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SEDE QUITO
CARRERA: PSICOLOGA
TEMA:
MODELO DE GESTIN PARA LA EMPRESA MATEX SPAIN A PARTIR
DEL ANLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
AUTORA:
ANDREA PAULINA GUERRA ROSERO
DIRECTOR:
DR. CARLOS FERNANDO PADILLA
RESUMEN EJECUTIVO
resultados que estn tabulados y expuestos en sus respectivos cuadros, para entender
la informacin obtenida ms claramente.
Por ltimo se presentan los anexos que implican formatos utilizados en las encuestas
y entrevistas, as como fotografas del trabajo realizado en la empresa Matex Spain; y
la bibliografa que suman una serie de textos utilizados a lo largo de la realizacin de
este proyecto.
NDICE
i.
Resumen Ejecutivo
ii.
ndice
Captulo IV: Diseo del modelo de gestin para la Empresa Matex Spain
4.1 Propuesta de capacitacin para el personal de la Empresa Matex Spain
4.1.1
4.1.2
Poltica de comisiones
4.2.1.1 Antecedentes
4.2.2
Programa de incentivos
5
4.3.2
4.3.3
Eventos motivacionales
iii.
Conclusiones y recomendaciones
iv.
Bibliografa
v.
Anexos
CAPTULO I
PLAN DE TESIS
TEMA
Modelo de Gestin para la empresa MATEX SPAIN a partir del Anlisis del
Clima Organizacional.
A pesar de ser una empresa pequea, ha logrado ser reconocida como una de las
empresas lderes en el mercado en el cual compite.
Como toda empresa, MATEX SPAIN, por el mismo hecho de constituirse una
organizacin en la que se maneja procesos, los mismos que son administrados
por personas, hace que se tenga que batallar a diario en la solucin de problemas
7
CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Edicin 8va; Editorial MC Graw Hill;
Mxico; 2007
3
IDEM
En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con
voluntad e inters.
5
www.gestiopolis.com/recursoshumanos
1.3 OBJETIVOS
Modelo de Katz y Kahn. Propone que, como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven
cuando son capaces de mantener una entropa negativa, es decir, importacin en todas formas
de cantidades de energa mayores que las que devuelven al ambiente como producto. As, aunque
parte de esa energa se transforma y se devuelve al ambiente en forma de producto, una parte de la
entrada incorporada es consumida por la organizacin (importacin-procesamiento-exportacin). A
esto le denominan eficacia organizacional.
11
La organizacin
Una organizacin hace posible que muchas personas funcionen como una unidad;
para asegurar que cada una de ellas cumpla a cabalidad con su papel dentro de
esta estructura, la organizacin debe estar muy bien diseada, estableciendo un
orden y normas que todos los participantes deben conocer bien. Adems, es
necesario que esas normas y los recursos de la empresa (humanos, tcnicos,
materiales y financieros) estn orientados a alcanzar los fines que se
propone. Estos fines o metas deben, necesariamente, existir en una entidad o el
concepto de organizacin no tendra razn de ser, ya sea para generar bienes o
no. En el caso de una empresa, el fin es, de hecho, generar bienes o servicios.
El conjunto de todos estos elementos que usa una organizacin como medio para
alcanzar sus objetivos, se llama estructura de organizacin. Su existencia es
indispensable para que la organizacin sea ms productiva y econmica. En sta
se establecen la disposicin y correlacin de las actividades, jerarqua y funciones
requeridas para alcanzar los objetivos.
CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Edicin 8va; Editorial MC Graw Hill;
Mxico; 2007
14
Todas estas contribuciones previas al trabajo de Katz y Kahn son como estos dos
autores, norteamericanas: un antecedente europeo importante es el de los trabajos
del Instituto Tavistock de Londres, en donde se desarroll desde comienzos de los
aos sesentas el concepto de sistema socio-tcnico utilizado en los trabajos de
Emery y Trist y sus asociados. Un grupo de la Universidad de Aston, tambin
16
www.gestiopolis.com
17
18
19
El objetivo final que se busca con el clima organizacional, es explicar los motivos
por los que las personas que trabajan en una organizacin se sienten ms o menos
motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales. Conocer las causas
subyacentes de la motivacin es muy importante, porque nos permitir actuar
sobre ellas para aumentar la motivacin de las personas. Y el motivo por el cul a
cualquier empresa debera interesarle que las personas estn motivadas es muy
simple: todos los estudios certifican la fuerte relacin existente entre la
motivacin de los empleados y los resultados de la empresa.
CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Edicin 8va; Editorial MC Graw Hill;
Mxico; 2007
21
Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Pero adems de medir el clima laboral, est claro que podemos y debemos
intervenir en l para gestionarlo, con la intencin de modificarlo de la forma que
ms nos convenga y as obtener los resultados deseados en la produccin y poder
llegar al cumplimientos de los objetivos de la empresa; pues las caractersticas del
sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional y este
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad,
satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
10
BRUNET, L., El clima de trabajo en las organizaciones, Editorial Trillas, Mxico, 1999
23
Relaciones: Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se
disean "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el
nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con
codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera.
11
BLAKE, Robert y otros, Como Trabajar en Equipo. Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1989
24
La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los
clientes.12
12
BLAKE, Robert y otros, Como Trabajar en Equipo. Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1989
25
13
AVARI, J., Cmo motivar, qu nos mueve a la excelencia, Editorial Legis, Bogot, 1992
26
Otros factores: Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin,
las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los
servicios mdicos, etctera.
As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima
excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a
ser muy deficiente.
ser humano estn guiados por su cognicin por lo que piensa, cree y prev .
Pero al preguntarse por el motivo por el cual acta de esa forma, se plantea la
cuestin de la motivacin. La motivacin funciona en trminos de fuerzas activas
e impulsadoras, que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor,
desconfianza y sospecha). La persona desea poder y estatus, teme la exclusin
social y las amenazas a su autoestima. Adems, la motivacin busca alcanzar una
meta determinada, el ser humano gasta energa para lograrlo14.
Por esta parte podemos entender entonces que existen diferencias individuales
entre las personas, pues entre las mismas existen tambin diferentes motivaciones:
las necesidades varan de un individuo a otro, lo cual proporciona distintos
patrones de conducta. Los valores sociales y las capacidades para lograr objetivos
son igualmente diferentes, y as sucesivamente. Para hacerlo an ms complicado,
en mismo individuo, con el tiempo, cambian las necesidades, los valores sociales
y las capacidades. A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza la
conducta es ms o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aun
cuando los patrones de comportamiento varen, el proceso que les da origen es,
bsicamente, el mismo en todas las personas.
14
28
Ciclo motivacional
El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad. La necesidad
es una fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que
surge una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo,
produciendo un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio.
Ese estado lleva al individuo a aun comportamiento o accin, capaz de liberar la
tensin o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento
es eficaz, el individuo encontrar la satisfaccin a su necesidad y, por tanto, la
descarga de la tensin producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo
vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su forma de adaptacin al ambiente.15
15
AVARI, J., Cmo motivar, qu nos mueve a la excelencia, Editorial Legis, Bogot, 1992
29
necesidades humanas, donde se indica que stas parten del principio de que los
motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo: su
motivacin para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de
l. Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La teora
motivacional ms conocida es la de Maslow y se basa en la jerarqua de las
necesidades humanas16: necesidades primarias (necesidades fisiolgicas y
necesidades de seguridad) y necesidades secundarias (necesidades sociales,
necesidades de aprecio y necesidades de autorrealizacin).
16
MASLOW; Abraham H., Una teora de la motivacin humana, Revisin Psicolgica, julio 1943.
30
31
Para realizar este trabajo se utilizar un tipo de estudio mixto 18, combinando los
enfoques cuantitativo (usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base
en la mediacin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teoras.19) y cualitativo (utiliza la recoleccin de datos
sin medicin numrica para descubrir y afinar preguntas de investigacin en el
proceso de interpretacin.20) en un mismo estudio: es un proceso que recolecta,
analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o una
serie de investigaciones para responder a un planteamiento del problema. As
mismo, el enfoque mixto puede utilizar los dos enfoques para responder distintas
preguntas de investigacin de un planteamiento del problema.21
17
www.hoymujer.com/DiccionarioLaboral
18
HERNANDEZ, Roberto, y otros, Metodologa de la investigacin, 4ta edicin, Editorial McGraw Hill,
Mxico, 2006
20
IDEM
21
IDEM
32
Las tcnicas de recoleccin de datos que se llevarn a cabo sern las que permitan
evaluar el clima organizacional para luego relacionarlo con los factores
motivacionales de los empleados y posteriormente poder realizar un diseo de
modelo de gestin para la empresa, stas implican el uso de encuestas a los
empleados complementando con grupos focales.
