DIAGRAMA DE PARETO [1]

HISTORIA
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano
Wilfredo Pareto (Paris 1848 Turn 1923), hijo del Marqus Raffaele Pareto, Ingeniero
Civil, y Marie Metenier, de origen modesto francs.
Entra a la escuela de Ingenieros de Turn gradundose en enero de 1870. Mostr inters
por las ciencias sociales, especialmente por la sociologa y la economa que le hicieron
abandonar la carrera.
Pareto realiza un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la
minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la minora de la poblacin
posea la menor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplic este concepto de calidad,
obtenindose lo que hoy se conoce como la
regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80% del
problema y el 80% de las causas solo resuelven
el 20% del problema.
Anlisis de Pareto
El Anlisis de Pareto es una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o
factores segn su contribucin a un determinado efecto. El objetivo de esta comparacin
es clasificar dichos elementos o factores en dos categoras: Las "pocas vitales" (los
elementos muy importantes en su contribucin) y los "muchos triviales" (los elementos
poco importantes en ella).
Una grfica de Pareto es utilizada para
separar
grficamente
los
aspectos
significativos de un problema desde los
triviales, de manera que un equipo sepa
donde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
Reducir los problemas ms significativos (las
barras ms largas en una Grfica Pareto)
servir para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un
aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos
sern responsables por el 80% de los problemas.
Este anlisis o diagrama se utiliza:
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin de los problemas o causas de
una forma sistemtica

Al identificar oportunidades para mejorar.

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
despus).
Cuando los datos puedan agruparse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.

Para la construccin de un diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:

Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el

perodo de tiempo).
Reunir los datos.
Ordenar los datos de la mayor categora a la menor.
Totalizar los datos para todas las categoras.
Calcular el porcentaje del total que cada categora representa.
Trazar los ejes horizontales ( x ) y verticales ( y primario y secundario).
Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se
calcul anteriormente).
De izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden
ascendente. Si existe una categora otros, debe ser colocada al final, sin importar
su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de
mayor a menor la frecuencia de las categoras.
Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el cero ( 0 ) y hasta el cien ( 100% ).
Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte
superior de la barra de la primera categora (la ms alta).
Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas cuando los datos fueron reunidos y citar
la fuente de los datos.
Analizar la grfica para determinar los pocos vitales .

Algunas de las ventajas de esta herramienta son:

Facilita la comunicacin.
Motiva la cooperacin.
Recuerda de manera permanente cual es la falla principal.
Es aplicable a todo tipo de problemas:
o Calidad
o Eficiencia
o Conservacin de materiales
o Ahorro de energa
o Seguridad.
Permite evaluar objetivamente las mejoras logradas con el proyecto.

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL [2][3]

El mantenimiento es aquella accin por

medio de la cual se busca mejorar ciertos
aspectos relevantes en un determinado
establecimiento como la seguridad, confort,
productividad, higiene, imagen, etctera.
Existen cuatro tipos de mantenimientos:
1.

Correctivo: el
mantenimiento
correctivo, tambin conocido como
reactivo, es aquel que se aplica
cuando se produce algn error en el
sistema, ya sea porque algo se averi o rompi. Cuando se realizan estos
mantenimientos, el proceso productivo se detiene, por lo que disminuyen las
cantidades de horas productivas. Estos mantenimientos no se aplican si no existe
ninguna falla. Es impredecible en cuanto a sus gastos y al tiempo que tomar
realizarlo.
Este tipo slo presenta una ventaja, el coste de la inversin inicial es prcticamente
nulo; no obstante tiene serios inconvenientes:
Paradas inesperadas que normalmente suelen ocurrir cuando la produccin
debe ser mayor, es decir, en el peor momento.
Estas paradas suelen ser catastrficas, ya que suelen producirse roturas
importantes. A veces por la prdida de un rodamiento podemos tener serias
roturas en las transmisiones.
Los costes de reparacin de las mismas llegan a ser muy elevados.
La necesidad de tener piezas de repuesto en almacn se incrementa ante la
incertidumbre de qu me puede fallar.
Los riesgos de accidentes se incrementan.
Desconocemos totalmente el estado de nuestras mquinas.
Tratamos fallos crnicos como habituales sin descubrir el origen del problema,
por ejemplo si un rodamiento se deteriora prematuramente y tomamos la rutina
de sustituirlo, estamos ocultando un posible problema de desalineacin o de
desequilibrio que puede ser la causa del dao prematuro de este componente.

