Nota Técnica Proyectosv2.0

TEMA 5: Gestin de Proyectos
Modulo: Operaciones y Logstica

Autor: Ramn Garca Garca
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derechos de autor y es propiedad intelectual de sus autores.
NDICE DEL
TEMA
1. Concepto de proyecto y gestin de proyecto

1.1. Conceptos bsicos sobre proyecto... 4
1.2. Aspectos claves en un proyecto.. 7
1.3. Por qu algunos proyectos tienen xito y otros
fracasan?........................................................................ 8
1.4. Actividades de gestin de un proyecto.. 10
2. Iniciacin de proyectos
2.1. Gestin de proyectos.. 12
2.2. El mtodo... 16
2.3. Tipo de planes..... 16
2.4. Determinando el alcance.. 17
3. Organizacin del proyecto
3.1. El recurso humano... 24
3.2. Niveles mltiples de gestin... 26
3.3. Herramientas y tcnicas para la gestin.. 27
3.4. Resultados de esta etapa 28
3.5. Programa de entrenamiento 30
4. Programacin de proyectos
4.1. Seleccin del mtodo. 33
4.2. Definir las tareas.. 35
4.3. Interdependencias de tareas 37
4.4. Estimacin de la duracin de tareas 42
4.5. Hacer cronograma.. 43
4.6. Calibracin del cronograma47
5. Gestin del riesgo
5.1. Identificacin de los riesgo de proyecto 50
5.2. Cuantificacin del riesgo. 54
5.3. Plan de respuesta al riesgo..... 55

2
Curso: Operaciones y Logstica
6. Valoracin y presentacin del proyecto

6.1. Presentacin del retorno del proyecto. 57
6.2. Informe del proyecto 60
6.3. Elaboracin del informe inicial del proyecto.. 61
7. Monitorizacin y control del proyecto
7.1. El desempeo y seguimiento del proyecto 64
7.2. Beneficios de los puntos de verificacin. 66
7.3. Desviaciones en proyectos.. 67
7.4. Revisin del proyecto. 67
8. Cierre de un proyecto
8.1. Fin de un proyecto. 69
8.2. Reconocimiento del fin.. 70
9. Resumen 71
Bibliografa 73

3
CONCEPTO DE PROYECTO Y GESTIN
1.
DE PROYECTOS
1.1. Conceptos bsicos sobre proyecto

Las organizaciones realizan trabajos. El trabajo generalmente integra tanto
Operaciones como Proyectos, aunque ambos pueden superponerse.
Las
operaciones y los proyectos comparten muchas caractersticas; por ejemplo, ellos

son:
Realizados por personas
Restringidos por recursos limitados
Planificados, ejecutados y controlados.
Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son
continuas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y nicos. De esta
forma un proyecto puede ser definido en trminos de sus caractersticas
distintivas...
Una definicin de proyecto sera un conjunto temporal de actividades, que son
Planificadas para lograr unas metas especficas y nicas dentro de unas
restricciones previamente definidas.
Temporal, significa que cada proyecto tiene un principio y un fin claramente

definido. El fin se alcanza cuando los objetivos del proyecto hayan sido cumplidos, o
cuando se hace claro que los objetivos del proyecto no sern o no pueden ser
alcanzados y como consecuencia se finaliza el proyecto. Esto no significa
necesariamente de Corta duracin, muchos proyectos pueden durar varios aos; en
todo caso lo importante es saber que es finito y que un proyecto no se refiere a
situaciones permanentes.
Punto final
Recursos
Actividades
Punto de Partida
Adicionalmente, temporal no se refiere al resultado del proyecto, el resultado del

proyecto puede durar muchos aos; Por ejemplo, un proyecto para erigir un
monumento nacional, crear un resultado (el monumento) que se espera perdure
por muchos siglos.
Que las metas sean nicas, quiere decir que los proyectos tratan de hacer cosas que
no han sido hechas anteriormente y que por lo tanto son nicas. Al decir que son
nicas, se refiere a que las circunstancias en las cuales se produce son diferentes, y
el resultado tambin lo ser. Esta caracterstica implica que el proyecto debe ser
progresivamente elaborado, en donde por progresivo entendemos que debe ser
hecho paso a paso, y en cada paso lograr un incremento, y por elaborado que debe
ser trabajado con cuidado y detalle, es decir desarrollado cuidadosamente.
Debido a que los proyectos son nicos, ellos poseen cierto grado de incertidumbre.
Las organizaciones que desarrollan proyectos, usualmente los dividen en varias
Fases de Proyecto, para tener un mejor manejo y control sobre ellos. Colectivamente
las fases del proyecto son conocidas como el Ciclo de Vida del Proyecto. Cada fase
de proyecto est delimitada por la finalizacin de una o ms Entregas. Una entrega
es el producto de un trabajo tangible y verificable, tal como un estudio de
factibilidad, un diseo detallado o un prototipo de trabajo.
Al finalizar cada fase, se realiza generalmente una revisin para determinar:
Si el proyecto puede continuar a la siguiente fase.
Detectar y corregir los errores a tiempo.
El ciclo de vida del Proyecto sirve para definir el comienzo y el fin del proyecto;
tambin define qu tipo de acciones intermedias deben realizarse y cules no. De
esta forma la definicin de ciclo de vida del proyecto puede emplearse para vincular
el proyecto a las operaciones continuas.
El Ciclo de vida del proyecto, usualmente definen:
Qu trabajo tcnico debe realizarse en cada fase.
Quien debe estar involucrado en cada fase.
Este puede ser muy detallado o muy general dependiendo de las necesidades
particulares.
Existen 3 fases generales en la elaboracin de los proyectos:
1.-Comenzar (Iniciacin)
2.-Hacer (Monitorizacin y Control)
3.-Finalizar (Cierre)
GESTIN DE PROYECTOS
La Gestin de Proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades,
herramientas y tcnicas para planificar y desarrollar las actividades del proyecto
que estn bajo su control, y elaborar planes de contingencia para aquellas que
estn fuera de su control, con el fin de cumplir con los objetivos propuestos.
Cumplir con los objetivos propuestos indudablemente exigir el balancear

demandas de recursos que compiten entre s, tales como:
Alcance, tiempo, coste y calidad.
Clientes con diferentes necesidades y expectativas.
Requerimientos identificados (Necesidades) y requerimientos no identificados

(Expectativas)
El xito reside en alcanzar los objetivos a tiempo y dentro del presupuesto, para
alcanzar las especificaciones planificadas.
1.2. ASPECTOS CLAVE DE UN PROYECTO

1. Liderazgo y Direccin: Algunos autores diferencian el liderazgo de la direccin,
mientras hacen nfasis en la necesidad de ambos. Si se tiene solo uno es muy
probable que se obtengan unos pobres resultados. Direccin es bsicamente
producir consistentemente los resultados esperados mientras que el liderazgo
involucra:
Establecer la direccin (visin de futuro y estrategias)
Conciliar las personas (Comunicar la visin en palabras y lograr el

compromiso de aquellos de quienes depende el alcanzarla)
Motivar e Inspirar (Ayudar a la gente a que tenga la energa para superar las
barreras polticas, burocrticas, y de recursos)
En un proyecto, particularmente en los largos, se espera que el director del

proyecto sea igualmente el lder principal. Sin embargo, el liderazgo no se limita
a l, este debe ser demostrado por personas diferentes a lo largo del proyecto, y
en todos los niveles. (De proyecto, tcnico, de equipo, etc)
2. Comunicacin: Es el intercambio de informacin. El emisor es el responsable
de que esta sea clara, no ambigua, y completa; de tal forma que el receptor pueda
recibirla correctamente. El receptor debe estar seguro de que la informacin es
completa y correctamente recibida.
3. Equipo de Trabajo: El personal de trabajo debe ser seleccionado
cuidadosamente.
Este debe reunir el perfil tcnico y personal adecuado
dependiendo de las caractersticas del proyecto. Es importante igualmente que

todos los miembros del equipo, reconozcan la importancia del proyecto y estn
lo suficientemente motivados para desarrollarlo correctamente, dndole el nivel
de prioridad que se merece dentro de sus funciones, de esto depende el xito del
proyecto. El equipo debe estar formado en los aspectos concernientes al
proyecto
cada
individuo
debe
tener
claramente
definidas
sus
responsabilidades y el rol que desempea en el desarrollo del proyecto.

4. Planificacin: La planificacin es uno de los elementos ms importantes del
proyecto, porque en este se deben realizar actividades que no han sido hechas
anteriormente.
Los recursos empleados en la planificacin dependen
bsicamente del alcance del proyecto, de su complejidad tcnica y del grado de

incertidumbre. Los resultados de la planificacin pueden medirse a travs de la
valoracin de la informacin obtenida.
5. Control: El desempeo del proyecto debe ser medido con mucha regularidad,
para identificar las variaciones frente al plan. En el caso de encontrarse
varianzas significativas (aquellas que ponen en peligro el logro de los objetivos),
deben realizarse los ajustes que sean necesarios sobre el plan de trabajo. Estos
ajustes pueden implicar la redefinicin del alcance del proyecto o la reasignacin
o adicin de nuevos recursos.
1.3. POR QU ALGUNOS PROYECTOS TIENEN XITO Y

OTROS FRACASAN?
Materiales
Personas
Factores
Claves de
xito
fracaso
Otros
Ambiente
Mtodo
Los factores claves del xito son:
Compromiso del equipo del proyecto
Estimaciones exactas de los costes iniciales
Capacidades del equipo del proyecto (conocimiento y habilidades)
Disponibilidad de fondos durante todo el proyecto
Efectividad en la planificacin y en las tcnicas de control.
Dificultad de iniciacin mnima.
Ausencia de organizaciones y controles burocrticos.
El director del proyecto debe estar en el sitio o muy cerca del proyecto.
Criterios de xito claramente establecidos.
Alcance claramente definido.
Alineacin y acuerdo de las necesidades.
Algunas razones para el fracaso son:
Fallos al reconocer que cada proyecto es diferente
Convertir los mtodos y los estndares en prisiones en lugar de en Estructuras.
Fallos al dividir los proyectos grandes en tareas y unidades manejables.
Perder el momento.
No lograr el balance apropiado entre el tiempo, el alcance, los recursos y la

calidad.
Falta de comunicacin:
o En el equipo del proyecto
o Para con el equipo de proyecto
o Desde el equipo de proyecto
Estimaciones sobrevaloradas
No se presupuesta el tiempo suficiente para aspectos generales como:

o Viajes
o Reuniones
o Vacaciones / Enfermedades
o Formacin
1.4. ACTIVIDADES DE GESTIN

Las etapas de un proyecto son las siguientes:
INICIACIN: P
PLANIFICAR:
Un Plan Define:
Expectativas
Esquemas de trabajo
Estructuras.
Responsabilidades
Algunos problemas en planificacin son:
(Punto de Inicio)-Visin incompleta de actividades y entregas.
Estimaciones inexactas.
Programaciones no realistas.
Plan no balanceado con las expectativas.
HACER:
EJECUCIN
Los pasos en HACER son:
Lograr la aprobacin y autorizacin de la direccin
Organizar los recursos y establecer las responsabilidades.
Dirigir los recursos del equipo para ejecutar el plan.
CONTROLAR:
Medir el progreso en trminos de la produccin alcanzada frente
a los estndares de calidad especificados.
AJUSTAR:
Determinar la viabilidad del proyecto en trminos de:
CIERRE
La situacin especfica del negocio.
Los riesgos asociados con el proyecto
Progreso a nivel del proyecto
CERRAR
(Punto final) - Asegurar que el proyecto finaliza limpio, en lo

presupuestado y con el nivel de satisfaccin de los clientes.
10
Algunos de los objetivos del proceso de Gestin son los de definir:
Un conjunto prctico de herramientas y tcnicas para el manejo de procesos,

problemas tcnicos y humanos.
Un camino organizado de hacer su trabajo para definir, planificar y controlar

actividades.
Un lenguaje comn para administrar y comunicar todos los aspectos del

proyecto.
Ilustrado como un crculo, es un proceso continuo que se repite a travs del proyecto
y que nos brinda asistencia en la reduccin del riesgo de fallo, al identificar los
posibles puntos de cada, y desarrollar estrategias para evitarlos.
AJUSTAR
(Ajuste)
PLANIFICAR
EL PROYECTO
CONTROLAR
(Verificacin)
HACER EL
PLAN
(ejecucin)
CERRAR
11
2.
INICIACIN DE PROYECTOS (COMENZANDO)
2.1. LA GESTIN DE PROYECTOS