Junto con esto, se realizar la descripcin total de las dificultades encontradas con
cada uno de los agentes influyentes, para poder saber en realidad los de mayor
importancia y trabajar con ms nfasis sobre los mismos.
22
HERNANDEZ, Roberto, y otros, Metodologa de la investigacin, 4ta edicin, Editorial McGraw Hill,
Mxico, 2006
33
23
34
Se realizar las encuestas a todos los miembros que integran la empresa MATEX
SPAIN, se lo har en horas de trabajo pero en el momento oportuno y con la
autorizacin de la gerencia general, sin tener que utilizar ms de un da para cada
encuesta.
Los grupos focales de igual manera los integrarn todos los miembros de la
empresa, utilizando alrededor de diez a quince minutos para cada grupo,
igualmente en el momento oportuno y con la autorizacin de la gerencia general.
Por otra parte, 1 grupo focal de directivos conformado por 5 personas y 2 grupos
focales de trabajadores conformados por 10 personas cada uno.
Ecuador
PROVINCIA:
Pichincha
CIUDAD:
Quito
CANTON:
Quito
PARROQUIA:
Carceln
BARRIO:
6 de julio
DIRECCIN:
35
MAPA
MATEX
SPAIN
1 persona
GERENCIA ADMINISTRATIVA:
1 persona
CONTABILIDAD:
2 personas
AUDITORIA:
1 persona
ADQUISICIONES:
1 persona
ADMINISTRACIN:
2 personas
REA COMERCIAL:
9 personas
SERVICIO AL CLIENTE:
2 personas
BODEGAS:
5 personas
LIMPIEZA:
1 persona
36
i.
Resumen
ii.
Tabla de Contenido
Captulo I: Introduccin
37
Captulo V: Resultados
1. Resultados de la aplicacin de encuestas
2. Resultados de la realizacin de grupos focales
3. Diseo de un modelo de gestin para la empresa MATEX SPAIN
3.1 Estructura del modelo de gestin
3.2 Definicin de Objetivos del modelo de gestin
3.3 Planteamiento de polticas para el modelo de gestin
3.4 Propuesta de cambio institucional
Captulo VI
1. Conclusiones y recomendaciones
2. Anexos
3. Bibliografa
38
FEBRERO
ACTIVIDADES
TIEMPO
MARZO
ABRIL
4 1
X X
X X
MAYO
X X
JUNIO
1 2 3 4 1 2
4 1
AGOSTO
3 4 1 2 3 4
X X
X X X X X
JULIO
X X
Presentacin de resultados
X X X X
Elaboracin de las conclusiones y
recomendaciones
X X
Revisin final y empaste
X X
Defensa de la tesis
39
1.9. PRESUPUESTO
RUBRO
VALOR
UNITARIO
$ 180.00
Transporte
$ 0.25
70.00
$ 0.05
30.00
Impresiones en general
$ 0.10
80.00
$ 5.00
15.00
Empastado
$ 10.00
30.00
TOTAL
VALOR TOTAL
$ 360.00
$ 585.00
40
1.10 BIBLIOGRAFA
CERDA, Enrique, Una Psicologa para Hoy, Editorial Herder, Barcelona Espaa,
1976
41
CHIAVENATO,
Idalberto,
Introduccin
la
Teora
General
de
la
MARTINEZ,
Luis,
Cultura
Clima
Organizacional,
en
www.academia.org.mx/Academicos/AcaCurriculos/Martinez.htm
42
En la Web: www.gestiopolis.com/recursoshumanos
En la Web: www.hoymujer.com/DiccionarioLaboral
En la Web: www.psicologia.laguia2000.com
43
CAPTULO II
FUNDAMENTACIN TERICA
INTRODUCCIN
Hoy en da, debido a los procesos de cambios y a las nuevas tecnologas que surgen
en el mercado y que determinan el desarrollo de las habilidades, destrezas y
conocimientos, las organizaciones se han visto en la necesidad de implementar
cambios en su estrategia laboral a la hora de enfrentar los retos que se les presentan,
pues las organizaciones actualmente se encuentran afectadas por una crisis de ndole
econmica, poltica, social, cultural, entre otros, as como tambin por elementos
externos que afectan los procesos organizacionales y gerenciales. En este sentido, se
hace necesario, que las empresas desarrollen nuevas tcnicas de produccin,
mercado, distribucin, servicio y atencin al cliente, lo cual necesariamente amerita
de la calidad del talento humano para enfrentar con una buena y rpida capacidad de
respuesta los retos organizacionales.
tales como: estructura organizacional, procesos que se dan dentro de ellas y conducta
de los grupos e individuos. La interaccin de estos componentes producen patrones
de relacin variadas y especficas que encajan en lo que se ha denominado Clima
Organizacional.
En este sentido, se destaca que los resultados del estudio realizado por George y
Bishop sobre la estructura organizacional que incluye divisin del trabajo, patrones
45
Es as, que como toda empresa, Matex Spain del Ecuador, por el mismo hecho de
constituirse una organizacin en la que se maneja procesos, los mismos que son
administrados por personas, hace que se tenga que batallar a diario en la solucin de
problemas e inconvenientes que se presentan de acuerdo a las circunstancias que
involucra el ambiente conjuntamente con el macroambiente organizacional.
diarias, se ha visto necesario realizar una evaluacin y a su vez un anlisis del clima
organizacional de la empresa, con el fin de encontrar la relacin existente entre este
clima en el que se desenvuelven los trabajadores y sus factores motivacionales,
haciendo nfasis en la gran importancia que tiene la motivacin, como abordaje
psicolgico, dentro de toda empresa para el surgimiento de la misma, pues como tal,
la motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores
corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar en qu
puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos
mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los
suyos propios. Pues adems, en la motivacin laboral el clima organizacional es la
propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el
comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organizacin
conducirn a despertar diferentes clases de motivacin pero en trminos ms
prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las
polticas organizacionales.
2.1 La Organizacin
BARNARD, Chester, Las funciones del ejecutivo, Atlas, Sao Paulo, 1971.
47
Los sistemas orgnicos permiten que los participantes adquieran conciencia social y
ello hace que las organizaciones tengan conciencia colectiva de sus destinos y de la
orientacin necesaria para dirigirse mejor hacia ellos.
Una organizacin est constituida por recursos humanos - personas -; por recursos
materiales - equipos, mobiliario - y por recursos financieros - dinero -, lo cual le
permite funcionar como un sistema y lograr sus objetivos dentro de la comunidad
donde se encuentra ubicada.
26
www.wikipedia.com
48
2.1.1
28
CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Edicin 8va; Editorial MC Graw Hill;
Mxico; 2007
49
29
HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., The Core Competence Corporation, Harvard Business Review,
Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79 - 91
50
HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., The Core Competence Corporation, Harvard Business Review,
Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79 - 91
32
CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Edicin 8va, Editorial MC Graw Hill,
Mxico, 2007
33
IDEM
51
(feedback)
constituye,
por lo
CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Edicin 8va, Editorial MC Graw Hill,
Mxico, 2007
52
35
53
Procesos:
Administrativos, Tecnolgicos y
Humano-Sociales
Productos37:
Bienes
o
Servicios
Clientes
Fuente: La autora
CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Edicin 8va, Editorial MC Graw Hill,
Mxico, 2007
37
Dependiendo del tipo de empresa, sta debe dar beneficios econmicos a sus propietarios e
incidir en el mejoramiento de la calidad de vida (ambiental y humana) de la comunidad donde se
encuentra.
54
visualizar
una
organizacin
desde
sus
diferentes aspectos e
2.2.1 Estrategia/Planificacin
Con esta denominacin se trata de englobar los aspectos relativos a
planificacin organizacional, es decir, cuando se habla de estrategia se hace
referencia al conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos,
tomando en cuenta el entorno y las caractersticas internas de la misma
empresa.
