Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior

Universidad Fermn Toro.
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Escuela de Relaciones Industriales.

COSTEO POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Participante:
Lilibeth Tovar V. 20239478
Contabilidad de Costo.
Saia B.

Barquisimeto, febrero de 2016

INTRODUCCIN

Dentro de una organizacin independientemente de la rama a la que

se dedique es importante mantener un sistema de costo que facilite y
contribuya a la estructura de un proceso y a definir los mrgenes de
ganancia y utilidad que pueda tener un ejercicio de acuerdo a las
inversiones. Existen distintos sistemas de costos que marcan la diferencia al
momento de establecer en una empresa los costos de produccin, es decir
no es igual una empresa manufacturera a una empresa de servicios, cada
una implementa el sistema que mejor le convenga incluyendo factores
externos como leyes; y factores internos como la cultura organizacional y
polticas internas. Los sistemas de costos te permiten mantenerte inmerso en
la realidad y perpetan la permanencia de una empresa dentro del mercado
y del negocio ya que demarcan el rumbo de la misma y la cara al futuro
adems de la administracin ptima.

COSTEO POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Un centro de responsabilidad es una unidad de la empresa que es

responsabilidad de una persona. El centro de responsabilidad tiene
encargada la realizacin de una funcin concreta con unos resultados
esperados claros y medibles.
Los centros de responsabilidad se dividen en dos tipos:
Centros de coste: la gestin del responsable del centro se medir en
funcin de la utilizacin y mejora de los costes que se cargan a los productos
que pasan por su centro.
Centros de beneficio: El centro se mide tanto por los costes en que
incurre como por sus ingresos, mide el valor producido por el centro.
Los centros de responsabilidad permiten realizar la imputacin de los
costes indirectos a los productos.

Por los centros donde pase el producto los criterios de imputacin

sern relativamente claros y fciles de establecer.

En aquellos centros por donde no pase el producto no habr otra

forma de imputar sus costes que repartirlos a los centros por donde s
pase y de stos al producto.

Dicha distribucin de costes consta de 2 fases:

Distribucin vertical, o reparto primario. Los costes por naturaleza de
la Contabilidad General son asignados a los centros respectivos.

Distribucin horizontal, o reparto secundario. Los costes de los centros

auxiliares (aquellos por los que no pasa el producto) se imputan a los centros
principales.
Para asignar los costes de los centros auxiliares a los principales,
disponemos de dos procedimientos:
1. Asignacin directa: Los costes de los centros auxiliares se asignan a
los principales. (el departamento de administracin puede asignar los
costes a cada departamento en funcin de su facturacin, el de
personal

proporcionalmente

al

de

trabajadores

de

cada

departamento, etc.)
2. Asignacin en cascada Los centros auxiliares no solo imputan sus
costes a los centros principales sino tambin a los otros centros
auxiliares.

ESTABLECER LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD Y SU

CONTABILIDAD DE COSTO

Los centros de responsabilidad son unidades de organizacin

dentro de la empresa de las cuales se responsabiliza una persona. La
empresa en si es un conjunto de centros de responsabilidad.
Cada centro

de

responsabilidad se

encarga

de

una

funcin

determinada dentro de la empresa y tiene una serie de objetivos claros.

La funcin de los centros de responsabilidad es cumplir una serie de
objetivos. Todas las empresas tienen una meta y para llegar a ella
siguen

una

estrategia

determinada.

Los centros

de

responsabilidad deben apoyar y facilitar que la estrategia se cumpla. Si

cada centro cumple sus responsabilidades la empresa cumple con sus

objetivos. Los centros de responsabilidad permiten que exista una

mejor distribucin de las responsabilidades y aprovechar mejor las
capacidades de cada uno de los miembros de la empresa.
Ejemplo: centros de fabricacin o transformacin industrial.

Centros de gastos discrecionales: centros cuya responsabilidad bsica

est relacionada con la ejecucin de una serie de actividades
necesarias y de inters para la empresa pero que no admiten su
concrecin en salidas de productos y/o servicios estandarizables.

Ejemplo: centro de investigacin y desarrollo.

Centros de ingresos: centros cuya responsabilidad bsica se deriva de

la obtencin y generacin de ingresos para la empresa bien por venta
de productos, bien por la comercializacin de servicios.

Ejemplo: delegaciones comerciales de ventas.

centros de beneficios: centros cuya responsabilidad bsica se orienta

al a maximizacin del beneficio que debe generar su actividad y con
responsabilidad, tanto sobre los ingresos como sobre los costes
relacionados directamente con los mismos.

Ejemplo: unidad de negocio.

Centros

de

inversiones:

centros

de

beneficios

entre

cuyas

responsabilidades se incluye, adems de las ya citadas, la de obtener

una determinada rentabilidad a la inversin en activos que requiere su
actividad.
Ejemplo: filial.

clases

segn el mbito desde donde se ejerce:

- externa
- interna

segn el objeto:

- verificativa
- operativa

fines

DESCRIBIR EL PROCESO DE EVALUACIN DE LA RENTABILIDAD

POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD.

centros de costes: centros cuya responsabilidad bsica se deriva de la

realizacin de unas determinadas actividades requeridas para la
consecucin

de

unos

productos

y/o

servicios

previamente

establecidos al centro por los planes programas y presupuestos

anuales.

verificativa: (tradicional) "examen o revisin de los estados financieros,

con el propsito de opinar acerca de la fiabilidad de la informacin
contenida en aquellos, de acuerdo con principios de contabilidad
generalmente aceptados".

operativa: (progresiva generalizacin) "comprobar el cumplimiento de

las polticas y procedimientos operativos y contables aprobados por la
direccin, evaluando su idoneidad y proponiendo todas las medidas
necesarias para favorecer el control interno en la empresa".

control interno

verificativa medio

operativa fin

el informe de auditora:

el dictamen el auditor

los estados financieros

notas o anexos la empresa

el dictamen:

alcance

opinin

la opinin:

sin reservas o salvedades (limpia)

con reservas o salvedades

negativa abstencin o denegacin

opinin limitada

Posibilidades de prrafos de nfasis informativos

destinatarios:

terceros

la direccin

LOS COSTOS ABC

El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80,
sus promotores: cooper robin y kaplan robert, determinando que el costo de
los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para
fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. Porqu de los
nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales? desde el punto de
vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando
generalmente como base los productos a producir, a diferencia de abc que
identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no
a las actividades que se realizan para producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo abc permite mayor exactitud en la asignacin
de los costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad,
entendiendo por actividad segn definicin dada en el texto de la maestra
en administracin de empresas del mg Jaime Humberto solano (1998) "es lo
que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las
salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de
obra, tecnologa) en salidas". Otras ideas extradas de otros autores la
sealan a la actividad como: la actuacin o conjunto de actuaciones que se

realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio. Son el ncleo

de acumulacin de los costos. Est conformada por tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener
no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar
el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de lograr las
metas de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por los
productos en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se
presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.
Consumo
Transformacin de Recursos

De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que

resaltan la importancia del sistema de costo gerencial ABC:

Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos (resultados).

Considera todos los costos y gastos como recursos.

Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms

que como una jerarqua departamental.

Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con

base en el consumo de actividades.

Pasos para el diseo de un buen sistema ABC.

1. Identificar las actividades.
2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades.
3. Determinar los generadores de costo o cost drivers.
4. Asignar los costos a las actividades.
5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.
6. Asignacin de los costos directos a los productos.

QU ES ABC?
El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado
en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un
problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los
sistemas

de contabilidad de

costos

tradicionales

se

desarrollaron

principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para

satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para
incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo,
estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando
se les utiliza con fines de gestin interna.

El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin

en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos
y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en
el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan
costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los

productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para

obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores
que no aadan valor.
QU ES Y QU OBJETIVOS PERSIGUE EL ABC/M?
Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos
permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que
estn consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o
imputando costos a los procesos. Las caractersticas que definen este
sistema son:
1.

Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener

informacin de medidas financieras y no financieras que permiten una
gestin ptima de la estructura de costos.

2.

Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se

pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su
incorporacin al proceso, con una visin de conjunto.

3.

Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de

costos.

DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIN

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los
procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y
simultnea, para as obtener los diferentes estados de costo que se

acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso (ABM).

Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de
instalaciones,

maquinaria,

mano

de

obra, materia

prima,

energa

y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se

hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes:

Actividades
Homologar productos.
Clasificar proveedores.
Negociar precios.
Recepcionar materiales.
Planificar la produccin.
Expedir pedidos.
Facturar.
Cobrar.
Disear nuevos productos, etc.

Procesos: Las actividades y los procesos para ser operativos desde el

punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos
en funciones operativas de los productos.

CONCLUSIN

Hoy en da para las organizaciones es fundamental contar con costeos

por centro de responsabilidad que le permita ubicarse en el espacio tiempo y
que de alguna manera establezca un control en la misma para fines como
disminucin de costos o ajustes de precio. Existen distintos sistemas de
costos el estudiado corresponde al sistema histrico o resultante que de
alguna manera el producto primeramente es consumido y posteriormente se
determina el costo de acuerdo a lo que se utiliz realmente, esto quiere decir
que la estructura es basada en saldos reales que va determinando el
ejercicio. En esta oportunidad las leyes juegan papel importante, sobre todo
en Venezuela por existir un claro desequilibrio en la economa; se ha
decretado una ley que regule de alguna manera los precios ofrecidos al
consumidor bajo una serie de normas que llevan a las empresas a cumplir
lineamientos de comercio para evitar el sobreprecio o la especulacin de los

productos que se ofrecen en bienes y servicios. La empresa estudiada

cumple con varias caractersticas que entran en lo estipulado por la norma,
como importadora, la estructura de costo que esta empresa utiliza es el antes
mencionado (histrico) debido a que toma en cuenta todo lo que pueda
costar importar la mercanca de una forma operativa por la influencia que
tiene cada una de las tiendas de la cadena de ropa. De sta manera
podemos constar que en el plano empresarial el sistema de costo proyecta la
estabilidad de una empresa y le da visin.

BIBLIOGRAFIA:

http://raimon.serrahima.com/los-centros-de

responsabilidad/#sthash.jje6Touc.dpuf
http://www.emprendepyme.net/centros-de-responsabilidad-en-la-

empresa.html
http://html.rincondelvago.com/administracion-de-empresas_23.html
http://www.monografias.com/trabajos15/abc-

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http://www.monografias.com/trabajos15/abc-costos/abc-

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http://www.monografias.com/trabajos15/abc-costos/abccostos.shtml#ixzz40A6OgCtL