No se apresure a hacerlo hasta que usted tenga claridad y alineacin en cuanto a la
naturaleza y alcance del proyecto. Esto se cubre en la iniciacin del proyecto o etapa
de planificacin. El tiempo gastado en esta etapa nos evitar la duplicacin de
trabajo (re-work).
Qu es un plan?
En la siguiente representacin grfica se ejemplifica que es un plan.
Determine el alcance
Organice el proyecto
Haga la programacin
Planificar
Prepare el tipo de
Negocio
Revise la iniciacin del
proyecto
Ajustar
Controlar
Hacer
Qu es la iniciacin de un proyecto?
Es la parte de planificacin del ciclo PHCA. Ya hemos mencionado anteriormente la
importancia de la planificacin dentro de la Gestin de Proyectos. Debido a que los
proyectos no se han realizado anteriormente, esta etapa es de vital importancia para
el xito del mismo. La planificacin implica varios procesos, que deben seguirse
para concluir con xito esta etapa inicial del proyecto. Estos procesos estn sujetos
a frecuentes y mltiples interacciones antes de que se pueda concluir el plan. Por
ejemplo, si la fecha inicial de terminacin es inaceptable, los recursos del proyecto,
12
los costes, o incluso el alcance deben ser redefinidos.
Adicionalmente, la
planificacin no es una ciencia exacta, dos equipos distintos pueden generar dos
planes diferentes para el mismo proyecto. Existen bsicamente dos tipos de
procesos dentro de la planificacin:
A. Procesos Centrales: Estos procesos tienen dependencias muy claras, y
bsicamente deben ser realizados en el mismo orden en la mayora de los proyectos.
Por ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de que puedan ser
programadas o costeadas. Esos procesos centrales, pueden ser repetidos mltiples
veces durante alguna de las fases del proyecto.
Ellos incluyen:
Planificacin del Alcance: Desarrollar un escrito sobre el alcance que debe

tener el proyecto, como base para futuras decisiones del proyecto.
Definicin del Alcance: Se subdivide las grandes entregas del proyecto, en

otras ms pequeas, que sean ms fcilmente manejables.
Definicin de Actividades: Identifica las actividades especficas que deben ser

realizadas para producir las diferentes entregas del proyecto.
Secuencia de Actividades: Identifica y documenta las interacciones y

dependencias entre las actividades.
Duracin estimada de las actividades: Estima el nmero de periodos de

trabajo que se necesitan para completar las actividades individuales.
Desarrollo del cronograma: Se analiza la secuencia, duracin, y necesidades de

recursos de las actividades para crear un calendario del proyecto.
Planificacin de Recursos: Determina que recursos (gente, equipo, materiales)

y qu cantidades de cada uno deben emplearse para desarrollar las actividades
del proyecto.
Estimacin de Costes: Desarrolla una aproximacin (estimada) de los costes de

los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto
Presupuesto de Costes: Asigna el coste estimado total a las diferentes partes

del trabajo.
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Desarrollo del Plan de Proyecto: Toma los resultados de los otros procesos de
planificacin y los pone juntos en un documento consistente y coherente.
B. Procesos Facilitadores: Son otro tipo de procesos que interactan con los
procesos de planificacin, y que dependen bsicamente de la naturaleza del
proyecto Aunque esos procesos facilitadores se realizan sin una secuencia
predeterminada, no son opcionales.
Entre ellos estn:
Planificacin de la Calidad: Identifica cuales son los estndares de calidad

relevantes para el proyecto, y cmo satisfacerlos.
Planificacin de la Organizacin: Identifica, documenta y asigna los roles y las

responsabilidades en el proyecto, adems de las relaciones de reporte (Quin
debe reportar a quin)
Adquisicin del Staff: Obtiene los recursos humanos que necesitan ser
asignados para que trabajen en el proyecto.
Planificacin de las Comunicaciones: Determina las necesidades de

informacin y comunicacin de todos los involucrados en el proyecto. Quin
necesita qu informacin, cuando la necesitar y como le ser entregada.
Identificacin del riesgo: Determinar que riesgos probablemente afectarn el

proyecto y se documentan las caractersticas de cada uno.
Cuantificacin del riesgo: Se evala el riesgo y las interacciones entre los

riesgos para determinar el rango de posibles resultados del proyecto.
Desarrollo de una respuesta al riesgo: Define los pasos relevantes para

aprovechar las oportunidades y responder a las amenazas.
Planificacin de Recepciones: Determina qu se va a recibir y cundo.
Planificacin de Solicitudes: Documenta las necesidades del proyecto e

identifica las fuentes potenciales.
El siguiente grfico muestra la relacin y la secuencia de los Procesos Centrales y los

Procesos facilitadores.
14
La Iniciacin del Proyecto debe responder las preguntas:

o QUIN?
(Est involucrado / equipo / consumidores?)
o QU? (Estamos haciendo?)

o CUNDO? (Lo necesitamos?)
o DNDE?
(Tendr lugar?)
o POR QU? (Lo estamos haciendo?)

Tengamos en cuenta que....
Es un esquema, no una prisin.
La primera etapa de cualquier proyecto, es la iniciacin del proyecto, y no es

opcional.
El plan se considera completo, cuando todos los miembros del proyecto han
acordado las respuestas de las preguntas anteriores.
15
2.2 EL MTODO
La Iniciacin del proyecto se hace en dos niveles:
Primero:
Se realiza una investigacin ms general de cada uno de los
componentes de la iniciacin del proyecto.

o Propsito: Para determinar la factibilidad del proyecto, y ganar su
aprobacin para as continuar con la iniciacin detallada del proyecto.
o Esfuerzo:
Este puede ser desde una reunin de media hora con su jefe,
hasta un esfuerzo de uno o dos das para un gran proyecto.

o Resultado: Ganar la aprobacin para proceder con el plan detallado.
Siguiente:
Realice la iniciacin del proyecto en detalle.
o Propsito:
Revisar cada componente del plan general, para refinar las
actividades del proyecto y desarrollar un plan detallado.

o Esfuerzo:
Variar de acuerdo al proyecto.
o Resultado: Ganar la aprobacin para continuar con la implementacin.
2.3 TIPOS DE PLANES

ESTRATGICO
Solo puede existir un Plan Estratgico Corporativo.
Concentrado en la gestin del
Dinero y los Beneficios
TCTICO
Los planes tcticos son alineados con el Plan Estratgico Corporativo
Mejorar
El flujo de caja
16
OPERATIVO
Los Planes operacionales estn alineados con uno o ms planes tcticos.
Cambiar a 14 das los

trminos de pago
Implementar
nuevos
sistemas de recepcin
de
Los beneficios y resultados seran:

envos.
Sincroniza y alinea el proyecto con respecto al plan Estratgico.
Define claramente el alcance, los objetivos y las restricciones del proyecto.
Asegura que existe beneficio.
Determina la estrategia de desarrollo.
Establece un plan de proyecto y organiza efectivamente los recursos del mismo.
Asegura que todos los miembros del equipo, tienen un entendimiento claro de
los objetivos y el alcance del proyecto.
Asegura que todas las reas del negocio que son afectadas, sern identificadas y
alineadas con los propsitos del proyecto.
2.4 DETERMINANDO EL ALCANCE

El alcance del proyecto, incluye todos los procesos que se necesitan para asegurar
que el proyecto incluye todo el trabajo necesario, y solo el trabajo que se requiere,
para realizar con xito el proyecto. Bsicamente define y controla que es lo que se
debe y lo que no se debe incluir en el proyecto. La determinacin del alcance puede
hacerse en si a travs de los 4 pasos del proceso de gestin, es decir, puede
Planificarse, Definirse (Organizar), Verificarse y finalmente controlarse.
1) Planificacin del Alcance: Es el proceso de desarrollar un documento escrito
del alcance del proyecto, en el cul se incluyen las bases para futuras decisiones
que deben tomarse en el proyecto, incluyendo en particular, el criterio empleado
para saber si una fase del proyecto ha sido concluida exitosamente.
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Un documento escrito del alcance, es necesario tanto para los proyectos como
para los subproyectos. El documento del Alcance, establece las bases para un
futuro acuerdo entre el equipo de proyecto y los clientes al identificar tanto los
objetivos del proyecto como sus principales entregas. Es importante revisar
materiales de referencia de proyectos similares, con el fin de evitar la
duplicacin de trabajo y aprender de las experiencias que otros han tenido.
Como resultado de la planificacin del Alcance deben obtenerse:
a) Documento de Alcance: Este provee unas bases documentadas para tomar
las decisiones futuras en el proyecto, y ayuda a generar o desarrollar un
entendimiento general del alcance del proyecto entre sus participantes. A
medida que el proyecto avanza el documento del alcance puede necesitar
algunos ajustes o su completa redefinicin para reflejar los cambios en el
alcance del proyecto. Este documento incluye:
i) Justificacin del Proyecto: La necesidad de la empresa hacia la cual se
ha dirigido el proyecto. Da las bases para evaluar futuros trade-offs.
ii) Producto del Proyecto: Un breve resumen de la descripcin del
producto del proyecto.
iii) Entregas del Proyecto: Un listado de los diferentes niveles y tareas tras
los cuales se pretende completar exitosamente el proyecto. Por ejemplo,
para un proyecto de creacin de un software, las mayores entregas seran
el cdigo de trabajo del ordenador, un manual de usuario y un tutorial
interactivo.
iv) Objetivos del Proyecto: El criterio cuantificable que debe ser cumplido
para que el proyecto se considere exitoso. Los objetivos del proyecto
deben incluir al menos medidas de coste, tiempo y calidad. Los objetivos
del proyecto pueden tener un atributo (Coste), una unidad de medida ()
y un valor absoluto o relativo (menos de 1.5 millones de EUROS). Los
objetivos no cuantificables (Satisfaccin del cliente) generan grandes
riesgos.
b) Soporte detallado: Debe documentarse y organizarse un soporte detallado
del documento del alcance como una necesidad para facilitar su uso para
otros procesos del proyecto. Puede incluir una relacin de todas las hiptesis
18
y restricciones identificadas. El nivel de detalle vara de acuerdo al rea de

aplicacin.
c) Plan de Gestin del Alcance: Este documento describe cmo ser
gestionado el alcance del proyecto y como los cambios en el alcance podrn
ser integrados en el proyecto. Puede incluirse una estimacin de la posible
estabilidad del alcance del proyecto. Debe incluirse una clasificacin de cmo
deben manejarse e identificarse los cambios en el alcance. Este plan puede
ser de carcter formal o informal, altamente detallado o muy genrico.
2) Definicin del Alcance: Involucra el subdividir las mayores entregas del
proyecto (las que fueron definidas en el documento de alcance) en pequeos
componentes ms manejables, para:
Mejorar la precisin de las estimaciones de coste, tiempo y recursos.
Definir una lnea base para control y evaluacin de desempeo.
Facilitar y clarificar la asignacin de responsabilidades.
Una buena definicin del Alcance, es crtica para el xito del proyecto. Cuando
hay una definicin del alcance pobre, podemos esperar que los plazos y costes
finales del proyecto sean ms altos de lo esperado, debido a los cambios
inevitables que cambiarn el ritmo del proyecto, generarn duplicacin de
trabajo, incrementarn el tiempo del proyecto y disminuirn tanto la
productividad como la moral de la fuerza de trabajo.
Existen algunas herramientas y tcnicas que pueden ser empleadas en esta
etapa:
a) Modelo de estructura de la divisin del trabajo (EDT) Work
breakdown structure (WBS): La estructura de divisin del trabajo, puede
ser empleada con frecuencia como modelo para nuevos proyectos. Aunque
cada proyecto es nico, esta puede frecuentemente ser re-usada dado que
muchos proyectos pueden parecerse a otros en alguna medida.
b) Descomposicin: La descomposicin se trata de la divisin de las grandes
entregas del proyecto en componentes ms pequeos y manejables, hasta
obtener el detalle necesario para soportar las actividades futuras del
19
proyecto (organizacin, control y cierre). La descomposicin envuelve los

