_______________________________________________________________

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES

DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO EN LA
GESTIN DE LAS EMPRESAS COMERCIALES AO 2013
TESIS PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE
CONTADOR PBLICO
AUTOR:
JORGE MANUEL CABELLO YACOLCA
ASESORA
MAG. CPCC MARIA NINAMANGO DE LA CRUZ
LIMA-PER
2013

TTULO DE LA TESIS

IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO EN LA GESTIN DE

LAS EMPRESAS COMERCIALES AO 2013

ii

JURADO EVALUADOR

CPCC MAXIMO JAIME LEYTON SANCHEZ

PRESIDENTE DEL JURADO DE SUSTENTACION

CPCC GUILLERMO ALFREDO BARDALES DIAZ

SECRETARIO DEL JURADO DE SUSTENTACION

CPCC CARLOS POLO RUIZ

MIEMBRO DEL JURADO DE SUSTENTACION

iii

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Catlica
Los ngeles de Chimbote,
que me abri sus puertas
para darme la oportunidad
de mi vida. A esta entidad
reconocer mi agradecimiento
eterno.

A mi familia, por su apoyo.

Por creer en m.

iv

RESUMEN

La investigacin tuvo como objetivo determinar la importancia del control interno en

la gestin de las empresas comerciales al ao 2013, as como tambin describir las
ventajas y consecuencias de no aplicarla en las diferentes reas, sean estas contables
o administrativas. La investigacin fue bibliogrfica documental, porque la
recoleccin de la informacin se apoy en documentos estudiados, investigaciones
producidas y anotaciones bibliogrficas, obtenindose los siguientes resultados: los
controles internos en todas las empresas comerciales e inclusive las dems, es de
suma importancia por ser una herramienta estratgica en el desarrollo y crecimiento
empresarial, ya que coadyuvar a evitar errores, omisiones, riesgos o fraudes,
protegiendo y cuidando la gestin administrativa y contable. Mediante el
establecimiento de los controles internos se logra evaluar el cumplimiento y
acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables contribuyendo al funcionamiento
efectivo del sistema operativo de la organizacin, fijando y evaluando los
procedimientos contables, financieros y administrativos. Por lo que se recomienda
que los controles internos deban ser empleados por todas las empresas
independientemente de su tamao, estructura y naturaleza de operaciones; diseados
de tal forma que permitan proporcionar una seguridad razonable, eficiencia, y
confiabilidad de la informacin financiera.

Palabras claves: control interno, gestin empresarial, importancia, empresa

comercial.

ABSTRACT
The research aimed to determine the importance of internal control in the
management of business enterprises by 2013, as well as describing the benefits and
consequences of not applying it in different areas, whether financial or
administrative. The research literature - documentary, because the data collection
was based on documents studied, produced research and bibliographical entries, with
the following results: internal controls in all commercial enterprises and even the
others, is very important to be a strategic tool for business growth and development,
as will contribute to avoid errors, omissions, or fraud risks, protecting and caring
administration and accounting. By establishing internal controls to assess compliance
is achieved and compliance with laws and regulations contribute to the effective
functioning of the organization's operating system, setting and evaluating accounting
procedures, financial and administrative. It is recommended that internal controls
should be used by all companies regardless of their size, structure and nature of
operations, designed so created to provide reasonable assurance, efficiency, and
reliability of financial information.

Keywords: internal control, business management, important commercial

enterprise.

vi

CONTENIDO
I.

INTRODUCCIN .............................................................................................. 10

II. REVISIN DE LITERATURA ......................................................................... 13

2.1.

Antecedentes .............................................................................................. 13

2.1.1.

Tesis El Control Interno de una Empresa Comercial .......................... 13

2.1.2.

Tesis Diseo de Control Interno para la Pequea y Mediana Empresa 14

2.1.3.

Tesis Control Interno ........................................................................... 15

2.1.4. Tesis Elaboracin de un Modelo de Control Interno para Minimizar la

Prdida de Materia Prima en la Empresa de Lacteos Produlac G&M 2008....... 16
2.1.5. Tesis Diseo de un Sistema Sistema de Control Interno en una Empresa
Comercial de Repuestos Electrnicos ................................................................ 16
2.1.6. Tesis Control Interno del Proceso de Compras y su Incidencia en la
Liquidez de la Empresa Comercial Yucailla Cia. Ltda. Latacunga Durante el ao
2010
............................................................................................................. 17
2.1.7. Tesis Evaluacin del Sistema de Control Interno de la Fundacin
Museo de Arte Contemporneo de Zulia............................................................ 19
2.1.8. Tesis Propuesta de un Sistema de Control Interno para la Alcalda de
Antiguo Cuscatln .............................................................................................. 19
2.1.9. Tesis Propuesta de un Sistema de Control Interno para la Mediana
Empresa Ferretera de Santa Ana ........................................................................ 20
2.1.10. Tesis Importancia del Control Interno de las Cuentas por Cobrar de una
Empresa Comercial de Distribucin de Utensillos de Peltre.............................. 21
2.1.11. Nuevos Conceptos de Control Interno Informe COSO ....................... 23
2.1.12. Propuesta de Evaluacin y Diseo de un Sistema de Control Interno
Contable a la Empresa J.F. Nasser & Co., Dedicada a la Importacin y
Comercializacin de Vinos................................................................................. 30
2.2.

Marco Terico ........................................................................................... 30

2.2.1.

Origen del Control Interno ................................................................... 30

2.2.2.

Evolucin del Concepto de Control Interno ........................................ 31

2.2.3.

Definicin e Importancia del Sistema de Control Interno .................. 31

2.2.4. Empresa y Control Interno: Reflexiones para el Entendimiento desde

los Mecanismos Disciplinarios ........................................................................... 33
2.2.5.

Sistema de Control Interno: Facultad y Deber ..................................... 36

2.2.6.

Caractersticas Generales del Control Interno ..................................... 37

vii

2.2.7.

Elementos que Componen el Control Interno...................................... 42

2.2.8.

Objetivos del Control Interno .............................................................. 44

2.2.9.

Limitaciones del Control Interno ......................................................... 45

2.2.10. Responsabilidad del Control Interno ................................................... 45

2.2.11. Control Interno de Inventarios ............................................................. 46
2.2.12. Diferencia entre Auditora y Control Interno ..................................... 48
2.2.13. Definicin de Gestin Empresarial ...................................................... 49
2.2.14. Efectividad de Control Interno ............................................................ 50
2.2.15. Eficiencia y Eficacia en una Empresa .................................................. 50
2.2.16. Empresas Comerciales ......................................................................... 51
2.2.17. Procedimientos Contables.................................................................... 51
2.2.18. Activo de una Empresa ........................................................................ 53
2.2.19. Estados Financieros ............................................................................. 54
2.2.20. Fraude en una empresa y como evitarlo .............................................. 55
2.2.21. Ratios Financieros................................................................................ 57
2.2.22. El Sistema de Control Interno o de Gestin ........................................ 58
2.2.23. Diagnostico para el Mejoramiento del Sistema de Control Interno en la
Empresa Anipack Ltda en Bogot (El informe COSO como alternativa de
diagnstico del Sistema de Control Interno) ...................................................... 60
2.3.

Marco Normativo ...................................................................................... 64

2.3.1.

Control Interno - Sistema COSO ......................................................... 64

2.3.2.

Sistema de Control Interno Modelo COCO ......................................... 65

2.3.3.

Comparacin de Controles Internos: Cobit, SAC y COSO ................. 65

2.3.4.

Modelo de Control Interno .................................................................. 80

2.4.

Marco conceptual ...................................................................................... 98

2.4.1.

Control Interno ..................................................................................... 98

2.4.2.

Importancia del Control Interno ......................................................... 98

2.4.3.

Gestin Empresarial ............................................................................. 98

2.4.4.

Seguridad Razonable ........................................................................... 99

2.4.5.

Manual de Organizacin ...................................................................... 99

2.4.6.

Manual de Procedimientos................................................................. 100

2.4.7.

Control Interno Contable ................................................................... 100

2.4.8.

Control Interno Administrativo ......................................................... 101

viii

2.4.9.

Sistema de Control de la Gestin ....................................................... 101

2.4.10. Gestin Integral de Riesgo ................................................................. 102

2.4.11. Entorno de Control............................................................................. 103
III.

METODOLOGA ......................................................................................... 104

3.1.

Tipo y nivel de investigacin .................................................................. 104

3.1.1.

Tipo de investigacin ......................................................................... 104

3.1.2.

Nivel de investigacin ....................................................................... 104

3.2.

Diseo y Tcnica de la investigacin...................................................... 104

3.3.

Poblacin .................................................................................................. 104

IV.

RESULTADOS ............................................................................................ 105

V. CONCLUSIONES ............................................................................................ 106

VI.

RECOMENDACIONES ............................................................................... 107

Aspectos Complementarios ..................................................................................... 108

Referencias Bibliogrficas ....................................................................................... 108
Anexos ..................................................................................................................... 114
Anexo 1: Matriz de Consistencia ............................................................................. 115

ix

I.

INTRODUCCIN

El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo principal sustentar la

significativa importancia que tiene el sistema de control interno en las empresas
comerciales, ante la problemtica de no contar con controles internos adecuados o
carecer de estos, situacin que las exponen a que se produzcan fraudes, robos
sistemticos o colusin entre empleados para daar a la organizacin afectando en
forma considerable sus utilidades.
En este trabajo se expone los efectos negativos de prescindir del sistema de control
interno, y a la vez se muestra en diversas formas la conveniencia para que se adopten
las medidas de control necesarias que le permitan a la empresa corregir, eliminar o
aadir controles efectivos que contribuyan a una adecuada gestin administrativa,
contable y financiera.
La facultad y no obligatoriedad que tienen las empresas comerciales de contar con
controles internos, permite la influencia positiva o negativa en su crecimiento o
decrecimiento. La competencia que existe en el mundo de los negocios a nivel local,
nacional y mundial exige que las organizaciones realicen en forma continua
revisiones de sus diferentes reas, sean estas contables, administrativas u operativas,
teniendo como fin poder detectar a tiempo los posibles errores o irregularidades para
la aplicacin de los correctivos necesarios.

Entre los aspectos ms importantes donde toda empresa comercial debe hacer
nfasis, est la revisin y anlisis permanente de sus cuentas por cobrar, de manera
de conocer su situacin, y que tanto puede perjudicar a la organizacin, un
descontrol, o un manejo indebido de ellas. Se destaca el rubro cuentas por cobrar
porque esta incluye no solamente el reclamo de derechos frente a los clientes, que
surgen de la venta de bienes, sino una diversidad de derechos mixtos, como
prstamos al personal, prstamos a subsidiarias, derechos a diferentes firmas,
derechos por reembolsos de impuestos y avances a proveedores, conceptos que de no

10

dedicarles especial atencin mediante el control interno puede generar significativos

impactos econmicos en las organizaciones.

En trminos generales en el mundo empresarial la carencia de un adecuado

Sistema de Control Interno, ha dificultado en el tiempo el funcionamiento de
actividades contables, financieras y/o administrativas, dndose duplicidad de
funciones y centralizacin de tareas, al no contar con normatividad necesaria se
impide tener una correcta ejecucin del trabajo por parte del recurso humano y no
le permite tener un claro conocimiento de las delimitaciones de sus obligaciones y
responsabilidades. El presente trabajo de investigacin se justifica por que nos
permite corroborar la interrogante: Por qu es significativamente importante el
control interno en la gestin de las empresas comerciales?

As tambin, para tener ideas mucho ms claras de la importancia del control interno
en las empresas, este trabajo de investigacin permiti revelar las interrogantes
especficas siguientes: Cules son los controles internos que deben ser
implementados en las empresas comerciales? y Quines son los responsables de
la implementacin de los controles internos en las empresas comerciales?

Sobre lo antes sealado, el objetivo principal de la investigacin fue:

Determinar porque es significativamente importante el control interno en la

gestin de las empresas comerciales, y como objetivos especficos:

Determinar cules son los controles internos que deben ser implementados en
las empresas comerciales, y

Definir quines son los responsables de la implementacin de los controles

internos en las empresas comerciales.

La investigacin se formul ante la carencia de controles internos que registra las

empresas comerciales en la gestin de las diferentes reas involucradas, lo que
impide tener resultados satisfactorios. Empricamente es importante porque los
resultados pueden servir tanto a la pequea, mediana y gran empresa comercial que
permitir que la organizacin tenga un sistema de control ptimo, principalmente de

11

sus costos y por ende una mejor gestin empresarial. Contablemente es importante
porque el proceso de implementacin del sistema de control interno en las empresas
comerciales conllevar al mejoramiento en los registros de las cuentas y los
resultados. Tericamente es importante porque nos induce a revisar las teoras y los
enfoques que existen sobre el control interno, sus efectos y sus beneficios.
Metodolgicamente tambin es importante en la medida que los procedimientos,
tcnicas y mtodos empleados en esta investigacin puedan servir en otros estudios
similares. La investigacin se sustenta en la afirmacin que el control interno
contribuir al funcionamiento eficaz del sistema operativo de las organizaciones,
fijando y evaluando los procedimientos contables, financieros y administrativos,
detectando errores o irregularidades, y propugnando por las soluciones factibles.

Los resultados de esta investigacin pueden ser mucha utilidad para los contadores,
administradores, gerentes de empresas de empresas comerciales de todo el pas que
se interesan en llevar un buen control de sus procesos, a la vez de contar con
herramientas de toma de decisiones. Igualmente, la investigacin tambin contribuir
en ampliar los conocimientos del estudiantado e interesados en el tema, en razn que
la informacin que se obtuvo fue de fuentes confiables. Asimismo, se espera que esta
investigacin fomente otras investigaciones sobre el problema planteado donde se
consideren otras variables de estudio que no se han incluido en esta tesis.

12

II.

REVISIN DE LITERATURA

2.1.Antecedentes

En la investigacin se analizaron trabajos de tesis relacionadas con la importancia

que tienen los controles internos en la gestin de las empresas comerciales, as
como algunos autores que han escrito al respecto.

2.1.1. Tesis El Control Interno de una Empresa Comercial

Alvarado, P. (2004). Cuando una empresa va creciendo, la administracin se da

cuenta que le es imposible atender un sinnmero de actividades comerciales que
antes constituan su labor ms importante, entonces tiene que pensar en la
conveniencia de contratar o delegar algunas de sus funciones a sus empleados para
que la empresa pueda desenvolverse en forma satisfactoria, es decir contratar
personal capacitado para cada uno de los departamentos, implantndose as la
divisin del trabajo para el logro de un fin comn.

La gerencia general coordina el trabajo de los gerentes de departamentos o

empleados de la empresa, lo cual constituye un problema, cuya solucin se estima
como la funcin ms importante de la gerencia de una empresa.

Los problemas que plantea el control de los negocios tiene su origen en las
diversas actividades que puedan considerarse concentradas alrededor de dos
funciones, la de comprar y la de vender mercancas.

En la actualidad todava existen algunos empresarios que piensan que los mtodos
de control interno no son importantes, y teniendo empleados de confianza estn
cubriendo los riesgos de fraudes. Tener confianza en los empleados es correcto,
pero esto da lugar a exponerse a los fraudes. Muchos de los fraudes se han debido
a los empleados que se consideraban dignos de confianza. En consecuencia esta es

13

una razn de importancia para afirmar el valor que posee el control interno; de
evitar las malversaciones y fraudes.

Cuando no existen procedimientos de control interno se pueden cometer errores

voluntarios o involuntarios en las transacciones dentro de una empresa, as como
prdida de tiempo y costos relacionados. El gerente con visin no esperar que
esto suceda y procurar adaptar su negocio a un control interno efectivo que le
rinda la mxima eficiencia.

2.1.2. Tesis Diseo de Control Interno para la Pequea y Mediana Empresa

Flores, Y. & Ibarra, G. (2006). Control interno es el plan de organizacin, los

mtodos

procedimientos

coordinados,

la

asignacin

de

deberes,

responsabilidades y el diseo de cuentas e informes empleados para asegurar que

los activos estn protegidos, confirmar la confiabilidad y exactitud de los datos
contables para la toma de decisiones, promover que las actividades operativas se
desarrollen eficazmente, comunicar las polticas administrativas y fomentar su
cumplimiento.

La importancia que el control interno representa para la empresa es notable, que si

nos basamos en el concepto presentado en el prrafo anterior, observamos que
afecta a las polticas, procedimientos y estructura de la organizacin, los mtodos
para asignar la autoridad y responsabilidad e inclusive el funcionamiento del
consejo de administracin. Tambin est en relacin con la confiabilidad de los
estados contables, los sistemas de informacin, la eficacia y la eficiencia operativa
as como la reduccin de riesgo de fraudes.

El tamao de la empresa no es un factor que delimitar la importancia del sistema

ya que en organizaciones donde existe un solo dueo al igual que toma las
decisiones, participa en la operacin y requiere de un sistema contable siendo
viable contar con un sistema control interno adecuado.

14

En las pequeas y medianas empresas que reclaman contar con informacin

confiable se requiere que el control interno proporcione una mayor seguridad.

El contar con un control interno adecuado a cada tipo de empresa nos permitir
maximizar la utilizacin de recursos con calidad para alcanzar una adecuada
gestin financiera y administrativa, para obtener mejores niveles de productividad;
tambin ayudar a contar con recursos humanos motivados, capacitados,
comprometidos con su organizacin y dispuestos a brindar al cliente servicios de
calidad.

Por ltimo el tener un control actualizado en las reas bsicas de la empresa

permitir alimentar el sistema de informacin y ayudar a la adecuada toma de
decisiones.

2.1.3. Tesis Control Interno

Ochoa, C. (2011). Todas las empresas pblicas, privadas y mixtas, ya sean

comerciales, industriales o financieras, deben de contar con instrumentos de
control administrativo, tales como un buen sistema de contabilidad, apoyado por
un catlogo de cuentas eficiente y prctico, debe contar, adems, con un sistema
de control interno, para confiar en los conceptos, cifras, informes y reportes de los
estados financieros.

Luego entonces, un buen sistema de control interno es importante, desde el punto

de vista de la integridad fsica y numrica de bienes, valores y activos de la
empresa, tales como el efectivo en caja y bancos, mercancas, cuentas y
documentos por cobrar, equipos de oficina, reparto, maquinaria, etc., es decir, un
sistema eficiente y prctico de control interno, dificulta la colusin de empleados,
fraudes, robos, etc.

15

2.1.4. Tesis Elaboracin de un Modelo de Control Interno para Minimizar la

Prdida de Materia Prima en la Empresa de Lacteos Produlac G&M
2008

Mijas, D. (2009). El control de los inventarios contempla una serie de

disposiciones que incluyen desde la formulacin del pedido hasta la recepcin de
insumos por el almacn central, pasando por el registro, acomodo, salvaguarda,
conservacin y despacho a las unidades en una primera etapa.

El control interno es muy importante porque la materia prima es el alma de la

empresa; las compaas exitosas cuidan mucho proteger sus inventarios
incluyendo varios elementos para su buen control interno sobre los inventarios.

2.1.5. Tesis Diseo de un Sistema Sistema de Control Interno en una Empresa

Comercial de Repuestos Electrnicos

Rojas, W. (2007). Control, segn uno de sus significados gramaticales, quiere

decir comprobacin, intervencin o inspeccin.

El control es una actividad de monitorear los resultados de una accin que permite
tomar medidas para hacer correcciones inmediatas y adoptar medidas preventivas.
Tambin tiene como propsito esencial, preservar la existencia de cualquier
empresa y apoyar su desarrollo; su objetivo final es contribuir a lograr los
resultados esperados.

Se puede afirmar por consiguiente que:

El control interno es el conjunto de planes, mtodos y procedimientos adoptados
por una empresa u organizacin, con el fin de asegurar que los activos estn
debidamente protegidos, que los registros contables sean fidedignos y que la
actividad de la entidad se desarrolla eficazmente de acuerdo con las polticas
trazadas por la gerencia, en atencin a las metas y los objetivos previstos.

16

2.1.6. Tesis Control Interno del Proceso de Compras y su Incidencia en la

Liquidez de la Empresa Comercial Yucailla Cia. Ltda. Latacunga
Durante el ao 2010

Asubadin, I. (2011). El Control Interno en una Empresa Comercial, realizada en la

ciudad de Guatemala, por Alvarado Villatoro Pedro Augusto, dirigido por el Dr.
Jos Fernando Ros, ao 2004. En su tesis manifiesta que: El Control Interno es
el desarrollo econmico que ha permitido el establecimiento de grandes negocios a
pesar de la complejidad que existe tanto en la administracin como en la
organizacin de empresas, es por esa razn que el control interno es un proceso
que lleva a cabo el Consejo de Administracin, la Gerencia, el personal de la
empresa es decir se incluyen todas las personas que forman parte de la
organizacin con el fin de alcanzar los objetivos planteados por cada una de
quienes conforman la organizacin.

Tomando la opinin del autor de la tesis antes mencionada se concluye que el

Control interno constituye uno de los elementos fundamentales en toda
organizacin con el propsito de mejorar las actividades administrativas o
financieras segn sea la organizacin, el objetivo del control interno es controlar,
organizar los procesos de las actividades para evitar falencias en la organizacin a
fin de conseguir los objetivos planteados.

Diseo del control interno para el mejoramiento de las decisiones en la empresa

importadora Alvarado Ca. Ltda., ao 2004, realizada en la ciudad de Ambato, por
Blgica Holanda Salas Espn, dirigido por el C.P.A. Dr. Oscar Lpez Paredes, ao
2004. En su tesis manifiesta que: El control interno es un proceso diseado para
proporcionar seguridad razonable en relacin al logro de objetivos de eficiencia y
efectividad de las operaciones, confiabilidad del proceso de informacin financiera
y el cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables.

Segn opinin del autor sobre la investigacin realizada puedo comentar que el
control interno es muy importante dentro de una organizacin ya que ayuda a

17

cumplir con los objetivos y metas fijadas por la empresa, el control interno ayuda
al ser humano a realizar de forma correcta sus actividades sin olvidar valores y
tica profesional que debe tener cada persona y formar parte de este control en
cada una de las reas que posee una empresa con el fin de proporcionar seguridad
razonable para la organizacin.

Propuesta de evaluacin y diseo de un Sistema de Control Interno Contable a la

empresa J.F. Nasser & Co., dedicada a la importacin y comercializacin de vinos,
realizada en la ciudad de Quito, Sangolqui por Patricia Rodrguez Gmez dirigido
por Dr. Cesar Pasquel, ao 2007. En su tesis nos comenta que el Control Interno se
define como: Control Interno es un proceso realizado por el consejo de directores,
administradores y otro personal de una entidad diseado para proporcionar
seguridad razonable mirando el cumplimiento de los objetivos siempre y cuando
estos objetivos tengan: efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de
la informacin financiera y cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Mediante varios estudios se ha demostrado que las organizaciones tienen la
necesidad de un sistema de control interno para el logro de sus propsitos,
objetivos y metas en todo tipo de empresas. La funcin del Control interno es
aplicable en todas las reas de aplicacin de los negocios, de su efectividad
depende que la administracin obtenga la informacin necesaria para seleccionar
las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de la empresa.

Segn opinin del autor de la investigacin realizada se concluye que el Control

Interno nace de la necesidad de una entidad para reducir fraudes, evitar el
desperdicio cumplir con las polticas que la empresa requiere con el personal,
comprobar la veracidad de los informes contables, salvaguardar los activos de la
empresa. Mediante estas propuestas que ayudar el control interno a cumplir las
metas de la empresa se llegar tambin a planificar, verificar y controlar de mejor
manera las actividades cotidianas con las que se tomar las decisiones correctas
para la empresa y el progreso de la misma.

18

2.1.7. Tesis Evaluacin del Sistema de Control Interno de la Fundacin Museo

de Arte Contemporneo de Zulia

Perozo, M. (2005). El Control Interno es importante debido a que ayuda a que la

entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y prevencin ante la prdida de
recursos, as como tambin a la obtencin de informacin financiera y contable.

El Control Interno es importante ya que todas las empresas pblicas, privadas y

mixtas deben contar con un buen Sistema de Control Interno para confiar en los
conceptos, cifras, informes y reportes de los estados financieros.

En ese sentido, el Control Interno brinda una confianza razonable de que los
estados financieros han sido elaborados bajo un esquema de controles que
disminuyan la probabilidad de tener errores sustanciales en los mismos.

2.1.8. Tesis Propuesta de un Sistema de Control Interno para la Alcalda de

Antiguo Cuscatln

Hernandez, A. & Aristides, J. (2003). La importancia del Sistema de Control

Interno se manifest inicialmente en el sector privado, donde se reconoci como
fundamental e indispensable, en virtud del crecimiento de las organizaciones, el
volumen de las operaciones, los niveles de riesgo, la complejidad de los sistemas
de informacin y el aumento en los niveles de riesgos reales y potenciales.

De igual manera, la consideracin sobre el funcionamiento del control interno de

las organizaciones se constituy en factor prioritario dentro de las normas de
auditora, con tal fin se han desarrollado diferentes enfoques orientados a lograr
mecanismos giles de evaluacin del control interno, cuyos resultados,
debidamente ponderados, sirvan de herramienta bsica para que el auditor proyecte
y determine el alcance, la naturaleza y la extensin de los procedimientos de
auditora por aplicar.

19

Por aos los empleados, comenzando con los de primer nivel jerrquico se
acostumbraron a que el desempeo de sus cargos les permitiera ejercerlos sin
necesidad de preocuparse por la calidad de la gestin. Partan de la base de que
para ello existan los organismos de control, sin cuya aprobacin previa no se daba
paso alguno, lo cual explica buena parte de las prcticas que pervirtieron y
entorpecieron la gestin y las relaciones con los ciudadanos y a menudo la
convirtieron en nido de burocracia y corrupcin. Haba gerentes que planeaban,
organizaban y administraban, pero que no controlaban, lo cual constitua un
enfoque negativo de la funcin gerencial.

Las instituciones encargadas del control previo crecieron sin medida, con
abultadas nminas que concentraban un exorbitante y siempre creciente poder
poltico, y cuanto ms intervenan, menos transparencia se obtena en el
desempeo de las entidades vigiladas.

No hay control interno eficiente si la organizacin no permite, entre otras cosas,

una evaluacin continua del personal y si no hay voluntad de realizar los ajustes
que se requieran cuando los objetivos de la organizacin no se estn cumpliendo o
se estn logrando con derroche, sin orden, ni transparencia, sin cumplir las normas
legales o los principios de eficiencia.

2.1.9. Tesis Propuesta de un Sistema de Control Interno para la Mediana

Empresa Ferretera de Santa Ana

Aguilera, I., Fuentes, E. & Romn M. (2010). El control interno puede ayudar a
una entidad a conseguir sus metas de desempeo y rentabilidad, y prevenir la
prdida de recursos. Puede ayudar a asegurar informacin financiera confiable, y a
asegurar que la empresa cumpla con las leyes y regulaciones, evitando prdida de
reputacin y otras consecuencias. En suma, puede ayudar a una entidad a cumplir
sus metas, evitando peligros no reconocidos y sorpresas a lo largo del camino.
Adems el control interno, ayuda a disminuir el riesgo de prdida de la confianza

20

de que los inversionistas/partes interesadas al garantizar la elaboracin de informes

financieros confiables.

2.1.10. Tesis Importancia del Control Interno de las Cuentas por Cobrar de una
Empresa Comercial de Distribucin de Utensillos de Peltre
Tzoc, F. (2008). Sistema de Control Interno basado en Informe Coso de una
Empresa Comercial de Distribucin de Utensillos de Peltre.
El control es parte de las actividades que realizamos diariamente, y es de gran
Importancia en la planeacin de los procedimientos que se efectan en las tareas
encomendadas.

En una empresa se establece un Sistema de Control Interno para ayudar a la

administracin a cumplir las metas que se han planeado, como se mencion en el
captulo anterior las empresas se conforman de acuerdo a su clasificacin,
caractersticas, elementos, y estableciendo sus objetivos, los cuales varan
dependiendo de la naturaleza de sus operaciones.

El obtener un entendimiento de la entidad y su entorno incluyendo su control

interno, es un proceso continuo, dinmico de compilacin, actualizacin y anlisis
de informacin en toda la auditora. Dichas disposiciones se incluyen en el
presente documento de una forma amplia, como lo observa el actual Informe
COSO.

COSO, publicado en EE.UU. en 1992, surgi como una respuesta a las inquietudes
que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones
existentes en torno a la temtica referida. La cual ha tenido modificaciones a lo
largo de su emisin, que contribuyen en gran medida a la aplicacin de los
procedimientos de evaluacin del riesgo, para obtener un entendimiento de la
entidad y su entorno, incluyendo su control interno, de los procedimientos
podemos mencionar los siguientes:

21

Investigaciones con la administracin y otros dentro de la entidad,

Procedimientos analticos y

Observacin e inspeccin.

No se requiere que el auditor realice todos los procedimientos de evaluacin del

riesgo. Sin embargo, sern realizados en el curso de obtener el entendimiento
requerido para darle respuesta a las exigencias planteadas, o riesgos existentes.

El Informe Coso plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco

aos por el grupo de trabajo de la Comisin Nacional de Informacin Financiera
Fraudulenta (National Commission on Fraudulent Financial Reporting), que cre
en Estados Unidos en 1985 el Comit de Patrocinar las Organizaciones
(Committee of Sponsoring Organizations), bajo la sigla COSO. Grupo constituido
por representantes de las siguientes organizaciones:

La Asociacin Americana de Contabilidad (American Accounting

Association) AAA.

El Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados (American

Institute of Certified Public Accountants) AICPA.

El Instituto Ejecutivo Financiero (Financial Executive Institute) FEI.

El Instituto de Auditores Internos (Institute of Internal Auditors) IIA.

El Instituto de Contadores de Direccin (Institute of Management

Accountants) IMA.

Quienes encomendaron la redaccin del informe a Coopers & Lybrand.

Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo
marco conceptual de control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y
conceptos que venan siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel
de las organizaciones pblicas o privadas, de la auditora interna o externa, o de
los niveles acadmicos o legislativos, tomen de referencia un marco conceptual
comn, una vision integradora para lograr superar las demandas generalizadas de
todos los sectores involucrados.

22

El sistema consiste de polticas y procedimientos especficos para cada una de las

reas que forman los Estados Financieros de una empresa, destinados a dar a la
administracin garantas razonables de que se cumplirn las metas y objetivos que
se consideran importantes para la empresa.

2.1.11. Nuevos Conceptos de Control Interno Informe COSO

Marn, M. (s/f). Antecedentes. Evolucin de las necesidades de la empresa en

materia de control. Si tuvisemos que caracterizar el entorno econmico en el que
se mueve la empresa en la actualidad, lo podramos hacer con una sola palabra:
dinamismo. Los cambios que el contexto est sufriendo son de tal magnitud que
algunos autores hablan de una segunda revolucin industrial: el paso de la era
informtica a la digital. La nueva situacin a la que deben enfrentarse las empresas
las obliga a desarrollar mecanismos de adaptacin y buscar nuevas maneras de
operacin que les permitan sobrevivir.

Los problemas y las soluciones de una empresa tienden a cambiar en la medida en

que se incrementan el nmero de empleados, las cifras de ventas y la complejidad
de las operaciones. Segn Greiner (1972), las organizaciones que no crecen en
tamao pueden conservar los mismos instrumentos de direccin y prcticas a lo
largo de largos perodos de tiempo. La implantacin de un sistema de control
interno ha adquirido especial importancia y ha ido ampliando sus mbitos de
aplicacin, en la medida en que el incremento de la dimensin empresarial ha
supuesto un distanciamiento por parte de los propietarios, en el control da a da,
de las operaciones que se producen en la empresa.

Cuando la estructura organizativa de la empresa se caracterizaba porque propiedad

y direccin coincidan en la misma persona, tan slo era necesaria la implantacin
de un sistema de control interno en el mbito contable con la finalidad de proteger
a los activos de prdidas que se derivaban de errores intencionados (AICPA,
1973). Posteriormente, y como consecuencia de una mayor complejidad de las
operaciones, se requiri la introduccin de nuevas tcnicas de direccin que

23

provocaron el surgimiento de directivos que conociesen e implementasen dichas

tcnicas. A partir de este momento la implantacin del sistema de control interno
tiene como principal finalidad la proteccin de los activos contra prdidas que se
deriven de errores intencionales o no intencionales en el procesamiento de las
transacciones y manejo de los activos correspondientes.

Llegado a este punto se empieza a ver la necesidad de implantar el sistema de

control interno no slo en el mbito financiero-contable, sino tambin en el mbito
de la gestin y direccin de manera que permita proporcionar, con una seguridad
razonable, la consecucin de los objetivos especficos de la entidad (AICPA,
1988).
Como consecuencia del proceso de internacionalizacin, la implantacin del
sistema de control interno est relacionada con aspectos particulares del
management, tales como la consecucin de los objetivos, la planificacin
estratgica y la direccin del riesgo, as como la realizacin de acciones
correctivas (COCO, 1995).

Conflicto entre propietario y directivos: El proceso de internacionalizacin ha

significado una dispersin de la propiedad de la empresa y la separacin entre
propiedad y direccin. La vinculacin del propietario a la empresa no es tan fuerte
como antes, en la que los dueos estaban ligados a la empresa a travs de varias
generaciones y en ella existan barreras de salida de tipo emocional muy fuertes.
La situacin actual de las medianas y grandes empresas ha hecho que en las
mismas haya un proceso de despersonalizacin para poder atender al volumen y
complejidad de las mismas.

Existe un conflicto de intereses entre el propietario y el directivo. Los directivos

tienen una perspectiva temporal a corto plazo que se contrapone con la visin a
largo plazo de los propietarios. De esta manera, los propietarios estn interesados
en la obtencin de un mximo de beneficios con un nivel de riesgo razonable y en
mantener las condiciones de mercado que sean favorables para el inversionista.

24

Los directivos, por su parte, estn interesados en la obtencin del mximo

beneficio durante el periodo en el que participan en la gestin de la empresa.

Todo ello conlleva la necesidad de implantar mecanismos de control para y por la

seguridad de los propietarios y la sana gestin de los directores de la empresa.

Nuevos modelos en el enfoque de control: Los nuevos modelos desarrollados en el

campo del control, estn definiendo una nueva corriente de pensamiento, con una
amplia concepcin sobre la organizacin, involucrando una mayor participacin de
la direccin, gerentes y personal en general de los entes.

Asimismo, los modelos han sido diseados con la esperanza de ser un fuerte
soporte del xito de la organizacin, siempre que los mismos sean llevados con el
criterio y la perspicacia necesaria de parte del profesional y no mecnicamente.

Esto implica, a mi entender, un acabado conocimiento del contenido de los

modelos y una acabada comprensin del espritu de los mismos, lo que
compromete la correcta preparacin de directores, gerentes, jefes, resto de
personal, auditores internos y externos.

Informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of Treadway

Commission, National Commission on Fraudulent Financial Reporting).
A efectos de avanzar en el estudio de control interno, se ha escogido como marco
de desarrollo e investigacin de entre todos los informes y lineamientos
conceptuales que rigen esta materia- el Informe COSO.

A nivel organizacional, este documento destaca la necesidad de que la alta

direccin y el resto de la organizacin comprendan cabalmente la trascendencia
del control interno, la incidencia del mismo sobre los resultados de la gestin, el
papel estratgico a conceder a la auditora y esencialmente la consideracin del
control como un proceso integrado a los procesos operativos de la empresa y no
como un conjunto pesado, compuesto por mecanismos burocrticos.

25

A nivel regulatorio o normativo, el Informe COSO ha pretendido que cuando se

plantee cualquier discusin o problema de control interno, tanto a nivel prctico de
las empresas, como a nivel de auditora interna o externa, o en los mbitos
acadmicos o legislativos, los interlocutores tengan una referencia conceptual
comn, lo cual hasta ahora resultaba complejo, dada la multiplicidad de
definiciones y conceptos divergentes que han existido sobre control interno.

Finalidad del informe: Establecer una definicin comn de control interno que
responda a las necesidades de las distintas partes facilitar un modelo en base al
cual las empresas y otras entidades, cualquiera sea su tamao y naturaleza, puedan
evaluar sus sistema de control interno.

Definicin de Control Interno segn las normas COSO. En un sentido amplio, se

define el control interno como:
Un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del
personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las
siguientes categoras:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la informacin financiera

Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

Anlisis de la definicin: El control interno es un proceso. Es un conjunto de

acciones estructuradas y coordinadas dirigidas a la consecucin de un fin, no es un
fin en s mismo.

Los procesos de negocios que se llevan a cabo dentro de las unidades y funciones
de la organizacin o entre las mismas, se coordinan en funcion de los procesos de
gestin bsicos de planificacin, ejecucin y supervisin. El control interno es
parte de dichos procesos y est integrado a los mismos, permitiendo su

26

funcionamiento adecuado y supervisando su comportamiento y aplicabilidad en

cada momento. Constituye una herramienta til para la gestin, pero no es un
sustituto de sta.

Esta conceptualizacin del control interno dista mucho de la antigua perspectiva,

que vea al control interno como un elemento aadido a las actividades de una
entidad o como una carga inevitable impuesta por los organismos reguladores o
por los dictados de burcratas excesivamente celosos. Los controles internos no
deben ser aadidos sino incorporados a la infraestructura de una entidad, de
manera que no entorpezcan sino que favorezcan la consecucin de los objetivos de
la entidad. El hecho de incorporarlos permitira identificar desviaciones en
costes en actividades operativas bsicas, y adems se agilizara el tiempo de
respuesta para solucionar estas desviaciones o costes innecesarios.

Lo llevan a cabo las personas. Para llevar a cabo el control interno, no es suficiente
poseer manuales de polticas e impresos. Son las personas, en cada nivel de
organizacin, las que tienen la responsabilidad de realizarlo.

El Consejo de Administracin, la direccin, y los dems miembros de la entidad

son los responsables de su implementacin y seguimiento. Lo realizan los
miembros de una organizacin, mediante sus actuaciones concretas. Son las
personas quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los
mecanismos de control.

El control interno slo puede aportar un grado razonable de seguridad, no la

seguridad total a la direccin de una empresa, ya que existen limitaciones que son
inherentes a todos los sistemas de control interno.

Estas limitaciones se deben a que las opiniones sobre las que se basan las
decisiones en materia de control pueden ser errneas. Los empleados encargados
del establecimiento de controles tienen que analizar la relacin costo/beneficio de
los mismos, y pueden producirse problemas en el funcionamiento del sistema

27

como consecuencia de fallos humanos, aunque se trate de simples errores o

equivocaciones.

Objetivos del control: Tal como se analizara en la definicin de control interno,

existen tres categoras de objetivos. La primera categora se dirige a los objetivos
empresariales bsicos de una entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento, de
rentabilidad, y la salvaguarda de los recursos.

La segunda est relacionada con la elaboracin y publicacin de estados contables

confiables, incluyendo estados intermedios y abreviados, as como la informacin
financiera extrada de dichos estados, como por ejemplo las comunicaciones sobre
resultados, que sean publicados. La tercera concierne al cumplimiento de aquellas
leyes y normas a las que est sujeta la entidad.

Estas distintas, pero en parte coincidentes categoras, tratan diferentes necesidades

y permiten un enfoque dirigido hacia la satisfaccin de necesidades individuales.

Los sistemas de control funcionan en tres niveles distintos de eficacia. El control

interno se puede considerar eficaz en cada una de las tres categoras, si los
responsables de la direccin superior de la empresa, tienen una seguridad
razonable de que:

Disponen de informacin adecuada sobre hasta qu punto se estn logrando

los objetivos operacionales de la entidad.

Los estados contables de exposicin se preparan de manera confiable.

Se cumplen las leyes y normas aplicables.

Si bien el control interno es un proceso, su eficacia es el estado de ese proceso en

un momento dado.

Qu se puede lograr con el control interno. El control interno pude ayudar a que
una organizacin:

28

Consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento

Pueda prevenir prdidas de recursos

Obtenga informacin contable confiable

Refuerce la confianza en que la empresa cumple las leyes y normas

aplicables

Resumen: ayuda a que una entidad cumpla con su objetivo evitando o midiendo las
dificultades con que se puede encontrar en ese camino.

Qu no se puede lograr con el control interno:

El xito de la entidad, slo asegura la consecucin de objetivos bsicos

empresariales o, como mnimo, la supervivencia de la entidad.

Asegurar la fiabilidad de la informacin contable y el cumplimiento de las

leyes y normativa aplicable.

Factores que suponen un freno a la implementacin de un sistema de control

interno en la gestin empresarial:

Resistencia natural que ofrecen los directivos debido a la visin que tienen

del sistema de control interno como factor cuya nica consecuencia es el

incremento de la burocracia en la empresa.

No desean alentar polticas de control que acten sobre el mbito de la

gestin de los propios directivos.

El elevado costo que la implantacin de mecanismos de control interno

suponen para la empresa.

29

2.1.12. Propuesta de Evaluacin y Diseo de un Sistema de Control Interno

Contable a la Empresa J.F. Nasser & Co., Dedicada a la Importacin y
Comercializacin de Vinos.

Rodriguez, P. (2007). En los utimos aos, la importancia de tener un buen sistema

de control interno en las organizaciones, sin importar su tamao o actividad, se ha
incrementado, ya que este le permite a la empresa corregir, eliminar o aadir
controles efectivos que contribuyan a una adecuada gestin financiera y as,
mantenerse en el actual mercado competitivo.

2.2.Marco Terico

2.2.1. Origen del Control Interno

Rivero, A. & Campos, L. (s/f). El origen del Control Interno, suele ubicarse en el
tiempo con el surgimiento de la partida doble, que fue una de las medidas de
control, pero no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se
preocuparon por formar y establecer sistemas adecuados para la proteccin de sus
intereses.

A finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la produccin,

los propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo
personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, vindose
forzados a delegar funciones dentro de la organizacin conjuntamente con la
creacin de sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o
errores, debido a esto comenz a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un
control sobre la gestin de los negocios, ya que se haba prestado ms atencin a la
fase de produccin y comercializacin que a la fase administrativa u organizativa,
reconocindose la necesidad de crear e implementar sistemas de control como
consecuencia del importante crecimiento operado dentro de las entidades.

30

Se puede afirmar que el Control Interno ha sido preocupacin de la mayora de las

entidades, aunque con diferentes enfoques y terminologas, lo cual se puede
evidenciar al consultar los libros de texto de auditora, los artculos publicados por
organizaciones profesionales, universidades y autores individuales.

2.2.2. Evolucin del Concepto de Control Interno

Gomz, C. (2010). 1949 Primera definicin Instituto Americano de Contadores

Pblicos Certificados (AICPA).
1992 emite el documento "Marco Integrado del Control Interno" (Framework
Internal Control Integrated), el cual desarrolla el enfoque moderno del Control
Interno en el documento conocido como el Informe COSO (Committee of
Sponsoring Organizations of theTreadway Commission).

1995 Aparicin de otros sistemas: COCO (Canad), Cadbury (Reino Unido),

Vienot (Francia), Peters (Holanda) y King (Sudfrica).

Los modelos COSO Y COCO son los ms utilizados en Latinoamrica.

2.2.3. Definicin e Importancia del Sistema de Control Interno

Martinez, Ch. & Guevara, K. (2012). El control interno fue definido por primera
vez en 1949 por el comit American Institute of Accotans, el mismo se refera a un
plan de organizacin y todas las medidas y sistemas coordinados que se adoptan en
una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la exactitud y confiabilidad
de su contabilidad. Promover la eficiencia operativa y fomentar el cumplimiento
de las polticas prescritas por direccin, debido a que el mismo va ms all de los
problemas relacionados de manera directa con los departamentos de contabilidad y
finanzas.

31

Para la Junta de Normas de Auditoria del Instituto Americano de Contadores

pblicos en el SAS N 1 pargrafo 320.09 El control interno comprende el plan
de organizacin y todos los mtodos y procedimientos que en forma coordinada se
adoptan en un negocio para proteger sus activo, verificar la exactitud y
confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia de las operaciones y
estimular la adhesin a las practicas ordenadas por la gerencia.

El sistema de control interno de una empresa es otro elemento muy importante que
el responsable de control de gestin que tiene que asumir como objeto de
supervisin y control de gestin ya que del control interno va a depender una
buena parte de la informacin por un lado y las operaciones que se realizan en la
empresa sean vlidas y reales.

Para Muiz (2000), el control interno se define como el conjunto del

procedimientos necesarios para asegurar el cumplimiento y eficacia de todas las
operaciones que realiza la empresa con su actividad, la validez por todas los
informes contables, financieros y administrativo y el cumplimiento de las normas
y leyes de la legislacin vigente. De esta definicin podemos extraer aspectos
importantes:

El control interno abarca a todos los departamentos afectados, a las personas

implicadas en las operaciones y procesos de las empresas.

Es un sistema de control vulnerable en la medida en que los individuos no

cumplan con las normas y requisitos que de l emanan.

El sistema depende de las personas responsables de l por ello su

efectividad y el resultado a obtener depender de la actuacin de cada una
de las personas implicadas en hacer que sea un sistema eficaz.

Importancia de los Sistemas de Control Interno: los sistemas de control interno

centran su importancia debido a que la confiabilidad que genera el sistema
contable y consecuentemente los estados financieros se apoyan ntegramente en el

32

control; pues el alcance de este se proyecta mas all de la simple preparacin de

cifras en un informe. Mantilla (2005). Expresa que:

Interviene en forma establecida en la eficiencia operacional tanto de los

procesos administrativos como de los procesos contables.

Muestra errores u distracciones no intencionales, de los cuales se puede

citar como ejemplo, el segundo conteo que se realiza en los inventarios, o
las conciliaciones bancarias.

Capta irregularidades, aquellos que, igualmente corresponden a errores u

omisin, pero con el origen intencional.

Previene situaciones entrpicas, cuando se aplica antes de ejecutar los

procesos, como por ejemplo el conteo que se realiza antes de ingresar el
dinero a la caja; o la revisin de un lote de mercanca, antes de darle
entrada al almacn.

2.2.4. Empresa y Control Interno: Reflexiones para el Entendimiento desde los

Mecanismos Disciplinarios

Vsquez, L. & Fernandez, J. (2011). Hay que partir inicialmente de la moderna

definicin de Jess Mara Pea Bermdez (2002), el cual define el control interno
como aquel que se ejerce por la misma empresa, con personal vinculado a ella y
con suficiente capacidad objetiva e identificacin empresarial con su objeto, que
amerita credibilidad a sus conclusiones.

Alirio Charry Rodrguez (1997) agrega tambin que, de forma similar a como lo
hacen el Informe COSO, es un proceso que lleva a cabo la alta Direccin de una
organizacin y que debe estar diseado para dar una seguridad razonable, en
relacin con el logro de los objetivos previamente establecidos en los siguientes

33

aspectos bsicos: Efectividad y eficiencia de las operaciones; confiabilidad de los

reportes financieros y cumplimiento de leyes, normas y regulaciones, que
enmarcan la actuacin administrativa.

El Control Interno tiene por objeto el de ayudar a la Administracin a alcanzar las

metas y objetivos previstos dentro de un enfoque de excelencia en la prestacin de
sus servicios.

El Control Interno se define como cualquier accin tomada por la Gerencia para
aumentar la probabilidad de que los objetivos establecidos y las metas sean
cumplidos. La Gerencia establece el Control Interno a travs de la planeacin,
organizacin, direccin y ejecucin de tareas y acciones que den seguridad
razonable de que los objetivos y metas sern logrados. Los objetivos primarios del
Control Interno deben lograr:

-Confiabilidad e integridad de la informacin.

-Cumplimiento de polticas, planes, procedimientos, leyes y regulaciones.
-Salvaguardia de los bienes.
-Uso eficiente y econmico de los recursos.
-Cumplimiento de objetivos establecidos y de metas de operaciones y programas
(Charry, 1997) Adversia Universidad de Antioquia-N8 Medelln, enero-junio de
2011.

El Control Interno es un concepto universal que se aplica indistintamente en todas

las empresas y en especial en pases con un alto desarrollo gerencial. Si sta es la
situacin del Control Interno comparado, en Colombia todos los Directivos de
organizaciones requieren de un mejor y proactivo aseguramiento del desarrollo del
control y en especial, de la deteccin de problemas potenciales. El Control Interno
implica la difusin de la responsabilidad a todos los individuos de una
organizacin para la prevencin de riesgos y para evitar el azar en la actuacin
administrativa. Esto requiere de una alta y clara comunicacin entre los miembros

34

y el aseguramiento de una adecuada coordinacin y lo ms importante, la

responsabilidad y el compromiso de todos.

Da una seguridad razonable a la alta direccin sobre el logro de sus objetivos, por
eso no importa que tan bien haya sido diseado y operado. La probabilidad de
logro y eficacia del Sistema, se ve afectada en muchas ocasiones, por limitaciones
inherentes al Sistema de Control Interno. Estas limitaciones pueden incluir fallas
en decisiones tomadas con respecto a la poltica de la entidad, fallas en el diseo
de costos versus beneficios, extralimitaciones de la Direccin, fracasos en el
control por causa de las personas que se unen para burlar los controles o
simplemente errores de los diferentes miembros de la organizacin.

El control interno ha sido diseado, aplicado y considerado como la herramienta

ms importante para el logro de los objetivos, la utilizacin eficiente de los
recursos y para obtener la productividad, adems de prevenir fraudes, errores
violacin a principios y normas contable, fiscal y tributaria. (Gmez, 2001).

Contrastando la definicin anterior, en el modelo Casals (2004) dice: El Control

Interno se define como el conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones,
mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados, relacionados entre s y
unidos a las personas que conforman una organizacin, se constituye en un medio
para lograr el cumplimiento de su funcin administrativa, sus objetivos y la
finalidad que persigue, generndole capacidad de respuesta ante los diferentes
pblicos o grupos de inters que debe atender, por lo tanto no es un evento aislado,
es ms bien una serie de acciones que ocurren de manera constante a travs del
funcionamiento y operacin de una entidad pblica, debiendo reconocerse como
un componente integral de cada sistema o parte inherente a la estructura
administrativa y operacional existente en la organizacin pblica, asistiendo a la
direccin de manera constante, en cuanto al manejo de la entidad y alcance de sus
metas se refiere.

35

2.2.5. Sistema de Control Interno: Facultad y Deber

Bilick, G. (2003). Seguramente todos recordamos innumerables aunque no
necesariamente opuestas definiciones e interpretaciones sobre control, control
interno, o sistema de control interno.
El control ha sido definido como el proceso de ejercitar una influencia directiva o
restrictiva sobre las actividades de un objeto, organismo o sistema. (Barry E.
Cushing: Accounting Information Systems and Business Organizations).
Influencia directiva implica que el control impulsa u orienta las actividades del
sistema para que se realicen de modo tal, que produzca determinados resultados o
alcance objetivos definidos.

Influencia restrictiva significa que el control se ejerce de modo que se eviten o

minimicen las posibilidades de que las actividades de un sistema produzcan
resultados no deseados.

Toda organizacin requiere un sistema que le permita identificar los riesgos a los
cuales est expuesta y le provea las actividades de control necesarias para
minimizarlos hasta que el riesgo residual sea considerado aceptable. Dicho sistema
requiere una supervisin adecuada a efectos de verificar permanentemente su
vigencia y correcto funcionamiento.

Un buen sistema de Control Interno es lo que permite a cualquier organizacin tener

mayores posibilidades de lograr los objetivos que la misma fija.

Existan muchas y diversas definiciones y opiniones sobre el Control Interno. As es

que se desarrollaron algunas estructuras de control que alcanzaron amplia difusin
internacional, principalmente por la obligatoriedad que existe en algunos pases de
que las organizaciones informen a terceros sobre la eficacia de su sistema de Control
Interno.

36

En los ltimos aos se han elaborado y difundido en varios pases una serie de
informes que presentan un enfoque integrador sobre el control interno, es decir que
se lo interpreta como un sistema que abarca y atraviesa a la organizacin en todas sus
reas, operaciones y funciones. Cabe mencionar los ms conocidos: Informe CoCo:
elaborado por la Junta de Criterios de Control del Instituto Canadiense de Contadores
Matriculados (The Canadian Institute of Chartered Accountants), publicado en 1995;
Informe Cadbury: producido por el Cadbury Committee (Reino Unido) sobre Control
Interno e Informacin Financiera (Internal Control and Financial Reporting); pero
el ms difundido es el Informe COSO, que fuera publicado en 1992 en Estados
Unidos.

El control interno consta de cinco componentes relacionados entre s. stos

dependern del estilo de direccin de la empresa y estarn integrados en el proceso
de gestin. Los componentes existirn y sern aplicables como tales en todas las
empresas, an las pequeas y medianas, que podrn implantarlos adaptndolos a su
propia realidad en la bsqueda de una mayor eficacia de su sistema de control
interno.

2.2.6. Caractersticas Generales del Control Interno

Gonzales, A. & Cabrale, D. (2010). El Control Interno es un proceso y por tanto el

mismo puede ser evaluado en cualquier punto de su desarrollo. Es un conjunto de
acciones estructuradas y coordinadas, un medio para lograr un fin. Lo llevan a
cabo los trabajadores, funcionarios y directivos, que actan en todos los niveles y
en las diferentes reas. Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los
niveles y no se trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos.
Ningn manual de organizacin recoge todos los riesgos reales y potenciales ni
desarrolla controles para hacer frente a todos y cada uno de ellos. En consecuencia,
las personas que componen esa organizacin deben tener conciencia de la
necesidad de evaluar los riegos y aplicar controles y deben estar en condiciones de
responder adecuadamente por ello.

37

En cada rea de la organizacin, la persona encargada de dirigirla es responsable

por el Control Interno ante su jefe inmediato, de acuerdo con los niveles de
autoridad establecidos, en su cumplimiento participan todos los trabajadores de la
entidad independientemente de la categora ocupacional que tengan.

Debe facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las reas u operaciones

en la empresa. Se trata de un aporte trascendental: los controles internos no son
elementos restrictivos sino que posibilitan los procesos, permitiendo y
promoviendo la consecucin de los objetivos, porque se refiere a riesgos a superar
para alcanzar dichos objetivos.

Limitaciones del Control Interno:

El concepto seguridad razonable est relacionado con el reconocimiento explcito
de la existencia de limitaciones inherentes del Control Interno.
En el desempeo de los controles pueden cometerse errores como resultado de
interpretaciones errneas de instrucciones, errores de juicio, descuido, distraccin
y fatiga.
Las actividades de control dependientes de la separacin de funciones, pueden
ser burladas por colusin entre empleados, es decir, ponerse de acuerdo para daar
a terceros.
La extensin de los controles adoptados en una organizacin tambin est
limitada por consideraciones de costo, por lo tanto, no es factible establecer
controles que proporcionan proteccin absoluta del fraude y del desperdicio, sino
establecer los controles que garanticen una seguridad razonable desde el punto de
vista de los costos.

Obligatoriedad:
Los Sistemas de Control Interno de cada entidad, a partir del estudio de sus
caractersticas, deben establecer sus acciones y medidas de control interno y deben

38

cumplirse por todas las personas involucradas y responsabilizadas con su

funcionamiento.

Clasificacin del Control Interno:

En 1958 se dividi por el Comit de Procedimientos del AICPA el alcance del

Control Interno en dos reas principales, los controles contables y los controles
administrativos.

Control Interno Contable: Son las medidas que se relacionan directamente con la
proteccin de los recursos, tanto materiales como financieros, autorizan las
operaciones y aseguran la exactitud de los registros y la confiabilidad de la
informacin contable, ejemplo: la normativa de efectuar un conteo fsico parcial
mensual y sorpresivo de los bienes almacenados. Consiste en los mtodos,
procedimientos y plan de organizacin que se refieren sobre todo a la proteccin
de los activos y asegurar que las cuentas y los informes financieros sean
confiables.

Control Interno Administrativo: Son las medidas diseadas para mejorar la

eficiencia operacional y que no tienen relacin directa con la confiabilidad de los
registros contables. Ejemplo de un control administrativo, es el requisito de que los
trabajadores deben ser instruidos en las normas de seguridad y salud de su puesto
de trabajo, o la definicin de quienes pueden pasar a determinadas reas de la
empresa. Son procedimientos y mtodos que se relacionan con las operaciones de
una empresa y con las directivas, polticas e informes administrativos. Entonces el
Control Interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones
establecidas por la entidad.

Como ha podido observarse a travs del estudio de los conceptos ms generales de

Control Interno dados desde 1949 por diferentes instituciones profesionales y
acadmicas, as como por autores que se han dedicado al estudio del tema y su
marco conceptual; el Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no

39

un conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos que se

caracteriza a travs de los elementos comunes que se destacan conceptualmente de
la siguiente forma:
Los Controles Internos, son efectuados por el consejo de la administracin, la
direccin y el resto del personal de una entidad, con el objeto de proporcionar una
garanta razonable para el logro de objetivos.
El Control Interno es un proceso, es decir, un medio para alcanzar un fin y no un
fin en s mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles; no se trata
solamente de manuales de organizacin y procedimientos, polticas, reglamentos e
impresos.
Slo puede aportar un grado de seguridad razonable y no la seguridad total para
la conduccin o consecucin de los objetivos.
Al hablarse del Control Interno como un proceso, se hace referencia a una cadena
de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a
los dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin.
Tales acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas
de calidad.

Es fundamental, que se comprendan los objetivos del Control Interno y, dentro de

ese entendimiento, puedan separarse los objetivos principales que persiguen los
controles fundamentales de aquellos controles de menos importancia o
trascendencia.

Se debe saber cules son los objetivos que persigue cada control, o qu pretende
cada control, para poder evaluarlo o entenderlo, y as poder determinar cundo este
es efectivo o simplemente no se cumple, lo que significa que hay que ir a la fuente
del control.

Principios que rigen el Control Interno.

40

A continuacin se presenta una breve definicin de cada uno de estos principios

que rigen el Control Interno:

Divisin del Trabajo: La esencia de este principio descansa en la separacin de

funciones de las unidades operativas de actividades de forma tal que una persona
no tenga un control completo de la operacin, para lo cual se debe distribuir el
trabajo de modo que una operacin no comience y termine en la persona o
departamento que la inici. De esta forma el trabajo de una persona es verificado
por otra, que trabaja independientemente, pero que al mismo tiempo est
verificando la operacin realizada, lo que posibilita la deteccin de errores u otras
irregularidades.

Fijacin de responsabilidades: Consiste en que toda persona, departamento, etc.,

tenga establecido documentalmente y conozca la responsabilidad, no slo de su
funciones, sino de las relaciones con los medios y los recursos que tienen a su
cargo, sus atribuciones, facultades y responsabilidades en relacin con estos.

Es importante definir conceptualmente las responsabilidades de quien debe

efectuar cada operacin y dejar constancia documentada de quien efecta cada
operacin de forma obligatoria

Cargo y Descargo: Este principio est ntimamente relacionado al de la fijacin de

responsabilidad, pues facilita la aplicacin del mismo cuando es necesario. Debe
entenderse el mximo control de lo que entra y sale; cualquier operacin registrada
en una cuenta contraria a su naturaleza debe ser investigada al mximo.

El cargo y el descargo estn directamente relacionados con ceder y aceptar la

responsabilidad de un recurso en cada operacin o transaccin. Debe quedar
absolutamente claro mediante la firma en los documentos correspondientes, quin
recibe y quin entrega, en qu cantidad y qu tipo de recurso.

41

2.2.7. Elementos que Componen el Control Interno

Turco, W. (s/f.). El control interno consta de cinco componentes interrelacionados,

derivados de la manera como la administracin realiza los negocios, y estn
integrados al proceso de administracin. Aunque los componentes se aplican a
todas las entidades, las compaas pequeas y medianas pueden implementarlos de
forma diferente que las grandes. Sus controles pueden ser menos formales y menos
estructurados, no obstante lo cual una compaa pequea puede tener un control
interno efectivo. Los componentes son:

Ambiente de control. El ambiente de control da el tono de una organizacin,

influenciando la conciencia de control de sus empleados. Es el fundamento de
todos los dems componentes del control interno, proporcionando disciplina y
estructura. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, los valores
ticos y la competencia de la gente de la entidad; la filosofa y el estilo de
operacin de la administracin; la manera como la administracin asigna autoridad
y responsabiliza, y como organiza y desarrolla a su gente; y la atencin y direccin
proporcionada por el consejo de directores.

Valoracin de riesgos. Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos de fuentes

externas e internas, los cuales deben valorarse. Una condicin previa a la
valoracin de riesgos es el establecimiento de objetivos, enlazados en distintos
niveles y consistentes internamente. La valoracin de riesgos es la identificacin y
el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos,
constituyendo una base para determinar como se deben administrar los riesgos.
Dado que la economa, la industria, las regulaciones y las condiciones de
operacin continuaran cambiando, se requieren mecanismos para identificar y
tratar los riesgos especiales asociados con el cambio.

Actividades de control. Las actividades de control son las polticas

y los

procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se lleven

a cabo. Ayudan a asegurar que se tomen las acciones necesarias para orientar los

42

riesgos hacia la consecucin de los objetivos de la entidad. Las actividades de

control se den a todo lo largo de la organizacin, en todos los niveles y en todas las
funciones. Incluyen un rango de actividades diversas como aprobaciones,
autorizaciones,

verificaciones,

conciliaciones,

revisiones

de

desempeo

operacional, seguridad de activos y segregacin de funciones.

Informacin y comunicacin. Debe identificarse, capturarse y comunicarse

informacin pertinente en una forma y en un tiempo que les permita a los
empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas de informacin
producen reportes, contienen informacin operacional, financiera y relacionada
con el cumplimiento, que hace posible operar y controlar el negocio. Tiene que ver
no solamente con los datos generados internamente, sino tambin con la
informacin sobre eventos, actividades y condiciones externas necesarias para la
toma de decisiones, informe de los negocios y reportes externos. La comunicacin
efectiva tambin debe darse en un sentido amplio, fluyendo hacia abajo, a lo largo
y hacia arriba de la organizacin.

Todo el personal debe recibir un mensaje claro de parte de la alta gerencia respecto
a que las responsabilidades de control deben tomarse seriamente. Deben entender
su propio papel en el sistema de control interno, lo mismo que la manera como las
actividades individuales se relaciona con el trabajo de otros. Deben tener un medio
de comunicar la informacin significativa. Tambin necesitan comunicarse
efectivamente con las partes externas, tales como clientes, proveedores,
reguladores y accionistas.

Monitoreo. Los sistemas de control interno deben monitorearse, proceso que

valora la calidad del desempeo del sistema en el tiempo. Es realizado por medio
de actividades de monitoreo ongoing, evaluaciones separadas o combinacin de las
dos. El monitoreo ongoing ocurre en el curso de las operaciones. Incluye
actividades regulares de administracin y supervisin y otras acciones personales
realizadas en el cumplimiento de sus obligaciones. El alcance y la frecuencia de
las evaluaciones separadas depender primeramente de la valoracin de riesgos y

43

de la efectividad de los procedimientos de monitoreo ongoing. Las deficiencias del

control interno debern reportarse a lo largo de la organizacin, informando a la
alta gerencia y al consejo solamente los asuntos serios.

Existe sinergia e interrelacin entre esos componentes, formando un sistema

integrado que reacciona dinmicamente a las condiciones cambiantes. Los
sistemas de control interno estn entrelazados con las actividades de operacin de
la entidad y existen por razones fundamentales de negocios. El control interno es
ms efectivo cuando los controles se construyen en la infraestructura de la entidad
y son parte de la esencia de la empresa. Construir en los controles apoya la calidad
y las iniciativas de empoderamiento, evita costos innecesarios y permite respuestas
rpidas a las condiciones cambiantes.

2.2.8. Objetivos del Control Interno

Ramn, J. (s/f). Los objetivos del Control Interno deben lograr:

1. La obtencin de la informacin financiera oportuna, confiable y suficiente como

herramienta til para la gestin y el control.
2. Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin no
financiera para utilizarlas como elemento til para la gestin y el control.
3. Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los
recursos financieros, materiales, tcnicos y cualquier otro recurso de propiedad de
la entidad.
4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el logro de sus
objetivos y misin.
5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el
marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.
6. Idoneidad y eficiencia del recurso humano.
7. Crear conciencia de control.

44

2.2.9. Limitaciones del Control Interno

Viel, Y. (2009). El concepto razonable est relacionado con el reconocimiento

explcito de la existencia de limitaciones inherentes del control interno.

La actividad de control dependiente de la separacin de funciones, pueden ser

burladas por colusin entre empleados, es decir ponerse de acuerdo para daar a
terceros.

En el desempeo de los controles pueden cometerse errores como resultados de las

interpretaciones errneas de instrucciones, errores de juicio, descuido, distraccin
y fatiga.

La extensin de los controles adoptados en una organizacin tambin est limitada

por consideracin de costo, por lo tanto no es factible establecer controles que
proporcionen proteccin absoluta del fraude y el despilfarro, sino establecer los
controles que garanticen una seguridad razonable desde el punto de vista de los
costos.

2.2.10. Responsabilidad del Control Interno

Rojas, W. (2007). Los comits u oficinas de control interno son responsables por
las actuaciones de los procesos en las organizaciones que tienen las posibilidades
financieras de poder crearlas, de lo contrario, la responsabilidad por las
actuaciones recae en la gerencia. La responsabilidad del control interno debe
ajustarse a las necesidades y requerimientos de cada organizacin. Es necesario
establecer un Sistema de Control Interno que les permita tener una confianza
moderada de que sus acciones administrativas se ajustan en todo a las normas
(legales y estatutarias) aplicables a la organizacin.

45

Adems, es diferente dependiendo de la actuacin o naturaleza de cada empresa u

organizacin.

Desde el punto de vista del cumplimiento del objeto social y las funciones
asignadas a las organizaciones, el control interno es responsabilidad de la gerencia
en forma indispensable e indelegable, ya que la responsabilidad no termina con la
formulacin de objetivos y metas, sino con la verificacin de que stos se han
cumplido.
El Sistema de Control Interno debe ser un conjunto armnico, conformado por el
sistema de planeacin, las normas, los mtodos, los procedimientos utilizados para
el desarrollo de las funciones de la organizacin y los mecanismos e instrumentos
de seguimiento y evaluacin que se utilicen para realimentar su ciclo de
operaciones.

Esta caracterstica es fundamental, pues es la que permite que todos los niveles de
la organizacin participen activamente en el ejercicio del control: la gerencia a
travs de la orientacin general y la evolucin global de resultados; las reas
administrativas a travs del diseo de normas y procedimientos para desarrollar
sus actividades, y las dependencias de apoyo, mediante el uso adecuado de
procesos administrativos tales como la planeacin, el control de gestin y la
evaluacin del desempeo del personal de la empresa u organizacin.

2.2.11. Control Interno de Inventarios

Cardenas, K. & Santisteban, S. & Torres, O. & Pacheco, K. (2010). El control

interno en el rubro de inventario comprende esencialmente las actividades de
compra, fabricacin y venta de productos: radica su importancia en la inversin
que la empresa realiza en este rubro.

Es una de las actividades ms complejas, su planeacin y ejecucin implican la

participacin de varios segmentos de la organizacin tales como: Ventas, Finanzas

46

Produccin, Compras y Contabilidad, cuyo resultado final se incluye en la

posicin financiera y competitiva de la organizacin, ya que afecta directamente a
la clientela, a los costos de fabricacin, utilidades y a la liquidez del capital de
trabajo.

El control interno de los inventarios es materia determinante en el campo

administrativo-contable de cualquier organizacin, debido al papel que desempea
para la determinacin en las utilidades. Es base fundamental para suministrar
informacin exacta y precisa en la toma de decisiones sobre cantidades fsicas,
costos de mercanca vendida y costo de mercanca en existencias. La no aplicacin
de un mtodo de control interno eficiente y adecuado ocasiona perdidas por
deterioro de la mercanca y por extravo, originando un aumento en los costos de
produccin.

Presupuesto de materiales y suministros: Clculo anticipado del costo que se

asumir para la adquisicin de los materiales y suministros, con el objetivo de
conocer el monto ms cercano posible que se incurrir para una correcta eleccin
de la fuente de financiamiento.

Costo de produccin: Son todos los costos que se han incurrido para obtener un
producto o prestar un servicio, abarca desde los materiales que se usa hasta la
mano de obra.

Rentabilidad fidedigna: Relacin entre el beneficio y la inversin. Es el retorno de

lo invertido, esta rentabilidad reflejada en los estados financieros tiene que guardar
relacin con la realidad empresarial para que sea fehaciente.

Fuentes de financiamiento:
Toda empresa, pblica o privada, requiere de recursos financieros (capital) para
realizar sus actividades, desarrollar sus funciones actuales o ampliarlas, as como
el inicio de nuevos proyectos que impliquen inversin. Todo financiamiento es el
resultado de una necesidad.

47

Existen diversas fuentes de financiamiento, sin embargo, las ms comunes son:

internas y externas.

Fuentes internas:
Aportaciones de los Socios
Utilidades Reinvertidas
Depreciaciones y Amortizaciones

Fuentes externas:
Proveedoras
Crditos Bancarios

2.2.12. Diferencia entre Auditora y Control Interno

Cartatequi, M. (2004). Diferencia entre Auditora y Control Interno.

Auditar: Es dicho de la manera ms simple, el proceso de acumular y evaluar
evidencias, realizado por una o ms personas independientes y competentes,
acerca de la informacin cuantificable de una entidad econmica especfica, con el
propsito de determinar e informar sobre el grado de correspondencias existentes
entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos.

Como principio debe quedar claro que la auditoria, no es una subdivisin o una
continuacin del campo de la contabilidad. El sistema contable establecido incluye
las reglas y requerimientos de los organismos autorizados y las prcticas
aceptadas por las empresas. El proceso de reunir informacin contable dentro del
sistema y la preparacin de los estados financieros, constituye la funcin del
contador.

La auditora est encargada de la revisin de los estados financieros, de las

polticas de direccin y de procedimientos especficos que relacionados entre s

48

forman la base para obtener suficiente evidencia acerca del objeto de la revisin,
con el propsito de poder expresar una opinin proporcional sobre todo ello.

Dado que el auditor evala los estados financieros preparados dentro de las
limitaciones y restricciones del sistema de contabilidad, est sujeto a las mismas
limitaciones y restricciones, es por ello que se afirma que una contabilidad
confiable, arroja, estados financieros confiables.

En cualquier presentacin de informacin financiera, ya sea externa o interna, o en

la ejecucin de las actividades de control interno, las personas pueden ser
culpables de ignorancia, influencias personales, inters propio, negligencia o
incluso deshonestidad. El principal objetivo de una auditoria es eliminar,
cualesquiera de estas cinco causas, de ah se desprende su labor profilctica.

El objetivo de una auditora interna es el de asistir a todos los miembros del

consejo de direccin en relacin al cumplimiento de sus responsabilidades, al
facilitarles anlisis, evaluaciones, recomendaciones y comentarios pertinentes,
relativos a las actividades que revisan.

Control interno: Es el plan de organizacin de todos los mtodos y procedimientos

que son relativos y que estn directamente relacionados principalmente con la
salvaguarda de los activos y la confiabilidad de los registros financieros.

Si el sistema de control interno contable es adecuado, la posibilidad de que el

fraude u otros errores existan, en cualquier magnitud, es remota. Teniendo
confianza en la ausencia de fraudes o errores en el proceso de la informacin, el
auditor puede dedicar tiempo a la obtencin de evidencias en relacin a la
situacin financiera y al resultado de las operaciones.

2.2.13. Definicin de Gestin Empresarial

49

EcuRed

(2013).

La

gestin

como

concepto

posee

preliminares

bsicos

correspondientes a la organizacin, lo que implica que ste aplicado en una empresa

o en un negocio examine algunos de los objetivos principales correspondientes a la
misma. La gestin se apoya y funciona a travs de personas por lo general equipos de
trabajo, para poder lograr resultados.

Es la actividad empresarial que busca a travs de personas (como directores

institucionales,

gerentes,

productores,

consultores

y expertos)

mejorar

la

productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios.

2.2.14. Efectividad de Control Interno

Anglin, G. (2005). El Control Interno es efectivo si brinda una seguridad razonable

de que se cumplen con los objetivos de la empresa:

Operacional

Informes Financieros

Cumplimientos de las Leyes

2.2.15. Eficiencia y Eficacia en una Empresa

Buenastareas.com. (2010). De las definiciones circulantes, se eligen las que dicen

que la eficacia mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivos que se han
propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visin
que se ha definido.

Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias para arribar a
esos objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobre la base de su
prioridad e importancia.

Mientras que la eficiencia consiste en la medicin de los esfuerzos que se requieren

para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores

50

materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos

inherentes a la eficiencia.

Los resultados ms eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos

factores, en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las
normas de calidad requeridas.

2.2.16. Empresas Comerciales

Navactiva (2004). Las empresas comerciales son las que adquieren bienes o
mercancas para su venta posterior. Las empresas comerciales se clasifican a su
vez en mayoristas (adquieren bienes en grandes cantidades para distribuir,
normalmente entre los minoristas), minoristas (venden a una escala mucho menor
que los mayoristas, normalmente al consumidor final del producto), y las terceras
son las comisionistas (se encargan de vender productos a cambio de una
comisin).

2.2.17. Procedimientos Contables

Evilla, M. & Rodriguez, Y. (2011). Procedimientos contables: procesos e

instructivos que se utilizan para el registro de las transacciones u operaciones en
los libros contables.

Dentro del ciclo de operaciones de una empresa, se definen los procedimientos

contables, como todos aquellos procesos, secuencia de pasos e instructivos que se
utilizan para el registro de las transacciones u operaciones que realiza la empresa
en los libros de contabilidad.

Desde el punto de vista del anlisis, se pueden establecer procedimientos

contables, para el manejo de cada uno de los grupos generales de cuentas de los

51

estados financieros. Algunos ejemplos de procedimientos contables, son los

siguientes:
Recepcin de inventarios
Ventas de productos
Fabricacin de productos
Registro de estimaciones
Destruccin de inventarios

Realizar y llevar a cabo un inventario de todos aquellos procedimientos que

pueden asimilarse como procedimientos contables de acuerdo con la definicin
dada al principio, permite conocer en profundidad todas las posibles operaciones
que pueden afectar los estados financieros.

Cuando se est realizando el anlisis de todos los procesos llevados a cabo por la
empresa, es sumamente importante determinar e identificar todos aquellos
clasificables como procedimientos contables. Este primer paso del anlisis ayudar
a determinar e identificar en cuales de ellos un error pudiera tener mayor impacto
sobre los estados financieros que otro.

La amortizacin de una plusvala por lo general, representa montos importantes.

En una empresa manufacturera, se considera altamente crtico, el manejo de todos
los inventarios, sean stos de productos terminados, productos en proceso,
materias primas o materiales y suministros.

Es probable que para una empresa de servicios el manejo de los inventarios

involucre cifras de poca importancia en comparacin a lo que representan stos
para una empresa manufacturera.

52

2.2.18. Activo de una Empresa

Morcillol, D. (2012). Cualquier empresa, sea del sector que sea, est formada por
una serie de elementos como puede ser la maquinara, el dinero en efectivo, el
coche de la empresa, deudas, etc. Todos los elementos, contablemente, se dividen
en tres grandes grupos que son el activo, el pasivo y el patrimonio neto. En este
post haremos una introduccin del primero, el activo.

El activo de una empresa son todos aquellos bienes y derechos de propiedad de la

empresa o controlados por sta con el que la empresa puede realizar su actividad.
Son activos por ejemplo, el solar de la empresa, las mquinas, las inversiones, las
mercaderas, las patentes, etc.

Para que un elemento pueda considerarse activo, segn las normas internacionales
de contabilidad, ha de cumplir una serie de requisitos que son:

Ser un recurso controlado por la empresa: Es decir, basta con que la

empresa tenga el control. Por tanto, la propiedad no es necesaria para considerar

un elemento como activo.Una empresa que construya una autopista para el Estado,
no es propietaria de la misma, pero si que puede ser propietaria de la explotacin
de ella, y considerar dicha explotacin como activo.

Debe de producir beneficios futuros. Ya que la finalidad de adquirir un

activo es que, con la propia actividad de la empresa, se consigan beneficios

Estar valorados con fiabilidad. Si no se cumple este punto, no podramos

contabilizar correctamente el valor de la empresa.

Junto a ello, el activo de una empresa se divide en dos grupos, el activo corriente y
el activo no corriente:

Activo corriente (o activo circulante): Comprende aquellos activos que la

empresa espera vender o utilizar en un plazo inferior a 1 ao. Por ejemplo, las
naranjas en una frutera.

53

Activo no corriente (o activo no circulante): Comprende aquellos activos

que la empresa espera vender o utilizar en un plazo superior a 1 ao. Por ejempo,
el solar donde esta alojada la frutera.

Cabe destacar, que el activo puede recibir diferentes nombres, como capital
econmico, capital segn empleo, estructura econmica,

capital

segn

funcionamiento o actividad,etc, pero en todos los casos, tanto los requisitos como
su clasificacin es la misma.

2.2.19. Estados Financieros

Nunes, P. (2012). Los Estados Financieros constituyen una representacin

estructurada de la situacin financiera y del rendimiento financiero de la entidad.
El objetivo de los estados financieros con propsitos de informacin general es
suministrar informacin acerca de la situacin financiera, del rendimiento
financiero y de los flujos de efectivo de la entidad, que sea til a una amplia
variedad de usuarios a la hora de tomar sus decisiones econmicas. Los estados
financieros tambin muestran los resultados de la gestin realizada por los
administradores con los recursos que se les han confiado. Para cumplir este
objetivo, los estados financieros suministrarn informacin acerca de los
siguientes elementos de la entidad:

a) activos;
b) pasivos;
c) patrimonio neto;
d) gastos e ingresos, en los que se incluyen las prdidas y ganancias;
e) otros cambios en el patrimonio neto, y
f) flujos de efectivo.

54

Un conjunto completo de estados financieros incluir los siguientes componentes:

a) balance;
b) cuenta de resultados;
c) un estado de cambios en el patrimonio neto que muestre:
d) todos los cambios habidos en el patrimonio neto, o bien
e) los cambios en el patrimonio neto distintos de los procedentes de las transacciones
con los propietarios del mismo, cuando acten como tales;
f) estado de flujos de efectivo, y
g) notas, en las que se incluye un resumen de las polticas contables significativas
y otras notas explicativas.

2.2.20. Fraude en una empresa y como evitarlo

Paz, M. (2007). El fraude es o debera ser un tema de constante preocupacin para

los empresarios, sobre todo considerando que un estudio de la Asociacin
Examinadora de Fraudes revela que el 5% de la facturacin de las empresas se
pierde anualmente a causa de estas prcticas irregulares.

Es ms, el mismo estudio establece que el tiempo que demora en detectarse un

fraude, desde que se comete hasta que se descubre, es de 18 meses.
Pero, podra el fraude incluso afectar a las pequeas y medianas empresas? "En
toda organizacin donde hay involucradas personas hay posibilidades de que se
cometan fraudes", sentencia Diego Bleger, gerente de Forensic Services de
KPMG.

Clasificacin del fraude.

El fraude puede ser calificado como "un engao deliberadamente planeado y
ejecutado con el objetivo de privar a otro de su propiedad o derechos". Segn
Bleger, existen tres tipos de fraude que pueden ocurrir en cualquier empresa, sin
importar su tamao.

55

Malversacin de activos o fondos: corresponde al robo o uso indebido de

recursos de la compaa, como dinero y bienes.

Informes financieros fraudulentos: implica la modificacin o alteracin de los

estados contables de una compaa.

Corrupcin: implica una colusin entre, por ejemplo, el empleado y un proveedor

o entre el empleado y un cliente, en la cual el defraudador usa indebidamente su
influencia en una transaccin comercial con el propsito de obtener un beneficio
para l o para un tercero.

"En las pequeas y medianas empresas es ms comn el robo o malversacin de

fondos, es el ms tpico, aparece ms a diario", comenta el experto. Sin embargo,
es necesario tener especial precaucin con la corrupcin, ya que segn Bleger es la
ms difcil de detectar.

Pese a lo anterior, advierte que "el tipo de fraude que ms golpea, el que ms duele
a una empresa es cuando se modifican los estados contables. Es el que menos
sucede, pero cuando ocurre, golpea fuerte".

Cmo protegerse?
La manipulacin de los estados contables no es una "tarea" que solamente podra
realizar un contador, sino que cualquier persona dentro de la compaa, como por
ejemplo los trabajadores. Para Bleger, es necesario que el empresario tenga
especial cuidado con sus empleados, ya que son los agentes que tienen ms
contactos con terceros y estn a diario en la empresa.

Sin embargo, comenta que los fraudes cometidos por los empleados, sobretodo en
empresas grandes, no son tan relevantes como los que puede cometer un directivo
o un socio. A modo de ejemplo cuenta que en una empresa que tiene un
patrimonio de US$1 milln, un trabajador no puede robarse US$600.000 sin que

56

nadie se de cuenta. En cambio, los directivos o dueos de la organizacin si

pueden.

El experto plantea algunas medidas que puede adoptar el empresario para

protegerse e intentar prevenir fraude al interior de las empresas. Estos mecanismos
pueden ser aplicados tanto en grandes como en pequeas empresas:

Realizar un monitoreo constante, lo que implica realizar controles dentro de

la organizacin.

Segregar funciones. Una tcnica que est siendo usada actualmente es rotar

al personal dentro de cada rea de la compaa, con el fin de evitar la colusin

entre trabajadores de la organizacin.

Dar el ejemplo de un comportamiento honesto y tico desde lo ms alto de

la organizacin, partiendo por el dueo o empresario.

Crear un cdigo de tica y aplicarlo al interior de la empresa.

Respecto a los socios, es recomendable que se controlen mutuamente y

establezcan en la escritura de constitucin de sociedad o en los estatutos de la

misma ciertos compromisos, por ejemplo, que se requiera la firma de ambos en los
cheques.

En el caso particular de las pymes, una medida sencilla y barata, pero muy

eficaz, es chequear quienes son los trabajadores que ingresan a la empresa, y

hablando con sus empleadores anteriores.

Es fundamental revisar la situacin de los proveedores en Dicom, adems

de chequear con quienes han trabajado y hablar con esos empresarios, para evitar
los llamados "proveedores fantasmas".

Tomar medidas ejemplificadoras, como despedir a un empleado que

cometi fraude, para que el resto de la organizacin conozca las consecuencias de

cometer actos de este tipo en la empresa.

2.2.21. Ratios Financieros

57

GM Consulting (2012). Para todos aquellos emprendedores que quieran aventurarse

en el mundo empresarial, la parte ms importante de la empresa es gestionar bien los
ratios financieros, desde un punto de control interno como de cara a inversionistas
y/o bancos.

Por ello es necesario tener una cultura financiera bsica. Y para ello, una vez
obtenido el balance de situacin correspondiente, existen diferentes ratios que nos
van a ayudar a profundizar en el anlisis de estados financieros y comprobar si
estamos haciendo las cosas bien. Existen infinidad de ratios, pero vamos a exponer
los ms relevantes.

Ratios de Liquidez
Nos ayudar a diagnosticar la situacin de liquidez de la empresa, es decir, la
posibilidad de poder hacer frente a sus pagos a corto plazo, adems de confeccionar
el estado de flujos de tesorera.

Ratios de Endeudamiento y capitalizacin

Se utiliza para diagnosticar sobre la cantidad y calidad de la deuda que tiene la
empresa as como para comprobar hasta que punto se obtiene el beneficio suficiente
para soportar la carga financiera del endeudamiento.

Gestin de Activos
Permite estudiar el rendimiento que se obtiene de los activos. Los ratios de rotacin
se calculan dividiendo las ventas por el activo correspondiente. El valor ideal de los
ratios es que sean lo ms elevado posible:

Gestin de Cobros y pagos

Este ratio sirve para comprobar la evolucin de la poltica de cobros y pagos a
clientes y proveedores, respectivamente.

2.2.22. El Sistema de Control Interno o de Gestin

58

Wikipedia (2013). El sistema de control interno o de gestin es un conjunto de reas

funcionales en una empresa y de acciones especializadas en la comunicacin y
control al interior de la empresa. El sistema de gestin por intermedio de las
actividades, afecta a todas las partes de la empresa a travs del flujo de efectivo. La
efectividad de una empresa se establece en la relacin entre la salida de los productos
o servicios y la entrada de los recursos necesarios para su produccin. Entre las
responsabilidades de la gerencia estn:

Controlar la efectividad de las funciones administrativas.

Regular el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia en la empresa.

Otros aspectos del desarrollo de la empresa, como crecimiento, rentabilidad y

liquidez.

Las reas de gestin incluyen actividades o grupos de actividades que contribuyen al

logro de los objetivos empresariales. Tales reas son:

Directiva

Produccin

Mercadeo

Investigacin y desarrollo

Personal

Finanzas

El sistema de control interno est ntimamente ligado al sistema decisorio, de tal

manera que el gerente recibe datos de sus directivos que gestionan y del sistema
financiero. Se encuentran criterios de efectividad en la estrategia de la empresa y las
ventas como el coeficiente egreso / ingreso.

Las acciones efectivas son aquellas que mantienen un equilibrio entre la eficacia y la
eficiencia, entre la produccin de los resultados deseados y los medios que se utilizan
para lograrlos. Todas las actividades de una compaa se traducen en dinero en
efectivo en algn momento.

59

1.

Hacen parte de los procesos en la empresa.

2.

Se traducen en dinero en efectivo en algn momento.

3.

Afectan otras reas de la empresa que pueden encontrarse lejos del punto de

origen de la actividad.
4.

Su efecto es directamente proporcional a su eficacia.

5.

Independientemente de la eficiencia con que se usen los recursos, requieren

de adecuada eficacia de las personas, para ejercer su efecto.

6.

Regulan el funcionamiento de la empresa

Los indicadores son los patrones de medida de las acciones efectivas para una
empresa, se obtienen por la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que
permiten observar la situacin y las tendencias generadas en los procesos de la
empresa. Todo cambio en el monto del inventario de una compaa y el crdito
otorgado de los clientes o tomado de los proveedores tiene un impacto tanto en la
utilidad declarada como en el flujo de efectivo, de manera que lo aumenta o lo
reduce. Son indicadores de efectividad, en cuanto al uso de los recursos:

La rotacin de inventarios

La rotacin de activos totales

La rotacin de activos fijos

La rotacin de cuentas

El periodo promedio de cobro

2.2.23. Diagnostico para el Mejoramiento del Sistema de Control Interno en la

Empresa Anipack Ltda en Bogot (El informe COSO como alternativa
de diagnstico del Sistema de Control Interno)

Costa, D. & Ariza, N. (2007). Debido a que los controles internos son tiles para la
consecucin de los objetivos importantes del negocio, cada vez es mayor la
exigencia de disponer de sistemas e informes de evaluacin que permitan
solucionar o mejorar el sistema de control.

60

Al ser definido el control interno como un sistema de procesos integrados en una

cadena donde se involucran: la planificacin, la ejecucin y la supervisin, y
tomando en cuenta que tanto los procesos como el control de los mismos influyen
en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y son el apoyo de las
iniciativas de calidad en una empresa, es evidente que la evaluacin de dicho
control debe involucrar todas las instancias de la empresa.

El informe COSO surge como uno de los sistemas de control interno de mayor
importancia, este enfoque de control interno ha sido basado y orientado
fuertemente a partir de la conciencia, anlisis y evaluacin de lo que se conoce
como riesgo integral; este riesgo es asociado a todas las reas, procesos y personas
de una organizacin por lo que pone especial nfasis en el concepto de ambiente y
entorno de control.

Este enfoque considera al control como un proceso activo que forma parte de un
todo integrado; por esto, no debe ser concebido como eventos, mecanismos u
rdenes de la alta gerencia o de otros departamentos en forma aislada, sino por el
contrario, se visualiza como una serie de acciones, cambios o funciones que en
conjunto se orientan a apoyar el logro de los objetivos propuestos. Por otra parte,
ha sido reconocido como un agente generador de valor, que involucra fuertemente
a las personas, que tiene un carcter proactivo y que debe ser en todos los casos
reconocido como un medio y jams como un fin en s mismo, lo que obliga a ser
eficiente, es decir, a que sus beneficios superen a los costos en l involucrados.

COSO considera que los controles internos son mucho ms efectivos cuando los
procedimientos se construyen dentro de la entidad, integrando sus partes como un
todo, para as lograr eficacia en sus operaciones. Otro aspecto que recoge este
informe, es que el control involucra a las personas que conforman la entidad: es
sabido que en ningn momento las organizaciones podrn conocer todos los
riesgos a los cuales se exponen, como as tampoco desarrollar controles dirigidos a
cada uno de ellos, es por esto la importancia de que las personas que conforman

61

estas organizaciones reconozcan el riesgo y los controles asociados a ellos, de

manera que puedan responder apropiadamente ante situaciones crticas.

Un tercer aspecto seala la importancia de la comprensin de las limitaciones del

control, ya que no se puede esperar prevenir cada problema con un control o dejar
a toda la organizacin satisfecha y la conciencia de que ste no garantiza el
cumplimiento de los objetivos, sino que provee un grado de seguridad razonable a
los directivos de la organizacin en este sentido.

Cabe sealar que cada entidad tiene su propia misin, a partir de la cual se
establecen los objetivos a alcanzar y las estrategias para conseguirlos, es por ello
que todas las empresas tienen objetivos diferentes entre s, an cuando compartan
algunos, tales como: mantener una imagen dentro de la industria, proveer
declaraciones financieras confiables, operar conforme a las leyes y regulaciones.

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que
afectan las actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y
anlisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los
neutraliza se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un
conocimiento prctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar
los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organizacin (interno
y externo) como de la actividad.

Identificacin de los riesgos. A nivel de empresa. Los riesgos pueden ser la

consecuencia tanto de factores externos como internos.

Factores externos:
Los avances tecnolgicos pueden influir en la naturaleza y la evolucin de los
trabajos de investigacin y desarrollo, o provocar cambios respecto a los
suministros.

62

Las necesidades o expectativas cambiantes de los clientes pueden influir en el

desarrollo de productos, el servicio al cliente, la fijacin de precios y las garantas.
La competencia puede provocar cambios de actividades de marketing o de
servicios.

Las nuevas normas y reglamentos a veces obligan a que se modifiquen las polticas
y las estrategias.

Los desastres naturales pueden causar alteraciones en los sistemas de operaciones

o de informacin, adems de subrayar la necesidad de desarrollar planes de
emergencia.

Los cambios econmicos pueden repercutir en las decisiones sobre financiacin,

inversiones y desarrollo.

Factores internos:
Las averas en los sistemas informticos pueden perjudicar las operaciones de la
entidad.
La calidad de los empleados y los mtodos de formacin y motivacin pueden
influir en el nivel de conciencia sobre el control dentro de la entidad.

Los cambios de responsabilidades de los directivos pueden afectar la forma de

realizar determinados controles.

La naturaleza de las actividades de la entidad, as como el nivel de acceso del

personal a los activos, pueden ser causa de apropiacin indebida de los recursos.

Un consejo de administracin o un comit de auditoria dbil o ineficaz pueden dar

lugar a que se produzcan indiscreciones.

A nivel de actividad. Adems de identificar los riesgos a nivel de empresa, estos

deben ser identificados para cada actividad de la empresa. El tratar los riesgos a

63

este nivel, ayuda a enfocar la evaluacin de los riesgos en las unidades o funciones
ms importantes del negocio, como ventas, produccin, marketing, desarrollo
tecnolgico, e investigacin y desarrollo. La correcta evaluacin de los riesgos a
nivel de actividad contribuye tambin a que se mantenga un nivel aceptable de
riesgo para el conjunto de la entidad. Una vez identificados, el anlisis de los
riesgos incluir:

Una estimacin de su importancia / trascendencia.

Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia.
Una definicin del modo en que habrn de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los
riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluacin es similar al de
los otros riesgos, la gestin de los cambios merece efectuarse independientemente,
dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos
para quienes estn inmersos en las rutinas de los procesos.

2.3.Marco Normativo

2.3.1. Control Interno - Sistema COSO

Gomez, C. (2010). Control Interno Sistema COSO.

Se public en 1992.

El Informe fue elaborado en Estados Unidos.

El objetivo fue establecer un nuevo marco conceptual de control interno

capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venan siendo

utilizados sobre este tema.

Consta de cinco componentes que contienen 17 factores.

64

2.3.2. Sistema de Control Interno Modelo COCO

Manoolinn. (2010). Este modelo fue dado a conocer por el Instituto Canadiense de
Contadores Certificados (CICA), a travs de un consejo encargado de disear y
emitir criterios o lineamientos generales sobre control, el consejo denominado The
Criteria of Control Board.

El modelo COCO es producto de una profunda revisin del Comit de Criterios de

Control de Canad sobre el reporte COSO y cuyo propsito fue hacer el
planteamiento de un modelo mas sencillo y comprensible, ante las dificultades que
en la aplicacin del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones.

2.3.3. Comparacin de Controles Internos: Cobit, SAC y COSO

Netconsul.con (s/f). En los aos recientes, se dedic una atencin creciente al control
interno por parte de los auditores, gerentes, contadores y legisladores. Tres
documentos emitidos recientemente son el resultado de los esfuerzos continuos para
definir, evaluar, reportar y mejorar el control interno. Estos son:

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) de la

Information Systems Audit and Control Foundation,
SAC (Systems Auditability and Control) del Institute of Internal Auditors Research
Foundation,
COSO - Internal Control - Integrated Framework del Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission

COBIT (1996) es una estructura que provee una herramienta para los propietarios de
los procesos del negocio para descargar eficiente y efectivamente sus
responsabilidades de control sobre los sistemas informticos.

65

SAC (1991, revisado en 1994) ofrece asistencia a los auditores internos sobre el
control y auditoria de los sistemas y tecnologa informtica.

COSO (1992) brinda recomendaciones a la direccin sobre cmo evaluar, reportar y

mejorar los sistemas de control.

Como diferentes cuerpos desarrollaron los documentos para encarar las necesidades
especficas de sus propias audiencias, podran existir algunas disparidades. No
obstante, cada documento se enfoca en el control interno y cada audiencia, ejemplo:
los auditores internos, la direccin y los auditores externos, dedican mucho tiempo y
esfuerzo hacia el establecimiento o evaluacin de los controles internos. En
consecuencia, comparar los conceptos de control interno presentados en esos
documentos es de inters para los miembros de las tres audiencias.

Una comparacin de los tres documentos revela que cada uno de ellos se construy
sobre la base de las contribuciones de los documentos previos.

COBIT incorpora como parte de sus documentos fuentes tanto a COSO como a SAC.

Toma su definicin de control de COSO y su definicin de Objetivos de Control de

Tecnologa de Informacin (TI) de SAC, COSO utiliza los conceptos de control
interno de SAC.

Resmenes de los Documentos

COBIT: Control Objectives for Information and related Technology.
La Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF) desarroll los
Objetivos de Control para la Informacin y Tecnologa relacionada (COBIT) para
servir como una estructura generalmente aplicable y prcticas de seguridad y control
del Sistema de Informacin (SI) para el control de la tecnologa de la informacin.
Esta estructura COBIT le permite a la gerencia comparar (benchmark) la seguridad y
prcticas de control de los ambientes de Tecnologa de Informacin (TI), permite a
los usuarios de los servicios de TI asegurarse que existe una adecuada seguridad y

66

control y permite a los auditores sustanciar sus opiniones sobre el control interno y
aconsejar sobre materias de seguridad y control de TI.

La motivacin primaria para brindar esta estructura fue posibilitar el desarrollo de

una poltica clara y buenas prcticas para el control de TI a travs de toda la industria
en todo el mundo.

La fase ya completada del proyecto COBIT provee un Resumen Ejecutivo, un Marco

para el control de TI, una lista de Objetivos de Control, y un conjunto de Guas de
Auditora. (Los objetivos de control y las guas de auditoria estn referenciados a la
estructura).
Las fases futuras del proyecto proveern guas de auto-evaluacin para la direccin e
identificarn objetivos nuevos o actualizados mediante incorporacin de otros
estndares globales de control que se identifiquen. Adems, agregar guas de control
e identificar indicadores claves de desempeo.

Definicin: COBIT adapt su definicin de control a partir de COSO: Las polticas,

procedimientos, prcticas y estructuras organizacionales estn diseadas para proveer
aseguramiento razonable de que se lograrn los objetivos del negocio y que se
prevendrn, detectarn y corregirn los eventos no deseables.

COBIT adapta su definicin de un objetivo de control de TI del SAC: Una

declaracin

del

resultado

deseado

propsito

lograr

implementando

procedimientos de control en una actividad particular de TI.

COBIT enfatiza el rol e impacto del control de TI en lo relacionado con los procesos
del negocio. El documento describe objetivos de control de TI independientes de
plataformas y aplicaciones.
Recursos de TI: COBIT clasifica los recursos de TI como datos, sistemas de
aplicacin, tecnologa, instalaciones y gente. Los datos son definidos en su sentido
ms amplio e incluyen no slo nmeros, textos y fechas, sino tambin objetos tales

67

como grficos y sonido. Los sistemas de aplicacin son entendidos como la suma de
procedimientos manuales y programados.

La tecnologa se refiere al hardware, sistemas operativos, equipos de redes y otros.

Instalaciones son los recursos utilizados para albergar y soportar los sistemas de
informacin. Gente comprende las capacidades y habilidades individuales para
planear, organizar, adquirir, entregar, apoyar y monitorear los servicios y sistemas de
informacin.

Requerimientos: Para satisfacer los objetivos del negocio, la informacin necesita

conformarse a ciertos criterios a los cuales COBIT se refiere como requerimientos
del negocio respecto de la informacin. COBIT combina los principios incorporados
en los modelos de referencia existentes en tres amplias categoras: calidad,
responsabilidad fiduciaria y seguridad. De estos amplios requerimientos, el informe
extrae siete categoras superpuestas de criterios para evaluar cuan bien estn
satisfaciendo los recursos de TI los requerimientos de informacin del negocio. Estos
criterios son efectividad, eficiencia, confidencialidad, integridad, disponibilidad,
cumplimiento y confiabilidad de la informacin.

Procesos y Dominios: En base al anlisis de un documento del Reino Unido sobre

prcticas de administracin de TI de la biblioteca de infraestructura tecnolgica
(ITIL), COBIT clasifica los procesos de TI en cuatro dominios.

Estos cuatro dominios son (1) planeamiento y organizacin, (2) adquisicin e

implementacin, (3) entrega y soporte y (4) monitoreo. El agrupamiento natural de
procesos en dominios es a menudo confirmado como dominios de responsabilidad en
las estructuras organizacionales y sigue el ciclo gerencial o ciclo de vida aplicable a
los procesos de TI en cualquier ambiente de TI.

COBIT presenta una estructura de control para los propietarios de los procesos del
negocio. Cada vez ms, la direccin est totalmente facultada con responsabilidad y
autoridad completa por los procesos del negocio.

68

COBIT incluye definiciones tanto de control interno como de los objetivos de control
de TI, cuatro dominios de procesos y 32 declaraciones de control de alto nivel para
esos procesos, 271 objetivos de control referenciados a esos 32 procesos y guas de
auditora vinculadas a los objetivos de control.

Estructura: La estructura COBIT provee declaraciones de control de alto nivel para

los procesos particulares de TI. La estructura identifica la necesidad del negocio
satisfecha por la declaracin de control, identifica los recursos de TI administrados
por los procesos, establece los controles habilitados y lista los principales objetivos
de control aplicables.

Informe SAC
El informe SAC define el sistema de control interno, describe sus componentes,
provee varias clasificaciones de los controles, describe objetivos de control y riesgos,
y define el rol del auditor interno. El informe provee una gua sobre el uso,
administracin y proteccin de los recursos de tecnologa informtica y discute los
efectos de la computacin de usuario final, las telecomunicaciones y las tecnologas
emergentes.

Definicin: El informe SAC define a un sistema de control interno como: un

conjunto de procesos, funciones, actividades, subsistemas, y gente que son agrupados
o concientemente segregados para asegurar el logro efectivo de los objetivos y metas.

El informe enfatiza el rol e impacto de los sistemas computarizados de informacin

sobre el sistema de control interno. El mismo acenta la necesidad de evaluar los
riesgos, pesar los costos y beneficios y construir controles en los sistemas en lugar de
agregarlos luego de la implementacin.

Componentes: El sistema de control interno consiste en tres componentes: el

ambiente de control, los sistemas manuales y automatizados y los procedimientos de
control. El ambiente de control incluye la estructura de la organizacin, la estructura

69

de control, las polticas y procedimientos y las influencias externas. Los sistemas

automatizados consisten en sistemas y software de aplicacin. SAC discute los
riesgos de control asociados con los sistemas de usuario final y departamental pero
no describe ni define los sistemas manuales. Los procedimientos de control consisten
en controles generales, de aplicaciones y compensatorios.

Clasificaciones: SAC provee cinco esquemas de clasificacin para los controles

internos en los sistemas informticos: (1) preventivos, detectivos, y correctivos, (2)
discrecionales y no-discrecionales, (3) voluntarios y obligatorios, (4) manuales y
automatizados y (5) controles de aplicaciones y generales. Estos esquemas se
enfocan en cundo se aplica el control, si el control puede ser evitado, quin impone
la necesidad del control, cmo se implementa el control, y dnde se implementa el
control en el software.

Objetivos de Control y Riesgos: Los riesgos incluyen fraudes, errores, interrupcin

del negocio, y el uso ineficiente e inefectivo de los recursos. Los objetivos de control
reducen estos riesgos y aseguran la integridad de la informacin, la seguridad, y el
cumplimiento. La integridad de la informacin es resguardada por los controles de
calidad del input, procesamiento, output y software. Las medidas de seguridad
incluyen los controles de seguridad de los datos, fsica y de programas. Los controles
de cumplimiento aseguran conformidad con las leyes y regulaciones, los estndares
contables y de auditora, y las polticas y procedimientos internos.

Rol del Auditor Interno: Las responsabilidades de los auditores internos incluyen
asegurar la adecuacin del sistema de control interno, la confiabilidad de los datos y
el uso eficiente de los recursos de la organizacin. A los auditores internos tambin
les concierne la prevencin y deteccin de fraudes, y la coordinacin de actividades
con los auditores externos. Para los auditores internos es necesaria la integracin de
las habilidades de auditora y sistemas de informacin y una comprensin del
impacto de la tecnologa informtica sobre el proceso de auditora. Estos
profesionales realizan ahora auditorias financieras, operativas y de los sistemas de
informacin.

70

Informe COSO
El informe COSO define el control interno; describe sus componentes, y provee
criterios contra los cuales pueden evaluarse los sistemas de control.

El informe ofrece una gua para la elaboracin de informes pblicos sobre control
interno y provee materiales que la gerencia, los auditores y otros pueden utilizar para
evaluar un sistema de control interno. Dos objetivos principales del informe son (1)
establecer una definicin comn de control interno que sirve a muchas partes
diferentes, y (2) provee un estndar contra el cual las organizaciones pueden evaluar
sus sistemas de control y determinar como mejorarlos.
Definicin: El informe COSO define control interno como: un proceso, efectuado
por el directorio, la gerencia y otro personal de la entidad, diseado para proveer un
aseguramiento razonable en relacin al logro de los objetivos en las categoras:
efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de los reportes financieros y
cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables. Aunque el informe define el
control interno como un proceso, recomienda evaluar la efectividad del control
interno a un momento dado.

Componentes: El sistema de control interno consiste en cinco componentes

interrelacionados: (1) ambiente de control, (2) evaluacin de riesgos, (3) actividades
de control, (4) informacin y comunicacin, y (5) monitoreo.

Otros Conceptos: El informe COSO encara las limitaciones de un sistema de control

interno y los roles y responsabilidades de las partes que afectan a un sistema. Las
limitaciones incluyen el juicio humano defectuoso, falta de comprensin de las
instrucciones, errores, atropellos de la gerencia, colusin, y consideraciones de costo
versus beneficio.

El informe COSO define deficiencias como "condiciones dentro de un sistema de

control interno digno de atencin". Las deficiencias deberan ser reportadas a la

71

persona responsable por la actividad y a la gerencia que est como mnimo un nivel
por encima del individuo responsable.

Un sistema de control interno es juzgado efectivo si estn presentes y funcionando

efectivamente los cinco componentes respecto de las operaciones, los reportes
financieros y el cumplimiento.

Comparacin de COBIT, SAC y COSO.

COBIT, SAC y COSO definen el control interno, describen sus componentes y
proveen herramientas de evaluacin. SAC y COSO tambin sugieren formas de
reportar los problemas de control interno. Adicionalmente COBIT provee una
estructura amplia facilitando el anlisis y comunicacin de las observaciones de
control interno. Esta seccin compara las contribuciones que hacen los documentos
individuales a cada una de estas reas.

Definiciones: aunque las tres definiciones de control contienen esencialmente los

mismos conceptos, el nfasis es algo diferente. COBIT ve el control interno como un
proceso

que

incluye

polticas,

procedimientos,

prcticas

estructuras

organizacionales que soportan procesos y objetivos de negocio. SAC enfatiza que el

control interno es un sistema, ejemplo: que el control interno es un conjunto de
funciones, subsistemas, y gente y sus interrelaciones. COSO acenta el control
interno como un proceso, ejemplo el control interno debera ser una parte integrante
de las actividades del negocio en curso.

La gente es parte del sistema de control interno. COBIT clasifica a la gente (definida
como habilidad, concientizacin y productividad del personal para planear,
organizar, adquirir, entregar, soportar y monitorear servicios y sistemas de
informacin) como uno de los recursos primarios administrados por distintos
procesos de tecnologa informtica. El involucramiento de la gente se ha hecho ms
explcito a medida que los documentos evolucionaron. SAC define explcitamente a
la gente como una parte integral del sistema de control interno. COSO denota que la
gente involucrada con el control interno son miembros del Directorio, la gerencia, u

72

otro personal de la entidad. Los documentos acuerdan que la gerencia es la parte

responsable por establecer, mantener y monitorear el sistema de control interno.

Los tres documentos acentan el concepto de aseguramiento razonable en lo que se

relaciona con el control interno. El control interno no garantiza que la entidad lograr
sus objetivos ni que permanecer en el negocio. Por lo contrario, el control interno
est diseado para proveer a la direccin con un aseguramiento razonable respecto
del logro de los objetivos. Los documentos tambin reconocen que hay limitaciones
inherentes al control interno y que, por consideraciones de costo/beneficio, no sern
implementados todos los controles posibles. Las limitaciones inherentes pueden
causar que los controles internos sean menos efectivos que lo planeado.

Al presentar las definiciones de control interno, los documentos asumen que la

entidad ha establecido objetivos para sus operaciones. COBIT establece la premisa
de que estos objetivos son soportados por procesos de negocio.

Estos procesos, a la vez, son soportados por la informacin provista mediante el uso
de recursos de tecnologa informtica. Los requerimientos del negocio para esa
informacin solo son satisfechos mediante medidas adecuadas de control. SAC
establece que el logro de los objetivos del negocio debera ser realizado
efectivamente y acenta que los objetivos deberan ser traducidos en metas
mensurables. COSO categoriza los objetivos como operacionales, reportes
financieros y cumplimiento. Mientras que SAC y COSO se interesan con objetivos
en las tres categoras.

Componentes: el informe SAC describe tres componentes del sistema de control

interno. El informe COSO considera cinco componentes. COBIT incorpora los cinco
componentes considerados en el informe COSO y los focaliza dentro del entorno de
los control interno de tecnologa informtica. El diseo de COBIT salta la brecha
entre los modelos de control de negocios tales como COSO y los sistemas los
modelos de control de sistemas de informacin ms altamente tcnicos disponibles

73

en todo el mundo. Aunque pueden parecer que los documentos difieren en sus
enfoques de los controles, los estudios posteriores revelan muchas similaridades.

Ambiente de Control: COBIT, SAC y COSO todos incluyen el ambiente de control

como un componente y discuten esencialmente los mismos conceptos. Los factores
que impactan el ambiente de control incluyen la integridad y valores ticos de la
gerencia, la competencia del personal, la filosofa gerencial y el estilo operativo,
cmo se asignan la autoridad y responsabilidades, y la gua que provee el directorio.

COBIT entrelaza las implicancias del ambiente de control en todos los objetivos de
control aplicables. Categoriza los procesos dentro de planeamiento y organizacin,
adquisicin e implementacin, entrega y soporte, y monitoreo. Tambin habla del
ambiente de control donde es apropiado. SAC divide el ambiente de control en unas
pocas categoras, est ms orientado a los sistemas de informacin, e incluye ideas
como parte del ambiente de control que los otros dos documentos discuten como
parte de otros componentes. En la mayora de las reas, los conceptos de control
interno se desarrollaron de SAC (1991, 1994) a COSO (1992) a COBIT (1996).
COSO utiliza una mayor cantidad de categoras de conceptos ambientales y en
consecuencia define bien al ambiente de control.

Sistemas de Informacin y Comunicacin: COBIT, SAC y COSO difieren en sus

focos y profundidad de tratamiento de los sistemas de informacin. El foco exclusivo
de COBIT es el establecimiento de una estructura de referencia para seguridad y
control en tecnologa informtica. Define un vnculo claro entre los controles de los
sistemas de informacin y los objetivos del negocio. Adems, provee objetivos de
control validados globalmente para cada proceso de tecnologa informtica lo cual
brinda una gua pragmtica de control para todas las partes interesadas. COBIT
tambin provee un vehculo para facilitar las comunicaciones entre la gerencia, los
usuarios y los auditores en relacin a los controles de los sistemas de informacin.

SAC se enfoca en los sistemas de informacin automatizados. El documento

examina las relaciones entre control interno y software de sistemas, sistemas de

74

aplicacin, y los sistemas departamentales de usuarios finales. El software de

sistemas provee el sistema operativo, telecomunicaciones, administracin de datos, y
otras funciones de utilidad requeridas por los sistemas de aplicacin. Los sistemas de
aplicacin incluyen los sistemas de negocios, financieros y operativos de la entidad
(ejemplo: recursos humanos, cuentas a cobrar, y programacin de la produccin,
respectivamente). Los sistemas departamentales y de usuarios finales sirven a las
necesidades de grupos especficos de usuarios. Muchos de los volmenes del informe
SAC proveen guas del control interno necesario en cada una de estas reas.

COSO discute tanto informacin como comunicacin. En su discusin sobre

informacin, COSO revisa la necesidad de capturar la informacin pertinente interna
y externa, el potencial de sistemas estratgicos e integrados, y la necesidad de calidad
en los datos. La discusin sobre comunicacin se focaliza en trasmitir asuntos de
control interno, y recoger informacin competitiva, econmica y legislativa.

Actividades de Control: COBIT y SAC examinan procedimientos de control

relativos al sistema automatizado de informacin de una entidad; COSO discute los
procedimientos y actividades de control utilizados en toda la entidad. COBIT
clasifica los controles en 32 procesos agrupados naturalmente en cuatro dominios
aplicables a cualquier ambiente de procesamiento de informacin. SAC utiliza cinco
esquemas de clasificacin diferentes para los procedimientos de control de SI. COSO
utiliza solo un esquema de clasificacin para los procedimientos de control del
sistema de informacin (SI). La discusin de COSO sobre las actividades de control
enfatiza en quin realiza las actividades y en lo operativo ms que en los objetivos de
informes financieros. COSO tambin enfatiza la deseabilidad de integrar las
actividades de control con la evaluacin de riesgos.

Evaluacin de Riesgos: COSO identifica la evaluacin de riesgos como un

componente importante del control interno. COBIT identifica un proceso dentro del
ambiente de tecnologa informtica como evaluando riesgos. Este proceso en
particular cae dentro del dominio de planeamiento y organizacin y tiene seis
objetivos especficos de control asociados al mismo. Aunque la evaluacin de riesgos

75

no es un componente explcito del sistema de control interno de SAC, el documento

contiene amplias discusiones sobre riesgo.

COBIT considera en profundidad varios componentes de evaluacin de riesgos en un

ambiente de tecnologa informtica. Esto incluye evaluacin de riesgos del negocio,
el enfoque de evaluacin de riesgos, identificacin de riesgos, medicin de los
riesgos, plan de accin sobre riesgos y aceptacin de riesgos. Trata directamente con
tipos de riesgos de tecnologa informtica tales como riesgos de tecnologa,
seguridad, continuidad y regulatorios. Adicionalmente, considera el riesgo tanto
desde la perspectiva global como los especficos de sistemas.

Los conceptos de riesgo presentados en SAC y COSO son similares. Adems del
riesgo de fallar en satisfacer los objetivos de informes financieros, SAC y COSO
tratan los riesgos de fallar en el cumplimiento y especialmente, en los objetivos
operativos. COSO discute la identificacin de los riesgos internos y externos para
toda la entidad y para las actividades individuales. COSO considera tambin el
anlisis del riesgo por la gerencia: estimando la significacin del riesgo, evaluando
su probabilidad de ocurrencia, y considerando como administrarlo. SAC examina los
riesgos para el sistema automatizado de informacin. SAC provee un anlisis
detallado de los riesgos de SI y explora cmo podra mitigarse cada uno de estos
riesgos. SAC y COSO enfatizan en consideraciones de costo/beneficio, la necesidad
de interrelacionar los objetivos de la entidad y los controles, la naturaleza sobre la
marcha de la identificacin y evaluacin de riesgos, y la habilidad gerencial para
ajustar el sistema de control interno de la entidad.

Monitoreo: En contraste con COBIT y COSO, SAC no incluye explcitamente el

monitoreo como un componente del sistema de control interno. Todos los
documentos asignan a la gerencia la responsabilidad de asegurar que los controles
continen operando apropiadamente. COBIT considera la responsabilidad gerencial
de monitorear todos los procesos de tecnologa informtica y la necesidad de obtener
un aseguramiento independiente sobre los controles. Clasifica monitoreo como un
dominio en lnea con el ciclo gerencial. SAC reconoce las responsabilidades de los

76

auditores internos para seleccionar reas de tecnologa informtica en las cuales una
revisin independiente puede producir mayores beneficios y para verificar controles
para obtener evidencia del cumplimiento y eficacia vigentes. Como los controles
internos deberan evolucionar y evolucionan con el tiempo, COSO reconoce la
necesidad de que la gerencia monitoree todo el sistema de control interno de las
actividades en marcha incorporadas en el sistema de control en si mismo y mediante
evaluaciones especiales dirigidas a reas o actividades especficas.

Aunque SAC y COSO comparten la misma perspectiva (interna), COSO discute el

monitoreo de actividades en trminos amplios y SAC discute actividades especficas
de monitoreo que deberan ser realizadas por o dentro de los sistemas automatizados
de informacin de la entidad. COBIT en forma parecida, pero de manera ms
profunda, define los requerimientos y responsabilidades especficas de monitoreo
dentro de la funcin de tecnologa informtica.

Reportar Problemas de Control Interno: como marco, COBIT brinda la definicin de

controles y objetivos de control para procesos especficos de tecnologa informtica.
En forma similar a COSO, los informes de COBIT sobre problemas de control
interno se asume que estn disponibles para el propietario del proceso de negocio
responsable desde distintas fuentes. Estas pueden ir desde la auto-evaluacin del
control hasta revisiones de auditorias externas todas realizadas utilizando la
estructura COBIT.

SAC asigna a los auditores internos la responsabilidad de evaluar si hay vigentes

controles apropiados y si estos controles estn funcionando como fueron diseados.
Los auditores internos envan los resultados de sus auditorias financieras, operativas
y de los sistemas de informacin a la gerencia y al comit de auditoria. Ellos
deberan articular los costos y beneficios de los cambios propuestos para remediar las
deficiencias en el sistema de control interno.

COSO discute cmo recolecta y disemina la gerencia la informacin sobre las

deficiencias de control interno. La gerencia puede tomar conocimiento de las

77

deficiencias a travs de los reportes generados por el sistema de control interno en si

mismo, las evaluaciones realizadas por la gerencia o los auditores internos, o
comunicaciones de terceras partes tales como clientes, reguladores, o auditores
externos. La gerencia quiere informacin relacionada con cualquier deficiencia que
podra afectar la habilidad de la entidad para lograr sus objetivos operativos, de
informacin financiera, o de cumplimiento. COSO recomienda que el personal de la
entidad reporte las deficiencias a los supervisores inmediatos y a la gerencia ubicada
como mnimo un nivel por encima de la persona directamente responsable. Deberan
existir canales de comunicacin separados para reporter informacin sensible.

Perodo de Tiempo Versus Un Momento Dado: COBIT es una estructura modelo.

Soporta evaluaciones a un momento dado o durante perodos de tiempo, dependiendo
de la preferencia del revisor.

Aunque SAC no establece explcitamente si la efectividad interna debera evaluarse a

un momento dado o durante un perodo de tiempo, parece favorecer ms las
evaluaciones por perodos de tiempo. Por ejemplo, SAC habla de asegurar la
confiabilidad de los datos financieros y operativos, describe el uso de mdulos de
auditoria incorporados para monitorear y analizar transacciones en forma continuada,
y recomienda emplear controles de cambios para asegurar la estabilidad de las
aplicaciones y el software de los sistemas.

Aunque COSO acenta al control interno como un proceso, el informe establece que
la efectividad del control interno es un estado o condicin del proceso a un momento
dado. Si las deficiencias de control interno han sido corregidas a la fecha de emitir un
informe, COSO aprueba los informes gerenciales dirigidos a terceros que describen
que el control interno es efectivo.

Herramientas: COBIT provee explcitamente una gua para los 32 procesos que
define. Esta gua toma la forma de ms de 250 objetivos de control. Luego provee
ayudas de navegacin que todos los usuarios, dependiendo de su perspectiva
particular, implementan para organizar y categorizar los objetivos de control de

78

acuerdo con las vistas de control de los procesos de TI, los criterios de informacin o
los recursos de TI.

SAC provee una gua detallada sobre los controles necesarios en el desarrollo,
implementacin y operacin de sistemas automatizados de informacin a travs de la
mayora de sus 12 mdulos. Muchos mdulos contienen secciones particulares sobre
los riesgos y controles asociados a los tpicos discutidos en ese mdulo.

El informe COSO brinda al lector herramientas que se pueden utilizar para evaluar el
sistema de control interno. Un volumen entero est dedicado a las formas sugeridas
para utilizar en el examen de los controles y a muestras de formularios completados.

Conclusin: presiones internas y externas motivan a las profesiones contables y

gerenciales a continuar desarrollando y refinando conceptos de control interno. Este
artculo resume y compara documentos importantes resultantes de estos esfuerzos:
COBIT, SAC y COSO.

COBIT es una coleccin de objetivos de control validados globalmente, organizados

en procesos y dominios y vinculados a requerimientos de informacin del negocio.

SAC ofrece una gua detallada sobre los efectos de distintos aspectos de la tecnologa
informtica en el sistema de controles internos. COSO presenta una definicin
comn de control interno y enfatiza que los controles internos ayudan a las
organizaciones a lograr operaciones eficaces y eficientes, informes financieros
confiables, y el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. El documento
provee una gua sobre la evaluacin de sistemas de control, informar pblicamente
sobre control interno, y realizar evaluaciones de sistemas de control.

COBIT, COSO y SAC contienen muchos de los mismos conceptos de control

interno; desde luego, los documentos posteriores trabajaron sobre conceptos de
control interno desarrollados por los anteriores. Los documentos difieren en la
audiencia a los que van dirigidos, en el propsito del documento, y el nivel de detalle

79

que proveen como gua. Aunque otras partes encontrarn tiles a cada uno de estos
documentos, COBIT est dirigido a tres audiencias distintas: la gerencia, los usuarios
y los auditores de sistemas de informacin; SAC est primariamente dirigido a los
auditores internos y COSO a los gerentes y directorios.
COBIT est focalizado exclusivamente en los controles sobre la tecnologa
informtica en soporte de los objetivos del negocio. SAC se enfatiza en tecnologa
informtica y COSO provee una visin amplia, a nivel de entidad. SAC y COSO son
documentos auto contenidos. Los cuatro documentos se complementan y soportan
unos a otros. SAC y COSO son tiles para la audiencia primaria de COBIT, para los
legisladores y en general para los interesados en comprender o mejorar el control
interno.

2.3.4. Modelo de Control Interno

Hluppi Ciencias Gerenciales (2010). En los ltimos aos, a consecuencia de los

numerosos problemas detectados en las entidades de corrupcin y fraudes, que han
involucrado hasta corporaciones internacionales, se ha fortalecido e implementado el
Control Interno en diferentes pases, ya que se han percatado de que este no es un
tema reservado solamente para contadores sino que es una responsabilidad tambin
de los miembros de los Consejos de Administracin de las diferentes actividades
econmicas de cualquier organizacin o pas.

La presente investigacin data de los modelos de control aplicados a la auditora

informtica, ya que los modelos de control son informes que permiten seguir las
pautas para la elaboracin de los sistemas de control interno, a continuacin se
describen algunos modelos como son el COSO, el COCO, el CADBURY, el COBIT,
el TURNBULL y el AEC por mencionar algunos, ya que existen muchos ms
modelos.

Panoramica de Modelos de Control:

Marcos de referencia (comunidades) para clasificar los modelos de control segn
Philip L. Campbell.

80

Comunidad de Objetivos de Control. Se basan en el concepto de objetivo de

control.
Control: Las polticas, procedimientos, prcticas y estructuras organizacionales para
proporcionar seguridad razonable de que los objetivos organizacionales se alcanzarn
y que los eventos no deseados se evitarn o detectarn y corregirn.

Objetivo de Control: Una declaracin de que el resultado o propsito deseado se

alcanzar al implantar mecanismos de control en una actividad particular de
tecnologa de informacin.
Comunidad de Principios: se basan en la nocin de principios como rendicin de
cuentas, concientizacin, equidad y tica.

Comunidad de Madurez de la Capacidad: se basa en la nocin del modelo de

madurez, cuyo nico miembro es el Systems Security Engineering Capability
Maturity Model (SSE- CMM).

La teora es que una organizacin cuyo nivel de madurez es mayor que otra es
probable que produzca un mejor producto o servicio. El enfoque se centra en el
proceso y slo en forma secundaria en el producto.

Antecedentes: Modelo de Control COSO: Committee of Sponsoring Organizations of

the Tradeway Commision, USA, setiembre 1992.

Modelo de Control COCO: Criteria of Control Committee (Instituto Canadiense de

Contadores Certificados, CICA, November1995.

MODELO COSO
Control: cualquier medida que tome la direccin, el Consejo y otros, para mejorar la
gestin de riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas
establecidos. La direccin planifica, organiza y dirige la realizacin de las acciones
suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarn los
objetivos y metas.

81

Concepto de Control Interno: proceso llevado a cabo por el Consejo de

Administracin, la Gerencia y otro personal de la Organizacin, diseado para
proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la
organizacin clasificados en:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y polticas

Caracteristicas:
Medio para alcanzar un fin, no un fin en s mismo.
No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las
actividades de la organizacin.
Forma parte de los procesos bsicos de la administracin-planeacin ejecucin y
monitoreo y se encuentra integrado en ellos.
Los controles deben construirse Dentro de la infraestructura de la organizacin
y no Sobre ella.
Es efectuado por personas. No es solamente un conjunto de manuales de polticas
y procedimientos, sino son personas en cada nivel de la organizacin.
Es ejecutado por la gente de una organizacin a travs de lo que hace y dice. La
gente disea los objetivos de la Entidad y establece los mecanismos de control.
Afecta las acciones del personal, sealndole sus responsabilidades y lmites de
autoridad, as como la vinculacin entre sus deberes y la forma en que los
desempean.
La alta direccin es responsable de la existencia de un eficiente sistema de
control.
Los Directores tienen la obligacin de la vigilancia del control adems de que
proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y polticas.
Cada individuo dentro de la organizacin tiene algn rol respecto al control
interno.

82

 No existe sistema infalible. Ningn sistema har por siempre lo que se espera
que haga.
No importa lo bien diseado y operado que sea un sistema de control; lo ms que
puede esperarse es que proporcione seguridad razonable.
El efecto acumulado de controles y su naturaleza diversa, reducen el riesgo de
que no puedan alcanzarse los objetivos.

Limitaciones del control:

Errores por falta de capacidad para ejecutar las instrucciones
Errores de juicio en la toma de decisiones.
Errores por mala interpretacin, negligencia, distraccin o fatiga.
Inobservancia gerencial a las polticas o procedimientos prescritos.
Colusin.
Costo - beneficio.

Caractersticas de los objetivos de una organizacin:

Operacionales: Relacionados con el uso eficiente y eficaz de los recursos.
Informacin financiera: Relacionados con la preparacin de reportes
financieros confiables.
Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento con leyes y reglamentos
aplicables.

Marco Integrado de Control

Relacin de Objetivos y Componentes: existe una relacin directa entre objetivos que
la organizacin busca y los componentes que representan lo necesario para alcanzar
los objetivos que la organizacin busca y los componentes que representan lo
necesario para alcanzar los objetivos.

Ambiente de Control:
Integridad y Valores ticos
Comit de Auditora
Filosofa Administrativa y Estilo de Direccin

83

Estructura Organizacional
Asignacin de Autoridad y Responsabilidad
Poltica de Recursos Humanos
Competencia

Evaluacin de Riesgos:
Objetivos Institucionales
Objetivos Especficos
Operativos
Informacin Financiera
Cumplimiento
Anlisis de Riesgos
Organizacin (Externos / Internos)
Actividad
Anlisis (Trascendencia / Probabilidad / Control)
Manejo de Cambios

Actividades de Control:
Actividades de control sobre:
Las operaciones
La informacin financiera
El acatamiento
Tipos de Control:
Preventivos / Correctivos
Manuales / Automatizados
Gerenciales

Informacin y Comunicaccin:
Sistemas de Informacin:
Apoyo Actividades Estratgicas
Integracin con las Operaciones
Calidad

84

Comunicacin:
Interna / Externa
Medios

Supervisin y Seguimiento:
Supervisin Concurrente
Evaluaciones Independientes
Alcance y frecuencia
Quines evalan
Proceso de evaluacin
Metodologa / documentacin
Plan de accin
Reportes de Deficiencias

MODELO DE CONTROL KONTRAG

(Ley de Control y Transparencia en los Negocios Alemania)
Objetivo.- Mejorar a la organizacin con el fin de evitar crisis corporativas
Principales elementos:

Obligacin de establecer una estructura gerencial de riesgo (encargada del

control y administracin)

Anlisis y evaluacin sistemtica del riesgo

Comunicacin oportuna del reconocimiento de riesgos

Responsabilidades sobre el Control:

Consejo de Administracin.- Es la instancia responsable de establecer gua,
supervisin general y gobernabilidad a la organizacin
Gerencia.- El Director General es el principal responsable y asume la
propiedad del sistema de control
Auditores Internos.- Evala la efectividad del sistema de control
Personal.- Es responsable todo el personal dependiendo de su nivel y
ubicacin funcional.

85

Tipos de Control:
Preventivos
De actividades (repetitivas)
De recursos
De insumos
De acceso
De investigacin y desarrollo
De proyectos

Detectivos
Concurrentes (sobre la marcha)
Posteriores
De resultados (actividades creativas)
De operaciones
De procesos - De salidas
De seguridad (resguardo)

MODELO CADBURY
Desarrollado por el llamado Comit Cadbury (UK Cadbury Committee).
Adopta una interpretacin amplia del control.

Mayores especificaciones en la definicin de su enfoque sobre el sistema de control

en su conjunto-financiero y de cualquier tipo.
Objetivos orientados a proporcionar una razonable seguridad de:

a) Efectividad y eficiencia de las operaciones.

b) Confiabilidad de la informacin y reportes financieros.
c) Cumplimiento con leyes y reglamentos

Los elementos claves de este modelo son en esencia similares al modelo COSO,
salvo la consideracin de los sistemas de informacin integrados en los otros
componentes y un mayor nfasis respecto a riesgos.

86

Limitacin en la responsabilidad de los reportes de control a la confiabilidad de los

financieros

MODELO COCO
Concepto de Control Interno: incluye aquellos elementos de una organizacin
(recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y metas) que tomadas en conjunto
apoyan al personal en el logro de los objetivos de la organizacin:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de los reportes internos o externos.
Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, as como con las polticas
internas.

Objetivos Organizacionales: (efectividad y eficiencia de las operaciones)

Servicio al cliente
Salvaguarda y uso eficiente de los recursos
Obtencin de beneficios
Cumplimiento de obligaciones sociales
Seguridad de que los riesgos son debidamente identificados y administrados

Confiabilidad de los reportes internos y externos

Mantenimiento de registros contables adecuados.
Confiabilidad de la informacin utilizada.
Informacin publicada para terceros interesados.

Cumplimiento con la normatividad y polticas internas aplicables.

Aseguramiento de que las actividades de la organizacin se conducen en total
concordancia con el marco legal y con las polticas internas.

Naturaleza del control

El control debe ser realizado por el personal de toda la organizacin, quien ser
responsable del diseo, establecimiento, supervisin y mantenimiento del control.

87

 El personal responsable de lograr determinados objetivos tambin deber evaluar

la efectividad del control dentro de su esfera de competencia y de reportar tal
evaluacin ante quien l es responsable.
El costo del control deber ser proporcional a los beneficios esperados.
El control requiere de un equilibrio entre autonoma e integracin y entre
consistencia y adaptacin al cambio.

Ciclo del entendimiento bsico

Propsito
Compromiso
Aptitud
Accin
Evaluacin (Auto) y Aprendizaje

Criterios de control
Los criterios de control son la base para entender el control de una organizacin.
Estn planteados como metas a cumplir permanentemente.

MODELO COBIT
Qu es?
Es un marco de control interno de Tecnologa de Informacin (TI).
Parte de la premisa de que la TI requiere proporcionar informacin para lograr los
objetivos de la organizacin.
Promueve el enfoque y la propiedad de los procesos.
Apoya a la organizacin al proveer un marco que asegura que:
La Tecnologa de Informacin (TI) est alineada con la misin y visin.
LA TI capacite y maximice los beneficios.
Los recursos de TI sean usados responsablemente.
Los riesgos de TI sean manejados apropiadamente.

Usuarios

88

Gerencia: Apoyar decisiones de inversin en TI y control sobre su rendimiento, as

como analizar el costo-beneficio del control.

Usuarios Finales: Garantizar seguridad y control de los productos que adquieren

interna y externamente.

Auditores: Apoyar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de TI, su
impacto en la organizacin y el control mnimo requerido.

Responsables de TI: Identificar los controles que requieren.

Principios
Requerimientos de la Informacin del Negocio
Efectividad: Informacin relevante y pertinente, proporcionada en forma
oportuna, correcta, consistente y utilizable
Eficiencia: Empleo ptimo de los recursos.
Confidencialidad: Proteccin de la informacin sensitiva contra divulgacin no
autorizada
Integridad: Informacin exacta y completa, as como vlida de acuerdo con las
expectativas de la organizacin.
Disponibilidad: accesibilidad a la informacin y la salvaguarda de los recursos y
sus capacidades.
Cumplimiento: Leyes, regulaciones y compromisos contractuales.
Confiabilidad: Apropiada para la

toma de decisiones adecuadas y el

cumplimiento normativo.

Recursos de Tecnologa de Informacin (TI).

Datos: Todos los objetos de informacin interna y externa, estructurada o no,
grficas, sonidos, etc.
Aplicaciones: Sistemas de informacin, que integran procedimientos manuales y
sistematizados.

89

 Tecnologa: Hardware y software bsico, sistemas operativos, de administracin

de bases de datos, de redes, telecomunicaciones, multimedia, etc.
Instalaciones: Recursos necesarios para alojar y dar soporte a los sistemas.
Recurso Humano: Habilidad, actitud y productividad del personal.
Dominios Procesos:
Planeacin y Organizacin
Definicin de un plan estratgico
Definicin de la arquitectura de informacin
Determinacin de la direccin tecnolgica
Definicin de organizacin y relaciones
Administracin de la inversin
Comunicacin de las polticas
Administracin de los recursos humanos
Asegurar el cumplimiento con los requerimientos Externos
Evaluacin de riesgos
Administracin de proyectos
Administracin de la calidad
Adquisicin e Implantacin
Identificacin de soluciones automatizadas
Adquisicin y mantenimiento del software aplicativo
Adquisicin y mantenimiento de la infraestructura tecnolgica
Desarrollo y mantenimiento de procedimientos
Instalacin y aceptacin de los sistemas
Administracin de los cambios

Servicios y Soporte:
Definicin de los niveles de servicios
Administracin de los servicios de terceros
Administracin de la capacidad y rendimientos
Aseguramiento del servicio contino
Aseguramiento de la seguridad de los sistemas

90

Entrenamiento a los usuarios

Identificacin y asignacin de los costos
Asistencia y soporte a los clientes
Administracin de la configuracin
Administracin de los problemas
Administracin de los datos
Administracin de las instalaciones
Administracin de la operacin

Seguimiento:
Seguimiento de los procesos
Evaluacin del control Interno
Contratacin de un aseguramiento independiente

MODELO GUA TURNBULL

Qu es la Gua Turnbull? Es la adopcin de un enfoque basado en riesgos para
establecer un sistema de control interno y revisar su efectividad.

Contribuciones a la Auditora Interna. Beneficios Potenciales:

Mayor probabilidad de lograr objetivos
Mayor cobertura a largo plazo
Mayor probabilidad de lograr cambios
Ventajas competitivas
Enfoque interno en hacer bien las cosas
Menores costos de capital
Mejores bases para establecer estrategias
Reduccin de tiempo para emergencias
Disminucin de sorpresas desagradables
Desplazamiento oportuno a otras reas de negocios

Peligros Potenciales:
Enfoque Insuficiente en Administracin de Riesgo

91

 Inapropiada Orientacin de riesgos

Incapacidad para obtener aceptacin del gerente
Sobrecarga del comit de Auditora
Falta de Mecanismos de Advertencia
Ignorar Controles Financieros bsicos
Incremento de Burocracia
Abandonarlo Demasiado tarde
Demasiados Riesgos identificados

MODELO AUTOEVALUACION DE CONTROLES (AEC)

Proceso documentado en el que:
La administracin o el equipo de trabajo se involucra directamente en una
funcin.
Se juzga la efectividad del proceso de control vigente.
Se define si se asegura razonablemente el lograr alguno o todos los objetivos.
El objetivo es proporcionar seguridad razonable de que se alcanzarn los objetivos de
la organizacin.

Otros Nombres:
Autoevaluacin de riesgo-control.
Evaluacin dinmica del control.
Co-evaluacin del control.
Autoevaluacin organizacional.
Autoevaluacin de proceso.
Autoevaluacin de riesgos.
Autoevaluacin de riesgos de la organizacin.

Entrenamiento:
Para desarrollar la AEC se requiere capacitacin:
En metodologa.
En modelos de control
En evaluacin de riesgos

92

 En talleres de autoevaluacin de control

En redaccin.
En tecnologa.

Beneficios para la Administracin:

- Mejora de la moral del personal.
- Eliminacin de atmsferas de desconfianza.
- Generacin de ideas y planes de accin implantados ms all del alcance
original.
- Facilidad de implantacin de acciones de mejora.
- Promocin de la unidad organizacional mediante la identificacin y solucin de
problemas.
- Realiza el papel de auditora interna.

Involucramiento de la Alta Gerencia. Adopcin de la AEC:

Conocimiento de la AEC en los niveles adecuados
Entendimiento de la complejidad, costos, beneficios y limitaciones de la AEC
Aceptacin, involucramiento y patrocinio de la alta gerencia en la AEC

Requisitos de la Organizacin
- Cultura que apoye la AEC
- Actitud gerencial orientada al facultamiento y al control.
- Entorno libre de riesgos (no represalias)
- Reconocimiento de la complejidad de la implantacin de la AEC.

Requisitos del Facilitador

- Ser innovador y desear tomar riesgos
- Saber escuchar, comunicarse y aprender de la gente
- Saber qu alcanzar y qu herramientas se necesitan
- Conocer la organizacin, su entorno y normatividad
- Entender la cultura organizacional

93

- Asegurarse que la administracin sabe que es responsable de los controles

- Explicar el proceso de AEC
- Proporcionar informacin y conocimiento al taller
- Utilizar enfoques y herramientas especficas
- Desarrollar la dinmica del equipo
- Asegurar la logstica del taller.
- Obtener acciones de mejora del taller.

Preparacin del taller:

Entrevistar a la Gerencia y al personal operativo
Evaluar la estructura organizacional
Aprender sobre la organizacin
Seleccionar los objetivos de la organizacin
Seleccionar los participantes al TAC
Preparar la logstica de la reunin
Enviar informacin previa a la reunin.
Facilitar la identificacin del proceso y obstculos
Vigilar la logstica
Obtener acciones de mejora del TAC
Agregar valor a la organizacin

Estrategias
1. Limitar el alcance a asuntos de alta prioridad
2. Emplear grupos de trabajos interdisciplinarios y con personal comprometido
3. Proporcionar tiempo suficiente para la preparacin del taller.
4. Definir los objetivos del Taller de Autoevaluacin del Control (TAC)
5. Emitir pronunciamientos y criterios al inicio del proceso
6. Mantener visible el apoyo de la alta gerencia
7. Vender el concepto constantemente
8. Proporcionar retroalimentacin a los participantes sobre los resultados
9. Implantar la AEC mediante prueba piloto, lo mismo que las acciones de mejora

94

Planeacin:
1. Seleccionar el (los) objetivo (s) a analizar en el TAC
2. Seleccionar al facilitador y al relator
3. Definir la estructura del TAC: horizontal, vertical o mixta.
4. Seleccionar los participantes del TAC
5. Elaborar el programa de actividades con responsables y tiempos
6. Planear reportes de avance y conclusin

Capacitar en Control y Autocontrol:

Modelos de Control (COSO, COCO...)
Evaluacin de riesgos
Autoevaluacin en control y su metodologa
Herramientas y tecnologa especializada para su uso en el taller

Conduccin de Reuniones:
1. Preparar la logstica de las reuniones
2. Enviar informacin previa a las reuniones
3. Presentar los objetivos del TAC
Definicin del producto final
Metodologa del taller
Herramientas a utilizar
Mtodo de registro y votacin
Beneficios tangibles
4. Explicar el papel de los participantes y aclarar expectativas.
5. Presentar la agenda de la reunin
6. Conducir la reunin
7. Estructurar e inventariar el resultado de las evaluaciones
8. Levantar minuta de los acuerdos

Desarrollo de Planes de Accin:

- Definicin y evaluacin de objetivos, riesgos y controles.
- Determinacin de acciones de mejora.

95

- Definicin y realizacin de las acciones, tiempos, responsables y recursos para la

implantacin de las mejoras.
- Establecimiento de puntos de control para la evaluacin de los avances y la
comunicacin de las desviaciones

Monitoreo y Reporte de Resultados:

- Establecer sistema de seguimiento y evaluacin de los planes de accin
- Implantar acciones correctivas y formular nuevos planes
- Establecer y formular reportes de avance de los trabajos del taller
- Evaluar los costos y beneficios de las mejoras implantadas
- Impulsar la mejora continua

Problemtica:
- Arranque costoso
- Curva de aprendizaje pronunciada
- Habilidades poco aprovechadas
- Poco o mal entendimiento de los talleres
- Resultados iniciales poco impactantes
- Costos de honorarios de profesionales, entrenamiento, equipo y software
- Inversin fuerte en capacitacin
- Esfuerzo serio de venta interna

Modelo de Control de Acceso Basado en la Semntica (SAC).

Fundamentos de SAC: el diseo de SAC se basa en un modelo de metadatos que
permite la integracin semntica de una de control de acceso y una infraestructura de
acreditacin externa. SAC representa una solucin al problema del control de acceso
para entornos altamente distribuidos, dinmicos y heterogneos. El diseo de este
modelo se basa en la informacin semntica para lograr que se tengan en
consideracin las propiedades particulares de los recursos accedidos (lo que se
conoce como introspeccin de contenido).

96

El modelo SAC contempla la existencia de una serie de sistemas de control de acceso

y un conjunto de entidades de acreditacin confiables que actan de manera
independiente y dan servicio a los diferentes sistemas de control de acceso. El
control de los recursos es independiente de su localizacin. De esta forma, los
recursos controlados por un administrador no han de residir obligatoriamente en su
propio sistema de informacin. Igualmente, algunos de los recursos almacenados por
un sistema de control de acceso pueden no estar bajo el control de dicho sistema.

En el modelo SAC, la identificacin del usuario o cliente no es obligatoria. Esto es

debido a que los clientes poseen una serie de atributos, y el acceso a los recursos se
basa igualmente en la especificacin de un conjunto de atributos que debe reunir el
cliente para poder acceder a ellos. Estos atributos deben venir firmados digitalmente
por una entidad de certificacin confiable, externa al sistema gestor de control de
acceso, constituyendo lo que se conoce por un certificado de atributo.

De esta forma, se garantiza la interoperabilidad de los atributos que pueden ser

comunicados de forma segura evitando la necesidad de ser emitidos localmente por
el administrador del sistema.

Dado que las entidades de certificacin son externas al sistema de control de acceso,
es necesario un mecanismo para establecer la confianza entre dichas entidades
externas y el sistema de control de acceso. Para ello, se ha desarrollado un modelo
semntico para describir la semntica de las distintas autoridades de certificacin que
componen la infraestructura de autorizacin externa o PMI. Este enfoque permite
que el proceso de registro del cliente no sea necesario, y evita que un mismo atributo
de un cliente deba ser emitido en cada sistema. Adicionalmente, el modelo
contempla la realizacin de acciones condicionales, que deben realizarse para poder
acceder al recurso.

Conclusin:
Como puede observarse han sido muchos los esfuerzos de varios pases por elaborar
un marco conceptual que defina la elaboracin de modelos o informes aplicados a los

97

Sistemas de Control Interno, ajustado a las caractersticas de cada uno de ellos que
ayude a ofrecer una seguridad razonable al logro de los objetivos de las entidades.

2.4.Marco conceptual

2.4.1. Control Interno

El control interno es un instrumento de gestin que se emplea para proporcionar una

seguridad razonable de que se cumplan los objetivos establecidos por la empresa,
para esto comprende con un plan de organizacin, as como los mtodos
debidamente clasificados y coordinados, adems de las medidas adoptadas en una
entidad que proteja sus recursos, propenda a la exactitud y confiabilidad de la
informacin contable, apoye y mida la eficiencia de las operaciones y el
cumplimiento de los planes, as como estimule la observancia de las normas,
procedimientos y regulaciones establecidas.

2.4.2. Importancia del Control Interno

La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, se

ha incrementado en los ltimos aos, esto debido a lo prctico que resulta al medir la
eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en
las actividades bsicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en
el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus
operaciones, conducir a conocer la situacin real de las mismas, es por eso, la
importancia de tener una planificacin que sea capaz de verificar que los controles se
cumplan para darle una mejor visin sobre su gestin.

2.4.3. Gestin Empresarial

98

Gestin empresarial Es la actividad empresarial que busca a travs de personas

(como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos)
mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios.
La gestin como concepto posee preliminares bsicos correspondientes a la
organizacin, lo que implica que ste aplicado en una empresa o en un negocio
examine algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma. La gestin
se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para
poder lograr resultados.

2.4.4. Seguridad Razonable

El concepto seguridad razonable est relacionado con el reconocimiento explcito de
la existencia de limitaciones inherentes del Control Interno.
En el desempeo de los controles pueden cometerse errores como resultado de
interpretaciones errneas de instrucciones, errores de juicio, descuido, distraccin y
fatiga.
Las actividades de control dependientes de la separacin de funciones, pueden ser
burladas por colusin entre empleados, es decir, ponerse de acuerdo para daar a
terceros.
La extensin de los controles adoptados en una organizacin tambin est limitada
por consideraciones de costo, por lo tanto, no es factible establecer controles que
proporcionan proteccin absoluta del fraude y del desperdicio, sino establecer los
controles que garanticen una seguridad razonable desde el punto de vista de los
costos.
2.4.5. Manual de Organizacin

Documento que contiene informacin detallada referente al directorio administrativo,

antecedentes, legislacin, atribuciones, estructuras y funciones de las unidades
administrativas que integran la institucin, sealando los niveles jerrquicos, grados

99

de autoridad y responsabilidad, canales de comunicacin y coordinacin, asimismo,

contiene organigramas que describen en forma grfica la estructura de organizacin.

2.4.6. Manual de Procedimientos

El Manual de Procedimientos reviste una gran importancia en el actuar de las

empresas, ya que contiene la informacin necesaria para llevar a cabo de manera
precisa y secuencial, las tareas y actividades operativas que son asignadas a cada una
de las unidades administrativas, de la misma forma, determina la responsabilidad e
identifica los mecanismos bsicos para la instrumentacin y el adecuado desarrollo,
con el propsito de generalizar y unificar los criterios bsicos para el anlisis de los
procedimientos que realicen las distintas unidades administrativas de la empresa,
sealando lo que se pretende obtener con la ejecucin de los mismos.

2.4.7. Control Interno Contable

Comprende aquella parte del control interno que influye directa o indirectamente en
la confiabilidad de los registros contables y la veracidad de los estados financieros,
cuentas anuales o estados contables de sntesis. Las finalidades asignadas
tradicionalmente al control interno contable son dos:

a) La custodia de los activos o elementos patrimoniales;

b) salvaguardar los datos y registros contables, para que las cuentas anuales o
estados contables de sntesis que se elaboren a partir de los mismos sean
efectivamente representativos constituyan una imagen fiel de la realidad
econmico-financiera de la empresa. Habr de estar diseado de tal modo que
permita detectar errores, irregularidades y fraudes cometidos en el
tratamiento de la informacin contable, as como recoger, procesar y difundir
adecuadamente la informacin contable, con el fin de que llegue fidedigna y
puntualmente a los centros de decisin de la empresa. Sin una informacin

100

contable veraz ninguna decisin econmica racional puede ser tomada sobre
bases seguras, ni tampoco podr saberse si la poltica econmica empresarial
se est ejecutando correctamente.

2.4.8. Control Interno Administrativo

El control interno es la metodologa general de acuerdo con la cual se lleva al cabo la

administracin, dentro de una organizacin dada.

El control interno es un factor bsico que opera en una o en otra forma en la

administracin de cualquiera organizacin mercantil o de otra ndole. Aun cuando el
control interno algunas veces se identifica con el propio organismo administrativo,
frecuentemente se caracteriza como el sistema motor que activa las polticas de
operacin en su conjunto y las conserva dentro de campos de accin factibles. Un
sistema particular de control interno es usualmente un nico detalle.

2.4.9. Sistema de Control de la Gestin

La empresa tiene la necesidad y obligacin de poder controlar la evolucin de su

actividad y ms concretamente los resultados obtenidos, para ello es necesario que
exista un sistema de control de gestin que permita poder medir, valorar e informar
sobre el cumplimiento y evolucin de los resultados previstos.

La empresa tiene que tener un sistema que le permita analizar su situacin desde un
punto de vista global, para ello se crea el sistema de control de gestin que permite
unir todas las reas y departamentos con un fin comn que es, en definitiva, medir el
resultado de una gestin respecto al cumplimiento de unos objetivos previamente
fijados.

101

En la actualidad las empresas se mueven en un entorno empresarial ms competitivo,

ms dinmico, con mayor complejidad y muy cambiante por ello el sistema de
control de gestin debe estar preparado para evolucionar e ir adaptndolo a los
diferentes cambios.

La empresa tiene que tener un sistema de control que le permita analizar su situacin
desde un punto de vista de su gestin global, para ello se crea el sistema de control
de gestin, cuya finalidad consiste en definitiva medir el resultado de la gestin de
los responsables respecto al cumplimiento de unos objetivos previamente fijados.

2.4.10. Gestin Integral de Riesgo

La Gestin Integral de Riesgo, consiste en detectar oportunamente los riesgos que

pueden afectar a la empresa, para generar estrategias que se anticipen a ellos y los
conviertan en oportunidades de rentabilidad para la empresa.

Los lderes de las empresas ms exitosas de la actualidad no asumen los riesgos, los
estudian y modelan para gestionarlos y sacarle todo el partido, es decir los convierten
en aumento de rentabilidad para la empresa.

Estas empresas trabajan continuamente para reducir los riesgosy transformarlos en

oportunidades que las ayuden avanzar en su camino hacia el crecimiento, por lo tanto
son empresas ms rentables y menos riesgosas.

La Gestin Integral de Riesgo permite anticiparse al riesgo y asegurar los objetivos y

metas estratgicas definidas por la empresa u organizacin.

La Gestin Integral de Riesgo, hace que la empresa genere valor en el mercado, es

decir crezca rentablemente, as la empresa asegura su sostenibilidad, crecimiento,
consolidacin.

102

2.4.11. Entorno de Control

El entorno de control tiene una incidencia generalizada en las actividades de la

organizacin, influye sobre las actividades de control, los sistemas de informacin y
comunicacin y en la supervisin. Obviamente la cultura organizacional influye
sobre el entorno de control.
La base fundamental del entorno de control est determinada por el personal y su
nivel de concientizacin sobre ste, es por ello que las organizaciones se esfuerzan
por tener recursos competentes e inculcan un sentido de integridad y control. A tal
efecto establecen polticas y procedimientos adecuados, y a menudo con un cdigo
de conducta escrito.

103

III.

METODOLOGA

3.1.Tipo y nivel de investigacin

El tipo y nivel de investigacin establecido en la presente tesis fue el siguiente:

3.1.1. Tipo de investigacin

El tipo de investigacin fue bibliogrfica documental, porque la recoleccin de la
informacin se apoy en la localizacin, fijacin y anlisis de datos contenidos en
documentos ya existentes, habindose proyectado como parte de los efectos de la
investigacin producir nuevas anotaciones bibliogrficas documentales.

3.1.2. Nivel de investigacin

El nivel de la investigacin fue descriptivo, debido a que solo se ha limitado a

describir las principales caractersticas de las variables en estudio.

3.2.Diseo y Tcnica de la investigacin

El diseo que se utiliz en esta investigacin fue no experimental longitudinal,

porque no se dio ningn estmulo mediante la tcnica de la observacin en la que
se capt la realidad de lo establecido en el marco teorico sobre el control interno
de cualquier empresa en condiciones normales.

3.3.Poblacin

La poblacin estuvo constituida por las pequeas, medianas y grandes empresas

comerciales y empresas pblicas expuestas en otros trabajos de investigacin y en
bibliografa disponible.

104

IV.

RESULTADOS

Se ha determinado que el control interno en la gestin de las empresas comerciales

es importante porque contando con procedimientos y sistemas de controles
internos adecuados fortalecer y mejorar la gestin, lo cual se ver reflejado en
sus resultados de liquidez, solvencia y rentabilidad.

Se ha determinado que los controles internos que conviene ser implementados en las
empresas comerciales deben ser en todas sus reas, principalmente aquellas que por
su naturaleza se encuentren estrechamente relacionados en los rubros de caja y
bancos, facturacin y cobranza, compras, inventarios, cuentas por pagar, nminas, y
estados financieros.

Se ha determinado que los responsables de la implementacin de los controles

internos en las empresas comerciales son: el gerente como responsable principal,
asumiendo la implementacin del sistema de control; as tambin los encargados
internos (Auditores Internos), quienes deben evaluar la efectividad del sistema de
control, y por ltimo, pero no menos importante, todo el personal dependiendo de
su nivel y ubicacin funcional.

105

V.

CONCLUSIONES

Se debe contar con los procedimientos y sistemas integrados de control interno para
fortalecer la gestin de las empresas comerciales, tenindose en consideracin que su
aplicacin influir en el mejoramiento de sus resultados de liquidez, solvencia y
rentabilidad.

Se debe implementar controles internos en todas las empresas comerciales que

deseen mejorar su gestin en todas sus reas, principalmente en aquellos rubros que
por su importancia, complejidad o naturaleza confluyen directamente con otros
segmentos internos o externos, cuyo resultado final tarde o temprano les afectar.

Se debe identificar a los responsables de la implementacin de los controles internos

para que puedan actuar con autonoma y autoridad en sus acciones de control. Las
empresas que deseen fortalecer su gestin administrativa, contable y financiera
debern implementar previamente un adecuado sistema de control interno para
aumentar la eficiencia y eficacia de sus operaciones.

106

VI.

RECOMENDACIONES

Se recomienda que los controles internos deban ser empleados por todas las
empresas independientemente de su tamao, estructura y naturaleza de operaciones;
diseados de tal forma que permitan proporcionar una seguridad razonable,
eficiencia, y confiabilidad de la informacin financiera.

Se recomienda realizar un anlisis de los procesos y funciones de cada una de las

reas o departamentos integrantes de todas las empresas comerciales e inclusive las
dems, con el fin de identificar las debilidades inherentes, conocer los riesgos y,
derivado de ello, definir las medidas a utilizar para reducirlos.

Se recomienda que identificados los responsables de los controles internos, la unidad

de lnea evalu peridicamente los manuales administrativo y contable, para
establecer la correcta ejecucin de las operaciones con el fin de preservar la eficacia,
eficiencia y economa de la organizacin; y de ser el caso, realice las actualizaciones
necesarias que debern ser aprobadas por la autoridad de esta. Las actualizaciones se
debern producir cada vez que los encargados del control interno, de comn acuerdo
con los empleados responsables de cada rea, lleguen a la conclusin de que un
proceso determinado se debe modificar.

107

Aspectos Complementarios

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Anexos

114

Anexo 1: Matriz de Consistencia

IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO EN LA GESTIN DE LAS EMPRESAS COMERCIALES AO 2013
PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

GENERAL

GENERAL

GENERAL

VARIABLES E
INDICADORES

INDEPENDIENTE:
Se debe contar con los procedimientos Control Interno.
Por qu es importante el control Determinar porque es importante el
y sistemas integrados de control para
interno en la gestin de las empresas control interno en la gestin de las
fortalecer la gestin de las empresas Indicadores:
comerciales?
empresas comerciales.
Procedimientos
comerciales.
Sistemas Integrados
ESPECIFICOS

ESPECIFICOS

ESPECIFICOS

1.- La aplicacin de los controles

Determinar cules son los controles internos influir en el mejoramiento
Cules son los controles internos que
internos
que
deben
ser de la gestin de las empresas
deben ser implementados en las
implementados en las empresas comerciales,
reflejado
en
sus
empresas comerciales?
comerciales.
resultados de liquidez, solvencia y
rentabilidad.

DEPENDIENTE:
Mejoramiento de la
Gestin.

Indicadores:
Liquidez
Solvencia
2.- Se debe identificar a los Rentabilidad
Determinar quines son los responsables de la implementacin de
Quines son los responsables de la
responsables de la implementacin los controles internos para que puedan
implementacin de los controles
de los controles internos en las actuar con autonoma y autoridad en
internos en las empresas comerciales?
sus acciones de control.
empresas comerciales.

115