55
Estrategia Organizacional
VISION
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA Y
PLAN DE ACCION
MISION
Fuente: La autora
La Misin
La Misin es la definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn
de ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias
(producto, mercado y alcance geogrfico).
Visin
La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Ms que un
sueo, debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del
estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a
convertirlo en realidad.
38
FOSTER, Timothy, 101 Declaraciones de Misin Corporativa, Panorama Editorial, Mxico, 2000.
57
Objetivos
Son las guas que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro
deseado, de all que tengan una relacin estrecha con la visin de la
organizacin.
Estrategias
Las estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y
programas con un horizonte de mediano plazo, representa, como ya se indic,
58
Plan de Accin
El Plan de Accin es la programacin de actividades para cumplir las metas,
responde a preguntas operativas de cunto (inversin), cundo (tiempo),
quin (recurso humano), ello a fin de lograr lo establecido en las estrategias.
Metas
Es el resultado especfico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que
responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cunto y
cundo.
2.2.2 Procesos
Otro elemento de la organizacin adems de la Planificacin y todos sus
componentes, son los procesos.
59
2.2.3 Estructura
La estructura organizativa de la empresa es el conjunto de relaciones formales
de trabajo, que remiten a una funcin, rol o responsabilidad de las personas
dentro de la empresa, habla del grado de divisin del trabajo que hay en la
organizacin.
Gerente General
Procurador
Judicial
Jefe
Administrativo
Asistente
Jefe Finaciero
Contable
Jefe de RRHH
Asiatente
Capacitacin,
control y calidad
del personal
Asistente
Asistente
Jefe de Auditora
Asistente
Jefe de Sistemas
Operarios
Jefe Comercial
Asistente
Fuente: La autora
2.2.4 Sistemas
Los sistemas gerenciales en sentido amplio son el conjunto de procedimientos
que ponen a funcionar la organizacin.
60
normalizadas, que
le
permiten conducir
ordenadamente la organizacin.
2.2.5 Infraestructura
Las organizaciones adems de relaciones de trabajo, son un espacio fsico,
entindase fbrica, oficina, equipos, en fin, elementos materiales donde se
realizan los procesos.
61
2.2.6 Desempeo
De forma general desempearse (liberarse de lo empeado), es cumplir con lo
acordado, de all que en las organizaciones, el desempeo es la traduccin
tangible (real) de los compromisos laborales, a los fines de cumplir con las
metas.
2.2.7 Finanzas
Este es un elemento clave en las organizaciones, ya que la salud financiera, o
el manejar acertadamente las finanzas, nos habla de empresas que se
mantendrn en el mercado.
62
En los ltimos aos, dada la velocidad de los cambios en las sociedades y las
organizaciones, el conocimiento como proceso que agrega valor a la empresa,
ha tenido que contratarse en algunas reas fuera de la organizacin, es decir,
asesores, bancos de informacin sobre la competencia, empresas contratistas
63
39
64
La cultura organizacional est formada por los valores compartidos por las
personas dentro de cada empresa. La condicin reactiva o proactiva ser uno
de los factores de mayor relevancia en la cultura organizacional.
La cultura est fundamentada en las actitudes, que representan una evaluacin
de las percepciones encontradas con el sistema interno de valores y creencias.
Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuacin.
Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso
y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Muy al contrario,
en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate porque, por fin,
las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el xito est
en las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan
para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y
aprovecharlas plenamente en la consecucin de sus metas corporativas, las
cuales deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas
corporaciones.
65
Comunicacin Organizacional
La comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de
una organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena
imagen empresarial al pblico externo; es as que la comunicacin se
constituye el eje estratgico de las organizaciones, ya que no existe
transaccin sin comunicacin.
Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es decir, como portadores
de habilidades, capacidades, conocimientos, competencias, motivacin para el
trabajo, etc., nunca se debe olvidar que las personas son personas, esto es, portadoras
de caractersticas de personalidad, expectativas, objetivos personales, historias
particulares, etc. Por esto, conviene destacar algunas de las caractersticas generales
de las personas como personas, ya que esto mejorar la comprensin de la conducta
humana dentro de las organizaciones.
La conducta de las personas presenta algunas caractersticas:40
PORTER, Lyman W. y otros, Behavior in organizations, Nueva York, McGraw-Hill, 1975, pp. 32-65.
67
viven. Los datos obtenidos constituyen una "realidad social" para aquellos que se
basan en ella para probar y comparar sus propias capacidades, ideas y
concepciones con objeto de aumentar la comprensin de s mismos. Adems las
relaciones sociales, ms que cualquier otro factor, determinan la naturaleza del
auto-conocimiento de las personas.
3. El hombre tiene diferentes necesidades. Las personas son motivadas por diversas
necesidades. Un factor puede motivar la conducta de una persona hoy y puede no
tener la fuerza suficiente para motivarla al da siguiente. Por otro lado, la
conducta de las personas se ve influenciada simultneamente por un gran nmero
de necesidades que presentan valores y cantidades diferentes.
68
decisiones
Hasta hace un tiempo, las personas eran consideradas como recursos humanos de las
organizaciones. Pero, qu es un recurso? En general, algo material, pasivo, inerte y
41
69
sin vida propia, que ayuda a los procesos organizacionales en trminos de materias
primas, dinero, mquinas, equipos, etc. Sin embargo, sern las personas meros
recursos organizacionales? Depende de la manera en la que se entienda su actividad
dentro de la organizacin. Si esa actividad es meramente rutinaria, repetitiva, fsica o
muscular, entonces slo forma parte de los procesos productivos como cualquier
mquina o equipo. Aqu se habla del concepto de mano de obra o de aplicacin de
energa muscular al trabajo. Parece que durante dcadas y en el transcurso de la era
industrial sa fue la perspectiva que predomin respecto a la actividad humana en las
organizaciones.42
1. En esta era, el trabajo es cada vez menos fsico y muscular, y cada vez ms
cerebral y mental. La actividad humana va dejando de ser repetitiva y de imitacin
para ser cada vez ms creativa e innovadora. Las personas dejarn de ser proveedoras
de mano de obra para ser elevadas a la categora de proveedoras de conocimiento y
de competencias, como socios (y no como empleados sometidos a un contrato formal
de trabajo) de la organizacin. Cada persona es una cabeza, una inteligencia al servicio de la organizacin, no un simple conjunto de msculos y habilidades fsicas.
personales
perfeccionadas
para
garantizar
la
competitividad
42
43
IDEM
70
4. Hoy no se trata slo de retener talentos. Perseguir talentos es slo una parte del
asunto. Lo ms importante es qu hacer para que esos talentos sean empleados de
manera rentable: desarrollar talentos es saber aplicarlos para obtener ganancias
elevadas de ese precioso capital humano.
44
71
Para entender la conducta de las personas, es necesario entender que stas viven y se
mueven en un "campo psicolgico" y que tratan de reducir sus disonancias en
relacin con el ambiente. Adems de esto, el estudio de la conducta humana debe
tener en consideracin la compleja naturaleza del ser humano (ser transaccional
dirigido hacia objetivos y que acta como un sistema abierto). Entre los factores
internos y externos que influyen en la conducta humana est la motivacin; la
conducta se puede explicar a travs del ciclo motivacional que termina con la
satisfaccin, la frustracin, o la compensacin de las necesidades humanas. Se
pueden clasificar las necesidades humanas en una jerarqua en la que las necesidades
72
73
El objetivo final que se busca con el clima organizacional, es explicar los motivos
por los que las personas que trabajan en una organizacin se sienten ms o menos
motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales. Conocer las causas subyacentes
de la motivacin es muy importante, porque nos permitir actuar sobre ellas para
aumentar la motivacin de las personas. Y el motivo por el cul a cualquier empresa
debera interesarle que las personas estn motivadas es muy simple: todos los
estudios certifican la fuerte relacin existente entre la motivacin de los empleados y
los resultados de la empresa.
El concepto de motivacin a nivel individual conduce al de clima organizacional
a nivel de la organizacin. Los seres humanos estn continuamente implicados en la
adaptacin a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus
necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso se puede definir como un
estado de adaptacin. Tal adaptacin no solo se refiere a la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la satisfaccin de las
necesidades de pertenencia a un grupo social de estima y autorrealizacin. La
74
46
CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Edicin 8va; Editorial MC Graw Hill;
Mxico; 2007
47
National Association for Mental Health, MENTAL HEALTH IS 1-2-3, Nueva York, Columbus Circle,
s/f, 10. Ed.
