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Alfonso Ortega Castro


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Planeaci6n.. financiera
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_ estrateg1ca
I

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planeacin
financiera
estratgica

planeacin
financiera
estratgica

Alfonso Leopoldo Ortega Castro


Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Revisin tcnica:

Arturo Morales Castro


Catedrtico de la Facultad de Contadura y Administracin,
Universidad Nacional Autnoma de Mxico

mxico bogot buenos aires caracas guatemala


lisboa madrid nueva york san juan santiago
auckland londres miln so paulo montreal nueva delhi
san francisco singapur san luis sidney toronto

Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos


Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayn
Editor sponsor: Jess Mares Chacn
Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga Gutirrez
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca
Diseo de portada: Nizzmo
planeacin financiera estratgica
Primera edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,


por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

derechos reservados 2008, respecto a la primera edicin por


McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A,

Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin lvaro Obregn,
C.P. 01376, Mxico, D. F.

Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN-10: 970-10-6645-6
ISBN-13: 978-970-10-6645-4

1234567890

Impreso en Mxico

9765432108

Printed in Mexico

Contenido

Acerca del Autor........................................................................................... Xi


introduccin.................................................................................................. XiII
captulo 1 planeacin financiera estratgica.............................
INTRODUCCIN GENERAL................................................................................
PLANEACIN. Introduccin.................................................................................
1.1 Concepto de planeacin segn diferentes autores............................................
1.2 Elementos del concepto de planeacin . ..........................................................
1.3 Importancia de la planeacin .........................................................................
1.4 Principios de la planeacin .............................................................................
1.5 Pasos para la planeacin ................................................................................
1.6 Etapas de la planeacin ..................................................................................
1.7 Tipos de planeacin . ......................................................................................
1.8 Clasificacin de la planeacin..........................................................................
1.9 Administracin estratgica .............................................................................
1.10Estrategia .......................................................................................................
1.11Estrategia competitiva . ..................................................................................
CONCLUSIN .....................................................................................................
CASOS PRCTICOS .............................................................................................
CUESTIONARIO . ................................................................................................
BIBLIOGRAFA . ..................................................................................................

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captulo 2 planeacin estratgica.....................................................


Introduccin..................................................................................................
2.1 Concepto de estrategia....................................................................................
2.2 Concepto de planeacin estratgica.................................................................
2.3 Orgenes..........................................................................................................
2.4 Objetivos.........................................................................................................
2.5 Elementos de la planeacin estratgica............................................................
2.6 Puntos bsicos al iniciar un sistema de planeacin estratgica ........................
2.7 Lo que es y lo que no es en planeacin estratgica...........................................
2.8 Clasificacin de las estrategias.........................................................................
2.9 Importancia.....................................................................................................
2.10Necesidades y beneficios de la planeacin estratgica......................................

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VI

Contenido

2.11Estructura y proceso de la planeacin estratgica............................................


2.12Proceso...........................................................................................................
2.13Caractersticas del proceso..............................................................................
2.14Proceso de planeacin estratgica....................................................................
2.15Anlisis de situacin........................................................................................
2.16Anlisis del entorno.........................................................................................
2.17Pasos de la planeacin estratgica...................................................................
2.18Aplicacin.......................................................................................................
2.19Limitaciones....................................................................................................
2.20Clasificacin de la planeacin estratgica........................................................
2.21Implantacin del sistema de planeacin estratgica.........................................
2.22Estudio del entorno.........................................................................................
2.23Anlisis interno...............................................................................................
2.24Control y seguimiento del plan estratgico......................................................
2.25Replanteamiento de objetivos y acciones.........................................................
2.26Proceso de planeacin estratgica en las empresas...........................................
2.27 Matrices..........................................................................................................
2.28 Tipos de planeacin estratgica.......................................................................
2.29Formulacin del plan estratgico.....................................................................
2.30Evaluacin y construccin de viabilidad de estrategias de solucin ................
CONCLUSIN......................................................................................................
CASOS PRCTICOS..............................................................................................
CUESTIONARIO...................................................................................................
Respuestas..........................................................................................................
BIBLIOGRAFA.....................................................................................................

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captulo 3 estructura de capital........................................................


Introduccin..................................................................................................
3.1 La estructura ptima del capital......................................................................
3.2 Supuestos bsicos del anlisis de la estructura del capital................................
3.3 La visin del mercado eficiente sobre la estructura del capital.........................
3.4 Eva (valor econmico agregado)....................................................................
3.5 Anlisis discriminante......................................................................................
3.6 Rentabilidad....................................................................................................
3.7 Tasas...............................................................................................................
CONCLUSIN......................................................................................................
CASOS PRCTICOS..............................................................................................
CUESTIONARIO...................................................................................................
Respuestas..........................................................................................................
BIBLIOGRAFA.....................................................................................................

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captulo 4 modelos de planeacin a corto plazo......................


4.1 Modelos..........................................................................................................
4.2 Planeacin tctica............................................................................................
4.3 Planeacin prospectiva....................................................................................

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Contenido

VII

CASOS PRCTICOS..............................................................................................
CUESTIONARIO...................................................................................................
Respuestas..........................................................................................................
BIBLIOGRAFA.....................................................................................................

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captulo 5 modelos de planeacin a largo plazo......................


Introduccin..................................................................................................
Modelos..............................................................................................................
5.1 Modelos..........................................................................................................
5.2 Quines hacen el plan de largo plazo...............................................................
CONCLUSIN......................................................................................................
CASOS PRCTICOS..............................................................................................
CUESTIONARIO...................................................................................................
Respuestas..........................................................................................................
BIBLIOGRAFA.....................................................................................................

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captulo 6 costo de capital....................................................................


6.1 Qu es el capital?...........................................................................................
6.2 Costo promedio de capital..............................................................................
6.3 Costo de capital promedio ponderado.............................................................
6.4 El modelo de valoracin de activos financieros (capm)..................................
6.5 Qu es el riesgo?............................................................................................
6.6 Costo-beneficio...............................................................................................
CONCLUSIN......................................................................................................
CASOS PRCTICOS..............................................................................................
CUESTIONARIO...................................................................................................
Respuestas..........................................................................................................
BIBLIOGRAFA.....................................................................................................

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captulo 7 planeacin financiera.......................................................


Introduccin..................................................................................................
CONCEPTO............................................................................................................
7.1 Planeacin financiera estratgica.....................................................................
7.2 Presupuesto.....................................................................................................
7.3 Planeacin financiera de corto plazo...............................................................
7.4 Planeacin financiera a largo plazo.................................................................
7.5 Costo de capital..............................................................................................
7.6 Herramientas de la planeacin financiera........................................................
7.7 Estados presupuesto........................................................................................
7.8 Estados pro forma...........................................................................................
7.9 Modelos de generacin de valor econmico....................................................
CONCLUSIN......................................................................................................
CASOS PRCTICOS..............................................................................................

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VIII

Contenido

CUESTIONARIO................................................................................................... 238
Respuestas.......................................................................................................... 238
BIBLIOGRAFA..................................................................................................... 240
captulo 8 planeacin fiscal financiera.........................................
8.1 Concepto.........................................................................................................
8.2 Desarrollo.......................................................................................................
8.3 Importancia.....................................................................................................
8.4 Aplicaciones tcnica de administracin de capitales enfocadas
en la planeacin fiscal.....................................................................................
8.5 Entorno fiscal..................................................................................................
8.6 Mtodos para cambiar los ingresos fiscales.....................................................
8.7 Planeacin fiscal de las obligaciones sustantivas y colaterales..........................
8.8 Aplicacin de la planeacin fiscal y entorno fiscal actual.................................
8.9 Qu es la planeacin legal fiscal?...................................................................
8.10Iniciativa de reformas fiscales 2006.................................................................
8.11Limitaciones de la planeacin fiscal.................................................................
CONCLUSIN......................................................................................................
CUESTIONARIO...................................................................................................
Respuestas..........................................................................................................
BIBLIOGRAFA.....................................................................................................

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captulo 9 planeacin estratgica creativa.................................


Introduccin..................................................................................................
CONCEPTO............................................................................................................
9.1 El mercado y la formulacin de estrategia.......................................................
9.2 Anlisis estratgico del mercado......................................................................
9.3 El gerente estratega en ventas..........................................................................
CONCLUSIN......................................................................................................
CUESTIONARIO...................................................................................................
Respuestas..........................................................................................................

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captulo 10 la gerencia de administracin estratgica..........


Introduccin..................................................................................................
10.1 Anlisis externo.............................................................................................
10.2 Concepto estratgico.....................................................................................
10.3 Proposicin de un concepto estratgico ........................................................
10.4 De la gerencia operativa a la gerencia estratgica..........................................
10.5 Perfil estratgico-operativo de la organizacin...............................................
10.6 Actividades gerenciales..................................................................................
10.7 La necesaria toma de decisiones anticipada...................................................
10.8 La gerencia de administracin estratgica......................................................
10.9 Los gerentes y su mente de estratega.............................................................
10.10Recomendaciones para cultivar una mente de estratega................................
10.11Caractersticas bsicas del pensamiento estratgico.......................................

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Contenido

IX

10.12Problemas con la gerencia estratgica............................................................


CONCLUSIN......................................................................................................
CUESTIONARIO...................................................................................................
Respuestas..........................................................................................................
CONCLUSIN GENERAL...................................................................................
CASO PRCTICO..................................................................................................
Bibliografa.....................................................................................................

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ndice analtico............................................................................................. 313

Acerca
del autor

Alfonso L. Ortega Castro obtuvo su ttulo de contador pblico en la Facultad de Contadura


y Administracin, de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en 1971, donde adems estudi la maestra en Finanzas en 1997 y fue miembro fundador de la Academia de
Finanzas. Adems, fue licenciado en administracin por la Universidad La Salle (1975),
y curs el diplomado en mercado de valores impartido por la Bolsa Mexicana de Valores
en 1996.
Hasta 1998 trabaj en diversas reas de control de gestin, finanzas y crdito agropecuario en Banrural. Desde 1981 imparti diversas materias, tanto en licenciatura como en
posgrado, en la FCA-UNAM, entre las que destacan: Emprendedores, Administracin de
inversiones, Planeacin financiera estratgica, Finanzas internacionales, Casos de finanzas,
Anlisis financiero, Anlisis burstil, Diseo de portafolios de inversin, Sistema financiero mexicano, Finanzas corporativas y Mercados internacionales. Asimismo, fue profesor
por oposicin en las materias de Proyectos de inversin y en Finanzas I, II y III.
Adems, imparti ctedra en diversas instituciones como la Universidad Autnoma de
Campeche, la Universidad Autnoma de Sinaloa, la Universidad Autnoma de Yucatn, la
Universidad Autnoma de Guadalajara, la Benemrita Universidad Autnoma de Puebla,
la Universidad Autnoma de Quertaro, la Universidad Intercontinental, la Universidad
del Pedregal, la Universidad La Salle, la Universidad del Valle de Mxico y en la Academia
Mexicana de Investigacin Fiscal. Tambin imparti cursos en empresas como la Comisin
Federal de Electricidad, Petrleos Mexicanos, Bolsa Mexicana de Valores, Banobras y
Banrural.

Introduccin

Aplicar coherentemente el proceso de planeacin es el punto de partida de la actividad


administrativa; sin embargo, esto an no ha sido verdaderamente valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar el futuro de las organizaciones, debido probablemente a que las operaciones diarias absorben todo su tiempo sin permitirles organizar
su planeacin. No obstante, debe sealarse la importancia de establecer anticipadamente
los alcances del negocio.
Por estas razones la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo,
ya que planear implica elegir las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de
realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran medida de una adecuada
planeacin; los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con
antelacin.
Desde tiempos remotos, intentar conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la
humanidad. Sin embargo, hoy en da la construccin de probables escenarios futuros con
base en la tecnologa actual y las metodologas de planificacin estratgica permiten predecir rutas alternativas y elegir las ms probables. En adelante, con este mapa terico del
futuro nos tocar navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la prctica nos
imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente anlisis de situacin, y,
en consecuencia, permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar los
desvos a que nos enfrenta la realidad en la prctica, por lo que el diseo de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles
complementan un exitoso proceso de planeacin estratgica.
La planeacin estratgica se origina en el concepto de estrategia corporativa desarrollada en los aos sesenta por profesores de la Universidad de Harvard, al recabar informacin de empresas con exitosas. Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico,
queda por delante la tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto que requiere el
compromiso explcito de la alta gerencia y de las habilidades de liderazgo para movilizar a
las personas y los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos. Una
vez conseguido lo anterior, el proceso de planeacin estratgica es continuo, la planeacin
estratgica precede y preside las funciones de direccin de la empresa.
La estructura de capital hace referencia a la forma o composicin de la financiacin
de los activos de la empresa, distinguiendo esencialmente entre pasivo exigible (recursos

XIV

Introduccin

ajenos) y no exigible (recursos propios). De manera implcita, la estructura de capital supone un acuerdo entre los proveedores de capital financiero sobre cmo repartir los flujos
de caja que los activos producirn en el futuro.
Tradicionalmente se distingue entre acreedores y accionistas, aunque en la empresa
moderna es habitual la utilizacin de instrumentos hbridos que complican sensiblemente
el anlisis. En la inversin inmobiliaria directa es menos frecuente la utilizacin de dichos
instrumentos, por lo que el anlisis clsico simplificado no pierde realismo.
Las decisiones de financiacin tienen gran importancia en la gestin empresarial, pues
de ellas dependen en gran medida la viabilidad y la rentabilidad de los negocios. Una de
las interrogantes clave en finanzas es, por tanto, la existencia o no de una estructura de
capital ptima y cmo se localiza.
Las empresas deben estructurar adecuadamente su planeacin para alcanzar sus objetivos y metas; para ello deben elaborar diferentes tipos de planes (de corto, mediano
y largo plazo), que facilitarn el logro de los objetivos. As, las empresas crean modelos
para esta planeacin ajustndolos al plazo en que se desea que se pretende alcanzar los
objetivos.
Por lo anterior, en el presente trabajo se dedica un captulo a la planeacin a corto plazo, que cubre un periodo menor o igual a un ao. En dichos modelos puede encontrarse
la planeacin tctica y la planeacin prospectiva.
En la actualidad las organizaciones enfrentan un obstculo que en ocasiones puede
ser nefasto para su consolidacin y mantenimiento en el mercado; dicho obstculo es la
financiacin de sus actividades de operacin, ya sea con recursos propios o de terceros.
Obtener recursos en un mercado tan competitivo como el actual es sumamente difcil,
por lo que es necesario analizar algunos de los factores que pueden ser relevantes en este
anlisis para obtener capital.
La planeacin financiera es un proceso en virtud del cual se proyectan y fijan las bases
de las actividades financieras con objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos.
En el terreno de las finanzas, como en muchos otros campos relacionados con el desarrollo de las empresas, existe todo un reto: no predecir slo el cambio, sino forjarlo.
Para ello, quienes tenemos la responsabilidad de esa rea vital debemos asomarnos a
nuestro interior, y luego al de las empresas, con el propsito de percatarnos de su realidad
y, con base en ella, definir a qu nivel de calidad tiene que desempearse esa parte vertebral de toda organizacin empresarial que es el rea financiera. El reto es darles luz, una
nueva forma de pensamiento propio, que es algo novedoso e interesante para todas las
compaas.
La planeacin estratgica creativa se encarga de analizar dnde estamos, a dnde vamos, hacia dnde nos dirigimos y cmo. Por sus elevados puestos, los hombres de negocios, directores de empresa, funcionarios pblicos, controladores, directores de finanzas,
etc., deben desarrollar una mente estratgica a fin de factorizar y conceptuar una problemtica, comprenderla, y as estar en posicin de tomar decisiones para lograr objetivos
especficos que conquisten posiciones estratgicas.

Introduccin

XV

El propsito de toda organizacin es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definicin de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecer lo que a
cada uno corresponde hacer y ante quin debe reportarse. La gerencia estratgica est en
capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma ms efectiva.
La globalizacin geogrfica y demogrfica es uno de los motivos por los cuales las organizaciones deben competir de manera eficiente en los mercados mundiales, conduciendo
a muchas empresas privadas o gubernamentales a variar y modificar su visin acerca de
sus estrategias bsicas, como resultado de tendencias sociales, culturales, demogrficas y
geogrficas. En el transcurso de este trabajo se analizan los elementos con que cuenta la
gerencia estratgica, as como sus caractersticas, objetivos y etapas.

Captulo

Planeacin
financiera
estratgica

captulo 1Planeacin financiera estratgica

INTRODUCCIN GENERAL
Los tiempos actuales demandan que la empresa administre en forma adecuada sus recursos financieros. Esto implica la toma de decisiones importantes, tales como las relacionadas con la expansin del negocio, los tipos de valores que se deben emitir para
financiar el crecimiento, los trminos del crdito sobre los cuales los clientes podrn
hacer sus compras, la cantidad de inventarios que se debern mantener, el efectivo que
debe estar disponible, los anlisis de fusiones, las utilidades para reinvertir en lugar de
pagarse como dividendos, etctera.
De esta manera, la estrategia financiera debe estar presente en las decisiones de
los directivos cuya funcin sea administrar una empresa. A lo largo de los siguientes
captulos se proporcionarn las herramientas tendentes a interpretar los hechos que
ocurren en el mundo financiero y su incidencia en la empresa, as como reconocer situaciones que antes eran irrelevantes y que podran acarrear consecuencias graves en
una poca de cambios constantes en el mundo, pero ms que nada los conocimientos
necesarios para tomar decisiones estratgicas.
Este trabajo est distribuido en 10 captulos en los que se abordarn temas que
permitan al lector ampliar sus conocimientos tericos acerca de la toma de decisiones financieras, as como de su prctica, mediante el estudio de casos y la solucin de
cuestionarios de repaso.
Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias
en la bsqueda de la manera ms ventajosa para ganar. Determinan la
movilidad y la efectividad de las tropas.

Sun Tzu, El arte de la guerra

PLANEACIN
INTRODUCCIN
La aplicacin coherente del proceso de planeacin es el punto de partida de la actividad
de administrar. Sin embargo, en realidad esto an no ha sido valorado en nuestro entorno
por los responsables de determinar los caminos futuros de las organizaciones, quiz porque las operaciones diarias absorben todo el tiempo que dedican los gerentes a su trabajo
sin dar cabida a la planeacin; no obstante, se debe sealar la importancia de establecer
por anticipado la clase de negocio que se desea.
Por estas razones la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo,
ya que implica tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar
en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el riesgo y minimizarlo. La
eficiencia en la ejecucin depende, en gran parte, de una adecuada planeacin y los buenos resultados no se logran por s mismos. As, se subraya la necesidad de planearlos con
anterioridad.

Introduccin

La planeacin estratgica tuvo sus orgenes en el concepto de estrategia corporativa


desarrollada en los aos sesenta por profesores de la Universidad de Harvard, al recolectar
informacin de empresas exitosas y diferenciarla de la que provena de las fracasadas.
Desde tiempos remotos, conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy todava resulta imposible despejar esta incgnita, la construccin de
probables escenarios futuros mediante tecnologas y herramientas que se han ido incorporando a las metodologas de planeacin estratgica, permiten predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte ms probable. De aqu en adelante, con este
mapa terico del futuro nos tocar navegar manejando con flexibilidad las desviaciones
que la prctica nos imponga. Un buen plan es aquel que nos facilita la elaboracin de un
excelente anlisis de situacin y, en consecuencia, permite que la ruta elegida sea muy
precisa para evitar serios desvos a los cuales nos enfrenta la realidad en la prctica,
por lo que el diseo de planes de contingencia, sistemas de supervisin y estructura organizacional descentralizados y flexibles complementan un exitoso proceso de planeacin estratgica.
Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico, queda por delante la importante tarea de gestionar la realizacin del plan, aspecto que requiere del compromiso explcito de la alta gerencia, con sus habilidades de liderazgo, para movilizar a las personas
y los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos. De este modo, el
proceso de planeacin estratgica es continuo, es decir, precede y preside las funciones de
direccin de la empresa.
Ahora hablemos de la estructura del capital, la cual est ntimamente relacionada con
la situacin financiera a largo plazo de la empresa para financiar y planear sus operaciones futuras.
La estructura del capital hace referencia a la forma o composicin del financiamiento
de los activos de la empresa. Asimismo, hace una distincin esencial entre pasivo exigible
(recursos ajenos) y no exigible (recursos propios). De manera implcita, la estructura del
capital supone un acuerdo entre los proveedores de capital financiero sobre cmo repartir
los flujos de caja que los activos producirn en el futuro.
De manera tradicional se distingue entre acreedores y accionistas, aunque en la empresa moderna es habitual utilizar instrumentos hbridos que complican bastante el anlisis.
En la inversin inmobiliaria directa es menos frecuente el empleo de dichos instrumentos,
por lo que el anlisis clsico simplificado no pierde realismo.
Las decisiones de financiamiento tienen una gran importancia en la gestin empresarial; de ellas dependen, en gran medida, la viabilidad y rentabilidad de los negocios. Una
de las interrogantes clave en finanzas es, por lo tanto, la existencia o no de una estructura
ptima del capital y cmo se localiza.
Las empresas deben hacer una planeacin para alcanzar sus objetivos y sus metas;
para ello deben elaborar diferentes tipos de planes: de corto, mediano y largo plazos, ya
que facilitarn el logro de los objetivos.
Por tal motivo, las empresas crean modelos para esta planeacin, segn el tiempo que
desean invertir para alcanzar sus metas.

captulo 1Planeacin financiera estratgica

As, en el trabajo cotidiano se le dedica un captulo a la planeacin de corto plazo que,


como se sabe, es la que abarca un periodo menor o igual a un ao. En dichos modelos podemos encontrar dos formas de planeacin: tctica y prospectiva.
En la actualidad, las organizaciones en general enfrentan un obstculo que en ocasiones puede ser nefasto para su consolidacin y mantenimiento en el mercado. Esta barrera
es el financiamiento de sus actividades de operacin, ya sea con recursos propios o con
los de terceros.
Dentro de un mercado tan competitivo como el que se presenta en estos momentos,
obtener recursos es muy difcil; por esto es necesario examinar algunos de los factores que
pueden llegar a ser relevantes en este anlisis para obtener capital.
Con el fin de evaluar en forma apropiada las inversiones potenciales, las empresas deben saber cunto cuesta su capital. Sin una medida del costo del capital se pueden cometer
errores como el que se resea a continuacin:
Imagine que tiene la posibilidad de invertir en una empresa con un retorno de inversin de 15%, el directivo ve que la inversin es atractiva y no analiza el costo del capital.
Sin embargo, el costo del capital de dicha inversin es de 20%. En este simulacro, el directivo estara cometiendo un error gravsimo, debido a que si el costo del capital es de
20%, su rentabilidad debe ser mayor para obtener utilidades convenientes para la empresa; de lo contrario, no conviene invertir. Debido a esto, las empresas analizan su costo del
capital.
De la importancia de este tema surge este captulo, con el cual se podr analizar la
forma de calcular el costo de capital y tomar decisiones fundamentadas.
La planeacin financiera es un proceso en virtud del cual se proyectan y se fijan las
bases de las actividades financieras con el fin de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos.
En el terreno de las finanzas, como en muchos otros campos que tienen relacin con
el desarrollo de las empresas, existe todo un reto: no predecir slo el cambio, sino forjarlo. Para ello, es vital que quienes tienen la responsabilidad de esa rea miren su interior
y luego el de las empresas con el propsito de percatarse de su realidad y definir con qu
calidad tiene que desempearse esa parte fundamental de toda organizacin empresarial:
el rea financiera.
El desafo es darles luz mediante una nueva forma de pensamiento propio, que se considere novedoso e interesante para todas las compaas. La planeacin estratgica creativa se
encarga de analizar dnde estamos, a dnde vamos y en qu forma.
Por sus elevados puestos, los hombres de negocios, directores de empresa, funcionarios pblicos, controladores y directores de finanzas tienen la necesidad de desarrollar
una mente estratgica con la finalidad de factorizar y conceptuar una problemtica, comprenderla y as estar en posicin de tomar decisiones que logren objetivos especficos para
conquistar posiciones estratgicas.
El propsito de toda organizacin es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definicin de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Esto significa establecer lo que a
cada uno corresponde hacer y ante quin debe reportarse. La gerencia estratgica tiene la
capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de manera ms efectiva.

