TEORIA DE RRHH

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la

administracin),
Desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como
consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue
bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin
industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes
preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho
de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las
cuatro primeras dcadas del siglo XX, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas
eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los
empleados a favor de los intereses patronales. En consecuencia, la teora de las relaciones
humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del
trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.
LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO:
La escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos de los lideres tales como Gantt y
Munsterberg para conocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo.
Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a travs
de personas, el estudio de la administracin debera concentrarse en los trabajadores y sus
relaciones interpersonales.
Los estudios del comportamiento se concentran en las motivaciones, dinmica de grupos,
motivos individuales, relaciones de grupos, etc. La escuela es eclctica e incorpora la mayora
de las ciencias sociales, incluyendo a la psicologa, sociologa, psicologa social y antropologa.
Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento individual hasta un
anlisis detallado de relaciones psicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa
por una parte en la comprensin de los fenmenos relevantes en las relaciones intra e
interpersonales en cuanto a la situacin de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar los
grupos de trabajo como subcultura antropolgicas.
Hugo Munsterberg:
Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de
puestos, tanto en artculos populares en el Ladie's Home Journal como tratados profundos en
las mas renombradas revistas tcnicas.
En esa poca, la administracin cientfica no tenia bases muy firme, debido a la falta de
pretensin intelectual y la mala aplicacin de los presupuestamente expertos.
Sin embargo, Musterberg abogo en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la
administracin, creo el campo de la psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio
para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a
travs de esto, abri una nueva faceta de la administracin cientfica. El estudio y la explicacin
cientfica de diferencias individuales.

Reconocido como el Padre de la Psicologa industrial vio la importancia de aplicar la psicologa

al nuevo movimiento de la administracin cientfica. Mnsterberg dej claro que sus objetivos
consistan en descubrir:
1. Cmo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan ms idneas para el
trabajo que van a hacer.
2. En qu condiciones psicolgicas puede obtenerse la produccin ms alta y ms
satisfactoria de trabajo de cada persona.
3. Cmo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores resultados
posibles de estos.
Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores.
Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que a travs de l esperaba reducir
su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar su nivel de vida.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%201/cap1_f.htm
http://www.scribd.com/doc/8019797/Resumen-Capitulo-2
http://www.scribd.com/doc/2962621/Evolucion-de-la-teoria-Administrativa-

Mary Parker Follett:

Bsicamente, la seorita Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las
mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del
administrador era armonizar y coordinar el esfuerzo del grupo no forzar y manejar.
En su trabajo de consultacin, la seorita Follett reconoca la necesidad de que el
administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza,
algn da seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la
escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, <<unin>> y <<pensamiento
de grupo>> que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de
tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajadores.
El tipo de supervisin es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la
ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad..
Dirigi su enfoque de la administracin hacia la conducta humana.
Plante la necesidad de las personas de trabajar en grupos, coincidiendo con el principio
tayloriano de que los trabajadores y la administracin tienen un propsito comn en tanto
miembros de la organizacin.
Seal que la distincin artificial administrador empleado enmascaraba la unidad de
propsitos, dedicando gran parte de su carrera a encontrar formas de reducir las relaciones
adversas entre ellos.
Plante la necesidad de un liderazgo participativo y el trabajo conjunto en la toma de decisiones
y la solucin de problemas entre los administradores y trabajadores.
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Sealaba que el mtodo cientfico poda utilizarse para resolver problemas humanos. Su
contribucin ms significativa son los estudios para alcanzar un medio ms adecuado en la
coordinacin, postulando tres factores para que sta fuera ms eficaz:
1. el contacto directo con las personas interesadas, el comenzar, desde el primer
momento,
2. la planificacin y
3. adopcin de directrices polticas y la continuidad del proceso.
Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las
ciencias de la conducta a la administracin
Aportes a la administracin.
Direccin: "El Lder es el que puede organizar la experiencia del grupo as consigue el poder lleno del
grupo. El lder hace al equipo con esta habilidad crea poder de grupo en lugar de expresar un poder
personal. "
Poder: "Usted no puede coordinar un propsito sin considerar las vas de desarrollo, como parte del
mismo proceso. Algunas personas quieren darles una participacin a los obreros llevando a cabo el
propsito de la planta y no ven que involucra una porcin creando el propsito de la planta. "
Coordinacin: "La responsabilidad colectiva no es algo que usted puede sumarlas todas una por una. .
La responsabilidad colectiva no es una cuestin de agregar para no entretejer, una materia de modificacin
recproca provoca el entretejiendo. "
Conflicto: "As nosotros no tendremos miedo al conflicto, pero no reconocer eso, es una manera
destructiva del trato en tales momentos y una manera constructiva. Chocar en el momento del conflicto y
enfocando la diferencia puede ser una seal de salud, una seal de progreso. "
Direccin: "Y se siempre es nuestro problema, no cmo conseguir mando de las personas, pero, si
cmo todos juntos podemos ganar direccin de una situacin. "
Mary Parker Follett consider las realidades prcticas de las relaciones en las organizaciones y sus
impactos en la dinmica. Ella se refiri a las "unidades" y las "co-relaciones" dentro de las organizaciones
como las fuerzas de tendencia. Hoy, se conoce como una Perspectiva de los Sistemas.
Robert Owen (1771-1858)
Era un gerente de un establecimiento textil en Escocia y se refiri a los trabajadores como las
"maquinas vitales", y compar su importancia y naturaleza con la de las "maquinas inanimadas"
de la fabrica. Demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran
atendidas los costos que implican sera devuelto con creces.
Naci en el seno de una familia pobre en el norte de Gales, se autoeduc con los libros del
patrn para quien trabajaba, fue contramaestre en una fbrica de hilados en Manchester y de la
cual se convirti en copropietario de la factora. Alcanzo la fama y a la fortuna antes de los
treinta aos (por las maquinas de hilar).
En 1800 asumi la direccin de la fbrica New Lamark en Escocia, luego de haberla comprado
con otros socios, y cuya direccin aplico las teoras sociales a la cual profesaba, logrando un
xito econmico y social. Los socios de Owen no satisfecho por sus prcticas lo separaron de la
direccin.
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En 1813 publico una obra titulada "Ensayos sobre la formacin del capital humano" y en 1821
publico un libro titulado "Sistema social" y en la que atacaba al individualismo de los
economistas liberales, ya que la libre competencia era en realidad una justificacin a la guerra
econmica y la explotacin de los obreros.
Parti al estado norteamericano de Indiana donde fund una colonia llamada "Nueva Armona",
la cual trataba de ser una realizacin de la sociedad ideal de Owen, pero sin embargo no lo
logro.
Durante su vida se preocupo por aquellos sectores de la poblacin a la que probablemente se
senta identificado, ya que en definitiva haba nacido, crecido, experimentado hechos similares a
dichos estratos de la poblacin y probablemente comparta un sistema de valores y normas, una
percepcin de la realidad similar a dichos estratos. Es por lo anterior lo que probablemente lo
llevo a prestar atencin sobre la situacin del trabajador, desafiando opiniones sociales
predominantes como que "la pobreza era la consecuencias justa de los pecados de la clase
trabajadora". Owen manifestaba que no crea que el sufrimiento de los trabajadores fuese una
condicin necesaria para la acumulacin de la riqueza, adems afirmaba que una fuerza de
trabajo satisfecha seria una fuerza de trabajo eficiente y que se podra transformar la realidad
por las manos del hombre.
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Owen profesaba como nico precepto el de "mejorad el entorno social de un hombre,

mejorareis al hombre"; ya que el carcter humano es la consecuencia directa de las
circunstancias en que nace, vive y trabaja el hombre; por lo que se puede lograr la
transformacin del carcter humano a travs de una nueva organizacin de su medio ambiente.
Owen aprovecho la direccin de New Lamark para usarlo como campo de prueba para las
teoras sociales, en un lugar donde la fuerza de trabajo era conocida como muy inmoral debido
al alcoholismo y otros vicios y hbitos. Owen realizo una serie de transformaciones como la
reduccin del trabajo de los nios y dedicar tiempo a su educacin, mejorar las condiciones de
vivienda de los trabajadores, abrir tiendas baratas, imponer un sistema de promocin en la
fbrica basado en la buena conducta de los trabajadores e instalar guarderas infantiles y
escuelas.
Owen propona o defenda el papel de un gobierno activo para la obtencin de un sistema
nacional de educacin, brindar ayudas a los parados e introducir leyes de reformas en el trabajo
de las fbricas.
Escuela Ambiental
Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales, se basa en la idea de
que el ser humano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor,
humedad, etc) est en armona con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad
proporcionando al trabajador condiciones de trabajo ms agradables. Un sindicalista llam
sarcsticamente a esta teora "Escuela De la Vacas contentas"
Administracin ambiental Se entiende por administracin ambiental al conjunto de diligencias
conducentes al manejo del sistema ambiental. Dicho de otro modo, e incluyendo el concepto de
desarrollo sostenible, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrpicas
que afectan al ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o
mitigando los problemas ambientales.
La gestin o administracin ambiental responde al como hay que hacer para conseguir lo
planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el
1