75
48
ATHINSON, J. W., An introduction to motivation, Princeton, Van Nostrand, 1964, pp. 240-314.
76
2. Influye en su comportamiento.49
49
LITWIN, George H. Climate and motivation: an experimental study, en KOLB, David A. Irwin M.
RUBIN y James M. McINTYRE, Organizational psychology. A book of readings, Englewood Cliffs,
Prentice, 1971, p. 111.
77
Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
78
Pero adems de medir el clima laboral, est claro que podemos y debemos intervenir
en l para gestionarlo, con la intencin de modificarlo de la forma que ms nos
convenga y as obtener los resultados deseados en la produccin y poder llegar al
cumplimientos de los objetivos de la empresa; pues las caractersticas del sistema
organizacional generan un determinado Clima Organizacional y este repercute sobre
las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin,
rotacin, adaptacin, etc.
50
BRUNET, L., El clima de trabajo en las organizaciones, Editorial Trillas, Mxico, 1999
79
Relaciones: Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se
disean "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el
nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con
codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera.
La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los
clientes.52
51
BLAKE, Robert y otros, Como Trabajar en Equipo. Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1989
52
IDEM
80
53
AVARI, J., Cmo motivar, qu nos mueve a la excelencia, Editorial Legis, Bogot, 1992
81
Otros factores: Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin,
las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los
servicios mdicos, etctera.
As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima
excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a
ser muy deficiente.
2.4.2
Las empresas competitivas deben ocuparse entre otras cosas de estudiar su propio
Clima Organizacional; analizar cmo influyen los estilos de liderazgo, los
54
MARTNEZ, R., El xito es de Quienes Pueden Cambiar el Clima, HayGroup, Austria, 2002
83
55
DAVIS, K., Comportamiento Humano en el Trabajo, Editorial McGraw Hill, Mxico, 1997
84
En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los tres
siguientes tipos de preguntas:56
56
IDEM
85
86
varias
87
hora de analizar los datos, por ello la duracin de la entrevista debe ser la
adecuada para lograr esta recogida.
88
Ambas partes podrn disear la estrategia a seguir para conseguir los objetivos
de clima laboral marcados de cara al futuro, pues la importancia de esta
informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional
influye en el comportamiento de los miembros, a travs de ideas consolidadas
que traspasan la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y
rendimiento profesional entre otros.
KAST, Fremont E. y ROSENZWEIG, James E., Organization and management: a system approach,
Editorial McGraw-Hill Kogakusha, Tokyo, 1970, p.245.
89
Por esta parte podemos entender entonces que existen diferencias individuales entre
las personas, pues entre las mismas existen tambin diferentes motivaciones: las
necesidades varan de un individuo a otro, lo cual proporciona distintos patrones de
conducta. Los valores sociales y las capacidades para lograr objetivos son igualmente
diferentes, y as sucesivamente. Para hacerlo an ms complicado, en mismo
individuo, con el tiempo, cambian las necesidades, los valores sociales y las
capacidades. A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza la conducta
es ms o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aun cuando los
patrones de comportamiento varen, el proceso que les da origen es, bsicamente, el
mismo en todas las personas.
60
La cognicin representa aquello que las personas saben acerca de s mismas y acerca del ambiente
que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona comprende sus valore y lo influye su ambiente
fsico y social, su estructura fisiolgica, sus procesos fisiolgicos, sus necesidades y sus experiencias
anteriores.
61
KRECH, David y otros, El individuo en la sociedad, Editorial McGraw-Hill, Nueva York, 1962, p. 17.
90
LEAVITT, Harold J., Managerial Pychology, The University of Chicago Press, Chicago, 1964, p. 9.
63
AVARI, J., Cmo motivar, qu nos mueve a la excelencia, Editorial Legis, Bogot, 1992
91
64
MASLOW; Abraham H., Una teora de la motivacin humana, Revisin Psicolgica, julio 1943.
92
3. Necesidades sociales: son las necesidades que surgen de la vida social del
individuo con otras personas. Son las necesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por parte de sus compaeros, intercambio de
amistad, afecto y amor. Aparecen en la conducta cuando las necesidades ms
bajas (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.
93
Auto-realizacin
Auto-estima
Necesidades
Secundarias
Amor y sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Necesidades
Bsicas
Fuente: La autora
-En la figura anterior, las necesidades humanas estn organizadas en una pirmide de
acuerdo con su importancia respecto a la conducta humana. En la base de la pirmide
estn las necesidades ms bajas y recurrentes (las llamadas necesidades bsicas),
mientras que en la cspide estn las ms sofisticadas e intelectuales (las necesidades
secundarias).-
CONCLUSIN
El clima laboral es hoy en da un elemento indispensable en la planificacin
estratgica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivacin de los
empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados econmicos.
95
CAPITULO III
Matex Spain- Intermatex se form en Villa Real (Castelln Espaa) en 1988, despus
de que el presidente de la compaa, el Sr. Fidel Gil, decidiera luego de muchos aos
viajando alrededor del mundo, distribuyendo cermica espaola, emprender con su
propia empresa de cermica.
MATEX SPAIN en Ecuador, es una filial de Matex Spain/ Intermatex (Espaa) y
se estableci en Quito como matriz, el 11 de febrero de 1998, a su vez cubre el
mercado de Guayaquil y Cuenca, con un total de veinticinco empleados a nivel de
todas las plazas:
rea/Departamento
Nmero de Personas
Sucursal
Gerencia General
1 persona
Quito
Gerencia Administrativa
1 persona
Quito
Contabilidad
2 personas
Quito
Auditoria
1 persona
Quito
Adquisiciones
1 persona
Quito
Administracin
1 persona
1 persona
Quito
Guayaquil
rea Comercial
3 personas
3 personas
3 personas
Quito
Guayaquil
Cuenca
Servicio al Cliente
1 persona
1 persona
Quito
Guayaquil
96
Bodegas
2 personas
2 personas
1 persona
Quito
Guayaquil
Cuenca
Limpieza y Mantenimiento
1 persona
Quito
A pesar de ser una empresa pequea, ha logrado ser reconocida como una de las
empresas lderes en el mercado en el cual compite.
3.1.1 Sucursales
97
98
Listelos
Cocina
Bao
Sanitarios
Mallas
Porcelanatos
Para pisos
Vidrio
Mesones de cocina
Mrmol y vidrio
Cenefas de piso
Molduras plsticas
99
Visin
Posicionarnos como lderes en la comercializacin de acabados de la
construccin a nivel nacional, ofreciendo a nuestros clientes productos
exclusivos en su diseo y construccin, y manteniendo adems un constante
proceso de innovacin.
Valores
Responsabilidad
tica profesional
Transparencia
Polticas
ejerciendo
sus
responsabilidades
con
honestidad,
100
Objetivos Financieros
101
Procesos
Anexo 3
El inters suscitado por el campo del clima laboral est basado en la importancia del
papel que parece estar jugando todo el sistema de los individuos que integran la
102
organizacin sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en
que su organizacin vive y se desarrolla.
El clima laboral es uno de los campos de batalla ms complejos en los que una
persona debe batirse a lo largo de su vida. Adems, es posiblemente el nico en el
que uno no elige al resto de la gente que le rodea, por ello es un tema muy importante
hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de
productividad, sin perder de vista el recurso humano.
3.4.1 Entrevistas
Las entrevistas de clima laboral permiten conocer distintos aspectos de inters
del entrevistado y de lo que ste podra decir acerca de la empresa en la que
se est realizando el estudio.
103
Estos grupos implican un grupo de trabajo que tienen una tarea especfica que
cumplir y unos objetivos que lograr en torno al tema a tratar. Los temas que
ms sintonizan con la tcnica de los grupos focales son aquellos que, por su
naturaleza, tienen muchas caras, perspectivas o puntos de vista, y, por ello,
requieren el concurso de diferentes enfoques o abordajes, aspectos que slo
nos los pueden ofrecer diferentes personas con variadas experiencias,
105
Con esta referencia y por considerar a Matex Spain del Ecuador una empresa
relativamente pequea, se utiliz para la realizacin de este trabajo, a todos
los miembros que conforman la misma (25 personas entre hombres y mujeres,
entre los 27 y 48 aos de edad), de modo que se puedo obtener una
informacin completa y confiable al momento de proceder con la aplicacin
de los mtodos y tcnicas que se utilizaron.