1.1. Concepto de planeacin segn diferentes autores

La globalizacin geogrfica y demogrfica es uno de los motivos por los cuales las organizaciones deben competir de manera eficiente en los mercados mundiales, conduciendo
a muchas empresas privadas o gubernamentales a variar y modificar su visin acerca de
sus estrategias bsicas como resultado de las tendencias sociales, culturales, demogrficas
y geogrficas.
En el transcurso de este trabajo se analizarn los elementos con los que cuenta la gerencia estratgica: sus caractersticas, objetivos y etapas.

1.1 CONCEPTO DE PLANEACIN SEGN



DIFERENTES AUTORES
Agustn Reyes Ponce: La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para llevarlo a cabo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin.
Burt K. Scanlan: Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale: Determinacin del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y
de los pasos necesarios para alcanzarlos mediante tcnicas y procedimientos definidos.
George R. Terry: Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto del futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se consideran necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Jos Antonio Fernndez Arena: La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se
esbozan planes y programas.
Jorge L. Oria: Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas opciones los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.
Joseph L. Massie: Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre
los cursos alternos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos.
Leonard J. Kazmier: La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular
polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos.
Robert N. Anthony: Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Por lo general, el procedimiento de planeacin consiste en considerar las
diferentes opciones en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor.
Salvador Mercado [administracin aplicada]: Planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos; es fundamentalmente analizar por anticipado los
problemas, planear posibles soluciones y sealar los pasos necesarios para llegar con eficiencia a los objetivos que la solucin elegida define. La planeacin debe, por tanto, fijar
el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin del tiempo necesario para su planeacin.

captulo 1Planeacin financiera estratgica

Estado futuro

Estado futuro
deseado

Comparacin

Pronstico

Proyectar
medios

Estado actual

Figura 1.1 Concepto de planeacin.


En principio, no se puede soslayar el significado del trmino planeacin, ya que al revisar la literatura se advierte una gran diversidad de acepciones, ninguna de las cuales tiene
una aceptacin generalizada. Sin embargo, para que el ejercicio de planeacin fructifique es
necesario distinguir una serie de caractersticas que se darn a conocer en el trayecto de
este apartado, de tal suerte que oriente un concepto operativo.

Concepto de planeacin
La planeacin es una actividad intelectual cuyo objetivo es proyectar un futuro deseado y
los medios efectivos para conseguirlo. El anterior es el concepto bsico al que aludiremos
en este curso al hablar de planeacin.

1.2 ELEMENTOS DEL CONCEPTO



DE PLANEACIN



Objetivo: resultados deseados.


Cursos alternativos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias.
Eleccin: determinacin, anlisis y seleccin de la decisin ms adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, preparase para contingencias y trazar actividades futuras.

Se puede afirmar que la planeacin es la determinacin de los objetivos y la eleccin


de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y la elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.

1.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN


Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos para la utilizacin racional


de los recursos.

1.5Pasos para la planeacin

Reduce el nivel de incertidumbre que se puede presentar en el futuro.


Prepara a la empresa, con las mayores garantas de xito, para hacer frente a las contingencias que se presenten.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo una visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones y evita las corazonadas o
empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva de manera sustancial, ya que todos los miembros de la empresa saben a dnde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la
empresa.

1.4 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN


Factibilidad.

Debe realizarse y adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.

Objetividad y cuantificacin.

Debe basarse en datos reales, razonamientos precisos


y exactos, nunca en opciones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (sin precisin), y expresarse en tiempo y dinero.

Flexibilidad.

Es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.

Unidad. Todos los proyectos deben integrarse a un plan general y al logro de los objetivos generales.
Cambio de estrategias.

Cuando un plan se extienda, ser necesario rehacerlo por completo. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y, en consecuencia,
las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

1.5 PASOS PARA LA PLANEACIN










Deteccin de la oportunidad.
Establecimiento de objetivos y metas.
Consideracin de las premisas de planeacin.
Identificacin de alternativas.
Comparacin de opciones.
Eleccin de una alternativa.
Elaboracin de planes de apoyo.
Expresin numrica de los planes de apoyo.
Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos.

captulo 1Planeacin financiera estratgica

PROCESO DE PLANEACIN
(ETAPAS DE LA PLANEACIN)

Planeacin

Propsitos

Presupuestos

Premisas

Investigacin

Procedimientos

2
6

Objetivos

Programas

Estrategias

Polticas

1.6 ETAPAS DE LA PLANEACIN


Misin o propsito
Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de las otras.

Objetivos
Deben ser conocidos y entendidos por todos los miembros de una organizacin en una
forma precisa. Deben ser estables, ya que los cambios continuos en los objetivos originan
conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener. Son
fines por alcanzar, establecidos de manera cuantitativa y determinados para realizarse luego de un tiempo especfico.

Estrategias
Son cursos de accin general, o alternativos, que muestran la direccin y el empleo total
de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en condiciones ventajosas. Un rea
clave de resultados es una actividad bsica que est relacionada con el desarrollo total de
la empresa.

1.7Tipos de planeacin

Polticas
Son guas para orientar la accin. Son criterios, lineamientos generales por observar
en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin.

Programas
Un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de
realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos los acontecimientos involucrados en su consecucin.

Presupuestos
Es un esquema en forma escrita de todas o algunas de las fases activas de la empresa, el
cual se expresa en trminos econmicos (monetarios) junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

1.7 TIPOS DE PLANEACIN


a) Planeacin reactiva
Es una planeacin a travs del espejo retrovisor, es decir, la persona reacciona en respuesta a un acontecimiento, pero carece de una meta personal clara de largo plazo.

b) Planeacin inactiva (que va con la corriente)


Es la persona que realiza lo que la mayora de la gente hace sin adoptar un criterio personal, ni saber a dnde va. Su filosofa es dejar hacer, dejar pasar.

c) Planeacin preactiva (se prepara para el futuro)


Se imagina lo que va a suceder y siempre es precavido en su entorno, imaginando los posibles cambios y sus probables acciones cuando stos ocurran.

d) Planeacin proactiva (que disea el futuro


y hace que ste suceda)
Se sabe dueo y responsable de su futuro y lo planea con mucho cuidado, teniendo en
cuenta sus potencialidades internas y las oportunidades que le ofrece el medio. En su proceso de planeacin, la persona de orientacin proactiva utiliza algunas herramientas que
puedan apoyar su trabajo. Es decir, cuando efecta una planeacin proactiva tiene claro lo
que quiere hacer y por tanto puede elegir la manera en que quiere lograrlo.
Asimismo, tiene una visin prospectiva de su vida, es decir, reflexiona en forma permanente sobre sus acciones del aqu y del ahora, a la luz de los futuros posibles y deseables que

10

captulo 1Planeacin financiera estratgica

ha construido. Le apuesta a un futuro por completo diferente del pasado y aunque no


pretende eliminar la incertidumbre del futuro, s intenta reducirla.

e) Planeacin participativa
Intervendrn de manera activa todos los integrantes de la institucin.

f) Planeacin interactiva
Se orientan las acciones con base en la evaluacin de los resultados y cambios que ocurran
en el entorno social.

g) Planeacin opcional
Prever acciones alternativas para superar situaciones cambiantes. Su accin debe repercutir en la toma de decisiones y en el quehacer institucional.

h) Otros tipos de planeacin


Planeacin de utilidades

El proceso de planear utilidades se concentra en la elaboracin de estados pro forma, cuya


elaboracin requiere de un uso cuidadoso de los procedimientos que suelen emplearse
para contabilizar costos, ingresos, gastos, activo, pasivo y capital social que resultan del
nivel anticipado de ventas de la empresa.
Planeacin turstica

La planeacin turstica pretende racionalizar el desarrollo econmico de los pases, sometiendo las fuerzas que en l intervienen a un sistema de planeacin sistemtico y coherente.
ste es obligatorio para los gobiernos y, tambin, un ndice para los sectores privados y
sociales, cuyas funciones en el desarrollo y las polticas son cruciales para la implantacin
del plan turstico en los mbitos regional, nacional e internacional.
Planeacin de recursos humanos

Tambin denominada planeacin de plantilla o del personal, es el proceso de anticipar y


prevenir el movimiento de personas dentro de la organizacin y fuera de ella. Su propsito
es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten,
con el fin de alcanzar las metas de la empresa; es decir, es un proceso que permite situar el
nmero adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento ideal.
Planeacin de efectivo

Tambin llamado presupuesto de caja o prediccin de efectivo, permite a la empresa planear


sus necesidades de efectivo en el corto plazo. Una empresa que espera un supervit de efectivo puede planear inversiones de corto plazo (valores negociables) y si espera dficit debe
financiarse a corto plazo (documentos por pagar). El presupuesto de caja da al gerente administrativo una perspectiva clara del tiempo que la empresa requiere a fin de obtener entradas
y salidas de efectivo en un periodo determinado.

1.7Tipos de planeacin

11

Planeacin institucional

La integracin, la coordinacin, el conocimiento y la actitud de estos cuatro factores aseguran la calidad en la planeacin. As, la ntima asociacin entre directivos, subordinados, proveedores y clientes al proceso de calidad es la nueva ptica que se interpone a los modelos
tradicionales de hacer administracin; sta excluye a los subordinados, a los proveedores y
a los clientes del proceso inacabado, costoso y difcil de integrarse. La cultura de calidad los
vincula logrando una mayor armona.
La planeacin participativa es muy importante dentro de la institucin, ya que es un
proceso dirigido a la empresa para resolver, transformar o propiciar una situacin determinada. Este proceso est basado en la concertacin de intereses entre diferentes sectores
y/o actores sociales. Define medios y acciones. Tambin establece mecanismos que contribuyan a reorientar los procesos para el logro de los objetivos propuestos.
Las herramientas de la planeacin participativa hacen posible que todos los actores
sociales realicen parte del proceso de concertacin para la organizacin de un plan, que
incorpora aspectos que afectan a su barrio, municipio o pas. Algunos de estos instrumentos son:



Plan de desarrollo municipal


Plan de ordenamiento territorial
Plan estratgico
Planes parciales

Por otra parte, se puede definir como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (trabajadores disponibles) y externa (empleados que buscan ocupacin o que
podran ser contratados) a las vacantes que espera tener la organizacin en un periodo
determinado. Sus objetivos son:




Mejorar el factor humano de la empresa.


Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, en forma cualitativa y cuantitativa.
Desarrollar, formar y promover al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a llevar al mximo el beneficio de la empresa.

Para el estudio de la calidad en la planeacin para las instituciones pblicas es necesario definir las caractersticas y el tipo de planeacin que se va a efectuar, ya que puede ser
un estudio por segmentos o en su totalidad. Participar en la planeacin es la forma en que
los ciudadanos toman parte activa en dicho proceso.

12

captulo 1Planeacin financiera estratgica

1.8 CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN


Por el tamao
Macrospectiva
Abarca una problemtica integral

Microspectiva
Abarca una problemtica especfica
Por su mbito

Comprende aspectos externos del medio donde se encuentra el objeto de estudio e


internos, es decir, sobre el funcionamiento propio del sistema
Por su propsito
Tiende a crear
condiciones y medios
para realizar planes y
programas

Busca producir
cambios significativos
en el sistema, casi
siempre de largo plazo

La planeacin es de corto
plazo y sus efectos son
inmediatos segn lo que se
trate de solucionar

Por su duracin

Planeacin a un ao

Planeacin a cinco aos

Considerar una
planeacin con un
horizonte temporal de
10 aos

Por su curso
Adaptativa
Se caracteriza por ser altamente flexible y se ajusta a las circunstancias que enfrenta

Por su forma
Programas y proyectos
Plan integrado por un esquema bsico que fija lneas generales para el desarrollo del
sistema y sirve de marco de referencia para que las instancias que la conforman
elaboren sus proyectos

1.9Administracin estratgica

13

1.9 ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Definiciones
Stoner: Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos.
Certo S. la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar que una organizacin
posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.
Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella
que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado.

Antecedentes
Surgimiento de la administracin estratgica

Los administradores exitosos (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no fue sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos de la administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional. Esta
tardanza de reconocimiento se debi sobre todo a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los aos cuarenta (Segunda Guerra Mundial).
Enfoque de la administracin estratgica (1974-1990)

Hofer Ch. y Schendel D. sugirieron un nuevo enfoque: la administracin estratgica, basada en el principio de que el diseo general de una organizacin puede ser descrito slo
si el logro de los objetivos se agrega a las polticas y a la estrategia como uno de los
factores clave en el proceso de la administracin estratgica.
Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos cruciales de la administracin estratgica, que son:
El establecimiento de objetivos.
La actividad de la formulacin de la estrategia.
La implantacin de la estrategia.
Cambio en el anlisis de la administracin y la actividad de lograr los objetivos
predeterminados.
Los factores clave son los procesos polticos y las reacciones individuales internas
de la organizacin que pueden forzar la revisin de la estrategia. La actividad final, el control estratgico, proporciona a los administradores una retroalimentacin negativa que
puede, por supuesto, afectar un nuevo proceso de planeacin estratgica.

Actividades del administrador estratgico






Desarrollo de una visin y una misin organizacional.


Formulacin o planteamiento de objetivos estratgicos.
Crear una estrategia.
Poner en marcha la estrategia.
Evaluar los resultados o el desempeo de la estrategia.

14

captulo 1Planeacin financiera estratgica

Caractersticas de la administracin
estratgica






Es de largo plazo (de tres a cinco aos, segn la organizacin).


Se lleva a cabo en la cpula de la empresa.
La administracin y la planeacin estratgicas conciben a la previsin como un elemento indispensable para ganar el futuro de la organizacin.
Visualiza todo el trayecto, no slo el final.
Estudia y toma en cuenta las relaciones entre el entorno y las capacidades de la
organizacin.
Determina los cursos de accin.
Prev la asignacin de recursos para la realizacin del plan estratgico.

1.10 ESTRATEGIA
Las tres tareas para la formulacin
de una estrategia
a) Desarrollar una misin

Misin: visin de la direccin sobre lo que la organizacin est tratando de hacer y en lo


que se quiere convertir a largo plazo. Es la declaracin especfica: quines somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos.
La misin diferencia a una organizacin de otra en su industria, proporcionndole
identidad propia.
Los aspectos bsicos que deben tomarse en cuenta son: debemos entender el negocio
en el que se encuentra la compaa, decidir en qu forma cambiaremos la misin y cmo
alteraremos la direccin estratgica de la compaa de acuerdo con los cambios del entorno (tecnologa, economa, sociedad, competencia, ecologa, etc.), as como transmitir la
misin de una manera importante.
b) Establecimiento de objetivos

Los objetivos representan un compromiso gerencial para producir resultados especficos


de un tiempo. Deben formularse en trminos cuantificables.
Ejemplos:
Objetivos financieros
Mayor crecimiento de ingresos
Dividendos ms altos
Mayores mrgenes de beneficio
Mayor rentabilidad del capital
Mayores flujos de efectivo
Precio creciente de las acciones

15

1.10 Estrategia

Objetivos estratgicos
Mayor participacin de mercado
Posicin ms alta en la industria
Mayor calidad
Lnea de productos ms amplia
Lder en tecnologa e innovacin
Propsito estratgico. Objetivos de corto plazo frente a los de largo plazo: escalones
para lograr el objetivo final.
Objetivos en todos los niveles directivos y para cada uno de los distintos negocios y
lneas de productos de la organizacin.
c) Formulacin de una estrategia

La estrategia nos va a indicar cmo lograr los objetivos y cmo luchar por la misin. Al
igual que la misin, las estrategias se adaptan a los cambios del entorno.

Niveles de la estrategia

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategias
funcionales

Estrategia de negocio

Estrategia de negocio

Estrategia de negocio

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Finanzas

Finanzas

Finanzas

Produccin

Produccin

Produccin

16

captulo 1Planeacin financiera estratgica


Estrategia corporativa

Gua general de accin de una empresa que maneja varios negocios. Se crea de la siguiente manera:



Crea medidas para establecer posiciones de mercado en diferentes negocios.


Emprende acciones para mejorar el desempeo combinado de los nuevos negocios.
Busca formas para captar sinergia entre unidades de negocio relacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva.
Establece prioridades de inversin y gua los recursos corporativos hacia unidades
ms atractivas.

Estrategia de negocios

Patrn de enfoques y medidas creados por la organizacin para producir un desempeo


exitoso en una lnea de negocios especfica.
Estrategia funcional

Es la planeacin para manejar una actividad funcional dentro de los negocios (investigacin
y desarrollo, productos, distribucin, servicio al cliente o las tpicas reas funcionales).
Estrategia operativa

Consiste en indicadores y enfoques estratgicos para la administracin de las unidades de


operacin clave (como plantas, zonas de venta, centros de distribucin) y para manejar
operaciones cotidianas que tienen un significado estratgico, como campaas publicitarias, control de inventarios y mantenimiento.

Estrategias de diversificacin
(respecto a la inversin)
Gua de direccin de una organizacin que produce una gran variedad de bienes y servicios y atiende a diferentes mercados.



Organizacin de ramo nico: dedicado a un solo rubro y ofrece bienes y servicios limitados a un segmento de mercado en particular. Ejemplo: los seguros.
Organizacin de ramo dominante: atiende varios segmentos de mercado con productos y servicios complementarios. Ejemplos: Nestl, Sears y Reebok.
Organizacin de ramos afines. Ofrecen una amplia variedad de bienes y servicios que
se complementan y se pueden combinar. Ejemplo: Pepsi Co.
Organizacin de ramos diferentes. Ofrece diversos productos a mercados distintos.
Ejemplo: el corporativo de Carlos Slim.

Estrategias corporativas de crecimiento



Integracin de adelante hacia atrs. Absorbe las operaciones o actividades de sus


clientes (adelante) o proveedores (atrs). Ejemplo: Grupo Modelo, corcholatas.
Integracin horizontal: empresas competidoras que se unen para hacer frente de batalla hacia el entorno. Ejemplo: Bimbo.

1.11 Estrategia competitiva

17

Diversificacin concntrica o afn: adquisicin o creacin de otra empresa a fin de relacionarla con el mismo ramo de actividad. En trminos tecnolgicos por producto o
por mercado. Ejemplo: Aseguradora GNP absorbi Mdica Mvil para complementar su servicio.
Diversificacin por conglomerado: una empresa aade bienes y servicios diferentes a
su ramo de actividad. Ejemplo: Sanborns, Telmex, Inbursa.

Factores que modelan la estrategia


de una empresa





Sociedad
Industria
Competencia
Recursos de la organizacin
Filosofa e intereses personales
Valores compartidos

1.11 ESTRATEGIA COMPETITIVA


Los tres enfoques competitivos bsicos son:
El liderazgo en costos totales bajos

Fue una estrategia muy popular en la dcada de los setenta debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas eran temas centrales de la estrategia. Por tanto, la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin
eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y, sobre todo, de los costos variables eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal
se evitaban y se buscaba minimizar los costos en las reas de investigacin y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y, en general, en cada departamento operativo de
la empresa.
Si la compaa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de
las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante precios bajos, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban
en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Por supuesto, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Con frecuencia, lograr una posicin de costo total bajo requera una alta participacin
relativa de mercado (es decir, la incursin de una empresa en el mercado con relacin a su
competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como el acceso a las materias primas.
Podra exigir tambin un diseo del artculo que facilitara su fabricacin, mantener una
amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir
a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contra-

18

captulo 1Planeacin financiera estratgica

prestacin, llevar a cabo una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones
de capital en tecnologa de punta, precios competitivos y reducir los mrgenes de utilidad
para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de
liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y DuPont.
La diferenciacin

Una segunda estrategia era crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda
la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como una barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad a la marca, la cual, como resultado, debera
producir una sensibilidad menor al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del
producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta
situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba
en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios
comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por
adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
El enfoque

La tercera estrategia consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un


segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La tctica se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms
reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta, o reduciendo costos para servir a ese mercado o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin
de la estrategia de enfoque cuando en su poca limit su servicio a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rpida (hoy slo le distribuye a McDonalds).

