a la ejecucin material de procesos o al funcionamiento de nuestros sistemas de informacin,
no prestando la atencin debida a incluir riesgos derivados de fraude interno o externo y/o actuacin y
situaciones de nuestro propio personal.
En el captulo destinado al fraude, ya aportamos una definicin del fraude interno y del fraude externo.
Permtanos recordar aqu alguna definicin de prdida que nos parece enriquecedora al considerar riesgos:
Relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo.

o Prdidas derivadas de actuaciones incompatibles con la legislacin o acuerdos laborales
sobre higiene y seguridad en el trabajo, sobre el impago de reclamaciones por daos
personales o sobre casos relacionados con discriminacin en el trabajo.
Es por esta razn que incluiremos en la relacin de riesgos-tipo un apartado dedicado especficamente a
las relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo, que no forma parte de muchas de las
propuestas de otras fuentes de informacin sectorial.
Interprtenlo, por tanto, como una ayuda en forma de check list.
Riesgos Econmicos y de Mercado:
Inversin.
Valoracin de activos en el mercado.
Tipo de inters.
Renta variable.
Inmuebles.
Riesgos de acciones.
Spread o migracin.
Liquidez.
Clasificaciones crediticias.
Concentracin de activo.
Divisas (tipo de cambio).
El riesgo de reinversin, o de que los movimientos esperados de los fondos caigan por debajo de lo
evaluado.
El riesgo de falta de adecuacin entre los flujos de activos y pasivos.
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Realizacin de minusvalas de activos para obtener liquidez.

Incapacidad de encontrar financiacin suficiente a un coste razonable.
Riesgos de Legalidad:
Actividades propias no conformes con legislacin y normativa vigentes.

Contraparte sin autoridad legal para ciertas transacciones.
Incoherencias normativas internacionales con pases involucrados.
Incumplimientos con terceros.
Responsabilidad de directivos.
Responsabilidad social corporativa.
Responsabilidad penal corporativa.
Cambios legislativos y/o normativos.
Riesgos de crdito (evaluacin cuantitativa).
Crdito empresarial.
Activo.
Poltico.
Soberana.
Retrocesiones.
Riesgo de fallido de la contraparte.
Riesgo de impago de cupones futuros o de cambios adversos en la calidad crediticia del emisor del
activo.
Riesgo de concentracin de inversiones en un rea geogrfica o un determinado sector econmico.
Riesgo de fallido o cambio en la calidad crediticia de valores especficamente emitidos por el estado
o entidades estatales.
Riesgo de cambio en los valores del reaseguro, activos y pasivos contingentes.
Riesgos polticos.
Riesgos Tcnicos o de Suscripcin de Vida, NO Vida y Salud:
Mortalidad.
Longevidad.
Incapacidad.
Tasas de crecimiento de la poblacin.
Envejecimiento relativo.
Polticas migratorias y emigracin.
Morbilidad.
Pandemias.
Persistencia.
Inadecuada poltica de suscripcin/seleccin de riesgos.
Insuficiencia de primas respecto a las obligaciones contradas.
Aumento en la frecuencia o el importe de los siniestros.
Insuficiencia de reservas para cumplir las obligaciones futuras.
Concentracin de riesgo excesiva.
Comportamiento inesperado de los tomadores.
Riesgos catastrficos de la naturaleza.
Riesgos catastrficos causados por el hombre.
Riesgos de gastos propios de cada compaa.
Riesgos de inflacin por factores de mercado.
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Riesgos
Riesgos
Riesgos
Riesgos
de
de
de
de
rescate mayores de lo esperado.

mayores cadas de cartera.
reducciones.
cancelaciones.
Riesgos de Negocio:
Cambios en volmenes.
Cambios en pricing.
Cambios en mrgenes.
Cambios en gastos.
Plan de crisis inadecuado o inexistente.
Cambios en las barreras de entrada al negocio.
Crecimiento rpido.
Adecuacin de reservas.
Riesgos de inflacin.
Entorno econmico.
Atencin al cliente.
Gestin de quejas y reclamaciones.
Desarrollo de productos y servicios.
Comercializacin.
Redes de distribucin.
Oferta.
Redes de Proveedores.
Soporte a negocio.
Contabilidad.
Recursos materiales.
Comunicacin interna y externa.
Auditora.
Riesgos Operacionales:
Clientes, productos y prcticas comerciales no apropiadas.

Adecuacin, informacin y confidencialidad.
Prcticas inadecuadas de negocio o de mercado.
Errores o defectos en los productos.
Seleccin, soporte y gestin de los clientes.
Actividades de consultora y asesora.
Discriminacin.
Ejecucin, entrega y gestin de los procesos.
Captura, ejecucin y mantenimiento de los procesos.
Supervisin y reporte de la informacin.
Errores o prdida de la documentacin.
Inadecuada gestin de cunetas de clientes.
Contrapartes de negocio.
Fallos de proveedores u "Outsourcing".
Suscripcin.
Plizas de seguro.
Reaseguro.
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Plizas de coaseguro.
Daos a los activos fijos.
Desastres u otros acontecimientos.
Reaseguro.
Gestin de recibos.
Gestin de siniestros.
Convenios.
Consorcio.
Peritajes.
Inspecciones de riesgo.
Prestaciones asistenciales.
Gestin de los informes periciales.
Servicios externos.
Fraude interno.
Actividades no autorizadas.
Hurto y fraude.
Fraude externo.
Seguridad de los sistemas.
Hurto y fraude.
Provisiones.
Pagos.
Contraprestacin.
Atencin al cliente.
Satisfaccin del cliente.
Control interno.
Formacin.
Nuevos productos.
Compras.
Calidad y auditoras.
Documentos / Registros.
Prcticas con clientes, productos o negocio.
Control.
Revisin por la Direccin.
Indicadores.
Ejecucin, entrega y gestin de los procesos.
Riesgos de distribucin.
Adquisicin de negocios.
Procesos externalizados.
Riesgo de que la compaa se vea incapaz de implementar planes de negocio apropiados, tomar
decisiones, asignar recursos o adaptarse a cambios en el entorno.
Reputacin.
Riesgos tecnolgicos:
Activos.
Software y datos.
Aspectos organizativos.
Outsourcing.
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Funciones y responsabilidades.
Hardware.
Seguridad ligada a los empleados.
Confidencialidad.
Incidencias y debilidades.
Mantenimiento y desarrollo de sistemas.
Energa.
Hardware.
Software.
Gestin de continuidad del negocio.
Energa.
Hardware.
Datos.
Comunicaciones.
Comunicaciones y operaciones.
Correo electrnico.
Software malicioso.
Unidades extrables.
Seguridad fsica y de entorno.
Acceso oficinas.
Entorno.
Control de accesos.
Acceso lgico.
Acceso a la copia de seguridad.
Obsolescencia.
Desarrollo aplicaciones.
Estndares.
Comunicaciones.
Conformidad y regulacin (LOPD, LISSI).
Ataques externos a la integridad y/o acceso de los datos.
Daos en activos fsicos.
Desastres y otros acontecimientos.
Riesgos de Relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo:
Incumplimiento de polticas laborales.