2.

Preventivo: este mantenimiento, tambin conocido bajo el nombre de planificado,

se realiza previo a que ocurra algn tipo de falla en el sistema. Como se hace de
forma planificada, no como el anterior, se aprovechan las horas ociosas para llevarlo
a cabo. Este mantenimiento s es predecible con respecto a los costos que implicar
as como tambin el tiempo que demandar.
Por otro lado, el mantenimiento preventivo presenta tambin una serie de
inconvenientes:
El principal radica en intervenir una mquina que est funcionando
correctamente, simplemente porque le toca una revisin. Las mquinas

3.

adquieren con su funcionamiento un equilibrio que es difcil de restablecer una

vez que intervenimos en las mismas y con las actuaciones preventivas
estamos modificando constantemente este equilibrio de funcionamiento.
Cuando actuamos sobre la mquina, cambiamos componentes que
normalmente estn en buen estado y desconocemos el estado real de los
mismos hasta que desmontamos.
Podemos cambiar componentes que han agotado su vida terica y no ver
otros que se encuentran en mal estado. No tenemos control sobre los daos
ocultos.
En cuanto a su coste, puede dispararse como consecuencia de las frecuentes
intervenciones en las mquinas, muchas de ellas innecesarias.

Predictivo: con este mantenimiento se busca determinar la condicin tcnica,

tanto elctrica como mecnica, de la mquina mientras esta est en funcionamiento.
Para que este mantenimiento pueda desarrollarse se recurre a sustentos
tecnolgicos que permitan establecer las condiciones del equipo. Gracias a este tipo
de mantenimientos se disminuyen las pausas que generan en la produccin los
mantenimientos correctivos. As, se disminuyen los costos por mantenimiento y por
haber detenido la produccin.
Las ventajas de este mantenimiento son evidentes:
Conocemos el estado de la mquina en todo instante.
Eliminamos prcticamente todas las averas.
Solo paramos o intervenimos en la mquina cuando realmente es necesario.
Conocemos el dao en los componentes desde una fase inicial del mismo,
permitindonos programar su sustitucin en el momento ms conveniente.
Al intervenir en la mquina conocemos el problema, reduciendo el tiempo de
la reparacin.
Podemos identificar los fallos ocultos, as como la causa de fallos crnicos.
Reducimos las piezas del almacn, adquirindolas cuando detectamos el
problema en una fase primaria.
Conseguimos bonificaciones en primas de seguros.
Incrementamos la seguridad de la planta.

4.

Proactivo: esta clase de mantenimiento estn asociados a los principios de

colaboracin, sensibilizacin, solidaridad, trabajo en equipo, etctera, de tal forma
que quienes estn directa o indirectamente involucrados, deben estar al tanto de los
problemas de mantenimiento. As, tanto los tcnicos, directivos, ejecutivos y
profesionales actuarn segn el cargo que ocupen en las tareas de mantenimiento.
Cada uno, desde su rol, debe ser consciente de que deben responder a las
prioridades del mantenimiento de forma eficiente y oportuna. En el mantenimiento
proactivo siempre existe una planificacin de las operaciones, que son agregadas al
plan estratgico de las organizaciones. Adems, peridicamente se envan informes
a la gerencia aclarando el progreso, los aciertos, logros y errores de las actividades.

5.

Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es

revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningn
fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera
que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha
revisin consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como
si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los
elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un
tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano.