Los grupos focales los integraron todos los miembros de la empresa, se utiliz
alrededor de diez a quince minutos por cada grupo, esto con la autorizacin
de la gerencia general.
El primer grupo focal estuvo conformado por los directivos, mismos que
sumaron 5 personas; el segundo grupo y el tercer grupo se conformaron de
trabajadores, con 10 personas cada uno.
Prembulo utilizado
Buenas tardes. Antes de comenzar quera agradecerles su asistencia. Les
hemos convocado para hablar del clima organizacional; estamos llevando a
cabo una investigacin laboral sobre este tema, y para ello estamos realizando
diversas reuniones como sta, en las que se trata de que ustedes discutan
106
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
1. MATEX SPAIN estimula el desarrollo de los funcionarios:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
12
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
TOTAL
25
28%
48%
24%
107
DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
13
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
TOTAL
25
28%
DESACUERDO TOTAL
52%
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
20%
NMERO DE
PERSONAS
12
TERMINO MEDIO
MUCHO
TOTAL
25
28%
48%
POCO
TERMINO MEDIO
MUCHO
24%
108
CONDICIONES DE TRABAJO
4. Las condiciones generales de trabajo, instalaciones fsicas,
mquinas, equipos, herramientas en MATEX SPAIN son:
OPCION DE
RESPUESTA
INADECUADAS
NMERO DE
PERSONAS
0
TERMINO MEDIO
ADECUADAS
20
TOTAL
25
0%
20%
INADECUADAS
TERMINO MEDIO
80%
ADECUADAS
109
NMERO DE
PERSONAS
3
TERMINO MEDIO
ADECUADOS
14
TOTAL
25
12%
INADECUADOS
TERMINO MEDIO
32%
56%
ADECUADOS
6. Las mquinas y equipos que se utilizan en MATEX SPAIN estn bajo las
normas de seguridad requeridas:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
5
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
13
TOTAL
25
20%
DESACUERDO TOTAL
52%
TERMINO MEDIO
28%
110
ACUERDO TOTAL
COMUNICACIONES
7. Los funcionarios son informados sobre las decisiones y cambios en MATEX
SPAIN:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
6
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
15
TOTAL
25
24%
60%
DESACUERDO TOTAL
16%
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
111
NMERO DE
PERSONAS
5
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
14
TOTAL
25
20%
DESACUERDO TOTAL
56%
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
24%
NMERO DE
PERSONAS
7
TERMINO MEDIO
INSUFICIENTE
10
TOTAL
25
28%
40%
SUFICIENTE
TERMINO MEDIO
INSUFICIENTE
32%
112
CALIDAD DE VIDA
10. Logro equilibrar mi vida personal y profesional:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
3
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
17
TOTAL
25
12%
20%
68%
EN BAJO GRADO
TERMINO MEDIO
EN ALTO GRADO
113
11. Las actividades sociales y culturales que MATEX SPAIN realiza, estimulan
la unidad familiar:
OPCION DE
RESPUESTA
EN BAJO GRADO
NMERO DE
PERSONAS
14
TERMINO MEDIO
EN ALTO GRADO
TOTAL
25
24%
EN BAJO GRADO
56%
TERMINO MEDIO
20%
EN ALTO GRADO
NMERO DE
PERSONAS
7
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
10
TOTAL
25
28%
40%
DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
32%
114
PRINCIPIOS Y VALORES
13. MATEX SPAIN tiene un conjunto de principios y valores organizacionales
definidos:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
6
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
16
TOTAL
25
24%
DESACUERDO TOTAL
64%
12%
115
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
4
TERMINO MEDIO
SIEMPRE
17
TOTAL
25
16%
NUNCA
16%
68%
TERMINO MEDIO
SIEMPRE
116
PLANIFICACIN
15. Las funciones y responsabilidades estn definidas por el jefe inmediato:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
6
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
16
TOTAL
25
24%
DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
64%
12%
ACUERDO TOTAL
16. El jefe inmediato le explica los objetivos y las razones de los funcionarios
que le solicita:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
4
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
16
TOTAL
25
16%
64%
DESACUERDO TOTAL
20%
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
117
NMERO DE
PERSONAS
7
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
16
TOTAL
25
28%
DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
64%
8%
ACUERDO TOTAL
18. El jefe inmediato explica los criterios utilizados para evaluar el desempeo
por competencias:
OPCION DE
RESPUESTA
NUNCA
NMERO DE
PERSONAS
9
TERMINO MEDIO
SIEMPRE
11
TOTAL
25
36%
44%
NUNCA
TERMINO MEDIO
SIEMPRE
20%
118
NMERO DE
PERSONAS
7
TERMINO MEDIO
SIEMPRE
15
TOTAL
25
28%
NUNCA
TERMINO MEDIO
60%
12%
SIEMPRE
por
la
Institucin: nunca,
trmino
medio,
siempre?,
determinaron que el 50% est de acuerdo con que el jefe inmediato es quien
determina las funciones, los objetivos, las metas, los criterios de evaluacin y
en general el responsable de las actividades que desarrolla el personal que
tiene a cargo, el 24% se encuentra en un trmino medio y el 26% no est de
acuerdo con lo mencionado anteriormente. Se puede decir entonces que existe
una mayora que reconoce el trabajo del jefe inmediato y que est dentro de
los parmetros de la planificacin de la empresa; para la minora que no est
de acuerdo, podra generarse por falta de inters o simplemente porque no lo
119
MONITOREO Y SOPORTE
20. El Jefe inmediato hace seguimiento al cumplimiento de objetivos:
OPCION DE
RESPUESTA
NUNCA
NMERO DE
PERSONAS
4
TERMINO MEDIO
SIEMPRE
16
TOTAL
25
16%
NUNCA
64%
TERMINO MEDIO
20%
SIEMPRE
NMERO DE
PERSONAS
5
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
14
TOTAL
25
20%
56%
24%
120
DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
3
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
17
TOTAL
25
12%
DESACUERDO TOTAL
20%
TERMINO MEDIO
68%
ACUERDO TOTAL
23. Puede discutir con el jefe inmediato sobre la toma de decisiones acerca de
usted:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
4
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
15
TOTAL
25
16%
DESACUERDO TOTAL
60%
24%
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
121
jefe
jefe
NMERO DE
PERSONAS
8
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
11
TOTAL
25
32%
44%
DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
24%
122
NMERO DE
PERSONAS
8
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
13
TOTAL
25
32%
DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
52%
ACUERDO TOTAL
16%
26. Los procesos de evaluacin del desempeo por competencias son objetivos y
justos:
OPCION DE
RESPUESTA
NUNCA
NMERO DE
PERSONAS
7
TERMINO MEDIO
SIEMPRE
10
TOTAL
25
28%
40%
NUNCA
TERMINO MEDIO
SIEMPRE
32%
123
GERENCIAMIENTO DE CONSECUENCIAS
27. El jefe inmediato reconoce cuando se realiza un buen trabajo o prest un
servicio de calidad:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
5
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
17
TOTAL
25
20%
DESACUERDO TOTAL
12%
68%
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
124
28. El jefe inmediato acta de forma decisiva con personas que presentan
problemas de desempeo o conducta:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
5
