Construccin de un instrumento para medir

el clima organizacional en funcin del modelo

de los valores en competencia
Fecha de recepcin: 19.04.2012

Fecha de aceptacin: 14.06.2012

Roberto Hernndez
Sampieri

Escuela Superior de Comercio

y Administracin, Instituto
Politcnico Nacional
rhs.rhs@hotmail.com

Sergio Mndez Valencia

Universidad de Celaya
smendez@udec.edu.mx

Ricardo Contreras Soto

Universidad de Guanajuato
riconsoto@hotmail.com

Resumen
El presente estudio estableci como objetivo central analizar
en el mbito laboral mexicano un modelo que contextualizara
al clima organizacional y lo vinculara con la cultura organizacional. Se eligi al modelo de valores en competencia (MVC)
de Kim S. Cameron y Robert E. Quinn, por ser tal vez el marco
de referencia con mayor evidencia emprica en lo que respecta
a la cultura organizacional. El MVC propone una estructura
de cuadrantes de valores para las organizaciones: 1) enfoque
LQWHUQRH[LELOLGDGRUJDQL]DFLyQIDPLOLDURFODQHQIRTXH
LQWHUQRHVWDELOLGDG\FRQWURORUJDQL]DFLyQMHUiUTXLFDHQIRTXHH[WHUQRH[LELOLGDGRUJDQL]DFLyQDGKRFUiWLFD\HQfoque externo, estabilidad y control (organizacin de mercado
o metas). Asimismo, este modelo sostiene que las organizaciones presentan una mezcla de valores de todos los cuadrantes.
Los resultados, en trminos generales, fundamentaron dicho
modelo en una muestra heterognea de doce organizaciones de
la regin central de Mxico (1 424 casos). Por otra parte, se
construy una primera versin de un instrumento que pretende
medir el clima organizacional en funcin del MVC, el cual demostr capacidad de discriminar entre organizaciones y ser en
WpUPLQRVJHQHUDOHVYiOLGR\FRQDEOH
Palabras clave: cultura organizacional, clima organizacional,
modelo de valores en competencia, validacin.

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Roberto Hernndez Sampieri, Sergio Mndez Valencia y Ricardo Contreras Soto

Building an instrument to measure the organizational climate as a function of

the Competing Values Framework
Abstract
7KHSXUSRVHRIWKLVVWXG\ZDVWRH[SORUHDPRGHOLQWKH0H[LFDQODERUHOGWKDWFRQWH[WXDlizes organizational climate and links it with organizational culture. The Competing Values
Framework (CVF), by K. S. Cameron & R. E. Quinn, was chosen due to its importance as
the framework with more empirical evidence regarding corporate culture. The CVF propoVHVDIRXUTXDGUDQWVWUXFWXUHIRURUJDQL]DWLRQVLQWHUQDOIRFXVH[LELOLW\FODQLQWHUQDOIRFXVVWDELOLW\DQGFRQWUROKLHUDUFK\H[WHUQDOIRFXVH[LELOLW\DGKRFUDF\DQG
external focus, stability and control (market). Likewise, it states that organizations present
DPL[RIYDOXHVIURPDOOTXDGUDQWV2YHUDOOWKHQGLQJVRIWKHVWXG\IRXQGHGWKHPRGHORQ
a heterogeneous sample of 12 organizations (n=1424) in the central region of Mexico. In
addition to the model, a primer version of an instrument was designed with the intention to
measure organizational climate according to the CVF. The instrument proved its capability
to discriminate amongst organizations and, in general, its reliability and validity.
Keywords: organizational culture, organizational climate, competing values framework,
validation.

Introduccin
El presente trabajo constituye un esfuerzo investigativo desde dos perspectivas:
la primera conceptual que consiste en relacionar el clima laboral con la cultura
organizacional debido a que ambos conceptos han sido ampliamente vinculados
en la literatura organizacional, aunque no de manera emprica, ni tampoco utili]DQGRXQPDUFRGHUHIHUHQFLDDSURSLDGRODVHJXQGDSHUVSHFWLYDHVGHQDWXUDOH]D
metodolgica, pues busca validar un instrumento que mida las tpicas variables del
clima laboral encuadradas en un modelo de cultura organizacional, reconociendo
ODVOLPLWDFLRQHVGHODKHUUDPLHQWDFRQDELOLGDGYDOLGH]YDULDEOHVFRQVLGHUDGDV
y la necesidad de realizar ms investigaciones en distintos contextos y muestras.
Las dos perspectivas implican los objetivos esenciales del estudio.
Despus de revisar varios modelos de cultura organizacional se seleccion el modelo de valores en competencia (MVC) para enmarcar al clima organizacional y
as asociar ambos constructos conceptualmente. Siguiendo el modelo y de acuerdo
con la revisin de la literatura, se seleccionaron variables del clima organizacional,
las cuales fueron medidas y analizadas dentro del MVC.
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en funcin del modelo de los valores en competencia

Tal modelo fue elegido por ser un encuadre terico que aglutina los principales
enfoques administrativos y contar con abundante evidencia emprica (Cameron y
4XLQQ0DOGRQDGR0DUWtQH]\*DUFtD<X\:X0XUR
4XLQQ\5RKUEDXJK
Marco terico
El clima organizacional
El concepto del clima organizacional ha recibido en las ltimas dcadas una importante atencin por parte de psiclogos industriales, administradores del desarrollo
empresarial y socilogos de la organizacin. Particularmente, a partir del ao 2000
recobr un notable inters, lo cual se debe, en gran medida, a que la mayora de
los modelos de comportamiento organizacional se centran en las percepciones del
ambiente laboral, referido como el clima organizacional (Patterson et al., 2005).
Adems de que est correlacionado a una diversidad de resultados empresariales
RLQVWLWXFLRQDOHV0DPLVHLVKYLOL.XHQ]L\6FKPLQNH0DWKLHX0D\QDUG5DSS\*LOVRQ
'HQLFLRQHVGHFOLPDRUJDQL]DFLRQDO
$FWXDOPHQWHQRH[LVWHXQFRQVHQVRWRWDOVREUHXQDGHQLFLyQ~QLFD3DUNHUet al.,
DXQTXHHOFRQFHSWRKDLQVSLUDGRYDULDVGHVFULSFLRQHV\RSHUDFLRQDOL]DFLRnes. Desde luego, el clima organizacional es entendido, en trminos generales,
como una variable interviniente entre el contexto de una organizacin y la conducta de sus miembros, as como intenta capturar o comprender cmo los empleados
H[SHULPHQWDQ HO WUDEDMR HQ VXV HPSUHVDV R LQVWLWXFLRQHV .LQJ +HEO *HRUJH \
0DWXVLN3DWWHUVRQet al%UXQHW
/D PD\RUtD GH ODV GHQLFLRQHV FRQFHSWXDOL]D DO FOLPD RUJDQL]DFLRQDO R ODERUDO
como un conjunto de percepciones de los individuos con respecto a su medio inWHUQR GH WUDEDMR (VWDV SHUFHSFLRQHV UHHMDQ OD LQWHUDFFLyQ HQWUH ORV HOHPHQWRV
individuales y las caractersticas y procesos de la organizacin (Schneider, Ehrhart
y Macey, 2011).
0F.QLJKW\:HEVWHUFRQVLGHUDQDOFOLPDRUJDQL]DFLRQDOFRPRODVSHUFHSciones compartidas por los empleados sobre las prcticas y procedimientos de la
empresa o institucin, incluyendo qu conductas son esperadas y recompensadas.
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%UXQHWGHQHHOFOLPDRUJDQL]DFLRQDOFRPRODVDFWLWXGHVVXE\DFHQWHVDORVYDORres, a las normas y a los sentimientos que los empleados tienen ante su organizacin (2002, p. 55).
'HODVGHQLFLRQHVVHGHVSUHQGHTXHHOFOLPDRUJDQL]DFLRQDOHVWiIXQGDPHQWDGR
en percepciones colectivas del personal con respecto a variables de la organizacin
(como la estructura, las polticas y las prcticas administrativas) y a los procesos
humanos que ocurren en la interaccin cotidiana dentro de la organizacin (comunicacin, liderazgo, ejercicio de la jerarqua, etctera).
Anlisis del clima organizacional
La mayora de los estudios empricos en este campo han utilizado una unidad de
DQiOLVLVDJUHJDGDFRPRHOJUXSRGHWUDEDMRHOFXDOVHUHHUHDOGHSDUWDPHQWRROD
organizacin (los constructos de clima grupal, departamental u organizacional).
Tales climas han sido construidos operacionalmente adicionando puntuaciones de
casos al nivel apropiado y utilizando estadsticas de tendencia central para representar al clima en dicho nivel. El argumento racional detrs del anlisis agregado
de datos individuales en una unidad es la premisa con relacin al que las colectiviGDGHVRUJDQL]DFLRQDOHVSRVHHQHQVXSURSLRFOLPD\TXHpVWHSXHGHVHULGHQWLFDGR
PHGLDQWHODGHPRVWUDFLyQGHGLIHUHQFLDVVLJQLFDWLYDVHQWUHXQLGDGHVFRQUHVSHFWR
al clima y acuerdos reveladores en las percepciones dentro de las unidades (PatterVRQ:DUU\:HVW
Para establecer las fronteras de su revisin, los estudios ms recientes (por ejemSOR 6PLWK&URZH %XUNH \ /DQGLV  3DUNHU et al  3DWWHUVRQ et al.,
2VWURII.LQLFNL\7DPNLQVKDQFRQVLGHUDGRLPSRUWDQWHFRPHQ]DU
depurando el concepto y distinguirlo de otros constructos. En su opinin, mucha
de la confusin conceptual producida por el uso de mltiples variables complejas
SXHGHUHPHGLDUVHFODULFDQGRXQQLYHOGHWHRUtDGHPHGLGD\GHDQiOLVLV3DUNHUet
al3DUDWDOFODULFDFLyQGHEHSDUWLUVHGHXQPRGHORTXHHQFXDGUHDOFOLPD
organizacional y en el cual se incluyan y midan variables pertinentes y consistentes
con ste (Patterson et al., 2005).
Operacionalizacin del clima organizacional
En cuanto a la operacionalizacin del clima organizacional, podemos decir que
H[LVWHQLQVXFLHQWHVPHGLFLRQHVYDOLGDGDVGHOFRQVWUXFWR6FKQHLGHUet al., 2011).
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en funcin del modelo de los valores en competencia