Relaciones laborales.
Fallos en la seguridad del entorno laboral.
Discriminacin.
Riesgo de que la compaa no sea capaz de encontrar y/o mantener personal suficientemente
cualificado.
Accidente laboral.
Absentismo.
Contaminacin.
Despilfarro.
Error o desacierto.
Hurto o robo.
Demora.
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Mala calidad.
Prcticas de empleo, salud y seguridad.
Riesgos asociados a presupuesto anual: (mismo desglose que utilice el presupuesto de la

organizacin y mismo periodo de actualizacin que el presupuesto)
Cumplimiento ventas en primas netas.

Cumplimiento comisiones.
Cumplimiento rappels y extracomisiones.
Cumplimiento otras comisiones y bonificaciones.
Cumplimiento ingresos financieros de mercado.
Cumplimiento otros ingresos.
Cumplimiento siniestralidad total.
Cumplimiento provisiones primas consumidas/ matemticas.
Cumplimiento gastos activables.
Cumplimiento otras provisiones.
Gastos operativos.
Cumplimiento margen comercial total (Subtotal)
Cumplimiento reaseguro cedido.
Cumplimiento comisiones reaseguro.
Cumplimiento siniestralidad reaseguro.
Cumplimiento dotacin prima no consumida reaseguro.
Cumplimiento gastos activables reaseguro.
Cumplimiento otras provisiones reaseguro.
Cumplimiento intereses reaseguro.
Cumplimiento margen comercial reaseguro (Subtotal).
Cumplimiento margen comercial propia retencin (Subtotal).
Cumplimiento margen bruto comercial sin ingresos financieros (Subtotal).
Cumplimiento siniestralidad total propia retencin (Subtotal).
Cumplimiento sueldos y salarios.
Cumplimiento gastos seguridad social.
Cumplimiento gastos formacin.
Cumplimiento otros gastos sociales.
Cumplimiento comisiones y rappels personal comercial propio.
Cumplimiento Total Sueldos y Salarios (Subtotal).
Cumplimiento promocin y publicidad.
Cumplimiento gastos representaciones.
Cumplimiento alquileres.
Cumplimiento suministros y comunicaciones.
Cumplimiento plataforma informtica.
Cumplimiento impresos y material de oficina.
Cumplimiento trabajos y servicios externos.
Cumplimiento locomocin y suscripciones.
Cumplimiento tributos.
Cumplimiento gastos bancarios.
Cumplimiento Total Gastos Externos (Subtotal).
Cumplimiento Total Gastos Generales de Explotacin sin amortizaciones (Subtotal).
Cumplimiento amortizaciones.
Cumplimiento total gastos generales de explotacin (subtotal).
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Cumplimiento provisiones PPPC.

Cumplimiento ingresos extraordinarios.
Cumplimiento gastos extraordinarios.
Cumplimiento BAIT (Beneficios antes de impuestos).
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12. CONSIDERACIONES COMPLEMENTARIAS

Los captulos anteriores recogan las situaciones y las tecnologas de uso ms amplio en el sector
asegurador espaol. No obstante, nos ha parecido de valor aadido incluir en este ltimo captulo algunas
herramientas y tecnologas disponibles en nuestro pas que creemos que aumentan la eficacia y, lo ms
importante, la eficiencia de las organizaciones aseguradoras.
No entraremos en detalle en cada aspecto ya que nuestra intencin es llamar la atencin del usuario que
an no est haciendo uso de estas soluciones para que conozca en que pueden ayudarle y, si lo ve
conveniente, ample por su cuenta su informacin a travs de los proveedores especializados del mercado.
12.1 Herramientas BPM

Aunque quizs algunos de nuestros lectores ya utilicen estas herramientas, vamos a dirigirnos a quienes,
hasta ahora, no han tenido claro su utilidad.
12.1.1
Qu es BPM? (Business Process
Management)
Las empresas son entes dinmicos sometidos diariamente a las presiones competitivas de sus
competidores que necesitan constantemente adaptar y mejorar sus procesos, pero en muchas ocasiones
no les es posible por disponer de aplicaciones y sistemas informticos que no estn preparados para
adaptarse a los cambios de forma gil.
El BPM, es ya considerado como un elemento clave para proveer a las organizaciones de la Agilidad y
Flexibilidad necesaria para responder de forma rpida a los nuevos cambios y oportunidades de
mercado.
Coloquialmente denominamos Gestin de Procesos de Negocio a la metodologa empresarial cuyo objetivo
es mejorar la eficiencia a travs de la revisin sistemtica de los procesos de negocio, que se deben
modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.
El Club-BPM de Espaa matiza definiendo BPM como un conjunto de herramientas, tecnologas, tcnicas,
mtodos y disciplinas de gestin para la identificacin, modelizacin, anlisis, ejecucin, control y mejora
de los procesos de negocio.
Las mejoras incluyen tanto cambios de mejora continua (reducir tiempos, agilizar respuestas) como
cambios ms radicales (suprimir intervenciones manuales).
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BPM Es mucho ms que una herramienta tecnolgica avanzada, es un conjunto de herramientas,

tecnologas, tcnicas, mtodos y disciplinas de gestin.
Toda Organizacin persigue la mejora de sus procesos, y ese conjunto de herramientas y metodologas
nos va a permitir identificar los procesos, modelizarlos, analizar su comportamiento, optimizar su ejecucin
(automatizacin), controlar el resultado de los mismos y conseguir estar en una secuencia de mejora
continua.
Para las Direcciones Generales es importante alcanzar un alto ROI (Retorno de la Inversin). Las empresas
que ya han implantado soluciones BPM han comprobado que este tipo de tecnologas y enfoques influye
poderosamente en esta mejora del ROI, consiguiendo espectaculares mejoras y beneficios.
Se parte siempre de un anlisis de la situacin actual de los procesos empresariales (Monitorizacin de los
Procesos Actuales), recogiendo algunos indicadores de referencia, que nos permitir definir qu
desearamos mejorar para conseguir ciertos resultados empresariales.
En una implantacin BPM tenemos diferentes fases:
Anlisis de Procesos: analizar los procesos actuales o nuevos para conocer cmo definirlos
(definicin de tareas, cmo ejecutar dichas tareas, quin realiza las tareas, dnde se
realizan, qu datos utiliza, qu reglas de negocio deben cumplirse)
Diseo de Procesos: disear los procesos de negocio siguiendo las pautas estndares del
estndar BPMN.
Ejecucin de los procesos de negocio: automatizar los procesos con un motor de "workflow"
e integrar las aplicaciones y datos para que exista una orquestacin adecuada.
Monitorizacin y Anlisis: monitorizar las actividades de negocio y relacionar la informacin

de los procesos con la estrategia empresarial para conocer si nos encaminamos a los
objetivos o no, y as tomar decisiones reactivas.
12.1.2
La opinin del Gartner Group
El da 29 de noviembre del 2010, Gartner Inc. ha anunci cinco predicciones para BPM para los siguientes
cuatro aos, entre ellas:
Para el 2013, el 20% de los procesos de cara al cliente y apoyados por tecnologas BPM
sern adaptables segn conocimiento y sern ensamblados justo a tiempo para cumplir las
demandas y preferencias de los clientes.
Para el 2015, dynamic BPM ser un imperativo para las empresas en busca de eficiencia en
aquellas reas crecientemente caticas.
Durante
el
2015,
la
conjuncin
de
servicios
(y
procesos)
ser
una
oportunidad primordial para las empresas para poder incrementar valor a partir
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de un software existente en lugar de desarrollarlo de nuevo. Esto es debido a que los

