Reporte de

Investigacion

Dzib Canul Canche Can Y Wits Coyoc

LETICIA SANCHEZ REBOLLEDO

Unidad 3

Contenido
INTRODUCCIN
UNIDAD 3 PROCESO DE INTEGRACIN DE PERSONAL
3.1 ANLISIS DE PUESTOS
BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTO
3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN
3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTO
3.1.3 ANLISIS DE PUESTOS Y ENTORNO LEGAL
3.1.4 USO DE LA INFORMACIN DE ANLISIS DE PUESTOS
3.1.6 TCNICAS Y MTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN.
3.1.6 PASOS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS
3.1.7 REDACCIN DEL ANLISIS DE PUESTO
3.2 RECLUTAMIENTO
3.2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
3.2.2 ELABORACIN DE LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRCULO VITAE
3.3.1 Aspecto Legal: Reclutamiento y Seleccin.
3.3.2 PROCESO DE SELECCIN
3.3 CONTRATACION
3.5 INDUCCION.
3.5.1 ASPECTOS JURIDICOS-ORGANIZACIONALES
3.5.2 PROGRAMAS DE INDUCCION:
Brea Mandujano Bernardo.
Lpez Arteaga Julio Cesar.
Snchez Vzquez Miguel ngel.

INTRODUCCIN
Todos los seres humanos necesitamos estas bien con las dems personas y ms tratndose del
rea de trabajo, habilitando as el rea de trabajo al que ir dirigido el trabajador. Todo va de la mano
para hacer que la empresa como tal vaya creciendo y se haga ms fuerte, es como las races de un
rbol entre ms y mejores habilitadas estn ser ms fuertes, en este caso sera entre ms
capacitados estn los trabajadores en el rea que les corresponde harn mejor su trabajo y su
desenvolvimiento ser ms audaz.
Existen diferentes puestos en una empresa por ejemplo Los gerentes de cada rea suelen tener a su
cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las
personas que estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn,
sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta la complejidad en una organizacin, ms funciones se delegan en el
departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la
obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien
lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempean. Al crear una empresa siempre debemos ver que los trabajadores son importantes para
nosotros ya que sin ellos la empresa no conlleva las necesidades como deben de ser, y lo cual lleva
un gasto innecesario para la misma, as como algo que no se involucra con el entorno en todos los
aspectos.

UNIDAD 3 PROCESO DE INTEGRACIN DE

PERSONAL
3.1 ANLISIS DE PUESTOS
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes
y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre un puesto de trabajo determinado
ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.

El anlisis es un mtodo lgico en general. Consiste en desmenuzar un todo integrado con la

finalidad de estudiar cada una de sus partes, asi como las relaciones existentes en cada una de
ellas. Por ende, el anlisis de puestos se estudian bsicamente: las tareas realizadas, los
requerimientos para efectuar con xito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
a) La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicacin dentro de la
estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombre de los puestos que dependen de el,
salario asignados, claves y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la estructura
organizacional.
b) Las descripciones. Esta sesin del anlisis se detalla las tareas efectuadas en el puesto. Consta
de dos partes: la descripcin general y la descripcin especfica. En la primera se resean las
acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darles una denominacin), las
cuales se desglosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento:
importancia de cada tarea, cronologa de cada una, frecuencias, etapas del proceso administrativo,
etctera.
c) Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear con xito el puesto, al
menos esta es la finalidad. En la prctica, sin embargo, se colocan en este inciso los aspectos
fcilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demogrficas. En realidad esta
determinacin resulta con frecuencia bastante subjetiva.
d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas reas bajo su obligacin, prestando
especial atencin a los daos ocasionados en caso de no desempear adecuadamente su trabajo.
Las categoras mas comnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores,
instalaciones, etc.), relaciones (supervisin otorgada, contactos externos, etc.), informes
(confidencialidad, periodicidad, e importancia de los mismos) y as sucesivamente.
e) Condiciones. Se incluye aqu tres aspectos trascendentales: ambiente fsico (temperatura,
iluminacin, humedad, ventilacin, etc.), esfuerzo (tensin mental, fijacin visual, tipo de
movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgo de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes
de trabajo)

BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTO

Las aportaciones que brinda el anlisis de puestos se pueden traducir en beneficios para la
empresa, los supervisores, los trabajadores y el departamento de personal.
A continuacin sealaremos los ms importantes:
Para la empresa:
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
Sirve de base para la promocin y ascenso.
Se pueden fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
En general ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa de una forma
ms reciente.
Para los supervisores:

Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a su vigilancia lo que
les permite planear y distribuir mejor el trabajo.
Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe hacer y cmo debe
hacerlo. Les facilita buscar al trabajador ms apto para alguna labor accidental y opinar sobre
ascensos, cambios de mtodos, etc. Evita problemas de interferencia en las lneas de mando y en la
realizacin del trabajo.
Para el trabajador:
Le ayuda a conocer con precisin lo que debe hacer, Le seala sus responsabilidades con claridad,
Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente, Le seala sus errores y aciertos, y hace que resalten
sus meritos y su colaboracin.
Para el departamento de recursos humanos:
Es base fundamental para la mayor parte de las tcnicas que este departamento debe aplicar.
Lo orienta en la seleccin de personal.
Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado, conforme a sus aptitudes.
Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento.
Le informa para la valuacin de puestos.

3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN

Los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido
a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de reas
especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras
etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en
el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de
otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste
en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin.
Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempean.
Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no
podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto,
ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos
son:
1. Compensacin equitativa y justa.
2. Desarrollo de actividades
3. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
4. Determinacin de niveles realistas de desempeo.
5. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
6. Identificacin de candidatos adecuados
a las vacantes.
7. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.

8. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

9. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados.
10. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
11. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTO

Es el proceso de determinacin y comunicacin de informacin pertinente relativa a la naturaleza de
puestos de trabajos concretos. Es la determinacin de las tareas que comprenden dichos puestos y
de las destrezas, conocimientos, capacidades y responsabilidades exigidas de los titulares para su
desempeo correcto. En otras palabras, es el proceso de determinacin, mediante la observacin y
el estudio de informacin pertinentes relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. El
anlisis de puestos es la piedra angular de todas las funciones de los recursos humanos.
Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de la aplicacin del
anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las funciones a realizar y
lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, de las que sealaremos algunas.
1. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal
2. Como una valiosa ayuda para una seleccin objetiva de personal
3. Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
4. Como base para posteriores estudios de calificacin de meritos
5. Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
6. Como parte integrante de manuales de organizacin
7. Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva.
8. Para fines contables y presupuestales
9. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial
10. Para posibles sistemas incentivos
11. Para determinar montos de fianzas y seguros
12. Para efectos de planeacin de recursos humanos ( incluyendo la elaboracin de anlisis
proyectados hacia el futuro).
13. Para efectos organizacionales
14. Para efectos de supervisin
15. Como valioso instrumento en auditorias administrativas
16. Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.
Anlisis de puesto tradicional
TIPOS DE MTODOS
a)

Entrevista

b)

Cuestionario

c)

Observacin

d)

Mtodo mixto

e)

Mtodo de informes sucesivos

Anlisis de puesto por competencias

Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador
con actuacin superior de un trabajador con actuacin media, las competencias esenciales son las
necesarias para lograr una
actuacin media o mnimamente adecuada.
Definicin del puesto de trabajo y Tareas y actividades principales y Formacin bsica y experiencia
requerida para su desempeo.

3.1.3 ANLISIS DE PUESTOS Y ENTORNO LEGAL

La ley federal del trabajo, del artculo 25, fraccin III establece que deber tenerse por escrito el
servicio o servicio que deban prestarse, los que se determinaran con al mayor precisin posible. As
mismo el artculo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin
incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate del trabajo contratado. Por ltimo el art 134 marca como obligacin
a sus trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma,
tiempo y lugar convenidos.
* Las tres disposiciones deben estipularse con claridad y precisin.
* Se deben definir de funciones, ocupndose de los posibles conflictos que pueda haber.
3.1.4 USO DE LA INFORMACIN DE ANLISIS DE PUESTOS

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la bsqueda de

obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparacin de un anuncio
en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripcin del empleo y sus
especificaciones.
Para la seleccin de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarn que las descripciones de
puestos facilitarn. Todo el proceso de entrevistas concentrndolo en los factores pertinentes.
El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las
tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto.
Ala Empresa le ayudara a:
Reclutamiento y Seleccin. Proporcionara informacin acerca de lo que entraa el puesto y las

caractersticas humanas que se requieren para realizar esas actividades., a travs de las descripcin
y especificacin del puesto, ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutaran y
contrataran.
Remuneracin y compensacin. La informacin del anlisis de puestos es indispensable para
estimar el valor de cada posicin y la remuneracin correspondiente.
Capacitacin. La descripcin del puesto enumera las obligaciones especificas y las habilidades
requeridas; por lo tanto la capacitacin.
Descubrimiento de obligaciones no asignadas. Cumplimiento de la Igualdad de oportunidades en el
empleo.

3.1.6 TCNICAS Y MTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN.

La informacin del puesto puede obtenerse de diferentes maneras. Los mtodos ms comunes para
analizar los puestos son entrevistas, los cuestionarios, la observacin y los diarios.
LA ENTREVISTA
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo
con una o ms personas que ocupen el puesto en la actualidad.(Dessier 2001)
Esto es, saber:
a. Qu se hace en cada puesto de trabajo de la organizacin.
b. Por qu se hace.
c. Cmo se hace.
d. Con qu lo hace.
e. Dnde se hace.
f. En qu condiciones se hace.
g. Qu responsabilidades implica.
Ventajas: Logra la participacin libre y directa de los empleados. Proporciona al analista una mejor
comprensin del puesto. Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo
que no pueden ser comunicados con facilidad.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar
informacin adecuada.
CUESTIONARIO
Estos formatos se utilizarn para obtener informacin de los deberes y tareas que desempea el
puesto, el propsito del mismo es saber de la convivencia fsica, los requerimientos para
desempearlo, (habilidad, educacin, experiencia y exigencias fsicas y mentales), el equipo y los
materiales que se utilizaran para desempearlo y cuestiones de seguridad y salud.
Ventajas: Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de
informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados. Los
cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien estructurados.
Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede reunir

informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia
permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y no apuntes
informales del analista.
Desventajas: Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado. Las respuestas
escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales. Para que los cuestionarios sean
eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente. Llenarlos lleva tiempo. Pueden surgir
problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista que tiene que correlacionar
las respuestas.
LA OBSERVACIN
El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que se examina mientras
desempean sus tareas. De vez en cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.
Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de las
descripciones de puestos.
Ventajas: Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo El analista
puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen los aspectos
distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de trabajo.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados. Las
dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la interaccin
personal, no se observan con facilidad. La observacin adecuada de un puesto en que las
actividades de rutina son la excepcin requiere mucho tiempo.

DIARIOS
Este mtodo impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus actividades durante un
perodo determinado. Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto
plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas,
administracin de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.
Ventajas: El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos. Los
empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin tener que
interpretar preguntas ambiguas. El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar.
Desventajas: No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El analista no puede
observar los factores que afectan el desempeo del puesto. Los empleados tal vez sospechen que
los partes se emplearn para hacer anlisis de tiempos que permitan a la administracin fijar normas
de produccin. El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

3.1.6 PASOS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se empieza por
identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se
renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.

Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar la
informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de
proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en
cuestin se relaciona con otros y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar
el ttulo de cada plaza y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a
quin y con quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la que se puede
tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de
insumos y productos del puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es
seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando hay
muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo,
las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.

Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el
puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece informacin sobre
la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo
desempea y el superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si
sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de
"revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del
anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que
realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una
descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin;
es comn que se desarrollen posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por
escrito que detalla las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las
caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad. La especificacin depuesto resume las cualidades personales, caractersticas,
capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado
o en el mismo documento que la descripcin del puesto.

3.1.7 REDACCIN DEL ANLISIS DE PUESTO

El anlisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene:
IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a su identificacin. Esa
tarea resulta realmente sencilla en una organizacin pequea. En una grande es posible que el
analista deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una

investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis
de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
DESCRIPCIN.

a)

Distinguiremos en ella 3 partes:

El encabezado.
Contiene los datos de identificacin del puesto:
I. Ttulo del puesto.
II. Nmero o clave que se le asigne al puesto
III. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc., en que se
desarrolle el trabajo.
IV.
Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el trabajador.
V. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de
los trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la
empresa y fuera de ella.
VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin, constituyan
el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores.
VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de
sustituciones temporales.
VIII. Nmero de trabajadores que desempean el puesto, ms no el nombre.
IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
X. Fecha del anlisis.
b) La descripcin genrica.
Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerando este como un
todo.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena d4escripcin especfica, pues
bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primerac) La descripcin especfica.
Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un
puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo por separado, a ser posible, con
numeracin ordinal.
Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o eventuales. Parece
ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico; pero si bien es relativamente fcil tratndose
de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisin o
direccin. En estos ltimos es preferible seguir un orden lgico, partiendo de las funciones ms
generales a las ms concretas comprendidas en ellas.
REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de requisitos, aplicadas casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe
poseer el ocupante del cargo, tales como:

a. Instruccin bsica
b. Experiencia bsica anterior
c. Adaptabilidad al cargo
d. Iniciativa necesaria
e. Aptitudes necesarias
II. Requisitos fsicos. La cantidad y continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental
requeridos y la fatiga provocada:
a.
b.
c.
d.

Esfuerzo fsico necesario

Capacidad visual
Destreza o habilidad
Complexin fsica necesaria
III. Responsabilidades implcitas. Adems del trabajo normal y sus

III. Atribuciones:
a.
b.
c.
d.
e.

Supervisin de personal
Material, herramientas o equipo
Dinero ttulos o documentos
Contactos internos o externos
Informacin confidencial

IV.

Condiciones de trabajo.

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores,
que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una
fuerte adaptacin para mantener su productividad y rendimiento:
a. Ambiente de trabajo
b. Riesgos

3.2 RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a atraer a los candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos dentro de la organizacin. Es un sistema
de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RH las
oportunidades de empleo que desea llenar.
Cuando existe necesidad de personal presente o futura y el depto. de RH intercambia informacin de
la empresa y del mercado de trabajo. El reclutamiento puede ser de manera directa, cuando los
candidatos van a la empresa a hacer sus trmites, o indirecta cuando es a travs de alguna oficina
de colocacin.
LIMITACIONES: Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones del proceso de
reclutamiento, estas son impuestas por la organizacin, el reclutador y el medio ambiente externo.
Aunque pueden variar de una situacin a otra, las limitantes ms comunes son:

Polticas de personal: estas tratan de obtener uniformidad, economa, beneficios de relaciones y

otras que no estn relacionadas con el reclutamiento, como las polticas de ascenso, de posicin de
empleo, de remuneracin y de contratacin.
Planeacin de personal: por medio de los inventarios de habilidades u escalas de ascenso, el plan
indica pospuestos que se deben cubrir por reclutamiento interno. Esta previsin resume necesidades
futuras y puede producir economas de reclutamiento.
Hbitos del reclutador: el xito anterior del reclutador puede formar hbitos que pueden eliminar la
toma de decisiones que llevan mucho tiempo; sin embargo, tambin pueden provocar que repitan
errores anteriores y elegir opciones menos eficaces.
Condiciones ambientales: el medio externo (cambios en el mercado de trabajo y en la tecnologa,
los desafos econmicos, demogrficos, culturales y gubernamentales) influye poderosamente en el
reclutamiento. A medida que cambia la economa, cambian las ventas y los anuncios de bsqueda
de empleados, y los reclutadores deben adecuar sus esfuerzos a las nuevas circunstancias.
Requisitos de puestos: en ocasiones la requisicin de personal especifica que se debe contratar
trabajadores muy especializados. El reclutador debe escoger el mejor mtodo para encontrar
candidatos, dadas las limitaciones con que debe trabajar.

3.2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El proceso de reclutamiento vara segn la organizacin, pero generalmente el proceso es el
siguiente:
El reclutamiento depende de la decisin de la lnea, la cual enva una solicitud de requisicin de
personal al depto. De RH con la especificacin de la persona que necesita para ocupar el puesto
vacante; as que el rgano de reclutamiento, en su funcin de staff, se encarga de verificar si tiene
en sus archivos algn candidato disponible y adecuado para el puesto, de lo contrario, debe
reclutarlo con la tcnica ms conveniente en cada caso. Desde el punto de vista de la organizacin,
en el proceso de reclutamiento intervienen dos factores importantes: Las fuentes y los medios de
reclutamiento, para lo cual deben investigar en el Mercado de recursos humanos y utilizar medios de
informacin para darles a conocer que estn ofertando puestos de trabajo y as atraer a los posibles
candidatos.
Aunque los medios utilizados y su orden de aplicacin pueden variar de acuerdo a las necesidades y
condiciones de cada empresa, la forma ms comn de llevar a cabo este proceso es el siguiente:
Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la seleccin, sino tambin para encabezar todo
el expediente.
Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y aclara los
datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del
solicitante.
Pruebas Psicotcnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y generalidades del
candidato.
Referencias: Permite verificar trabajos desempeados con anterioridad por el candidato y el
resultados de los mismos.
Examen Mdico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es costoso; comprende la
historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, entre otros.

3.2.2 ELABORACIN DE LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRCULO VITAE

Estructura del currculo vitae:

Datos Personales. Indica lo bsico. Es importante la edad y, por supuesto, un telfono en el cual se
te pueda localizar. Aspectos como el estado civil es opcional. Sin embargo, es fundamental que
incluyas: nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, direccin, telfono de contacto, fax y
correo electrnico.
Formacin Acadmica. Se debe incluir en este apartado tus estudios superiores o tcnicos y el ttulo
que has obtenido, as como os cursos o seminarios que hayas realizado. Es importante que estos
cursos estn relacionados con el puesto que solicitas. No es necesario que comentes dnde
estudiaste el bachillerato o maestra. No obstante, indica si has realizado estudios en el extranjero,
ya que este dato puede ser de inters. Normalmente, se debe mencionar la fecha de comienzo y
finalizacin de los estudios, pero, si ha habido irregularidades, escribe slo el ao que conseguiste el
ttulo.
Experiencia Profesional. Cada vez se extiende ms el criterio de colocar en primer lugar el ltimo
trabajo desempeado, sobre todo si se trata de un puesto que aada valor a tu historial profesional.
Pero, si fueron tus primeros trabajos los ms destacados... simplemente invierte el orden. En cada
cargo que has desempeado, coloca el nombre de la empresa, el perodo que has trabajado, tus
funciones y cualquier otra informacin que consideres de inters. En el caso de que nunca hayas
trabajado, seala las actividades complementarias que has realizado mientras estudiabas. Muchas
de ellas podrn aportar informacin sobre tu personalidad, capacidad e intereses.
Otros Datos de Inters
- Idiomas que domines: seala tu nivel de comprensin oral y escrito. Tambin indica los ttulos que
tengas.
- Conocimientos de Informtica: debes mencionar tu competencia en el manejo de programas,
aplicaciones informticas y, por supuesto, tu habilidad en el manejo de Internet.
- Otra informacin importante: actividades complementarias, aficiones, pertenencia a asociaciones,
etc. Datos que debe contener una hoja de solicitud.

Generales del Solicitante: Nombres y apellidos, documentos personales, direccin domiciliaria,

estado civil, nmero telefnico, E. Mail, etc.
Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, ttulos profesionales, grados, idiomas que habla, lee o
escribe. Otros conocimientos tcnicos especializados.
Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo, tiempo que estuvo
laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones que perciba, etc.
Estructura familiar: Nombres y ocupacin de los padres, y cnyuge, nmero de hijos del
solicitante.
Referencias de Personas: Nombres y apellidos, telfonos y direcciones domiciliarias y/o de sus
centros laborales de las personas que recomiendan.
Varios: Informacin, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y destrezas personales.

3.3 SELECCIN

La seleccin es el proceso para determinar cules son los mejores solicitantes y que tienen ms
posibilidades de adaptarse a las descripciones y especificaciones del puesto.
Una vez que se integra un grupo adecuado de solicitantes por medio del reclutamiento, comienza el
proceso de seleccin del personal, el cual consiste en escoger entre los candidatos al que tenga
ms posibilidad de ajustarse al puesto vacante, y termina cuando se decide a quien se va a
contratar.
Con la seleccin de personal, la empresa trata de solucionar dos problemas: la adecuacin de las
personas al puesto y la eficiencia de las personas en el mismo. Todo criterio de seleccin se basa en
la informacin que se obtiene del anlisis y especificacin del puesto vacante.

3.3.1 Aspecto Legal: Reclutamiento y Seleccin.

Artculo 5
A ninguna persona podr impedirse que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que
se le acomode, siendo lcitos. El ejercicio de esta libertad slo podr vedarse por determinacin
judicial, cuando se ataquen los derechos de terceros, o por resolucin gubernativa, dictada en los
trminos que marque la Ley.
El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningn contrato, pacto o convenio que tenga por
objeto el menoscabo, la prdida o el irrevocable sacrificio de la libertad de la persona por cualquier
causa. Tampoco puede admitirse convenio en que la persona pacte su proscripcin o destierro, o en
que renuncie temporal o permanentemente a ejercer determinada profesin, industria o comercio. El
contrato de trabajo slo obligar a prestar el servicio convenido por el tiempo que fije la Ley, sin
poder exceder de un ao en perjuicio de los trabajadores, y no podr extenderse en ningn caso, a
la renuncia, prdida o menoscabo de cualquiera de los derechos polticos o civiles. La falta de
cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al trabajador slo obligar a ste a la
correspondiente responsabilidad civil, sin que en ningn caso pueda hacerse coaccin sobre su
persona.
Ley Federal del Trabajo
Artculo 3. No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo,
edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social.
Artculo 4. No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique a la profesin,
industria o comercio que le acomode, siendo lcitos.
Artculo 7. En toda empresa o establecimiento, el patrn deber emplear un noventa por ciento de
trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categoras de tcnicos y profesionales, los
trabajadores debern ser mexicanos, salvo que no los haya en una especialidad determinada, en
cuyo caso el patrn podr emplear temporalmente a trabajadores extranjeros, en una proporcin que
no exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrn y los trabajadores extranjeros
tendrn la obligacin solidaria de capacitar a trabajadores mexicanos en la especialidad de que se
trate. Los mdicos al servicio de las empresas debern ser mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este articulo a los directores, administradores y gerentes generales.

Artculo 12. Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratacin de otra u otras
para que presten servicios a un patrn.
Artculo 13. No sern considerados intermediarios, sino patrones, las empresa establecidas que
contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones
que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario sern solidariamente
responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contradas
con los trabajadores.
Artculo 14. Las personas que utilicen intermediarios para la contratacin de trabajadores sern
responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y de los servicios prestados.
Los trabajadores tendrn los derechos siguientes:
I. Prestarn sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrn los mismos derechos que
correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento, y
II. Los intermediarios nos podrn recibir ninguna retribucin o comisin con cargo a los salarios de
los trabajadores.
Artculo 20 Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la
prestacin de un trabajo personal subordinada una persona, mediante el pago de un salario.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacin, es aqul por virtud del
cual una persona se obliga a prestar a otra un trajo personal subordinado, mediante el pago de un
salario.
La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato celebrado producen los
mismos efectos.
Artculo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un
trabajo personal y el que lo recibe.
Artculo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan
contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedar uno
en poder de cada parte.
Artculo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrn;
II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin
posible.
IV. El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.
V. La duracin de la jornada.
VI. La forma y el monto del salario.
VII. El da y el lugar de pago del salario.
VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y
programas establecidos que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y dems que
convengan el trabajador y el patrn.
Artculo 26. La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva al trabajador de los
derechos que deriven de las norma de trajo y de los servicios prestaros, pues se imputar al patrn
la falta de esa formalidad.

Artculo 27. Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el trabajador
quedar obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o
condicin y que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento.
Artculo 31. Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente pactado y a las
consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la buena fe y a la equidad

3.3.2 PROCESO DE SELECCIN

1.- El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella
persona que rena los requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto y con un costo
adecuado.
Es decir tomar en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que respecta estar
desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeando su labor,
de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propsitos de la empresa.
El proceso de seleccin es un proceso completo ya que en este proceso se tiene que escoger las
personas idnea para cubrir una vacante de una organizacin tomando como parmetro las
necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso
depender el funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra del ente
econmico (empresa).

2.- Proceso de seleccin de personal

El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las solicitudes, Entrevista
preliminar, Entrevista de seleccin, Pruebas psicolgicas, Pruebas de trabajo, Investigacin laboral
y socioeconmica, Examen mdico, Entrevista final y decisin de contratar.
3.- Anlisis de solicitudes
En este rubro del proceso de seleccin de personal, consiste simplemente en verificar que todos los
datos del candidato estn correctamente escritos en la solicitud de empleo.
4.- Entrevista preliminar
La entrevista preliminar tiene como objeto detectar de manera amplia y en el menor mnimo de
tiempo posible, los aspectos ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del
puesto. Con el fin de descartar los candidatos que no renan los requisitos necesarios para dicho
puesto. Tambin se da la informacin del horario del puesto a cubrir, as como la remuneracin
ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de seguir con este proceso de
seleccin.

5.- Entrevista de seleccin

En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda informacin que nos sea posible
como entrevistador, siendo la comunicacin recproca, (conocer las aptitudes del candidato,
intereses, antecedentes etc.) aunque la entrevista es un mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la
clave para un buen proceso de seleccin de personal.
6.- Pruebas psicolgicas

Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que
debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad, y si este
tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar.
7.- Tests
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se define as:
Se llama test mental a una situacin experimental estandarizada que sirve de estimulo a un
comportamiento. Tal comportamiento se evala por una comparacin estadstica con el de otros
individuos colocados en la misma situacin, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea
cuantitativa o tipolgicamente.
8.- Pruebas de trabajo
Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar que tiene los
conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso tambin se le suele llamar pruebas
prcticas. Tambin dentro de esta prueba se realiza la Investigacin laboral y el Estudio
socioeconmico.
9.- Examen Mdico
El examen mdico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que se evala fsicamente
y si es apto para desempear las funciones que el puesto requiere.
Bsicamente hay dos tipos de examen mdico: Examen Mdico de admisin Y Examen Mdico
Peridico.
El examen mdico es necesario para evitar:
Un mayor nmero de ausentismo.
La aparicin de enfermedades profesionales.
La disminucin del ndice del trabajo.
El peligro del contagio de diversas enfermedades.
Trastornos en la organizacin de la produccin.
Dficit en la calidad de los productos.
Menor calidad en la produccin.
Ms elevados niveles de costos.
Examen mdico de admisin
Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al candidato que desea
desempear una labor dentro de una organizacin, y debe ser aplicado por Medico especializados
en la materia, puesto que el examen mdico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de
nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.
Examen mdico peridico
Este tipo de examen mdico es muy importante que se realice como su nombre lo indica
peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador, pues es tambin benefactor para
los intereses de la empresa.
10.- Entrevista final
En la entrevista final se citara al candidato seleccionado para ocupar la vacante para describirle de
nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin se le mencionara que documentos entregara para

generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborara tambin aqu entra el punto de
decisin de contratar.
3.3.2.1 Entrevistas a candidatos

Caractersticas bsicas de las entrevistas. Una entrevista es un procedimiento diseado para

obtener informacin de una persona a travs de respuestas orales. Una entrevista de seleccin es
un procedimiento de seleccin diseado para predecir el desempeo laboral futuro a partir de las
respuestas orales de los aspirantes a preguntas orales.
La entrevista es una de las varias herramientas de seleccin.
Tipos de entrevista
Los gerentes utilizan varios tipos de entrevista en el contexto laboral, por ejemplo, hay entrevistas de
evaluacin, de seleccin y de salida, utilizada para supervisin y para obtener que est bien y mal en
la empresa.
* Entrevistas estructuradas y sin estructura
1. Entrevistas no estructuradas y sin estructura. Entrevista sin estructura, tipo charla, en la que el
entrevistador profundiza en los puntos de su inters a medida que se presentan las respuestas a sus
preguntas.
2. Entrevista estructurada o dirigida
Entrevistas que siguen una secuencia fija de preguntas, el patrn especfica las preguntas
apropiadas con anticipacin, pero tambin podra enumerar y calificar lo que serian respuestas
apropiadas. Algunas ventajas y desventajas de la entrevista estructurada son:
* Se plantean las mismas preguntas a todos los aspirantes
* No siempre proporcionan las oportunidades de profundizar en temas de inters.
* Entrevista situacional
Serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que se
comportara el candidato en una situacin dada.
* Entrevistas conductuales
Serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma que el candidato
reacciono en situaciones del pasado.
* Entrevistas relacionadas con el puesto
Serie de preguntas, que se concentran en las conductas del pasado que son relevantes para el
puesto.
* Entrevistas bajo presin
Entrevistas en la que una serie de preguntas, normalmente bruscas, provocan que el aspirante se
sienta incomodo.
Esta tcnica sirve para identificar a los aspirantes hipersensibles y a los que toleran poca o mucha
presin.
* Entrevista secuencial no estructurada
Entrevistas en la que diferentes entrevistadores se forman una opinin independiente despus de

plantear diferentes preguntas.

* Entrevista secuencial estructurada
Entrevista en la que varias personas entrevistan en secuencia al aspirante y cada uno lo califica con
una forma estandarizada.
* Entrevista de panel
Es en la que un grupo de entrevistadores cuestionan a un solo aspirante.
* Entrevista masiva
Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultnea.
* Entrevista por computadora
Reducen el tiempo que los gerentes necesitan dedicar a entrevistar candidatos inaceptables; Los
estudios indican que las personas son ms fieles a un computador que a una persona.
3.3.2.2 Examen mdico.

Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad fsica para desempear su trabajo sin
consecuencias negativas para l o para las personas que lo rodean. En caso de encontrar
anomalas, se le orienta para corregirlas o para realizar exmenes peridicos y prevenir
consecuencias ms graves. En ocasiones, los resultados del examen mdico condicionan el
ingreso de una persona a la organizacin, ya que esta ltima no podr ingresar, como ya se
mencion, hasta que no solucione por cuenta propia aquellos problemas que pudieron haber sido
detectados en el examen mdico.

3.3 CONTRATACION
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la
seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma
adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se
llev a cabo en forma adecuada
Contrato Por Tiempo Indefinido
El artculo 73 de la Ley Orgnica del Trabajo, afirma que un contrato se considerar indefino cuando
ninguna de las partes exprese abiertamente una relacin de servicios basada en una obra
determinada en un tiempo preestablecido.
Un contrato indefinido puede definirse como: son aquellos que no fijan fecha para el inicio o fin de la
relacin laboral. Sin embargo, una vez que se renueva por 3 veces consecutivas el trabajador pasa a
ser fijo y empieza a ser amparado por la inamovilidad laboral y prestaciones sociales.
Contrato Por Tiempo Definido
El contrato definido es aquel en el cual se culmina la relacin de servicios en una fecha previamente
acordada entre las partes. Conforme a lo sealado en el artculo 74 de la Ley Orgnica del Trabajo,

esta modalidad es: El contrato celebrado por tiempo determinado que concluir por la expiracin del
trmino convenido y no perder su condicin especfica cuando fuese objeto de una prrroga.
Aunado a ello, el mencionado estatuto indica que despus de dos prrrogas consecutivas, el
contrato pasar a ser indefinido, con la salvedad de que las partes renueven la relacin laboral en el
mes siguiente al vencimiento del ltimo acuerdo. Asimismo, los trabajadores no podrn ofrecer sus
servicios por un perodo mayor a los tres (3) aos, quedando distribuido de la siguiente manera:
Obreros: No ms de un (1) ao.
Empleados y los obreros calificados: No ms de tres (3) aos
Contrato Para Una Obra Especfica
En este tipo de contrato, es imprescindible que se especifique el tipo de actividad o labor que
realizar el trabajador. El tiempo de duracin del contrato no tendr lmite, y se extender durante el
tiempo que sea necesario hasta finalizar la obra, considerndose culminada cuando se cumpla el
trabajo encomendado.
Esta modalidad es mayormente utilizada para proyectos de la industria de la construccin y en el se
debe especificar de forma explcita los siguientes aspectos: es necesario que antes de firmar este
contrato las partes comprueben los siguientes datos: obra que se realizar, cantidad y forma de
pago, tiempo especfico de duracin de la relacin, entre otros.
Asimismo, la Ley Orgnica del Trabajo en su artculo 75 establece que si una vez culminado este
tipo de contrato, se celebra otro para una obra diferente se entender que las partes quisieron
comprometerse, considerndose como un contrato de tiempo indefinido. Sin embargo, en la industria
de la construccin no importa el nmero de contratos que se firmen consecutivamente, siempre
calificarn dentro de esta categora.
Para finalizar, alguna de las sanciones legales que acarreara el incumplimiento de un contrato de
trabajo, entre ellas tenemos: prdida del puesto de trabajo para el empleado y, cancelacin total del
contrato de trabajo por parte del empresario.
Informacin Que Debe Contener Un Contrato De Trabajo
Fecha de inicio y de finalizacin del contrato. En caso de ser un contrato de tipo indefinido solo
deber contener la fecha de inicio de la relacin.
Tipo de contrato que se firmar
Razn social de la empresa
Nombres, apellidos, nacionalidad, estado civil, cdula de identidad y cargo del representante de la
empresa y del trabajador que acepta las condiciones de la nueva relacin laboral.
El contrato debe informar acerca de la existencia o no de un perodo de prueba, el cual no deber
exceder de tres (3) meses segn la Ley Orgnica del Trabajo.
Descripcin del puesto de trabajo o cargo que ocupar el trabajador.
Es necesario que se refleje el monto de sueldo mensual, su forma y lugar de pago, as como
dems beneficios adicionales (vacaciones, bono vacacional, prestaciones sociales, entre otros).
Duracin de la jornada de trabajo (tiempo completo o parcial)

 Lugar donde se prestar en servicio

Convenio colectivo de acuerdo a la relacin laboral que se establecer (Slo si la empresa cuenta
con uno).
Cuando se firma un convenio de trabajo, tanto el empresario como el empleado deben tener una
copia.

3.5 INDUCCION.
La induccin y la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto, entrega su solicitud y se
le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir.
La formalidad de la induccin estar determinada por el tipo y actividades que realice la
organizacin.
INDUCCION DE PERSONAL:
Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente
ingreso respecto a la organizacin y su ambiente de trabajo.
Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos y relacionado a la empresa,
estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el
menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin.
INDUCCION AL DPTO DE PERSONAL
A parte de las ayudas tcnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, el dpto. De R.H dar
informacin sobre aspectos como:
*Historia de la organizacin
*Polticas generales de personal.
*Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar.
INDUCCION AL PUESTO
Incluye orientacin general al nuevo trabajador a todo el ambiente de trabajo y a su puesto y se dan
estas recomendaciones:
*Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su jefe
inmediato
*El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compaeros de trabajo.
*El jefe explicara en qu consistir su trabajo, para ello se auxiliara de la descripcin del puesto,
entregndole una copia para que lo lea con detalle.
*Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro.
OBJETIVOS DE LA INDUCCION.

*Ayudar a los nuevos empleados para tener un comienzo productivo.

*Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organizacin, sus polticas y su personal.
*Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptacin para
generar entusiasmo y una alta moral.

3.5.1 ASPECTOS JURIDICOS-ORGANIZACIONALES

Se refiere a la definicin de la figura jurdica y de la estructura organizacional que se adoptan para
llevar a cabo la gestin y explotacin del proyecto.
Se requiere hacer un anlisis sobre; Cul es el marco jurdico? Cul ser la organizacin de la
empresa?
PARA LOGRAR ESTE OBJETIVO SE DEBERA:
* Analizar y seleccionar la figura que beneficie mayormente a la firma de trminos fiscales y
financieros.
* Determinacin y descripcin de las obligaciones ante diferentes instituciones y dependencias de
gobierno.
* Definir la estructura organizacional y descubrir las funciones incluyendo el nombre del puesto
nmero de plazas; su remuneracin y las representaciones sociales.
Al igual que los aspectos tcnicos, la informacin que proporciona el anlisis de los aspectos
jurdicos organizacionales. Aporta datos de las que sern utilizados en la formacin de los
presupuestos de inversin y egresos especficamente en lo relativo al equipamiento, requiriendo
para el rea administrativa de la empresa y a los salarios; as como a los porcentajes de tributacin o
pagar su funcin de la figura.

3.5.2 PROGRAMAS DE INDUCCION:

*Ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma.
*Disminuye la gran tensin y nerviosismo.
*Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organizacin, van a influir en su rendimiento
y adaptacin.
*Pequea y grande empresa. (Depende del tamao de la empresa se van dando los instrumentos
de induccin.) Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de
Recursos Humanos y estos pueden ser:
FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos los empleados y los de inters
especfico dirigido a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.

INFORMALES: Puede ser una persona del propio departamento asignado para esta labor. Efecta
las presentaciones de los compaeros de trabajo.
MANUAL DE BIENVENIDA
En este se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Le ayuda a adaptarse a s mismo, ya que son medios excelentes para transmitir este tipo de
informacinrelacionada con la empresa, de modo que estn enterados de lo que deben y lo que
quieren saber. A continuacin se muestran los temas comnmente cubiertos en los programas de
induccin de nuevos empleados:
TEMAS DE LA ORGANIZACIN GLOBAL
Historia
Nombre y funciones de los ejecutivos principales
Estructura de edificios e instalaciones
Periodo de prueba
Estructura
Normas de seguridad
Normas y polticas
Descripcin del proceso de produccin
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
Poltica salarial y de comprensin
Vacaciones y das feriados
Capacitacin y desarrollo
Asesora profesional
Seguros individuales y de grupo
Programas de jubilacin
Servicios de cafetera y restaurantes
Servicios medico especiales
FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS
Ubicacin del puesto de trabajo
Labores a cargo del empleado
Descripcin del puesto
Normas especficas de seguridad
Objetivo del puesto
Relacin con otros puestos
PRESENTACIONES
Al supervisor
A los capacitadores
A los compaeros de trabajo
A los subordinados

POSIBLES DIFICULTADES
*El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin.
*Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.
*Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
*Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado, y en las que existen
posibilidades de fracasar.

Conclusiones
Dzib Canul Ana.
Para el desarrollo de todo esto es muy necesario tomar en cuenta varios puntos importantes en
nuestra carrera ya que nos va demostrando como prepararnos en un futuro con esto tomamos como
pasos para pedir trabajo y cmo comportarnos ante l, as podremos obtener mayor eficacia dentro
de un trabajo y todo tipo de cosas que nos falta por enfrentarnos y que sera bueno. Y para esto me

sera til para llevar a cabo una calidad de vida con todo esto sabr obtener un xito que a lo mejor y
lo estoy preparando desde ahorita, y por ultimo estos temas me serian de gran ayuda para tener una
gran preparacin y lograr metas que nos forjamos.

Wits Coyoc Belliatly.

Todas las personas necesitamos estar en un lugar donde haya fraternidad y pienso que para estar
felices necesitamos estar en un lugar donde nos sentamos a gusto, esto se logra con el trabajo
estable y que mejor que el trabajo donde ests cumpla las necesidades que t tienes, hay una frase
muy cierta que dice yo trabajo por placer y tiene razn trabajas por el aporte monetario, pero si a eso
le agregas el placer y el gusto por lo que ests haciendo resulta de manera correcta y concreta lo
mejor que te pudo haber pasado. As como analizar en un segmento lgico el rea al que el
trabajador puede ir dirigido es algo espectacular este consiste en desmenuzar un todo integrado con
la finalidad de estudiar cada una de sus partes, por eso en el estudio de puestos se analizan
opciones que puedan ser tiles en un futuro para la misma empresa al menos eso es lo que yo
entendera.

Canche Can Vianey.

El conocer todo lo que implica el proceso de la integracin me ayuda a tener una idea de cmo se va
integrando el personal en una empresa y me percato de que no es nada sencillo este proceso, ya
que es muy extenso esto con el motivo de que solo se puede obtener la gente con el mejor nivel
mostrado.
Por otra parte el reclutamiento y la seleccin es lo ms importante de este proceso as que por lo
que he visto ah se debe de mostrar los valores, tica y conocimientos para posteriormente ser
contratado. Por ltimo solo puedo decir que el conocer estos temas me ayudara en un futuro para
integrar un personal adecuado en una empresa o para tener conocimiento de que proceso
enfrentare y como beneficiarme para que me integren en una empresa.