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Se realizar entonces un recorrido rpido por los captulos del texto, haciendo
hincapi en lo que resulte importante para el desarrollo del problema de
aplicabilidad previamente mencionado. Sin la necesidad de tener que especificar
en qu momento o estancia del libro se hace el alto para explicar algo destacable.
Reanudando el carcter opcional del libro como gua, es importante hablar en
favor de quienes ven la gerencia, no como ciencia (si bien esto puede tener dos
interpretaciones, que ms adelante sern desarrolladas). As mismo el libro tiene
la condicin de componente de disciplina humanista (no humanitaria); cosa que
ayuda a entender, por qu no puede ser una receta, un derrotero, una frmula
matemtica de fcil fijacin y de resultado preciso.
Para la ciencia es relativamente fcil, aplicar sus conceptos y obtener resultados
exactos. Para la gerencia es relativamente fcil identificar los problemas (o causas
de los problemas) y valerse de las ciencias como apoyo, para gestionar la
informacin y obtener resultados susceptibles de ser interpretados. Es decir, para
la gerencia, la ciencia es una herramienta de soporte; no constituye su razn de
ser.
As como se habla de ciencia, pero no necesariamente de gerentes cientficos,
puede hablarse del aporte del arte y del oficio mismo de los gerentes. Desde la
perspectiva de Mintzberg, un gerente debe tener parte de artista, ya que apela a
su instinto y su visin, para generar claridades y tambin para establecer orden,
donde haya caos. En paralelo la gerencia no es propiamente una profesin, pues
no puede ensearse antes de ejercerse. En conclusin, la gerencia toma partes
de la ciencia, para el anlisis de datos, del arte, para la creatividad y de esta
manera se constituye en una prctica, en la cual la experiencia y el aprendizaje,
son factores constantes.
Se habl al inicio de este segmento de las dos interpretaciones que puede tener el
concepto de gerencia como prctica y no como ciencia. Para los gerentes que
vienen de formacin en campos de ingeniera, esta afirmacin puede resultar un
tanto salida de tono; pero para los gerentes con formacin en ciencias sociales y
humanas (administrativas), esta frase tiene mucha validez. As mismo al intentar
aplicar los conceptos del libro, habr quienes lo adopten como gua y quienes lo
rechacen, desde el momento mismo que lean este apartado. Una vez ms, para
quienes conciben la idea, el libro es perfectamente aplicable.
As como el gerente se vale de las herramientas del arte y de la ciencia, sin caer
en los extremos: egocntrico (arte), calculador (ciencia), montono (oficio), para
no generar estilos de gerencia apticos, desordenados y aburridos. Igualmente
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libro para tratar el asunto; reconoce que al hablar de gerencia, ineludiblemente hay
que hablar de liderazgo. Pero para no quedarse mucho tiempo en esta porcin del
libro, es necesario condensar lo all expuesto.
Para Mintzberg el lder es: quien ha aprendido a ser lder, a quien se le ha
conferido el status de lder; pero adicionalmente es aquel formador de personas.
Es quien inspira a las personas para que exploten al mximo su potencial y as se
desarrollen ellas mismas. De igual manera, el lder es quien constituye y conserva
los equipos de trabajo, segn su criterio para juzgar capacidades y experiencia;
aprovechando las virtudes individuales y grupales, como resultado sinrgico de los
equipos.
Quiero complementar, aadiendo que as como Mintzberg dice que el gerente
debe tener algo de artista para ejercer su cargo, pienso que tambin debe tenerlo
para ser lder. Liderar es un arte, es una forma de influir en las personas, un pintor
o escultor lo hace desde la esttica (entendiendo este concepto como algo
sumamente subjetivo y variable para las personas), pero el lder que
verdaderamente logra influenciar a las personas (independiente de su inters),
tambin puede rotularse como artista.
Siguiendo con la lnea del proceder de los gerentes, viene una parte bastante
polmica. Los gerentes, Son aquellos que actan (operan) o logran que la gente
acte por ellos, de acuerdo a lo que se requiera?
Aqu podra decirse que Mintzberg es contradictorio, pues antes, se mencion que
hay momentos de sumo inters y riesgo para las empresas, en los cuales el
gerente debe salir de su concha, bajar del pedestal y actuar como uno ms de la
unidad, ejecutar. Sin embargo, aqu puede hacerse una claridad: el gerente puede
hacer muchas cosas, dentro de sus funciones o delegar algunas de ellas. Por
ejemplo: para el cierre de negociaciones importantes (sea por clientes complejos o
sumas significativas de dinero), sin importar cuantos directores comerciales o
vendedores tenga a su cargo, es bien visto por la industria, as como
recomendado por Mintzberg, que el gerente se encargue de cerrar dichas
negociaciones, puede que no las lleve a cabo por completo de principio a fin (si las
debe supervisar), pero al menos si debe cerrarlas.