mtodos tradicionales de desarrollo no se adecuan bien a las nuevas
visiones de SOA y BPM.
Para el 2016, el 40% de los gerentes de negocio y "knowledge workers"

de las empresas del Global 2000 utilizarn modelos de procesos de
negocio exhaustivos para apoyar su labor diaria.
12.1.3
Ventajas y beneficios generales de una
solucin BPM
Muchas de estas ideas estn extractadas en diversas presentaciones del mercado, pero es difcil en ciertas
presentaciones plantear algunos temas con la crudeza que aqu se hace.
Una Organizacin debe entender el BPM como herramienta al igual que ya usa y entiende el
Excel, el PowerPoint o el Word. BPM es una herramienta de usuario no informtico como lo son
las tres de Microsoft mencionadas. Todas pueden obtener informacin de las bases de datos de
la compaa y transformarla ponindola al servicio del usuario no informtico de la manera que
este espera recibirla y entenderla. Este es un argumento muy til para afrontar reticencias de
algunos Directores de Informtica (la menor parte gracias a Dios) que tambin se opusieron
en su da al Excel con la excusa de que un usuario ni sabra manejarlo ni crear los algoritmos de
forma adecuada.
Revoluciona el concepto de informtica que tenamos hasta ahora. Se dice que el BPM
reducir en un 40%-60% la funcionalidad de las aplicaciones de host actuales (conocidas como
ERP), dejando a informtica las dos caractersticas ms fundamentales de su trabajo: la
integridad y la accesibilidad a los datos. El resto, se ir desplazando al usuario final, que es
quien conoce qu, cmo y cundo debe operar con la informacin de gestin que recibe para
ejecutar las transacciones que le han sido encomendadas. Un informtico, actuando en defensa
de los intereses de la Organizacin, debera favorecer este traspaso de responsabilidades y
no utilizar la propiedad de la informacin como herramienta de poder interno.
Informtica es responsable de que los datos no se degraden y resulten fcilmente accesibles,

los responsables de negocio lo son de sus reglas de negocio. Un ejemplo simple y claro es el
de los criterios de seleccin de un riesgo. Si estos criterios los establece y maneja el
responsable de negocio, cambindolos cada minuto si as fuera requerido, la relacin entre
informtica y usuario mejora y se relaja enormemente la tensin entre las necesidades
expresadas por un usuario y la tardanza o el mal entendimiento de informtica en proveer la
solucin correspondiente.
Como consecuencia de lo anterior, no se incrementa el nmero de responsables de negocio

pero se reduce el de informticos de desarrollo precisos.
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Las herramientas BPM no precisan programacin. Aparte de lo indicado en los prrafos

anteriores, agiliza enormemente el disponer de soluciones, automatismos y controles y hace
mucho ms responsable al jefe de negocio de sus acciones y decisiones (menos excusas).
El BPM no altera la base de datos, no graba normalmente en ellas, tema que preocupa
enormemente a los directores de Sistemas e Informtica. Acta como un by pass tomando el
control en un momento del programa del ERP y devolvindoselo en otro momento posterior,
con los datos que el ERP espera para actualizar la base de datos central de la Organizacin. S
pueden lanzarse servicios web para la adquisicin de datos, pero normalmente se cede la
modificacin de la base de datos al ERP existente, al menos en sus fases iniciales (primeros dos
aos).
Otro factor a tener en cuenta es que cuando se introducen automatismos en sustitucin de

acciones o decisiones manuales, los tiempos de ejecucin de los procesos se reducen
drsticamente, lo cual agradecern todos nuestros "stakeholders".
Una forma simple de expresar las diferencias entre un ERP y las soluciones basadas en BPM es
que, en el caso del ERP, el usuario le dice al ERP lo que tiene que hacer, mientras que, en los
procesos automatizados con BPM, es el BPM el que le dice al usuario lo que tiene que hacer.
Esto, que podra parecer nimio, es un cambio trascendental, como se ir viendo en los
argumentos posteriores. En sntesis, el BPM no permite que un usuario se olvide o no quiera
realizar una tarea que tiene pendiente.
De entre los automatismos que ofrecen las herramientas BPM, fcilmente implementables por el
usuario, cabe destacar su capacidad para dejar constancia (envo de SMS, e-mails), para
controlar tiempos transcurridos y reclamar respuestas a empleados, proveedores o clientes,
consecuencia directa de todo ello es que se reducen tiempos de proceso, costes, y se mide
de forma natural y automtica la eficiencia de cada empleado!
El BPM est ntimamente ligado a la diagramacin de procesos, que es su primer paso funcional.
Por ello, facilita tambin la va de cumplimiento de la nueva Directiva Comunitaria de Solvencia
II para aquellas empresas que an no tienen diagramados y actualizados sus procesos. Para
aquellas que ya disponen de sus procesos diagramados, les permite una actualizacin
automtica de los mismos por cualquier cambio producido por cualquier usuario en el gobierno
diario de sus transacciones, permitiendo ante cualquier auditoria la verificacin del exacto y
puntual control de la operativa de la Organizacin. (herramienta de diagramacin y BPM forman
un cuerpo prcticamente indisoluble).
Otro beneficio, muy importante, del BPM es su capacidad de trazabilidad y "accounting". Un

proceso controlado por herramientas BPM puede responder instantneamente acerca de donde
se halla detenida una transaccin, quien la tiene retenida, que debe realizar con ella y a quien
ser transferida a continuacin para realizar una nueva tarea (trazabilidad). Pero, hay algo ms:
si sabemos por dnde ha pasado cada transaccin y con qu eficiencia la ha atendido cada
empleado, podremos valorar mejor a cada empleado en su puesto de trabajo y podremos
simular cargas para estudios de reorganizacin de tareas y procesos. Es fcil concluir que
tambin es una herramienta para el rightsizing de personal, aunque debemos ser cuidadosos
en el empleo de esta propiedad del BPM.
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Otra ventaja que permite el uso de soluciones BPM es el de obtener xitos rpidos. Por ejemplo,
automatizar y optimizar un proceso de solicitud de vacaciones o de control y autorizacin de
gastos puede ponerse en marcha en dos o tres semanas por que son procesos muy
estandarizados en el mercado. Se puede ir BPMeizando los procesos de forma parcial o total,
uno detrs de otro, consiguiendo xitos habituales y consecutivos. Por ejemplo, la seleccin de
riesgos y asignacin de inspecciones o revisiones mdicas dentro de un proceso general de
contratacin, es de rendimiento espectacular y relativamente fcil de implementar.
Todo lo anterior permite afirmar ya que el BPM ofrece mucha flexibilidad a la empresa en la
recomposicin de sus procesos, su organizacin y, por tanto, para afrontar procesos de
cambio. El cambio es la esencia de la competitividad.
En general, casi todas las herramientas BPM permiten la creacin de portales (acceso web) con
cierta facilidad. Si nos referimos a las herramientas facilitadas por Auraportal, podemos afirmar
que en menos de una hora es posible crear un portal especfico (para corredores, mdicos,
laboratorios, reaseguradores, talleres). Esta facilidad hace que nuestros stakeholders se
sientan tratados de forma muy personalizada, solo vean los datos que son de su inters,
aprendan fcilmente a manejarse con este portal especfico y controlemos mejor los tiempos de
respuesta de cada origen transaccional.
El BPM es independiente de cualquier sistema operativo y de cualquier lenguaje de

