Tema 5.

Funciones del subsistema

de administracin

Fundamentos de Direccin Empresarial

Profesor: Jos Luis Ferreras Mndez Tlf: (+34) 987291982 jferrm@unileon.es

NDICE DEL TEMA

5.1 La planificacin
5.1.1 Misin, visin y objetivos
5.1.2 Planes
5.1.3 Fases de la planificacin

5.2 La organizacin
5.2.1 La estructura organizativa
5.2.2 Elementos que forman la estructura organizativa
5.2.3 Formacin de la estructura

5.3 El control
5.3.1 Fases del control
5.3.2 Caractersticas y premisas de un sistema de control
5.3.3 Tipologa: el control de gestin

5.4 Integracin planificacin-control

NDICE DEL TEMA

Bibliografa
Alberola, G. y Mula, J. (2005): Diseo del Cuadro de Mando
Integral para la gestin estratgica de una empresa de
transporte, IX Congreso de Ingeniera de Organizacin,
Gijn.
Cuervo-Garca, A. y Vsquez-Ords, C. (2004) Introduccin a la
administracin de empresas. Thomson-Civitas, Madrid, 4
edicin, Cap. 8 - 9
Gutierrez-Aragn, O. (2013). Fundamentos de administracin
de empresas. Pirmide, Madrid, Cap. 5
Iborra et al., (2007) . Fundamentos de direccin de empresas,
conceptos y habilidades. Thomson, Madrid, Cap. 10 -11
Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2000): Cuadro de Mando Integral,
Ed. Gestin 2000. Barcelona.
Martn-Pea, M. y Reyes-Recio, L. (2010) El Cuadro de mando
integral, una herramienta de Gestin al servicio de las
empresas. Ctedra Madrid Excelente. Fundacin Madrid por
la Excelencia. Comunidad de Madrid.

5.1 LA PLANIFICACIN
La direccin de la empresa: Su funcin principal es
integrar las distintas partes y elementos de la
empresa entre s, as como la de integrar a la empresa
con su entorno
Funciones de la direccin (y/o del directivo):

Planificar

Organizar

Dir.
Recursos
Humanos

Control

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.1 Concepto de planificacin

Es el proceso que determina los grandes objetivos de una
organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la
adquisicin, uso y disposicin de recursos para conseguir
tales objetivos
Plan de actuacin

Qu
debe
hacerse
(fijacin
de
objetivos)
Cmo
debe
hacerse
(marcar
estrategias, definir polticas)
Cundo debe hacerse
Quin debe hacerlo
Cules son los recursos necesarios

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.1 Concepto de planificacin

Contenidos del plan de actuacin

Metas:

Objetivos:

Subobjetivos

Estrategias

Polticas

Procedimientos y reglas

Presupuestos

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.2 Misin, visin y objetivos

Misin

Representa la identidad y la personalidad de la empresa, en el

momento actual y de cara al futuro:
cul es la esencia de nuestro negocio y cul queremos que sea?
La misin condiciona el presente y el futuro de la empresa, su
estructura empresarial bsica, el tipo de productos y servicios que
va a comercializar y el pblico a quien se va a dirigir.

Generar la
imaginacin,
desatar los
sentidos y evocar
la emosin de
personas alrededor
del mundo
Fuente: Cirque du soleil

Vender zapatos de
piel de cocodrilo en
la provincia de
Len

Fuente: foropapeleo.com

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.2 Misin, visin y objetivos

Misin

Contenido:
Definicin del campo de actividad: productos,
mercados atendidos, reas geogrficas, industrias,
etc.
Identificacin de capacidades esenciales
Valores, creencias y filosofa
Caractersticas:
Estable
Especfica
Amplia o estrecha
Expresin explcita o implcita

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.2 Misin, visin y objetivos

Misin
La empresa de Alimentacin y Bebidas que abastece
las necesidades de las personas y sus animales de
compaa, siguiendo continuamente y anticipndose a
las necesidades del consumidor y creando demanda
para sus productos.
Nuestra misin es ser lderes en la creacin,
promocin y gestin de infraestructuras, energa, agua
y servicios; contribuyendo activamente al bienestar
social, al desarrollo sostenible y a la generacin de
valor para nuestros grupos de inters.
Coca Cola: La misin de coca-cola es crear valor
econmico y humano para todo aquel que est en
contacto con nuestra empresa.

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.2 Misin, visin y objetivos

Visin
Cmo seremos, cmo deberamos ser, qu queremos ser
en el futuro?