Esto ltimo es particularmente cierto en el contexto latinoamericano (Hernndez

6DPSLHUL$UDOXFHQ'HDFXHUGRFRQ3DWWHUVRQet al. (2005), el clima
ha sido ms bien descrito consistentemente como las percepciones de los empleaGRVFRQUHODFLyQDVXVRUJDQL]DFLRQHVODFRQVWUXFFLyQVHKDYLVWRHQYXHOWDHQGHQLFLRQHVRSHUDFLRQDOHVFRQLFWLYDVHLQFRQVLVWHQFLDVHQVXPHGLFLyQ
$WUDYpVGHORVDxRVODVGLPHQVLRQHVTXHKDQVLGRLGHQWLFDGDVFRPRFRPSRQHQtes de esta compleja variable han sido distintas, por lo que diversas visiones emaQDURQFRQGXFLHQGRDXQDFRQIXVLyQ\XQOHQWRSURJUHVRWHyULFR%UXQHW
/LWZLQ\6WULQJHUHQXQHVWXGLRSLRQHUR\FOiVLFRPLGLHURQODSHUFHSFLyQ
de los empleados en funcin de nueve dimensiones: estructura, responsabilidad
individual, remuneracin, desafo, relaciones sociales, cooperacin, estndares,
FRQLFWRVHLGHQWLFDFLyQFRQODRUJDQL]DFLyQ(QVXVUHYLVLRQHVVREUHODOLWHUDWXUD/5-DPHV\/$-DPHVLGHQWLFDURQFLQFRGRPLQLRVSULPDULRVGHODVSHUcepciones sobre el ambiente de trabajo: 1) caractersticas del trabajo (por ejemplo,
DXWRQRPtDUHWRHLPSRUWDQFLDGHODWDUHDFDUDFWHUtVWLFDVGHOSDSHORUROODERUDO
DPELJHGDGFRQLFWR\VREUHFDUJDFDUDFWHUtVWLFDVGHOOLGHUD]JRpQIDVLVHQ
ODVPHWDVDSR\RHLQXHQFLDDVFHQGHQWHWUDEDMRHQHTXLSR\FDUDFWHUtVWLFDV
VRFLDOHVGHODPELHQWHSRUHMHPSORFRRSHUDFLyQRUJXOOR\FDOLGH]\DWULEXWRV
de la organizacin y el subsistema o departamento (entre otros, innovacin, apertura a la informacin y sistema de recompensas y reconocimientos) (James y Sells,
-RQHV\-DPHV&DEHGHVWDFDUTXHODPD\RUtDGHHVWDVGLPHQVLRQHV
KDQVLGRFRQUPDGDVHQRWURVHVWXGLRV0HMtDV5H\HV\$U]ROD
/D HYDOXDFLyQ GHO HVWDGR GHO DUWH UHDOL]DGD SRU *OLFN  GHVFULEtD XQD OLVWD
abreviada de las dimensiones del clima, incluyendo la distancia psicolgica al lGHUODFRQDQ]DJHUHQFLDOHQHOVXSHULRUDVtFRPRODFRQVLGHUDFLyQODFRPXQLcacin, la apertura mental, la orientacin al riesgo (tal como la concibieron Lawler,
+DOO\2OGKDPODFDOLGDGHQHOVHUYLFLRWDPELpQFRQVLGHUDGDHQHVWXGLRV
SRVWHULRUHVFRPRORVGH6FKQHLGHU:KHHOHU\&R[ODHTXLGDG\ODFHQWUDOLGDG'HVSXpVGHODUHYLVLyQGH*OLFNHOGHVDUUROORGHQXHYDVHVFDODVKD
continuado.
Koys y DeCottis (1991) incluyeron como dimensiones del clima organizacional:
DXWRQRPtD FRKHVLyQ MXVWLFLD SUHVLyQ LQQRYDFLyQ UHFRQRFLPLHQWR FRQDQ]D \
soporte. Davidson, Manning, Timo y Ryder (2001) tomaron en cuenta: soporte y
IDFLOLGDGHVGHOOtGHUHVStULWXSURIHVLRQDO\RUJDQL]DFLRQDOFRQLFWR\DPELJHGDG
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UHJXODFLRQHVGHODRUJDQL]DFLyQ\SUHVLyQYDULHGDGUHWR\DXWRQRPtDHQHOWUDEDMR
adems de estndares en el trabajo, cooperacin, amistad y calidez en el trabajo
en equipo.
Por su parte, Parker et alDWUDYpVGHXQRGHORVHVWXGLRVPiVUHOHYDQWHV
dentro del campo que nos ocupa y el cual fue realizado por medio de metanlisis,
LGHQWLFDURQGLPHQVLRQHVFRPXQHVHQODVLQYHVWLJDFLRQHVGHOFOLPDDQLYHOSUiFWLcamente mundial como: rol en el trabajo, el trabajo en s, el lder, el grupo de traEDMRODRUJDQL]DFLyQHQJHQHUDOODVDWLVIDFFLyQHQHOWUDEDMRHOVHQWLUVHELHQHQ
el ambiente laboral, la motivacin, el desempeo y otras actitudes hacia el trabajo.
En tanto Patterson et al. (2004 y 2005), basndose en una extensa revisin de la
literatura, generaron un instrumento que consider las siguientes dimensiones: involucramiento, autonoma, soporte del supervisor, integracin, preocupacin por
HOELHQHVWDUGHOHPSOHDGRGHVDUUROORGHKDELOLGDGHVHVIXHU]RUHH[LYLGDGFDSDFLGDGSDUDSHQVDUHQODVGHFLVLRQHVODERUDOHVLQQRYDFLyQ\H[LELOLGDGHQIRTXH
externo a la organizacin, claridad de metas, presin para producir, calidad (en el
WUDEDMR \ GH OD HPSUHVD UHWURDOLPHQWDFLyQ GHO GHVHPSHxR HFLHQFLD IRUPDOLzacin, tradicin (seguir normas establecidas por aos), afecto hacia los empleados, satisfaccin general hacia el trabajo (respecto al superior, la organizacin y el
puesto en s), y dedicacin en el trabajo.
Hernndez Sampieri (2006) efectu una revisin de la literatura con ms de 50 esWXGLRVUHDOL]DGRVHQ(VWDGRV8QLGRV\(XURSDHQWUH\\VHLVHQ0p[LFR
este autor encontr que las dimensiones ms comunes son: percepcin de la direccin-gerencia (apoyo experimentado), cooperacin-trabajo en equipo, percepcin
sobre el desempeo-resultados-calidad, recompensas, autonoma, estructura, innovacin, comunicacin y motivacin (principalmente intrnseca).
(QUHVXPHQSRGHPRVDUPDUTXHWDPSRFRVHREVHUYDXQFRQVHQVRVREUHTXpYDriables deben medirse en cuanto al clima organizacional. Sin embargo, una vez
PiVHVWHSDQRUDPDSXHGHLOXPLQDUVHFRQXQDRSHUDFLRQDOL]DFLyQGHOFOLPDRUJDnizacional a travs de un modelo que lo contextualice y ubique, as como mida sus
dimensiones (Patterson et al., 2005). Ahora bien, cabe aclarar que las visiones sobre el clima en las empresas e instituciones lo han vinculado con otro elemento imSRUWDQWHODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOSRUHMHPSOR5REELQV\-XGJH'$PDWR
\%XUNH5REELQV