CONCLUSIN
La planeacin debe estar diseada de manera que sirva como una gua sencilla, directa y
completa para conducir a las organizaciones al logro de los objetivos y permitirles obtener mejores resultados. Se han tomado en cuenta diferentes autores que pretenden ofrecer
una comprensin general del proceso de planeacin, sus elementos fundamentales y la
tecnologa que se requiere para utilizar un modelo en un proceso de planeacin, tomando
en cuenta una serie de elementos como la cultura organizacional, la bsqueda de valores
(incluyendo los aspectos psicosociales), el diseo de la estrategia de negocios y, por ltimo,
la integracin entre los planes de negocios y funcionales de la organizacin.

Porter, Michael E., Estrategia competitiva, Compaa Editorial Continental, Mxico, 1991.

Casos prcticos

19

CASOS PRCTICOS
El caf Starbucks*
En 1987, Howard Schultz, presidente de Starbucks, comenz con nueve tiendas en Seattle.
Desde entonces ha venido exportando a todo el mundo los deliciosos cafs de la compaa.
El servicio no es nada rpido y el precio de una taza de caf es exorbitante; pero cada semana millones de personas en ciudades desde Atlanta hasta Tokio acuden a Starbucks para
saborear capuchinos y double lattes.
Starbucks ha buscado una expansin rpida en el pas y el extranjero. Hoy es un orgulloso poseedor de ms de 4600 establecimientos en todo el mundo y Schultz no tiene planes de desacelerar el crecimiento. La compaa ha alcanzado tanta popularidad en Japn
donde las ventas por tienda duplican las de Estados Unidos que hace poco abri su establecimiento nmero 300 y tiene planes de inaugurar 200 ms en los prximos tres aos.
Entr en China en 1999 y ahora hay 35 tiendas all, ms que nada en Beijing y Shanghai.
Una joint venture (alianza entre empresas) con la ms grande tienda departamental
de Alemania, Karstadt Quelle, le est ayudando a penetrar en ese pas. Sus seis tiendas en
Suiza, as como otra en Viena, forman parte de un plan de largo plazo para contar con 650
sucursales en Europa continental. En Canad se asoci a Interaction Restaurants, que, segn las expectativas, administrara de 50 a 70 tiendas en Quebec en un plazo de cinco aos.
Las estrategias de Starbucks han sido calificadas de riesgosas, pero nadie duda de su xito.
Muchos analistas piensan que tiene la flexibilidad y la fuerza administrativa para continuar creciendo y prosperando.
Muchos de los ejecutivos de Starbucks tienen aos de experiencia en empresas como
Burger King, Taco Bell, Wendys y Blockbuster. Schultz piensa que los altos directivos deben
contratar personas ms inteligentes que ellos y no entrometerse en su trabajo. El xito de
Starbucks se debe tambin al personal que prepara el caf. Esta empresa recluta a sus empleados en colegios y grupos comunitarios; despus les da una capacitacin durante 24 horas en la preparacin del caf y el conocimiento de la gente, que son las claves para crear la
imagen de refinamiento y de un servicio de calidad. Los clientes compran no slo una deliciosa taza de caf, sino tambin una experiencia nica.
Por ejemplo, en un establecimiento abierto hace poco en Beijing, la gente se forma todos
los das para recibir chorros de caf de una mquina Mercury que un empleado carga en la
espalda. Starbucks insiste en que se escuche a los clientes para darles lo que pidan. As, firm
un convenio que permita a Interaction administrar los mejores cafs en Quebec para asegurarse de que se adapte a las necesidades de los mercados locales, sobre todo en Montreal,
donde ya existe una slida cultura del caf y los competidores locales son muy dinmicos.
* Fuentes: Texto basado en Dori Jones Yang, The Starbucks Enterprise Shifts Into Warp Speed, en BusinessWeek
(24 de octubre de 1994), 76; Michael Treacy, You Need a Value Discipline But Which One?, en Fortune
(17 de abril de 1995), 195; Nelson D. Schwarz, Soli Perking After All These Years, en Fortune (24 de mayo
de 1999); Ken Belson, As Starbucks Grows, Japan, Too, Is Awash, en The New York Times (21 de octubre de
2001); Business: Coffee with Your Tea? Starbucks in China, en The Economist (6 de octubre de 2001), 62;
Starbucks in Joint Venture with German Retailer, en The New York Times (5 de octubre).

20

captulo 1Planeacin financiera estratgica

Una red de computadoras conecta el imperio en expansin de Starbucks. Schultz contrat a un excelente especialista en tecnologa de la informacin de McDonalds para que
diseara un sistema del punto de venta que permita a los gerentes controlar las ventas.
Todas las noches, las computadoras de las tiendas situadas alrededor del mundo transmiten informacin a las oficinas centrales de Seattle, a fin de que los ejecutivos conozcan las
tendencias de la compra.
A mediados de 2001 las ventas de los establecimientos fueron las ms bajas desde 1998,
situacin que empeor tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. Pero eso
no le preocupa a Schultz ni a otros altos directivos. Para ellos, este tipo de retos no es ms
que parte del trabajo.

Preguntas
1. Cul es la estrategia suprema de Starbucks?
2. Explique cmo Schultz usa el liderazgo, la estructura, los sistemas de informacin y
de control, as como los recursos humanos, para llevar a la prctica las estrategias en
Starbucks.
3. Starbucks ha mantenido siempre un aspecto y ambiente uniformes en sus establecimientos. Las adaptaciones que estn haciendo en Quebec son las primeras que se le han
efectuado a esta frmula. En su opinin, cmo podra influir ese cambio en la futura
expansin internacional?

Anlisis de asuntos crticos


Es la ponderacin y discriminacin de la importancia relativa que los distintos aspectos, o
asuntos, representan para la empresa u organizacin con el fin de establecer prioridades de
largo plazo y amplio espectro de importancia, los cuales inciden de una manera ms significativa en el xito de la organizacin.

Caso Filex de Mxico, S.A.


Empresa fabricante de calzado, establecida desde 1998 en el Distrito Federal. Hoy cuenta
con un equipo tcnico innovador en el rea de diseo y sus productos son apreciados en
el mercado por su bajo precio y durabilidad. Asimismo, ha incrementado su participacin
en el mercado de calzado deportivo en los ltimos aos; sin embargo, ha fracasado en sus
reiterados intentos por exportarlos a Norteamrica, debido sobre todo a las barreras no
arancelarias, como los reglamentos ecolgicos de materiales residuales y relativos a la garanta e informacin al consumidor. Incluso, en la misma Repblica Mexicana los controles gubernamentales sobre aspectos ecolgicos se hacen cada vez ms rgidos y la factora
no cuenta con el equipo adecuado para reducir las emisiones contaminantes y efectuar el
manejo de deshechos.

Casos prcticos

21

Por otra parte, en materia financiera presenta retrasos en sus pagos a proveedores,
pues aun cuando es solvente, carece de liquidez en los tiempos previstos, lo cual implica un
costo mayor por intereses. En cuanto a su sistema administrativo, todo el nivel gerencial
est de acuerdo en que es urgente hacer una reestructuracin, pues el rpido crecimiento
de la empresa ha generado cargas de trabajo ya insostenibles y los asuntos por resolver se
han diversificado en forma notable, por lo que se requiere un anlisis del trabajo y la reestructuracin orgnica pertinente. Por ltimo, acerca de las relaciones laborales, existe un
cierto descontento entre los empleados de la planta porque sus salarios se encuentran muy
por debajo del promedio del mercado. Por tal motivo, los ndices de rotacin de personal
son elevados; adems, considrense los gastos de reclutamiento, seleccin y capacitacin
del nuevo personal.
Se pide elaborar una lista de los asuntos de la empresa Filex de Mxico, en orden de
importancia crtica. Justifique los primeros tres.

Respuestas
1. Reestructuracin del sistema administrativo: de este factor depende la resolucin efectiva de todos los dems que se consideran en el texto.
2. Situacin de las relaciones laborales: la inestabilidad laboral desva importantes cantidades de recursos de la organizacin que podran aplicarse para otros fines.
3. Aspecto ecolgico de la produccin: podra representar una amenaza de clausura o
conflictos de tipo legal con la administracin pblica.
4. Pago a proveedores: los costos adicionales por materias primas reducen los mrgenes
de utilidad y la posibilidad de reinversin.
5. Expansin de mercados: pese a que se trata de un objetivo conveniente de largo plazo,
dadas las circunstancias actuales de la empresa, lo convierte en un asunto de segundo
plano.

ANLISIS DE ASUNTOS CRTICOS



DE UN PROYECTO DEPARTAMENTAL
A continuacin se presenta el caso de una compaa de biotecnologa, la cual no avanza
en sus planes de expansin por una inadecuada capacidad de investigacin. El subdirector
de investigacin y desarrollo tiene la responsabilidad de enfrentar esta situacin para hacerla cambiar. La forma que se presenta a continuacin contiene una versin condensada del
anlisis de los asuntos crticos.
Se pide:
Con base en la informacin que se proporciona a continuacin, por cada uno de
los asuntos considerados, ofrecer una alternativa de accin que aborde o solucione el
problema.
Asunto potencial percibido: inadecuada capacidad de investigacin.
Datos e informacin:

22

captulo 1Planeacin financiera estratgica

Nuestro laboratorio de investigacin no cuenta con el espacio para ampliar sus instalaciones actuales.
Contamos con cuatro investigadores calificados en el equipo.
La proyeccin de sacar nuevos productos en los planes a largo plazo de nuestra compaa requiere un mnimo de siete u ocho investigadores calificados.
Dos investigadores se han retirado en los pasados aos (uno se fue a la universidad, el
otro se uni a la competencia).
El competidor X ha sacado 10 productos nuevos este ao; nosotros slo seis.
Posibles razones:

Las instalaciones del laboratorio de investigacin son inadecuadas.


Es difcil encontrar cientficos calificados para nuestra industria.
El paquete de prestaciones de los competidores para los investigadores es ms atractivo que el nuestro.
Carecemos de un especialista reconocido en el equipo para atraer a otros.
En el pasado, la poltica de nuestra compaa era mantener un equipo regular.
Soluciones:

Requerimos ampliar y mejorar nuestro laboratorio de investigacin; esto requerir espacio adicional y separado del resto.
Necesitamos reclutar pronto un mnimo de tres a cuatro investigadores calificados
durante los prximos dos aos, incluyendo al menos uno que tenga reconocimiento
en nuestra industria. Esto requerir que se revise la estructura de evaluaciones para el
equipo de investigadores actuales y los candidatos.
Adquirir un pequeo laboratorio de investigacin ya existente, incluyendo su
personal.
Construir o rentar instalaciones para un nuevo laboratorio.
Otras alternativas de solucin:
a)
b)
c)

CUESTIONARIO
1. Significa establecer objetivos, los medios para alcanzar dichos objetivos y tomar las
mejores decisiones de lo que debe realizarse en un futuro.
a) Planeacin
b) Control
c) Estadstica

Bibliografa

23

2. Principio de la planeacin que nos dice que la empresa tendr que modificar los cursos
de accin (estrategias) y, por tanto, las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
a) Objetividad o cuantificacin
b) Adjuntar
c) Del cambio de la estrategia
3. Tipo de planeacin que consiste en tener claro lo que se quiere hacer y, en consecuencia, se puede elegir la forma en que se desea lograr:
a) Planeacin preactiva
b) Planeacin turstica
c) Planeacin de recursos humanos
4. Tipo de planeacin que consiste en la intervencin activa de todos los integrantes de
la institucin:
a) Planeacin estratgica
b) Planeacin preactiva
c) Planeacin participativa
5. Clasificacin de la planeacin que comprende aspectos externos del medio en que
se encuentra el objeto en estudio e internos, es decir, el funcionamiento propio del
sistema:
a) Planeacin por su tamao
b) Planeacin por su mbito
c) Planeacin a escala
6. Cul es la tarea bsica de la planeacin?
a) Disear una situacin ptima
b) Proyectar un futuro deseado y los medios para conseguirlo
c) Formular el mejor modelo de desarrollo
d) Discutir un problema y encontrarle solucin
7. En qu circunstancias se debe realizar la planeacin?
a) Cuando ya se tengan resultados
b) No importa el tiempo, siempre se aplica
c) Antes de que se inicien las acciones del proyecto
d) Un tiempo despus de iniciadas las acciones

BIBLIOGRAFA
Rediseando el futuro, John Wiley & Sons, 1974.
Tcnicas participativas para la planeacin, ICA, Mxico.
Chiavenato, Adalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, McGraw-Hill, 1995.
George L. Morrisey, Planeacin a largo plazo: creando su propia estrategia, Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A.

24

captulo 1Planeacin financiera estratgica


Hernndez y Rodrguez, Sergio, Introduccin a la administracin, McGraw-Hill, Mxico, 1994,
418 pp.
Koontz, Harold, Administracin contempornea, McGraw-Hill.
y Weihrich, Heinz, Administracin, una perspectiva global, McGraw-Hill, 11a.
edicin.
Miklos T. y Tello T.M.E., Planeacin interactiva, Limusa, 1993.
, Planeacin prospectiva, Limusa, 1995.
Mnch Galindo, Lourdes, Fundamentos de administracin, Trillas.
Ponce, Agustn, Administracin moderna, Limusa.
Porter, Michael E., Estrategia competitiva, Compaa Editorial Continental, Mxico, 1991.
Russel, L.A., Planeacin de empresas, Limusa, 1970.
Terry, George R. y Franklin, Stephen G., Principios de administracin, Compaa Editorial
Continental, Mxico, 1998, p. 42.

Captulo

Planeacin
estratgica

26

captulo 2Planeacin estratgica

Introduccin
La planeacin estratgica tuvo sus orgenes en el concepto de estrategia corporativa
desarrollada en los aos sesenta por profesores de la Universidad de Harvard, al recolectar informacin de empresas con xito y de las que haban fracasado para encontrar la diferencia.
Es un proceso que recopila y analiza informacin para responder a las preguntas:
dnde estamos?, a dnde vamos?, a dnde debemos ir y cmo?
La planeacin trata del porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observar durante un tiempo la cadena de consecuencias de
causa y efecto relacionada con una decisin real o intencionada que hayan tomado
los directivos. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas, que
se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistmica de
las oportunidades y peligros que surgirn en el futuro, combinados con otros datos
importantes, los cuales proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar los riesgos.
La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes:
realizar un mapa de las probables decisiones futuras de una organizacin (empresa privada, ONG o institucin pblica) o disear una ruta de accin personal para el
futuro. En ambos casos se enfrenta la incertidumbre de lo que pasar en el futuro y si
se actuar de manera conveniente para cumplir los propsitos fundamentales.
Al final las dimensiones personal y organizacional se entretejen en el rumbo que
elige para la organizacin, el cual influir en las personas y viceversa. En general, se
trata de la interaccin entre el entorno y el interior de los entes, as como la habilidad
de stos para actuar de manera proactiva, configurando estrategias que nos permitan
aprovechar las fortalezas internas y las oportunidades externas.
Conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad desde tiempos remotos y, aunque hoy resulta imposible despejar esta incgnita, la construccin de escenarios futuros a partir del uso de tecnologas y herramientas, que se han ido incorporando
a las metodologas de planeacin estratgica, permite predecir rutas distintas y elegir la
que resulte ms probable. De aqu en adelante, con este mapa terico del futuro hay que
navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la prctica imponga. Un buen
plan es aquel que logra elaborar un excelente anlisis de la situacin y, en consecuencia,
permite que la ruta elegida sea precisa para evitar desvos serios. Por esto, el diseo de
planes de contingencia, sistemas de supervisin y estructura organizacional descentralizados y flexibles complementan un proceso exitoso de planeacin estratgica.
Una vez que se ha concluido la elaboracin del plan estratgico, queda por delante la importante tarea de gestionar la realizacin del plan, aspecto que requiere el
compromiso explcito de la alta gerencia y las habilidades de liderazgo para movilizar
a las personas y los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos.
Por tanto, el proceso de planeacin estratgica es continuo y precede y preside las funciones de direccin de la empresa.

2.2 Concepto de planeacin estratgica

27

2.1CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Constituye el vnculo principal entre las metas y los objetivos que desea alcanzar la empresa y las polticas de las reas funcionales, as como los planes operativos de que se vale
para orientar todas sus actividades futuras.
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia como un gran plan hecho a la
luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque por lo general
esta clase de plan tiene un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para
obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de el proceso de decidir
sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios de stos y sobre las polticas que
deben gobernar la adquisicin, el uso y la organizacin de los recursos. Chandler define
una estrategia como la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y de
los objetivos de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y distribucin
de los recursos necesarios para llevar adelante dichos propsitos.
La finalidad de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar mediante un sistema de objetivos y polticas mayores una descripcin de la empresa que se desea. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y esfuerzos. No tratan de
delinear con exactitud cmo debe cumplir sus objetivos la organizacin, puesto que es la
tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.

2.2CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA


Es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin
y estrategia en resultados tangibles; asimismo, reduce los conflictos y fomenta la participacin y el compromiso en todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y polticas para lograrlas y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias para obtener los fines que se buscan.
Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear en forma constante y sistemtica, pues es una parte integral de la direccin.

Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, describieron el proceso de la administracin estratgica compuesto de dos etapas diferenciadas
con claridad: la de anlisis o planeacin estratgica y la de aplicacin del plan estratgico.
De acuerdo con estos autores, el anlisis comprende el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la realizacin del plan es la ejecucin y el control.
Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y las altas velocidades con que se producen los cambios, por lo que a la
planeacin estratgica (PE) se le considera hoy uno de los instrumentos ms importantes

28

captulo 2Planeacin estratgica

para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para incidir en el entorno y asimilar y hasta crear las oportunidades del ambiente en beneficio de stas.
Sin embargo, la PE no es un fin en s misma; al contrario, es el medio para concertar
esfuerzos de acuerdo con un marco de referencia consensuado que motive y movilice a
todos los integrantes de la organizacin.

2.3ORGENES

Griego: stratego = el que es experto en estrategia, un general = ejrcito, acaudillar.


Verbo griego strategos = planear la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los
recursos.
1954, Peter Drucker: La estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin
presente y que la cambien en caso necesario; saber qu recursos tiene la empresa y
cules debera tener.
Tiene su origen en la Universidad de Harvard en los aos sesenta.
1962, Alfred Chandler: El elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a
largo plazo, as como la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
para alcanzar las metas.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia, identifica la aparicin de la planeacin estratgica con la dcada de los sesenta y la asocia a los cambios en los impulsos
y capacidades estratgicas.
Frederik Taylor manifestaba que el papel esencial del management exiga la planeacin de las tareas que los empleados realizaran y que el gerente pensara en las tareas
y en cundo las ejecutara el trabajador.
PE. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones
futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.

El entorno actual
Lo que se necesita en la actualidad para realizar una buena planeacin y toma de decisiones en las empresas e instituciones es:







Informacin sobre mltiples preferencias y diferentes posiciones de diversos actores.


Ms datos sobre comportamientos cambiantes de los clientes y usuarios.
Conocimiento de cmo abordar la solucin de problemas difciles.
Estrategias para moverse en un contexto cambiante, resistente, adverso y de alta
competencia.
Tecnologa para hacer trajes a la medida, con calidad, rapidez, servicio y bajo
precio.
Capital humano multicapacitado, muy motivado y responsable.
Dirigentes con habilidad para planear y conducir a sus organizaciones en condiciones
cambiantes y complejas.
Dirigentes con destreza para manejar mltiples subjetividades y distintos intereses.

2.5 Elementos de la planeacin estratgica

29

Enfocarse en nichos e individuos, no en mercados masivos.


Decisiones participativas, no centralizadas.
Facultamiento, multifuncionalidad, autocontrol y ms libertad con ms responsabilidad.
Remuneracin por resultados.
Competitividad.
Un cambio del valor centrado en el precio y en la calidad del producto al valor centrado en el beneficio y en la calidad no slo del producto sino tambin del servicio, sobre
todo, adems del precio; y todo a juicio del consumidor, usuario o cliente.
Un cambio del trabajo individual al de equipo.
Diseo plural de soluciones.
Estrategias para hacer visibles las soluciones.
Un cambio de jefes que mandan a lderes que crean y movilizan voluntades, escuchan, asesoran y facilitan.
Innovaciones en variedad, calidad, servicio y precios de producto.
Mentalidad de estrategia.
Actitud proactiva.
Paradigma de ganar-ganar.
Creatividad para multiplicar posibilidades.

2.4OBJETIVOS






Definir lo que deber ser la organizacin en el futuro.


Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin.
Definir con anticipacin los factores estratgicos clave con relacin al futuro.
Establecer el camino ptimo para enlazar la organizacin de hoy con la que deber ser
en el futuro.
Conquistar una posicin ventajosa centrada en los clientes.
Identificar a la competencia y confrontarse con ella para precisar prerrogativas y
desventajas.
Identificar oportunidades significativas que se traduzcan en ventajas competitivas.
Los propsitos de la planeacin estratgica son:

Lograr los objetivos deseados en los negocios.


Tener una herramienta de control de la alta direccin.
Tratar con aspectos de incertidumbre.
Combinar propsitos al enfrentar futuros inciertos.

2.5 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN



ESTRATGICA

Identificar los problemas y las oportunidades que existen. El reconocimiento de los


problemas y las oportunidades representa uno de los productos ms favorables de una
buena planeacin estratgica.

30

captulo 2Planeacin estratgica

Fijacin de metas (objetivos). El establecimiento de metas no puede juzgarse como


independiente de la identificacin de las oportunidades. La fijacin de metas habr
de considerarse muy importante, ya que es un elemento decisivo en la planeacin
estratgica.
Disear un procedimiento para encontrar posibles soluciones.
Escoger la mejor solucin. Esto ocurre cuando se supone que hay soluciones y se conocen los objetivos de la empresa.
Tener procedimientos de control. Esto es para comprobar qu resultados se obtuvieron con la mejor solucin. La manera en que se lleve a cabo esta funcin de control
depender de las preferencias y del estilo de la administracin.
Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales:

Planes estratgicos.
Programas a mediano plazo.
Presupuestos a corto plazo y planes operativos.

2.6 PUNTOS BSICOS AL INICIAR


UN SISTEMA DE PLANEACIN

ESTRATGICA
a) No inicie la planeacin estratgica formal sin tener un entendimiento claro de la planeacin estratgica y de lo que se desea lograr con ella.
b) Elabore un proyecto para planear o una gua de planeacin.
c) Asegrese de que el clima es apropiado para iniciar el sistema.
d) Vaya despacio. No trate de hacer mucho en poco tiempo.
e) Asegrese de que el sistema es adecuado para las personas y las caractersticas propias
de su organizacin.
f) Planee con sentido prctico. Olvide la perfeccin.
g) Asegrese de que los jefes de lnea, los gerentes y los que hacen las cosas sean los
elementos principales de la planeacin. No se apoye mucho en el personal staff.
h) Cuide la reaccin del personal. Este punto es importantsimo.