programacin. Ello permite, por ejemplo, en caso de fusiones de sociedades, ver de forma
integrada los datos procedentes de diferentes organizaciones de forma muy rpida... aunque los
respectivos sistemas informticos tarden aos en integrarse para ofrecer esta visin conjunta de
forma real.
Es fcil deducir de todo lo visto hasta ahora que nuestros clientes se sienten mejor atendidos
con una solucin BPM implantada. Y esto es extensivo a todos nuestros stakeholders.
Otro aspecto nada desdeable es la capacidad de las herramientas BPM para ofrecer
indicadores en tiempo real a quien pueda o deba precisarlos. Saber en caliente y de forma
inmediata que un puesto de trabajo est saturado, o que tenemos pendientes de recibir 20
peritajes con una antigedad superior a siete das, o que llevamos ya emitidas 53 plizas de
Automvil a las 10,35 de la maana... es algo que se obtiene fcilmente y... se agradece.
BPM, en su conjunto, ayuda a cumplir con las exigencias de la nueva Directiva Comunitaria de
Solvencia II, fundamentalmente en sus aspectos de la columna operacional.
Otro factor innovador de una solucin basada en BPM es la posibilidad de extender los procesos
propios a los de nuestros proveedores o clientes, tal como se haca ya hace aos con los
sistemas de produccin just in time de fabricacin de automviles. Por ejemplo, podemos
relacionarnos con un centro mdico y laboratorio accediendo a su agenda, asignado horas de
visita, recabando directamente diferentes estructuras analticas, preguntando qu resultados
estn ya disponibles para llevrnoslos a nuestra empresa
Una de las preocupaciones de cualquier directivo es el que una transaccin quede muerta o
dormida, en tierra de nadie, hasta que un cliente o proveedor la reclama, con la consiguiente
insatisfaccin. BPM elimina este riesgo.
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Por s mismo, por su orientacin nativa a procesos, por los indicadores y el control obtenido del
funcionamiento de cada uno de los procesos, el BPM promueve (de hecho, casi obliga!) la
mejora continua de procesos.
Un aspecto tambin primordial es la aportacin del BPM a la gestin del conocimiento. En la

mayora de organizaciones el conocimiento transaccional, queda en manos de cada persona que
ejecuta una tarea, a veces con tcnicas desconocidas por el resto de empleados. As, la
eficiencia est en manos del conocimiento de las personas y se pierde si estas dejan la
empresa. El BPM facilita que este conocimiento resida en la propia organizacin y no en las
personas, y pervive aunque estas abandonen la organizacin.
BPM ayuda al job rotation, se encarga de formar a la persona que accede a un nuevo puesto
de trabajo, dicindole que de be hacer, como, y encargndose de pasar la transaccin a la
persona que debe gestionar la nueva tarea. Es, pues, una excelente herramienta de formacin.
Quin no se ha encontrado a primera hora de la maana, con la inasistencia al trabajo de un

empleado clave de la Organizacin? Qu tareas pendientes tena este empleado para ejecutar
a da de hoy? Con el BPM basta indicar qu persona va a sustituir hoy a este empleado para
que el BNPG le indique a esta nueva persona todas las tareas que deben realizarse hoy y como
deben hacerse. Es decir, minimiza las incidencias de ausencia de personal en la empresa.
Ms all de los anteriores argumentos, vale la pena constatar algunos mensajes que mundialmente han
acompaado al anuncio de implantaciones exitosas de BPM (evidentemente hay alguna componente
publicitaria pero son argumentos que pueden sustentarse en ejemplos reales).
El 90% de CIOS, segn la prestigiosa Gartner Group, considera la gestin por procesos
como una de sus principales prioridades.
Toda implantacin de BPM conlleva un cambio muy positivo en la cultura de una
Organizacin.
Sin duda, la experiencia demuestra que las relaciones entre TI y Negocio salen muy
mejoradas con el uso de herramientas BPM.
Empieza a constatarse que el nuevo centro de gravedad de la empresa se est desplazando
del ERP hacia el BPM.
El BPM es el Director de Orquesta de la gestin del negocio de la empresa y tambin el
apuntador de una obra teatral.
El BPM ha logrado algo que no se haba dado hasta ahora: empresas de hardware (IBM, HP) compiten
con herramientas propias de BPM contra empresas de Software (Oracle, Auraportal) por el mismo
proyecto.
12.2 La Firma Electrnica

Al hablar de este tema deberamos referirnos a ellos en trminos de pasado y no de futuro.
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Hay tecnologa suficiente en el mercado, y a un precio de adquisicin y puesta en marcha muy razonable
como para que todo el sector estuviera aprovechando las innumerables ventajas de este aspecto
tecnolgico, que va de la mano en su implementacin en las compaas con un uso intensivo de la
documentacin digitalizada. (Gestin documental).
12.2.1
La firma electrnica entrante en la compaa
Hablemos primero de la firma electrnica externa.

En primer lugar, indicar que desde el 1 de mayo de 2009 (LISSI) toda compaa de seguros tiene la
obligacin, por ley, de poder aceptar la firma electrnica por parte de sus clientes si estos desean utilizarla.
Cumplir este objetivo es fcil para cualquier organizacin, es un proyecto de un coste total de menos de
12.000.- euros y de poco ms de una semana de duracin.
El hecho de que la LISSI an no penalice a las compaas que no han implementado esta funcionalidad
hace que su uso an no est extendido lo que debiera. Ello es curioso porque las compaas cada vez
ponen en sus webs opciones de acceso a formularios tanto a sus canales de distribucin como a
potenciales usuarios desconocidos, y cualquiera de ellos tiene el derecho a usar su firma electrnica para
enviar un formulario completado a travs de la web de la compaa.
Una de las razones de que no se haya extendido este uso externo de la firma electrnica es el poco uso
que hacemos todos del DNIE, el DNI electrnico que ya incorpora hasta tres firmas electrnicas posibles.
12.2.2
La firma electrnica saliente
Ahora nos referimos ms concretamente a la firma electrnica emitida por la compaa y, ms

directamente, a la pliza electrnica, por su relevancia y su peso especfico en las transacciones
aseguradoras, pero sera extensible a muchas otras transacciones.
El marco especfico legislativo que dara soporte a esta pliza electrnica sera:
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Directiva 2000/31/CE Comercio electrnico.