Describe una percepcin actual de lo que ser o debera

ser la empresa en el futuro.
Establece criterios para fijar el camino a seguir por la
organizacin.
Identifica las diferencias entre la situacin actual y la
deseada, marcando la direccin a seguir por la empresa
No debe ser planteada en trminos de beneficio
econmico

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.2 Misin, visin y objetivos

Visin

Una declaracin de visin estratgica bien formulada

debe:
Ser breve (Alrededor de diez palabras) y tangible.
Incorporar la idea de triunfo.
Fcil de entender, captar, recordar e implementar.
Inspiradora, planteando retos para su logro
(desafiante y centrada en la excelencia).
Debe involucrar el compromiso y el esfuerzo del
personal
Creble (no debe ser una ilusin), estable, flexible y
consistente con la filosofa y la misin.
Clara sobre lo que debe llegar a ser la empresa.
Horizonte temporal no inferior a una dcada.

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.2 Misin, visin y objetivos

Visin
Deseamos alcanzar una posicin europea admirada y de
referencia (Top 10) al ofrecer, con permanente innovacin,
una diversidad de productos que contribuyan a mejorar la
calidad de vida y la salud de nuestros consumidores.
Dominar el mercado global (mundial) de comida rpida (fast
food).

Ser lder en el mercado financiero espaol generando valor

para la sociedad, los clientes y los empelados.

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.2 Misin, visin y objetivos

Objetivos
Cmo llegaremos a ser lo
que queremos ser?

Visin
Empresarial

Objetivos menos
ambiciosos y mas a c/p

Objetivos
Estratgicos
Fuerzan a mejorar y avanzar:
estmulo y motivacin
Adaptado de Guerras y Navas (2007)

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.2 Misin, visin y objetivos

Objetivos
Estos deben ser:
Medibles para comprobar su cumplimiento.
Especficos, que ponga de manifiesto claramente lo que
se pretende.
Adecuados o consistentes con las misin y la visin.
Ser sucesivos: evitar sobrecarga de retos.
Realistas o alcanzables dadas condiciones entorno y
capacidades.
Desafiantes o capaces de crear sensacin de urgencia
que movilice.
Fijados en el tiempo o con plazo temporal.
Ej.

5.1 LA PLANIFICACIN

Actividad

1. Usted ha sido contratado por la empresa Arloon como consultor

externo para dar apoyo en el proceso del desarrollo del plan
estratgico de la empresa. Por ello, como primer paso, la direccin le
solicita que colabore en la formulacin de una misin, visin y
objetivos estratgicos que vayan acorde con el tipo de producto que
promueve la empresa.

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.3 Planes
Tipos de Planes
a LP
1. Segn temporalidad:

a CP
continuados

corporativos o estratgicos
2. Segn amplitud de enfoque o nivel:

tcticos
operativos

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.3 Planes
Seale el tipo de plan necesario para ejecutar la estrategia
sealada.
La multinacional japonesa Sony est negociando la venta de
su participacin a la surcoreana Samsung Electronics de la
empresa conjunta de fabricacin de pantallas LCD que ambas
establecieron en 2004.
El gigante japons ha decidido cambiar de estrategia y
empezar a adquirir pantallas fabricadas por empresas
taiwanesas y de otros pases para sus televisores, un
movimiento que la compaa considera ms econmico que
seguir operando la empresa conjunta S-LDC. [].

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.3 Planes
Seale el tipo de plan necesario para ejecutar la estrategia
sealada.
Porche design y Research in motion anunciaron el nuevo
telfono inteligente Blackberry diseado por Porche Design en
colaboracin con RIM el primer telfono inteligente de lujo de
la firma que proporciona una creacin basada en ingeniera
de lujo y alto rendimiento.
Los materiales exclusivos
seleccionados para este telfono incluyen un marco en acero
inoxidable forjado, una tapa trasera de cuero forrada a mano,
un teclado QWERTY esculpido y una pantalla tctil cristal
nuclear.

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.3 Planes
Seale el tipo de plan necesario para ejecutar la estrategia
sealada.
Con el lanzamiento de dos nuevos sabores que incorporan
trozos de fruta a este yogur creado para mantener la
densidad sea y dirigido especialmente a las mujeres de ms
de 45 aos. Ha incorporado trozos de fruta a la receta de
Densia, la gama de yogures que incorpora 400 mg de calcio,
el 50% de la cantidad diaria recomendada y vitamina D,
necesaria para ayudar a la absorcin del citado mineral. A los
sabores ya existentes (natural, natural azucarado y fresa) se
aaden los de manzana y avellana y melocotn, ambos con
trozos de fruta.