http://www.econlink.com.ar

desarrollo econmico, crecimiento de la poblacin, uso racional de los recursos y proteccin y

conservacin del ambiente.
Condicionar el ambiente de trabajo y del trabajador para aumentar la eficiencia en la produccin.
Su principal autor o representante es George Elton Mayo, quien fue el pionero de esta teora, l
fue quien utilizo las tcnicas psicolgicas y sociolgicas para obtener mejores resultados al
aplicarlo a los trabajadores
George Elton Mayo (1880-1949)
Psiclogo de Profesin fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia. Su inters primordial
era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas
del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, de
ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difcil y en
ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrollo una
seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se
agrego una nueva dimensin a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser
eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona
con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.
A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del
comportamiento. Los administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio,
gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad,
la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo
del estudio administrativo y ocupa correctamente una posicin importante en su totalidad.
APORTES
1. La cantidad de trabajo desarrollada por un obrero no viene determinada por su capacidad
fisiolgica, sino por normas sociales.
2. Las condiciones no econmicas y las sanciones afectan significativamente la motivacin,
la conducta y la felicidad del obrero y limitan en gran parte el efecto de los planes de
incentivo econmico.
3. La ms alta especializacin no es de ninguna manera la forma ms eficiente de divisin
de trabajo.
4. Los obreros no reaccionan a la administracin y a sus normas y condiciones, como
individuos sino como miembros de grupo
La importancia de la jefatura para establecer y exigir normas de grupos y la diferencia
entre jefatura formal e informal.
Conclusiones del experimento
Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la
productividad. Con frecuencia el hombre tiene una conducta ilgica e irracional.
Los obreros no estn en condiciones de detectar las condiciones de sus su descontento y, por lo tanto,
durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas se deban a las
particularidades de su carcter, a las relaciones con su familia y otras circunstancias.

Se descubri que la entrevista serva de terapia, porque la gente se desahogaba hablando de su problema
y lograba una "descarga emocional" que "calmaba tensiones emocionales".
El experiment demostr que junto con los sentimientos personales existen "actitudes grupales"
En un tercer experimento realizado en 1931, sobre las variaciones de la productividad influenciada por los
incentivos econmicos descubri que:
Los incentivos tienen poca incidencia en la productividad
Existe una estrecha relacin entre los obreros, conformando un grupo laboral con base en las relaciones
individuales de cada uno de los miembros, estableciendo normas y valores. Denominados los grupos
informales de la organizacin, que tienen gran importancia dentro de la entidad, porque ellos ejercen
presin sobre los otros que estn en "disonancia" con las pautas establecidas, - formales e informales

El experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para
verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los
presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia.
Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%,
haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un
periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y
contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la
produccin y disminuyo la rotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre
la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se
volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del
trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del
experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el
factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando
fue suspendido por la crisis de 1929.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de
fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal
dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de
trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el
cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan
gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se
colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca,
. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus
empleados.
Primera fase del experimento de Hawthorne
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operacin, en condiciones idnticas:
un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que
el segundo de control trabaj bajo intensidad constante.
Se pretenda averiguar qu efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los
observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa
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la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras
reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la
obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua.
Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las
obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la
intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban.
Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones
fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los
investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno.
Entonces extendieron la experiencia a la verificacin
de la fatiga en el trabajo,
al cambio de horarios,
a la introduccin de periodos de descanso,
aspectos bsicamente fisiolgicos.
Segunda fase del experimento de Hawthorne (Sala de prueba para el montaje de rels)
La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental)
fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels,
mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo.
La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control)
por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero
tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la
produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin
entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control
(compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems
contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de
mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la
colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes
convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta:
determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios,
reduccin en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a
su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con
normalidad y pusieran voluntad en el trabajo.
La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar
cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo
supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400
unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.
Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las
condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y
sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo.
Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de
cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo
experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus
mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas,
aumento la produccin.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de
descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la
produccin.
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Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo,
aument la produccin.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ
que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la
tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a
trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado
aumento de la produccin.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin
permaneci estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo
periodo. La produccin aument considerablemente.
Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se
observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.
Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados
durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce
semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams
logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron iguales, la
produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el periodo undcimo, que transcurri en el
verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los
resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las
condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el
experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y
las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes.
Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de
produccin de las jvenes.
El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:
1. Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la
supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les
permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad.
2. El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la satisfaccin en el
trabajo.
3. No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin que en el
departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la
caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En
especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir resultados
que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo.
4. El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistad entre ellas,
y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las
otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti
comprobar que constituan un grupo.
5. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del grupo
original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a
alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que
constantemente se les peda que trabajaran con normalidad.
Tercera fase del experimento de Hawthorne (Programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo
experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores
condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el
trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante
y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada
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saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de
trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing program). Ese
programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos,
escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir
sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue
muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la
Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de
entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms
de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados
cerca de 21,126 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que
permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara
establecer pautas previas.
Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los
obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar.
Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:
Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no
eran sobrepasados por ninguno de ellos
Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que
excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.
Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema
de pagos de incentivos por produccin.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el
respeto a las reglas de conducta.
Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores
inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre
ellos.
No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la
empresa.
Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y
probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase
del experimento.
Cuarta fase del experimento de Hawthorne (Sala de observacin del montaje de terminales)
Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la
seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial
cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una
persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la
organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo:
exista un salario-hora, basado en innumerables factores, y
un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin.
Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala
utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal,
reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de
produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por
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exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos
y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones:
consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a
travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio
de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus
resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora
clsica, entonces dominante.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las
conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
El nivel de produccin depende de la integracin social.
Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del
trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de
ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas
integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador
rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la
desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores.
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por
completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos,
si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por
s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante
cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus
compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el
comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en
que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse
de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo
para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a
los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de
trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos
aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros
de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del
control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen
significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teora de la administracin.
La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al
comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del
hombre.
Las recompensas y sanciones sociales.
Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy
por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los
trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos
que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores
est condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas
con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en
las actitudes sino tambin en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como
aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan
a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si
transgreden aquellas normas y estndares.

10

Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico,
segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. De all se
deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin cientfica hayan elaborado un plan
de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se
elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y
se ofreca un esquema de renumeracin basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la
eficiencia del empleado-, este producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si
las condiciones ambientales lo permitan.
Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del
rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva,
principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los
grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los
trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas
recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la
motivacin y la felicidad del trabajador.
Los grupos informales.
Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin
(autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de
administracin, departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por
completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de
los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin
social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en
contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de
valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su
comportamiento.
La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal:
La organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan
espontneamente entre s.
Roethlisberger y Dickson comprobaron que una organizacin industrial es algo ms que una multiplicidad
de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y
sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La
mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles
y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.
LAS RELACIONES HUMANAS.
En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante
interaccin social.
Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones
humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y
actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus
semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de
compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones
11

ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas

informales existentes en los distintos grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de
grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de la naturaleza de esas
relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la
comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es
estimulado a expresarse libre y sanamente.
La importancia del contenido del cargo.
La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una
mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus
colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no garantizaba
ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de
terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la
administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al
parecer elevaban la moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente
en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes,
lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. El
nfasis en los aspectos emocionales.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/escueladelasrelacioneshumanas/
Escuela del sistema social
La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones
interculturales. A travs del mtodo experimental DE Durkheim y Watson se intenta construir una
sociedad cientficamente organizada y una ciencia de la direccin de personal en la que la
administracin incluira las relaciones Entre:
a) La organizacin
b) los ambientes extremos e internos
c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes
Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como
un aspecto importante de las organizaciones.
Sus principales representantes son Marx Weber,Chester Bernard Edgar Schein, Frank Oliver
Sheldon y Chris Argyris
Max Weber (1864-1920)
Realiz intensamente estudios acerca de la funcin de las oficinas de gobierno en Alemania y
en general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia su
propuesta bsica fue que la aplicacin del principio de especializacin ocasiona mayor precisin,
velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo.
Oliver Sheldon (1894-1951)
Sheldon se refiri a organizacin, direccin y control de la administracin dentro de la industria
enfocndose muy especialmente el rea de produccin.
Por otra parte Sheldon contribuy con estudios acerca del enfoque de los sistemas, estilos de
direccin general y psicologa industrial.
Chester Bernard (1886-1961)
Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa en su gestin como presidente de
la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacin con el grupo de la escuela de
administracin de Harvard que participo en los estudios de Hawthorne postulo su teora de la
12

autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no
acepten. Contemplo la organizacin como un sistema social y concluyo que la persistencia de
este sistema de su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eficiencia para
satisfacer las metas individuales.
ENFOQUE CONDUCTUAL
1940. Tambin se conoce como humanista o humano relacionista; llamado as porque da un
nuevo enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la administracin debe
adaptase a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no
puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus
motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa.
Sus principales representantes son Elton Mayo, Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc
Gregor, y Mc Clelland.
Los psiclogos iniciaron las investigaciones sobre la seleccin de personal elaborando test,
pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos
fsicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer
cuales son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Esta escuela otorga
mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin
administrativa.
Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz en
Hawthorne, a mediados de los aos veinte, en donde estudio las diferentes condiciones
ambientales, psicolgicas y de grupo, valindose para ello de estudios sobre motivacin,
participacin, grupos, etc.
La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas
est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en
muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona
resultados muy pobres. Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las
nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela.
LA MOTIVACIN
La motivacin est definida, que es totalmente diferente para cada individuo ya que varan de uno a
otro, lo cual produce diferentes formas de comportamiento que estn netamente ligados a sus valores
sociales y a su capacidad para obtener los objetivos deseados y todo este conjunto variar de
acuerdo con el tiempo, segn esto Harold J. Leavitt expone tres suposiciones sobre el
comportamiento humano, que son iguales para todos los seres humanos:

El comportamiento es causado por estmulos internos o externos.

El comportamiento es motivado ya que siempre esta dirigido a alcanzar un objetivo.
El comportamiento es orientado hacia metas implcitas o explcitas.

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El comportamiento consciente es motivado o causado en su mayora. El papel de la motivacin en el

desempeo se explica de la forma siguiente: las necesidades e impulsos internos crean tensiones
modificadas por las condiciones propias; por ejemplo, la necesidad de alimentos produce una tensin
de hambre. La persona hambrienta examina a continuacin el contorno para ver que alimentos
(incentivo externo) hay disponible para satisfacer esa necesidad. Debido a que el medio ambiente
afecta el apetito por algunos tipos de alimentos, un nativo de los Mares del Sur podra desear
pescado asado, mientras que un ranchero de Colorado preferira carne a la parrilla. Ambas personas
se disponen a alcanzar sus metas, pero buscarn diferentes alimentos para satisfacer sus
necesidades. (2)

Motivacin es el proceso de estimular a un individuo para que se realice una accin que satisfaga
alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el motivador. (3)

http://www.ambienteecologico.com/ediciones/2003/086_01.2003/086_Investigacion_PedroRafaelCamacaro.php
14

TEORA DE LAS MOTIVACIONES - ABRAHAM MASLOW: PRINCIPALES

APORTACIONES:
1908-1970. Maslow public su teora sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que
las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden
de predominio, una necesidad bsica y cuatro de crecimiento que le son inherentes:
a) BSICAS:
1. Fisiolgicas: aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de
alimento, vestido, reproduccin, etc. Es decir, estn ms en la vida vegetativa que en la
vida psicolgica.
b) CRECIMIENTO:
2. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.
El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es
dbil comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros seres
humanos para apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de
bienes materiales.
3. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las dems
personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de est, surge la
necesidad social de identificacin o reconocimiento por parte del grupo: la imitacin del
ms fuerte, o ms reconocido, en lo econmico y en lo psicolgico, creando compromiso
y cierta competencia entre los miembros.
4. De autoestima: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, de logro,
competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de
reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.
5. Realizacin personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del
desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera,
cuando la necesidad nmero una ha sido satisfecha, la nmero dos se activa y as
sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades
bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow
representa grficamente su teora mediante una pirmide:
PIRMIDE DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

15

CICLO DE LA MOTIVACION

TEORA X - Y (Douglas McGregor 1906-1964)

De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarrollo
profesionalmente en la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms
tarde fue profesor de Psicologa y Administracin Industrial.
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por
cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas
de teoras y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de
pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la
primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el
yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar.