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en funcin del modelo de los valores en competencia

Por ahora, se abordar a la cultura organizacional y ms adelante se ampliar la

diferenciacin y el vnculo entre el clima y la cultura organizacionales.
La cultura organizacional
La cultura organizacional es un recurso estratgico que posee el valor de asegurar
ODFRQWLQXLGDG\SHUPDQHQFLDGHODVRUJDQL]DFLRQHV0XUR.DDUVW%URZQ
et al., 2004). Las culturas corporativas moldean la manera en cmo las personas
DFW~DQ\VHUHODFLRQDQHLQX\HIXHUWHPHQWHODVIRUPDVHQTXHVHKDFHHOWUDEDMR
Abarca las metas de la organizacin, normas de conducta y las ideologas dominantes. La cultura puede expresarse a travs de los mitos de la organizacin, sus
hroes, leyendas, historias, jerga, ritos y rituales (Adeyoyin, 2006).
'HQLFLRQHVGHFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO
3HWHUV\:DWHUPDQGHQLHURQDODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOFRPRXQFRQMXQWR GRPLQDQWH \ FRKHUHQWH GH YDORUHV FRPSDUWLGRV WUDQVPLWLGRV SRU VLJQLFDGRV
simblicos como cuentos, mitos, leyendas, slogans y ancdotas. /DVGHQLFLRQHV
GHODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOQRVUHHUHQDODVVLJXLHQWHVHQWLGDGHV<DPPDULQR\
'DQVHUHDX9LUWDQHQ
 8QDFRQJXUDFLyQ~QLFDGHQRUPDVYDORUHVFUHHQFLDVDVXQFLRQHVIRUPDV
de comportamiento y aquellas caractersticas sobre la manera en la cual los
individuos y grupos se combinan para hacer el trabajo.
 8QFRQMXQWRGHVLJQLFDGRVHQJUDQPHGLGDWiFLWRVFRPSDUWLGRVSRUXQ
grupo de personas.
 Un patrn de premisas bsicas compartido que el grupo aprendi para
resolver los problemas de adaptacin externa e integracin interna.
 La conciencia invisible, implcita e informal de la organizacin que gua el
comportamiento de los individuos.
 Los valores, creencias y actitudes relativamente estables y sostenidas que
existen dentro de la organizacin.
El clima y la cultura organizacional: sus diferencias y vnculo
No hay duda que la cultura y el clima son conceptos relativamente semejantes,
puesto que ambos describen las experiencias de los empleados con respecto a sus
RUJDQL]DFLRQHVVLQHPEDUJRVHWUDWDGHFRQVWUXFFLRQHVGLIHUHQWHV%XQFK
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6Y\DQWHN\%RWWSURSRQHQGHQLFLRQHVTXHQRVD\XGDQDGLVWLQJXLUHQWUH

el clima y la cultura. La cultura organizacional es concebida como un conjunto de
valores compartidos y normas sostenidas por los empleados que guan sus interacciones con compaeros, la direccin y los clientes. El clima est ms orientado
FRQGXFWXDOPHQWH SRU HMHPSOR ORV FOLPDV SDUD OD FUHDWLYLGDG OD LQQRYDFLyQ OD
seguridad o el servicio, pueden descubrirse en el lugar de trabajo.
9LUWDQHQKDFHXQDUHH[LyQSURYHQLHQWHGH'HQLVRQVREUHODGLVtincin entre clima y cultura, que de acuerdo con gran parte de la literatura es la
PiVDFHSWDGDODFXOWXUDVHUHHUHDODHVWUXFWXUDSURIXQGDGHODVRUJDQL]DFLRQHV
arraigada en los valores, creencias y premisas que son relativamente estables y
VRQPDQWHQLGDVSRUORVPLHPEURVPLHQWUDVTXHHOFOLPDVHHQFXHQWUDDUUDLJDGR
en el sistema de valores organizacionales, sujeto a control directo y muy limitado
a aquellos aspectos del ambiente social que son percibidos conscientemente por
tales miembros.
Una cuestin bsica para entender la diferencia entre ambos constructos en su origen, la cual es sealada por Denison (1996) y ubicada en los antecedentes tericos.
Los estudios de clima tienen sus races en la teora de campo de Kurt Lewin, tal
y como se coment al hablar de las primeras investigaciones en la materia. Los
estudios de cultura se fundamentaron en el interaccionismo simblico y el constructivismo social. Debemos recordar que la cultura organizacional fue una derivacin de la cultura en general, muy estudiada por los(as) antroplogos(as) como
Margaret Mead. Los antecedentes iniciales del clima conducen a la concepcin de
que una persona es distinta de su contexto o ambiente social. Consecuentemente,
HOFOLPDHVFUHDGRSRUORVJHUHQWHVODGLUHFFLyQ\ORVHPSOHDGRVVLPSOHPHQWH
WUDEDMDQGHQWURGHXQFOLPDSHURQRORFUHDQ/RVDQWHFHGHQWHVGHODFXOWXUDQR
VHSDUDQDOLQGLYLGXRGHVXDPELHQWHSRUORWDQWRODFXOWXUDHVWDQWRHOPHGLRFRPR
el resultado de la interaccin social. Denison (1996) efectu una comparacin entre ambos constructos, los cuales se muestran en el cuadro 1.

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Construccin de un instrumento para medir el clima organizacional

en funcin del modelo de los valores en competencia

Cuadro 1
Comparacin entre la cultura y el clima
Foco

Cultura

Clima

Epistemologa

Contextual

Nomottica/ comparativa

Punto de vista

De los nativos

Del investigador

Metodologa fundamental

Cualitativa

Cuantitativa

Aspectos concernientes

Valores y premisas

Consenso en percepciones

Fundamentos tericos

Teora crtica/
construccin social

Psicologa organizacional
ms bien cuantitativa

Disciplina bsica

Antropologa/ Sociologa

Psicologa

Extrado de Denison (1996).

$KRUDELHQDPERVFRQVWUXFWRVVHHQFXHQWUDQUHODFLRQDGRVSRUTXHQDOPHQWHODVGLPHQVLRQHVGHOFOLPDVRQVLJQLFDGRVDXQTXHSXHGDQGLVWLQJXLUVH/DFXOWXUDLQX\H
ODVRULHQWDFLRQHVGHODVSHUVRQDVKDFLDORVGHPiVHOWUDEDMR\HODPELHQWHPLHQWUDV
que el clima se muestra o despliega conforme los individuos experimentan calidez, ambigedad y cuestiones similares a travs de acciones e interacciones (Denison, 1996).
Histricamente, los estudios del clima se han traslapado con los de cultura en el
sentido de que ambos tipos de investigacin examinan el fenmeno organizacional
(Denison, 1996 y Virtanen, 2000). Varios autores han sealado que el clima est
ms presente que la cultura, y sta se encuentra ms latente o subyacente que el
clima (Virtanen, 2000). Patterson et al. (2005) consideran que el clima puede enWHQGHUVHFRPRXQDPDQLIHVWDFLyQGHODFXOWXUDVLQHPEDUJRVHUHTXLHUHIRUWDOHFHU
la asociacin entre los dos constructos, lo que puede hacerse mediante un modelo.
Modelos de la cultura organizacional
Para determinar las dimensiones ms importantes de la cultura organizacional es
fundamental utilizar un armazn o modelo terico subyacente, que pueda reducir
y enfocar la bsqueda de dimensiones culturales claves. Ningn modelo es completamente incluyente, ni totalmente correcto. Pero el modelo en el cual se fundamenten las investigaciones en el mbito organizacional debe contar con soporte
emprico, tratar de describir la realidad con exactitud (desde la perspectiva cuantitativa) y con profundidad (desde la pticaFXDOLWDWLYDDGHPiVGHEHVHUYiOLGR\
que pueda integrar y organizar la mayora de las dimensiones propuestas.

