La venta interna de cambio, especialmente cuando se trata de una inversin como el ERP, debe ser

muy precisa. Si llegas a la conclusin de que tu organizacin podra beneficiarse de un nuevo o

mejorado sistema ERP (Enterprise Resources Planning), es el momento de tomar lpiz y papel,
generar cifras y estrategias de xito para convencer a la alta direccin de tu idea.
Con frecuencia los gerentes son las primeras personas que ven la necesidad de un nuevo o mejor
sistemaERP (Enterprise Resources Planning). En sus consultas a clientes, al escuchar las quejas de
los miembros del personal y al atender las demandas de nivel ejecutivo saben que sera ms fcil para
mitigar la disconformidad o gestionar mejor con un sistema ERP que funcione bien. Pero la venta
interna de cambio, especialmente cuando se trata de una inversin como el ERP, debe ser muy
precisa. Si llegas a la conclusin de que tu organizacin podra beneficiarse de un nuevo o mejorado
sistema ERP, es el momento de tomar lpiz y papel, generar cifras y estrategias de xito para
convencer a la alta direccin de tu idea.

1.
Retorno de la inversin
Es el modelo ms comn que se observa hoy en da, utilizado por todos los
principales proveedores de la nube. Este es el modelo ms racional ya que lo
ms correcto es alinear la inversin y la asigna los recursos.

2.
Herramientas de medicin.
La gente se pone nerviosa por los proyectos de ERP que se extienden,
insumen tiempo, energa, dinero y nunca cumplen con las expectativas.
Mustrale que un nuevo sistema ERP tendr resultados cuantificables mediante
la identificacin y descripcin de los indicadores clave de rendimiento del
proyecto. Determina cmo se supervisar el xito a lo largo de la
implementacin y ms all

3.
Estandarizacin
Uno de los grandes beneficios de un sistema ERP la estandarizacin de las
unidades de negocio. Identifica los departamentos en donde la normalizacin
podra lograrse ms fcilmente (recursos humanos, contabilidad, servicio al
cliente, etc.), as como aquellas que podran ser un poco ms complicadas y
desarrolla una estrategia para procesos estndar en cada uno de ellas. Los
consultores de terceros independientes son muy beneficiosos en este sentido, ya
que ordenan los procesos tal cul son para construir el "deber ser", mejorar el
beneficio empresarial y la utilizacin del sistema ERP. La documentacin y los
procesos de mapeo es tambin un deber antes de cualquier actividad de

seleccin de software, por lo que reciben la ayuda de consultores externos puede

ser de gran utilidad.

4.
Cambio organizacional
Investiga y documenta las iniciativas de gestin de cambios organizativos
realizados en tu empresa. Qu funcion? Qu no? Qu necesitan los usuarios
finales para aumentar la usabilidad? Crea canales de comunicacin con los
usuarios finales para empezar a lograr la aceptacin y la determinacin de
lasestrategias de cambio organizacional desde el principio. Documenta lo
que dicen y comunican a nivel ejecutivo.

5.
Costo total de propiedad
Los ejecutivos deben tener una idea clara del costo total de propiedad (TCOTotal cost of Ownership) para sus compras, no slo sus costos de licencias de
software directo. Esta comprensin se debe aplicar para negociar los trminos
del contrato . Adems, el TCO debe cuantificarse por lo menos con una
proyeccin de 5 a 7 aos. A los ejecutivos no les gustan las sorpresas. Trabaja
con un consultor de terceros para determinar el verdadero costo total de
propiedad (incluida la concesin de licencias, los recursos, la integracin y
personalizacin) y los costos ocultos.

Cmo influye la reingeniera en la gestin de cambio en la

empresa
Muchas organizaciones buscan introducir cambios significativos en la forma en que hacen las cosas. Su
personal y directivos, adems de estar bien preparados, por lo general cuentan con los recursos
estndar para realizar sus tareas y en ocasiones ingresan a la empresa profesionales con reas de
experticia particular para el desarrollo de proyectos. Sin embargo, muchos de los esfuerzos no son
suficientes para alcanzar sus objetivos.
Una organizacin que mira ms all de sus recursos humanos, financieros, tecnolgicos y
los procesos, observa la forma en cmo se estn haciendo las cosas y si stas generan valor agregado
para reducir costos, maximizar el uso de herramientas y de tecnologa, trabajar en quipo, etc. Ser una
empresa cuyo clima organizacional estar acorde a la cultura empresarial.
Sin embargo, si deseamos llegar a ese estado organizacional, debemos realizar un diagnstico de cmo
estamos haciendo las cosas con las herramientas que disponemos. Es algo as: Qu logro hacer con
los recursos de los que dispongo?
Este anlisis, por sobre todo, debe evitar caer en enfoques parciales o simplistas de la situacin.