31

2.7Lo que es y lo que no es en planeacin estratgica

2.7 LO QUE ES Y LO QUE NO ES



en PLANEACIN ESTRATGICA
Lo que es

Lo que no es

Incluye la aplicacin de la intuicin y


el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o
empresa debe alcanzar.

No es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para


la planeacin de negocios; por el contrario, exige creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de examen de
conciencia.

Proceso dinmico y muy flexible para


permitir y hasta forzar modificaciones en los planes a fin de responder a las circunstancias cambiantes.

No elimina el riesgo, sino que ayuda a los gerentes a


evaluar las dificultades que deben asumir.

Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el


pensamiento estratgico y la planeacin tctica.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales y observa la cadena de
consecuencias de las causas y efectos
durante un tiempo, las cuales estn
relacionadas con una decisin real
o intencionada que haya tomado la
direccin.
Es identificar y llevar a la prctica los objetivos de largo plazo de la
empresa.

No trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo


pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos
futuros, pero las decisiones, que se toman con base en
estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
No consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compaas
grandes y descentralizadas s los producen.
No pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar a fin de asegurar
la realizacin de tal pronstico en relacin con factores
como compras de material, instalaciones, mano de obra,
etctera.
No representa una programacin del futuro, ni el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para
usarse todos los das sin cambiarlos en el futuro lejano.
No es nada ms un conjunto de planes funcionales o
una extrapolacin de los presupuestos actuales, sino
que es un enfoque de sistemas para guiar una empresa
durante un tiempo a travs de su medio ambiente a fin
de lograr las metas dictadas.
No representa un esfuerzo para sustituir la intuicin ni el
criterio de los directores.
No es adivinar el futuro.
No es el conjunto de presupuestos.
No es un plan rgido.
No es un conjunto masivo de planes con informacin
rebuscada.

32

captulo 2Planeacin estratgica

2.8CLASIFICACIN DE

LAS ESTRATEGIAS



Estrategias maestras o empresariales: su esquema es general y su propsito es establecer acciones trascendentales para la organizacin.
Estrategias internas: estn enfocadas en asuntos especficos de la organizacin.
Estrategias externas: su enfoque est determinado por factores del medio ambiente.
Estrategias funcionales: son especficas de las reas clave de la organizacin.

2.9 IMPORTANCIA

Da orden y coherencia a los esfuerzos que realiza una empresa; asimismo, orienta las
acciones que se han determinado.
Permite a la direccin y a los responsables de la empresa evaluar, aceptar o rechazar
un determinado nmero de cursos de accin, especificar los objetivos y propsitos, as
como valorar los resultados obtenidos para lograr lo que se ha propuesto. Tambin
proporciona un instrumento de control e integra el uso efectivo de los recursos disponibles, minimizando los costos.
Trata de eliminar los esfuerzos inconexos y aislados, las decisiones improvisadas y sin
reflexin, transformndolas en un conjunto coordinado y uniforme de actividades,
esfuerzos y decisiones; adems, ayuda a reducir el grado de incertidumbre.
Intenta prever fracasos y desviaciones, ya que se sabe hacia dnde se quiere dirigir la
organizacin.
Un nmero de empresas cada vez mayor la utilizan y la encuentran muy valiosa.
Todos los das el medio ambiente hace ms difcil la demanda.
Ayuda al administrador de ms alto nivel a desempear su funcin ms importante:
planear.
Hace simulacros del futuro sin comprometerse de inmediato.
Es un nuevo y significativo medio de comunicacin.
Sirve de entrenamiento para mejorar el enfoque administrativo, sobre todo del personal involucrado.

Algunas veces los planes pueden ser intiles, pero el proceso de planeacin es siempre
indispensable.



La planeacin estratgica se ocupa del futuro de las decisiones actuales.


Es un proceso.
Es una filosofa.
Es una estructura de planes.

33

2.11 Estructura y proceso de la planeacin estratgica

2.10NECESIDADES Y BENEFICIOS
DE LA PLANEACIN ESTRATGICA





Mantiene el enfoque en el futuro y en el presente.


Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeacintctica a corto plazo.
Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macroperspectiva, sealando los
objetivos centrales de modo que puedan contribuir a lograrlos.

2.11 ESTRUCTURA Y PROCESO


DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Flujo de informacin
Evaluacin de la situacin
pasada y actual mediante
informacin numrica de:
Finanzas
Ventas
Produccin
Distribucin
Relaciones industriales
Evaluacin del medio
ambiente externo:
Econmico
Poltico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
La competencia
Opiniones de terceros
Involucrados:
Proveedores
Banqueros
Evaluacin de:
Fuerzas y debilidades de la
empresa
Amenazas y oportunidades
del medio ambiente

Misin
Supuestos
Objetivos
Estrategias
Prioridades

Programacin a
largo plazo
(proyecciones)

Programacin
a corto plazo

Ejecucin

Revisin y
evaluacin

34

captulo 2Planeacin estratgica

2.12 PROCESO
Cuestionamientos

Propsito

Dnde estamos?

Definir la posicin estratgica actual (posicionamiento presente)

A dnde vamos?

Escudriar el futuro y predecir consecuencias (posicionamiento descriptivo)

A dnde deberamos ir?

Proyectar a la organizacin con la posicin


estratgica que debe tener en el futuro (posicionamiento normativo)

2.13CARACTERSTICAS DEL PROCESO


a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Sencillo
Comprensible
Flexible
Generalizado
Cuantificado
Informativo
Organizativo
Evaluativo

2.14 PROCESO DE PLANEACIN



ESTRATGICA
La planeacin estratgica es un proceso de recopilacin y anlisis de informacin, escudria el futuro, produce ideas y formaliza planes. Es un recorrido oportuno que sigue una
metodologa, aplica tcnicas variadas y cuenta con la capacidad analtica y creativa de
quienes participan en la formulacin de planes estratgicos.
Se reconocen tres etapas que principian por cuestionar a la organizacin en varias
perspectivas en el tiempo en cuanto a lo que ha hecho, hace y deber hacer en el futuro.

Proceso PE
1.
2.
3.
4.

Definicin de la misin.
Descripcin de la visin.
Anlisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social.
Identificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organizacin.

2.16Anlisis del entorno

35

5. Determinacin de los objetivos estratgicos.


6. Establecimiento de programas y metas de trabajo.

2.15 ANLISIS DE SITUACIN


Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad, tanto en lo interno como en el entorno. Sirve para evaluar y analizar variables y factores tanto pasados
como presentes, as como tendencias hacia el futuro.
Es recomendable estructurar este anlisis en tres niveles:


Atmsfera ambiental
Entorno especfico
Situacin interna

Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existen diversas herramientas que permiten realizar este ejercicio, entre ellas: guas y cuestionarios
especficos, anlisis estructural de los sectores industriales (5 F de Porter), anlisis de actores clave y el FLOA (fuerzas, limitaciones, oportunidades y amenazas).
El anlisis del entorno es el marco contextual de la planeacin estratgica. El ambiente
interno de la empresa es el contexto en el que se da el trabajo.
El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en lo interno y en el entornoque
inciden (obstaculizando o impulsando)en la concrecin de los propsitos bsicos y objetivos estratgicos.
Una visin proactiva en el anlisis es reconocer que tambin es posible desarrollar
acciones estratgicas desde la organizacin para influir en estas fuerzas. El anlisis de situacin es un paso crtico en la elaboracin delplan estratgico si se tiene en cuenta que
la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen tendrn una relacin directa y proporcional con la calidad y efectividad de la informacin generada.

2.16 ANLISIS DEL ENTORNO


Se analiza con detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exgenas que afectan
o pueden repercutir en forma positiva o negativa en el desarrollo presente o futuro de la empresa. Por efectos acadmicos y de profundidad del anlisis se recomienda separar los aspectos superestructurales de los que corresponden al entorno especfico del sector industrial.
El examen de la atmsfera ambiental y del entorno especfico es parte de un todo;
sin embargo, se propone una metodologa que de manera analtica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, las cuales a su vez contienen componentes interconectados
e interrelacionados.

Beneficios del anlisis del entorno


a) Identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que en el nivel macro influyen o
afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector.

36

captulo 2Planeacin estratgica

b) Analizar el grado y la naturaleza de la influencia.


c) Hacer pronsticos sobre las posibles implicaciones en el desarrollo de la empresa.
El anlisis de la atmsfera ambiental y del entorno especfico se realiza de manera simultnea en las dimensiones de espacio y tiempo. Se trata de enfocar cul es la situacin
actual del entorno y cmo podra llegar a transformarse en el futuro, identificando las posibles consecuencias para la empresa que sepueden deducir de dicho anlisis.
Procesos polticos,
sociales

Ecolgico, cultural,
demogrfico
Nuevos
ingresos

Proveedores

Sector industrial

Clientes

Sustitutos
Procesos econmicos y
tecnolgicos

Marco legal,
poltica gubernamental

Atmsfera ambiental
Es la parte superestructural que rodea a la empresa y la componenfuerzas de carcter econmico, poltico, social, cultural, demogrfico, jurdico, ecolgico y tecnolgico.
A fin de lograr un buen nivel de profundidad y concrecin, se analiza cada una de estas
fuerzas sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas: lo social est por completo interconectado con lo econmico, con lo poltico, etctera.
Las diversas categoras que constituyen la visin de la atmsfera ambiental (poltica,
econmica, social, etc.) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su
estudio. Al respecto, interesa que el anlisis de cada uno de estos elementos permita:
a) Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, los factores que la determinan y la manera como opera.
b) Explicar con profundidad y precisin la manera en que incide la variable sobre la organizacin; es decir, medir en forma cualitativa y cuantitativa sus efectos, de tal forma
que sea factible aprovecharla si es una oportunidad que ofrece el entorno o contrarrestarla si es una amenaza.

2.16Anlisis del entorno

37

c) Identificar los centros de poder y/o decisin en los cuales se genera y origina el comportamiento de la variable o fenmeno, sealando el grado de incidencia que pueda
tener sobre la organizacin, para orientar el plan de accin que intensifique, mitigue
o elimine sus efectos, segn sea el caso.
El estudio de la atmsfera ambiental en sus diferentes categoras comprende diversas
etapas: descriptiva, de anlisis y de obtencin de conclusiones.
Descriptiva: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categora que se
est estudiando e identificar las que tienen o pueden tener influencia en la empresa.
Componentes del anlisis de atmsfera ambiental:







Entorno demogrfico
Entorno econmico
Entorno social
Entorno poltico
Entorno cultural
Entorno jurdico
Entorno tecnolgico
Entorno ecolgico

Anlisis de las fortalezas y limitaciones


de la empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas
y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.
El anlisis interno se ocupa de los recursos (financieros, mquinas, equipos, materias
primas, humanos, tecnologa, etc.) que posee la empresa o de los que puede disponer para
sus operaciones actuales o futuras.
Asimismo, se encarga de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades y cmo se distribuyen los objetivos organizacionales por departamentos.
Tambin es una evaluacin del desempeo actual de la empresa con respecto a los
aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etctera.
El antiguo concepto militar define la estrategia como la aplicacin de fuerzas en gran
escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como la movilizacin de todos los recursos de la empresa para tratar de alcanzar objetivos de largo plazo.
La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de
la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro
de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de
inversiones son de carcter tctico dentro de una estrategia global de largo plazo.

38

captulo 2Planeacin estratgica

Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada una demanda varias
decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese
periodo.

2.17 PASOS DE LA PLANEACIN



ESTRATGICA
Por lo general, se consideran los siguientes pasos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Determinar las necesidades de la empresa.


Definir las distintas opciones.
Seleccionar la mejor alternativa.
Implantar la mejor opcin.
Supervisar y controlar los resultados.
Correlacionar los planos originales (retroalimentacin).

2.18 APLICACIN
La planeacin estratgica se aplica en muchos aspectos, incluso en los fracasos o las derrotas, con el fin de que, aun siendo inevitables, sean en lo posible lo menos graves. Parece
ilgico planear para perder, pero s para perder lo menos posible. Adems, aqu la planeacin de largo plazo brinda muchas ventajas, ya que si en el corto plazo las prdidas sern
inevitables, de seguro no suceder as en el largo plazo.

2.19 LIMITACIONES

Cambios inesperados en el entorno de la empresa.


La resistencia por parte del personal mejor conocida como resistencia al cambio,
el arraigo de las actividades, mtodos y polticas tradicionales, as como el desconocimiento de los beneficios que se tendrn con los cambios.
La planeacin es costosa, pues se requiere personal muy capacitado y con mucha experiencia, as como efectuar investigaciones y obtener informacin especial.
Es un proceso difcil porque se requiere personal con creatividad y un alto grado de
imaginacin, capacidad y responsabilidad.
Las actividades para planear suelen volverse rutinarias y formales.
Los directivos toman decisiones sin considerar los planes o se preocupan slo de los
problemas de corto plazo sin mirar los alcances futuros.

2.21 Implantacin del sistema de planeacin estratgica

39

2.20CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN

ESTRATGICA
1. Intensivas
Estrategia de penetracin en el mercado. Busca mayor participacin de los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo.
Estrategia de desarrollo del mercado. Introduccin de productos actuales en nuevas reas geogrficas.
Estrategia de desarrollo del producto. Busca mayores ventas con la mejora o modificacin (desarrollo) del producto actual. Tambin es cuando una empresa introduce un producto nuevo.
2. Integrativas
Estrategia de integracin hacia adelante. Ganar la propiedad o un mayor control
sobre distribuciones o detallistas.
Estrategia de integracin hacia atrs. Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores.
Estrategia de integracin horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los
competidores.
3. Diversificadas
Estrategia de diversificacin concntrica. Aadir nuevos productos pero
relacionados.
Estrategia de diversificacin de conglomerado. Aadir nuevos productos no relacionados. Por ejemplo, cuando la compaa Mary Kay adquiri una empresa de
procesamiento de alimentos.
Estrategia de diversificacin horizontal. Aadir productos nuevos, no relacionados, para clientes actuales.
4. Otras
Estrategia de asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. Fbricas de comida y bebidas que operan en conjunto.
Estrategia de reduccin. Una empresa que se reestructura mediante la reduccin
de costos y activos para disminuir la declinacin de ventas.
Estrategia de desposeimiento. Venta de una divisin o parte de una organizacin.
Estrategia de liquidacin. Venta de todos los activos de la empresa por su valor
tangible.

2.21 IMPLANTACIN DEL SISTEMA


DE PLANEACIN ESTRATGICA
Conviene tener presente las siguientes reglas o premisas:
1. Iniciar el periodo de planeacin consciente con el inicio del ejercicio de las actividades
de la empresa, siempre que sea posible. De esta manera se facilita la labor informativa
sobre el avance de las metas por lograr.

40

captulo 2Planeacin estratgica

2. Al principio el sistema funciona como prueba experimental.


3. Siempre ser conveniente iniciar el sistema de planeacin en una unidad o rea especfica antes de ampliarlo a toda la empresa o entidad.
4. Estar consciente de que el sistema no ser la frmula secreta para solucionar todos los
problemas, sino que es una actividad que va ms all de lo administrativo, al planear
y coordinar las actividades para el alcance del objetivo.
5. Formalizar un departamento o rea de planeacin, que no necesariamente est integrado a la jurisdiccin administrativa, con el fin de garantizar la neutralidad de la
planeacin. Al frente de esta rea puede nombrarse un coordinador.
6. El coordinador debe conocer la organizacin de la empresa con toda amplitud y detalle, as como sus problemas y debilidades para situarse en forma independiente y
aportar sus esfuerzos a los fines de la planeacin.
7. Sin exagerar las indicaciones de autores y tratadistas en la materia, seleccionar
un sistema de planeacin sencillo y adaptable a la entidad tomando en cuenta sus
particularidades.

2.22 ESTUDIO DEL ENTORNO


El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.
La compaa est obligada a estudiar las tendencias y los cambios que ocurren en su
entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la
empresa, o que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico que se hallan del todo fuera
de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge de las empresas de un determinado pas se explican, tal vez, por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin,
aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno y de las entidades supranacionales, como el Banco
Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no es del
todo impredecible, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes
de contingencia para cada posible situacin.
Con frecuencia, las empresas padecen de arrogancia institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero
de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones
cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de
los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores y otros. Cada uno de estos grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y
restricciones.

2.24 Control y seguimiento del plan estratgico

41

2.23 ANLISIS INTERNO


El primer punto en el anlisis interno se refiere a los ejecutivos de la empresa: cules son
sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella,
y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y determinante del xito es la
capacidad de direccin y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar para ajustarse a la etapa de negocios y la estrategia
que se quiera emprender. El nfasis reciente en el intrapreneur o empresario interno
dentro de la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos se le encarga a una persona con espritu
empresarial ms que tecnolgico o gerencial.
La estrategia actual la manera en que la organizacin dispone de sus recursos estratgicos (fondos y capacidad ejecutiva y tcnica) implica una definicin del negocio en
este momento del anlisis.

2.24CONTROL Y SEGUIMIENTO
DEL PLAN ESTRATGICO
Es importante identificar los recursos y competencias adecuadas para apoyar la implantacin de la estrategia, pero no implica una implantacin con xito, a no ser que la organizacin tambin sea capaz de asignar los recursos y controlar los rendimientos. Para ello
hay tres tipos de control: administrativo, en el que se aplican sistemas, reglas y procedimientos; social, en el que se ejerce una influencia cultural en el comportamiento de grupos
particulares y autocontrol del comportamiento individual.
Para elegir el tipo de control que se va establecer hay que determinar las circunstancias de la organizacin. Esto constituye el planteamiento ms adecuado para asignar y
controlar los recursos. Para tomar esta decisin hay muchas variables que hay que tener
en cuenta. Y hay dos cuestiones que deben influir en el planteamiento del control:
1. El grado de las necesidades de innovacin y cambio, es decir, si las estrategias planteadas deben desarrollarse de manera gradual a partir del pasado o si debe efectuarse
una transformacin radical.
2. El grado en que el diseo estructural da lugar a una organizacin centralizada o
descentralizada.
El ciclo horizontal de planeacin termina con el control. No se trata de contabilizar
y registrar datos reales.
El control es el primer paso para la nueva planeacin o, por lo menos, el medio de
corregir lo planeado a travs de la retroalimentacin. La pregunta es: qu vamos a hacer
ahora?
Otra funcin de control, y no la menos importante, es marcar la pauta en cuanto a
las decisiones de cambio a favor de alguno de los caminos previstos en la planeacin de
alternativas.

42

captulo 2Planeacin estratgica

Para el control de los proyectos y de los objetivos trazados, cada unidad de planeacin
se rene, por ejemplo, cada mes para revisar el avance y trimestralmente se enva al nivel
superior el estado de los proyectos y objetivos para su conocimiento y revisin.
Mediante estas revisiones peridicas se averigua si los objetivos y la informacin
de los primeros pasos del proceso de planeacin siguen siendo vlidos o si requieren
modificaciones.

2.25REPLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS

Y ACCIONES
Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u
otra ndole. No slo representan el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que
se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control.
Luego de llevar a cabo el seguimiento y control, al encontrar variaciones en los resultados deseados, es necesario volver a plantear los objetivos y las acciones que se necesitan
para el bienestar de la organizacin y para lograr lo que se ha propuesto. Se debe hacer un
nuevo anlisis de los ambientes interno y externo, as como una nueva determinacin de
objetivos, acciones y planes, pero adaptados y acordes con las nuevas caractersticas de los
ambientes que estn relacionados en forma estrecha con la organizacin.
Siempre es importante estar al margen de lo que suceda, de los posibles cambios que
puedan surgir en el medio ambiente para poder reaccionar a tiempo y disear estrategias
de solucin y reaccin ante posibles problemas y dificultades.
Esto es muy importante, ya que sin objetivos claros la administracin sera una obra
al azar. Individuos y grupos no pueden esperar desempearse de manera eficaz ni eficiente
sin un propsito claro.
Fijar objetivos es una tarea difcil, al igual que reestablecerlos. Para ello se requiere
tanto de la asesora inteligente del superior como de la extensa prctica del subordinado. La lista de objetivos por replantear no debe ser muy larga, aunque debe contener las
caractersticas bsicas del puesto. Estos objetivos deben ser verificables y en ellos se debe
explicar qu hacer y cundo.
De ser posible, tambin deben indicarse la calidad deseada y los costos proyectados
del cumplimiento de los objetivos. Adems, stos deben representar un reto, indicar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional, pues si en un principio no lo hicieron as, esta vez es necesario tener mayor cuidado en que as sea.

2.26 PROCESO DE PLANEACIN



ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS
Para poner en marcha una planeacin estratgica se debe tener claro qu es y en qu consiste. Algunos autores la definen como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, que define estrategias y polticas para lograr esas metas y desa-

43

2.26Proceso de planeacin estratgica en las empresas

rrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los
fines buscados.
Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin
deben hacerse, cundo y cmo habrn de realizarse, quin los llevar a cabo y qu se har
con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y se conduce con base en una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral que genera una
capacidad de direccin, la cual da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin
que debe seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las
oportunidades actuales y futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener caractersticas comunes que permiten establecer los lineamientos para llevar a cabo la mejor planeacin. Estas caractersticas son:
a)
b)
c)
d)
d)
e)
f)
g)
h)

Proceso continuo, flexible e integral.