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Roberto Hernndez Sampieri, Sergio Mndez Valencia y Ricardo Contreras Soto

Existen diversos modelos de la cultura, entre ellos el modelo de orientacin culWXUDO1DNDWD+RIVWHGH\+RIVWHGHHOPRGHORWULGLPHQVLRQDOGHOD
cultura (Payne, 2001), el modelo de Schein (Schein, 2010) y el modelo de los
valores en competencia (MVC) (Cameron y Quinn, 2011). De stos, el que cuenta
con mayor evidencia emprica (especialmente en Amrica Latina) y posee mayor
sencillez y claridad conceptual es, tal vez, el ltimo (Maldonado et al<X
\:X0XUR4XLQ\5RXKUEDXJK&DPHURQ\4XLQQ
El modelo de los valores en competencia
El MVC fue desarrollado inicialmente de la investigacin realizada para encontrar
los principales indicadores de las organizaciones efectivas a travs de las preguntas
como las siguientes: cules son los criterios para determinar si una organizacin
HVRQRHIHFWLYD"FXiOHVVRQORVIDFWRUHVTXHGHQHQODHIHFWLYLGDGRUJDQL]DFLRQDO"FXDQGRXQLQGLYLGXRMX]JDDXQDRUJDQL]DFLyQFRPRHIHFWLYDTXpLQGLFDGRres tiene en mente? (Cameron y Quinn, 2011).
(OPRGHORFRQVLGHUDGRVGLPHQVLRQHVFRQWLQXRVH[LELOLGDGGLVFUHFLyQ\GLQDPLVmo versusHVWDELOLGDGRUGHQ\FRQWURO\RULHQWDFLyQLQWHUQDLQWHJUDFLyQ\XQLGDG
versus orientacin externa, diferenciacin y rivalidad. Los cruces de estas dos dimenVLRQHVSURGXFHQFXDWURVXEGRPLQLRVFXOWXUDOHVWDO\FRPRVHDSUHFLDHQODJXUD
Figura 1
Modelo de los Valores en Competencia (MVC)

Adaptada de Cameron y Quinn (2011)

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en funcin del modelo de los valores en competencia

El modelo recibi su nombre porque los criterios dentro de los cuatro subdominios
parecen llevar mensajes contradictorios. Los directivos quieren organizaciones
DGDSWDEOHV\H[LEOHVSHURWDPELpQTXHDODYH]VHDQHVWDEOHV\FRQWURODGDV/RV
subdominios parecen ser cuatro perspectivas completamente diferentes, aunque
HVWiQHVWUHFKDPHQWHUHODFLRQDGRV\HQWUHWHMLGRVHVWiQFRPSXHVWRVGHFRPSRQHQtes con una estructura ms grande: la efectividad organizacional y directiva. Los
subdominios o cuadrantes en el MVC representan los valores subyacentes que se
encuentran por encima de los empleados, programas, polticas y organizaciones.
/RVFXDWURVXEGRPLQLRVGHFXOWXUDHPHUJHQGHSHQGLHQGRGHOWLSRGHRUJDQL]DFLyQ
por lo tanto, la concepcin de Cameron y Quinn (2011) implica clases de organizaciones ligadas a sus respectivas culturas. La mayora de las empresas e instituciones posee elementos de todas las clases de culturas, pero desarrolla un estilo
GRPLQDQWHHVWRVLJQLFDTXHQRVHWUDWDGHXQPRGHORWLSROyJLFRVLQRWRSROyJLFR
 &ODQ
Esta forma de organizacin recibe su nombre porque es muy similar al tipo de
HVWUXFWXUD IDPLOLDU 6X FRQFHSFLyQ VXUJLy GHVSXpV GH HVWXGLDU D DOJXQDV UPDV
MDSRQHVDVKDFLDHOQDOGHORVDxRVVHVHQWD\SULQFLSLRVGHORVVHWHQWD&DPHURQ
y Quinn, 2011). Varios estudiosos observaron diferencias fundamentales entre los
diseos organizacionales de jerarqua y mercado en Estados Unidos de Amrica
\FRPSDxtDVQLSRQDVTXHVHSDUHFtDQDORVFODQHV/DFXOWXUDIXHGHQLGDHQOD
GHQRPLQDGDWHRUtD=GH:LOOLDP2XFKL2XFKL
Cabe aclarar que metas y valores compartidos, cohesin, participacin, individualismo colectivo y un sentido de nosotros permean a las empresas de tipo clan. Sus
miembros se perciben ms bien como una familia extensa que como entidades econmicas (Cameron y Quinn, 2011). En lugar de reglas y procedimientos jerrquicos o las ganancias en los mercados, las organizaciones tipo clan se caracterizan
por el trabajo en equipo, el involucramiento de los empleados en los programas
y un compromiso corporativo con los trabajadores. El concepto de empowerment
(empoderamiento) se aplic a esta clase de organizaciones.
Las premisas bsicas de la organizacin clan son: 1) el ambiente puede manejarse mejor
DWUDYpVGHOWUDEDMRFRODERUDWLYR\HOGHVDUUROORGHORVHPSOHDGRVORVFRQVXPLGRUHV
GHEHQVHUYLVWRVFRPRVRFLRVODRUJDQL]DFLyQHVWiHQHOQHJRFLRGHGHVDUUROODUXQ
DPELHQWHKXPDQRGHWUDEDMRODPD\RUWDUHDGHODJHUHQFLDHVRWRUJDUOHVDORVHPSOHDdos el poder de decisin y facilitar su participacin, dedicacin, compromiso y lealtad.
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239

Roberto Hernndez Sampieri, Sergio Mndez Valencia y Ricardo Contreras Soto

Asimismo, la cultura clan genera un clima amigable de trabajo donde los trabajaGRUHVFRPSDUWHQPXFKRGHHOORVPLVPRV0XUR&DPHURQ\4XLQQ
Los lderes actan como mentores y con elementos paternalistas. La organizacin
VHFLPLHQWDHQODWUDGLFLyQ\ODOHDOWDGDGHPiVGHTXHDODUJRSOD]RHQIDWL]DHO
EHQHFLRGHOGHVDUUROORLQGLYLGXDOVLHQGRLPSRUWDQWHVODFRKHVLyQ\ODPRUDO(O
p[LWR HV GHQLGR HQ WpUPLQRV GHO FOLPD RUJDQL]DFLRQDO \ OD SUHRFXSDFLyQ SRU OD
gente. Elementos como el colectivismo (trabajo en equipo), la participacin y el
consenso resultan vitales.
 -HUDUTXtD
Cameron y Quinn (2011) fundamentan esta clase de cultura en los atributos clsicos
GHODEXURFUDFLDGH0D[:HEHUUHJODVHVSHFLDOL]DFLyQPHULWRFUDFLDVXSHUYLVLyQ
PHGLDQWHSUHPLRV\VDQFLRQHVMHUDUTXtDSURSLHGDGVHSDUDGDLPSHUVRQDOLGDG\
UHVSRQVDELOLGDG\HQORVWUDEDMRVFOiVLFRVGH+HQUL)D\RO\)UHGHULFN:LQVORZ
Taylor (Hernndez Sampieri, 2010). Tales caractersticas fueron adoptadas por emSUHVDVHLQVWLWXFLRQHVFX\RPD\RUUHWRIXHJHQHUDUHFLHQFLDFRQDELOLGDGXMRV
planos, resultados predecibles. En los aos sesenta represent el ideal de una comSDxtDGHELGRDTXHODEXURFUDFLDFRQGXFtDDODHVWDELOLGDGODHFLHQFLD\DXQD
fuerte consistencia en la produccin de bienes y servicios. Desde luego, el ambiente
era relativamente estable y las tareas y funciones podan ser integradas y coordinaGDVDGHPiVHUDSRVLEOHPDQWHQHUODXQLIRUPLGDGHQORVSURGXFWRVORVHPSOHDGRV
y sus trabajos eran controlables. Las lneas claras en la toma de decisiones, la autoridad, las reglas estandarizadas y los procedimientos, as como el control y los
mecanismos de responsabilidad fueron considerados como las llaves del xito.
La cultura organizacional compatible con esta forma de organizacin se caracteriza
por un lugar de trabajo estructurado y formalizado, yP~OWLSOHVQLYHOHVMHUiUTXLFRV
ah lRVSURFHGLPLHQWRVJRELHUQDQDORVHPSOHDGRVDGHPiVORVOtGHUHVHIHFWLYRV
deben ser adecuados coordinadores y organizadores. Mantener a la organizacin
en el largo plazo, sin turbulencia, es lo ms importante. Asimismo, los aspectos
FHQWUDOHVVRQODHVWDELOLGDGODSUHGLFWLELOLGDGHOFRQWURO\ODHFLHQFLDVLQROYLGDU
que las reglas formales y polticas mantienen a la organizacin unida (Cameron y
4XLQQ<X\:X
La uniformidad de los productos o servicios resulta fundamental y los valores claYHVVHHQIRFDQHQPDQWHQHUODHFLHQFLDODDELOLGDGODUDSLGH]\ODSURGXFFLyQ
constantes. Los nuevos empleados comienzan realizando un solo trabajo o tarea,
240