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.3 Planes
Seale el tipo de plan necesario para ejecutar la estrategia
sealada.
Al
menos
el
20%
de
los
trabajadores
de
las
telecomunicaciones son contratados bajo outsourcing y de
ellos un 8% no tiene prestaciones sociales, lo que viene en
detrimento no solo para los trabajadores sino para la propia
industria. []

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.3 Planes
Seale el tipo de plan necesario para ejecutar la estrategia
sealada.
Javier Simorra, la firma internacional de moda femenina y
complementos, contina con su plan de crecimiento en
Espaa con la apertura de su primera tienda en Len, lo que
representa el tercer espacio del diseador en la comunidad de
Castilla y Len, donde ya cuenta con tiendas en Burgos y
Valladolid. [].
La firma apuesta por un nuevo formato de tienda que, junto
una mejora del modelo de franquicia, permite al franquiciado
rentabilizar la inversin en un plazo muy corto de tiempo y
obtener una explotacin positiva desde el primer ao. []

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.3 Planes
Tipos de Planes

permanente o duradero
3. Frecuencia de
utilizacin:
de utilizacin nica

programas
proyectos
presupuestos

planes de produccin
4. reas funcionales:

Polticas: ej Nestle
Normas
Procedimientos
Reglas

planes de marketing
planes de I+D
planes de administracin

5.1 LA PLANIFICACIN

5.1.4 Etapas de la planificacin

Identificacin del problema
Especificacin de objetivos
Determinacin de premisas: ej. anlisis de
escenarios
Establecimiento de lneas de accin
alternativas
Evaluacin de alternativas
Eleccin de la mejor alternativa posible
Especificacin y asignacin definitiva de
objetivos y formulacin de planes
derivados o complementarios
Presupuestacin

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.1 La estructura organizativa

La organizacin es un espacio fsico y/o conceptual de interaccin
entre un conjunto de recursos y de agentes, orientado a la
consecucin de unos fines.
La estructura organizativa es el conjunto de principios,
normas de actuacin y de relacin que permiten que una
organizacin combine adecuadamente sus recursos, con el
propsito de alcanzar un fin comn.

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.1 La estructura organizativa

Contenidos
Determinar la jerarqua de los mandos
(control/ejecucin).
Fijar los objetivos y funciones de cada
nivel de mando
Fijar los canales de autoridad (quin
manda/quin obedece/qu hay que hacer).
Establecer los canales de comunicacin
interna
(dptos,
jefes
y
mandos
intermedios) y externa (prov., clientes,).

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.1 La estructura organizativa

Estructura formal

Estructura informal

Voluntad de la
direccin

Relaciones socioafectivas
espontneas y no
previstas

Estructura real
Funcionamiento de
la empresa

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.2 Elementos que forman la estructura organizativa

Individuo

Grupo

ELEMENTOS

Estructura
formal

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.2 Elementos que forman la estructura organizativa

Las partes de la organizacin (Mintzberg, 1984)

La alta direccin (o pice estratgico)

La direccin media (o lnea media)

El ncleo de operaciones

La tecnoestructura

El staff de apoyo

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.3 Formacin de la estructura

Criterios organizativos para agrupar tareas
Por reas de conocimiento: tpico de organizaciones
altamente cualificadas (ej. Hospital)
Por funciones: de acuerdo a las actividades especializadas
dentro de la empresa.
Por productos o divisiones (p.e. divisin de ascensores,
divisin de electrodomsticos, divisin de ordenadores
etc.)
Por clientes (p.e. en la banca es habitual que existan
departamentos dedicados grandes clientes, jvenes,
empresas, etc.)
Por zonas geogrficas.

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.3 Formacin de la estructura

Organizacin y jerarqua
Debe existir un itinerario claro de autoridad en todas las
lneas de la empresa, formando una cadena jerrquica, en la
que siempre ha de existir un responsable ltimo.

Centralizado (pocos puestos en la cspide)

Descentralizado
(delegacin
de
autoridad
responsabilidad)

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.3 Formacin de la estructura

Organigramas
Representacin grfica de la estructura de organizacin de
una forma sencilla, simplificada y sinttica, donde se
diferencien los niveles de autoridad.
Tipos
En funcin de los contenidos:
En funcin de la disposicin de la representacin grfica
(delegacin de autoridad y responsabilidad)

Organigrama Vertical

Organigrama
Horizontal

Organigrama Radial

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.3 Formacin de la estructura

Organigramas
Modelo Jerrquico o lineal

mbito de aplicacin
-Empresas especializadas
-Nicho o segmentacin
-Diferenciacin producto