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
12
TOTAL
25
20%
DESACUERDO TOTAL
48%
TERMINO MEDIO
32%
ACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
7
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
13
TOTAL
25
28%
52%
DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
20%
125
ACUERDO TOTAL
HABILIDAD Y JUSTICIA
30. El jefe inmediato trata a sus colaboradores con igualdad:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
4
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
15
TOTAL
25
16%
60%
DESACUERDO TOTAL
24%
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
126
NMERO DE
PERSONAS
4
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
16
TOTAL
25
16%
DESACUERDO TOTAL
20%
64%
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
32. Las decisiones con relacin al personal que toma el jefe inmediato los realiza
con equidad y justicia:
OPCION DE
RESPUESTA
NUNCA
NMERO DE
PERSONAS
5
TERMINO MEDIO
SIEMPRE
14
TOTAL
25
20%
NUNCA
56%
24%
127
TERMINO MEDIO
SIEMPRE
PLANIFICACIN Y GESTION
33. MATEX SPAIN tiene objetivos bien definidos:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL
NMERO DE
PERSONAS
0
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL
18
TOTAL
25
0%
28%
DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
72%
ACUERDO TOTAL
128
NMERO DE
PERSONAS
6
TERMINO MEDIO
SIEMPRE
15
TOTAL
25
24%
NUNCA
60%
TERMINO MEDIO
16%
SIEMPRE
NMERO DE
PERSONAS
5
TERMINO MEDIO
RAPIDAS
14
TOTAL
25
20%
LENTAS
56%
TERMINO MEDIO
24%
129
RAPIDAS
36. Las respuestas de MATEX SPAIN a los cambios del ambiente externo como
competidores, economa, mercado, tecnologa son:
OPCION DE
RESPUESTA
LENTAS
NMERO DE
PERSONAS
5
TERMINO MEDIO
RAPIDAS
13
TOTAL
25
20%
52%
LENTAS
TERMINO MEDIO
28%
RAPIDAS
130
RELACION EXTERNA
37. MATEX SPAIN se involucra en la proteccin del medio ambiente:
OPCION DE
RESPUESTA
POCO
NMERO DE
PERSONAS
10
TERMINO MEDIO
MUCHO
10
TOTAL
25
40%
40%
POCO
TERMINO MEDIO
MUCHO
20%
NMERO DE
PERSONAS
11
TERMINO MEDIO
MUCHO
TOTAL
25
POCO
36%
44%
20%
TERMINO MEDIO
MUCHO
131
NMERO DE
PERSONAS
3
TERMINO MEDIO
ADECUADAMENTE
18
TOTAL
25
12%
INADECUADAMENTE
16%
72%
TERMINO MEDIO
ADECUADAMENTE
NMERO DE
PERSONAS
4
TERMINO MEDIO
ADECUADAMENTE
18
TOTAL
25
16%
72%
12%
INADECUADAMENTE
TERMINO MEDIO
ADECUADAMENTE
132
CREDIBILIDAD
41. MATEX SPAIN transmite a los funcionarios una imagen de confiabilidad y
credibilidad:
OPCION DE
RESPUESTA
EN BAJO GRADO
NMERO DE
PERSONAS
0
TERMINO MEDIO
EN ALTO GRADO
20
TOTAL
25
0%
20%
EN BAJO GRADO
TERMINO MEDIO
EN ALTO GRADO
80%
133
NMERO DE
PERSONAS
0
TERMINO MEDIO
EN ALTO GRADO
19
TOTAL
25
0%
24%
EN BAJO GRADO
TERMINO MEDIO
76%
EN ALTO GRADO
NMERO DE
PERSONAS
1
TERMINO MEDIO
ALTAMENTE CONFIABLES
19
TOTAL
25
4%
20%
76%
ALTAMENTE CONFIABLES
134
44. Cree que los resultados de esta encuesta sern utilizados de forma positiva
para la Direccin de Recursos Humanos:
OPCION DE
RESPUESTA
POCO
NMERO DE
PERSONAS
3
TERMINO MEDIO
MUCHO
22
TOTAL
25
0%
12%
POCO
TERMINO MEDIO
88%
MUCHO
una imagen de
de
Recursos
Humanos:
poco,
trmino
medio,
mucho?,
MOTIVACIN
45. Comparando con otras organizaciones, considera a MATEX SPAIN como:
OPCION DE
RESPUESTA
UNA DE LAS PEORES
PARA TRABAJAR
TERMINO MEDIO
NMERO DE
PERSONAS
0
13
12
25
0%
UNA DE LAS PEORES
PARA TRABAJAR
TERMINO MEDIO
48%
52%
NMERO DE
PERSONAS
0
TERMINO MEDIO
10
CON OPTIMISMO
15
TOTAL
25
0%
CON PESIMISMO
60%
40%
TERMINO MEDIO
CON OPTIMISMO
136
NMERO DE
PERSONAS
16
TERMINO MEDIO
ALTO
TOTAL
25
16%
BAJO
20%
TERMINO MEDIO
64%
ALTO
NMERO DE
PERSONAS
16
TERMINO MEDIO
MUCHO
TOTAL
25
8%
POCO
28%
64%
TERMINO MEDIO
MUCHO
137
CONCLUSIONES
Por otra parte, en base a los resultados de las encuestas realizadas y segn la
opinin de los trabajadores de la empresa Matex Spain del Ecuador, en
trminos generales presentan debilidades y fortalezas, en primer lugar, se
encuentra la parte del pago ya que no cubre las necesidades de sus empleados,
138
con esto se considera que el aspecto econmico sigue siendo importante para
incrementar e impulsar la motivacin del personal de la institucin.
los evite, puesto que son inherentes a su estructura jerrquica. Lo que puede
hacer la administracin es tratar de resolverlos de la manera ms adecuada, de
esto depender gran parte el xito y desarrollo de la organizacin. El nivel de
conflicto en la empresa investigada es bajo, y la bsqueda de solucin al
mismo es importante por lo que no se contempla a la misma como una
organizacin en la cual se genere conflictos que pongan en riesgo la
permanencia del personal en la empresa.
140
CAPITULO IV
En segundo lugar est la remuneracin y los incentivos para los vendedores, sobre
los cuales se va a proponer una poltica de cumplimiento que podr satisfacer de
mejor manera sus necesidades y con ello lograr una mayor produccin, pues
remunerar a un empleado mediante la figura de comisiones, es una buena estrategia
141
Y por ltimo est la motivacin para todo el personal, ya que existe un descontento
de los empleados por la falta de atencin hacia los mismos, as como, por
consecuencia de ello, un clima laboral deteriorado que est afectando a toda costa los
procesos que maneja la empresa; en este sentido, la motivacin la propuesta de
motivacin para el personal estara enfocada en ayudar a la autorrealizacin del
individuo, a que se sienta competente y til y tambin a mantener el autoestima,
logrando adems la satisfaccin del colaborador dentro de la empresa.
142
ESTRATEGIAS DE VENTA
DESTINATARIOS: rea comercial, gerencia administrativa y gerencia general.
OBJETIVO: Lograr que el vendedor domine las tcnicas bsicas de las ventas para cualquier negocio, utilizando las estrategias de ventas de acabados de la construccin, mediante
la capacitacin formal en esa actividad y considerando el entorno socioeconmico donde se desempea.
FECHAS DE
REALIZACIN
TEMTICAS
ACTIVIDAD
RECURSOS A UTILIZAR
DURACIN
RESPONSABLES
COSTOS
Y HORARIOS
Lunes
MDULO I: Comunicacin
Bienvenida general
Papelgrafos
06-09-2010
persuasiva
Marcadores
Grupos de discusin
8:30 a 12:30
4 horas
Docentes de la Universidad
Og Mandino
143
$ 85 por
persona
Martes
07-09-2010
MDULO III:
08-09-2010
diapositivas
-
8:30 a 12:30
Mircoles
tema
Og Mandino
-
4 horas
video
-
Docentes de la Universidad
Og Mandino
8:30 a 12:30
Jueves
MDULO IV:
Papelgrafos
09-09-2010
Grupos de discusin
Marcadores
4 horas
Docentes de la Universidad
Og Mandino
8:30 a 12:30
Viernes
MDULO V:
10-09-2010
diapositivas
-
8:30 a 12:30
4 horas
diapositivas
-
MDULO VI:
11-09-2010
relacin al tema
-
Docentes de la Universidad
Og Mandino
tema
Sbado
8:30 a 12:30
Docentes de la Universidad
clnica de venta
relacin al tema
Intervencin de los participantes
4 horas
diapositivas
4 horas
video
-
Docentes de la Universidad
Og Mandino
144
145
OBJETIVO: Motivar a los participantes hacia la mejora de la calidad de servicio, para que existan comunicaciones eficaces y eficientes con el cliente y as desarrollar las competencias
que permitan aplicar un proceso de atencin al cliente satisfactorio para ste, mejorando a su vez la calidad de servicio percibida por los clientes y controlando las situaciones
conflictivas con el cliente para reducir su probabilidad de ocurrencia.
