Professional Documents
Culture Documents
NCLEO DE ANZOTEGUI
COORDINACIN DE POSTGRADO
MAESTRA EN INFORMTICA GERENCIAL
PRINCE2
Integrantes:
INTRODUCCIN
PRINCE 2 es una de las dos grandes metodologas de gestin de proyectos con gran
influencia a nivel mundial, fue originado en la Unin Europea y ha tenido un gran
crecimiento y demanda en los ltimos aos, extendiendo su mbito a ms de 150 pases del
mundo.
PRINCE2 constituye una aproximacin estructurada a la gestin de proyectos,
proporciona un mtodo para gestionar proyectos dentro de un marco de trabajo claramente
definido, adems describe procedimientos para coordinar personas y actividades en un
proyecto, cmo disear y supervisar el proyecto y los pasos a seguir si ocurre alguna
desviacin de lo planificado y es necesario realizar ajustes. Este mtodo propicia la divisin
de las tareas en etapas, lo cual permite una utilizacin eficiente de los recursos y un
seguimiento y monitorizacin muy ajustada a las tareas reales, que permite que el proyecto
se desarrolle de una forma controlada y organizada.
PRINCE2 es un mtodo ampliamente reconocido, que proporciona un lenguaje
comn a todos los participantes en el proyecto. Incluye descripciones de los roles de
gestin y las responsabilidades asignadas a los participantes en el proyecto, esto resulta
beneficioso a la hora de adaptarlo a un proyecto determinado con un grado de complejidad
y necesidad de habilidades de organizacin y conocimientos para llevar a cabo las distintas
tareas del proyecto.
El mtodo divide los proyectos en fases manejables permitiendo el control eficiente
de los recursos y el control peridico de su evolucin. PRINCE2 est "basado en los
productos", es decir, los planes del proyecto se centran en obtener resultados concretos, y
no slo en la planificacin de las actividades que se llevan a cabo; proporciona un lenguaje
comn en los proyectos y por si no fuera poco
metodologa cerrada, sino que ha sido diseado para incorporar requisitos y experiencias de
usuarios de todo el mundo, por lo cual es una metodologa muy til para llevarla a cabo en
una gestin de proyectos, por lo cual hay que profundizar un poco ms en cuanto a sus
PRINCE2
ROLES DE PRINCE 2
Directivos y ejecutivos
La direccin de la empresa tiene la responsabilidad del proyecto, ha de asegurarse de
Junta de proyecto
La junta de proyecto es designada por los directivos de la empresa para dirigir la
gestin de los proyectos. Es responsable del xito o fracaso del proyecto, as como tiene la
responsabilidad y la autoridad para la toma de las decisiones del proyecto dentro de los
lmites fijados por los directivos.
Entre otras muchas, una de las responsabilidades especficas de la junta de proyecto
es la autorizacin de las planificaciones principales, el comienzo y fin de cada etapa, as
como autorizar desviaciones importantes con respecto a lo especificado en el plan de etapa.
Usuario senior
Este papel representa los intereses de aquellos que sern los usuarios finales del
producto o los productos resultantes del proyecto y sirve de enlace con el equipo de trabajo.
Los usuarios senior son responsables de la especificacin de las necesidades de
aquellos que sern usuarios finales del producto, constituyen un enlace con el equipo del
proyecto y monitorizarn que la solucin proporcionada sea acorde a las necesidades y
restricciones establecidas en el caso de negocio, en trminos de calidad funcionalidad y
facilidad de uso.
Proveedor senior
Este papel representa los intereses de aquellos que disean, desarrollan, facilitan,
procuran, implementan, operan y mantienen los productos del proyecto. Debe tener
autoridad suficiente como para adquirir aquellos recursos necesarios para el proyecto.
Tambin forman parte de la junta de proyecto. Los proveedores senior son
responsables de proporcionar apoyo de especialistas para garantizar la seguridad del
proyecto. Entre otras encontramos la monitorizacin de cambios potenciales y de riesgos,
vigilar los procedimientos de control de calidad o aconsejar sobre estrategias tcnicas o
mtodos de diseo.