16

PRINCIPALES APORTACIONES:
La ms importante contribucin de McGregor al pensamiento administrativo son las
Filosofas de Direccin que confirman las tesis de que algunas de las variables ms
importantes para lograr resultados en la direccin de las organizaciones son los valores
culturales de los que ejercen el mando, y la supervisin o la direccin de los subordinados.
La teora de McGregor est basada en dos concepciones:
1. En la teora de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores culturales de
los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano, determinan sus
acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
2. En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqua de las motivaciones.
A partir de estas bases, hizo su clasificacin de dos tipos de personas:
A) El supervisor X: es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con poca confianza
en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados
bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar su conducta, los cuales
mencionamos a continuacin:
1. La gerencia en la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa
productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines econmicos.
2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos,
motivndolas, controlando sus acciones y tambin modificando su conducta para
ajustarla a las necesidades de la organizacin.
3. Sin esta intervencin de la gerencia, las personas seran pasivas, incluso renuentes,
respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas,
castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas
CARACTERSTICAS DE LA TEORA X
1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo.
2. La mayora da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con
castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales.
3. Desean evitar la responsabilidad
4. Tienen poca ambicin y sobre todo quieren seguridad.
5. El ser humano corriente tratar de evitar el trabajo.
6. Es perezoso, prefiere que lo dirijan.
7. Buscarn la direccin formal cuando sea posible.
8. Esta teora es pesimista, esttica y rgida.
B) El supervisor Y: es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del
ser humano, el que piensa que s auto realiza en el desempeo de sus tareas. A continuacin
mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre Y:
1. En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la
cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando
17

mucho.
2. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo
organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de
ser motivador de la conducta.
3. El hombre cuya necesidad se frustra est enfermo como quien tiene raquitismo y su
enfermedad tendr consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son
sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de
autorrealizacin.

CARACTERSTICAS DE LA TEORA Y
1. El gasto del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de producir esfuerzos
hacia los objetivos organizacionales.
3. Las personas aplicarn auto direccin y autocontrol para el logro de los objetivos con los
cuales estn comprometidos.
4. Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas.
5. No slo aceptan la responsabilidad, sino que la buscan.
6. Tienen una capacidad de aplicar la imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de
problemas organizacionales.
7. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin al tamao de las recompensas
relacionadas con sus logros.
8. Se caracteriza por ser positiva.

9.

FREDERICK HERZBERG - TEORA DUAL

En 1965 Herzberg public sus investigaciones conocidas como Las motivaciones y los factores
Higinicos. La Teora Dual propone dos niveles de necesidades:
Los factores higinicos y los motivacionales.
A) Factores Higinicos o Salubres (Extrnsecos): Se localizan en el ambiente que rodea a la
empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean su trabajo , son
aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de
administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. Sostiene este
18

autor que los factores Higinicos, no causan insatisfaccin al presentarse (existir) pero
producen insatisfaccin y son desmotivadores cuando no existen desaparecen. Por eso
los llamo salubres; puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta
que se pierde.
B) Motivadores (Intrnsecos al puesto): Que incluyen realizacin, autorreconocimiento,
iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los factores motivacionales dan
satisfaccin cuando existen, y cuando no, no causan satisfaccin.
Herzber dice que es errneo pensar que la satisfaccin tiene como contrapartida a la
insatisfaccin. Satisfaccin e insatisfaccin deben medirse en escalas diferentes; por ello se
denomina teora dual, la cual se representa de la siguiente manera:

Factores motivacionales (intrnsecos)

Reconocimiento
Responsabilidad
La realizacin personal o logro
El trabajo en s
El progreso o ascenso
Factores de Higiene (extrnsecos)
Poltica de la empresa
Administracin
Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales, con subordinados)
Condiciones de trabajo
Supervisin
Status
El salario
Seguridad en el puesto
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Factores Motivacionales
Caso 1
Cuando existen
Caso 2
Cuando no existen
Factores Higinicos
Caso 3
Cuando existen
Caso 4
Cuando no existen

Causan satisfaccin
No causan satisfaccin
No causan insatisfaccin
Causan insatisfaccin
Son desmotivadores

Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivacin. Podemos
definir la motivacin como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona
en una cierta direccin para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad. Es un impulso que
inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. De
acuerdo con estas definiciones, podemos distinguir tres elementos en la motivacin:

En el interior un deseo o necesidad.

En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado.

Una estrategia para lograr el objetivo.

20

http://www.iniciativasocial.net/motivacion.htm
David Mc Clelland
Principales aportaciones:
Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber , quien sostiene que el
desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las cuales destaca la
tica. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales.
Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano: el de
realizacin, el de afiliacin y el de poder.