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.3 Formacin de la estructura

Organigramas
Modelo en lnea o de asesoramiento

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.3 Formacin de la estructura

Organigramas
Modelo funcional

Limitaciones:
-Creacin de departamentos estancos
-Interdependencia de funciones, problema de coordinacin
-Dificulta la gestin de negocios diversificados

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.3 Formacin de la estructura

Organigramas
Modelo divisional

Limitaciones:
-Duplicidad de funciones de la central y funciones
-Fragmentacin y baja cooperacin /riesgo perdida control central

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.3 Formacin de la estructura

Organigramas
Modelo divisional Telefnica 2015
CCDO: D. General de
Comercio Digital
CGRO: D. General de
Recursos Globlales

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.3 Formacin de la estructura

Organigramas
Modelo matricial

Limitaciones:
- Problemas de control y autoridad

Ej: IBV

5.2 LA ORGANIZACIN

5.2.3 Formacin de la estructura

Organigrama no deseable

5.3 LA FUNCIN DE CONTROL

Consiste en verificar si todo se realiza

conforme al programa adoptado, a las
rdenes impartidas y a los principios
admitidos. Tiene la finalidad de sealar las
faltas y los errores, a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repeticin.

5.3 LA FUNCIN DE CONTROL

5.3.1 Fases
1.Establecimiento de estndares: metas evaluables

Especificacin
en trminos

reales
monetarios
baremos ([ ], %)

2.Medida y comparacin de resultado con estndares: comunicaciones por excepcin

3.Correccin de las desviaciones
acciones contractivas
acciones expansivas

5.3 LA FUNCIN DE CONTROL

5.3.2 Caractersticas y premisas de un sistema de control

Claridad y simplicidad

Adaptabilidad

Eficacia y eficiencia

Continuidad

Seguridad y objetividad

Adecuacin y aceptacin por los miembros

de la organizacin

Oportunidad

Enfoque sobre puntos estratgicos

5.3 LA FUNCIN DE CONTROL

5.3.3Tipologia del control en gestin

1. Segn el sujeto controlado

2. Segn el mbito de control

3.Segn el momento en que se

ejerce el control

4. Periodicidad

altos directivos
medios
personal operativo
empresa
unidad
departamento o funcin
individuo
control correctivo o reactivo
control preventivo o proactivo
control concurrente o
interactivo

Control constante
control peridico
control ocasional

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

5.3.4 Cuadro de Mando integral

(Balance scorecard)

Herramienta de gestin que permite "monitorizar el

cumplimiento de los objetivos estratgicos necesarios
para la consecucin de la visin estratgica.

Desarrollada en 1992 por Kaplan y Norton

Enlaza la misin, visin y estrategia
Transforma la visin abstracta en indicadores y metas
concretas
Proporciona un equilibrio entre medidas financieras y no
financieras y de corto y largo plazo.

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

5.3.4 Cuadro de Mando integral

Componentes

Misin: la identidad de la empresa e indica su razn de ser.

Visin: percepcin actual de lo que quiere ser la empresa.
Mapas Estratgicos: representan las relaciones causaefecto entre objetivos.
Perspectivas del negocio: definen los objetivos
estratgicos, sus indicadores y metas, as como las
acciones estratgicas. Pueden ser externa (financiera y
clientes) o interna (procesos internos o potenciales)
Objetivos estratgicos: fin deseado clave para la
organizacin. Estos deben estar interrelacionados.

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

5.3.4 Cuadro de Mando integral

Componentes

Indicadores: ratios de gestin que sirven para medir y

valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Metas: valor objetivo que se desea obtener para un

indicador en un perodo dado.

Acciones estratgicas: actuaciones que contribuyen de

forma especfica a la consecucin de los objetivos.

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

Cuadro de Mando integral (Balance scorecard)

Perspectivas

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

Cuadro de Mando integral (Balance scorecard)

Perspectivas
Perspectiva financiera: cmo deberan vernos
nuestros accionistas para tener xito? Sirve para
describir lo que los propietarios esperan con respecto
a la rentabilidad y crecimiento de la empresa, as
como los riesgos financieros que son aceptables o
las estrategias de costes e inversiones. Se aplican
los indicadores habituales financieros.
Perspectiva del cliente: Cmo los clientes nos
ven? Trata de identificar los segmentos de clientes
y describir cmo se crea valor para los clientes,
cmo se satisface su demanda y porqu el cliente
acepta pagar por ellos.