Esta divisin de Tipos de Mantenimiento presenta el inconveniente de cada equipo

necesita una mezcla de cada uno de esos tipos, de manera que no podemos pensar en
aplicar uno solo de ellos a un equipo en particular.
As, en un motor determinado nos ocuparemos de su lubricacin (mantenimiento
preventivo peridico), si lo requiere, mediremos sus vibraciones o sus temperaturas
(mantenimiento predictivo), quizs le hagamos una puesta a punto anual (puesta a cero) y
repararemos las averas que vayan surgiendo (mantenimiento correctivo). La mezcla ms
idnea de todos estos tipos de mantenimiento nos la dictarn estrictas razones ligadas al
coste de las prdidas de produccin en una parada de ese equipo, al coste de reparacin,
al impacto ambiental, a la seguridad y a la calidad del producto o servicio, entre otras.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO [4]

El diagrama causa-efecto tambin conocido como Diagrama Espina de

Pescado es una tcnica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad
las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que puedan estar
contribuyendo para que l ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue
aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad
de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una
fbrica, cuando discutan problemas de calidad.
HISTORIA
El profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao
1915 y falleci en 1989. Se gradu en el Departamento de
Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en
Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en
1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociacin Americana de la Calidad.
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre
los estilos de administracin japons y occidentales. Precursor
de los conceptos sobre la calidad total en el Japn.
Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del
mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias
culturales entre las naciones como factor importante para el
logro del xito en calidad.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su
trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un
paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial.
Fue fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), entidad que se
preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cules se destacan:
Creacin del Diagrama Causa Efecto , o Espina de Ishikawa, o en ingls
fishbone diahgram.
Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad.
Trabaj en los crculos de calidad.
USOS:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis
y la identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos , mtodos, costumbres, actitudes o hbitos,
con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema.

Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada
etapa del proceso.

CONSTRUCCIN:
Establecer claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado.
Disear una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al
interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.
Hacer una lluvia de ideas Brainstorming para identificar el mayor nmero posible
de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando
Por qu est sucediendo?
Agrupar las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la
conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Mtodo, Materiales, Mediciones y
Medio ambiente.
Para comprender mejor el problema, buscar las subcausas o hacer otros
diagramas de Causa Efecto para cada una de las causas encontradas.

Para estas causas preguntar el porqu 5 veces.

Escribir cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal.
Los rectngulos quedarn entonces, unidos por las lneas inclinadas que
convergen hacia la flecha principal.
Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea
inclinada, si es necesario.

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA (TPS) [5][6][7]

El Sistema de Produccin Toyota se aplica en todas partes del mundo; ha sido imitado y
admirado por muchas compaas. Se basa en varias ideas desarrolladas o incorporadas
por Kiichiro Toyoda y por Taiichi Ono:
Justo a tiempo. Ningn componente de un auto debe fabricarse antes de que sea
necesario. Se debe evitar la acumulacin de inventarios innecesarios que
producen prdidas.
Jidoka. La automatizacin con un toque humano que combina la colocacin de las
mquinas en el orden en que se usan y la capacitacin de los asociados para
manejar cualquiera de ellas permite que la produccin fluya en forma continua.
Kaizen. La idea de que todo es susceptible de perfeccionamiento. Al estar en
manos de los asociados, el mejoramiento continuo se convierte en una fuerza
motriz que impulsa la calidad en Toyota.

Imagen 1. Esquema ilustrativo TPS

ORIGEN
La historia comienza a finales del siglo IXX con Sakichi Toyoda, y una fbrica de
tejido en Japn. Sakichi
era un inventor nato que se dedic toda su vida a
desarrollar inventos que tengan un impacto directo y
positivo en la sociedad en
que viva. Fue considerado como el rey de las invenciones en Japn y entre
su
ms grandes logros
se encuentra una mquina de
tejido que paraba de
forma
automtica cuando detectaba el rompimiento de un hilo.
Sakichi envi a su hijo Kiichiro a la universidad a estudiar ingeniera mecnica,
alentndolo de manera
especial bajo el argumento de que todos deben
embarcase en un gran proyecto al menos una vez en su vida. Sakichi estaba seguro de
que las mquinas de coser automticas eran tecnologas del pasado y
que era