Lo anterior no quiere decir que el gerente debe ser siempre vendedor, no. Quiere
decir que el gerente en la mayora de las ocasiones es quien de una u otra
manera, logra que las personas lleven a cabo sus operaciones, que ejecuten sus
labores, sin necesariamente mostrarles especficamente como. Se establece que
la mejor forma de educar, en este caso, liderar; es con el ejemplo. Igualmente el
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gerente puede liderar desde el ejemplo para muchas cosas, desde su experiencia
para casos puntuales como el anteriormente mencionado o estando cerca de la
unidad, acompaando, supervisando. Mintzberg dice que en el actuar del gerente
est: gestionar proyectos con pro-actividad y reaccionar ante problemas no
anticipados.
En esta parte es necesario hacer clarificar y unificar conceptos. Se dijo que el
gerente asume roles operativos, para casos extra-ordinarios e igualmente logra
que las personas acten de la mejor manera posible. Pero es necesario tambin
especificar que los gerentes pueden tener un papel operativo til. Esto quiere
decir, que cuando ejecutan, en vez de delegar, (ojo, no quiere decir que siempre lo
deban hacer); pueden sacar conclusiones valiosas para su labor. Por ejemplo: Al
retomar el caso del gerente que cierra la negociacin importante, este puede
darse cuenta de cmo se estn haciendo las cosas, directamente y de primera
mano, puede saber si la forma como se estructur y desarroll una negociacin,
es la adecuada, de acuerdo a sus directrices, las de la compaa o las que dicta el
sentido comn. Igualmente puede pasar para cualquier otro proceso o
procedimiento. Un gerente puede optar por realizar cosas u encargarse de
asuntos, operativos, a manera de estrategia de supervisin, y as evaluar
desempeo y determinar correctivos, antes de que sea muy tarde, antes de que ya
sean resultados plasmados en informes y para los cuales solo se puede obtener
retro-alimentacin tarda y acciones reactivas.
Tan importante es para Mintzberg esta labor de supervisin (desde abajo), que
dice: un gerente que no realice esta labor, puede catalogarse como inhbil para
ejercer su cargo.
Para resumir: un gerente tiene herramientas para realizar su labor y varias formas
de proceder para esto. Igualmente un gerente tiene a su cargo personas
(unidades, equipos, grupos, procesos, departamentos, reas, toda una empresa,
consorcios, etc.). As como otros, pueden tener a cargo al gerente: cargos
superiores, juntas directivas, estados, etc. Tanto las personas que los gerentes
tienen a cargo como su interaccin con superiores, pueden determinar la
capacidad de toma de decisin de los gerentes.
Un gerente de operacin puede tener a cargo toda una planta de produccin, pero
si su gerente de produccin (superior), lo cohbe para la toma de decisiones, en
realidad est condicionado a desempear su trabajo. As mismo puede pasar con
reas de compras, ventas, finanzas, mercadeo, contabilidad, etc.
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- Reflexivo: Que aprenda de su pasado (sus vivencias), que pueda ser humilde
para aceptar cuando requiere cambiar de estrategia, que se haga a un lado y
saque tiempo para meditar, considerar.
- Analtico: tener orden, implementar la lgica; no exagerar con el anlisis,
mantener cierto nivel ptimo de criterio en los procesos, para mantener la
funcionalidad.
- Mundano: poder deambular por el interior y exterior de la empresa, indagar
sobre otras culturas, otras empresas, otras formas de hacer las cosas, echar mano
del oficio y trabajar para cumplir sus funciones, pero explorar y proponer otras.
- Colaborador: al colaborar, se fortalece la relacin con las otras personas, se
crean nexos, lazos, de respeto, admiracin, se vigoriza la confianza propia e
infundida en los dems, se tiene criterio para influir, inspirar, motivar, generar
inters en los dems.
- Pro-activo: debe tener iniciativa, desde la perspectiva grupal o incluso social,
debe mantenerse estabilidad, pero actuar, y actuar con los pies en la tierra, pero
favoreciendo el cambio.
- Integrador: debe hacer un compendio de todas las cosas y amalgamarlas en el
proceso, a medida que se van sucediendo; determinar cuando se cumplen,
terminan y prosiguen los tiempos de los procedimientos y tareas, evolucionar,
desarrollar; apoyndose en las personas, la informacin y el actuar. Una vez ms,
como parte cientfico, parte artista y parte trabajador, reconcilia y unifica las
necesidades recurrentes de la empresa.
La gerencia en la prctica es una colcha de retazos, donde convergen todos los
factores anteriores. De ah que sea tan difcil ser objetivo, con una frmula
concreta y exacta para su aplicacin.