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

Cuadro de Mando integral (Balance scorecard)

Perspectivas
Perspectiva proceso interno: En que deberamos
ser buenos? Describe todos los procesos de la
empresa, desde el anlisis de las necesidades del
cliente hasta el servicio postventa. Se analizan y se
apartan todos aquellos que no aporten valor.

Perspectiva de aprendizaje: cmo podemos

mejorar y crear valor? Permite que la empresa se
asegure su capacidad de renovacin a largo plazo a
travs de desarrollo del conocimiento necesario para
comprender y satisfacer las necesidades de los
clientes y mejorar los procesos que le aaden valor.

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

Fuente: Guerras y
Navas, 2015.

Aplicacin del cuadro de mando

Mapa estratgico

Perspectiva financiera

Diversificar fuentes de
ingresos

Perspectiva clientes
Reforzar la confianza
de los clientes

Perspectiva procesos internos

Nuevos productos y
servicios

Fomentar ventas
cruzadas de productos y
servicios

Perspectiva formacin y conocimiento

Con. De lneas de
productos existentes

Con. De lneas de
productos existentes

Sistemas de
incentivos

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

Aplicacin del cuadro de mando integral a una empresa de
transporte

Descripcin

Empresa: Benavent Bellver S.L. PYME situada en

Beniganim (Valencia)
Estructura: funcional, departamentos (administracin,
comercial y repartos).
Posicin geogrfica: cerca de diversos ncleos
comerciales e industriales autonmicos (ej. Jtiva,
Alzira, Alcoy y Ganda).
Gestin:
gestin se basa fundamentalmente en
indicadores financieros

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

Aplicacin del cuadro de mando integral a una empresa de
transporte

Proceso de elaboracin del CMI

Descripcin
1-Definir el sector, describir su
desarrollo y el papel de la empresa
2-Identificar la misin y la visin de
la empresa

Acciones recomendadas
Investigacin sobre la situacin y las tendencias del sector.
Analizar la empresa, estableciendo cul es la misin y en
qu contexto se desarrolla.

Identificar por parte de la alta direccin las lneas

estratgicas a seguir.
Se establecen las perspectivas fundamentales a desarrollar,
4-Identificar factores clave de xito y junto con los objetivos a alcanzar en cada una de ellas.
perspectivas
Tambin es importante fijar las interrelaciones entre los
objetivos.
3-Identificar las estrategias

5-Determinar indicadores
6-Evaluar
7-Crear planes de accin
8-Seguimiento, control y gestin

Plantear cualitativamente los indicadores que permitan

evaluar la consecucin de los objetivos.
Obtener de forma cuantitativa los indicadores.
Establecer las acciones pertinentes para alcanzar los
objetivos.
Valorar la consecucin de los objetivos y estrategias.
Fuente: Adaptado de Alberola y Mula (2005).

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

Identificar factores de xito y perspectivas
ROI, EBITDA

Fuente: Adaptado de Alberola y Mula (2005).

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

Determinar indicadores, metas y planes de accin
Perspectivas

Financiera

Clientes

Objetivos estratgicos
- Mantener rentabilidad
financiera
-Reducir nivel de
endaudamiento
- Mantener los niveles de
negocio

- Incrementar la satisfaccin de
los clientes
- Mejorar la imagen de la
empresa

Indicadores

Acciones

ROE, ROI, Autonoma

Financiera

Control de
empresa

Procesos Internos

- Mejorar la calidad de servicio

de

la

Ratio de endeudamiento, ratio de

solvencia
Control de los activos de la
EBITDA s/ventas, margen neto,
empresa

- Nmero de clientes

Realizar estudios de mercado

Potenciar comunicacin con
clientes

- Entregas en 24 horas
- Reclamaciones por retrasos

- Reducir tiempos de
procesamiento
- Aumentar la flexibilidad de
procesos

activos

- Repartos diarios por repartidor

- Carga ptima

Programas de fidelizacin
Herraminetas de gestin CRM
Negociar horarios

- Consumo combustible
- Expedientes con incidencias
- Ratios de absentismo

Aprendizajes

- Aumentar la motivacin de la
fuerza de trabajo

- Rotacin trabajadores
- Costes de formacin

Establecer
sistemas
de
compensacin por rendimiento
Mejorar
comunicacin
e
informacin al personal
Cursos de formacin
Fuente: Adaptado de Alberola y Mula (2005).

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

Seguimiento, control y gestin

El CMI debe ser actualizado constantemente para que sea til en

el trabajo diario de toda la organizacin.
En el CMI se deben poder cuestionar continuamente los
indicadores seleccionados y ser sustituidos, en su caso, por otros
ms actuales.

5.4 INTEGRACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

Seguimiento, control y gestin