Jefe de proyecto
Jefe de equipo
Este papel puede estar desarrollado por varias personas, o bien, es el jefe de proyecto
el que se encarga de llevar a cabo sus funciones. En el caso de que el jefe de proyecto crea
conveniente delegar algunas de las tareas de planificacin y de gestin de un equipo de
tcnicos para productos especficos, se crea el papel de jefe de equipo.
La responsabilidad principal del jefe de equipo es la de asegurar la produccin de
aquellos productos definidos por el jefe de proyecto, cumpliendo con la calidad, el tiempo y
el coste fijados por la junta de proyecto. El jefe de equipo responde ante el jefe de proyecto.
Responsable de monitorizar el rendimiento y los productos del proyecto. Este papel es
optativo para el proyecto, el grupo de especialistas designados para estas funciones
realizar una serie de tareas que garanticen la correcta evolucin del proyecto.
El mantenimiento del enlace entre proveedor y consumidor, garantizar que los riesgos
estn siendo controlados, asegurar la fidelidad al caso de negocio o vigilar la adherencia a
estndares de calidad son funciones del equipo de monitorizacin del proyecto.
Este rol cubre todos los intereses del proyecto, incluyendo los de negocio, usuario y
proveedor. PRINCE2 requiere que este rol sea independiente del jefe de proyecto, por tanto
no puede serle delegado. Esta responsabilidad recae normalmente sobre el ejecutivo,
usuarios senior y proveedores senior.
Caso de negocio
PRINCE2 se basa en la premisa de que cada proyecto debera ser guiado por una
Razones para realizar el proyecto: una descripcin escrita de los motivos que
justifican emprender el proyecto.
Beneficios: una descripcin escrita de los beneficios esperados. La descripcin de los
beneficios debe estar en trminos que permitan medirlos tanto al comienzo del proyecto
como cuando el producto final se encuentra en uso.
Opciones consideradas: debe ser un resumen de las aproximaciones al proyecto
propuestas, junto con las consideraciones tenidas en cuenta para llegar a la solucin final.
Coste y tiempo: estimacin de los costes de desarrollo y puesta en marcha del
proyecto y de la fecha de entrega esperada.
Evaluacin de la inversin: este apartado servir para ilustrar la relacin coste y
beneficio a lo largo del proyecto.
Anlisis GAP y de sensibilidad: este anlisis sirve para determinar la robustez del
caso de negocio, indicando la cantidad de incertidumbres y riesgos del proyecto.
Riesgos principales: incluir un resumen de los principales riesgos encontrados para
el proyecto.
Es muy importante tener en cuenta el dinamismo de este documento y no considerarlo
como referencia para evaluar el progreso del proyecto, para esto se crear el documento de
iniciacin del proyecto.
Gestin de proyectos
La organizacin de cualquier proyecto debe estar basada en la relacin entre el cliente
Esta capa de gestin se ocupa de la estrategia del negocio y proporciona una visin de
lo que la empresa debe parecer y lo que debera estar haciendo en el futuro. Un proyecto
determinado puede formar parte de un programa mucho ms grande o de una inversin
importante de una empresa, por tanto la gestin corporativa es la clave de la gestin de la
empresa.
Esta capa se encargar de coordinar todos los proyectos que se encuentran en marcha
en la empresa y de enfocarlos adecuadamente segn su visin de la empresa. Dada la
cantidad de trabajo que esto representa, la gestin corporativa no se encarga de gestionar
los detalles de los proyectos, para ello delegan esta tarea en las juntas de decisin de los
proyectos. Pese a la delegacin de tareas, la gestin corporativa mantiene control sobre los
productos, el mbito y las restricciones de los proyectos, fijando la frecuencia con la cual
quieren recibir informes de progreso por parte de las juntas de proyecto.
La definicin de las metas del proyecto para esta capa se ver en trminos de fechas
de entrega y presupuestos. Proporcionan a las juntas de proyecto los lmites de presupuesto
y tiempo, cualquier desviacin del proyecto en estos trminos deber serles comunicada.
Esta capa, se encarga de tomar las decisiones importantes sobre el proyecto que
exceden los lmites de autoridad del jefe de proyecto. Entre sus funciones estn monitorizar
la correcta comprensin por parte del jefe de proyecto de los requisitos del proyecto, la
viabilidad del proyecto, estudiar que la solucin propuesta sea coherente con la estrategia
de la empresa, monitorizar retrasos y presupuestos y considerar si merece la pena seguir
con el proyecto. Tomando los lmites generales fijados por la gestin corporativa, la junta
de proyecto fija los lmites de desviacin de tiempo y presupuesto para cada etapa del
proyecto, de forma que el jefe de proyecto no podr traspasarlos sin informar y pedir
autorizacin a la junta.