Contadura y Administracin 59 (1), enero-marzo 2014: 229-257

Construccin de un instrumento para medir el clima organizacional

en funcin del modelo de los valores en competencia

ORVSURFHVRVHVWiQVXMHWRVDWLHPSRV\PRYLPLHQWRVLQH[LEOHVPLHQWUDVTXHORV
ascensos requieren de un amplio conocimiento de las reglas y polticas.
 $GKRFUDFLD (ausencia de la jerarqua)
Este tipo de organizacin y la cultura asociada surgieron como consecuencia de la
WUDQVLFLyQGHODHUDLQGXVWULDODODHUDGHODLQIRUPDFLyQ&DPHURQ\4XLQQ
<X\:X5HSUHVHQWDXQGLVHxRVHQVLEOHDODVFRQGLFLRQHVDFHOHUDGDPHQWH
cambiantes (turbulentas) que caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI.
Es resultado del rpido decrecimiento de la vida de los conceptos, productos y
servicios. Una de sus premisas fundamentales es que las iniciativas innovadoras y
SLRQHUDVFRQGXFHQDOp[LWR$VLPLVPRODVRUJDQL]DFLRQHVHVWiQSULQFLSDOPHQWH
en el negocio de desarrollar nuevos productos y servicios, y preparndose para el
IXWXUR&DPHURQ\4XLQQS
La principal tarea directiva es lograr que se adopten la creatividad, el emprendiPLHQWR\ODDFWLYLGDGGHSHUPDQHFHUHQHOOtPLWH/DDGDSWDFLyQ\ODLQQRYDFLyQ
VRQYtDVSDUDFRQVHJXLUQXHYRVUHFXUVRV\ORJUDUODUHQWDELOLGDGFRQVHFXHQWHPHQWHHOpQIDVLVVHFRORFDHQODFUHDFLyQGHXQDYLVLyQGHOIXWXURXQDDQDUTXtDRUganizada y una capacidad de imaginacin considerable. Para Cameron y Quinn
(2011) representa un diseo organizacional de reconstruccin permanente (cambia
conforme nuevas tareas y productos son requeridos). Las adhocracias son temporales, se reconstituyen rpidamente cuando se presentan otras circunstancias. Una
PHWDHVHQFLDOGHODRUJDQL]DFLyQDGKRFUiWLFDHVFUHDUDGDSWDELOLGDGH[LELOLGDG\
creatividad para combatir la incertidumbre, la ambigedad y la carga excesiva de
informacin, tpicas del mundo globalizado.
(VWDFXOWXUDVHFDUDFWHUL]DSRUXQOXJDUGHWUDEDMRFUHDWLYRGLQiPLFR\HPSUHQGHGRU
los empleados toman riesgos y el liderazgo efectivo es visionario, innovador y orientado a retos y amenazas. El lazo que mantiene a la organizacin unida es el compromiso con la experimentacin. El nfasis empresarial se centra en ser vanguardista en
cuanto a conocimiento, productos y servicios (Cameron y Quinn, 2011). El xito se
GHQHHQIXQFLyQGHJHQHUDUSURGXFWRV\VHUYLFLRV~QLFRV\RULJLQDOHV
 0HUFDGR
&RQVWLWX\HRWUDIRUPDGHRUJDQL]DFLyQVXUJLGDDOQDOGHORVDxRVVHVHQWDFRQIRUme las compaas enfrentaron nuevos retos (Cameron y Quinn, 2011). Su diseo
Contadura y Administracin 59 (1), enero-marzo 2014: 229-257

241

Roberto Hernndez Sampieri, Sergio Mndez Valencia y Ricardo Contreras Soto

HVUHIHULGRFRPRXQDIRUPDGHPHUFDGRVLQHPEDUJRHOWpUPLQRPHUFDGRQRHV
nicamente VLQyQLPRGHODIXQFLyQPHUFDGROyJLFDVLQRTXHYDPiVDOOiVHUHHUH
a un tipo de organizacin que funciona como mercado en s misma. Est orientada
hacia el ambiente externo en lugar de centrarse en los asuntos internos y se enfoca
a las vinculaciones con las entidades del entorno como clientes y consumidores,
proveedores, sindicatos, organismos reguladores y competidores.
La organizacin de mercado a diferencia de la jerrquica, donde el control interno
VHPDQWLHQHSRUODVUHJODVHOWUDEDMRHVSHFLDOL]DGR\ODVGHFLVLRQHVFHQWUDOL]DGDV
opera primariamente a travs de mecanismos econmicos y el intercambio monetario (Cameron y Quinn, 2011). Su mayor preocupacin reside en conducir transacciones con los agentes externos como ventas, compras y alianzas tecnolgicas
(los contratos son esenciales). La rentabilidad, los resultados de intercambios, la
fuerza en los nichos de mercado, la expansin de las metas y la lealtad del consumidor son los objetivos bsicos de la compaa. Consecuentemente, los valores
centrales son la competitividad y la productividad, los cuales se alcanzan mediante
el posicionamiento externo y el control.
Las premisas fundamentales de la cultura de mercado son: a) el ambiente externo
QRHVEHQLJQRVLQRKRVWLOEORVFRQVXPLGRUHVVRQVHQVLEOHV\HVWiQLQWHUHVDGRVHQ
HOFRVWRGHOSURGXFWRRVHUYLFLRHOYDORUDJUHJDGRHVLPSRUWDQWHFODFRPSDxtD
HVWiLQPHUVDHQHOQHJRFLRGHLQFUHPHQWDUVXSRVLFLyQFRPSHWLWLYD\GODWDUHD
mayor de la gerencia es conducir a la organizacin hacia la productividad, los resultados y las ganancias. Para ello, se necesita de propsitos claros y una estrategia
DJUHVLYD&DPHURQ\4XLQQ<X\:X
/RVOtGHUHVGHEHQVHUDVHUWLYRVFRPSHWLWLYRVSHQVDQWHV\GHPDQGDQWHVHOpQIDVLV
est en ganar y la preocupacin en el largo plazo reside en las acciones competitivas y la ampliacin de metas y objetivos (Cameron y Quinn, 2011). El xito es
GHQLGRHQWpUPLQRVGHSDUWLFLSDFLyQ\SHQHWUDFLyQGHOPHUFDGRGHMDUDWUiVDOD
competencia y el liderazgo en el mercado resulta vital.
(OPRGHORDGHPiVGHHVSHFLFDUGLVHxRVRUJDQL]DFLRQDOHVFXOWXUDV\YDORUHVRUGHQDORVDWULEXWRVGHODVRUJDQL]DFLRQHVGHELGRDTXHIXHIRUPXODGRVREUHODEDVH
de las premisas fundamentales acerca de cmo trabajan y son dirigidas las empresas e instituciones, describe otros aspectos organizacionales como los roles del
liderazgo, los criterios de efectividad y las teoras administrativas asociadas ms
cercanamente con cada uno de los cuadrantes.
242