siguientes pasos:
1. Identifique los elementos principales del proyecto. En general los
elementos principales sern las entregas del proyecto y la gestin del
proyecto. Sin embargo, estos pueden ser siempre definidos en trminos
de cmo ser realmente dirigido el proyecto. Por ejemplo:
o Las fases del ciclo de vida del proyecto, pueden ser empleadas como
descomposicin de primer nivel con las entregas del proyecto
repitindose como segundo nivel, tal como se ilustra en el grfico.
20
o El principio de organizacin dentro de cada campo de la estructura de

descomposicin puede variar.
2. Decida si los costes y la duracin estimada son adecuados y pueden
ser desarrollados a ese nivel de detalle en cada uno de los elementos. El
significado de Adecuado, puede cambiar a lo largo del proyecto, la
descomposicin de una entrega que ser producida en el largo plazo,
puede no ser posible. Para cada elemento, siga al paso 4 si el nivel de
detalle es adecuado o al 3 en caso de que no. Esto implica que cada
elemento puede tener diferentes niveles de descomposicin.
3. Identifique los elementos constituyentes de las entregas.
Los
elementos constituyentes, pueden ser definidos en trminos de sus

resultados tangibles y verificables, con el fin de facilitar las medidas de
desempeo. Al igual que los elementos principales, los elementos
constituyentes, pueden ser definidos en trminos de cmo puede
realizarse el trabajo del proyecto. Los resultados tangibles y verificables
21
incluyen tanto los servicios como los productos. Repita el paso 2 para
cada elemento constituyente.
4. Determine si la descomposicin es correcta:
o Son los elementos inferiores necesarios y suficientes para completar el
artculo descompuesto?. De lo contrario, los elementos constituyentes
deben ser modificados.
o Est cada artculo clara y completamente definido? De lo contrario las
descripciones debern ser revisadas o expandidas.
o Puede cada artculo ser programado apropiadamente? Presupuestado?,
Asignado a una unidad organizacional especfica?, de lo contrario,
necesita ser revisado para darle un adecuado manejo al control.
3) Verificacin del Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptacin del alcance
del proyecto por los directivos y clientes. Este requiere la revisin de los
resultados y los productos del trabajo, para asegurar que todos fueron
finalizados correctamente.
Si el proyecto se acaba antes, el proceso de
verificacin del alcance, puede establecer y documentar el nivel y extensin para

completarlo. La verificacin del alcance, difiere del control de calidad en que
este se interesa principalmente por la aceptacin de los resultados del trabajo,
mientras que el control de calidad se interesa principalmente por que el trabajo
est bien hecho.
La verificacin se hace a travs de la Inspeccin; esta incluye actividades tales
como la medicin, examinacin y evaluacin tomadas para determinar si los
resultados se ajustan a los requerimientos. Las inspecciones son tambin
llamadas revisiones, revisiones de productos, y auditorias. En algunas reas de
aplicacin, estos trminos tienen significados muy concretos y especficos.
Como resultado final de este proceso, obtendremos documentos que certifiquen la
aceptacin del proyecto por parte de los directivos y los clientes.
4) Control de cambios en el alcance: Se refiere a:
o
Influenciar los factores que pueden generar cambios en el alcance para

asegurar que los cambios sean benficos.
o Determinar que han ocurrido cambios en el alcance.

o Manejo de los cambios actuales en caso de que ocurran.
22
Este proceso debe ser integrado con los otros procesos de control del proyecto.
Algunas de las tcnicas y herramientas empleadas para controlar los cambios en
el alcance son:
a) Sistemas de control en el cambio del alcance: Este define los
procedimientos en los cuales puede cambiar el alcance del proyecto. Este
incluye el papel de trabajo, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobacin
necesarios para la autorizacin de los cambios.
b) Medidas de desempeo: Las tcnicas de medicin del desempeo, ayudan
a determinar la magnitud de las mltiples variaciones que podran ocurrir.
Una parte importante del control de cambios en el alcance es la de
determinar qu es lo que ocasiona la varianza y decidir si estas requieren una
accin correctiva.
c) Planificacin Adicional: Pocos proyectos se ejecutan exactamente de
acuerdo al plan. Posibles cambios en el alcance pueden necesitar de
modificaciones en el WBS o de analizar algunos mtodos alternativos.
Como resultado de este proceso obtendremos:
i.
Cambios en el Alcance: Un cambio en el alcance es cualquier

modificacin al alcance del proyecto anteriormente acordado en el WBS.
Los cambios en el alcance, generalmente requieren de ajustes en tiempo,
costes, calidad y otros objetivos del proyecto.
ii.
Accin correctiva: La accin correctiva es cualquier cosa hecha para

hacer que el desempeo esperado del proyecto en el futuro este de
acuerdo con los planes previstos.
iii.
Leccin aprendida: Las causas de las varianzas, el razonamiento detrs

de la accin correctiva emprendida, y otros tipos de lecciones aprendidas
del control en el cambio del alcance, pueden ser documentados con el fin
de que esta informacin se vuelva parte de una base de datos histrica
tanto para este proyecto como para otros proyectos que realice la
organizacin.
23
3.
ORGANIZACIN DEL PROYECTO
3.1 EL RECURSO HUMANO

Existen algunos elementos que deben ser considerados a la hora de decidir que
personas trabajarn en el proyecto y como deben organizarse para que el proyecto
tenga xito. La naturaleza temporal de los proyectos, hace que las relaciones
personales y organizacionales sean generalmente nuevas y temporales. El equipo
de proyecto debe tener entonces un especial cuidado en seleccionar las tcnicas que
sean adecuadas para crear este tipo de relaciones. Existe tambin una alta
variabilidad en cuanto al personal que trabajar en el proyecto de acuerdo a sus
diferentes etapas, como resultado puede que las tcnicas que son efectivas en una
fase no lo sean en otra, lo que implica una adecuada planificacin y control de las
tcnicas empleadas en cada una de las fases.
Lo primero que debe hacerse es identificar, documentar y asignar los roles,
responsabilidades y relaciones jerrquicas que deben existir en el proyecto; estas
deben ser asignadas tanto a los individuos como a los grupos ya sean internos o
externos. En la mayora de los proyectos esto se hace en las etapas previas del
proyecto, sin embargo debe ser revisado continuamente durante el desarrollo del
proyecto, con el fin de asegurar su continua aplicacin.
Lo primero a identificar en la organizacin del proyecto son las interfaces del
proyecto, estas pueden ser:
Organizacionales: Son las relaciones jerrquicas formales e informales a travs

de las diferentes unidades organizacionales. Estas pueden ser altamente
complejas o bastante simples, dependiendo de la estructura del proyecto.
Tcnicas: Son las relaciones jerrquicas formales e informales a travs de las

diferentes disciplinas tcnicas. Estas pueden ocurrir dentro de las fases del
proyecto y entre las diferentes fases del proyecto.
24
Interpersonales: Son las relaciones jerrquicas formales e informales a travs

de los diferentes individuos que trabajan en el proyecto.
Un segundo elemento a tener en cuenta son los requerimientos del staff. Estos
definen que tipo de habilidades se necesitan por parte de qu tipo de individuos o
grupos a la vez que define en qu etapa del proyecto son requeridos.
Tambin es importante considerar las Restricciones del equipo del proyecto.
Algunos factores que comnmente limitan la organizacin de los equipos son:
Estructura Organizacional de la Empresa: Una empresa cuya estructura es

fuertemente matricial, implica un rol relativamente ms fuerte para el director
del proyecto que en una empresa con una estructura menos rgida.
Acuerdos de Negociacin colectivos: Acuerdos con sindicatos u otros grupos

de empleados, pueden exigir incluir ciertos roles jerrquicos.
Preferencias del equipo de gestin del proyecto: Si los miembros del equipo
ya han tenido xito con ciertas estructuras en el pasado, ellos querrn emplear
estructuras similares en el futuro.
Caractersticas individuales del staff: Las capacidades y habilidades de ciertos

individuos, pueden influenciar fuertemente la organizacin del proyecto.
Para realizar una seleccin buena del personal que estar en el proyecto
garantizar as su xito, se deben seguir los siguientes pasos:
Identifique las habilidades y conocimientos requeridos.
Identifique los miembros del equipo con las habilidades y el conocimiento.
Gane su compromiso
Gane el compromiso de sus jefes
Asegure que la prioridad del proyecto esta acordada por todos los miembros del
equipo.
Recuerde adems que debe definirse muy claramente el soporte especializado que
requerir el proyecto.
25
Examine ampliamente si el proyecto requiere:

CARPINTEROS
OPERADORES DE VIDEO
CONTABLES
MSICOS
ARTISTAS
ATLETAS
QUMICOS
DISEADOR DE INTERIORES
INGENIEROS
DISEADOR GRFICO
ABOGADOS
ALBAILES
EJECUTIVOS
MDICOS
ELECTRICISTA
VENDEDORES
PROGRAMADORES
CONSULTORES
COMPRADORES
ARQUITECTO
Analice posibles soluciones para identificar que habilidades especiales se necesitan.

Programe y determine el coste de esos recursos y recuerde incluir todos los costes
en los que se ha incurrido.
3.2 NIVELES MLTIPLES DE GESTIN

A la hora de establecer la estructura organizacional es importante tambin recordar
que existen diferentes niveles de gestin que pueden ser aplicados en la estructura
del proyecto. El siguiente cuadro nos ayudar a recordar los roles y
responsabilidades de cada uno de esos niveles:
26
3.3 HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA LA ORGANIZACIN

DEL PROYECTO
Existen algunas herramientas y tcnicas que pueden facilitar la organizacin del
proyecto; entre ellas podemos incluir:
1. Modelos: Aunque cada proyecto es nico, la mayora de proyectos pueden
parecerse a otros proyectos en alguna forma. Empleando los roles, definiciones
de responsabilidad y relaciones jerrquicas de proyectos similares, podemos
tener una idea inicial que nos permita elaborar la estructura organizacional de
nuestro proyecto.
2. Prcticas de Recursos Humanos: Muchas organizaciones tienen una gran
variedad de polticas, manuales y procedimientos, que pueden ayudar al equipo
de gestin del proyecto con varios aspectos de la planificacin organizacional.
3. Teora Organizacional: Existe una gran literatura desarrollada en cuanto a
cmo pueden ser estructuradas las organizaciones. Un pequeo subconjunto de
27
esta, se refiere al manejo de proyectos. Si el equipo de gestin del proyecto est

familiarizado con este tipo de literatura, podr responder mucho mejor a los
requerimientos del proyecto.
4. Anlisis de Directivos y Clientes: Pueden analizarse las necesidades y
exigencias de los directivos y consumidores para asegurarnos de que sern
cumplidas.
Adicionalmente es importante considerar la utilizacin de los otros recursos
diferentes a los de personal que se necesitan para tener xito en el proyecto. Es
necesario que se confirme la disponibilidad de los mismos y que la totalidad de los
costes se incluyan.
3.4 RESULTADOS DE ESTA ETAPA