Directiva 2002/65/CE Servicios Financieros a Distancia.
Ley 34/2002 SSI.
Ley 34/2003 de Seguros Privados: adaptacin a normativa comunitaria (base para futura
transposicin en su integridad de la mencionada Directiva).
Ley 30/1995, Ordenacin y Supervisin de Seguro Privado.
Ley 50/1980, Contrato de Seguro.
Ley de servicio a distancia de servicios financieros destinados a los consumidores (incorpora
la directiva 2002/65).
LISSI y LOPD.
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Con respecto a la validez de la firma electrnica frente a la firma convencional bastanteada notarialmente,
la ley de Enjuiciamiento Civil no diferencia el documento electrnico de otro tipo de documentos.
12.2.3
Tipos de Firma Electrnica
La firma electrnica es un conjunto de datos en forma electrnica, consignados junto a otros o asociados
con ellos, que pueden ser utilizados como medio de identificacin del firmante.
12.2.3.1
Firma electrnica avanzada
Firma electrnica que permite identificar al firmante y detectar cualquier cambio ulterior en los datos
firmados, que est vinculada al firmante de manera nica y a los datos a que se refiere y que ha sido
creada por medios que el firmante puede mantener bajo su exclusivo control.
12.2.3.2
Firma electrnica reconocida
Firma electrnica avanzada basada en un certificado reconocido y generada mediante un dispositivo seguro
de creacin de firma. Tendr, respecto de los datos consignados en forma electrnica, el mismo valor que la
firma manuscrita en relacin con los consignados en papel.
12.2.3.3
Firma electrnica convencional
Firma electrnica utilizada conforme a las condiciones acordadas por las partes para relacionarse entre s.
12.2.4
Qu es y para qu sirve la Firma
Electrnica?
Vamos a tratar de explicar a nuestro lector qu es y para qu sirve la firma electrnica en los trminos ms
accesibles posible.
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Imaginemos una pliza de seis pginas, con sus logotipos de colores, su texto y sus grficos.
Si queremos firmarla electrnicamente, enviamos la imagen de esta pliza a la institucin que

nos va a certificar, la cual la analiza y nos devuelve, de forma prcticamente instantnea, un
cdigo o algoritmo alfanumrico que se obtiene despus de leer y codificar toda la informacin
representada en dicha pliza.
Este conjunto alfanumrico (conocido como hash) es la clave asociada a nuestro

documento y el que dar fe, en el futuro, de que no se ha alterado ni un solo punto de todo el
documento certificado.
Si un usuario que ha recibido este documento ya certificado, intenta modificar tan solo un punto
de color de nuestro logotipo, el conjunto alfanumrico ser diferente y se podr demostrar
que ha sido alterado.
La clave o identificacin numrica que certifica el contenido del documento puede llegar a
ocupar hasta 256 posiciones, y en cada una de ellas se pueden representar cifras, letras y
caracteres. El nmero de posibles combinaciones es, en la prctica, infinito (pensemos que el
pin o nmero secreto bancario es de solo cuatro posiciones numricas, es decir, solo admite
10.000 combinaciones).
Lo ideal sera que nosotros firmramos electrnicamente el documento, y nuestro

tomador, al recibir el mismo, nos lo devolviera asimismo con su firma electrnica.
Pero, imaginemos que solo lo firmamos nosotros, lo enviamos a nuestro tomador y no
obtenemos respuesta alguna de l.
o
Si el tomador quisiera denunciarnos por algn incumplimiento, solo tendra dos

opciones: decir que no ha recibido nada de nada (y entonces de qu iba a reclamar?)
o bien admitir que recibi exactamente lo que le enviamos firmado electrnicamente,
con lo cual su reclamacin debera ajustarse a derecho, si realmente en algo hemos
fallado.
El cdigo de control de la firma electrnica se obtiene en tiempo real, cada vez que deseamos
firmar un documento.
Podemos firmar electrnicamente todo tipo de documento,

electrnicos o piezas musicales.
Una medida adicional de proteccin de nuestros intereses es la de encriptar o cifrar la

informacin que enviamos a travs de las lneas de comunicacin (la informacin que sale de
nuestro ordenador viaja por las lneas disfrazada de tal manera que nadie podr saber o
descifrar lo que estamos enviando, salvo el receptor a quien nos hayamos dirigido).
Si utilizamos la firma electrnica y adems enviamos la informacin encriptada, alcanzamos

un nivel de proteccin casi absoluto.
Si, adems, firmamos electrnicamente el e-mail al cual se anexa la documentacin y

establecemos un proceso de certificacin electrnica del archivado de documentos, alcanzamos
un alto nivel de proteccin.
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pero tambin correos
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Hasta el momento de escribir este libro no existe conocimiento de que haya podido cometerse
fraude alterando un documento firmado electrnicamente.
Hay varias empresas certificadoras en Espaa. La ms conocida es la Fbrica Nacional de

Moneda y Timbre, que utilizamos en caso de enviar firmada electrnicamente nuestra
declaracin de renta, pero a nivel comercial se usa la de las Cmaras de Comercio (Camerfirma)
por ser an su uso gratuito.
12.2.5
Cul es la situacin actual de la firma de
documentos en el sector asegurador?
Hemos comentado este tema con muchas, muchas compaas, de diferentes dimensiones y en muy
distintos foros.
Si nos referimos a plizas de Diversos, la mayora de compaas admite que no ms de un 10%
de plizas se devuelven a la compaa firmadas por el tomador. nicamente, en las compaas de
distribucin a travs de agentes exclusivos que condicionan el pago de comisiones de mediacin a disponer
de la copia de la pliza firmada por el tomador, se consiguen porcentajes de retornos muy superiores.
Supongamos que se reciben plizas firmadas por el tomador. El porcentaje que ustedes deseen imaginar.
Si no hemos presenciado la firma con el D.N.I. del tomador en nuestras manos Recibimos junto a la
pliza una copia del D.N.I. bastanteado notarialmente para poder asegurar que la firma que consta
en la pliza es la del tomador?
La respuesta es no, sin duda alguna.
Por tanto, incluso si recibimos plizas firmadas, no podemos asegurar que nos sean de total utilidad en
caso de reclamaciones posteriores del tomador.
Imaginemos (que ya es mucho imaginar) que presenciamos la firma del tomador.
Nos firma el tomador todas y cada una de las pginas de las condiciones particulares,
especiales y generales que conforman nuestro compromiso con el cliente y el del cliente con
nuestra Compaa?
La respuesta vuelve a ser no, sin duda alguna.
Por tanto, si esta es la situacin actual, no cabe duda de que la implantacin de la firma electrnica, solo
por este aspecto de compromiso mutuo formalizado, ya sera conveniente y rentable. Pero, hay muchas
ms ventajas.
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12.2.6
Ventajas y beneficios de la implantacin de la
firma electrnica
Asocindola con la gestin digitalizada de documentos, de la que hablaremos a continuacin, queremos
resaltar las siguientes ventajas y beneficios:
Hace innecesaria, en la mayora de ocasiones, la impresin de plizas y condicionados, que

se remiten por correo electrnico al mediador y/o al tomador sin esperar que su receptor firme
asimismo electrnicamente esta documentacin.
Una empresa de seguros que utiliza desde hace siete aos la firma electrnica y distribuye a travs
de corredores y correduras, imprime solo el 5% de las plizas y condicionados emitidos.
Como en muy poco tiempo todos los espaoles dispondremos del nuevo DNI digital que admite
albergar hasta tres firmas electrnicas, ser ya posible que el receptor de la documentacin la
firme electrnicamente a su recepcin.
Al no circular papel impreso, existen muchas ms posibilidades ciertas de cumplir con las
nuevas normativas de la LOPD, que incluyen el manejo de papel impreso (y hace muy, muy
difcil de respetar la actual normativa).
La entrega de las plizas y de sus condicionados es inmediata las 24 horas del da, a travs del
correo electrnico.
En el mismo momento de emitir toda la documentacin, sta queda archivada digitalmente en el