FECHAS DE
TEMTICAS
REALIZACIN Y
ACTIVIDAD
RECURSOS A
DURACIN
RESPONSABLES
COSTOS
UTILIZAR
HORARIOS
Lunes
MODULO I:
Bienvenida general
Papelgrafos
08-11-2010
Marcadores
Cliente
Grupos de discusin
8:30 a 12:30
Martes
09-11-2010
Atencin al Cliente
-
4 horas
Docentes de la Universidad Og
Mandino
Infocus para
relacin al tema
exposicin de
video
8:30 a 12:30
4 horas
Docentes de la Universidad Og
Mandino
Material con
MDULO III:
Papelgrafos
10-11-2010
Grupos de discusin
Marcadores
146
4 horas
Docentes de la Universidad Og
Mandino
$ 75 por
persona
8:30 a 12:30
Jueves
11-11-2010
Situaciones Conflictivas
8:30 a 12:30
Infocus para
diapositivas
exposicin de
diapositivas
4 horas
Docentes de la Universidad Og
Mandino
Material con
MDULO V:
12-11-2010
8:30 a 12:30
diapositivas
exposicin de
diapositivas
Infocus para
Material con
contenido del tema
147
4 horas
Docentes de la Universidad Og
Mandino
148
VENTAS DE CONTADO
siguiente forma:
COBRANZAS
CARTERA INCOBRABLE
En lo que va de este ao se
NOTAS DE CRDITO
Las
notas
de
de comisin, de la siguiente
crdito
de contado.
manera:
prohibidas
de
realizarlas
sin
antes
Meta a cobrar:
estn
la
autorizacin
de 3 das.
Gerencia
149
de
General
Quito $27000,
Guayaquil $25000
Cuenca $19000
trnsito:
El 0.90% se pagar si se
el otro se descontar de la
Administrativa.
siguiente manera:
establecida.
El 1.15% se pagar si se
la meta establecida.
del
91%
Gerencia
El
16.6%
Gerencia
Administrativa
El 1.40% se pagar si se
cobra
16.6%
General
El
Gerencia
El 16.6% Vendedor
en
adelante.
-
cuenta
siguientes familias:
Sanitarios,
Lavabos,
Grifera,
Paneles
para
el cobro
de
las
de
Hidromasajes
En contrapartida si no se llega
al mnimo de porcentaje de
de fin de ao se descontar
el 16.6% correspondiente, de
siguiente manera:
incobrable.
El 0.65% se pagar si se
cobra de 69% al 60%
El 0.40% se pagar si se
cobra de 59% para abajo.
(1500 dlares)
Fachadas
(3000 dlares )
de lo cobrado.
Fecha de implementacin:
Estas polticas se revisarn cada 2 o 3 meses segn se estime conveniente para la empresa de acuerdo al volumen de ventas realizadas.
150
151
DESTINATARIOS: Vendedores
OBJETIVO: Motivar a los trabajadores de la empresa para que su desempeo sea mayor en aquellas actividades que realizan a diario como cumplimiento de sus funciones, as como
mejorar el nivel de trabajo de los mismos, para que se sientan comprometidos con la empresa y se logre un mejor clima organizacional.
FECHAS DE
REALIZACIN
Cada fin de mes
ACTIVIDAD
RECURSOS A UTILIZAR
DURACIN
RESPONSABLE
COSTO
Cartelera
Todo el mes en
Supervisor de
Suministros: asume la
Cuadro distintivo
curso
ventas
empresa
obtenidas correspondiente al
mes en curso
(Aproximadamente $10.00)
Una semana
Gerente
para la entrega
General
del diseo
lpices, esferogrficos,
Vulcano Park)
(Aproximadamente $10.00)
152
Cada fin de ao
Una noche
Supervisor de
ventas y
incluyendo el supervisor y el
Gerente
gerente: $10.00
General
obtenidas durante el ao en
curso
Cada ao
Presupuesto empresarial
Gerente
duracin de 3 das y
General
obtenidas correspondiente al
2 noches
mes en curso
la empresa de acuerdo a su
presupuesto
(Aproximadamente $500.00)
Boletos numerados
Camisetas
Gorras
mes.
comercializa la empresa
obtenidas correspondiente al
(Aproximadamente $20.00)
mes
153
Una hora
Supervisor de
ventas
154
OBJETIVO: motivar a todos los trabajadores de la empresa, fomentando y profundizando en las relaciones personales y cohesionando los equipos de trabajo, para lograr la fidelidad
de los mismos para con la empresa y a la vez fortalecer el clima organizacional.
FECHAS DE
ACTIVIDAD
REALIZACIN Y
RECURSOS A UTILIZAR
DURACIN
RESPONSABLES
COSTOS
30 minutos
Gerente general de la
$ 55 por
empresa
persona
HORARIOS
Sbado
Bienvenida:
08-01-2011
8:30 a 9:00
distincin de colores
subgrupos de 5 personas.
Sbado
Multiaventura 1:
08-01-2011
Armona y Jardn de
9:00 a 11:00
cordones
Orqudeas
Impermeable
155
2 horas
presenten en el camino.
Sbado
Multiaventura 2:
Ropa de bao
08-01-2011
Protector solar
Armona y Jardn de
11:00 a 13:00
Gorra
Orqudeas
2 horas
Almuerzo:
08-01-2011
Armona y Jardn de
13:00 a 14:00
Orqudeas
Sbado
Multiaventura 3:
08-01-2011
Armona y Jardn de
14:00 a 16:00
cordones
Orqudeas
1 hora
2 horas
Despedida:
08-01-2011
16:00 a 17:00
1 hora
Gerente general de la
empresa
156
157
Valorar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeo de sus puestos de trabajo, mostrndoles sus puntos fuertes y dbiles
con el fin de ayudarles a mejorar.
Identificar los aspectos que necesitan ser renovados, para establecer planes de formacin, reforzar tcnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de los
trabajadores.
ACTIVIDAD
FECHAS DE
RECURSOS A UTILIZAR
DURACIN
RESPONSABLES
COSTOS
REALIZACIN
Trimestralmente
Manual de funciones
1 hora aprox.
Consultor de RRHH y
Gerencia General
servicios: asume la
empresa
puesto.
Trimestralmente
Mensualmente
(Aproximadamente
-
determinado.
las funciones
Herramienta de evaluacin
20 minutos
Consultor de RRHH
1 hora aprox.
Consultor de RRHH
(Anexo 7)
-
Resultados de la evaluacin
1 hora aprox.
Consultor de RRHH y
Gerencia General
158
$1000.00)
159
OBJETIVOS
ACTIVIDAD
FECHAS DE
RECURSOS A
DURACIN
RESPONSABLES
COSTOS
8 horas
Administrativo
(Asume la empresa)
$150
Administrativo
(Asume la empresa)
UTILIZAR
REALIZACIN
Anualmente
(1 de mayo, todo el
da)
Capital
Anualmente
Pastel
(2 viernes de mayo,
Bocaditos
Rosas
culmine la jornada
Vino
laboral)
160
2 horas
ao segn el presupuesto.
Anualmente
(3 viernes de junio,
una hora antes de que
culmine la jornada
Pastel
Bocaditos
Estuches de
inicialmente
un estuche de
2 horas
$150
Administrativo
(Asume la empresa)
$650
Administrativo
(Asume la empresa)
20 minutos
Gerente General
Ninguno
20 minutos
Gerente General
$250
esferogrficos
-
Vino
laboral)
Anualmente
(Cada 27 de diciembre)
Capital
6 horas
Mensualmente
Sala de reuniones
Anualmente
(Primera semana de
Sala de
reuniones
Agendas
161
(Asume la empresa)
162
CONCLUSIONES
Para que la organizacin pueda lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar
en ambientes sumamente motivadores, participativos y con un personal altamente
motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener
presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar
ndices de eficacia y de productividad elevada, ayudndose en todo momento con las
propuestas aqu expuestas.
De acuerdo con los resultados obtenidos se puede destacar que el personal est
parcialmente motivado ya que a pesar de que obtienen beneficios como parte de
reconocimiento de su buena labor, el pago otorgado por la empresa no es muy bueno ya
que no cumple con las expectativas de los mismos, con esto se considera que el aspecto
econmico sigue siendo importante para incrementar e impulsar la motivacin del
personal de la organizacin.