Los principales resultados que obtendremos de esta etapa son:
1. Asignacin de roles y responsabilidades: Los roles del proyecto (Quin
hace qu) y las responsabilidades (Quin decide qu), deben ser asignadas a
las personas apropiadas.
Estas pueden variar en el tiempo, y son
generalmente un aspecto crtico para el xito del proyecto. Para este

propsito se emplea con frecuencia una matriz de Asignacin de
Responsabilidades, la cual debe ser desarrollada a varios niveles de acuerdo
con la extensin del proyecto. Por ejemplo, a nivel estratgico, esta matriz
puede definir qu grupo o unidad es responsable de cada elemento principal
del proyecto; mientras que a nivel operativo, esta se emplea en el interior de
los grupos para asignar roles y responsabilidades a determinadas personas
para la realizacin de actividades especficas.
28
2. Plan de Necesidades de Staff: Describe cuando y como los recursos

humanos sern incorporados y separados del proyecto. Este puede ser
formal o informal, altamente detallado o muy genrico, de acuerdo con las
necesidades del proyecto.
Este plan de necesidades frecuentemente
involucra histogramas de recursos tal como se ilustra en el siguiente

diagrama:
Debe prestarse mucha atencin a como los miembros del equipo del
proyecto, sern retirados del proyecto cuando no se necesiten ms. Unos
procedimientos adecuados de reasignacin deben:
Reducir los costes o eliminar la tendencia a hacer trabajo para llenar el

tiempo entre su asignacin y la prxima.
29
Mejorar la moral al reducir o eliminar la incertidumbre acerca de las

futuras oportunidades de empleo.
3. Diagrama Organizacional: Un diagrama organizacional, es cualquier

grfico que muestre las relaciones jerrquicas del proyecto. Este puede ser
formal o informal, altamente detallado o muy general, dependiendo de las
necesidades del proyecto.
4. Detalles de Soporte: Los detalles de soporte para la organizacin del
proyecto, varan por rea de aplicacin y tamao del proyecto. La
informacin normalmente incluida como detalles de soporte incluye, entre
otras cosas, lo siguiente:
a. Impacto Organizacional: Que alternativas se anulan por organizarse
de esta forma.
b. Descripcin de Trabajos: Algunos elementos escritos sobre el
nombre de la funcin, habilidades, responsabilidades, conocimiento,
autoridad, ambiente fsico, y otras caractersticas que envuelve el
desempeo de un trabajo determinado. Tambin se le denomina
descripcin de posiciones.
c. Necesidades de Formacin: Si se espera que el staff designado, no
posee las habilidades y conocimientos suficientes para el proyecto,
esas habilidades deben desarrollarse como parte del proyecto.
3.5 PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

Se necesita asegurar de que el personal en un equipo de proyecto tiene las
habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar el proyecto. Deben
desarrollarse habilidades tanto a nivel individual como grupal.
Incluya tanto el tiempo como el coste de la formacin en su plan!
La formacin puede ser una formacin formal en un saln de clase o puede significar
leer artculos o resmenes de investigacin. Esta puede tambin significar tener un
experto ya sea de la compaa o de fuera de ella que comparta su conocimiento.
Algunas de las herramientas y tcnicas empleadas para la formacin del equipo son:
30
1. Actividades de Construccin de espritu de equipo: Son las acciones

individuales tomadas especficamente para mejorar el desempeo del equipo.
Muchas acciones, tales como involucrar a personas de nivel operativo en los
procesos de planificacin, o establecer reglas generales para sortear los
conflictos, pueden afectar el desempeo del equipo de forma indirecta. Estas
actividades pueden variar desde una reunin de programacin de cinco minutos
hasta una amplia asesora profesional externa diseada para mejorar las
relaciones interpersonales entre los miembros del equipo.
2. Habilidades Generales de Gestin: Las habilidades gerenciales son
generalmente de gran importancia para el desarrollo de los equipos.
3. Sistemas de Reconocimiento y Recompensa: Son acciones formales
administrativas, que promueven o refuerzan una actitud deseada. Para que sean
efectivas, estos sistemas deben hacer un vnculo entre el desempeo y un
sistema de recompensas claro, especfico y alcanzable.
Los proyectos
generalmente poseen sus propios sistemas de recompensas debido a que

muchas veces los sistemas organizacionales no son adecuados.
4. Ubicacin: Significa que toda la parte activa del equipo del proyecto, o por lo
menos casi toda, debe estar ubicada en un mismo sitio, para motivar su habilidad
para trabajar en equipo.
5. Formacin: Son todas las actividades diseadas para mejorar las habilidades,
conocimiento y capacidades del equipo de proyecto.
Algunos autores
diferencian la Formacin de la Educacin y del Desarrollo, pero las distinciones

no son consistentes ni muy ampliamente aceptadas. La formacin puede ser
formal o informal. Si los miembros del equipo del proyecto no poseen las
herramientas o habilidades tcnicas necesarias, estas pueden ser desarrolladas
como parte del proyecto
PARA RECORDAR
Identifique el Equipo de Proyecto
Identifique las habilidades requeridas para el proyecto
Gane el soporte y compromiso de las personas que posean esas habilidades
31
Obtenga un acuerdo en la prioridad del proyecto
Identifique los consumidores
Identifique sus consumidores y determine sus necesidades
Gane compromisos formales de tiempo.
Identifique el soporte especializado
Identifique que habilidades especiales son necesarias y haga arreglos para

obtenerlas.
Identifique otros recursos
Identifique todos los recursos no humanos, que se necesitan y haga arreglos para
adquirirlos.
Establezca un plan de Formacin
Logre la formacin apropiada para los miembros del equipo de proyecto
Describa el Equipo de Proyecto
Haga que todo el mundo logre un acuerdo en cuanto al alcance del proyecto,
objetivos y plan.
Este seguro de que todo el mundo est alineado.
32
4.
PROGRAMACIN DEL PROYECTO
4.1 SELECCIN DE MTODO

Hay dos mtodos que son los ms ampliamente utilizados a la hora de implementar
un proyecto:
a) Mtodo Rpido: Usado para proyectos pequeos, bien definidos, y de corta
duracin. Posee las siguientes caractersticas:
Desarrollo rpido del seguimiento
Proyectos pequeos, Independientes.
Necesidades bien definidas
Calendario firme
Mnima revisin /Control
Alto riesgo aceptable.
b) Mtodo por Fases: Usado para grandes proyectos, donde los resultados se
logran por fases o etapas. Se caracteriza por:
Mtodo modular, los resultados son alcanzados por fases
Grandes proyectos
Mantiene el compromiso y el mpetu del usuario
Reduce el riesgo del cambio del negocio
Fcil de Controlar y presupuestar
33
Algunas veces los requerimientos del negocio muestran que mtodo debe ser usado.
Por ejemplo, si la fecha de implementacin esta impuesta antes de que el
cronograma sea preparado, el alcance puede tener que ser acortado o la calidad
disminuida.
Como habamos visto anteriormente, el proyecto puede ser dividido en partes o
etapas manejables con una revisin al final de cada etapa. Cada etapa puede tener
predefinido su propio conjunto de actividades como se subraya en el plan. Las
etapas usualmente agrupan actividades similares y al completar cada etapa en el
proyecto habr algunos resultados tangibles. Las etapas pueden ser adicionalmente
divididas en pasos, y los pasos divididos en tareas. Cuanto ms especficas sean las
tareas identificadas, ms fcil ser estimar el esfuerzo y asignar los recursos para
realizarlas.
La lista de actividades del proyecto no estar completa si no se incluye el tiempo de
tarea para las siguientes actividades:
a. Reuniones para el equipo de proyecto (Al menos una vez cada 2 semanas)
b. Gestin del proyecto o cronograma del proyecto en s mismo. Esta es una
actividad clave para grandes proyectos, y puede consumir entre el 30% y el 50%
del tiempo de los directores de proyectos dependiendo de la complejidad del
proyecto.
c. Revisin peridica de la gestin al finalizar la revisin de la etapa.
34
d. Aprobacin de los altos directivos. Esta tarea frecuentemente se planifica mal.

Este seguro de incluir las tareas para la funcin de aprobacin.
Al realizar el cronograma del proyecto, debemos tener en cuenta algunos procesos
o pasos a seguir, con el fin de que este quede bien estructurado. A continuacin
analizaremos uno a uno estos procesos:
4.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES DETALLADAMENTE

En este paso se requiere definir, identificar y documentar las actividades especficas
que deben ser desarrolladas para completar las etapas del proyecto, que han sido
previamente identificadas en la Estructura de Divisin del trabajo. Es implcito a
este trabajo la necesidad de definir las actividades de tal forma que los objetivos del
proyecto sean cumplidos.
Las tcnicas empleadas para realizar la definicin de las actividades pueden ser las
de Descomposicin (Como en la estructura de divisin del trabajo) y el empleo de
modelos de otros proyectos similares.
Los resultados que se obtienen de esta etapa son:
1. Lista de Actividades: Esta debe incluir todas las tareas y actividades que deben
ser desarrolladas en el proyecto. Deben ser organizadas como una extensin de
la estructura de divisin del trabajo, para asegurar que es completa y que no se
incluyen actividades que no se necesitan como parte del alcance del proyecto. La
lista de actividades puede incluir la descripcin de cada actividad para asegurar
que los miembros del equipo de proyecto entendern como va a realizarse el
trabajo.
Primero haga una lista global de actividades, posteriormente, divida las
actividades en otras ms detalladas hasta que usted pueda estimar el coste y el
esfuerzo con una precisin razonable. El Esfuerzo estimado no es lo mismo que
el cronograma del proyecto.
Debe incluirse tambin un tiempo de contingencia en cada actividad, para
permitir que exista una variacin entre la terminacin de la actividad actual y la
35
estimada. Las contingencias son programadas, porque en la mayora de los casos

es extremadamente difcil estimar exactamente la duracin de una actividad.
Muchos factores pueden y estarn tendiendo a incrementar la duracin de una
actividad.
Para
compensar
esas
circunstancias
incontrolables
las
imprecisiones en los estimados, es normal incluir entre el 10 y 20% de tiempo

de contingencia en cada actividad.
ETAPA
Cimentacin
PASO
Empuje
TAREA
TIEMPO
Entrevista del sitio

Contratar excavador
Excavar el sitio
Estructura de
Ordene la madera
los cimientos
Contrate Trab. permanentes

Corte/ Ensamble la estructura
Cemento
Est. /Ordene cemento

Cimientos Pobres
Tiempo de cura del cemento
Remueva las formas.
Cmo Resumen tenemos....
Estimacin General
o Esfuerzo total para el proyecto completo.
o Se hace al comenzar el proyecto
o Es tan preciso como el conocimiento disponible que se tenga.
Estimacin
o Basado en una definicin precisa y razonable del alcance y las tareas.
o Es la suma de los esfuerzos para todas las tareas
o NO es el tiempo programado para el proyecto.
Tiempo de Contingencia
o Tiempo adicional incluido con cada actividad para permitir la variacin
entre el esfuerzo estimado y el tiempo actual requerido
o Generalmente entre el 10 y 20% del tiempo originalmente estimado.
36
2. Detalles de Soporte: Puede hacerse una lista con los detalles de soporte para
cada actividad para facilitar su uso en otros procesos de la Gestin de Proyectos.
Esta debe incluir la documentacin de todas las hiptesis y restricciones tenidas
en cuenta. El nivel de detalle vara de acuerdo a cada rea de aplicacin.
4.3 INTERDEPENDENCIA DE ACTIVIDADES