Asimismo, el jefe de proyecto deber pedir autorizacin para moverse de una etapa a
la siguiente, proporcionando informes de progreso con la frecuencia prefijada por la junta
de decisin.
Esta capa es opcional y a su vez corresponde tambin con el rol de jefe de equipo.
Existen dos casos en los que se requiere especialmente esta capa; uno de ellos es
aquel en el que para el desarrollo del proyecto se requiera conocimiento en campos muy
diversos, que la cantidad de recursos sea muy amplio o los equipos de trabajo estn
geogrficamente dispersos.
El otro caso es aquel en el que la solucin sea proporcionada por un proveedor
externo, de manera que esta tercera parte gestionar sus propios recursos.
Planificacin
Los productos a ser desarrollados u obtenidos para conseguir una determinada meta.
Los pasos requeridos para producir dichos productos.
La secuencia de dichos pasos.
Cualquier interdependencia entre los productos o los pasos.
Una estimacin de cunto tiempo dura cada paso.
Cundo ocurre cada paso.
Quin lleva a cabo los pasos.
Dnde debe aplicarse control.
Muestra con antelacin si el objetivo puede ser conseguido.
Muestra qu recursos se necesitan para llevar a cabo el trabajo.
Muestra cunto tiempo llevar realizar el trabajo.
Proporciona una base para evaluar los riesgos involucrados en el trabajo.
Proporciona una base para evaluar el progreso.
Proporciona informacin a aquellos a quienes concierne sobre las intenciones del
jefe de proyecto.
Puede ser utilizado para conseguir el consentimiento de aquellos involucrados que
deben contribuir de alguna forma.
Sin embargo, un plan es una declaracin de intenciones, no necesariamente se lleva
todo a la prctica, y puede existir incertidumbre. Es sabido por todos que la causa ms
comn que provoca que un proyecto no resulte beneficioso es la negligencia en el proceso
de planificacin.
Plan de proyecto
en el plan.
Cmo se ejercer el control.
Cmo se mantendr la calidad.
Qu riesgos existen en la solucin tomada para el proyecto.
La junta de proyecto podr, de este modo, utilizar el plan de proyecto como criterio
para evaluar el progreso del proyecto
Plan de etapa
Tanto el plan de proyecto como los planes de etapa deben tener una seccin narrativa
que proporcionen la siguiente informacin:
Plan de equipo
Como hemos visto, los planes de equipo son opcionales, su uso est dictado por el
tamao, complejidad o riesgos asociados al proyecto. Las secciones conteniendo
descripciones narrativas sern tambin opcionales.
Estos planes son el nivel ms bajo de detalle y sern usados por los jefes de equipo.
Su estructura estar compuesta por el desglose de actividades especficas a un plazo de
unos pocos das.
Plan de excepcin
Control.
Etapas
Los motivos para dividir el proyecto en etapas son varios, por un lado la junta de
proyecto desea mantener el control sin dedicar todo su tiempo al proyecto; por otro lado,
resulta ms fcil para el jefe de proyecto realizar la planificacin detallada con unas
semanas de alcance, en vez de planificar todo el proyecto.
La junta de proyecto debe decidir si continuar con el proyecto basndose en:
Tolerancia
Control del
proyecto
Etapas
Gestin corporativa
Junta de proyecto
Jefe de Proyecto
Registro diario
Jefe de equipo
Un anlisis formal sobre el rendimiento del proyecto basado en la informacin
de calidad programada por un organismo externo. Las revisiones de este tipo repercuten en
que las revisiones posteriores realizadas por la junta de proyecto sean a veces una simple
formalidad. Hay que tener en cuenta que no siempre coincidir una etapa tcnica con una
etapa de gestin, esto viene determinado por el tamao del proyecto. Puede que exista una
etapa 4 tcnica lo suficientemente larga como para que la junta de proyecto pida que se
divida en varias etapas de gestin, para permitir una mejor planificacin y control.