sistema informtico de la compaa, ahorrando tiempo y errores de archivo.
Las plizas emitidas son consultables por quien tenga autorizacin para ello desde el mismo
instante de su emisin.
La recuperacin de esta documentacin es prcticamente instantnea.
Es fcil respetar la LOPD pues el acceso a esta documentacin puede protegerse con todas las
"passwords" y contraseas precisas.
Frente a litigios y demandas, la compaa queda protegida al poder demostrar lo que remiti al
cliente, en que da y a qu hora.
Todos los documentos (condiciones particulares, especiales y generales) forman un nico e

inseparable documento.
Podra plantearse perfectamente que un mediador y sus clientes no dispusieran de copias de

la documentacin e informacin que manejan, si esta se alberga en sistemas de archivo de
su confianza y la firma digital les ampara en cuanto al contenido y momento de cualquier
transaccin, as como de los participantes en la misma (ahorro en archivo, recuperacin y copia de
datos).
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Menor tiempo de manipulacin de papel, menor tiempo de desplazamientos ms tiempo

dedicado al cara a cara con nuestros clientes.
Facilidad para la obtencin de copias de seguridad de toda esta informacin
Reduccin de costes de papel, de manipulacin y de personal de emisiones.
Disminucin de todo tipo de errores y prdidas de documentos.
Facilidad de duplicacin inmediata de documentos desde cualquier punto de la geografa.
Suficientes argumentos para que sea uno de los proyectos inmediatos de la compaa que an no haya
implementado esta tecnologa. Su coste global no excede de los 25.000.- euros y el tiempo de implantacin
total de unos tres meses.
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13. KEYHELP EN EL SECTOR ASEGURADOR

La dilatada experiencia en el desarrollo de aplicaciones informticas mediante la adaptacin
de nuestros propios productos ENEA, as como los desarrollos a medida y los servicios,
otorgan a KEYHELP la categora de Lder en su sector.
KEYHELP como empresa de Consultora y Tecnologas de la Informacin presta sus
servicios especficamente a los Sectores Asegurador y Financiero.
No soo somos consultores y desarrolladores de software asegurador, somos esencialmente innovadores. La
Suite de aplicaciones ENEA, diseada con arquitectura SOA, cubre las funcionalidades de todas las
reas de cada tipo de negocio en nuestro sector.
La Suite de aplicaciones ENEA est compuesta por los siguientes mdulos:
ENEA Aseguradoras
Aplicacin Modular, personalizable y parametrizable, diseada para administrar cualquier tipo de seguro de
Vida y No Vida en sus modalidades Individual y Colectivo.
ENEA Reaseguro
Aplicacin personalizable para la administracin de los tratados proporcionales automticos excedentes,
facultativo obligatorio y cuota parte-, el contrato de exceso de prdida, el contrato de facultativo puro y las
combinaciones de todos ellos.
ENEA Autos
ENEA AUTOS es la aplicacin ms reciente de la Suite ENEA. Sistema Informtico Modular y
Personalizable para la gestin de Compaas de Seguros de AUTOS. Desarrollado con una arquitectura
Multicapa avanzada, trata grandes cantidades de informacin facilitando la comercializacin Multicanal.
ENEA Vida
ENEA VIDA es la aplicacin de la Suite ENEA personalizable para la administracin de los productos de
Vida
ENEA Link - Simulaciones de Reaseguro
Herramienta de Planificacin Estratgica para la generacin de escenarios que nos permitir simular varias
estrategias o situaciones y nos proporcionar datos para escoger el programa de reaseguro que nos
conduzca al mayor incremento en la rentabilidad de nuestra cartera.
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ENEA SEDE Herramienta de "Business Intelligence" operacional para la extraccin, consulta y

definicin de datos, que permite al usuario crearse todos los listados o estadsticas, en modo
texto o grfico, que le sean relevantes y directamente utilizables, permitiendo el cambio de los mismos o la
creacin de nuevas consultas "ad hoc".
ENEA TRANSPORTES
Aplicacin personalizable y parametrizable para la gestin de Compaas de Transporte Martimo.
ENEA Salud
Aplicacin personalizable para la administracin de los productos de: Asistencia Sanitaria, Reembolso y
Subsidio. Permite a la Compaa Aseguradora gestionar eficientemente todo el ciclo de la vida de la pliza,
suministrando y recibiendo toda la informacin necesaria en su entorno operacional.
ENEA Operador de Banca Seguros y Brokers
Aplicacin personalizable y parametrizable para gestionar el negocio del Operador de Banca Seguros o del
Brker. Permite asumir la externalizacin de la gestin de productos individuales y colectivos de un nmero
indefinido de compaas aseguradoras. Se integra e intercambia informacin con las compaas y con su
propia red de venta.
ENEA NW
La Plataforma ENEA NW utilizar 100% tecnologa SAP Netweaver, unificando la robustez y solvencia de la
plataforma SAP y con la potencia y versatilidad de ENEA.
Esta solucin dar cobertura a los ramos de VIDA y no VIDA mediante la implementacin de los siguientes
mdulos de seguros de la Suite ENEA:
Contratacin y renovacin de plizas

Siniestros y Prestaciones
Provisiones tcnicas
Reaseguro: administracin y simulaciones
Coaseguro
Taller de productos
ENEA NW mantendr, entre otras caractersticas: la filosofa de dato nico, la integracin entre mdulos, la
escalabilidad, el cumplimiento de normas internacionales y la consolidacin financiera.
KEYHELP posee una gran experiencia en la integracin de aplicaciones y sistemas.
La Suite ENEA resuelve los procesos de integracin mediante un ncleo de comunicaciones que centraliza
el control de todos los intercambios que se produzcan entre aplicaciones y sistemas.
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Esta centralizacin facilita la implementacin de normativas comunes como, por ejemplo, sistemas de
encriptacin, certificados digitales, protocolos estndares de transmisin, etc.
Nuestra Organizacin ha desarrollado asimismo un completo conjunto de SERVICIOS que pretenden
cubrir todas las necesidades organizativas y de adaptacin a Solvencia II que cada compaa precise.
Adicionalmente a ello, hemos adquirido conocimientos y competencias para ayudar a las empresas a
mejorar sus ratios combinados, incrementar sus ventas y conseguir ventajas competitivas sostenibles.
DESARROLLOS WEB
KEYHELP aporta al Sector Asegurador su amplia y contrastada capacidad de diseo y construccin de
aplicaciones en el mbito Web, as como la implementacin de diferentes herramientas. El desarrollo de
INTRANETS CORPORATIVAS Y PORTALES EN INTERNET ofrece a nuestros clientes diversas posibilidades,
aplicaciones en el mbito Web, as como la implementacin de diferentes herramientas:
Intranets Corporativas
o
o
o
o
o
Crecimiento del negocio