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Construccin de un instrumento para medir el clima organizacional

en funcin del modelo de los valores en competencia

La virtud del MVC no solamente reside en su abundante evidencia emprica, sino

que incluye parte muy relevante de la historia del pensamiento administrativo y
sus enfoques, y consecuentemente pueden considerarse diferentes variables del
FOLPDRUJDQL]DFLRQDOTXHUHHMDQORVHOHPHQWRVGHODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOORV
FXDGUDQWHVGHQWURGHOPRGHORFRQWH[WXDOL]iQGROR\MXVWLFDQGRODVHOHFFLyQGH
ciertas dimensiones para su medicin (la eleccin de variables es considerablePHQWHUDFLRQDOHVWRSHUPLWHFODULFDUXQQLYHOGHWHRUtDGHPHGLGD\GHDQiOLVLV
para tal clima.
&RQHOQGHGLDJQRVWLFDUODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOGHQWURGHO09&VXHOHXWLOLzarse el cuestionario denominado Instrumento de evaluacin de la cultura organizacional (OCAI1SRUVXVVLJODVHQLQJOpV&DPHURQ\4XLQQ0XUR
pero es una herramienta que mide en particular la mezcla de valores en las culturas
actual (la que posee la organizacin) y preferida (la deseada por los miembros de
ODRUJDQL]DFLyQHQHVWHVHQWLGRQXHVWURWUDEDMRSUHWHQGHPiVTXHWDOGLDJQyVWLFR
vincular al clima y la cultura organizacionales.
Metodologa
La metodologa y sus procedimientos se fundamentaron en la revisin de la literatura y el modelo de los valores en competencia. Este trabajo responde por sus
caractersticas a una tradicin metodolgica del tipo cuantitativo.
Hiptesis y variables
Partiendo de los objetivos del estudio (relacionar al clima laboral con la cultura
organizacional utilizando un marco de referencia apropiado y generar un instrumento que midiera las variables del clima laboral encuadradas en un modelo de
cultura de organizacional) se establecieron las siguientes hiptesis que dirigieron
esta investigacin:
H1: De la medicin de las variables del clima organizacional emergern 17 dimensiones al efectuar la validacin del constructo2.

1
2

Organizational Culture Assessment Instrument.

Nmero de variables incluidas en la medicin y encuadradas en el MVC.

Contadura y Administracin 59 (1), enero-marzo 2014: 229-257

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Roberto Hernndez Sampieri, Sergio Mndez Valencia y Ricardo Contreras Soto

H2: Las unidades organizacionales de la muestra presentarn una mezcla de valores de todos los cuadrantes3, consecuentemente:
H3: Los cuadrantes pueden estar correlacionados entre s; sin embargo:
H4: Las variables al interior de cada dominio o cuadrante tendrn correlaciones
PiVDOWDVFRQUHVSHFWRDODVFRUUHODFLRQHVTXHSXGLHUDQWHQHUFRQODVGLPHQsiones de otros dominios.
H5/DVRUJDQL]DFLRQHVGLIHULUiQVLJQLFDWLYDPHQWHHQWUHVtHQFXDQWRDORVFXDdrantes o culturas.
Despus de un proceso de validacin por expertos (evidencia de validez de cara) 4
\GHDFXHUGRFRQODUHYLVLyQGHODOLWHUDWXUDHYLGHQFLDGHYDOLGH]GHFRQWHQLGR
variables del clima organizacional fueron elegidas y enmarcadas dentro del MVC.
A continuacin se listan por cuadrante tales variables:
1) Cuadrante de cultura de clan (asociado con el enfoque administrativo de las relaciones humanas): bienestar de los empleados, autonoma, comunicacin (en
PD\RUPHGLGDSDUDQHVGHLQYROXFUDPLHQWRpQIDVLVHQHOHQWUHQDPLHQWRLQtegracin y soporte del superior inmediato.
2) Cuadrante de cultura jerrquica (vinculado con el enfoque administrativo del
proceso interno): formalizacin y tradicin.
&XDGUDQWHGHFXOWXUDXRUJDQL]DFLyQDGKRFUiWLFDDVRFLDGRFRQHOHQIRTXHDGPLQLVWUDWLYR GH ORV VLVWHPDV H[LELOLGDGLQQRYDFLyQ HQIRTXH H[WHUQR \ UHH[LYLGDG


4

Tal y como lo predice el MVC.

Dicha validacin inicial incluy a cuatro acadmicos con doctorado en Administracin, dos gerentes de recursos humanos y un asesor en desarrollo organizacional. Las variables fueron seleccionadas por haber sido
mencionadas en la literatura como parte de su respectivo cuadrante (por ejemplo, las variables de la cultura de
clan han sido mencionadas en estudios de la escuela de relaciones humanas), particularmente en meta-anlisis
y revisiones del arte como Parker et al. (2003) cuyo trabajo incluy 121 muestras independientes de Estados
Unidos, Reino Unido, India, Australia, Nueva Zelanda, Canad e Israel, Hernndez Sampieri (2004) quien
revis 52 estudios internacionales y cuatro trabajos nacionales y Patterson et al. (2005), quienes consideraron
a 42 empresas de manufactura. Desde luego, el estudio es exploratorio y la eleccin de variables representa un
riesgo porque los anlisis pueden conrmar o no su pertinencia. Los resultados subsecuentes nos indicarn si fue
apropiada o no tal seleccin.

244

Contadura y Administracin 59 (1), enero-marzo 2014: 229-257

Construccin de un instrumento para medir el clima organizacional

en funcin del modelo de los valores en competencia

4) Cuadrante que corresponde a la organizacin o cultura de mercado (que representa al enfoque administrativo de las metas racionales): claridad de metas
RUJDQL]DFLRQDOHVHVIXHU]RHFLHQFLDFDOLGDGSUHVLyQSDUDSURGXFLU\UHWURDOLmentacin del desempeo.
Instrumento de recoleccin de los datos
Las variables fueron operacionalizadas a travs de un cuestionario estandarizado,
el cual se bas en dos instrumentos: 1) la medida del clima organizacional fundamentada en el modelo de los valores en competencia de Quinn y Rohrbaugh
(Patterson et al\ODHVFDOD8QLGHOFOLPDRUJDQL]DFLRQDOYDOLGDGDSDUDHO
medio laboral mexicano (Hernndez Sampieri, 2006 y 2004). Las escalas son del
WLSR/LNHUWFRQFXDWURRSFLRQHVGHUHVSXHVWDGRVSRVLWLYDV\GRVQHJDWLYDVSRUOR
tanto, el rango potencial era de 1 a 4, mnimo y mximo, respectivamente.
(OLQVWUXPHQWRLQLFLDOFRQtWHPVIXHVRPHWLGRDXQSUXHEDSLORWRHQXQDHPSUHVDGHHPSOHDGRV&RPRUHVXOWDGRGHODSUXHEDDQiOLVLVGHFRQDELOLGDG5
y anlisis de factores por componentes principales)6, se eliminaron ocho tems,
quedando un instrumento de 95 reactivos.
Muestra
La muestra fue heterognea, en cuanto a rubro de organizaciones, tamao y comSOHMLGDG6HLQFOX\yDFXDWURJUDQGHVHPSUHVDVGHXQDVHDEDUFyVyORDODVRFLQDV
corporativas) y cinco medianas, as como tres reas funcionales de organizaciones
(dos de servicios gubernamentales y una industrial), que son las siguientes:
El valor alfa-Cronbach para toda la escala en la prueba piloto fue de 0.933.
El anlisis mencionado se puede consultar en Hernndez-Sampieri (2008).