Cules son las razones para impulsar en una

organizacin un cambio?

Por lo general, los cambios se vislumbran cuando el problema ya se ha hecho presente, por ejemplo, la
prdida de clientes, se debe a la mala gestin entre algunas variables de la calidad de atencin y,
posiblemente, no del producto.
Las dificultades financieras no se presentan por la merma en la venta, sino por la calidad de mi
producto o servicio, asociado a que no me doy cuenta a tiempo de que la competencia mejora y yo me
quedo rezagado con lo tradicional de mi producto o servicio, y con la falsa creencia de que mis clientes
son leales y para todo a la vida, y me olvido de los factores internos y externos, entre ellos, la gente y
la competencia.
En muchas ocasiones una buena parte de la directiva, no se hace consciente de stos factores que
estn afectando la operatividad de la empresa e incluso su rentabilidad. Sin embargo, siempre existe el
que ve un poco ms all y promueve los cambios. Es decir, antes de iniciar los cambios, ya se
evidencia la resistencia al mismo desde adentro. Es simplemente una visin, dejarnos llevar que el
cambio es constante, y sobre todo, no mirar tanto el problema, sino las posibles causas que lo estn
originando y trabajar sobre ellos.
En la peor situacin, se promueven los cambios por la aparicin de crisis o elementos que impactan
significativamente a la empresa, y no producto de un anlisis estratgico del entorno interno y externo,
de manera constante.

Por lo general, ante las crisis, presentamos

respuestas que pueden decirse que son
habituales, entre ellas:
1)

Negarme a aceptar que existe un problema, o que l mismo nos afectar

Muchos gerentes y directivos se niegan a ver de manera consciente la situacin que para otros es
evidente, y que impacta significativamente a la empresa. Piensan que se trata de algo temporal, o
incluso, adjudican la responsabilidad a una persona, y no se dan cuenta que los impactos por lo general
son de mayor cuanta, adems de que no debe haber un nico responsable, ya que se recomienda
trabajar como una empresa de alto desempeo en el que el trabajo en equipo es la base de toda
organizacin para alcanzar su misin y visin, con base a una estrategia.
2)

Mirar o enfocarme en el problema, y no en la causa

Cuando comienzan a aparecer los problemas que impactan en la organizacin y en su modelo de

negocio, muchas veces creemos que la solucin es cambiar de gerente, responsables, proveedor, etc.,
y nos enfocamos en el problema y se nos olvida buscar en la raz o la causa que lo origina. Para ello se
debe mirar por completo la organizacin, ya que cuando se presentan estas amenazas, suelen
impactar en toda la compaa y es por ello que debemos mirar por completo la cadena de procesos, e
ir depurando dnde estn las causas que originan ciertos problemas. Luego de ello, determinar cules
son las mejores acciones para mitigar este riesgo, y no solamente irnos por lo ms fcil, que es cambiar
a las personas.
3)

Resolver las causas y verificar que no sigan apareciendo los efectos

Como ya lo dijimos antes, es necesario ver la cadena de servicios o procesos de manera integral,
revisando y depurando, Recursos Financieros, Tecnolgicos, Procesos, Humanos y la base estratgica
que los soporta.
4)

Ejecucin de Acciones Efectivas

Una de las formas ms efectivas de abordar una organizacin es pensar, verla y actuar desde la
perspectiva sistmica, ya que no debemos olvidar que el principal recurso de toda organizacin es el
recurso humano. El resto de los elementos, son de apoyo, como lo financiero, tecnolgico y los
procesos.

Se busca que desde la perspectiva sistmica, podamos disear e implantar la cultura de practicidad,
combinada con calidad en los aspectos de servicio, reduccin de costos, maximizacin de herramientas
y recursos, y sobre todo, una excelente relacin de calidad y atencin con nuestros clientes y
proveedores.

Para alcanzar este estado de efectividad, es necesario que los lderes se comporten como tal y tomen
decisiones a tiempo y acertadas, con un compromiso evidente.
Los fracasos empresariales, que puede decirse que son los fracasos de algunos responsables de las
organizaciones, se harn evidentes si permitimos que ello ocurra. Es por eso que no importando el
grado de jerarqua de un directivo, es mejor decirle a tiempo lo que vemos, cmo lo vemos, y sobre
todo, cmo pensamos que se puede resolver, antes que sea demasiado tarde.