21

1. Realizacin o Logro: la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo.
impulso de destacar, por el logro en relacin con una serie de estndares (normas), la lucha
por el xito.
2. Afiliacin: Estn ms interesados en establecer contactos clidos. El deseo de relaciones
amistosas e interpersonales cercanas
3. Deseo de Poder: Las personas tratan de influir sobre los dems. La necesidad de hacer que
otros tengan ciertos comportamientos que de otra manera no tendran.
Algunas personas tienen un apremiante mpetu por el xito, pero se esfuerzan por el logro
personal ms que por la recompensa del xito per se (nL). Tienen el deseo de realizar algo
mejor o con mayor eficiencia de lo que lo han hecho antes. Este impulso es la necesidad de
logro. A partir de la investigacin relacionada con la necesidad de logro, McClelland encontr
que quienes tienen alto desempeo se distinguen de otros por su deseo de hacer mejor las
cosas. Buscan situaciones en las que puedan lograr la responsabilidad personal para encontrar
solucin a los problemas, en las que puedan recibir retroalimentacin rpida y precisa sobre su
desempeo para saber si estn mejorando o no, y en las que puedan establecer objetivos
moderadamente desafiantes. Quienes tienen alto desempeo no son jugadores; les disgusta
tener xito por casualidad, prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la
responsabilidad personal por el xito o el fracaso, en lugar de dejar el resultado a la fortuna o a
la actividad de otros. Un punto importante es que evitan lo que consideran tareas muy fciles o
muy difciles.
TEORIA DE LA MODIFICACION DE CONDUCTA DE B. F. SKINNER.
Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros siclogos formul la Teora
del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivacin interior y en su lugar
considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones
futuras en un proceso de aprendizaje cclico.
ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA.
Sobre la base de esta teora del Reforzamiento se fundamenta la modificacin de la conducta o
sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias de dicha conducta.
22

Para la modificacin de la conducta se pueden aplicar varios mtodos entre ellos tenemos:
1. Reforzamiento positivo.
2. Aprendizaje de anulacin.
3. Extincin.
4. Castigo.
1. Se refuerzan las conductas deseadas
2. Los trabajadores varan su comportamiento para evitar las consecuencias desagradables.
3. Se aplica la ausencia del reforzamiento.
4. Se aplican consecuencias negativas.
Tomado de Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational Settings de
W. Clay Hamner exponemos sus reglas para utilizar las tcnicas para la modificacin de la
conducta.
Refuerzos positivos y negativos. El refuerzo positivo es el que busca el sujeto y, una vez
encontrado, trata de mantener (incrementan la frecuencia de respuestas apetitivas).
El refuerzo negativo es aquel que el sujeto rechaza (genera respuestas de huida o evitacin).
Los refuerzos negativos pueden ser usados como castigo, pero Skinner advierte de
inconvenientes que se pueden dar, como es el hecho de que el efecto temporal es breve,
produce conductas emocionales indeseables y que el castigador puede quedar convertido en un
refuerzo secundario negativo.
No se debe confundir refuerzo negativo con castigo, ya que ste puede ser bien un estmulo
negativo o bien la supresin de uno positivo, evitando con ello el reforzamiento de una respuesta
Regla1.

No recompense por igual a todas las personas. Deben basarse en el desempeo.

Regla 2.

Recuerde que el hecho de no responder modifica tambin el comportamiento. Lo

que no se hace tiene influencia sobre los colaboradores as como lo que se hace.

Regla 3.

Asegrese de decir al personal lo que debe hacer para obtener el reforzamiento.

Establezca que nivel de desempeo permite a las personas saber lo que debern
hacer para ser premiadas.

Regla 4.

Asegrese de indicar al personal lo que est haciendo mal.

Regla 5.

No castigue en presencia de otros. La represin en pblico humilla as como puede

que los dems tambin se molesten.

Regla 6.

Sea justo

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Teora Clsica
Trata la organizacin como una
mquina
Hace nfasis en las tareas o en
la tecnologa
Se inspira en sistemas de
ingeniera
Autoridad centralizada
Lneas claras de autoridad
Especializacin y competencia
tcnica
Acentuada divisin del trabajo
Confianza
en
reglas
y
reglamentos
Clara separacin entre lneas y
staff

Teora de las Relaciones Humanas

Trata la organizacin como grupos
de personas
Hace nfasis en las personas
Se inspira en sistemas de
psicologa
Delegacin plena de la autoridad
Autonoma del trabajador
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas
Confianza en las personas
Dinmica grupal de interpersonal

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