De vital importancia.
Responsabilidad de la directiva.
Participativo.
Requiere tiempo en informacin.
Pensamiento estratgico cuantificable.
Entorno.
Administracin estratgica.
Cultural.
FASE ESTRATGICA
Objetivos

Estrategias

Modelo de
negocio

Diagnsticos y
escenario

Propsito bsico

Anlisis de
consistencia

Seguimiento y
aprendizaje

Mtrica de
desempeo

Cartera de
acciones

Resultados

Ejecucin

Planes y
presupuestos

Retroalimentacin

FASE TCTICA

Un plan no es otra cosa que la posicin estratgica que una empresa tomar ante una
situacin especfica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posicin tendr que tomar

44

captulo 2Planeacin estratgica

en cuenta las siguientes preguntas: a quin debo dirigirme como clientes?, qu productos y servicios debo ofrecerles? y cmo hacer lo anterior? Por desgracia, una posicin
nunca permanece nica y atractiva para siempre. Deben estudiarse, evaluarse y hacer las
correcciones pertinentes y, en el ms acertado de los casos, cambiarse.
El esquema anterior muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores definen como el ms fcil de entender y de aplicar, ya que engloba la mayor
cantidad de pasos para cualquier organizacin grande, pequea o mediana. Este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera
muy bien organizada la planeacin estratgica de cualquier organizacin. Se pueden definir de la siguiente manera:
1. Propsito bsico. En esta etapa se desarrolla la definicin de la organizacin y sus valores. La formulacin de un objetivo duradero es lo que distingue a una empresa de
otras parecidas. Una formulacin de la misin identifica el alcance de las operaciones
de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. El enunciado de la misin
incorpora la filosofa de los estrategas de una empresa. Asimismo, revela el concepto
de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del
cliente que la firma se propone satisfacer. En resumen, una formulacin clara y significativa de la misin describe los valores y prioridades de una organizacin.
Otro aspecto por definir es el de la visin, la cual evoca imgenes sobrenaturales,
apariciones, profecas y revelaciones y sita a los visionarios en el panorama social
al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin.
Entonces, la visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas; es la percepcin
simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa. Al fin y al cabo es una
apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin
a la empresa: hacer que la visin se haga realidad.
2. Diagnsticos y escenarios. Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de
crear valor. Esto se logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones
internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin
de los objetivos empresariales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica el estudio de los recursos (financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y lmites del sistema
econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar
las tendencias y los cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo
del gobierno o futuro gobierno y de las entidades supranacionales, como el Banco
Mundial.

2.26Proceso de planeacin estratgica en las empresas

45

Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de
un estudio del FODA. Esta matriz hace ver las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar
los objetivos y planes de accin, para que stos sean lo ms cercano a la realidad de
la empresa.
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que desde una perspectiva acertada crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.
Ms que una evaluacin cuantitativa, se busca entender los cambios en el entorno
y medir la capacidad para competir contra las mejores organizaciones.
3. Objetivos. Definicin de las prioridades con relacin a los grupos de inters. Establecen
qu se tiene que alcanzar y cundo se alcanzarn los resultados. Existen cuatro enfoques fundamentales para plantear las metas de una organizacin: ascendente, descendente, una combinacin entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios
que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:
a) Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiarla en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicas. Un objetivo que no contribuye al propsito no es productivo y uno que se le oponga es peligroso. Una
contribucin positiva a un propsito debe de ser planeada si el objetivo debe tener
un efecto ms que casual en esta rea.
b) Mensurable a travs del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos debern
establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos se han establecido, no como generalidades inexactas, sino en trminos concretos. Los fines pueden cuantificarse
en trminos como calidad, cantidad, tiempo, costos, ndice, porcentaje, tasa, etc.,
o en pasos especficos por seguir.
c) Factible. Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, las metas deben ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos
prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de
su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos,
como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja
de manera realista tales fuerzas que, con la realizacin apropiada de los planes,
puede esperarse que ocurran dentro del lapso especfico.
d) Aceptable. Los objetivos pueden lograrse con mayor facilidad si son aceptados
por las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no siempre ser deseado. Trtese de
hacer responsable a un directivo de, por ejemplo, desarrollar un nuevo producto

46

captulo 2Planeacin estratgica

e)
f)

g)

h)

i)

j)

que no le agrada. El objetivo tambin debe ser aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en los gastos necesarios para su logro. En este sentido, no slo los costos significan recursos financieros, tambin el tiempo de los
directivos y del personal, la capacidad de la planta, la participacin del mercado
y las utilidades utilizadas durante un lapso especfico.
Flexibles. Debe ser posible modificar el objetivo cuando surjan contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino muy slido para asegurar la direccin.
Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas
no son motivadores ni se logran con facilidad. En la mayora de las empresas, los
objetivos motivadores son los que implican mayor reto, los que van ms all de
los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que los objetivos
especficos aumentan la productividad ms que las metas fciles de lograr.
Comprensible. Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Pero sin importar cmo estn formulados, los directores que los
determinan deberan asegurarse de que sean comprendidos por los involucrados
en sus logros. Aunque este punto parezca irrelevante, es muy valioso. Un estudio
sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin de hacer lo necesario y razonable para su
realizacin.
Participativo. Los mejores resultados se logran cuando los responsables del logro
de los objetivos puedan participar en su establecimiento. Este punto se refiere ms
bien a empresas grandes, descentralizadas, que a compaas pequeas.
Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los
objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con el plan y satisfagan los objetivos de la alta direccin.

4. Estrategias. Cmo? Asignacin de recursos y definicin de la manera de lograr una


ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los
medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores,
obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una
combinacin de algunas de estas acciones. En el siguiente captulo se ofrecen pautas
especficas para la comprensin de cundo ciertos tipos de estrategias son las ms
apropiadas. En esta etapa se determina el tipo de estrategia con la que se trabajar,
determinada por la situacin a la que se desea llegar.
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, mediante un sistema de
objetivos y polticas mayores, una descripcin de la empresa que se desea. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y esfuerzos. No tratan de
delinear con exactitud cmo debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que sta es
la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.

2.26Proceso de planeacin estratgica en las empresas

47

5. Modelo de negocio (componentes del concepto de negocio de la organizacin). Permite


el seguimiento de los elementos clave de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le
proporcionan a la alta direccin una rpida pero amplia visin del negocio:
Medidas financieras. Presentan los resultados de acciones ya tomadas.
Medidas operacionales. Satisfaccin de los clientes, procesos internos y actividades de innovacin y mejora.
6. Anlisis de consistencia. Verificacin de que la estrategia desarrollada es factible y
adecuada. En esta etapa se evalan las diferentes opciones de estrategias que se han
presentado. Los criterios de evaluacin han de preguntar:
Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos?
Es factible, con relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la probable reaccin de los competidores?
Es aceptable?
7. Cartera de acciones (definicin de las prioridades de cada rea de la organizacin o
con relacin a programas o funciones). Una vez que se ha elegido la estrategia ms
conveniente para la empresa, se comunican las diferentes acciones a seguir por parte
de las personas responsables de la ejecucin de los planes. De preferencia, stas deben
constituir un manual de procedimientos en los que se especifiquen las actividades y los
criterios de ejecucin en las diferentes reas de la empresa.
8. Mtrica de desempeo (cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados). El desempeo estratgico es multidimensional, comprende componentes estratgicos y financieros, los cuales se refuerzan entre s para producir la excelencia.
El desempeo econmico se puede medir por medio del retorno de capital, retorno de la inversin, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez y valor en el
mercado de las acciones con relacin al valor en libros. Por otro lado, se tiene que el
desempeo estratgico se puede medir en la calidad del portafolio, la productividad,
la innovacin y las relaciones con los interesados en la empresa.
9. Planes y presupuesto (planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto). Cada
rea funcional necesita un plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a
sus actividades y a su personal en el uso de sus recursos y en concordancia con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo con
las directrices que resultan del proceso de planeacin estratgica, por lo que se busca:
Que se apliquen las decisiones estratgicas.
La existencia de una base para el control.
Un mejor uso del tiempo de los directivos.
Consistencia en la administracin de los recursos.
Coordinacin interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresin financiera de la planeacin estratgica. Hoy, los
presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales, son las guas para estas ltimas. Establecen normas para la accin
coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas: planeacin, coordinacin y control.

48

captulo 2Planeacin estratgica

10. Ejecucin (se inicia la realizacin de lo planeado). Este paso puede denominarse etapa
de accin. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes para llevar
a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecucin de
estrategias es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los
empleados y, por lo general, la motivacin se considera ms un arte que una ciencia.
No tiene sentido formular estrategias si no se ponen en prctica.
11. Resultados. Es la evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo
que resulta de la realizacin de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados
mediante los sistemas de supervisin e inteligencia se incorporan en el proceso de
planeacin. Se confirma la validez de las estrategias planteadas, adems de evaluar la
disciplina organizacional en la ejecucin de las estrategias.
12. Seguimiento y aprendizaje. Responsabilidades propias de la funcin de la planeacin
estratgica, sea sta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado
los ndices de supervisin del resultado de la ejecucin de la planeacin estratgica,
se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo. Si existe algn
objetivo que no se haya cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y
modificar dicha estrategia o cambiarla.
13. Retroalimentacin. Es el sistema de supervisin e inteligencia. Es el procedimiento de
acopio y anlisis de informacin del entorno para alimentar el proceso de planeacin
estratgica y el logro de una organizacin en continuo aprendizaje; es decir, se les comunica a todas las personas de la organizacin los resultados de la planeacin estratgica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar.

2.27 MATRICES
La matriz BCG o matriz de porcin
de crecimiento-porcin
La matriz BCG o matriz de porcin de crecimiento-porcin presenta un anlisis de
las unidades estratgicas de negocio (UEN) de una empresa en funcin del crecimiento
del mercado o sector (eje y) y de la cuota o porcin de mercado relativa (eje x). El eje y
proporciona la medida del atractivo del mercado y el eje x la porcin de mercado de la(s)
UEN en relacin con el competidor ms grande.
El anlisis de la matriz permite dilucidar cules UEN generan liquidez y las necesidades de liquidez de otras UEN.
En los aos sesenta se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de
una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para clasificar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. Vamos a esbozar una de las
tcnicas ms usadas, que est identificada como una creacin de The Boston Consulting
Group (BCG): la matriz de crecimiento-participacin.

49

2.27 Matrices

La matriz de crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:


El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del
mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado
de la unidad estratgica de negocios con relacin a su competidor ms importante. Se
divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.

Aqu aparece el concepto de unidad estratgica de negocios (UEN), la cual tiene tres
caractersticas:


Es un solo negocio de la empresa, o un conjunto de sus negocios relacionados entre s,


al que la empresa puede hacerle planeamientos separados del resto de la compaa.
Tiene sus propios competidores.
La unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados
econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos apropiados.
La matriz de crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:

1. La posicin competitiva de la unidad estratgica de negocios dentro de su industria.


2. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz de crecimiento-participacin parte del principio con que opera la curva de
experiencia y la empresa con la participacin de mercado ms grande es tambin lder en
costos totales bajos.
LA MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACIN
Alta

% de crecimiento en el mercado
Alto
Bajo

Estrellas

Vacas lecheras

Baja
Signos de interrogacin

Perros

1.0
PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

50

captulo 2Planeacin estratgica

La figura muestra una matriz de crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr
una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin distinta y un sitio en cuanto
al tratamiento que debe darle a su portafolio. Las UEN se clasifican, segn el cuadrante
donde queden ubicadas, en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus
caractersticas son las siguientes:

Estrellas:
0 Alta participacin relativa en el mercado.
0 Mercado de alto crecimiento.
0 Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento.
0 Utilidades significativas.
Signos de interrogacin (llamados tambin gatos salvajes o nios problema):
0 Baja participacin en el mercado.
0 Mercados de crecimiento rpido.
0 Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento.
0 Generadores dbiles de efectivo.
0 La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio.
Vacas lecheras:
0 Alta participacin en el mercado.
0 Mercados de crecimiento lento.
0 Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado.
0 Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.
0 Mrgenes de utilidad altos.
Perros:
0 Baja participacin en el mercado.
0 Mercados de crecimiento lento.
0 Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas.
0 Por lo general deben ser reestructuradas o eliminadas.

Ubicadas las UEN dentro de la matriz de crecimiento-participacin, el siguiente paso


de la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. El anlisis de las UEN no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser dinmico para ver
dnde estaban las UEN en el pasado, dnde estn ahora y dnde se prev que estn en el
futuro. Las UEN con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su
vida se vuelven perros.
La matriz de crecimiento-participacin es sobre todo una herramienta til de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all cuando
la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia
que deben seguir sus UEN.
Lo mximo que podra esperar una empresa es que su producto pueda tener una alta
participacin en el mercado que se caracteriza por su elevado desarrollo (estrella).

51

2.27 Matrices

La gran ventaja del enfoque BCG es que los productos son asignados a las estrellas y
los clculos de flujo de efectivo desconcertados carecen de significado. Se habr de establecer una estrategia de lneas de productos.

La matriz enfoque de Ansoff


De acuerdo con la propuesta de Igor Ansoff, se desarrolla la matriz de crecimiento de productos y mercados. En esta matriz sugiere estrategias de accin dependiendo del mercado
en el que se encuentre la empresa.
Igor Ansoff prefiri llamar a su obra La estrategia de la empresa (1965). En ella se
propone la metodologa caracterstica del, a partir de entonces, llamado enfoque de planeacin estratgica.
Igor Ansoff desarroll una matriz que ayuda a los mercadlogos a elegir estrategias
que les den ventajas competitivas. Segn el autor, una estrategia de penetracin va dirigida
a un mercado existente con un producto existente. Cuando se ataca un mercado existente
con un producto nuevo se utiliza una estrategia de desarrollo de producto. Cuando se ataca un mercado nuevo con un producto existente, la estrategia por utilizar es de desarrollo
de mercado, y cuando se ataca un mercado nuevo con un producto novedoso se utiliza
una estrategia de diversificacin.

Productos
existentes

Mercados
existentes

Mercados
nuevos

Productos
nuevos

Penetracin de
mercado

Desarrollo de
producto

Desarrollo de
mercado

Diversificacin

La matriz de Ansoff se representa del siguiente modo:


1. Penetracin en el mercado. Se persigue un mayor consumo de los productos actuales
en los mercados actuales:
a) Aumento del consumo por los clientes y usuarios actuales:
Mayor unidad de compra.
Menor vida til del producto.
Nuevos usos del producto.
Incentivos econmicos para aumentar el consumo.

52

captulo 2Planeacin estratgica

b) Captacin de clientes de la competencia:


Publicidad.
Promocin.
c) Captacin de no consumidores actuales:
Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba.
Cambio de imagen y niveles de precios para tener acceso a nuevos segmentos
de consumidores o usuarios.
Nuevos usos del producto.
2. Desarrollo del mercado. Pretende la venta de productos actuales en mercados
nuevos:
a) Apertura de mercados geogrficos adicionales:
Expansin regional.
Expansin nacional.
Expansin internacional.
b) Atraccin de otros sectores del mercado:
Desarrollo de versiones nuevas, envasadas y dirigidas a otros sectores del
mercado.
Aperturas de nuevos canales de distribucin.
Publicidad en otros medios.
3. Desarrollo del producto. Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, por lo general explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa
para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial:

SECTORES META
Nuevos

DESARROLLO DE MERCADOS
Trate las mismas tcnicas en
una nueva audiencia
3

CONTINUACIN
Contine recaudando de la misma
manera ante la misma audiencia
1

DIVERSIFICACIN
Nuevas tcnicas en nuevas
audiencias
4

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Trate nuevas tcnicas ante sus
fuentes tradicionales de apoyo
2

Existentes
Existentes

Nuevas

2.27 Matrices

53

a) Desarrollo de nuevos valores del producto:


Modificaciones (de color, movimiento, sonido, sabor, olor, forma, modelo).
Ampliaciones (ms fuerte, ms largo, ms grueso, valor extra).
Disminuciones (ms pequeo ms corto, ms ligero).
Sustitucin (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia).
Imitacin (otros patrones, presentacin, componentes).
Combinacin (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas).
b) Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
c) Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaos.
4. Diversificacin. La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de productos novedosos en mercados nuevos. sta es una de las opciones que se derivan de la matriz de
Ansoff, pero, a diferencia de las anteriores, no es una estrategia de crecimiento intensiva.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter


Un enfoque muy popular para la planeacin de la estrategia corporativa fue el propuesto
en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques For Analyzing
Industries And Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de alguno de sus segmentos. La idea es
que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo; depende de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse
de una porcin del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos, donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues de manera constante
estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias dinmicas, promociones y entrada de productos nuevos.
3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o uno de sus segmentos no sern
atractivos cuando los proveedores estn muy bien organizados en el aspecto gremial,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son clave para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser ms crtica
si al proveedor le conviene integrarse en forma estratgica hacia adelante.
4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o uno de sus segmentos no ser
atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tenga varios o
muchos sustitutos y el producto no est muy diferenciado o sea de bajo costo para el
cliente, lo cual permite que pueda hacer sustituciones por productos de igual costo o
ms bajo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y, por consiguiente, la

54

captulo 2Planeacin estratgica

corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace


ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene integrarse en forma
estratgica hacia atrs.
5. Amenaza de ingreso de bienes sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si tales sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden competir con precios ms
bajos, reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda
utilizar en investigacin y desarrollo para financiar una guerra de precios o para invertir
en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:
LAS CINCO FUERZAS QUE REGULAN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL
Competencia
potencial

Poder negociador
Proveedores

Amenaza

Poder negociador

Competidores en la
industria

Compradores

Rivalidad entre ellos

Sustitutos

Amenaza

1. Economas de escala. Supone una ventaja para el que la posea, debido a que los altos
volmenes de produccin le permiten reducir costos y le dificultan a un competidor
nuevo competir con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos obligan a las empresas a evaluar
si la bsqueda de economas de escala en mercados locales les resta flexibilidad y las
hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan de manera global.
2. Diferenciacin del producto. Supone que si la corporacin diferencia y posiciona en
forma consistente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy, la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras a los productos existentes con el objetivo de crear la percepcin de una calidad ms alta erosionan esta barrera.

2.27 Matrices

55

3. Inversiones de capital. Considera que si la corporacin cuenta con fuertes recursos


financieros, tendr una mejor posicin frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que ellos en una guerra de desgaste, invertir en activos
que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy, en la mayora de los pases se han promulgado leyes antimonoplicas para
evitar, por lo menos en teora, que las fuertes concentraciones de capital destruyan a
los competidores ms pequeos y dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si
la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta
a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los
pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
Aqu, Sun Tzu nos advierte: Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra
10, hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes....
4. Desventaja en costos independientemente de la escala. Sera el caso cuando compaas
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales, independientemente de cules sean su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podran ser las patentes, el control sobre fuentes de
materias primas, la ubicacin geogrfica, los subsidios del gobierno y su curva de experiencia. Para utilizar esta barrera, la compaa dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en tecnologa nueva para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los canales de distribucin. En la medida en que los canales de distribucin
para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores de que acepten sus productos mediante
la reduccin de precios y el aumento de mrgenes de utilidad para el canal, as como
compartir costos de promocin con el distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo cual reducir las utilidades de la
compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere su propia estructura de distribucin y hasta puede
crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de una parte del mercado.
6. Poltica gubernamental. Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir
la entrada de nuevos competidores con la expedicin de leyes, normas y requisitos.
Los gobiernos fijan, por ejemplo, reglas sobre el control del medio ambiente o sobre
los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones
de capital o de sofisticacin tecnolgica y que, adems, alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy, la tendencia
es favorecer la desregulacin, la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias,
concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales
y, en general, navegar en un mismo ocano econmico en el que los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.

56

captulo 2Planeacin estratgica

La estrategia es dinmica en forma progresiva. Las fuentes de ventajas tradicionales


ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales para entrar a un
mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por qu tan bien nos anticipamos y enfrentamos las maniobras y las reacciones de los competidores y los cambios
en las demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de qu tan efectivamente sta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia, la desregulacin est cambiando
las reglas de la competencia en muchas industrias, los mercados se estn volviendo ms
complejos e impredecibles, los flujos de informacin en un mundo muy interconectado les
estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho
ms de prisa.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin
del competidor para decidir cmo reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una contramaniobra rpida, porque cualquier ventaja es slo temporal.

Matriz General Electric o tres por tres


En los aos sesenta se le conoci como la matriz tres por tres, pues est dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (alta, media y baja). Hoy se le conoce ms como el
enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la unidad estratgica de negocios (UEN), enfoque que pertenece a las tcnicas
de portafolio para el anlisis de la competencia.

Atractivo del mercado de la industria


Baja

Media

Alta

Media

Baja

Posicin competitiva de la UEN

Alta

Invertir

Equilibrar
Matriz 3 3

Retirarse

2.27 Matrices

57

La grfica muestra un modelo de esta matriz, en ella las UEN se clasifican con respecto
a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que
las conforman, como se ver a continuacin:
Atractivo del mercado de la industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar esta dimensin pueden ser los
siguientes:








Tamao del mercado.


Precios.
Crecimiento del mercado.
Diversidad del mercado.
Intensidad de la competencia.
Rentabilidad de la industria.
Nivel tecnolgico.
Efecto ambiental.
Entorno poltico, social, legislativo, econmico.

Posicin competitiva de la unidad estratgica de negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar esta dimensin son los siguientes:












Participacin en el mercado.
Crecimiento de la participacin en el mercado.
Costos unitarios.
Canales de distribucin.
Capacidad de los proveedores.
Calidad del producto o servicio.
Imagen de la marca.
Capacidad productiva.
Capacidad gerencial.
Estructura de la competencia.
Fortalezas y debilidades de la UEN.
Nivel tecnolgico.
Desempeo en investigacin y desarrollo.

Tablas de valoracin

Las tablas de valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera
importantes en cada una de las dimensiones. Supngase que en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin Atractivo del mercado
de la industria son:


Tamao del mercado.


Crecimiento del mercado.
Rentabilidad de la industria.

58

captulo 2Planeacin estratgica

Ejemplo de una tabla de valoracin para la dimensin Atractivo del mercado


Factores

Peso

Calificacin

Valor

Tamao

0.25

4.00

1.00

Crecimiento

0.50

5.00

2.50

0.25

3.00

0.75

Rentabilidad

1.00

4.25

Los factores elegidos se colocan en la primera columna de la tabla. Entonces, se procede a asignar un peso a cada uno de ellos. Como se trata de un peso ponderado, su adicin
debe ser igual a uno. Enseguida la empresa califica su desempeo en cada uno de dichos
factores con una escala de uno a cinco (uno para muy poco atractivo y cinco para muy
atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor del
factor en cuestin. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin; en el
ejemplo que se muestra es 4.25, como se observa en la tabla anterior.
Igual se hace para la dimensin Posicin competitiva de la unidad estratgica de
negocios.
Suponga que los factores por considerar son:



Canales de distribucin.
Calidad del producto o servicio.
Imagen de la marca.
Nivel tecnolgico.
La tabla a la derecha muestra el resultado del proceso.
Ejemplo de una tabla de valoracin para la dimensin Posicin competitiva
Factores

Peso

Calificacin

Valor

Canales

0.20

4.00

0.80

Calidad

0.40

3.00

1.20

Imagen

0.30

3.00

0.90

Nivel tecnolgico

0.10

4.00

0.40

1.00

3.30

Cmo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales obtenidos en las tablas de valoracin. Alrededor de este punto
dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN.