Tolerancia
Gestin corporativa
llevar a cabo la gestin corporativa junto con el ejecutivo de la empresa. Debern estudiar
si se ha cumplido adecuadamente lo especificado en la peticin de proyecto, en el resumen
preliminar y posteriormente en el documento de iniciacin.
Junta de proyecto
Jefe de proyecto
tolerancia;
Se realicen peticiones de cambio que necesitan recursos extra para ser
llevados a cabo.
necesario.
Confirmar con el cliente que los productos cumplen los requisitos.
Informar de que el trabajo ha sido realizado.
Registro diario
Jefe de equipo
El jefe de equipo puede trabajar para otra compaa diferente, o bien para la misma;
en Cualquier caso, la gestin del equipo es tarea de diferentes personas, que deben llegar a
un acuerdo sobre el trabajo que hay que hacer, los informes de proceso y las entregas de los
trabajos finalizados.
El control entre el jefe de proyecto y el jefe de equipo, y entre este ltimo y los
miembros del equipo se basan en el paquete de trabajo.
El jefe de equipo debe asegurarse de que los requisitos establecidos para un paquete
de trabajo sean realistas antes de aceptarlo en nombre del equipo de trabajo. Si no se puede
llegar a un acuerdo con el jefe de equipo, se pedir que la junta de proyecto interceda hasta
llegar a un acuerdo.
Calidad
Cualquier accin realizada en un proyecto que tenga que ver con la calidad debe
comenzar con estudiar cules son las expectativas de calidad del cliente. Es peligroso
asumir que el cliente desea siempre un producto de una calidad excepcional, dado que un
esfuerzo en calidad repercute en el precio final del producto.
Despus de que cliente y proveedor acuerdan los criterios de calidad, se establecen
los estndares de calidad que se utilizarn, as como el personal responsable de que stos se
cumplan.
Dependiendo del entorno en el cual se entregue el producto final, existirn otros
estndares que deban cumplirse. Por otro lado, los requisitos de calidad deben aadirse a
los planes del proyecto con suficiente nivel de detalle como para asegurarse de que estn
integrados en el proyecto.
La descripcin del producto debe escribirse para cada producto importante que se
Produzca en el proyecto, debe contener:
Ttulo.
Propsito.
Componentes del producto.
Derivacin, la fuente de cada componente.
Formato.
Asignacin a un trabajador o trabajadores, incluye las habilidades necesarias
La descripcin del producto debe escribirse tan pronto como se detecte la necesidad
de tenerla por escrito, ya que ayuda al encargado de planificar a entender qu es el producto
y a prever cuanto tiempo se tardar en desarrollar o construirlo.
Archivo de calidad
El jefe de proyecto debe guardar un archivo con toda la informacin de verificacin
de calidad generada por el proyecto. Esto constituye una traza para la auditora que puede
ser til para que el cliente o el proveedor estn seguros de la calidad del producto.
El archivo de calidad tendr una copia de la descripcin del producto, adems de
detalles de planes de prueba individuales y el registro de calidad. Es el jefe de proyecto el
responsable de mantener el archivo de calidad y el registro de calidad, verificando que tanto
los jefes de equipo, como otros trabajadores obtengan informacin del registro.
Registro de calidad
Riesgos
Un riesgo puede ser definido como una incertidumbre sobre un resultado, tanto una
oportunidad positiva como una amenaza negativa. Todo proyecto toma una determinada
cantidad de riesgo inevitablemente con el objetivo de lograr sus objetivos, ya que un
proyecto implica cambio, y todo cambio implica un riesgo.
riesgos.
Revisar cada peticin de cambio, buscando posibles impactos en los riesgos
existentes la aparicin de nuevos. Estudiar el tiempo y coste que podra
de negocio
El proyecto debe tener el alcance definido en el caso de negocio. Se debe
considerar muy cuidadosamente la tolerancia a los riesgos para obtener un
equilibrio ptimo entre el coste de que ocurra un riesgo y el coste que implica
intentar evitar o reducir ese riesgo.
Por otra parte, se debe estudiar tambin la tolerancia a riesgo total de la organizacin
como un todo. Responsabilidad frente a los riesgos La gestin de riesgo es una de las tareas
ms importantes de las que se hacen cargo la junta de proyecto y el jefe de proyecto. El jefe
de proyecto es responsable de asegurarse de que los riesgos sean identificados, registrados
y revisados regularmente. La junta de proyecto tiene cuatro responsabilidades:
tenga el proyecto.