Para los empresarios es muy claro que esperan de su capital humano, mxima
productividad en su trabajo o tarea, pero no tienen tanta claridad en lo que el personal
espera de su empresa, este es mxima satisfaccin en su trabajo.
164
RECOMENDACIONES
1. Ms que considerar ste anlisis como una crtica destructiva, el clima laboral
detectado en la investigacin debe percibirse como una oportunidad real y nica
para mejorar las relaciones entre la empresa y su elemento humano, ya que la
satisfaccin laboral es un factor sumamente importante para que tanto la
empresa como el empleado tengan crecimiento y por otra parte puedan
desempear sus funciones en un ambiente de trabajo sano.
165
166
BIBLIOGRAFA
AVIS, Warren, Atrvase a ser lder, Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1991
MARTINEZ,
Luis,
Cultura
Clima
Organizacional,
en
www.academia.org.mx/Academicos/AcaCurriculos/Martinez.htm
MARTNEZ,
L.,
Medicin
de
clima
organizacional,
en
http://www.monografias.com/trabajos6/medicli/medicli/.htm.
PAGS, Manuel,
169
En la Web:
www.gestiopolis.com
En la Web:
http://www.hoymujer.com/Trabajo/diccionario/Diccionario,Laboral,23108,02,20
07.html
En la Web:
http://psicologia.laguia2000.com/general/diccionario-de-psicologia-i
170
ANEXOS
171
ANEXO 1
INTERMATEX ESPAA
ANEXO 2
MATEX SPAIN DEL ECUADOR
172
ANEXO 3
ORGANIGRAMA MATEX SPAIN
PRESIDENCIA
AUDITORIA
INTERNA
GERENCIA GENERAL
GERENCIA ADMINISTRATIVA
LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO
REA COMERCIAL
SERVICIO AL CLIENTE
REA DE BODEGA
REA
ADMINISTRATIVA
REA DE
CONTABILIDAD
GYE
GYE
CUE
GYE
CUE
IMPORTACIONES
173
ADQUISICIONES
ANEXO 4
PROTOCOLO DE ENTREVISTA
IMPRESIN INICIAL
Favorable 1 2 3 4 5 Desfavorable
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Favorable 1 2 3 4 5 Desfavorable
174
ANEXO 5
ENCUESTA: CLIMA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO
Tener una visin amplia y clara de lo que usted conoce y siente en MATEX SPAIN es fundamental para el
desarrollo personal, profesional y de trabajo en equipo, por lo que su sinceridad en sus respuestas apoyar a
esclarecer el clima laboral actual y con el anlisis de los resultados se establecern planes y programas de
mejoramiento continuo.
La encuesta es annima para una mayor objetividad en sus respuestas.
EJEMPLO
MATEX SPAIN realiza capacitacin de sus funcionarios en todos los niveles:
Desacuerdo Total 1 2 3 4 5 Acuerdo Total
RESPUESTA
Ponga un circulo en un numero donde usted crea que es ms acertada su respuesta o si no lo sabe no
responda. Ahora contine.
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
1.
Los funcionarios son informados sobre las decisiones y cambios en MATEX SPAIN:
Desacuerdo 1 2 3 4 5 Acuerdo
8. MATEX SPAIN tiene canales de comunicacin para que sus funcionario puedan comunicarse:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
9. La informacin que le proporciona su institucin es:
Suficiente 1 2 3 4 5 insuficiente
CALIDAD DE VIDA
10. Logro equilibrar mi vida personal y profesional:
En bajo grado 1 2 3 4 5 En alto grado
11. Las actividades sociales y culturales que MATEX SPAIN realiza, estimulan la unidad familiar:
En bajo grado 1 2 3 4 5 En alto grado
12. MATEX SPAIN estimula el equilibrio entre la vida personal y profesional de los funcionarios:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De Acuerdo
175
PRINCIPIOS Y VALORES
13. MATEX SPAIN tiene un conjunto de principios y valores organizacionales definidos:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
14. El conjunto de principios y valores organizacionales son practicados en MATEX SPAIN:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
PLANIFICACIN
15. Las funciones y responsabilidades estn definidas por el jefe inmediato:
Desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
16. El jefe inmediato le explica los objetivos y las razones de los funcionarios que le solicita:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
17. Participa en la definicin de las metas y objetivos con el jefe inmediato:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
18. El jefe inmediato explica los criterios utilizados para evaluar el desempeo por competencias:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
19. Participa con entusiasmo en todas las actividades de recreacin programadas por la Institucin:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
MONITOREO Y SOPORTE
20. El Jefe inmediato hace seguimiento al cumplimiento de objetivos:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
21. El jefe inmediato discute con usted dificultades o conflictos del trabajo:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
22. El jefe inmediato le provee de los recursos y condiciones necesarias para el cumplimiento de
responsabilidades:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
23. Puede discutir con el jefe inmediato sobre la toma de decisiones acerca de usted:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
REVISIN DEL DESEMPEO
24. El jefe inmediato discute con usted cuales son las posibilidades de crecimiento profesional en
MATEX SPAIN:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
25. El jefe inmediato discute con usted las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para su
perfeccionamiento personal y profesional:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
26. Los procesos de evaluacin del desempeo por competencias son objetivos y justos:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
GERENCIAMIENTO DE CONSECUENCIAS
27. El jefe inmediato reconoce cuando se realiza un buen trabajo o prest un servicio de calidad:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
28. El jefe inmediato acta de forma decisiva con personas que presentan problemas de desempeo o
conducta:
Desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
29. Cuando cometo errores, siento el respaldo del jefe inmediato:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
176
HABILIDAD Y JUSTICIA
30. El jefe inmediato trata a sus colaboradores con igualdad:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
31. El jefe inmediato acta de acuerdo con lo que habla:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
32. Las decisiones con relacin al personal que toma el jefe inmediato los realiza con equidad y justicia:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
PLANIFICACIN Y GESTIN
33. MATEX SPAIN tiene objetivos bien definidos:
En Desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
34. Los planes y las actividades de MATEX SPAIN estn coordinados e integrados entre las diversas reas:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
35. La toma de decisiones en MATEX SPAIN son:
Lentas 1 2 3 4 5 Rpidas
36. Las respuestas de MATEX SPAIN a los cambios del ambiente externo como competidores, economa,
mercado, tecnologa son:
Lentas 1 2 3 4 5 giles
RELACIN EXTERNA
37. MATEX SPAIN se involucra en la proteccin del medio ambiente:
Poco 1 2 3 4 5 Mucho
38. MATEX SPAIN est comprometido socialmente con la comunidad:
Poco 1 2 3 4 5 Mucho
39. MATEX SPAIN maneja las relaciones con sus proveedores:
Inadecuadamente 1 2 3 4 5 Adecuadamente
40. MATEX SPAIN administra las relaciones con sus clientes:
Inadecuadamente 1 2 3 4 5 Adecuadamente
CREDIBILIDAD
41. MATEX SPAIN transmite a los funcionarios una imagen de confiabilidad y credibilidad:
En bajo Grado 1 2 3 4 5 En alto Grado
42. MATEX SPAIN transmite a los clientes una imagen de confiabilidad y credibilidad:
En bajo grado 1 2 3 4 5 En alto Grado
43. Las informaciones que recibe oficialmente de MATEX SPAIN son:
Muy poco confiables 1 2 3 4 5 Altamente confiables
44. Cree que los resultados de esta encuesta sern utilizados de forma positiva para la Direccin de
Recursos Humanos:
Poco 1 2 3 4 5 Mucho
MOTIVACIN
45. Comparando con otras organizaciones, considera a MATEX SPAIN como:
Una de las peores para trabajar 1 2 3 4 5 Una de las mejores para trabajar
46. Ve el porvenir de MATEX SPAIN:
Con pesimismo 1 2 3 4 5 Con optimismo
47. El nivel de incentivos para el trabajo es:
Bajo 1 2 3 4 5 Alto.
48. Se siente que le reconocen en MATEX SPAIN por la dedicacin que le presta:
Poco 1 2 3 4 5 Mucho
GRACIAS POR SU APOYO!
177
ANEXO 6
DESARROLLO GRUPOS FOCALES QUITO
178
179
180
ANEXO 7
181
182