A la hora de escoger a un gerente, una empresa debe tener varias cosas en
cuenta. Lo primero, toda persona debera conocer sus debilidades, pero ms los
gerentes, pues basando en ellas es que las empresas deben seleccionarlos. Por
ejemplo: un gerente que solicite bonificaciones o pagos adicionales a los de sus
pares o colegas, que exija cierta inmunidad ante fracasos, o cosas similares; no
debera contratarse.
Ya que la gerencia se ejerce al interior y exterior de las empresas. Debera
indagarse de la misma manera, por la trayectoria de los gerentes. Sea que estos
vienen de otras empresas u organizaciones, o que quieran ascender al interior de
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una compaa. No hay quien pueda juzgarlos mejor que quienes han trabajado
con ellos o los conocen, en sus unidades de trabajo, en cargos transversales o
incluso en el mbito pblico, en el entorno de las empresas. En muchos casos es
lo que se conoce como: pedir referencias. Es importante conocer el concepto que
estas personas tienen de sus exjefes o compaeros, conocidos, etc. Ya que la
forma como sea percibido por ellos, dice mucho de su conducta. Es decir, por
ejemplo: si una persona aspirante a cargo de gerencia, dice considerarse lder en
su unidad, pero las personas que tuvo a cargo no lo ven como tal, es ms, no lo
respetan como lder, pues es un insumo primordial para la seleccin de este
gerente.
Hay formas de saber si los gerentes son o han sido eficientes. Aunque es muy
poco probable que un gerente sea considerado totalmente eficiente, pues como se
ha dicho antes, es una persona y tiene defectos, as mismo lograr que un gerente
rena todas las cualidades, aptitudes, herramientas y formas aptas de proceder,
es utpico. Pero puede verse por ejemplo desde la perspectiva de la unidad.
El grado de eficiencia de un gerente puede ser medido por el aporte que ha hecho,
la forma como ha influido en su unidad. Cmo ha ayudado a que su unidad
progrese, se desarrolle (desarrollo individual y grupal), para alcanzar las metas u
objetivos propuestas, en otras palabras, qu tan exitosa es su unidad. Igualmente
puede medirse el grado de eficiencia de la unidad, lo cual habla directamente de la
gestin del gerente, pues el resultado de la unidad es un reflejo del producto del
trabajo del gerente, o al menos as debera ser. Como se mencion antes, los
colaboradores o integrantes del equipo de trabajo (unidad), son protagonistas del
proceso de toma de decisin (la cual puede ejercerse por parte de los gerentes
para supervisar, controlar); sin embargo la ltima palabra la tiene el gerente, pues
es sobre este que recae la responsabilidad, grupal, colectiva o total.
Mintzberg advierte el peligro de dejarse llevar por las mediciones. Puede medirse
lo que sea, pero en muchos casos los nmeros no son confiables, es ms, pueden
ser fcilmente manipulados para maquillar la realidad o peor an, pueden sealar
variables inaportantes, cosas intrascendentes para medir resultados.
En muchos casos el impacto de la gerencia esta pronosticado para ser claro a
largo plazo, razn por la cual, al igual que el conocimiento, su adquisicin,
aprendizaje, incorporacin y puesta en prctica, no es algo que pueda medirse
fcilmente. Lo mismo pasa con la prctica gerencial.
Retomando la crtica a la gerencia como profesin y ciencia, si pudieran formarse
gerentes eficientes, al interior de un aula de clase, est podra ser catalogada
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CONLCUSIONES
sigue sin existir una receta mgica (no es idea del autor), para la gerencia. Hay
gente que no naci para ser gerente y quienes no quieren formarse, pueden hacer
caso omiso al libro.
- Como bien se ha manifestado, el autor del libro estudia casos especficos de
cargos y empresas (organizaciones, compaas, instituciones), muy diversos, y
todos parecen tener algo que aportar a la problemtica, as como algo que vincular
a su prctica, de lo expuesto en el texto. Sin importar a qu se dedique la empresa
o qu haga el gerente (qu unidad dirija, qu grado de libertad tenga), esta obra
puede aplicarse bajo el contexto propio de cada situacin.
- El autor muestra problemas que han vivido y viven las empresas, que sirven
como marco de referencia para adecuar a cualquier labor o prctica gerencial. No
se trata de evidenciar todos los posibles problemas que puedan surgir para un
gerente, se trata de ilustrar como gerentes en todas partes viven situaciones
similares y como ellos, y solo ellos, pueden determinar las soluciones ptimas
para dichos problemas, de acuerdo a su estilo y su empresa.
- El gerente siempre estar pre-determinado por: su estilo propio de gerencia, la
razn social o forma de operar de la empresa, el contexto y la cultura
organizacional; por lo cual puede adaptarse o chocar.
BIBLIOGRAFA
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