En este proceso, se identifican y documentan las interdependencias existentes entre
las diferentes actividades del proyecto. Algunas actividades son dependientes de
otras y algunas son independientes. Esta secuencia de actividades debe ser
desarrollada con el fin de poder desarrollar un cronograma del proyecto que sea
realista. Este proceso puede desarrollarse con la ayuda de un ordenador
(empleando un software de Gestin de Proyectos) o a travs de tcnicas manuales,
las cuales con frecuencia son ms efectivas si se trata de pequeos proyectos o en
las primeras etapas de los grandes proyectos cuando se dispone de un nivel de
detalle bajo. Tambin pueden emplearse de forma combinada.
Las dependencias de actividades pueden ser seriales y paralelas. Las actividades con
dependencia serial son aquellas actividades que para poder comenzar exigen que
otra actividad que la precede haya terminado; aunque cabe resaltar que algunas
tareas pueden comenzar antes de que la tarea predecesora est finalizada en un
100%. Las actividades con dependencia paralela, son aquellas que deben ser
desarrolladas en un mismo intervalo de tiempo, aunque no se requiere que el output
de una de ellas sea el input para la otra. El siguiente grfico ilustra mejor ambas
clases de dependencias:
Dependencia Serial:
TAREA A
TAREA B
TAREA C
37
Dependencia Paralela:
TAREA B
TAREA A
TAREA D
TAREA C
Tenga en cuenta que a excepcin de la tarea inicial, si existe una tarea que no
depende de ninguna otra actividad, esta no hace parte del proyecto.
Las dependencias tambin pueden clasificarse como:
Obligatorias: Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se
est haciendo. Ellas frecuentemente involucran limitaciones fsicas (en un
proyecto de construccin es imposible levantar la estructura antes de que los
cimientos sean construidos); en un proyecto electrnico, el aparato debe ser
concluido antes de ser evaluado. Estas dependencias tambin se denominan con
frecuencia, lgica dura.
Discrecionales: Son las que se definen por el equipo de direccin del proyecto.
Deben ser utilizadas con cuidado debido a que pueden limitar las futuras
opciones de programacin. Son normalmente definidas de acuerdo con los
criterios de:
o Las mejores prcticas dentro de un rea en particular de aplicacin.
o Algunos aspectos inusuales del proyecto donde se desea una secuencia
especfica.
Son tambin llamadas lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda.
Externas: Son las que incluyen las relaciones entre las actividades que son del
proyecto y otras que no pertenecen a l. Por ejemplo, la actividad de evaluacin
38
de un software puede depender de la entrega del hardware por parte de un

agente externo.
Algunas de las herramientas y tcnicas ms empleadas para establecer la
dependencia de actividades, son:
1. Mtodo del diagrama de Precedencia (PDM). Es un mtodo de construccin
un diagrama de red del proyecto, empleando nodos para representar las
actividades y conectarlas con flechas que muestran las dependencias. Tambin
es llamada actividad en el nodo (AON) y es el mtodo empleado por la mayora
de los programas de Gestin de Proyectos. Puede realizarse manualmente o en
un ordenador.
Este mtodo incluye 4 tipos de relaciones de preferencia o dependencia:
o Finalizar para Empezar: La actividad Desde tiene que terminar
antes de que la actividad Hasta pueda comenzar.
o Finalizar para Finalizar: La actividad Desde tiene que terminar
antes de que la actividad Hasta pueda finalizar.
o Empezar para Empezar: La actividad Desde debe empezar antes
de que la actividad Hasta pueda empezar.
o Empezar para Finalizar: La actividad Desde debe empezar antes
de que la actividad Hasta pueda finalizar.
La relacin Finalizar para Empezar es la ms comn de todas, y la relacin
Empezar para Finalizar se emplea raramente, y generalmente en trabajos
de ingeniera
39
2. Mtodo del Diagrama de Flechas (ADM). Es un mtodo para construir el

diagrama de red del proyecto empleando flechas para representar las
actividades conectndolas en los nodos para mostrar las dependencias. Tambin
se conoce como Actividades sobre las Flechas (AOA) y aunque se emplea menos
que el PDM, es muy popular en algunas reas de aplicacin. Esta tcnica emplea
solo dependencias Finalizar para Empezar, y puede requerir el uso de
actividades dicotmicas para definir correctamente todas las relaciones lgicas.
3. Mtodos de Diagramas Condicionales: Tcnicas de diagramacin, tales como

GERT (Tcnica de evaluacin y revisin grfica) y modelos de sistemas
dinmicos, permiten dibujar actividades no secuenciales como bucles (Ej: una
evaluacin que debe ser repetida ms de una vez) o
ramificaciones
condicionales (Ej: una actualizacin de diseo que solo se requiere si la

inspeccin detecta un error). Ninguno de los mtodos anteriores permite
manejar bucles o ramificaciones condicionales.
40
4. Modelos de Redes: Las redes estandarizadas pueden ser empleadas para

apresurar la preparacin de los diagramas de redes del proyecto. Ellas pueden
incluir el proyecto completo o solo una parte de l. Las porciones de red se
denominan con frecuencia subredes o fragmentos de red, estas son
especialmente tiles si un proyecto incluye varias partes idnticas o est
desarrollado en mdulos.
El resultado final de esta etapa puede resumirse en la obtencin del Diagrama de
Redes, el cul es una visin esquemtica de las actividades del proyecto y de sus
relaciones lgicas (dependencias). Los anteriores son ejemplos de las diferentes
tcnicas que pueden ser empleadas para hacer el diagrama de redes. Este puede
ser acompaado de un resumen narrativo que describa el mtodo bsico de
secuencia. Cualquier secuencia inusual debe ser completamente descrita. Este
Diagrama de Redes se denomina en ocasiones errneamente Diagrama de PERT,
(de Tcnica de evaluacin y revisin de la programacin) el cul es un tipo
especfico de diagrama de redes que raramente se utiliza en la actualidad. Con
la ayuda del diagrama, debe actualizarse la lista de tareas con el fin de ajustarla
an ms a la realidad del proyecto.
DIAGRAMA DE REDES PARA LA CONSTRUCCIN DE UNA CASA
41
4.4 ESTIMACIN DE DURACIN DE ACTIVIDADES

Se trata de estimar el nmero de periodos de trabajo que probablemente se
necesitar para completar cada una de las actividades previamente identificadas. La
persona o grupo en el proyecto, quien est ms familiarizada con determinada
actividad puede hacer, o al menos aprobar, las estimaciones.
Este proceso requiere tener en cuenta las actividades que se superponen y
considerar elementos tales como si los fines de semana pueden ser o no
considerados periodos de trabajo. Tambin debe estimarse la duracin total del
proyecto empleando las tcnicas y herramientas adecuadas, frecuentemente es el
resultado de la etapa de elaboracin del Cronograma.
Al estimar la duracin de las actividades tenga en cuenta algunos aspectos como:
Necesidades de recursos: La duracin de la mayora de las actividades puede

verse considerablemente afectada por los recursos que le son asignados. Por
ejemplo, dos personas trabajando en una actividad tomarn la mitad del tiempo
que empleara normalmente una sola persona desarrollando esa actividad, e
igualmente una persona trabajando tiempo parcial, emplear el doble del tiempo
que una persona de tiempo completo.
Capacidades de los Recursos: La duracin de la mayora de las actividades se

ver altamente influida por las capacidades de los recursos humanos y
materiales que le son asignados. Por ejemplo, una persona experimentada puede
emplear menos tiempo en desarrollar una actividad que un principiante.
Informacin Histrica: La informacin histrica puede ser de gran ayuda para

la estimacin de la duracin de ciertas actividades.
Como herramientas y tcnicas empleadas para desarrollar las estimaciones de

tiempo, pueden emplearse el juicio de personas expertas, algunas estimaciones
anlogas realizadas previamente o un programa de simulacin, tal como el anlisis
Monte Carlo, que permite definir una distribucin de los resultados probables para
cada actividad y emplearla para calcular la distribucin de los resultados probables
para el proyecto en general.
42
De la estimacin del tiempo se esperan obtener los estimados de duracin de las

actividades, los cuales pueden incluir un rango de estimacin de los posibles
resultados, por ejemplo, decir que se requieren 2 semanas + 2 das quiere decir
que la actividad tomar como mnimo 8 das y no se exceder de 12.
Es importante tambin documentar las hiptesis que se han hecho al momento de
desarrollar las estimaciones de tiempo.
Al realizar las estimaciones de tiempo, es importante que se identifique el
cronograma del tiempo no efectivo.
o Vacaciones
o Das libres corporativos.
o Formacin / Varios
o Compromisos con otros proyectos
Das por ao
365
Fines de semana
104
Vacaciones
20
Das libres corporativos
13
Formacin / Varios
28
165
200
Otros compromisos de Empresa
???
200-???
Pueden emplearse los 5 das laborales de la semana en el proyecto?
4.5 HACER EL CRONOGRAMA

En esta parte se deben determinar las fechas de inicio y finalizacin de las
actividades del proyecto. Si las fechas de inicio y final no son realistas, los proyectos
probablemente no finalizarn dentro del calendario previsto. El proceso de
43
desarrollo del cronograma tiene que ser validado frecuentemente con los procesos
que proporcionan inputs, especialmente en cuanto a coste y tiempo, antes de
determinar el cronograma del proyecto.
Para desarrollar el cronograma es necesario saber las fechas en las cuales los
recursos estarn disponibles, y en qu cantidad. Tambin es importante tener en
cuenta las restricciones de calendario como se ha mencionado anteriormente.
Existen muchas tcnicas y herramientas para el desarrollo del cronograma, las
cuales pueden ser agrupadas en cinco grupos generales, a saber:
1. Anlisis matemtico: Comprende el clculo terico de la ms temprana y la ms
tarda fecha de inicio y final de todas las actividades del proyecto, teniendo en
cuenta las limitaciones de los recursos. El resultado NO es el cronograma
definitivo, pero si nos proporciona los periodos de tiempo entre los cuales puede
ser programada cada actividad de acuerdo con las limitaciones de recursos y
otras restricciones conocidas. Las tcnicas matemticas ms ampliamente
conocidas y aplicadas son:
a. Mtodo del Camino Crtico (CPM). Calcula una nica primera y ltima fecha
determinstica de inicio y finalizacin para cada actividad, basada en una red
lgica secuencial especificada y en una nica estimacin de duracin. El CPM
se concentra en calcular el tiempo de holgura, con el fin de determinar qu
actividades tienen la menor flexibilidad de programacin. El algoritmo del
CPM se emplea frecuentemente en otros tipos de anlisis matemtico.
Uno de los mtodos de representacin del CPM ms conocido, son los grficos
de GANTT. Este es simplemente el diagrama de redes ms las estimaciones
de esfuerzo y el plan de recursos. Hoy en da existen herramientas (software)
para ordenadores que hacen esto, y que son prcticamente una introduccin
a los grficos de GANTT. Si usted administra grandes proyectos, usted
necesitar usarlos.
44
Definiciones
o Camino Crtico: El camino de actividades con la mxima duracin en el
cronograma del proyecto.
o Tiempo ASAP /ALAP: Tan pronto como sea Posible (ASAP) /Tan tarde
como sea posible (ALAP). Si una actividad tiene el mismo tiempo ASAP y
ALAP, por definicin, est en el camino crtico. El ALAP usualmente indica
una tarea no crtica.
o Tiempo de Holgura: La diferencia entre el ms temprano y el ms tardo
tiempo de iniciacin para las actividades no crticas.
o Actividad Crtica: Las actividades crticas tienen un tiempo de holgura
igual a cero. Si se demora ms el proyecto se retarda en su totalidad. Si lo
completa antes, el cronograma se acorta.
EJEMPLO DEL GRFICO DE GANTT
45
b. Tcnica de Evaluacin y Revisin Grfica (GERT): Permite un

tratamiento probabilstico tanto de la lgica de red como de las
estimaciones de duracin de las actividades.
c. Tcnica de Evaluacin y Revisin de la programacin (PERT):
Emplea redes lgicas secuenciales y una estimacin de la duracin
promedio ponderada para calcular la duracin del proyecto. Aunque hay
diferencias superficiales, el PERT se diferencia del CPM principalmente
en que este usa la media de la distribucin (valor esperado) en vez de la
estimacin ms probable, empleada originalmente por el CPM. El PERT
en s mismo raramente se emplea hoy en da pero algunas estimaciones
similares al PERT son utilizadas frecuentemente en los clculos del CPM.
(Vea el anexo 1 para una revisin ms detallada de la tcnica PERT)

2. Compresin de la Duracin: Es un caso especial de anlisis matemtico, que
busca caminos para acortar el calendario del proyecto sin cambiar su alcance.
(cumpliendo con las fechas impuestas y otros objetivos de programacin). La
compresin de la duracin incluye tcnicas tales como:
a. Rompimiento: En el cul tanto se analizan los trade offs de costes y
programacin para determinar cmo se puede obtener el mayor grado de
compresin para el ltimo incremento de coste. El rompimiento no siempre
46
produce una alternativa viable y frecuentemente produce incrementos en el

coste.
b. Seguimiento rpido: Hacer de forma paralela algunas actividades que
normalmente se realizan secuencialmente.
Este usualmente produce
duplicacin de trabajo e incrementa el riesgo del proyecto.