Tomar decisiones sobre las acciones propuestas por el jefe de proyecto para
El jefe de proyecto se encarga de modificar los planes para incluir las acciones
acordadas con objeto de evitar o reducir el impacto de los riesgos. El anlisis de riesgos
requiere la participacin de la gestin de la organizacin, a la cual la junta de proyecto
mantiene informada del estado de los riesgos.
La persona mejor situada para supervisar un riesgo debe ser designada responsable de
monitorizacin del riesgo. Es el jefe de proyecto el que normalmente sugiere este
responsable y la junta de proyecto puede confirmar la decisin. Tambin la junta de
proyecto puede designar responsables de riesgos, especialmente riesgos que proceden de
fuentes externas al proyecto.
Identificacin de riesgos
Evaluacin
Seleccin
las acciones.
Desarrollar un plan de accin detallado.
Confirmar la determinacin de llevar a cabo las acciones, una vez se tiene
informacin adicional.
Obtener la aprobacin por parte de los equipos de gestin.
Monitorizacin y generacin de informes
resultados deseados.
Buscar cualquier signo temprano de alarma que indique que se est
potenciales.
Verificar que la gestin de riesgos en general se est aplicando efectivamente.
Este proceso est dirigido al equipo de gestin senior responsable del proyecto: los
que toman decisiones clave. Este equipo est generalmente muy ocupado y se har cargo
slo de la toma de decisiones del proyecto. PRINCE2 propone el modelo de gestin de
excepcin, de forma que la junta se apoya en el jefe de proyecto para la toma de
decisiones pequeas y queda a cargo de las decisiones importantes o de excepcin.
El proceso DP tiene cinco pasos principales que cubren desde el comienzo del
proyecto hasta el final del mismo:
Corregir tems
Retirar correcciones
Retirar la lista de acciones completadas
Retirar la lista de acciones completadas
Seguimiento del progreso
proyecto.
Aprobar la puesta en marcha del proyecto.
Comprobar que el proyecto sigue siendo justificable en determinados puntos
Este proceso es pre-proyecto, muy corto y cuyos cinco objetivos son los siguientes:
El proceso CS cubre estas actividades junto con el trabajo que se lleva a cabo de
gestin de riesgos y control de cambios.
Este proceso proporciona un mecanismo de control para que el jefe de proyecto y los
equipos especialistas se pongan de acuerdo en el trabajo requerido. El proceso MP es muy
importante, sobre todo cuando uno o varios equipos de trabajo son terceras partes que no
utilizan PRINCE2.
El trabajo acordado por el jefe de proyecto y el equipo de gestin se llama paquete de
trabajo; incluye das de entrega lmite, requisitos de calidad y requisitos de informes.
El proceso cubre lo siguiente:
fin.
Obtener la aprobacin de la junta de proyecto para continuar con la siguiente
etapa.
Si se predice una desviacin importante del plan de etapa, la junta puede pedir al jefe
de proyecto que redacte un plan de excepcin; este proceso tambin cubre los pasos
necesarios para hacerlo.
Este proceso cubre el trabajo que tiene que realizar el jefe de proyecto para pedir
permiso a la junta para cerrarlo, tanto si es un final natural como si es prematuro y decidido
por la junta. Los objetivos son los siguientes:
del proyecto.
Confirmar la satisfaccin del cliente con los productos.
Confirmar que el mantenimiento y soporte del producto estn acordados.
Hacer cualquier recomendacin para el futuro.
Asegurarse de que todas las lecciones aprendidas durante el proyecto hayan
Planificar (PL)
Este proceso es repetible, utilizado por otros procesos cuando un plan es necesario.
Hace uso de la tcnica de planificacin basada en productos de PRINCE2 y cubre:
PMI/PMP
Mientras que
PRINCE2
es
una
metodologa
entre
las
ms
acreditadas
incuestionables, PMI es algo ms: es el equivalente a lo que son en Espaa los Colegios
Profesionales, aunque sin oficina de visados. Se preocupan por la investigacin, por la
formacin continua, por la tica profesional, etc.