Gestin del conocimiento
Gestin del personal distribuido
Potenciar el aprendizaje
Portales en Internet
o
o
o
o
Comercio electrnico
Potenciar la imagen de marca
Fluidez en la comunicacin
Agilidad en la distribucin
SOLUCIONES MODULARES
Prestacin de personal
El departamento de RRHH de KEYHELP dispone de los perfiles tecnolgicos que el mercado

demanda para cubrir un amplio espectro de necesidades. Nuestra plantilla de profesionales
altamente especializados es nuestro principal activo. No solo son especialistas tecnolgicos
en diferentes metodologas y plataformas de diseo, sino que aportan una gran experiencia
en el sector asegurador.
Desarrollos a medida
o
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KEYHELP pone al servicio del sector asegurador su amplia experiencia en el desarrollo de

plataformas especficas para los diferentes negocios aseguradores (seguro directo,
distribucin y reaseguro). Para ello, KEYHELP cuenta con un equipo de consultores,
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diseadores y tcnicos cuya suma de esfuerzos hacen posible la creacin de soluciones a

medida que incluyen la integracin de sistemas informticos y sus comunicaciones.
Consultora de negocio
o
Auditora de sistemas (funcional, tcnica y de seguridad)

o
El departamento de consultora tiene como objetivo principal proporcionar a las Entidades

Aseguradoras servicios altamente especializados que agilicen la gestin de la Compaa y la
ayuden a mejorar su estrategia y posicionamiento en el mercado. (Consultora tcnica y
actuarial, diseo de notas tcnicas, Informes actuariales, Resultado tcnico de productos,
Consultora de Organizacin y Gestin, Consultora de Sistemas de Informacin, Planes
estratgicos
En KEYHELP realizamos exmenes crticos con el fin de evaluar la eficacia y le eficiencia de

una Organizacin, asesorndola con el fin de que la Toma de Decisiones sea acertada,
segura, y se logren los objetivos marcados.
Planes de sistemas
La definicin de las necesidades de un sistema informtico es una tarea que involucra a una
gran parte de la Organizacin. Con el fin de combinar las necesidades de todas las reas, es
necesario establecer un Plan de Sistemas que garantice que su estrategia de negocio ser
soportada por un sistema de informacin adecuado a sus necesidades.
Alinendonos con los requerimientos de SOLVENCIA II y necesidades muy especficas de nuestros clientes,
hemos creado una oferta pre-empaquetada que ponemos a su servicio:
OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE KEYHELP PARA OPTIMIZAR EL CONTROL DE
NEGOCIO Y LA MEJORA DEL RATIO COMBINADO DE LAS EMPRESAS ASEGURADORAS
KEYHELP No solo provee de soluciones integrales para los sistemas de informacin de las compaas
aseguradoras y sus redes de distribucin, si no que quiere seguir sindoles de utilidad en todas las fases y
en todos los objetivos de su negocio. Para ello, y apoyndose en su larga experiencia en el sector
asegurador, ha creado una completa plataforma de servicios y productos pre-empaquetados al servicio
de nuestros clientes, orientados a la mejora de todos los aspectos de su negocio que finalmente repercuten
en la mejora del ratio combinado de su Organizacin.
A continuacin, de forma esquemtica, referenciamos toda nuestra oferta. En caso de interesarles algunos
de los productos y servicios mencionados, les ampliaremos personalmente cada uno de ellos tanto en
contenido, precio y resultados esperados.
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13.1 Seminario para la creacin de ventajas competitivas sostenibles

Es un seminario de cinco horas de duracin, orientado a los niveles directivos de las organizaciones
aseguradoras, con las siguientes caractersticas:
Es el nico seminario con esta orientacin y metodologa disponible en nuestro sector.

Se realiza respetando el anonimato de las aportaciones de todos los participantes en el seminario.
Hasta un mximo de diez participantes.
Metodologa propia basada en las tcnicas de Wall chart.
Pretende guiar al grupo a la definicin de las ventajas competitivas actuales propias, las de sus
competidores, las de sus redes de distribucin, finalizando con una propuesta de creacin de
nuevas ventajas competitivas que permitan un crecimiento rentable en ventas los prximos 3-5
aos.
Incluye un informe final con el resumen de todo el seminario.
Precio: 2.500.- euros + IVA.
13.2 Metodologa para la creacin de productos competitivos
Se basa en una metodologa propia basada en la propuesta de contratos de seguro Plug & Play.
Expone las dificultades de competir con las grandes organizaciones en servicio y en distribucin y
apuesta por una nueva orientacin de los productos de seguro al tomador y no a las situaciones de
riesgo.
Posibilita la creacin de productos multirramo altamente competitivos y de excelente ratio
combinado.
Se aplica mediante consultora y transferencia de "know how".
Disponible a partir de una consultora de quince horas y coste de 1.800.- euros.
A partir de esta consultora, el cliente podr seguir por s mismo el desarrollo o seguir utilizando los
servicios de KEYHELP para progresar en los cinco niveles de la propuesta Plug & Play.
13.3 Consultoras exprs
Son consultoras orientadas a un problema o a un deseo de mejora de un proceso concreto

(Contratacin, servici on-line, siniestros).
Se realiza mediante una serie de entrevistas, observacin de los puestos de trabajo asociados y
comparacin con las best practics del sector.
Se dedican de cinco a ocho horas a las entrevistas y verificacin de los procesos y se emite un
completo informe de las posibles mejoras.
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El coste es de 1.200.- euros.
13.4 Mapas e indicadores de riesgos
Aunque lo lgico es llegar a los mapas de riesgos a partir de un mapa de procesos y tareas,
teniendo en cuenta los objetivos presupuestarios del ejercicio, las inversiones, y la integridad y
accesibilidad de los sistemas de informacin, puede llegarse a los mismos desde cualquier situacin
actual de la empresa, con mayor o menor riqueza de control y gestin de riesgo segn sea cada
caso.
Nuestra consultora les acompaa, desde su situacin actual a la deseada.
Aportamos "check list" de indicadores de negocio y de riesgo.
El coste se establece tras una reunin con la empresa para conocer su situacin de partida.
13.5 Mapas de procesos y optimizacin de procesos y tareas
Se inicia nuestro servicio de consultora conociendo la situacin actual de la empresa al respecto.

Puede centrarse el servicio en la optimizacin de un proceso concreto, en el diseo de un nuevo
mapa o bajando uno o varios niveles el mapa de que se dispone.
Se tienen en cuenta las nuevas tecnologas que puedan incidir en la mejora de los procesos y tareas
actuales as como las best practics del sector.
Se utiliza una metodologa propia para el anlisis y perfeccionamiento del work flow de datos,
cuyo know-how se transmite al cliente para su posterior uso.
Se establece el coste despus de una reunin con la Direccin de la Compaa.
13.6 Incremento de negocio a travs de los canales de distribucin actual
La compaa puede utilizar oficinas propias, agentes exclusivos y vinculados, corredores o incluso
venta directa, o todos ellos a la vez.
Con nuestra experiencia acumulada en nuestra colaboracin con todo tipo de compaas
aseguradoras, el conocimiento de las nuevas tecnologas y nuestra innovadora de filosofa de
competitividad en producto, podemos ayudarles a incrementar sus ventas por cualquiera de los
canales, o crearlos si no los tuvieran an en funcionamiento.
El coste se establece tras una reunin con la Direccin general donde se especifica el alcance y
profundidad de los objetivos a conseguir.
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13.7 Planes de contingencia y de continuidad para sistemas de informacin
El alcance de los mismos se define con la Direccin, a partir de la situacin actual y el nivel de
continuidad deseado o de posible financiacin.
Disponemos de metodologa propia para definir con los usuarios el nivel de crisis segn
imposibilidad de uso de las diferentes aplicaciones, las transacciones crticas y los diversos
escenarios de contingencia o continuidad. Durante la consultora se cede el know-how de la
metodologa al cliente para su posterior utilizacin.
Incluimos consideraciones acerca del uso de cloud computing, sistema de recovery, duplicacin
de sistemas, etctera.
El coste, muy adaptable segn las posibilidades organizativas y econmicas de la Compaa, se
define a partir del conocimiento de la situacin actual.
13.8 Otros servicios que podemos ofrecerles