parte de sus responsabilidades criar a sus hijos para que desarrollen las
tecnologas del futuro y cambien la forma de vivir de las personas.
Kiichiro se concentr en el funcionamiento de los motores y realiz diversos viajes
por
los
Estados
Unidos para aprender sobre los mtodos de manufactura
en Ford y la forma en que se administraban los
inventarios en las tiendas de
autoservicio. Aos ms tarde Kiichiro fund la Toyota Motor Company.
Hacia 1948 la empresa tena muchos problemas por la inestabilidad del sistema
econmico japons. Las
ventas cayeron, la inflacin subi y en ese momento era necesario implementar un progra
ma agresivo de reduccin de costos que les
permitiera sortear la crisis.
El desarrollo del sistema TPS inici por la necesidad de Toyota de exportar sus
productos al
resto
del
mundo. Desde el inicio ellos entendan que el
mercado japons era demasiado pequeo para sostener el negocio. Es por ello que
se dedicaron a estudiar las lneas de ensamble de Ford y mejoraron sus mtodos
para incrementar su competitividad. Las lneas de Ford estaban diseadas para
generar grandes cantidades de autos de pocos modelos, ellos analizaron el sistema
y
tomaron el
flujo
de
una
pieza como una
parte fundamental en sus procesos para hacer ms flexible las lneas de
produccin en
las fbricas.
A partir de este momento y por el resto de la existencia de Toyota, la empresa ha sido lde
r mundial en
el desarrollo de procesos,
tcnicas y mtodos para llevar la mayor cantidad de valor al cliente de una
manera altamente eficiente.
LA BASE DEL TPS ES LA ELIMINACIN DE LOS DESPERDICIOS
El proceso de eliminacin de desperdicios se concentra en analizar las partes en
la lnea de produccin que generan valor para el cliente y las que no lo generan. El
propsito aqu es reducir o eliminar en la medida de lo posible todas aquellas
actividades que no generen valor para el cliente.
A continuacin se muestran las siete principales clases de desperdicios
identificados por Toyota ms uno incluido por el autor:
1. Sobreproduccin
2. Tiempo de espera
3. Transportes innecesarios
4. Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto
5. Inventario en exceso
6. Movimiento innecesario
7. Defectos
Las tcnicas utilizadas para reducir los desperdicios son:

Genchi Genbutsu

Los 5 porqus?

Ojos en el desperdicio

Resolucin de problemas
LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE LA METODOLOGA TOYOTA

Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo

aunque se sacrifiquen las metas financieras a corto plazo.
Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la su
perficie.
Principio 3: Utiliza sistemas de jalar para evitar la sobreproduccin.
Principio 4: Nivela la carga de trabajo (Heijunka).
Principio 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y
lograr la calidad correcta en el primer intento.
Principio 6: Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora
continua y dar poder a los empleados.
Principio 7: Usa controles visuales para que no se escondan los problemas.
Principio 8: Utiliza solo tecnologa confiable y probada que sirva a tu gente y a
tus procesos.
Principio 9: Desarrolla lderes que conozcan a fondo el trabajo, vivan la filosofa
y se la enseen a otros.
Principio 10: Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofa de la
compaa.
Principio 11: Respeta tu red extendida de clientes y proveedores retndolos y
ayudndolos a mejorar.
Principio 12: Ve y mira tu mismo, para entender la situacin.
Principio 13: Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las
opciones e implementando las decisiones rpidamente.
Principio 14: Convirtete en una organizacin de aprendizaje a travs de la
reflexin y la mejora continua (Kaizen).

UTILIZAR EL MTODO TOYOTA PARA TRANSFORMAR

TCNICAS Y DE SERVICIOS

ORGANIZACIONES

Fase 1: Preparacin del taller.

1. Definir claramente el alcance: determinar el punto de comienzo y la entrega final
de los productos al consumidor.
2. Definir los objetivos: que sean medibles y alcanzables.
3. Crear un mapa de estado preliminar: informarse de cmo se llevan a cabo las
cosas ahora.
4. Recopilar documentos relevantes.
Fase 2: El talle Kaizen.
1. Determinar quien es el cliente, identificar sus necesidades y el proceso que cree
valor
2. Analizar la situacin actual: analizar los pasos del proceso y el flujo del mismo,
identificar donde se ha creado valor y donde se podra crear. Eliminar los pasos
que no aporten algo.
3. Desarrollar una visin futura: hacer una lluvia de ideas que puedan ayudar a
lograr los objetivos.
4. Implementacin: desarrollar un plan de entrenamiento y comunicacin.
5. Evaluar: medir el desempeo estableciendo mtricas para poder saber los
avances.
Fase 3: Despus del taller mejora continua.