El sistema de renovacin de la credencial PMI/PMP fuerza el proceso de formacin
continua del profesional. La certificacin PMI/PMP no se obtiene solamente con finalizar
una formacin concreta. Acredita que el titular poseeexperiencia y tiene habilidades para
dirigir equipos y ejecutar proyectos. Para m obtener la certificacin PMI/PMP me ha
aportado mucho en lo profesional y en lo personal.
PMI/PMBOK como metodologa es muy amplia y un tanto genrica, no es especfica de
una industria en particular aunque posee extensiones para industrias especficas
(construccin, sector pblico EEUU, automvil,) que aaden reas de conocimiento
adicionales a las ya numerosas y extensas que componen la base. PMI no impone flujos de
trabajo, cambios organizacionales, ni plantillas para los entregables. No impone tcnicas
concretas sino que recomienda una coleccin de buenas prcticas. Dentro de PMI tienen
cabida las mejores tcnicas herramientas y metodologas especficas de cada rea: Lean,
6sigma, Deming, Isikawa, Manslow, McGregor, Critical Path, EVM.
PRINCE2 no contempla la gestin de proveedores o subcontrataciones, se centra en la
elaboracin de un producto por fases y punto. Tampoco cubre apenas la gestin de los
RRHH y las habilidades interpersonales. Pero su mayor debilidad puede que sea la falta de
un mtodo de control del rendimiento como EVM.
Gran nmero de profesionales obtienen ambas certificaciones. Gran cantidad de empresas
definen que dirigen sus proyectos segn el marco PMP y usan en el da a da PRINCE2.
Muchos usan de PRINCE2 nicamente las plantillas. Por tanto en el mercado coexisten y la
forma ms fcil de presentarlo es PMI como marco y PRINCE2 como praxis.
Por otro lado, esto no significa que se necesiten una a otra para nada, y cualquiera de las
dos por s misma es suficientemente buena. De hecho en la mayora de las organizaciones
es fruto de una simple declaracin estratgica de la compaa o est condicionado por que
su cultura y mercado estn ms relacionados con UK (Prince2) o con el resto de Europa y
USA (PMI). De acuerdo a esa estrategia se adoptarn los procesos, plantillas, etc
convenientes para la prctica profesional y los medios de formacin y certificacin del
personal.
Ambas certificaciones son costosas en todos los aspectos: esfuerzo y dinero. Algunos
estudios cifran en 3K la de Prince y 9 K la de PMP. La de PMI/PMP adems exige
experiencia demostrable.
proyectos.
PMI est ms orientado a la formacin integral del profesional de la direccin de
proyectos.
PMI Es un instituto privado con el objetivo de perfeccionar la profesin
recomendados y sus ITTOs (Inputs, Tools & Techniques, Outputs). CMO se hace
PMP es la cuarta de las cinco certificaciones que emite el PMI y la ms solicitada.
PRINCE2 Projects in a Controlled Environments, es un mtodo. QU y QUIN lo
hace.
PRINCE no es un cuerpo del conocimiento equivalente a PMBOK
Scrum/Agile
que ayuda a estos actores responden son "por qu lo hacemos (el proyecto)?" Y "los
beneficios justifican los costos y riesgos de hacer el proyecto?"
CONCLUSIN
La gestin de proyectos es una parte fundamental en el desarrollo de cualquier
organizacin, ya que la correcta ejecucin garantiza el cumplimiento de los objetivos de la
manera ms eficiente posible. Por esta razn se deben acoplar los procedimientos de
acuerdo a mtodos o estndares cuya estructura permita llevar a cabo la tarea con un rumbo
establecido.
Prince2 divide los proyectos en fases manejables permitiendo el control eficiente de los
recursos y el control peridico de su evolucin. PRINCE2 est basado en los productos, es
decir, los planes del proyecto se centran en obtener resultados concretos, y no slo en la
planificacin de las actividades que se llevan a cabo; adems proporciona un lenguaje
comn en los proyectos.
Por otra parte la metodologa PMI (es ciencia) y su finalidad es llevar a cabo el proyecto, en
cambio PRINCE2 (es mtodo) y su finalidad es el producto, por lo que parece que tiene
ms en cuenta la posible opinin del usuario final y conceptos que ms realistas para que el
proyecto/producto sea viable.