Mencionamos superficialmente algunos de ellos y entraremos en mayor nivel de detalle segn su nivel de
inters en cada tema.
13.8.1
Disponemos de 60 indicadores diseados para ser asociados a procesos de contratacin de

seguros y de siniestros, as como representacin de aplicaciones de control del fraude en el
ramo de automviles.
13.8.2
Lucha contra el fraude
BPM
Damos soporte a la utilizacin de estas nuevas herramientas de automatizacin de procesos,

enlazando con los mapas de procesos ya existentes y los de riesgos.
13.8.3
Implantacin de firma electrnica y
cumplimiento de la LISSI
Aunque sus ventajas y beneficios son poco conocidos en el sector, podemos asegurarles, desde
nuestra propia experiencia, que no solo es un soporte jurdico muy conveniente en posteriores
reclamaciones de clientes sino que aumenta la eficiencia del departamento de contratacin, la
relacin con los distribuidores y clientes y la supresin de soportes papel en la mayor parte de
transacciones.
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13.8.4
Optimizacin de redes comerciales
Disponemos de una metodologa para el establecimiento de objetivos y mediciones, fidelizacin

de redes de distribucin y seguimiento de la actividad comercial, as como generacin de
informes.
13.8.5
Mediante acuerdos establecidos con otras
organizaciones
Mediante acuerdos establecidos con otras organizaciones, podemos darles soporte en:
Implantacin de sistemas de B.I.

Sistemas de comunicacin basados en tcnicas de mind mapping
Uso de dispositivos mviles
Actuacin en redes sociales
Para mayor informacin sobre nuestros productos y servicios:

KEYHELP, Consultora y Servicios Informticos www.kethelp.net
C/ ODonnell, 18
28009 Madrid (Espaa) Tfn. +34 915 776 138 / fax: +34 915 574
E-Mail: keyhelp@keyhelp.net
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ndice

PRLOGO DE INESE ............................................................................................................................................. 6

POR QU ESPONSORIZAMOS ESTE LIBRO EN KEYHELP S.A? ................................................................... 7

LAS RAZONES DEL AUTOR .................................................................................................................................. 8

EL PRODUCTO COMO EJE DE LA COMPETITIVIDAD SOSTENIBLE. .............................................................. 9

LOS CONTRATOS DE SEGURO PLUG & PLAY .................................................................................................... 10

APUNTES PARA LA ESTRATEGIA FUTURA DE LA MEDIACIN PROFESIONAL EN ESPAA. ................. 67

QU CAMBIOS PUEDEN PREVERSE EN EL ENTORNO GENERAL EN CINCO AOS? ................................................. 67

AYUDAS PARA LA REDUCCIN DE LA SINIESTRALIDAD Y LA LUCHA CONTRA EL FRAUDE ................ 75

REFERENCIAS EXTERNAS A TENER EN CUENTA PARA OBTENER INFORMACIN. ..................................................... 75

EL SECTOR LO NECESITA QUIEN QUIERE CREAR UN MARKETPLACE SECTORIAL? .................... 87

QU SE ENTIENDE, EN GENERAL, POR UN "MARKETPLACE" O MERCADO DIGITAL ENTRE EMPRESAS? ................... 87

DEPARTAMENTO DE CONTRATACIN................................................................................................................ 101

POST-PRODUCCIN Y RENOVACIONES DE CARTERA. ........................................................................................ 114

RELACIN DE LOS INDICADORES DE NEGOCIO MS COMUNES ......................................................... 129

CONSIDERACIONES COMPLEMENTARIAS ................................................................................................ 157

VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE LA FIRMA ELECTRNICA .................................................... 167

KEYHELP EN EL SECTOR ASEGURADOR ................................................................................................. 169

SEMINARIO PARA LA CREACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES. ...................................................... 173

2. POR QU ESPONSORIZAMOS ESTE LIBRO EN KEYHELP

Soledad Del Peso

3. LAS RAZONES DEL AUTOR

En el captulo en el que les ofrecemos el Seminario para la creacin de ventajas competitivas ya

Todo est inventado en producto.

El producto no se vende porque la fuerza comercial no est suficientemente preparada.

Internet facilita la copia de cualquier producto que tiene puntualmente xito.

Nada ms errneo. Los tipos y frmulas de seguro que se ofrecern en el ao 2025 no

Si el producto es solamente otra agrupacin de garantas de las habituales del mercado y

El precio es el principal argumento de venta.

Si la comparacin es posible y las diferencias mnimas, es cierto. Por ejemplo, si queremos

Si nuestros competidores venden ms barato, nosotros perderemos plizas, pero ellos

Las lneas directas de venta y la bancaseguros siempre llevarn ventaja en la venta

Si la construccin de nuestros productos es similar a los de ellos, eso parece.

Los contratos de seguro Plug & Play

4.3 Sienten estas amenazas las Grandes Organizaciones y las lneas

SIEMPRE hay un camino que conduce al xito bsquelo!

Si disponen de aplicaciones informticas predesarrolladas (paquetes estndar), estas

Un mdulo, una aplicacin, un servicio?

4.6 Antes de empezar cmo consigo una aplicacin informtica como la

Compra de una aplicacin integral

Alquiler del mdulo

Facturacin SaaS (Software as a Service)

Solo existe un enfoque y un esquema de trabajo, el basado en la garanta.

El conjunto de garantas y servicios seleccionados compondr para cada

Cada garanta y/ o servicio mostrar al tomador una prima neta diaria. Se

El contrato de seguro que se establezca tendr siempre data de inicio del da 1

El tomador (o su mediador, si existe) podr, bien l directamente y en on-line a tiempo

Nuestra recomendacin es que la compaa debera emitir toda su

El sistema evita que un tomador contrate (en la actualidad, muy comn y

El tomador podr definir cuantos beneficiarios quiera, aunque alguno o algunos de

El tomador podr definir cuantas situaciones de riesgo quiera, aunque algunas de

De la misma manera, cada garanta que lo requiera podr ir asociada a uno o

Un tomador o un beneficiario podr ser una figura fsica o jurdica.

El impago de una mensualidad dar derecho a la suspensin automtica de

El tomador tendr siempre la visibilidad completa y global de todas sus

El tomador podr llegar a asegurar a un beneficiario solo por algunas horas en

En la mayor parte de garantas estarn asociadas diversas posibilidades y formas

Si se distribuye este tipo de seguro a travs de mediadores, sus comisiones se

Se podr ser muy creativo a nivel de cada garanta. En un ejemplo extremo, un

De las garantas que se cedan primas al reaseguro, podrn agruparse de la forma

Lgicamente, prcticamente desaparece la provisin de primas no consumidas y

Formando parte de cada garanta habr un sistema de ayuda y orientacin que

Cabe la posibilidad de abrir un chat directo con el mediador, la compaa o el