59

2.27 Matrices
MATRIZ 3 3
Atractivo del mercado de la industria
Baja

5.00

Alta

Media

4.17

Media

3.34
2.50
1.67
1.08

Baja

Posicin competitiva de la UEN

Alta

1.00
5.00

4.17

3.34

Invertir

2.50
Equilibrar

1.67

1.08

1.00

Retirarse

Al rea de este crculo se le dar un tamao relativo en comparacin con el tamao


de los mercados de las otras UEN representadas en la matriz que exprese su relevancia.
Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.
Dependiendo del sitio donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa
debe invertir y crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de
fondos, ordear o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participacin como la matriz atractivo-posicin se utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que tiene la UEN, es decir, la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA
(en ingls, SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de accin
estratgica que hemos concebido para las unidades de negocios, ni son herramientas que
sustituyan estos planes. Sobre tales tcnicas debe considerarse que fueron concebidas atadas de manera inextricable al concepto de la curva de experiencia.
Limitaciones de esta tcnica

La seleccin de los factores de cada dimensin su peso y calificacin est sujeta a


procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de distintas reas
funcionales de la empresa. Por consiguiente, tiene una gran dosis de subjetividad y
puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una
UEN dentro de la matriz.

60

captulo 2Planeacin estratgica

La subjetividad y los compromisos pueden encubrir a la UEN con desempeos mediocres y varias UEN se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de
planeacin.
Las UEN que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, aun si prestan servicios esenciales
complementarios para otras UEN.
En general, los modelos que se utilizan en las tcnicas de anlisis de portafolio no
muestran la sinergia que puede existir entre las UEN; por lo tanto, la toma de decisiones basada slo en estas herramientas es ms bien imprudente.

Matriz del ciclo de vida empresarial


Para poder identificar mejor un tipo de empresa prxima a ser ganadora, Arthur D. Little
desarroll una matriz de 15 celdas. En ella, las empresas se grafican en trminos de la etapa de evolucin de la industria y la posicin competitiva.
Posicin competitiva
de la unidad de negocio
Fuerte

Promedio

Dbil

Desarrollo
temprano

Despegue
industrial

Crecimiento
rpido

D
Etapa de la industria
en el ciclo de vida
en evolucin

Sacudida en
la industria

F
E

Madurez
Saturacin del
mercado
Estancamiento/
declive industrial

G
H

61

2.27 Matrices

Los crculos representan las dimensiones de las industrias participantes y las rebanadas denotan la participacin del negocio en el mercado. De esta forma se pueden presentar
las siguientes variantes:




El negocio A se puede denominar ganador en desarrollo.


El negocio C, perdedor potencial.
El negocio E, ganador establecido.
El negocio F, vaca lechera.
El negocio G, perdedor o perro.

El poder de la matriz del ciclo de vida nos habla de la distribucin de los negocios de la
compaa en las diferentes etapas de la evolucin industrial.

Posicin competitiva
de la unidad de negocio
Fuerte
Desarrollo
temprano

Promedio
A

Despegue
industrial

Sacudida en
la industria

Crecimiento
rpido
Etapa de
la industria
en el ciclo
de vida en
evolucin

Dbil

Matriz de
carteras
del ciclo
de vida

Madurez
G

Saturacin del
mercado
Estancamiento/
declive industrial

Desarrollar o adquirir nuevos productos para vender en mercados nuevos es la estrategia ms arriesgada de todas y no se debe integrar si existen otras opciones.

62

captulo 2Planeacin estratgica


Bajo riesgo
Producto
actual

Bajo riesgo

Alto riesgo

Mercado
actual

Mercado
nuevo

Alto riesgo
Producto
nuevo

Expandir el mercado
existente con el
producto existente

Desarrollar productos
para mercados
existentes

Vender el producto
actual en mercados
nuevos

Desarrollar productos
nuevos para
vender

Metodologa hoshin kanri


En 1980, hoshin kanri comenz a tener acogida en Estados Unidos como eco de las subsidiarias de las empresas japonesas en ese pas, como Hewlett Packard YHP, Fuji-Xerox y
Texas Instruments.
Este concepto se ha traducido al ingls como policy deployment y en espaol podemos llamarlo despliegue de polticas, aunque la traduccin literal del japons puede ser
administracin y control del enfoque de la compaa.
Hoshin kanri es un sistema gerencial proveniente de Japn que permite establecer,
desplegar y controlar los objetivos de la alta direccin y los correspondientes medios para
asegurar su logro en todos los niveles de la organizacin, basndose en el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar).
Planear

Hacer

Verificar

Actuar

Hoshin kanri se cre con el objetivo de comunicar a todos los que integran la empresa
las polticas de la compaa. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a
los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo contro-

63

2.27 Matrices

les de eficiencia y tomar las medidas necesarias. El beneficio principal es que todos enfocan
sus esfuerzos hacia los aspectos clave a fin de alcanzar el xito. Y, segn muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, hoshin es una de las piezas cruciales en su xito.
Qu es el hoshin kanri?

En Japn las empresas llevan a cabo esta actividad de planeacin para el siguiente ao
mediante hoshin kanri, que ha mostrado grandes resultados. Por ejemplo, la aplicacin
de los principios de este plan en su sistema de banderas llev a Komatsu Ltd. a obtener el
Premio Deming.
Qu significa hoshin kanri?

La palabra hoshin se compone de dos caracteres chinos: ho y shin. Ho significa mtodo o


forma y shin aguja resplandeciente o brjula. As pues, la unin de ambas palabras podr
interpretarse como la aguja de una brjula que indica el rumbo que se debe tomar o, tambin, como la metodologa para establecer la direccin estratgica.
Por otra parte, kanri significa administracin, despliegue, gestin, control. As, la frase
hoshin kanri puede interpretarse, desde el punto de vista de los negocios, como despliegue
estratgico de los objetivos de la administracin.
ho
shin
kanri

Mtodo
Flecha que indica direccin
Planeacin

Hoshin kanri: mtodo para establecer la direccin estratgica = brjula gerencial.


Hoshin kanri es, entonces, una metodologa gerencial para desplegar e implantar
estrategias:


Alinea la organizacin con cambios del ambiente externo.


Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas que deben
cerrarse.
Moviliza a toda la organizacin para cerrar brechas.
Hoshin

Kanri

Direccin
Planeacin o administracin.
Ver ms lejos, ms profundo.

Hoshin kanri

Aventurarse en el futuro para encontrar


respuestas e introducirlas en el presente.
Gestionar el presente considerando el futuro.

Importancia de una planeacin efectiva y eficiente

La preparacin para el futuro es decisiva. En el mercado actual, demasiado cambiante y


competitivo, el margen de errores est disminuyendo, de ah que la planeacin sea necesa-

64

captulo 2Planeacin estratgica

ria para la supervivencia de las empresas y para asegurar su xito. Si el proceso de planeacin se realiza de manera efectiva y eficiente, se obtendrn resultados que permitirn a la
empresa su crecimiento y desarrollo, proporcionando muchos beneficios, entre los cuales
podemos mencionar los siguientes: pensamiento sistemtico, mejor coordinacin, objetivos definidos con mayor precisin, participacin activa de la alta direccin, etctera.
El plan hoshin kanri se inicia con una revisin (evaluacin) de los siguientes aspectos:





Propsito y visin de la compaa.


Necesidades actuales y requerimientos de los clientes y consumidores.
Situacin econmica actual.
Ambientes externo e interno de la empresa.
Estrategias de mercado.
Plan del ao anterior.

Una vez que se ha llevado a cabo la revisin, se formula el nuevo plan hoshin para el
ao siguiente.
El plan hoshin anual

El plan anual resume las metas principales que se desea alcanzar el ao siguiente en la
empresa y su poder radica en que es un proceso muy relacionado y sistemtico, ya que
los objetivos se enlazan unos con otros, permitiendo que nunca se pierda el enfoque y se
logre alinearlos a lo largo de la estructura de la compaa; de esta manera se obtiene una
inclusin total, participacin y compromiso de todos.
El plan hoshin se compone de cuatro elementos fundamentales, a saber: objetivo,
meta, estrategias y puntos de control.
Despliegue estratgico de los objetivos
de la administracin

El proceso de despliegue de los objetivos comienza en el cuerpo directivo, el cual determinar los dos o tres objetivos principales de la empresa para el ao prximo; luego, cada
uno se dimensionar con indicadores numricos que denominaremos metas. Despus,
para alcanzar cada objetivo y sus metas, el cuerpo directivo determinar las estrategias
necesarias a seguir; enseguida, para cada estrategia se determinar el punto de control o
medida de desempeo que regular su realizacin.
Detengmonos aqu para dar un ejemplo: imagine que en una empresa se determin
como objetivo fundamental para el prximo ao incrementar las utilidades y la meta que
se propuso el cuerpo directivo fue de 3%. Para tal fin, las estrategias que se formularon
con sus respectivos puntos de control relacionados fueron: reducir 10% los costos de manufactura, disminuir 15% las fallas de campo e introducir cinco nuevos productos en el
mercado. Estas estrategias, como se puede ver, estn relacionadas con el incremento de las
utilidades y su efecto total ser el aumento esperado por el cuerpo directivo.
El siguiente paso en el despliegue estratgico de los objetivos ser el de alinearlos. Lo
mismo habr de ocurrir con las metas, estrategias y puntos de control en el siguiente nivel
en la estructura de la organizacin, para lo cual el procedimiento planteado por el plan
hoshin ser de esta manera: las estrategias formuladas en el nivel directivo se convertirn

2.27 Matrices

65

en los objetivos del siguiente nivel jerrquico y los puntos de control de cada estrategia sern las metas de tal nivel. As, el siguiente nivel no formula objetivos, sino que los adopta
del nivel superior y slo le corresponde establecer sus estrategias y puntos de control para
lograr su cumplimiento.
Continuando con el ejemplo, la estrategia de reducir los costos de manufactura ser
responsabilidad del gerente de manufactura y tomar esta estrategia como objetivo de su
rea, y la meta ser reducir 10% los costos (que fue el punto de control establecido en el
nivel directivo). Por tanto, el gerente de manufactura y sus gerentes de rea determinarn
las estrategias necesarias para alcanzar el objetivo y la meta, y para cada nueva estrategia
el punto de control correspondiente.
A medida que el plan hoshin desciende como una cascada en una organizacin, se logra que todo el personal relacione su actividad con los objetivos importantes de la empresa y se comprometa con ellos.
El plan hoshin debe revisarse con regularidad para tomar las acciones correctivas necesarias en el caso de surgir desviaciones (se sugiere una auditora directiva anual para su
seguimiento formal).
Es muy fcil aplicar el plan hoshin kanri y sus beneficios pueden ser impresionantes:
adems de los mencionados, estandariza la forma de preparar los planes del prximo ao,
ya que utiliza formatos de trabajo muy sencillos que todos los miembros de la organizacin pueden interpretar y preparar con facilidad.
Hoshin planning

Define los objetivos clave.


Mide el desempeo de los procesos.
Establece responsabilidades.
Supervisa los planes.
Satisface los requerimientos del planeamiento estratgico y operativo de su empresa.
Realiza actividades sistemticas destinadas a alcanzar objetivos prioritarios.
Ayuda a detectar y realizar las pocas actividades crticas necesarias para el xito mediante mediciones de desempeo de los procesos clave de la empresa.
Ayuda a los responsables a tomar decisiones sobre las actividades de la compaa.
Facilita la gestin de calidad mediante la aplicacin de la metodologa hoshin.
Ayuda a fijar las medidas de desempeo, los responsables y sus reas.
Documenta el trabajo diario.
Documenta la forma en que la compaa espera operar en el futuro.
Documenta las actividades que deben realizarse en el ao.
Controla mediante indicadores la efectiva realizacin del trabajo.
Visualiza las actividades de cada persona.

Matriz marketing de Madia


Esta matriz inicia todos los procesos de planeador mediante un anlisis exhaustivo y la
comprensin del ambiente y los sistemas variables contenidos en l: sistemas de demanda,

66

captulo 2Planeacin estratgica

de legislacin, de poltica, de distribucin, de comunicacin, de proveedores, de sentimientos y de eventualidades.


Una vez que se conoce el ambiente y la manera en que los sistemas debern variar e
interactuar, el siguiente paso consiste en definir, con la mayor precisin posible, el segmento de mercado esttico y conductual anhelado por la empresa.
Al hacer lo anterior, en forma obligatoria se estarn analizando las competencias: la
genrica, es decir, todos los productos y servicios que se disputan la misma atencin y el
mismo poder adquisitivo; y la especfica, o sea, todos los productos y servicios que se disponen a ofrecer beneficios semejantes.
En esta segmentacin del mercado se recurre a investigaciones de todo tipo, en relacin con las previsiones y, como nunca, con la sensibilidad y la experiencia previstas en la
matriz con los cdigos de brjulas, antenas y sensores.
Las cuatro clsicas y convencionales son:



Producto
Promocin
Plaza
Precio
Y cuatro nuevas, tan importantes como las primeras:

Personal. Es decir, los conjuntos de pblicos entre las empresas y el consumidor final,
incluyendo el pblico interno.
Proveedores. Son quienes se sumarn en su totalidad a los esfuerzos de la empresa en
su proceso de mercadeo.
Posventa. Entendidas como todas las providencias o medidas que se utilizarn para
garantizar un mercadeo que se concrete con el proceso de ganarse la fidelidad de la
clientela.
Proteccin. En el sentido de todos los cuidados legales, bsicos e indispensables, que
las empresas vienen adoptando con el propsito de garantizar la integridad de sus acciones de mercadeo y la preservacin del mayor de sus patrimonios: el de las marcas,
patentes, propiedad intelectual, tecnologa y derechos de autor.

Las armas
Producto
Promocin
Plaza
Precio
Personal
Proveedores
Posventa
Proteccin

El ambiente
Sistemas de demanda
Legislacin
Poltica
Distribucin
Comunicacin
Proveedores
Sentimientos
Eventualidades

El mercado
La competencia

2.27 Matrices

67

Matriz RMG
RMG & Asociados, con base en una filosofa pragmtica que da prioridad a la bsqueda
de soluciones y la obtencin de resultados, ha desarrollado una herramienta de trabajo
que utiliza en forma eficaz las auditoras de mercadeo: la matriz RMG.
La matriz RMG se ha aplicado con xito durante los 10 aos de ejercicio profesional
del autor y estudia y analiza el grado de competitividad de la empresa. Por medio de esta
matriz se analizan las variables que pueden producir el rechazo del mercado hacia una
determinada empresa o producto, aun cuando posean las cualidades precisas para convertirse en lderes.
Por qu se desarroll la matriz RMG?

La observacin constante del mercado llev a la conclusin de que era necesario desarrollar una herramienta de trabajo que permitiera analizar con rigor y certeza por qu los
buenos productos y/o empresas sufren un rechazo por parte del mercado.
La aplicacin de esta herramienta permite anticiparse con bastante exactitud al grado
de competitividad que alcanzar la empresa en un futuro prximo. As, se puede predecir
con xito si la empresa va a tener un desfase o un incremento de sus resultados en los aos
siguientes a la realizacin de la auditora.
La matriz RMG viene a complementar el anlisis que se realiza mediante la matriz
BCG (Boston Consulting Group) y la matriz McKensey; utiliza como novedad el estudio
de las variables que analiza el grado de autonoma y profesionalidad del departamento de
mercadotecnia y comercializacin de la empresa.
Fundamentos y valoracin de la matriz RMG

La matriz RMG es una herramienta de trabajo de evaluacin para empresas en funcionamiento y compaas de reciente creacin que se introducen en un sector desconocido para
ellas. Esta matriz se fundamenta en el estudio de 10 + 2 variables que pueden ser adoptadas en su momento a las particularidades concretas del sector, de la compaa y del pas.
Esto va a determinar el nivel de excelencia y competitividad de la empresa dentro de su
mercado.
Para representar de manera grfica la matriz RMG y conocer el posicionamiento de
la empresa en el mercado, es preciso dar a cada variable una valoracin. La situacin de
excelencia de una compaa se consigue cuando al examinarla se configura una pirmide, tal como se refleja en el dibujo de la matriz RMG. Pero la experiencia ha demostrado
que cuando se analiza y valora una empresa, en la mayora de los casos la figura que se
obtiene no representa la excelencia en forma piramidal. Esto indica que hay que trabajar
dentro del rea de mercadotecnia y comercializacin para llegar a ser lo ms competitivo
posible.
El resultado de la evaluacin realizada con esta matriz es una valoracin en dos sentidos: vertical y horizontal.
La valoracin vertical refleja la situacin real de la compaa con base en 10 variables. Cada una se evala con una puntuacin que debe oscilar entre 0 y 0.5 puntos. Estas
diez variables son:

68

captulo 2Planeacin estratgica

1. Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector. La permanencia en rgimen de monopolio o la de liderazgo absoluto en un sector durante un tiempo prolongado suele provocar mentalidades y filosofas de trabajo poco dinmicas. Por esto, en momentos en
que la competencia irrumpe con fuerza o se pierde ese rgimen de monopolio, la mayor parte de las empresas tarda en reaccionar y en adaptarse a los retos del mercado
y de la competencia, con las consecuentes prdidas econmicas.
2. Reclamaciones atendidas. Conocer el porcentaje de las reclamaciones realizadas, as
como la tasa de las que se han atendido de manera satisfactoria es vital para una compaa que quiera conservar su posicin en el mercado.
3. Poltica de comunicacin de la compaa. Planteada como un objetivo cualitativo de
mercadotecnia, debe tener como finalidad conocer y valorar la poltica de comunicacin, tanto interna como externa.
4. Poltica de fijacin de precios. No se debe mantener un abuso continuado de precios,
sino que hay que adecuarlos a la evolucin de los mercados.
5. Infraestructura inadecuada. La empresa debe tener equipos de trabajo capacitados
profesionalmente para poder dar respuestas adecuadas y satisfactorias ante las posibles demandas que pudieran producirse en determinados momentos y situaciones.
6. Resistencia al cambio. Esta situacin suele darse en las empresas que ya se consolidaron. De este modo, el carcter dinmico debe ser una constante en este tipo de compaas. Por ello, cualquier burocracia interna y el miedo a la innovacin repercutirn
en la prdida de competitividad.
7. Desconocimiento del cliente. A travs de esta variable la empresa debe evaluar de manera
exhaustiva el grado de conocimiento hacia sus clientes tanto externos como internos.
8. Menosprecio de la competencia. En un mercado muy competitivo, ninguna empresa
debe menospreciar a su competencia, sin importar su magnitud.
9. Fidelidad de la clientela. Mediante esta variable conoceremos el grado de fidelidad de
los clientes a una empresa. Asimismo, aporta un perfil ms exacto de los consumidores. Sobre estas bases, es necesario conocer el ndice de rotacin de los clientes, el nivel
de prdida absoluta de ellos y su rango de recuperacin.
10. Abuso en la permanencia de un producto en el mercado. Es necesario evitar el efecto
fatiga, que surge a travs de la explotacin de las bondades y beneficios del producto,
ya que puede producir un deterioro de la imagen y la prdida de rentabilidad.
La valoracin horizontal es la base de la pirmide e indicar la solidez de la compaa,
para ello se valoran dos variables:
En el eje derecho: de () a (+) sobre un total de cinco puntos, indicar el grado de profesionalidad de los departamentos de mercadotecnia y comercializacin.
En el eje izquierdo: tambin de () a (+) y desde una puntuacin mxima de cinco
puntos, indicar el grado de autonoma que tienen estos departamentos para poner en
prctica las diferentes estrategias.
La experiencia de una dcada del autor indica que existen buenos profesionales que
no disponen de suficiente autonoma para desempearse. Por esto, la empresa no mantiene el suficiente grado de solidez para alcanzar la excelencia que persigue. En otros casos,

69

2.27 Matrices

los departamentos no cuentan con el profesionalismo adecuado y, en consecuencia, no conocen el verdadero alcance de sus posibilidades, lo cual conduce a estar a expensas de las
convulsiones del mercado.
Representacin grfica de la matriz RMG

Una vez que se aplica la matriz y dependiendo de la puntuacin obtenida a partir de las
10 variables analizadas, la empresa se encontrar en una posicin que determinar la estrategia que habr de seguirse:

Si una empresa se encuentra situada en la posicin de barranco, su objetivo ser salir


de all, por lo que es preciso una revisin absoluta de los departamentos de mercadotecnia y/o comercializacin.
Cuando una empresa est en la posicin de pared, su objetivo debe ser escalar, por lo
cual debe reestructurar los departamentos de mercadotecnia y/o comercializacin.
Si tras la evaluacin la empresa se encuentra situada en la posicin de semilla, su principal objetivo debe ser labrar, a fin de adecuarse a las necesidades del mercado.
Las empresas que luego del anlisis estn en la franja de valle de la pirmide, su objetivo prioritario debe ir encaminado a esmerarse para continuar mejorando.
Cuando la empresa est en la posicin de cumbre, tiene como principal objetivo el
mantenimiento, por lo que debe dirigir todos sus esfuerzos a saber mantenerse en la
excelencia.

LA MATRIZ RGM

Grado de aceptacin o rechazo del mercado

Excelencia

Cumbre

Valle

Semilla

Pared

Barranco

4
+

+
Aceptacin

Rechazo
-

4
+

Grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing


Valoracin dada por el mercado hacia la empresa y/o producto

70

captulo 2Planeacin estratgica

Valoracin
Vertical

Posicin

Objetivo

Actuacin

0 puntos

Barranco

Salir

Revisin absoluta

1 punto

Pared

Escalar

Reestructurar

2 puntos

Semilla

Labrar

Adecuarse a las necesidades del


mercado

3 puntos

Valle

Esmerarse

Continuar mejorando

4 puntos

Cumbre

Mantenerse

Saber mantenerse en la excelencia

Cules son los requisitos precisos para una correcta aplicacin de la matriz RMG?
Gran experiencia profesional para su realizacin, actuacin asptica y, si fuera posible,
ajena a la compaa.
Cules son las conclusiones que se obtienen tras la aplicacin de la matriz RMG?