De acuerdo con la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la micro, pequea y mediana empresa, publicada en el Diario Ocial de la )ederacin el 30 de diciembre de 2002 (ltima referencia publicada DO) 0606-2006) el Instituto Nacional de Estadtstica, Geografta e Informtica (2004), los criterios de estraticacin de
empresas son los que se consignan en el siguiente cuadro:
5
6

&ODVLFDFLyQSRUQ~PHURGHWUDEDMDGRUHV
Sector / tamao

Industria

Comercio

Micro empresa

0 - 10

0 -10

Servicios
0 - 10

Pequea empresa

11 - 50



11 - 50

Mediana empresa

51 - 250



51 - 100

*UDQHPSUHVD

A partir de 251

A partir de 101

A partir de 101

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Roberto Hernndez Sampieri, Sergio Mndez Valencia y Ricardo Contreras Soto

1. Empresa comercial y de servicio dedicada principalmente a promover

una tarjeta mdica, con alrededor de 400 empleados, ubicada en el rea
metropolitana de la ciudad de Mxico (muestra para el estudio, n=
2. Empresa industrial fabricante de bebidas no alcohlicas con 410 empleados,
localizada en el rea metropolitana de la ciudad de Mxico (muestra para el
estudio n= 
 2UJDQL]DFLyQGHGLFDGDDSURPRYHUXQSURJUDPDGHOHDOWDGSDUDDFLRQDGRV
a un equipo de futbol con poco menos de 150 personas en nmina (rea
metropolitana de la ciudad de Mxico (muestra para el estudio n= 120).
4. Institucin de educacin bsica e intermedia con 100 empleados
administrativos y profesores, localizada en el estado de Quertaro (muestra
para el estudio, n 
5. Empresa dedicada a brindar servicios de limpieza con presencia en todo
Mxico y 500 personas empleadas (muestra para el estudio, n VRODPHQWH
VHLQFOX\HURQODVRFLQDVFHQWUDOHVGHOD&LXGDGGH0p[LFR
 )LUPDGHFRQVXOWRUtDXELFDGDHQODFLXGDGGH0p[LFRFRQDOUHGHGRUGH
personas (muestra para el estudio, n = 65).
 (PSUHVD TXH IDEULFD DXWRSDUWHV FRQ  LQGLYLGXRV ODERUDQGR HQ pVWD \
situada en el estado de Quertaro (muestra para el estudio, n 
 &RPSDxtD GH WUDQVSRUWH XELFDGD HQ HO HVWDGR GH *XDQDMXDWR FRQ XQD
plantilla de 100 personas (muestra para el estudio, n 
 (PSUHVD WUDQVSRUWLVWD XELFDGD HQ HO HVWDGR GH *XDQDMXDWR \ FRQ 
empleados (muestra para el estudio, n = 50).
10. Departamento de una empresa petrolera (el departamento est integrado por
500 personas y solamente nos dieron acceso a una n= 65). El levantamiento
se llev a cabo en la Ciudad de Mxico.
'HSDUWDPHQWR GH XQ PXQLFLSLR GHO HVWDGR GH *XDQDMXDWR VH HQWUHYLVWy D
todos los que laboran en ste, n 
246

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Construccin de un instrumento para medir el clima organizacional

en funcin del modelo de los valores en competencia

12. Agencia gubernamental desconcentrada del Estado de Mxico, cuyo

personal asciende a 190 empleados (sORVHSXGRHQFXHVWDUDORVFXDOHV
representan la n).
Tomando en cuenta que no todo el personal pudo participar por cuestiones de
ausentismo o por negativa a responder la muestra de casos vlidos fue de 1 424.
Finalmente, en este punto se reconoce que una limitante del estudio es la falta de
LQIRUPDFLyQHVSHFtFDGHORVWUDEDMDGRUHVTXHUHVSRQGLHURQODHQFXHVWDGHSDUWDmento, puesto, antigedad, etc.), ya que en la prctica los mismos sienten cierto
WHPRUGHVHULGHQWLFDGRV\DIHFWDGRVSRUODVUHVSXHVWDVTXHPDUFDURQHQHOLQVWUXmento de recoleccin.
Resultados
&RQDELOLGDG\YDOLGH]GHOLQVWUXPHQWR
El proceso de validacin fue el estndar que se acostumbra en estudios tpicamente
FXDQWLWDWLYRV +HUQiQGH] 6DPSLHUL )HUQiQGH] \ %DSWLVWD  GHWHUPLQDFLyQ
GHODDELOLGDGPHGLDQWHHOFRHFLHQWHDOIDDQiOLVLVGHIDFWRUHVSRUFRPSRQHQWHV
principales (evidencia de la validez de constructo) y regresin mltiple (tomando
como variables independientes a las variables del instrumento y como variable
dependiente a la escala total, una medida predictiva).
(OFRHFLHQWHDOID&URQEDFKREWHQLGRSDUDWRGRHOLQVWUXPHQWRIXHGHFRQ
tWHPV/RVFRHFLHQWHVGHFRQDELOLGDGSDUDWRGDVODVYDULDEOHVVHSUHVHQWDQ
en el cuadro 2.

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Roberto Hernndez Sampieri, Sergio Mndez Valencia y Ricardo Contreras Soto

Cuadro 2
&RHFLHQWHVDOIDGHDELOLGDGSDUDODVGLPHQVLRQHVGHOFOLPDRUJDQL]DFLRQDO
n casos
vlidos

No. de
tems

Cuadrante de la cultura de clan (UHODFLRQHVKXPDQDV)



40

0.95

%LHQHVWDU





2) Autonoma





&RPXQLFDFLyQ





4) Entrenamiento



0.61

5) Integracin





6) Apoyo del superior



11

0.90

Cuadrante de la cultura jerrquica (proceso interno)





Dimensin

)RUPDOL]DFLyQ



0.60

7UDGLFLyQ





Cuadrante de la cultura adhocrtica (sistemas)

1294





,QQRYDFLyQ\H[LELOLGDG





10) Enfoque externo





5HH[LYLGDG





Cuadrante de la cultura de mercado (metas racionales)

1216





12) Claridad de metas





(VIXHU]R





(FLHQFLD



0.62

15) Calidad



0.60

16) Presin para producir



0.65

5HWURDOLPHQWDFLyQ





&RPRSXHGHDSUHFLDUVHHQHOFXDGURORVFRHFLHQWHVVRQPX\DFHSWDEOHVH[cepto por los referentes a la cultura jerrquica o proceso interno (pero todos son
VLJQLFDWLYRVDOQLYHOGHO
8QDYH]HVWDEOHFLGDODFRQDELOLGDGVHHIHFWXyXQDQiOLVLVGHIDFWRUHVSRUFRPponentes principales para la validez de constructo de la escala total, los cuadrantes
culturales y las variables (previamente se realiz la adecuacin de la medida de
.02\ODSUXHEDGHHVIHULFLGDGGH%DUOHWWSDUDYHUTXHHODQiOLVLVIXHUDDSURSLDGR
FX\RVUHVSHFWLYRVYDORUHVIXHURQGH\DPERVVLJQLFDWLYRV/RV
UHVXOWDGRVUHVXPLGRVGHWDODQiOLVLVVHPXHVWUDQHQHOFXDGUR
248

Contadura y Administracin 59 (1), enero-marzo 2014: 229-257

Construccin de un instrumento para medir el clima organizacional

en funcin del modelo de los valores en competencia

Cuadro 3
Anlisis de factores por componentes principales
Resultados del anlisis de explicacin de la varianza total8
Variables eigen iniciales (eigenvalues)

Extracciones de las cargas de las

sumas de cuadrados

Componente

Total

% de
varianza

% acumulado

Total

% de
varianza

% acumulado

22.596





22.596





5.292





5.292





















































1.924

2.025



1.924

2.025















1.615





1.615





10













11

1.505





1.505





12



1.505





1.505







1.462





1.462



14













15

1.260





1.260





16



1.260





1.260





1.161

1.222



1.161

1.222







1.192





1.192



19













20



1.140





1.140



21













Elaboracin propia a partir de los resultados del programa SPSS

Por cuestiones de brevedad, presentacin y enfoque de los resultados, se muestran nicamente las contribuciones
de los 21 factores que emergieron con eigenvalores superiores a 1, no la estructura de 95 tems. Los resultados
completos se muestran en el apndice 2 (matriz tems por factores, cargas factoriales).