3. Simulacin: Incluye el clculo de diferentes duraciones bajo diferentes
hiptesis.
4. Heurstico de Nivelacin Recursos: El anlisis matemtico frecuentemente
produce un programa preliminar que requiere ms recursos de los que hay
disponibles durante determinados periodos de tiempo, o que requiere cambios
en los niveles de los recursos que son difciles de manejar. Algunos mtodos
Heursticos como Asignar los recursos escasos primero a las actividades del
camino crtico pueden aplicarse para desarrollar un programa que refleje tales
restricciones. La nivelacin de recursos frecuentemente genera una duracin
del proyecto mayor que la del calendario preliminar. Esta tcnica en ocasiones
se denomina Mtodo basado en los recursos, especialmente cuando se pone en
marcha mediante un programa informtico.
El calendario de recursos
restringidos, es un caso especial de la nivelacin de recursos donde el heurstico

incorporado es una limitacin de la cantidad de recursos disponibles.
5. Software de Manejo de Proyectos: Estos software se utilizan ampliamente
como asistentes en el desarrollo del calendario. Esos productos automatizan los
clculos del anlisis matemtico y la nivelacin de recursos y as permiten hacer
una rpida consideracin de muchos cronogramas alternativos. Tambin se
utilizan para imprimir o mostrar los resultados del programa desarrollado.
4.6 CALIBRACIN DEL CRONOGRAMA

El primer cronograma creado es no necesariamente el cronograma final. La
calibracin del cronograma requiere que usted revise el cronograma del proyecto
buscando un balance entre las actividades, recursos, coste y tiempo. Usted tendr
que examinar las restricciones iniciales en el proyecto y determinar si el
cronograma las cumple.
47
Al calibrar el proyecto, debemos tener en cuenta todos los factores que pueden
generar cambios en la programacin, y adoptar los planes necesarios para que esos
cambios sean benficos.
Si el cronograma est bien, siga adelante. Si no, entonces vuelva a las restricciones
iniciales del proyecto. Pregntese lo siguiente:
a. Cul es el tiempo transcurrido y la fecha de terminacin de cada actividad?
b. Cul es el tiempo transcurrido y la fecha de terminacin final para todo el
proyecto?
c. Cul es el impacto de excederse en las restricciones de tiempo?, Esto es, Hay
un objetivo fijo de implementacin?
d. Qu y Qu tantos recursos se necesitan para cada actividad?
e. Pueden asignarse recursos adicionales al proyecto y /o puede reducirse el
tiempo no efectivo para los recursos asignados?
f. Cundo se necesitan los recursos a travs del proyecto?
g. Qu actividades se encuentran en el camino crtico?
h. Puede reducirse el alcance del proyecto acortando las tareas del camino crtico
y as reducir el tiempo total del proyecto, (o el coste)?
Para producir el cronograma final, se tienen que haber incluido y programado 4
recursos claves.
a. Compromiso del cliente (Consumidor Proveedor)
b. Compromiso de los miembros del equipo
c. Recursos especializados
d. Otros recursos del proyecto (Esto es, equipo, Instalaciones)
Tenga en cuenta que:
a. El grfico de GANTT mostrar el tiempo transcurrido y las fechas de
terminacin de cada actividad.
b. El grfico de GANTT mostrar el tiempo total transcurrido y el tiempo de
terminacin de todo el proyecto.
48
c. Vuelva atrs a la definicin detallada de cada tarea y asegrese de que han

sido identificados los recursos para cada una.
d. Utilice el histograma para dibujar un cronograma para cada uno de los
recursos.
e. Emplee el Diagrama de redes o el grfico de GANTT para identificar las
actividades crticas y administrarlas muy de cerca.
La realidad lo forzar a lidiar con situaciones donde usted no podr obtener los
recursos que usted cree necesitar para el proyecto. Como resultado, este tomar
ms tiempo para ejecutarse. Mientras esta puede ser una opcin aceptable, tambin
podra incrementar el nivel de riesgo de los proyectos y usted necesitar saber si la
probabilidad de xito es suficiente para garantizar su continuidad.
CALIBRACIN DEL PROYECTO
CLAVE
FECHAS DE TERMINACIN
HABILIDADES
RESTRICCIONES DEL
RECURSO
PASOS / TAREAS
ESFUERZO
RESTRICCIONES DE
PRESUPUESTO
49
5.
GESTIN DE DEL RIESGO
5.1 IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Este proceso consiste en identificar qu tipo de riesgos probablemente afectarn el
proyecto y en documentar las caractersticas de cada uno. La identificacin del
riesgo no es un proceso de una sola vez en el tiempo, este debe ser realizado de
forma regular a lo largo del proyecto. Hablando estrictamente el riesgo involucra
solo la posibilidad de sufrir daos o prdidas, sin embargo, en el contexto de la
gestin de proyectos, la identificacin del riesgo tiene tambin en cuenta las
oportunidades (Resultados positivos) y las amenazas (resultados negativos).
La identificacin del riesgo puede estar acompaada por la identificacin de las
causas y los efectos.
Categoras de Riesgo:
Hay Cinco categoras principales de riesgo en las que usted puede incurrir:
Dependencias Externas.... Cmo afecta el mundo externo al proyecto?

1. Dependencia crticas de los proveedores externos?
2. Dependencias entre proyectos?
3. Superposicin del alcance con otros proyectos?
4. Contradicciones en las estrategias o metas corporativas?
5. El plan requiere obtener recursos mediante excesiva contratacin?
6. El plan requiere mltiples vendedores o contratistas externos?
Riesgo Organizacional... Est usted trabajando dentro de la organizacin

existente?
1. Muchos clientes o muchos tomadores de decisiones?
2. Los clientes claves no estn disponibles?
3. Se involucran mltiples ubicaciones?
4. Tienen los clientes experiencia con el proyecto?
50
5. Tamao de los departamentos /Compromiso de la compaa?

6. Nivel o patrocinio inapropiado?
7. Se requieren cambios organizacionales?
8. Qu nivel de cambios se necesita para los procesos y productos actuales?
9. Estn los miembros del equipo comprometidos y tienen autonoma para
administrar y ejecutar el proyecto?
10. Se requiere mucha formacin?
Complejidad del Plan..... Tiene problemas de recursos o tiempo?

1. Se depende de recursos o habilidades escasas?
2. Existen dependencias de tareas complejas?
3. Existe una fecha fija de Implementacin?
4. Procedimientos informales de control?
5. El tiempo de desarrollo excede el tiempo transcurrido?
6. Nivel de confidencialidad?
7. Conjunto de fechas claves para el tiempo del proyecto el desarrollo del
plan?
8. Experiencia del Director /Equipo del proyecto?
9. Plan de recursos disponible?
Riesgo de Negocio..... Son slidas las bases financieras para el proyecto?

1. Es probable que haya un incremento del coste?
2. Evolucin de las necesidades de negocio?
3. Definicin incompleta de alcance o requerimientos?
4. Beneficios mal definidos?
5. Es fundamental el proyecto para la estrategia corporativa de la compaa,
departamento?
6. Compromiso de la organizacin en su desarrollo.
Riesgo Tcnico... Est yendo a donde ningn hombre ha ido antes?

1. Tecnologa nueva o no-familiar?
2. Equipo de desarrollo estable?
3. Bajo conocimiento del proyecto o rea de empresa por parte del equipo?
4. Utilizan tcnicas de administracin del proyecto?
5. Actividades complejas?
51
6. Son muchos los departamentos afectados por el proyecto?

7. Requerimientos y entregas del proyecto claramente especificadas?
8. Se requiere integracin tecnolgica compleja?
9. La mayora de decisiones son tomadas por el director del proyecto sin
involucrar a los clientes?
Para determinar el riesgo del proyecto...
1. Identifique todos los riesgos asociados al proyecto
2. Determine honestamente todos los riesgos posibles.
3. Entienda que el riesgo puede ocasionar el fallo del proyecto despus.
4. NO SUBESTIME LA COMPLEJIDAD DE SU PROYECTO.
El propsito de este proceso es el de resaltar las reas potenciales de problemas. No
se centre exclusivamente en los nmeros. En la prctica nosotros asignaremos
valores a varios factores de riesgo pero es de ms inters saber si usted tiene un
proyecto de alto o de mediano riesgo, que si el valor del riesgo es de 25 o de 24.
Dependiendo del tipo de riesgo se puede dar una cuantificacin a cada uno de los
factores, clasificndolos en una escala que permitan reconocer el nivel del riesgo del
proyecto. Un ejemplo sencillo de los elementos que debe reunir una hoja de
Evaluacin del riesgo sera:
52
EVALUACIN DEL RIESGO

Proyecto: ____________________________________ Fecha: ________________
Director del Proyecto:____________________________________________________
______________________________________________________________________
Dependencias Externas
Bajo Riesgo
Valor: _________________
Riesgo Moderado
0 10
Alto Riesgo
11 19
20+
Riesgo Organizacional
Bajo Riesgo
Valor: _________________
Riesgo Moderado
3 10
Alto Riesgo
11 19
20+
Riesgo de Complejidad del Plan

Bajo Riesgo
Valor: _________________
Riesgo Moderado
3 14
Alto Riesgo
15 24
25+
Riesgo del Tipo de negocio

Bajo Riesgo
Valor: _________________
Riesgo Moderado
0 5
6 10
Alto Riesgo
11+
Riesgo Tcnico
Bajo Riesgo
0 7
Valor: _________________
Riesgo Moderado
8 15
Alto Riesgo
16+
RIESGO TOTAL DEL PROYECTO
Valor: _________________
Bajo
Moderado
Alto
Extremo
10 44
45 65
66 84
85 +
53
Como resultado de la etapa de identificacin del riesgo esperamos obtener:

a. Eventos Potenciales de riesgo: Son situaciones poco frecuentes que pueden
afectar el proyecto, tales como un desastre natural o la salida de un miembro del
equipo que pueda alterar el proyecto.
b. Sntomas de Riesgo: Son algunas veces llamados disparadores, y se refieren a
manifestaciones indirectas de los actuales eventos de riesgo. Por ejemplo, una
moral baja en los equipos del proyecto, puede prevenirnos con anticipacin de
alguna demora en la programacin.
5.2 CUANTIFICACIN DEL RIESGO

La cuantificacin del riesgo comprende la evaluacin del riesgo y la interaccin
entre los diferentes riesgos para estimar el rango de los posibles resultados del
proyecto.
Este se refiere principalmente a la determinacin de que eventos
necesitan una respuesta. Esto se complica con una serie de factores entre los cuales
incluimos:
Oportunidades y Amenazas que puedan interactuar en formas no anticipadas.
Un evento nico de riesgo que puede generar mltiples eventos.
Las oportunidades de un cliente, pueden ser las amenazas de otro.
Las tcnicas matemticas empleadas pueden crear una falsa impresin de

precisin y confiabilidad.
Algunas herramientas y tcnicas empleadas para la cuantificacin del riesgo son:

1. Valor Monetario Esperado: Este es el producto de dos nmeros:
Probabilidad de un evento de riesgo: Una estimacin de la probabilidad de

que un evento de riesgo ocurra.
Valor del evento de riesgo: Una estimacin de la ganancia o prdida en la que

se incurrir si el evento de riesgo realmente ocurre.
2. Sumas Estadsticas: Las sumas estadsticas, pueden ser empleadas para

calcular un rango de los costes totales del proyecto a partir de las estimaciones
de coste de los elementos individuales de trabajo. El rango de los costes totales
54
del proyecto, puede ser empleado para cuantificar el riesgo relativo de proyectos
alternativos o precios propuestos.
3. Simulacin: Emplea un modelo o representacin para analizar la conducta o
desempeo del sistema. Puede ser empleado para cuantificar el riesgo de las
diferentes programaciones, estrategias, recorridos en la red, o actividades
individuales.
4. rboles de Decisin: Es un diagrama que muestra las interacciones claves entre
las decisiones y probabilidades asociadas a los eventos tal como son
interpretadas por quien toma las decisiones. Las ramas del rbol pueden
representar tanto decisiones o eventos probables.
5. Juicio Experimentado: Este puede ser aplicado frecuentemente en lugar o en
adicin a las tcnicas matemticas descritas anteriormente.
5.3 PLAN DE RESPUESTA AL RIESGO

Es necesario definir cules son los pasos necesarios para aprovechar las
oportunidades para contrarrestar las amenazas. Ante una amenaza normalmente
podemos tomar tres tipos de actitudes, de evasin, de mitigacin y de aceptacin.
Como resultado de este proceso debemos obtener:
1. Plan de Manejo del Riesgo: Este puede documentar los procedimientos que
sern empleados para manejar el riesgo a travs del proyecto. En adicin a la
documentacin de los resultados de la identificacin y cuantificacin del riesgo,
este puede incorporar tambin quin es responsable del manejo de las diversas
reas de riesgo, como podrn ser mantenidos los resultados inicialmente
planificados, como se implementarn los planes de contingencia y como se
asignarn las reservas.
2. Planes de Contingencia: Son acciones predefinidas para ser tomadas en caso
de que un evento de riesgo ocurra. Los planes de contingencia normalmente
hacen parte del plan de manejo del riesgo, pero tambin deben ser integrados en
otras partes del proyecto global.
3. Reservas: Es una provisin en el plan del proyecto para mitigar los riesgos de
costes y/o programacin.
55
4. Arreglos contractuales: Los arreglos contractuales pueden realizarse con

aseguradoras, compaas de servicios u otras para evitar o mitigar las amenazas.
56
VALORACIN Y PRESENTACIN DEL
6.
PROYECTO
6.1 PRESENTACIN DEL RETORNO DEL PROYECTO

En este apartado trataremos de entender los pasos que se deben tener en cuenta
para presentar el proyecto a la direccin, haciendo una comparacin Coste /
Beneficio pudiendo as realizar una venta efectiva del proyecto.
Es importante garantizar que el proyecto ser acabado dentro de las
especificaciones presupuestarias previamente establecidas.
Aunque aqu
consideramos el coste de los recursos necesitados para complementar las

actividades, tambin pueden considerarse el efecto de las decisiones del proyecto
sobre el coste del uso de los recursos. Dependiendo de las necesidades del proyecto,
pueden incluirse algunas tcnicas de prediccin y anlisis financiero tales como el
Retorno sobre la Inversin, Flujo de Caja descontado, Anlisis de Retorno, entre
otros.
Si los costes del proyecto se emplearn como sistemas de reconocimiento y
recompensa, deben estimarse y separarse los costes controlables de los
incontrolables, con el fin de que estos sean una buena medida del desempeo del
equipo de proyecto.
Tenga junta toda la informacin que usted ha recolectado para presentarla a la
direccin e identifique claramente su justificacin del proyecto, para ello:
1. Establezca los costes de asesora (consultora, personal en plantilla)
1.1
Determine las necesidades de tiempo de los miembros del equipo de

proyecto, los recursos del cliente y los recursos especializados.
1.2
Aplique un coste realista a esos recursos (Esto es, /da/persona o un

indicador corporativo establecido). Recuerde, hay dos tipos de coste de
asesora:
57
o Costes de inicio o temporales tales como consultores.

o Costes permanentes tales como asesores/consultores a tiempo completo.
1.3
Los costes de asesora pueden ser tambin no monetarios. Si usted toma 2

aos del tiempo de personas en plantilla para un proyecto ellos no podrn
hacer nada adicional. Esto se traduce en prdida de oportunidades.
2. Establezca otros costes

2.1
Estime los costes operacionales de inicio y los permanentes (Esto es, compra
de ordenadores, telfono, etc)
2.2
Determine el coste de los artculos identificados en el proyecto como

recursos no- humanos.
2.3
Determine el coste de la formacin que se ha identificado en el plan del

proyecto.
2.4
Identifique los costes operacionales permanentes, asumiendo que el

proyecto se completar exitosamente (Esto es, cargas de trabajo de los
equipos/ordenadores, amortizaciones, costes de arrendamiento, calefaccin,
electricidad, espacio de oficina, tarifas de telfono, etc.).
3. Cuantifique los beneficios, asumiendo el xito completo del proyecto,

identifique:
3.1
Todos los beneficios directos, estos son fcilmente cuantificables. Su valor

puede ser estimado en Euros. Algunos de los elementos que debemos tener
en cuenta son:
o En que costes de los procesos actuales no se incurrir nuevamente.
o Que beneficio ser retornado.
o En que costes se incurrir si nosotros no hacemos el proyecto (coste de
evasin)
3.2
Todos los beneficios indirectos. Identifique todos los artculos que no

pueden ser cuantificados en trminos financieros, tales como:
o Mejora en la satisfaccin del consumidor.
o Reduccin del impacto ambiental
o Mejora de la Calidad
La clave aqu es tomar DECISIONES BASADAS EN HECHOS
58
4. Genere los criterios de xito cuando sea apropiado: Estos son, los factores
que afectarn el xito del proyecto. Se deben identificar todos los elementos
crticos que de cumplirse completamente, nos asegurarn el xito del proyecto.
Como resultado de la estimacin de Costes y Beneficios obtendremos:
1. Estimaciones de costes: Son estimaciones cuantitativas de los costes de los
recursos requeridos para completar las actividades del proyecto. Ellos pueden
presentarse de forma general o especfica. Se deben estimar los costes para todos
los recursos que sern cargados al proyecto, esto incluye labor, materiales,
suministros, y categoras especiales, tales como inflacin o costes de reserva.
Estos normalmente son expresados en unidades monetarias (Euros, dlares, etc)
con el fin de facilitar las comparaciones dentro y entre los proyectos. Los costes
deben ser revisados continuamente durante el proyecto, para que reflejen los
detalles adicionales que estn disponibles.
2. Detalles de Soporte: Estos pueden incluir una descripcin del alcance del
trabajo estimado, la documentacin acerca de las bases empleadas para realizar
las estimaciones, documentacin de cualquier hiptesis hecha y, una indicacin
de los rangos de posibles resultados. Dependiendo del rea de aplicacin variar
el nivel de detalle empleado en este reporte.
3. Plan de Manejo de Costes: Este describe como sern manejadas las posibles
variaciones en los costes, puede ser formal o informal, altamente detallado o
muy genrico, dependiendo nuevamente de las necesidades especficas del
proyecto o del rea de trabajo.
4. Base de Costes: Este es un presupuesto que ser empleado para medir y
controlar el comportamiento de los costes en el proyecto. Este se desarrolla
sumando los costes estimados por cada periodo. Los grandes proyectos,
usualmente presentan varias bases de costes dependiendo de los aspectos que
desean controlar.
Estos mismos reportes descritos anteriormente se emplean para los beneficios, de
esta forma, obtendramos una estimacin de los beneficios, un plan de manejo de
beneficios y un presupuesto de beneficios. En muchas ocasiones tanto las
59
estimaciones de costes como las de beneficios, se recopilan en un nico informe

financiero del proyecto.
6.2 INFORME DEL PROYECTO

Recordemos ahora que elementos hemos considerado en la elaboracin del
proyecto:
1. Revise estudios relacionados
2. Establezca las necesidades mayores
3. Establezca las restricciones
4. Establezca la lista de tareas
DETERMINE EL
ALCANCE
5. Identifique una solucin General
6. Identifique el equipo del proyecto

7. Identifique los clientes
8. Identifique otros recursos
9. Establezca un plan de formacin
ORGANICE EL
PROYECTO
REVISIN DE LA
INICIACIN DEL
PROYECTO
10. Cree el equipo del proyecto
11. Seleccione un mtodo

12. Determine las actividades detalladas
13. Estime el esfuerzo
14. Determine las dependencias
15. Establezca un plan de recursos
FINALICE EL
REPORTE
HAGA EL
CRONOGRAMA
16. Produzca un cronograma
17. Establezca todos los costes

18. Cuantifique los beneficios
19. Determine el riesgo
IDENTIFIQUE EL
RETORNO DEL
PROYECTO
OBTENGA LA
APROBACIN
20. Produzca un tipo de negocio

60
6.3 ELABORACIN DEL INFORME INICAL DEL

PROYECTO
Todo lo descrito anteriormente durante el curso debe ser incorporado en el informe
del proyecto. En general el reporte de Iniciacin del proyecto debe responder las
siguientes preguntas:
QUIN?, QU?, DNDE?,

CUNDO?, POR QU?
Este debe incorporar todos los elementos encontrados... alcance, necesidades,

restricciones, presupuesto, tipo de negocio, plan de proyecto (esfuerzo, cronograma,
gente) y otros recursos. Revselo con todas las partes; Gane su aprobacin y
compromiso para seguir adelante con el proyecto.
61
CONTENIDO DEL REPORTE

El reporte generalmente se estructura de la siguiente manera:
1.-ENCABEZADO
Ttulo
Tabla de Contenidos
Lista de Distribucin
2.-PROPSITO DEL DOCUMENTO
(Esto puede ser una carta de contenido general)
3.-ANTECEDENTES DEL PROYECTO
4.-OBJETIVOS DEL PROYECTO
5.-VISIN GLOBAL DEL PROYECTO
(Alcance de Alto nivel / Organizacin /cronograma/ tipo de negocio)
6.-ALCANCE DEL PROYECTO
(Puede ser un diagrama o una descripcin, o ambos)
7.-ORGANIZACIN DEL PROYECTO
(Equipo y clientes)
8.-CRONOGRAMA DEL PROYECTO
9.-TIPO DE NEGOCIO / CRITERIOS DE XITO
10.-ANLISIS DE RIESGO
11.-PROBLEMAS
12.-HIPTESIS
13.-PRXIMOS PASOS
62
EN RESUMEN...
Nosotros ahora tenemos un alcance claramente definido para el proyecto

acordado. Recuerde, usted no puede hacerlo todo de una sola vez.
Todos los recursos que usted requiere, han sido rigurosamente identificados y
programados. La gente ha comprometido su tiempo y recursos para el proyecto
y ellos acordaron cul era su prioridad con respecto a las labores cotidianas.
Nosotros hemos desarrollado estimaciones de tiempo para las tareas que

necesitan ser realizadas y tenemos programados los recursos para ejecutarlas.
Todos los costes y ahorros han sido identificados as que usted tiene un negocio
slido para continuar. Usted no tendr un soporte de la direccin sin esto,
excepto en circunstancias muy especiales (Esto es, rdenes de regulacin,
cambios de los lderes, etc) Nosotros hemos analizado los factores de riesgo que
afectan el proyecto y hemos hecho lo posible por minimizarlo.
Nosotros hemos analizado todas las preguntas de Quin?, Qu?,

Dnde?,Cundo? Y Por qu?, y hemos presentado los resultados a la direccin
para su aprobacin.
63
MONITORIZACIN Y CONTROL DEL
7.
PROYECTO
7.1 EL DESEMPEO Y SEGUIMENTO DEL PROYECTO