Evitar prdidas econmicas de consideracin.


Posicionarse en sintona con el mercado.
Consolidar la imagen de la compaa.
Permitir ampliar el mercado en otros sectores.

ANLISIS FODA, DOFA O SWOT


FODA son las siglas de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. Constituye una
herramienta de administracin.
DOFA (en ingls SWOT) son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar con toda la informacin que se posea sobre un negocio. Es til
para examinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual compite. El anlisis DOFA
tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en
diferentes unidades de examinacin, como producto, mercado, producto-mercado, lnea
de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etctera.
Muchas de las conclusiones obtenidas mediante el anlisis DOFA pueden ser de gran
utilidad en el estudio del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseen y que
sean adecuadas para incorporarse en el plan de negocios.
El anlisis DOFA debe enfocarse slo en los factores clave para el xito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al comparar a la compaa de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas cruciales del entorno.

71

2.27 Matrices
MATRIZ FODA

Frente

Frente
interno
externo

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Fcil

Difcil

Amenazas

Desafiante

Imposible

Lo anterior significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra
externa.
Positivas

Negativas

Exterior

Oportunidades

Amenazas

Interior

Fortalezas

Debilidades

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
La parte externa vigila las oportunidades que ofrece el mercado, as como las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu, usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar
o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control
directo.
Fortalezas y debilidades

En estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son factores internos de la
organizacin, por lo cual resulta posible actuar en forma directa sobre ellas. En cambio,
las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil,
si no imposible, modificarlas.
Las fortalezas son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa. Le
dan una posicin privilegiada frente a la competencia. (Son los factores internos del pas
que beneficiaran el uso de la deuda como mecanismo de financiacin.)
Ejemplo: el uso del endeudamiento para generar inversin productiva.
Las oportunidades son las posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno donde acta la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas.
(Son los factores externos o de entorno que favoreceran el uso de la deuda.)
Ejemplo de oportunidad (externa o de entorno): tasas bajas de inters en Estados
Unidos.

72

captulo 2Planeacin estratgica

Las debilidades son los factores que dan lugar a una posicin desfavorable frente a la
competencia. (Son de carcter interno y pueden afectar el uso de la deuda como mecanismo de financiacin.)
Ejemplo: incapacidad para pagar la deuda en el mediano plazo.
Las amenazas son las situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar contra la permanencia de la organizacin. (Son de carcter externo y pueden daar el pago.)
Ejemplo: organismos internacionales que no permiten el endeudamiento.
Considere reas como las siguientes:



Anlisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de actividades. Recursos gerenciales y estratgicos, creatividad.
Anlisis de riesgos. En relacin con los recursos y las actividades de la empresa.
Anlisis de portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la
organizacin.

Hgase preguntas como las siguientes:


Cules son los cinco o siete aspectos en los que cree que supera a sus principales
competidores?
Cules son los cinco o siete aspectos en los que usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden
clasificar as:

Fortalezas organizacionales comunes. Cuando un gran nmero de empresas competidoras posee una fortaleza determinada. La paridad competitiva se da cuando muchas
empresas competidoras estn en capacidad de poner en marcha la misma estrategia.
Fortalezas distintivas. Cuando una fortaleza determinada pertenece slo a un reducido nmero de empresas competidoras. Por lo general, las compaas que saben
explotar su fortaleza distintiva logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
a) Su adquisicin o desarrollo puede depender de una circunstancia histrica nica
que otras empresas no pueden copiar.
b) Su naturaleza y carcter podran no ser conocidos o comprendidos por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos, como la cultura empresarial o el trabajo en equipo.)
Imitacin de las fortalezas distintivas. Es la capacidad para copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica.

La ventaja competitiva ser sostenible por algn tiempo cuando subsiste despus de
que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.

2.27 Matrices

73

Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a


las que le impiden a la empresa seleccionar e implantar estrategias para desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est aplicando estrategias
que generen valor, mientras que las firmas competidoras s lo estn haciendo.
Las oportunidades organizacionales estn en las reas que podran generar muy altos
desempeos. Las amenazas organizacionales estn en las reas en las que la empresa encuentra dificultad para alcanzar grandes niveles de desempeo.
Considere lo siguiente:


Anlisis del entorno. Estructura de su industria (proveedores, canales de distribucin,


clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
El entorno visto en una forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etctera.

Pregntese lo siguiente:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son sus mejores oportunidades?
La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO
se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechar
las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus capacidades positivas aprovecharse del mercado para ofrecer sus bienes y servicios.
La estrategia FA intenta disminuir al mnimo el efecto de las amenazas del entorno
valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se afronten las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la
institucin.
La estrategia DA tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas mediante acciones de carcter defensivo. Por lo general este tipo de estrategia se
utiliza slo cuando la organizacin est en una posicin muy amenazada y posee muchas
debilidades. Aqu, la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar
al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas de una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades; pero no las puede explotar por sus debilidades. Podra invertir recursos para
desarrollar el rea deficiente y as aprovechar la oportunidad.

Matriz evaluacin de los factores internos


Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume
y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un
negocio y, adems, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas.

74

captulo 2Planeacin estratgica

Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos; el hecho de que esta
tcnica tenga la apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si fuera
del todo contundente. Es ms importante entender a fondo los factores incluidos que las
cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia, se desarrolla siguiendo cinco pasos:
a) Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de auditora
interna. Use entre 10 y 20 factores internos que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las primeras y despus las segundas. Sea lo ms especfico posible
y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
b) Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor determinado indicar su importancia relativa
para alcanzar el xito de la empresa. Al margen de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere repercutirn ms en el
desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de los pesos
debe sumar 1.0.
c) Asigne una calificacin entre uno y cuatro a cada uno de los factores para indicar si
representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin =
2), una fuerza menor (calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las
calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del segundo paso se
refieren a la industria.
d) Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para determinar una evaluacin
ponderada para cada variable.
e) Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyan en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, la calificacin promedio es de
2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posicin interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y
20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados
porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un
peso como una calificacin.
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como lo indican las cuatro calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de
un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para I y D y los incentivos ineficaces para los distribuidores. El total ponderado de 2.8 indica que la posicin
estratgica interna general de la empresa est por arriba de la media.

75

2.27 Matrices

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica debe preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran
para crear una matriz EFI general para la corporacin.

Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos


Factores crticos para el xito

Peso

Calificacin

Total ponderado

Fuerzas
1. Razn presente que subi a 2.52

0.06

0.24

2. Margen de utilidad que subi a 6.94

0.16

0.64

3. La moral de los empleados es alta

0.18

0.72

4. Sistema nuevo de informtica

0.08

0.24

5. La participacin del mercado ha subido a 24%

0.12

0.36

0.05

0.10

Debilidades
1. Demandas legales sin resolver
2. La capacidad de la planta ha bajado a 74%

0.15

0.30

3. Falta de sistema para la administracin


estratgica

0.06

0.08

4. El gasto para I y D ha subido 31%

0.08

0.08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido


eficaces

0.06

0.06

Total

1.00

2.80

Matriz de evaluacin de los factores externos


La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una matriz EFE consta
de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en
el proceso de la auditora externa. Abarque un total de entre 10 y 20 factores. Incluya
las oportunidades y las amenazas que incidan en la empresa y su industria. En esta
lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico
posible. Use porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas;
pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son en particular graves o amenazadoras.

76

captulo 2Planeacin estratgica

Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen
xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.
La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una calificacin de uno a cuatro a cada uno de los factores determinantes para
el xito, a fin de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo
con eficacia al factor, 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una mala respuesta. Las calificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan
en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su evaluacin para obtener una calificacin
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organizacin.
De manera independiente a la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y
el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo muy bien a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas
externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
La siguiente tabla presenta un ejemplo de una matriz EFE. El factor ms importante
que afecta a esta industria es el siguiente: los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables, como lo seala el peso de 0.14.
La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que la
empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo
los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los
pesos y las calificaciones.

Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos


Factores determinantes del xito

Peso

Calificacin

Peso ponderado

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y


Canad est fomentando el crecimiento.

0.08

0.24

2. Los valores de capital son saludables.

0.06

0.12

Oportunidades

(Contina)

77

2.27 Matrices

Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos


Factores determinantes del xito

Peso

Calificacin

Peso ponderado

3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao.

0.11

0.11

4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por


empaques biodegradables.

0.14

0.56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del


producto.

0.09

0.36

1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos


productos de Estados Unidos.

0.10

0.20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas.

0.12

0.48

3. La Federacin Rusa es inestable polticamente.

0.07

0.21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas est


disminuyendo.

0.13

0.26

5. Las tasas de desempleo estn subiendo.

0.10

0.10

Total

1.00

2.64

Amenazas

Nota: 1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor: 4 = la respuesta es superior,
3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

El mtodo Delphi
El mtodo Delphi se desarroll a finales de los aos cuarenta en la RAND Corporation
para tratar de conseguir informacin cuantificada de un grupo de expertos. El nombre
proviene del orculo de Delfos que estaba en un templo de la antigua Grecia, situado en
las laderas del monte Parnaso. Quienes deseaban indagar sobre su futuro acudan al templo con ofrendas y preguntaban al dios a travs de una sacerdotisa llamada Pitia. Despus
de un rito de purificacin, la sacerdotisa respiraba las emanaciones volcnicas existentes
en el subsuelo del templo y emita sus respuestas. A pesar del mtodo y del carcter ambiguo de las respuestas que se obtenan, el orculo de Delfos era el de mayor reputacin de
todos los que haba por la certeza de sus predicciones.
En el estudio del futuro, las tcnicas basadas slo en la extrapolacin de los datos
existentes suelen presentar dificultades de aplicacin a causa del gran nmero de variables
que intervienen en el problema y sus mltiples interacciones.
Adems, a menudo no existen datos actuales que sirvan de base. Por esto, en los estudios de prospectiva que se han realizado predominan las tcnicas que permiten extraer
la informacin ms confiable de los expertos, es decir, de los que ms conocen el tema y
sus implicaciones.

78

captulo 2Planeacin estratgica

Para conocer la opinin de un grupo, el mtodo Delphi utiliza un cuestionario que es


sometido a los expertos para que emitan su dictamen. Una vez que se ha analizado la respuesta obtenida, se les devuelve a quienes han respondido para que en una segunda ronda
puedan ampliar su opinin en funcin de los resultados alcanzados. El proceso puede repetirse hasta llegar a un grado de acuerdo suficiente, que en la mayora de los estudios se
obtiene despus de la segunda vuelta.
Se trata as de conseguir el mayor consenso posible en la respuesta con base en la
calidad del juicio del grupo, cuya opinin se considera igual o mejor que los juicios
individuales.
Los principales pasos del mtodo Delphi son:


Establecer un panel de expertos que analice la informacin disponible sobre un rea


determinada y que elabore los temas que van a formar el cuestionario.
Enviar el cuestionario en una primera ronda a todos los expertos en el tema para que
emitan sus opiniones.
Analizar las respuestas recibidas y enviar una segunda ronda del cuestionario en el
que se incluya la informacin recogida en la primera ronda. As, se enva el porcentaje
de respuestas recibidas para que el encuestado pueda evaluar su opinin al conocer lo
que piensan los dems miembros del grupo. El experto puede reconsiderar su respuesta o mantenerla, explicando sus razones.
La informacin de la segunda ronda se trata en forma estadstica y se presentan los
resultados al panel de expertos y a todos los participantes para su anlisis y la elaboracin de las conclusiones del estudio.

Medidas
y
cuartiles

Cuestionario
no
estructurado

Primera
ronda

Modificacin o
confirmacin de
opiniones

Segunda
ronda

Como puede apreciarse, el mtodo Delphi consiste en el envo al grupo de expertos de


un cuestionario (primera ronda). De las conclusiones analticas de las respuestas surge un
segundo cuestionario, que se devuelve al grupo de expertos.
Uno de los principales requisitos que ha de tener un cuestionario Delphi para alcanzar resultados vlidos es partir de preguntas muy claras. Una vez que se ha establecido el
objetivo del Delphi, el experto debe sentirse libre para expresar sus opiniones. Si las pre-

2.27 Matrices

79

guntas fueran demasiado concretas, las respuestas tenderan a centrarse en algunos lmites
determinados.
El nmero de rondas del cuestionario es variable, dependiendo de la materia que se
aborde. En este caso se consider adecuado realizar dos rondas. En la segunda, el experto
se halla en situacin de comparar sus respuestas anteriores con las de los dems, ya que
junto con el cuestionario recibe informacin estadstica sobre lo que respondieron los
miembros del panel, as como los razonamientos que la complementan. A la vista de todo
ello, podra mantener su opinin o modificarla.
Tambin en esta ronda puede seguir expresando sus opiniones de forma libre y, en el
caso de que se aparte de lo que la media opina, expresar el porqu de sus ideas.
Las conclusiones del proceso Delphi no tienen por qu ser nicas ni uniformes, pues
indican el valor medio de las respuestas y, al mismo tiempo, de las opiniones que se encuentran a un lado u otro de la media. ste es uno de los grandes valores del mtodo
Delphi: no slo recoge la opinin ms general, sino tambin la que se desprende de ella y
las razones que la sustentan.
La eleccin de participantes en el Delphi es otro factor de especial importancia. El que
sean expertos en el tema objeto de estudio debe ser una de las condiciones de partida. Su
conocimiento les confiere la autoridad necesaria para que sus opiniones sean tomadas en
cuenta.
Otro factor importante en el momento de seleccionar a los miembros del panel es el de
la determinacin de su nmero. Un porcentaje de los que inician el proceso no lo seguirn
hasta el final. Resulta obligado, en consecuencia, partir de un nmero mucho ms alto que
el que se considere adecuado, ya que algunos irn abandonando el proceso.
Caractersticas

Las principales caractersticas del mtodo Delphi son:


Los que reciben el cuestionario no saben quines son los dems encuestados, ni cul
ha sido la respuesta individual. De esta forma, el anonimato reduce el posible predominio de algunas opiniones sobre otras y se evita la confrontacin directa.
La iteracin del cuestionario permite la retroalimentacin de las opiniones y facilita
la interaccin entre los participantes. As se genera la posicin general del grupo ante
el tema que se analiza.

Ventajas

Hay menos probabilidad de una estimacin negativa.


Est basado en valores histricos.
Queda documentado no slo en el resultado, sino en el proceso que se sigui.
Los expertos interactan en forma annima.
Se evitan divagaciones.

Desventajas

Requiere de expertos para que hagan la estimacin.


No define un proceso a seguir cuando se est estimando.

80

captulo 2Planeacin estratgica

El coordinador debe permanecer neutral respecto a la discusin.


Muchas veces, las opiniones delatan al experto, dificultando el anonimato.

PROCESO DELPHI
Grupo de trabajo

Panel de expertos

Equipo tcnico

t%FmOJDJOEFMPT
TVDFTPT

t&MBCPSBDJOEFMFS
DVFTUJPOBSJP

t4FMFDDJOEFMQBOFM
EFFYQFSUPT

t&OWPEFMFS
DVFTUJPOBSJP

t"OMJTJTFTUBETUJDP
EFMBTSFTQVFTUBT
EFMHSVQP
t"EJDJOEFMBOMJTJT
FTUBETUJDPBMP
DVFTUJPOBSJPZFOWP

B$JSDVMBDJO

B$JSDVMBDJO

t3FTQVFTUBTBMFS
DVFTUJPOBSJP

t-FDUVSBEFMBTSFTQVFTUBT
EFMHSVQPZDPNQBSBDJO
DPOMBTQSPQJBTFNJUJEBT
FOMBBDJSDVMBDJO
t3FTQVFTUBTBMP
DVFTUJPOBSJP

t"OMJTJTFTUBETUJDPmOBMEF
MBTSFTQVFTUBTEFMHSVQP
$PODMVTJPOFT

t1SFTFOUBDJOEFSFTVMUBEPT
BMHSVQPEFUSBCBKP

Desarrollo del pronstico de ventas


El pronstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. El primero establece
lo que sern las ventas reales de la empresa en funcin de un determinado grado de esfuerzo de mercadeo, mientras que el potencial de ventas evala qu ventas son posibles en
los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones
del entorno.
Por lo general, las tcnicas aceptadas para la elaboracin de pronsticos se dividen
en cinco categoras: juicio ejecutivo, encuestas, anlisis de series de tiempo, anlisis de
regresin y pruebas de mercado. La eleccin de los mtodos depender de los costos involucrados, del propsito del pronstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos
histricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronstico, del tipo de producto,

2.27 Matrices

81

de las caractersticas del mercado, de la disponibilidad de la informacin necesaria y de la


pericia de los encargados de hacer el pronstico. Lo usual es que las empresas combinen
varias tcnicas de pronstico.
Juicio ejecutivo

Se basa en la intuicin de uno o ms ejecutivos experimentados con relacin a productos


de demanda estable. Su inconveniente es que se basa slo en el pasado y est influido por
los hechos recientes.
Encuesta de pronstico de los clientes

Es til para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta qu tipo y cantidades de
productos se proponen comprar durante un determinado periodo. Los clientes industriales tienden a dar estimaciones ms exactas. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.
Encuesta de pronstico de la fuerza de ventas

Los vendedores calculan las ventas esperadas en sus territorios para un determinado periodo. La sumatoria de las estimaciones individuales conforma el pronstico de la empresa o de la divisin. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos
muy conservadores que les faciliten la obtencin futura de comisiones y bonos.
El mtodo Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronsticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar las estimaciones individuales. El procedimiento puede repetirse varias
veces hasta que los expertos, al trabajar por separado, lleguen a un consenso sobre los
pronsticos. Es un mtodo de alta precisin.
Anlisis de series de tiempo

Se utilizan los datos histricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo
estacional, cclico y aleatorio o errtico. Es un mtodo efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Con base en los promedios mviles se determina, primero, si
hay un factor estacional. Con un sistema de regresin lineal simple se indica la tendencia
de los datos a establecer si hay un factor cclico. El factor aleatorio aparecer si es posible
atribuir un comportamiento errtico a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no
recurrentes.
Anlisis de regresin

Se trata de encontrar una relacin entre las ventas histricas (variable dependiente) y una
o ms variables independientes, como poblacin, ingreso per cpita o producto interno
bruto (PIB). Este mtodo puede ser til cuando se dispone de datos histricos que abarcan
amplios periodos. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.
Prueba de mercado

Se pone un producto a disposicin de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de
mercadeo. Con base en esta informacin se proyectan las ventas para unidades geogrficas

82

captulo 2Planeacin estratgica

ms grandes. Es til para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos
existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero; adems,
alertan a la competencia.

Modelos de planeacin estratgica


Modelo

Caractersticas

Ventajas

Enfoque de Porter




t-JEFSB[HPHMPCBMFODPTUPT
t.FSDBEPEFFTQFDJBMJEBEFT
t%JGFSFODJBDJO
t$PNQFUFODJB BDUVBMZQPUFODJBM

t4VTUJUVDJO

.PEFMPBEFDVBEPQBSB
QFRVFBTFNQSFTBTDPO
NFEJBUFDOPMPHB

Matriz de Boston
Consulting Group



t.BUSJ[iDSFDJNJFOUPQBSUJDJQBDJOw
t6OJEBEFTUSBUHJDBEFOFHPDJPT
t1PTJDJODPNQFUJUJWBnVKPEFFGFDUJWP
t&TUSFMMBTHBUPTTBMWBKFTWBDBTQFSSPT

&TUBCMFDFSQBSNFUSPTEF
FWBMVBDJOQBSBEFDJEJSMB 
JOWFSTJOZmOBODJBNJFOUP

Enfoque Ansoff





t1SPEVDUPTFYJTUFOUFTQSPEVDUPTOVFWPT &YQMPSBFTUSBUFHJBTEF
NFSDBEPTFYJTUFOUFTNFSDBEPTOVFWPT NFSDBEP

t1FOFUSBDJOEFNFSDBEPEFTBSSPMMPEF
QSPEVDUPTFYUFOTJOEFMNFSDBEP
t%JWFSTJmDBDJO

Matriz General
Electric




t5SFTQPSUSFT
t"USBDUJWJEBEEFMNFSDBEPEFMB
JOEVTUSJBQPTJDJODPNQFUJUJWB
EFMB6&/
t"MUBNFEJBCBKB

3FDPNJFOEBEFVOB
NBOFSBTFODJMMBJOWFSTJO 
FRVJMJCSJPZPSFUJSPEFMB6&/

Anlisis DOFA
(SWAT)



t%FCJMJEBEFTGPSUBMF[BT
 QBSUFJOUFSOB

t"NFOB[BTPQPSUVOJEBEFT
 QBSUFFYUFSOB

1VFEFTFSVTBEPQPSUPEPT
MPTOJWFMFTEFMBPSHBOJ[BDJO
ZFOEJGFSFOUFT6&/

Matriz marketing
de Madia



t"OMJTJTZDPNQSFOTJOEFMBNCJFOUF
t4JTUFNBTWBSJBCMFT
t4FHNFOUPEFNFSDBEP
t1PMUJDBQBSBMBT1

6OPEFMPTBOMJTJTNT
DPNQMFUPT

Matriz RMG



t"DFQUBDJOSFDIB[P
t$VNCSF WBMMF TFNJMMB QBSFE 
CBSSBODP

7BMPSBDJOEBEBQPSFM
NFSDBEPIBDJBMBFNQSFTB
ZPQSPEVDUP

(Contina)

83

2.28Tipos de planeacin estratgica


Modelo

Caractersticas

Matriz hoshin kanri tHoshin: direccin



tKanri: planeacin o administracin
tHoshin Kanri: ms lejos, ms profundo,
respuestas del futuro aplicadas al
presente, gestin del presente
considerando el futuro

t$JDMP1)7"QMBOFBS IBDFS BDUVBS 

WFSJmDBS

Ventajas
Establece, despliega y controla
objetivos de alta direccin
Asegura el logro en todos
los niveles
Integra los procesos
fundamentales (supervivencia
BDUVBM
DPOFMQMBOFTUSBUHJDP
WJBCJMJEBEEFMGVUVSP

Matriz EFI
&WBMVBDJOEFMPT
GBDUPSFTJOUFSOPT




t-JTUBEFGBDUPSFTEFYJUP
t1FTP OPJNQPSUBOUF
BCTPMVUBNFOUFJNQPSUBOUF

t$BMJmDBDJOEFDBEBGBDUPS
 EFCJMJEBEGPSUBMF[B

t$BMJmDBDJOQPOEFSBEB
t5PUBMQPOEFSBEPEFMBPSHBOJ[BDJO

$BMJmDBMBPSHBOJ[BDJOFOUFSB
%FCJMJEBENBZPS
%FCJMJEBENFOPS
'VFS[BNFOPS
'VFS[BNBZPS

Matriz EFE
&WBMVBDJOEFMPT
GBDUPSFTFYUFSOPT



t*HVBMB&'* QFSPDPOTJEFSB
GBDUPSFTFYUFSOPTBMBPSHBOJ[BDJO










$BMJmDBMBFmDJFODJBDPORVF
MBTFTUSBUFHJBTSFTQPOEFO
BDBEBGBDUPS
3FTQVFTUBTVQFSJPS
3FTQVFTUBFODJNBEF
la media
3FTQVFTUBFOMBNFEJB
SFTQVFTUBNBMB

2.28 Tipos de planeacin estratgica


Planeacin estratgica normativa
Mediante este proceso se conoce y proyecta la realidad presente y pasada. Asimismo, se
disean las estrategias y acciones para alcanzar la misin, la visin y los objetivos de la
empresa.
Se le llama normativa porque est basada en el enfoque de lo que debe ser y de lo
que debe hacerse para alcanzar objetivos, partiendo de la base de que sta habr de ser
la norma y la establece quien tiene el poder para planear, dirigir y gobernar, tal como un
gobernante o un jefe de dependencia, oficina, etctera.