1.
2.
3.
4.

Repasar los estados de lo planteado en un principio y lo que esta sucediendo.

Repasar los procesos mtricos para asegurar que las mejoras estn pasando.
Discutir nuevas oportunidades de mejora.
Continuar con el proceso.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TPS

El sistemas de produccin Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud para las
industrias mundiales, la cual le permiti a las empresas desarrollar mejores productos con
mayor calidad y menores desperdicios, eso llevo a que este sistema tuviera como
beneficios a las empresas las siguientes ventajas.
Ventajas
Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario
fabricndolos.
Mayor Calidad: Mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin
defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio.
Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a
los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los
volmenes de produccin.
Innovacin: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin,
nuevos sistemas de gestin.
Desventajas
Por otro lado este sistema a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo consigo
aspecto negativos a considerar, las principales desventajas de este sistema que pueden
afectar a una empresa son:
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos
negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades.
La carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos, no se
tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una
prdida del cliente.
Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se
tenga relacin manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser as, dicho
sistema no cumplira con sus objetivos y no funcionara.
Aumento en los costos improductivos por excesos de produccin, en la fabricacin de
productos defectuosos.
Resistencia al cambio.

LEAN MANUFACTURING [8][9][10]

La productividad ha sido un tema muy estudiado y aplicado en las empresas
manufactureras, ya sea que fabriquen un producto o que entreguen un servicio. El

objetivo de las empresas, adems de ser rentables, es ser productivas, esto quiere decir,
aprovechar al mximo los recursos disponibles. Los japoneses Eiji Toyoda y Taiichi Ohno
fueron pioneros en el concepto de Lean Manufacturing en la fbrica de automviles
Toyota. Rpidamente otras industrias copiaron este notable sistema a sus operaciones,
logrando excelentes resultados.
HISTORIA
Despus de la Primera Guerra Mundial Henry Ford y Alfred Sloan (General Motors)
cambiaron la manufactura artesanal utilizada por siglos y dirigida por las empresas
europeas- por manufactura en masa. En gran parte como resultado de ello, Estados
Unidos pronto domin la economa mundial.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la fbrica de
automviles Toyota, empezaron a utilizar el concepto de lean manufacturing.
En 1950 Eiji Toyoda visit por tres meses la planta de Rouge de Ford en Detroit, un to la
haba visitado en 1929. La Toyota Motor Company fue fundada en 1937. En 1950,
despus de 13 aos de trabajo y esfuerzo producan 2,685 automviles, comparados con
los 7,000 que producan diariamente en Rouge.
Despus de estudiar cuidadosamente cada centmetro de la planta Rouge, que era la ms
grande y eficiente del mundo, Eiji indic a la sede que haba encontrado algunas
posibilidades para mejorar el sistema de produccin.
Se encontr que copiar y mejorar lo que haba visto en Rouge sera muy difcil, por lo que
Eiji Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la produccin en masa no iba a funcionar en
Japn. De esta conclusin, naci lo que llamaron Sistema de Produccin Toyota, a lo
que actualmente se le conoce como Manufactura gil (Lean Manufacturing).
El surgimiento de Japn a su preeminencia econmica actual, rpidamente fue seguido
por otras empresas, copiando este notable sistema.
Lean manufacturing promueve un ambiente de mejora continua siempre velando por la
satisfaccin del cliente. La filosofa Lean anima a buscar el desperdicio en los procesos y
eliminarlo: sobreproduccin, inventarios innecesarios, sobreprocesamiento, re-trabajo,
transporte, movimientos.
LM tiene como base 5 elementos primarios, estos son:
Flujo de manufactura: este trata de cambios fsicos y diseos estndares que
son desarrollados como parte de la clula de trabajo.
Organizacin: se enfoca en la identificacin de personas, roles/funciones,
entrenamiento en nuevas formas de trabajo y comunicacin.
Control de proceso: esta dirigido a la supervisin, control, estabilizacin y
persiguiendo maneras de mejorar el proceso.
Mtricos: ve los resultados basados en el aspecto del funcionamiento de las
medidas, enfocadas en mejora y reconocimientos de los equipos.
Logstica: define los roles y mecanismos para la planeacin y control del flujo de
materiales.

Cada uno de estos elementos se enfoca en un rea en particular, as como en algunas

actividades que ya fueron divididas para el estudio. De igual forma busca mejorar las
operaciones basndose siempre en el respeto al trabajador.
PRINCIPIOS
Especficamente LM trabaja con cinco principios que son:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente.
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.
Crea sistemas de produccin ms robustos.
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

APLICACIN Y VENTAJAS DE LA METODOLOGA LEAN.

El Lean Management genera un enfoque en el que el lder (empresario,
responsable de rea, encargado u operario dependiendo de la situacin a tratar),
crea y mantiene una cultura de mejora continua. Esta cultura se basa en un
sistema integrado de estrategias, tcnicas e ideas englobadas en las best
practices.
Hay muchos antecedentes en la industria, tanto industria manufacturera como
industria de servicios, que demuestran que la Mejora Continua ayuda a mejorar la
cuenta de resultados. Los beneficios se comparten entre todos nuestros clientes y
accionistas. La competencia global, contina volvindose ms intensa. La
tecnologa est avanzando ms rpido de lo que podemos implementar. El margen
depende de los costes, no de los precios que vienen dados por el mercado. Y los
consumidores tienen acceso a todo lo que desean cualquier momento y en
cualquier lugar.
El Lean trabaja precisamente sobre los costes, que es lo poco que puede controlar
la organizacin. Por tanto, aplicar Lean en costes mejorar el margen y los
beneficios con el mismo volumen de ingresos.
Para qu sirve el Lean?
Lean sirve para mejorar rpidamente el sistema de trabajo y hacerlo de forma
sostenible. Eliminando sistemticamente los desperdicios de la organizacin, se
reducir el consumo de recursos y aumentar la capacidad de la organizacin.
Lean apuesta por un flujo continuo de trabajo que se adapte a los requerimientos
del cliente o de la organizacin, funcionando con stocks mnimos y una gran
capacidad
de adaptacin del sistema.
DNDE APLICAR EL LEAN

La metodologa Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo de

organizacin (industria manufacturera, empresa de servicios u organismos pblicos) que
deseen mejorar sus resultados, presencia en el mercado y cifra de negocio.
Un modelo de gestin Lean Management se puede aplicar a cualquier organizacin de
servicios o industrial (grande o pequea) que est dispuesta a afrontar una transformacin
organizativa a todos los niveles.
Se tiene que tener presente que implantar un sistema de gestin Lean implicar, en
muchas ocasiones, ir contra la costumbre o el modo de hacer tradicional. La
transformacin asociada al Lean Management supone un cambio en la visin y la cultura
de la empresa: se tendr que promover lo que se conoce como la "caza del Muda"
(recordamos que "Muda" significa despilfarro) y, a veces, aplicar soluciones
contraintuitivas. Ser necesario un liderazgo fuerte de la Direccin y un compromiso
continuo de todos los niveles de la organizacin.
La experiencia demuestra que esta metodologa aporta grandes resultados a la mayora
de las empresas, ya sea en las lneas de produccin como en oficinas u otras unidades o
departamentos.

REFERENCIAS
[1] http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/instrumentos/pareto.htm
[2] http://www.tiposde.org/general/127-tipos-de-mantenimiento/
[3] http://www.sinais.es/Recursos/Curso-vibraciones/intro/tipos_mantenimiento.html
[4] http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/instrumentos/causaefecto.htm
[5] http://www.toyotageorgetown.com/terms.asp
[6] http://sistemaproducciontoyota.blogspot.mx/
[7] http://lean.mty.itesm.mx/resumenes/the_toyota_way_14_management_principles.pdf
[8] http://www.tec.url.edu.gt/boletin/URL_15_MEC01.pdf
[9] http://www.femeval.com/informesycomunic/documentacionjornadas/Documents/curso%20lean%20v3.pdf
[10] http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:80094/EOI_LeanManufacturing_2013.pdf