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249

Roberto Hernndez Sampieri, Sergio Mndez Valencia y Ricardo Contreras Soto

La estructura obtenida fue de cuatro factores principales que contribuyen con el

GHODYDULDQ]DVREUHWRGRHOSULPHURGRVPHQRUHV\VHFXQGDrios, lo que presenta una consistencia con el modelo de los valores en competencia
(se obtuvieron empricamente los cuatro subdominios, cuadrantes o culturas) y
ODVGLPHQVLRQHVPHQFLRQDGDVSUHYLDPHQWH(VWRFRQVWLWX\HXQDYDOLGDFLyQGHO
MVC en funcin de elementos del clima organizacional y nos seala que la eleccin de variables fue, en trminos generales, apropiada.9 La conclusin es que el
instrumento en su conjunto demuestra validez de constructo.
Caracterizacin de la cultura
Asimismo, con la aplicacin del instrumento sobre el clima organizacional vinculado a la cultura organizacional, se puede caracterizar a sta de acuerdo con el
MVC, utilizando los promedios en los cuadrantes (desde luego, contrastndolos
PHGLDQWHSUXHEDVt\YLVXDOL]iQGRORVJUiFDPHQWH
Discusin
En primer trmino es necesario sealar que se cumpli con el objetivo de relacionar
conceptualmente al clima laboral con la cultura organizacional dentro de un marco
terico lgico y congruente: El modelo de los valores en competencia (MVC). Tal
asociacin tambin se estableci, en trminos generales, de manera emprica.
El usar el MVC para encuadrar al clima organizacional puede ser una manera de
FODULFDUODUHODFLyQHQWUHpVWH\ODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOUHVROYLpQGRVHFRQVHcuentemente la necesidad de un nivel de teora, de medida y de anlisis. Desde
luego, se requieren ms estudios en diferentes contextos y muestras diversas para
ver si es el camino apropiado.
Del mismo modo, se desarroll y valid un instrumento para medir el clima organizacional de acuerdo con la estructura de cuadrantes o culturas del MVC. La herramienta
PRVWUyVHUVXPDPHQWHFRQDEOHHVWDELOLGDGVLJQLFDWLYDHQVXFRQMXQWR\HQWRGRV
los cuadrantes o culturas, excepto en la de MHUDUTXtD o proceso interno (estabilidad
media). As, los resultados del anlisis de factores (validez de constructo) revelaron
que a travs del instrumento se miden las cuatro culturas y sus respectivas variables,
aunque de nuevo, el cuadrante de jerarqua no presenta el mismo nivel de validez.
9

Las cargas de los tems en los factores se presentan en el apndice 2 (95 tems por 21 factores).

250

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Construccin de un instrumento para medir el clima organizacional

en funcin del modelo de los valores en competencia

Lo anterior se debe probablemente a que slo se utilizaron dos variables para meGLUOR5HVXOWDREYLRTXHGHEHQDJUHJDUVHPiVYDULDEOHVWDOYH]SXGLHUDSHQVDUVH
en construcciones como: centralizacin, complejidad, control, tensin, estrs, poder y gobernabilidad.
Con respecto a las hiptesis operacionales sealareros las siguientes conclusiones:
SRUORTXHVHUHHUHDODSULPHUDFDEHVHxDODUTXHDXQTXHVHHVSHUDEDQ factores
YDULDEOHVLQLFLDOHVVHREWXYLHURQFXDWURFHQWUDOHV\TXHSRGUtDPRVGHQRPLQDUVHFXQGDULRVSHURDOHIHFWXDUXQH[DPHQFXLGDGRVRGHODHVWUXFWXUDGHODV
matrices factoriales y los reactivos, es posible percatarse que mantienen un alto
grado de correspondencia con el modelo de los valores en competencia (cuadrantes y dimensiones), lo que representa cierta validacin emprica de ste y de las
premisas claves de Patterson et al. (2005). Es decir, la hiptesis se corrobor, ya
TXHHPHUJLHURQODVYDULDEOHVSHURWDPELpQVXUJLHURQODVFXDWURFXOWXUDVFRPR
factoresORFXDOIRUWLFDODUHODFLyQHQWUHODVYDULDEOHVGHOFOLPD\HO09&FXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOSRURWUDSDUWHVLVHDJUHJDQYDULDEOHVDODFXOWXUDMHUiUTXLFD
creemos que tal vnculo ser mayor y el instrumento ser todava ms vlido y
FRQDEOH
En relacin con la segunda y tercera hiptesis, derivadas de las consideraciones
de Cameron y Quinn (2011) y la literatura que le antecede, podemos observar que
han sido probadas en el contexto del estudio: las empresas de la muestra presentaron una mezcla de valores de todos los cuadrantes y no se concentraron en uno
VRORHVWRVHFRUURERUDFRQHOKHFKRGHTXHORVVXEGRPLQLRVWXYLHURQFRUUHODFLRQHV
considerables entre s, salvo en el caso del proceso interno. Lo anterior implica
que la comprensin de la cultura de las empresas e instituciones debe basarse en el
nfasis relativo que otorgan a cada uno de los valores en competencia (Cameron y
4XLQQ3DWWHUVRQet al., 2005). Forzarlas para que sean caracterizadas en uno
u otro cuadrante no podra representar la inherente dispersin de actividad y conocimiento de quienes laboran en ellas. Los empleados experimentan simultneaPHQWHFRQWURO\H[LELOLGDGDVtFRPRHQIRTXHLQWHUQR\H[WHUQRHQVXVHPSUHVDV
Lo que resulta relevante para quienes estudian el clima y la cultura organizacional
es el grado de nfasis, los tipos de prcticas gerenciales, as como la implementacin real de las ideologas directivas.
En torno a la cuarta hiptesis, su demostracin no qued clara: las correlaciones
al interior del cuadrante de la cultura de clan o UHODFLRQHVKXPDQDV tienden a ser
similares a las correlaciones entre las dimensiones de este cuadrante y los factores
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del subdominio de la cultura DGKRFUiWLFDDXQTXHODVFRUUHODFLRQHVDOLQWHULRUGHO

cuadrante de la cultura de clan tienden a ser mayores a las correlaciones entre las
dimensiones de ste y las variables del subdominio de la cultura de mercado. Este
ltimo patrn se repite al hablar de las dimensiones del cuadrante de la cultura
DGKRFUiWLFD en comparacin con los factores de la cultura de mercado.
$VLPLVPRSRGHPRVDUPDUTXHHOPRGHORGHORVYDORUHVHQFRPSHWHQFLDHVPXOtidimensional y no lineal. Las construcciones de clima y cultura parecen ser ms
complejas de lo que se ha supuesto en la mayora de la literatura organizacional:
Paradjicamente son multidimensionales, pero resultan ser molares, en las cuales
se funden distintas percepciones sobre aspectos centrales del ambiente de trabajo,
la orientacin directiva y los valores del empleado y la organizacin. Algo que en
su momento apunt Parker et alGHWUiVGHODVGLPHQVLRQHVGHOFOLPDRUJDnizacional y otros conceptos se encuentra presente un proceso de juicio comn, el
FXDOVHUHHMDHQODVGLVWLQWDVPHGLFLRQHVGHODSHUFHSFLn del contexto laboral. Es
un proceso subyacente que se expresa de diversas maneras.
El acuerdo entre participantes al interior de las organizaciones fue aceptable y
mostr satisfacer las condiciones de agregacin de percepciones entre los empleados. El hecho de que una medida efectivamente discrimine entre empresas e instituciones es muy importante, puesto que sugiere que las variaciones en el clima
IXHURQUHHMDGDVHQORVGDWRVREWHQLGRVSRUODVHVFDODV/RVHVWXGLRVGHIDFWRUHV
organizacionales en el nivel de unidades completas deben poseer un alto grado de
FRQDQ]DHVSHFLDOPHQWHFXDQGRORVLQYHVWLJDGRUHVKDQLGHQWLFDGRa priori orgaQL]DFLRQHVTXHGLHUHQHQFXDQWRDVXQDWXUDOH]D\FDUDFWHUtVWLFDV3DWWHUVRQet al.,
3DUNHUet al
En conclusin, sostenemos que el modelo de los valores en competencia y el insWUXPHQWRSHUODGRVRQXQDIRUPDDGHFXDGD\FRQDEOHSDUDFDUDFWHUL]DUODFXOWXUD
de una organizacin y medir, simultneamente, su clima. Tal modelo sigue dePRVWUDQGRVROLGH]\VHFRQWLQXDUHQDQGRQRVRODPHQWHUHVXOWD~WLOSDUDRSHUDcionalizar a la cultura organizacional, sino tambin para contextualizar al clima y
su medicin.
Las limitaciones del estudio son, desde luego, la muestra porque se trabaj nicamente con 12 organizaciones y 1 424 casos, y el hecho de que la medicin de
ODFXOWXUDMHUiUTXLFDGHEHFRQVROLGDUVXFRQDELOLGDG\YDOLGH]0LHQWUDVTXHORV
UHVXOWDGRVVRQGHDOFDQFHFDXVDOFUHHPRVTXHSXHGHQFRQWULEXLUDGHQLUHOUXPER
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