El desempeo del proyecto debe ser medido regularmente para poder identificar las
diferentes variaciones frente al plan. Las variaciones son la base del proceso de
control en cada una de las reas del proyecto. Cada uno de los procesos seguidos
anteriormente debe ser controlado, es decir, se debe controlar las variaciones que
surjan en el alcance, en la organizacin, en el cronograma, en los costes y beneficios,
y en general en todas las etapas del proyecto. En el caso de que sean observadas
algunas variaciones significativas, (aquellas que nos retrasan o nos desvan de los
objetivos del proyecto) se deben realizar los ajustes convenientes con el fin de
volver al plan inicial, o ajustar el plan, repitiendo todo el proceso de planificacin.
El control incluye tambin el tomar las acciones preventivas que se considere
necesario como anticipacin a posibles problemas.
En algunos casos es importante implementar un sistema de Control de Cambios, el
cul es una coleccin de procedimientos formales que define los pasos con los cuales
los documentos oficiales del proyecto pueden ser cambiados. Este incluye los
papeles de trabajo, sistemas de seguimiento, niveles de aprobacin necesarios para
realizar los cambios. Algunas veces es necesario crear un equipo de control de
cambios, que sea la encargada de aprobar o rechazar cualquier propuesta de cambio
en el proyecto.
Recuerde controlar permanentemente:
El cambio general del proyecto
La Calidad
El cambio en el Alcance.
Los informes de desempeo.
La programacin
La respuesta al riesgo
Los Costes y Beneficios
64
Monitorizacin + Control = Verificacin + Ajuste.
Los datos recopilados deben ser evaluados

Se debe reportar el progreso a todo el equipo
** SEA HONESTO!**
Implemente las revisiones -
Antes de que sea demasiado tarde
DEFINICIONES
Monitorizar es el proceso de recolectar informacin para determinar el

progreso del proyecto hacia el cumplimiento del cronograma y las tareas
dentro de unas restricciones determinadas.
Controlar
es la accin tomada como un resultado del proceso de
monitorizacin.
Pasos Clave
1. Recoleccin de Datos: La recoleccin debe ser fcil o no ser hecha! Esto es, la
informacin puede proporcionarse verbalmente, no necesita ser escrita. Algunos
datos que deben ser recolectados son:
Esfuerzo y dinero gastados a la fecha en cada actividad realizada por los

miembros del equipo de proyecto.
Tiempo y dinero estimados para completar cada actividad.
Cree un historial que sea til para futuros proyectos.
Busque por problemas y oportunidades no encontradas
2. Evaluacin de los Datos: Para la evaluacin de los datos:
Determine que actividades hay por detrs del cronograma
Determine si es necesario tomar acciones correctivas
Determine qu tipo de accin se requiere
Determine actividades adicionales que no hayan sido planificadas.
Reporte el progreso.
Verifique y Ajuste
CONTROL
AJUSTAR
PLANIFICAR
CONTROLAR
MONITORIZACIN
HACER
MONITORIZACIN Y CONTROL SON LA PARTE DE VERIFICAR Y AJUSTAR DEL

CICLO PHCA
Los puntos de verificacin, son los sitios, o momentos en el desarrollo del proyecto, en
los cuales se realiza el control del mismo. Estos se encuentran previamente
especificados y planificados con el fin de asegurar que se realice un adecuado control
del proyecto.
7.2 BENEFICIOS DE LOS PUNTOS DE VERIFICACIN
Minimizacin del Riesgo: Sabiendo que algo ha estado mal antes de que sea un
desastre.
Reconocimiento de Tendencias: Esto puede beneficiar el proceso de

reprogramacin.
Obtener un acuerdo entre todo el equipo del proyecto, para tomar las acciones
correctivas.
66
7.3 DESVIACIONES EN PROYECTOS

En la prctica las estimaciones que hacemos casi nunca se ajustan exactamente a los
datos reales. Esto se debe a muchos factores. Los siguientes son algunos de esos
factores, y es importante tenerlos en cuenta a la hora de planificar y controlar los
procesos del proyecto, para emprender las acciones que sean adecuadas segn los
mismos. Entre otros factores tenemos:
Tiempo no efectivo tiempo no dedicado al proyecto
Calidad del trabajo
Precisin de los estimados
Nivel de habilidades
Dependencias del proyecto
Dependencias externas
Curva de Aprendizaje
Procesos y herramientas inefectivas
Motivacin / Compromiso
Disponibilidad de los Recursos
Actividades no programadas que compiten por el tiempo de los recursos
Definicin poco clara de las responsabilidades
Alcance de los cambios del proyecto.
7.4 REVISIN DEL PLAN DE PROYECTO

Ahora usted ha monitorizado su proyecto y est a la espera de que no se alargue su
cronograma. Para hacer esto, revise el plan del proyecto,
Cmo revisar el Plan?
Re-estime la duracin de las tareas.
Re-asigne los recursos.... incrementos o decrementos
Re-establezca los costes
Re-evale los planes de contingencia
Reporte los cambios y proporcione razones
67
Establezca los elementos disparadores de costes... puntos de verificacin
Qu ocurre si una actividad crtica no est programada?
Aada/ Reduzca recursos
Cambie el alcance del proyecto
Cambie las restricciones (si es posible)
Qu ocurre si una actividad no-crtica no est programada?
Ajuste la duracin de la actividad
Ajuste los recursos.
68
8.
CIERRE DEL PROYECTO
8.1 FIN DEL PROYECTO

El proyecto o incluso las fases, despus de haber alcanzado sus objetivos o haber sido
terminado por otras razones, necesita ser clausurado.
El cierre administrativo,
consiste en la verificacin y documentacin de los resultados del proyecto para

formalizar la aceptacin de los resultados del proyecto por parte de los clientes y
directivos. Esta fase incluye la recoleccin de los registros del proyecto, asegurndose
de que ellos reflejan las especificaciones finales, anlisis del xito y efectividad del
proyecto, y el archivo de tal informacin para su uso futuro.
Estas actividades de cierre o clausura, no deben ser demoradas hasta que el proyecto
est completo; cada fase del proyecto puede ser apropiadamente clausurada para
asegurar que la informacin til e importante no se pierda.
Es importante que tenga en cuenta que a menos que usted pueda definir el punto final...
USTED NO TIENE UN PROYECTO
Lo que har en cambio es:
Un vago y creciente conjunto de actividades futuras.
Un equipo de proyecto que comenzar a perder compromiso.
Un cliente que estar cada vez ms molesto.
Un equipo de direccin que comenzar a hacer preguntas
Un director de proyecto quin estar cada vez ms frustrado.
69
POR LO TANTO
Concluya su proyecto:
limpiamente
A tiempo
Dentro del presupuesto.
No se mantenga alterando el alcance o revisando el plan, de lo contrario el proyecto

nunca tendr fin.
Para reconocer cuando se acerca el final de un proyecto, se tienen en cuenta
nicamente tres criterios:
TRABAJO COMPLETO (De acuerdo al ltimo cronograma)
CRITERIOS DE XITO CUMPLIDOS
CLIENTE(S) SATISFECHO(S)
8.2 CMO CERRAR EL PROYECTO

Escriba un breve reporte de cierre, que incorpore los siguientes aspectos:
ANTECEDENTES
(Retome los objetivos y alcance del proyecto)
RESUMEN DE LOS RESULTADOS FRENTE A LOS OBJETIVOS
Tareas acabadas
Dinero invertido
Tiempo dedicado.
LECCIONES APRENDIDAS
Tal vez ninguna
Recomendaciones para otros proyectos
Recomendaciones para la administracin y el manejo de nuevas operaciones.
70
9.
1.
RESUMEN DEL MDULO
PLANIFIQUE: Iniciacin del Proyecto.... Desarrolle el plan
El plan del proyecto establece:
Expectativas
Alineacin
Metas
Objetivos
Costes /Beneficios
Alcance
Riesgo
Estructura:
Tareas de trabajo que deben ser desarrolladas
Recursos requeridos y costes y tiempo estimados
Programa requerido para completar el proyecto
Puntos de Control
Un buen plan: MUCHO HABLAR, POCA ACCIN
71
2.
HAGA: Ejecute el Plan
Obtenga autorizacin, fondos y recursos.
Establezca el equipo del proyecto
COMPROMISO
Realice el trabajo asignado de acuerdo con las especificaciones, mtodos y

estndares.
3.
VERIQUE: Monitorice el Proyecto
Compare lo actual frente a lo planificado
Analice las Variaciones
Re estime el riesgo, los beneficios, los costes y el tipo de negocio.

LEYES DE MURPHY
Si esto puede salir mal.....saldr mal
Si esto no puede salir mal.... saldr mal
Y saldr mal en el momento ms inapropiado!!!!
4.
AJUSTE: Controle y tome las acciones correctoras.
Re planifique el proyecto
Confirme la viabilidad del proyecto
Obtenga fondos, recursos o autorizaciones adicionales.
72
Lecturas Recomendadas
BIBLIOGRAFA
Jay Heizer y Barry Render (2007). Direccin de la Produccin

y de Operaciones. Decisiones Estratgicas. Prentice Hall
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
4th Edition. Project Management Institute
Lecturas Complementarias
Carlos Romero Lpez (2007). Tcnicas de programacin y
control de proyectos (6 ed.). Pirmide.
73

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TEMA 5: Gestin de Proyectos

Modulo: Operaciones y Logstica

1. Concepto de proyecto y gestin de proyecto

Autor: Ramn Garca Garca

Curso: Operaciones y Logstica

6. Valoracin y presentacin del proyecto

Autor: Ramn Garca Garca

Curso: Operaciones y Logstica

CONCEPTO DE PROYECTO Y GESTIN

1.1. Conceptos bsicos sobre proyecto

operaciones y los proyectos comparten muchas caractersticas; por ejemplo, ellos

Realizados por personas

Restringidos por recursos limitados

Planificados, ejecutados y controlados.

Temporal, significa que cada proyecto tiene un principio y un fin claramente

Curso: Operaciones y Logstica

Adicionalmente, temporal no se refiere al resultado del proyecto, el resultado del

Si el proyecto puede continuar a la siguiente fase.

Detectar y corregir los errores a tiempo.

Autor: Ramn Garca Garca

Curso: Operaciones y Logstica

Qu trabajo tcnico debe realizarse en cada fase.

Quien debe estar involucrado en cada fase.

Autor: Ramn Garca Garca

Curso: Operaciones y Logstica

Cumplir con los objetivos propuestos indudablemente exigir el balancear

Alcance, tiempo, coste y calidad.

Clientes con diferentes necesidades y expectativas.

Requerimientos identificados (Necesidades) y requerimientos no identificados

1.2. ASPECTOS CLAVE DE UN PROYECTO

Establecer la direccin (visin de futuro y estrategias)

Conciliar las personas (Comunicar la visin en palabras y lograr el

En un proyecto, particularmente en los largos, se espera que el director del

Este debe reunir el perfil tcnico y personal adecuado

Autor: Ramn Garca Garca

Curso: Operaciones y Logstica

dependiendo de las caractersticas del proyecto. Es importante igualmente que

responsabilidades y el rol que desempea en el desarrollo del proyecto.

Los recursos empleados en la planificacin dependen

bsicamente del alcance del proyecto, de su complejidad tcnica y del grado de

1.3. POR QU ALGUNOS PROYECTOS TIENEN XITO Y

Autor: Ramn Garca Garca

Curso: Operaciones y Logstica

Los factores claves del xito son:

Compromiso del equipo del proyecto

Estimaciones exactas de los costes iniciales

Capacidades del equipo del proyecto (conocimiento y habilidades)

Disponibilidad de fondos durante todo el proyecto

Efectividad en la planificacin y en las tcnicas de control.

Dificultad de iniciacin mnima.

Ausencia de organizaciones y controles burocrticos.

Criterios de xito claramente establecidos.

Alcance claramente definido.

Alineacin y acuerdo de las necesidades.

Algunas razones para el fracaso son:

Fallos al reconocer que cada proyecto es diferente

Convertir los mtodos y los estndares en prisiones en lugar de en Estructuras.

Fallos al dividir los proyectos grandes en tareas y unidades manejables.

No lograr el balance apropiado entre el tiempo, el alcance, los recursos y la

No se presupuesta el tiempo suficiente para aspectos generales como:

Autor: Ramn Garca Garca

Curso: Operaciones y Logstica

1.4. ACTIVIDADES DE GESTIN

Algunos problemas en planificacin son: