Posicionamiento Estratgico: Frontera De Actuacin Del Personal

Por Carlos Amtmann y Sergio Cervantes

En Planeacin de Estrategia es frecuente optar por posicionase en uno de los tres ejes conocidos,
sea al ofrecer bajo costo, buscar el liderazgo por el desarrollo como producto lder o tomar la
tercera opcin, dar un trato de excelencia a los clientes.

Una organizacin tiene necesidad de escoger, no se puede ser todo para todos y de querer
hacerlo, confundir a su personal. Es imposible pensar en posicionarse ntidamente en una sola
lnea, pero el nfasis del accionar estratgico s es factible.

Ahora asumimos, adems, un cuarto eje: el de las repercusiones en la sociedad. Utilizado de

manera natural por las organizaciones no lucrativas y de gobierno, pero tambin es donde impacta
la Responsabilidad Social Empresarial de empresas e instituciones.

Analistas especializadosi en estrategia han documentado las prcticas y costumbres que los
lderes en cada tipo de posicionamiento realizan.

Cada posicionamiento requiere abocarse a dar cabal seguimiento a su ejecucin y alinear los
esfuerzos del personal a tal propsito para no confundirlos.

Decidir qu lnea de estrategia seguir requiere renunciar a la otra ii. Se entiende que si la
competencia se da en costo, es imposible dar un trato personalizado de excelencia a los clientes y
viceversa. Si se escoge el eje de los mejores productos y la innovacin, hay tal necesidad de
invertir en investigacin y desarrollos que por ser innovadores dan ms valor y, por tanto, deben
ofrecerse a mayor precio para no deteriorar la lnea de valor equivalente del mercado iii. (Ver Figura
1)

Difcilmente se podr ofrecer el menor costo. Por el contrario, generar el mejor producto permitir
establecer un precio diferenciado para descremar el mercado, para llevarse la primera y mejor
tajada del pastel gracias al xito del invento, aun cuando generar innovaciones que rompen

paradigmas tiene su gracia, segn plantea el dilema del innovador de Christensen descrito mas
adelante.

Competir en los mercados establecidos, segn el libro Blue Ocean Strategyiv, genera un sangriento
ocano rojo derivado de la batalla por los mercados establecidos, donde el pastel de utilidades se
encoje debido a la encarnizada competencia. Sus ideas son retadoras, argumentan que la mayora
de las empresas compiten en ese tipo de mercados.

Basados en el estudio de 150 movimientos estratgicos en ms de 30 industrias a lo largo de cien

aos sostienen que los lderes del maana lograrn el xito, no por combatir contra sus
competidores, sino por crear ocanos azules de mercados no competidos, maduros para crecer.
La jugada estratgica radica en las innovaciones que generan un gran espacio de mercado, entre
lo que ofrece la competencia y el nuevo valor aportado por la empresa.

Blue Ocean Strategy, clama hacer la competencia irrelevante al crear un margen gigante de valor
para su compaa y sus clientes. Los autores proveen de un marco analtico que cualquier
compaa podra usar para crear y capturar exitosamente ocanos azules.

DESCRIPCIN DEL CONCEPTO

Los trminos ocano rojo y azul denotan el universo del mercado. Los ocanos rojos son todas las
industrias existentes, el espacio de mercado conocido. En stos, las fronteras estn definidas y
aceptadas y las reglas del mercado son conocidas. Aqu las compaas tratan de superar a sus
rivales para tomar una mayor participacin de un mercado existente. Al congestionarse ms el
espacio, las expectativas de utilidades y crecimiento se reducen. Los productos se vuelven
commodities (productos poco diferenciables de bajo margen) y la sangrienta competencia genera
ocanos rojos.

Los ocanos azules, en contraste, denotan todas las industrias inexistentes al da de hoy, -el
mercado desconocido, no tocado por la competencia-. En ellos, la demanda es creada ms que
peleada. Hay una amplia posibilidad de crecer con rentabilidad y rpidamente. En los ocanos
azules la competencia es irrelevante porque las reglas del juego esperan a ser establecidas. El
concepto es una analoga para describir un espacio amplio, profundo de mercado potencial que
an no se explora, no tocado en trminos de crecimiento rentable.

Propone un marco de accin sistemtico para salir de los ocanos rojos de competencia sangrienta
y tornar a los competidores en irrelevantes al reconstruir las fronteras del mercado en vez de
competir con industrias existentes. El concepto provee a las empresas con metodologa y
herramientas analticas para generar su propio espacio de mercado, un ocano de nuevas
posibilidades.

DIFERENCIAS ENTRE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL Y EL ROJO

En trminos sencillos, la estrategia en el ocano rojo consiste en desplazar a los rivales en un
espacio de mercado existente. Por el contrario, en la estrategia del ocano azul se trata de dejar a
los competidores atrs; es, verdaderamente, una estrategia de generacin de mercados.

M. Porter eficaz exponente del tema, organiz cerca de cuarenta variables que determinan el nivel
de rivalidad, agrupados bajo cinco temas: la dificultad para entrar a un mercado establecido o
barreras de entrada, el de la relacin o poder de los proveedores, el poder de los compradores y
los productos sucedneos o sustitutos y los competidores, contar todo determina el grado la
rivalidad.

Habra que agregar las condiciones de las externalidades (entorno que incide), para hacer de su
diamante un sextante. Trabajar en el anlisis de cada uno de los elementos enunciados por l, es
un anlisis de fuerzas y debilidades profundo que facilita elegir actividades estratgicas para
batirse diran los autores del Ocano azul, en la competencia de los Ocanos rojos.

En la estrategia del ocano rojo la estructura del mercado y sus fronteras estn dadas. Con eso en
mente, las compaas estn obligadas a construir una posicin defensiva contra la competencia en
el terreno existente. Analizan fuerzas y debilidades, estudian cada elemento del diamante de la
competitividad para generar el plan estratgico, pero, alcanzar una mayor participacin del
mercado suma cero, ya que, segn los autores, se logra a costa de quitarle a otro su tajada, la
competencia se da principalmente entre los participantes.

Este tipo de competencia tiende a generar una divisin entre industrias atractivas y no atractivas,
como decisivas para entrarle o no. Despus de permanecer en una industria, las firmas suelen
adoptar una postura de precio o de diferenciacin. Costo y valor son vistos como excluyentes,
porque en nivel total de demanda de la industria se vuelve un factor exgeno, por lo que las

empresas capturan y redistribuyen riqueza, en vez de generarla. Se dividen un ocano donde el

ofrecimiento de valor adicional es cada vez ms limitado.

Bajo la estrategia del ocano azul, el reto se ve muy diferente, es donde se reconoce que los
lmites y fronteras del mercado slo existen en la mente de los administradores, se trata de no
dejar que los lmites existentes limiten el pensamiento. Para ellos hay una demanda extra en algn
lado y hay que encontrarla. La clave es cmo generarla. (Ver Cuadro 1)

Exige un cambio de enfoque, pasar la atencin de la oferta hacia la demanda. De un enfoque sobre
la competencia a otro basado en la innovacin, innovar para generar nueva demanda. Se alcanza
mediante la diferenciacin a un costo bajo. Lo atractivo del mercado depende del esfuerzo
conciente de los oferentes. Al cambiar la estructura del mercado, cambian tambin sus reglas y, por
tanto, la competencia anterior se vuelve irrelevante. Al expandir la demanda se genera nueva
riqueza.

Ntese que estn trabajando sobre dos ejes del posicionamiento tradicional: Producto y Costo.
Trabajar sobre dos ejes tiene sus riesgos, habr que considerar los riesgos de la innovacin, no
todo rompimiento de paradigmas va a tener xito, para ello existen tambin aqullos que esgrimen
las reglasv .(Ver Figura 2)

EL DILEMA DEL INNOVADOR

Seala Christensen que el dilema del innovador consiste en estar encuadrado entre riesgos de
funcionamiento y de innovacin. El cliente espera que las innovaciones funcionen a la perfeccin,
en volmenes inesperados, chicos o grandes.

Segundo, mejorar mucho la tecnologa, genera un mercado para esas mejoras generalmente chico,
son innovaciones buenas que se adelantan demasiado a su tiempo.

Para prevenir decepciones, lista los siguientes principios:

El liderazgo al comercializar la innovacin, es ms importante que seguir innovando

Los mercados emergentes resultantes son generalmente chicos y no sirven a compaas

grandes para crecer

Al innovador, el invento le proporciona poca ventaja para innovar en forma sostenida, pero
genera un gran valor que sobrepasa paradigmas de mercado

Problemas de mercadeo para firmas tradicionales resulta difcil comercializar inventos

Generar empresas satlites y venderlas, es una posible solucin para seguir innovando

Competir en los ocanos rojos no deja de tener importancia, es y ser necesario competir con los
rivales, ser un hecho de vida. Superar la oferta a la demanda, en la mayora de los mercados,
provoca que las utilidades desciendan. Para generar ms utilidades es necesario entrar en el
terreno de los ocanos azules.

Tambin Porter seala que existen tres inductores, factores clave o drivers para lograr una
Transformacin Industrial, y son los siguientes: el cambio de tecnologa, cambio en lo que la gente
quiere y desea o cambio en las regulaciones.

Sin embargo, Kim y Mauborgne sistematizan el pensamiento estratgico proponiendo romper la

camisa de fuerza que representan los convencionalismos, el as hemos hecho las cosas siempre.

OCANOS AZULES: IMPERATIVO EN TIEMPOS ACTUALES

La perspectiva de los ocanos rojos como mercados establecidos se encoge poco a poco. Los
avances tecnolgicos han mejorado sustancialmente la productividad, permitiendo a los
productores involucrarse en el suministro de un sinnmero de bienes. Las barreras comerciales se
han reducido y la informacin acerca de productos, servicios y sus precios estn a la disposicin al
instante a travs del Internet. Los mercados de nicho y los monopolios tienden a desaparecer. Al
mismo tiempo hay evidencia de una reduccin de los mercados econmicamente ms pudientes
de acuerdo con informes de la ONU, por el descenso de su tasa de fecundacin.

El resultado es que la demanda, en ms y ms industrias, est siendo saturada por la oferta. Tal
situacin provoca que los productos se estandaricen para bajar costo y se lleguen a convertirse en
commodities en donde la oferta y la demanda establece los precios y no el servicio y la
diferenciacin. Segn estudios recientes, las marcas, cada vez, se parecen ms, y no es difcil que
ante una oferta de otra marca, por ejemplo, de pasta de dientes, el consumidor abandone la suya y
cambie por otra.

La condicin de que ms productos se transformen en commodities, ha provocado que muchos

productos sean manufacturados en la India o China. En este clima de outsourcing, la nica forma
de mantener el empleo y pagarlo bien, estriba en generar ocanos azules, espacios de valor
nuevo.

PRINCIPIOS PARA LA ESTRATEGIA DE INNOVACIN

Los autores asumen que la estrategia del ocano azul trata de minimizacin del riesgo, no de
tomar ms riesgos. Aunque no hay estrategia que no tenga riesgo, ni roja ni azul, asumir una
estrategia de ocanos azules implica cuidar seis tipos de riesgo: el de bsqueda, el riesgo de la
planeacin, el del enfoque, otro acerca del modelo de negocio, as como los riesgos
organizacionales y gerenciales.

Para mitigar los riesgos al aventurarse en un posicionamiento de mejor producto, de mejor atencin
al cliente o de ambas, Kim y Mauborgne, proponen seis principios, con sus respectivas
metodologas:

1. Reconstruir las fronteras del mercado atender el riesgo de la bsqueda para identificar
exitosamente, dentro de un cmulo de posibilidades, la que verdaderamente tienen
potencial comercial.

2. Enfocarse en el marco conceptual amplio, al bosque, y no quedarse en los meros nmeros

trata de cmo mitigar el riesgo de invertir demasiado en planear y encontrarse slo con
ideas tcticas, tiles slo para ocanos rojos.

3. Llegar ms all de la demanda existente trata sobre el asunto del enfoque necesario para
reunir suficiente demanda para el lanzamiento.

4. El cuarto principio habla de formular la estrategia correcta cmo construir un modelo de

negocio que asegure hacer una utilidad saludable en la idea para el ocano azul.

5. Sobreponerse a obstculos organizacionales trata acerca de cmo atender el riesgo

organizacional para superar barreras, resistencias e inacciones.

6. Finalmente, construir la ejecucin dentro de la estrategia, trata acerca de cmo motivar a

las personas a actuar conforme a la estrategia con lo mejor de sus habilidades,
sobreponindose al riesgo gerencial.

Al tiempo que el planteamiento estratgico trata de maximizar las oportunidades, tambin trata de
minimizar riesgos: los ejecutivos no son jugadores de cartas.
La estrategia de ocanos azules no es nueva. Piense en industrias que hace cien aos ni existan;
desde autos, grabadoras, petroqumicos, servicios de salud y hasta consultora de negocios. Ahora
piense en hace treinta aos, otra vez existe una serie de industrias nuevas, que generan billones
de pesos: celulares, plantas de energa elctrica, ventas en clubes de descuento, minivans, videos
y hometheaters, etctera. Hace treinta aos apenas emergan.

Ahora adelante el reloj hacia unos veinte aos. o quiz cincuenta- y pregntese cuntas nuevas
industrias habr. Los ocanos azules evolucionan constantemente, por eso, hay que seguir un
mtodo para abordarlos y sacarle el rendimiento que pueden dar maximizando el rendimiento y
minimizando el riesgo.

Posiblemente, al generar un nuevo producto basado en la atencin de las necesidades del cliente,
encuadre a la nueva estrategia de innovacin y creatividad, sin descartar que existe ese cuarto eje
que hoy est de moda: el de la Responsabilidad Social Empresarial, en donde se demuestra que
es rentable generar impactos benficos tanto en lo ecolgico, lo educativo, lo saludable y formativo
de manera que se recobra el sentido del trabajo en la vida. (Ver Figura 3)
REFERENCIAS

i1 Treacy & Fred Wiresema, en The discipline of market leaders, Perseus 1995
ii2 Porter Michael, What is strategy, Harvard Business Review, febrero 2000
iii3 Ralf Leszinski y Michael V. Marn, Setting value, not price, McKinsey Quarterly, 1997 No. 1
iv4 W. Chan Kim y Rene Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Press 2005
v5 Clayton Christensen, The Innovatorss Dilemma 1997 Harper Collins Publishers