Planeacin estratgica situacional (PES)


Es un procedimiento continuo de diseo y aplicacin de estrategias, a veces momentneas, que hagan posible el logro de objetivos de uno o varios actores sociales mediante el
conocimiento de la realidad presente y pasada, la previsin de escenarios alternativos del

84

captulo 2Planeacin estratgica

futuro, mediante el uso eficiente de mltiples recursos limitados. De este modo, se aprovechan fortalezas y oportunidades propias y ajenas y se enfrentan oposiciones, adversidades
y riesgos. Esto permite estar siempre preparado para un futuro incierto.
La planeacin debe enfocarse de manera situacional porque el plan lo hace un actor que
est ubicado en una determinada situacin o posicin desde donde ve la realidad de una
determinada manera, persigue intereses y objetivos situacionales, utiliza estrategias situacionales, aprovecha sus fortalezas y oportunidades situacionales, enfrenta sus amenazas y debilidades situacionales, y todo ello lo hace en una condicin y entorno particulares que pueden
cambiar en tiempo y espacio. En esa misma medida, el actor tiende a cambiar su plan.

La planeacin en su enfoque estratgico


sta debe enfocarse de manera estratgica porque la realiza un actor para alcanzar objetivos en un medio en donde encuentra adversidades, resistencias, diferencias, oposiciones,
restricciones, limitacin de recursos e incertidumbre que se derivan de la existencia de
otros actores que tambin planean y/o actan en forma situacional para alcanzar objetivos que en muchos casos son conflictivos; y si no lo fueran, lo pueden ser los puntos de
vista, las estrategias, medios o acciones que utilizan unos y otros, lo cual hace que el logro
de objetivos dependa de la capacidad y habilidad que posean los actores para planear la
forma de interactuar con los dems y con los factores del entorno, que son condicionantes
y cambiantes de manera impredecible.
En tal sentido, el plan para alcanzar objetivos por un actor (denominado actor proyectista) y su diseo habr de tener estrategias que enfrenten adversidades, incertidumbre y aprovechen oportunidades y fortalezas propias y ajenas mediante la consideracin de otros actores
(denominados actores influyentes) en cuanto a sus puntos de vista, sus intereses, sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, sus lgicas de juego social, sus estrategias, sus posiciones sean de aceptacin, de apoyo o rechazo a las estrategias del actor proyectista, as
como considerar los factores del entorno que pueden favorecer o desfavorecer las estrategias
del plan y la solucin de los problemas que se propone resolver el actor proyectista.
Lo anterior significa que el actor que planea debe tener las capacidades y habilidades
de un estratega para disear y aplicar estrategias que permitan obtener la cooperacin de
otros actores y, cuando sea el caso, sea capaz de enfrentarlos con eficiencia y eficacia para
lograr que el plan sea viable y exitoso.

2.29 FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO


Formulacin normativa: misin, visin y objetivos
La planeacin estratgica normativa se aplica mediante la siguiente metodologa:



Misin
Visin
Objetivos
Diagnstico (FODAS)

2.29 Formulacin del plan estratgico

85

Estrategias
Acciones y proyectos
Indicadores
Metas
Programacin
Seguimiento, evaluacin y control
Actualizacin de acciones

Como ya se indic, la misin define la esencia o razn de ser de la institucin, dependencia o, en general, del actor proyectista, pues describe su propsito principal o su tarea
fundamental.

Diseo de estrategias en acciones


El diseo plural de estrategias consiste en el proceso mediante el cual el actor proyectista
y los actores influyentes realizan, de manera conjunta, la especificacin de las acciones necesarias, suficientes, eficaces y viables para ejecutar cada una de las estrategias de solucin
antes formuladas en forma plural.
Se indica el escenario considerado (tendencial, optimista o pesimista) y el horizonte
del plan (en meses o aos).
Conviene disear las acciones con un enfoque plural, con participacin de los actores
sociales que sea posible involucrar en el proceso, lo cual permitir que la formulacin de
las acciones se realice con la aportacin y voluntad de los actores sociales que intervengan en el diseo, con lo que tambin se logra un avance significativo de viabilidad de las
estrategias del plan.

Seleccin de acciones definitivas


Las acciones que se proponen en el paso anterior deben ser evaluadas con varios criterios
para seleccionar las que en realidad deben incluirse dentro de cada estrategia ES.
Los criterios de seleccin son los siguientes:



Necesidad
Suficiencia
Eficiencia
Viabilidad

La aplicacin de estos criterios de seleccin se realiza con preguntas de dos opciones:


s o no, que permiten realizar una filtracin progresiva que da como resultado las acciones definitivas en secuencia.

Recursos especficos necesarios


Una vez que se han seleccionado las acciones definitivas para aplicarlas a cada ES, se
procede a estimar los recursos especficos que cada una de ellas necesita para poderse
ejecutar.

86

captulo 2Planeacin estratgica

Estos recursos se especifican de nuevo en funcin del escenario y del horizonte del
plan.
Por su parte, los recursos son de naturaleza mltiple: humanos, materiales, naturales,
monetarios, de tecnologa, de informacin, de equipos, de normas, de conocimientos, de
creatividad, de capacidades, de habilidades, de voluntades, de poder, etctera.

Estrategias para hacer viable el plan


La evaluacin de la viabilidad humana lleva a concluir en torno al grado de competencia
de cada una de las acciones y estrategias del plan.
Cuando el grado de viabilidad resulta negativo o bajo, se puede tomar la decisin de:
No aplicar tal(es) estrategia(s) y/o accin(es).

Llevarla(s) a cabo despus de haberle(s) construido viabilidad.

2.30 EVALUACIN Y CONSTRUCCIN DE



VIABILIDAD DE ESTRATEGIAS DE SOLUCIN
Evaluacin de viabilidad humana, por capacidad
y entorno
Una vez que se disean las estrategias y las acciones de solucin, es necesario evaluar qu
tan viables son en trminos de la aceptacin o rechazo que puedan tener por parte de
los actores involucrados en su aplicacin y de los que puedan resultar afectados por su
aplicacin.
Asimismo, se hace necesario evaluar la viabilidad de esas estrategias y acciones en
cuanto a la capacidad, posibilidad y conveniencia de realizarlas.
En cuanto a la viabilidad por capacidad, se debe considerar si existen los suficientes
recursos financieros, humanos, tecnolgicos, infraestructurales, organizativos, cognoscitivos, de comportamiento, culturales, etc., para llevar a cabo cada una de las estrategias y
acciones de solucin de problemas.
En cuanto a la viabilidad por el entorno, se debe considerar si las condiciones de los
contextos econmico, social, poltico, natural, etc., son favorables para la ejecucin de las
estrategias y acciones de solucin.
Por ltimo, se debe evaluar la conveniencia de ejecutar las estrategias y acciones en
trminos de los beneficios y costos que generarn en los aspectos econmico, poltico, social, cultural, natural, etctera.

Programacin operativa
Diseo del programa operativo

Una vez que se ha construido la viabilidad de las estrategias de solucin formuladas y


diseadas en el proceso de elaboracin del plan, se procede a desarrollar el momento o

2.30 Evaluacin y construccin de viabilidad de estrategias de solucin

87

etapa IV de la planeacin estratgica, situacional o normativa (operacin del plan), cuyos


submomentos son los siguientes:




Programacin operativa
Formulacin del rumbo
Seguimiento, evaluacin y control
Actualizacin del programa y plan estratgico
Planeacin de contingencias en escenarios dinmicos

Sistema de seguimiento, evaluacin y control

La programacin no garantiza por s sola el cumplimiento de las metas establecidas, ya


que en el proceso de ejecucin de las acciones intervienen muchos factores que pueden
afectar los avances esperados de cada accin, lo cual hace necesario organizar un sistema
de seguimiento, evaluacin y control de esas acciones que acte como elemento que le d
cauce al cumplimiento de sus metas.
El seguimiento consiste en la observacin y medicin peridica de los avances logrados. La evaluacin es la comparacin de esos avances con los programados que permite
detectar si hay desviaciones (retrasos o adelantos), as como identificar las causas de esas
desviaciones. Aqu, el control consiste en la generacin y aplicacin de acciones que permitan corregir en el futuro el curso de los acontecimientos para asegurar el cumplimiento
de las metas programadas.
Flujo de informacin

En virtud de que cualquier institucin de gobierno est conformada por muchas reas
funcionales interrelacionadas, se hace necesario describir el mecanismo mediante el cual
la informacin debe fluir de unas reas a otras; por ejemplo, de las operativas a las administrativas (para la toma de decisiones) y viceversa, con el fin de asegurar el cumplimiento
del programa de la institucin en su conjunto.
Control correctivo y preventivo

El proceso de planeacin no se limita a conocer la realidad, disear el futuro y crear las


posibilidades de realizacin del plan. La verdad es que se trata de un proceso permanente
e incesante al hacer, revisar, evaluar y rehacer planes, y slo termina por un tiempo su tarea
en la decisin concreta del da a da.
Las acciones del plan siempre son el producto terminal de un diseo o de un clculo,
pero no necesariamente un producto definitivo.
Planeacin preventiva y reactiva

Suponga que se encuentra en una situacin que, segn como evolucione en el futuro, le
puede afectar en forma negativa o positiva, y usted considera pertinente preparar y aplicar acciones preventivas y reactivas para cualquiera de las circunstancias, incluyendo las
contingencias.
Si los acontecimientos futuros son tales que el efecto es negativo, usted decide aplicarle slo algunas acciones preventivas. Para reducir la probabilidad de que se presenten
tales sucesos (en caso de que se puedan controlar algunas variables de las que depende

88

captulo 2Planeacin estratgica

que ocurran los hechos negativos), as como aplicar acciones preventivas que permitan
reducir el grado de negatividad del efecto, se preparan las acciones de reaccin oportuna y eficaz para que, en caso de presentarse los acontecimientos, su repercusin no sea
tan desfavorable.
Si los hechos futuros son tales que el efecto es positivo, usted decide aplicar ahora acciones preventivas para aumentar la probabilidad de que tales acontecimientos
ocurran (en caso de que pueda usted controlar algunas variables de las que dependa
que ocurran los hechos positivos). Tambin se decide aplicar desde ahora las acciones preventivas para aumentar el grado de positividad y aprovechamiento del efecto.
Asimismo, prepara reacciones de accin oportuna y eficaz para que, en caso de presentarse los hechos de efecto positivo, pueda aprovechar al mximo el resultado. Para concretar el ejercicio, seleccione un caso en el que la situacin corresponda a cualquiera de
los tres modelos futuros (indeterminsticos, probabilsticos, de incertidumbre cuantitativa y de incertidumbre dura).

CONCLUSIN
La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de
reactiva, en la configuracin de su futuro; es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos
empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores
se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin.
Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades
del dueo o director general de una empresa, tanto empleados como gerentes deben participar en la formulacin, implantacin y evaluacin de las estrategias. La participacin es
clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
La planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un
periodo especfico, durante el cual se elaboraron los mismos. Puede entenderse como un
proceso continuo, en particular acerca de la formulacin de estrategias, ya que los cambios en la organizacin son continuos.
La planeacin suele ser la diferencia entre el xito y el fracaso de un negocio. Al fomentar el pensamiento anticipado en una forma coordinada, el proceso presupuestal es
una herramienta administrativa til para todas las fases de operaciones comerciales. No
slo los presupuestos hacen que la administracin se anticipe a los problemas que se avecinan, tambin sirve como norma para el desempeo en tanto avanza el negocio.

89

Casos prcticos

CASOS PRCTICOS
Caso 1

Ejercicio de la matriz de evaluacin


de los factores externos
Objetivo: cada vez son ms las escuelas superiores y universidades que estn emprendiendo un proceso de administracin estratgica. Las instituciones estn identificando y
evaluando en forma constante y sistemtica las oportunidades y amenazas externas que
enfrenta la educacin superior en su estado, el pas y el mundo.

Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos


Peso

Calificacin

Peso
ponderado

Oportunidades
1. Becas en el extranjero

0.08

0.24

2. Mejores instalaciones

0.11

0.22

3. Intercambio con otras universidades

0.12

0.48

4. Accesible en lmite de edad

0.13

0.13

5. Colegiaturas bajas

0.14

0.56

Amenazas
1. La existencia de otras universidades

0.07

0.14

2. El nivel acadmico de otras universidades

0.06

0.24

3. El sistema de becas de otras universidades para


atraer a los mejores alumnos

0.09

0.27

4. Las oportunidades de trabajo en empresas


privadas

0.1

0.20

5. Los servicios sociales que se hacen en empresas


privadas slo aceptan alumnos de universidades
privadas

0.1

0.10

Total

1.00

Factores determinantes para el xito

2.58

90

captulo 2Planeacin estratgica

La clasificacin indica el grado de eficiencia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde:
4. La respuesta es superior.
3. La respuesta est por arriba de la media.
2. La respuesta es la media.
1. La respuesta es mala.
El total ponderado es de 2.58 y est por arriba de la medida de 2.5. El total ponderado de 2.58 indica que est justo por encima de la medida en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.

Caso 2

Matriz de Ansoff
La Modern Publishing Company edita la principal revista sobre salud que tiene una circulacin mensual de 300 000 ejemplares. El mbito de la compaa est cambiando muy
deprisa en trminos de intereses del consumidor, nuevos competidores y aumento en los
costos de publicacin. Se est procurando formular un plan sistemtico para el crecimiento de la compaa.

Crecimiento intensivo
Penetracin del mercado

Puede animar a sus actuales suscriptores para aumentar sus volmenes de compra
mediante suscripciones de regalo para los mejores clientes.
Puede atraer a los consumidores de la competencia al ofrecer sus suscripciones ms
baratas o promoviendo su revista como algo superior a publicaciones semejantes.
Puede tratar de convertir en nuevos clientes a aquellos que ahora no leen revistas de
salud, pero que tienen el mismo perfil que los actuales lectores.

Desarrollo del mercado

Puede distribuir su revista en un nuevo mercado geogrfico, ya sea nacional o internacional, donde no exista.
Puede intentar que la revista sea atractiva para otros individuos mediante el desarrollo de nuevas caractersticas que atraigan a este segmento.
Puede tratar de venderla a nuevos tipos de suscriptores institucionales.

Desarrollo del producto

Puede desarrollar una o ms revistas nuevas de salud que sean atractivas para los lectores actuales.
Puede crear diferentes versiones regionales de la revista al incrementar el atractivo.

Casos prcticos

91

Puede desarrollar una edicin de casete como una opcin para los mercados que prefieran escuchar en lugar de leer.

Crecimiento integral

Integracin hacia atrs: puede considerar la compra de una empresa productora de papel o de una compaa impresora para incrementar su control sobre los suministros.
Integracin hacia adelante: puede haber una ventaja en la compra del negocio de un
mayorista de revistas o una agencia de suscriptores.
Integracin horizontal: puede considerar la adquisicin de otras revistas de salud o
compaas editoras.

Crecimiento diversificado

Diversificacin concntrica: puede considerar el inicio de una divisin de libros de


bolsillo para tomar ventaja sobre su red de distribuidores de revistas.
Diversificacin horizontal: puede decidir abrir una serie de clubes de salud con la esperanza de que los lectores de su revista quieran convertirse en miembros del club.
Diversificacin de conglomerado: puede desear entrar en nuevas reas de negocios, como bienes races, gerencias de hoteles y servicios de alimentos rpidos, entre
otros.

Despus de que la gerencia examina las oportunidades de crecimiento de la compaa,


est en mejor posicin para tomar decisiones con respecto a su actual lnea de productos.
La gerencia debe evaluar todos los negocios actuales de la compaa de tal forma que pueda decidir cul debe levantar, mantener, disminuir o acabar.

Caso 3

FIPO Estudio tcnico para proyecto


de ampliacin de capacidad de produccin
Mtodo rbol de decisiones
En virtud de la estrategia de diversificacin de productos que en la empresa FIPO se pretende aplicar, se presenta el siguiente anlisis de dos opciones potenciales, con base en un
rbol de decisin, en el que se estructuran los distintos factores de decisin a partir de
criterios de naturaleza cuantitativa y cualitativa, a fin de ponderar con mayor precisin
cada uno de ellos.

Incrementar la capacidad
de produccin de la
empresa FIPO con miras
al desarrollo de nuevos
productos al menor costo
posible

OBJETIVO

baja
alta
baja
alta

Flexibilidad en volmenes de produccin:


Potencial de incremento en la produccin
Posibilidad de cubrir rotacin de operarios
Flexibilidad para la diversificacin de productos

alta
baja
alta
baja

Costo total de implementacin


Costos y gastos de operacin a 10 aos
Costo de produccin a 10 aos por 250 000 unidades
Costo de produccin a 10 aos por 175 000 unidades mensuales

OPCIN B

Flexibilidad en volmenes de produccin


Potencial de incremento en la produccin
Posibilidad de realizar rotacin de operarios
Flexibilidad para la diversificacin de productos

Costo total de implementacin


Costos y gastos de operacin a 10 aos
Costo de produccin a 10 aos por 250 000 unidades
Costo de produccin a 10 aos por 175 000 unidades mensuales

OPCIN A

$
$
$
$

$
$
$
$

25 000 000
7 000 000
540 000 000
378 000 000

39 000 000
10 000 000
300 000 000
210 000 000

92
captulo 2Planeacin estratgica

Analizando los
posibles escenarios
del costo total de
aplicacin,
operacin y
produccin a 10
aos

OPCIN B

OPCIN A

$
$
$
$

Costo total de implementacin, operacin


y produccin a 10 aos

Costo total de implementacin, operacin


y produccin a 10 aos

Posibilidad 2 Ventas mensuales de 175 000 unidades


Costo total de implementacin
Costos y gastos de operacin a 10 aos
Costo de produccin a 10 aos por 175 000 unidades

$
$
$

Costo total de implementacin, operacin


y produccin a 10 aos

Posibilidad 1 Ventas mensuales de 250 000 unidades


Costo total de implementacin
Costos y gastos de operacin a 10 aos
Costo de produccin a 10 aos por 250 000 unidades

$
$
$

Costo total de implementacin, operacin y produccin a 10 aos

Posibilidad 2 Ventas mensuales de 175 000 unidades


Costo total de implementacin
Costos y gastos de operacin a 10 aos
Costo de produccin a 10 aos por 175 000 unidades

$
$
$

Posibilidad 1 Ventas mensuales de 250 000 unidades


Costo total de implementacin
Costos y gastos de operacin a 10 aos
Costo de produccin a 10 aos por 250 000 unidades

410 000 000

25 000 000
7 000 000
378 000 000

572 000 000

25 000 000
7 000 000
540 000 000

259 000 000

39 000 000
10 000 000
210 000 000

349 000 000

39 000 000
10 000 000
300 000 000

Casos prcticos

93

94

captulo 2Planeacin estratgica


Conclusiones del caso

1. En cuanto a los factores de tipo cualitativo, por no disponer de datos adicionales que
permitan diferenciar sus pesos relativos y al haber el mismo nmero de ellos en favor
y en contra de cada una de las dos opciones consideradas, se concluye que no representan un elemento de juicio suficiente para la toma de decisin respectiva; por tanto,
se desprende la siguiente conclusin.
2. El conjunto de los factores cuantitativos ser el elemento de juicio a partir del cual se
defina la opcin ptima de entre las dos consideradas en este anlisis.
3. La opcin ptima es aquella en la cual los costos totales a un plazo de 10 aos es menor, pues representa un margen de utilidad superior para la empresa FIPO, aun sin
considerar impuestos y otros gastos.
Recomendacin

Como se puede observar en el anlisis de los costos, la opcin A es la que representa los
menores para la empresa, pues aun cuando los costos y los gastos de aplicacin son muy
superiores con respecto a la opcin B, es en los costos unitarios de produccin donde la
opcin A revela una ventaja sustancial, a juzgar por la diferencia porcentual de los costos
totales:
Para la posibilidad de 250000 unidades de produccin:
A
B

$ 349000000
$ 572000000

39% menos de costos totales

Para la posibilidad de 175000 unidades de produccin:


A
B

$ 259000000
$ 410000000

37% menos de costos totales

CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Qu es la planeacin estratgica?
Mencione los cinco elementos de la planeacin estratgica
Qu es una UEN?
Qu es una estrategia?
Mencione la clasificacin de las estrategias.
Enumere los seis pasos del proceso PE.
Cite la importancia de la planeacin estratgica.
Resee los puntos bsicos al iniciar un sistema de planeacin estratgica.
Se examina con cuidado una serie de variables, situaciones o condiciones exgenas
que afectan o pueden repercutir positiva o negativamente en el desarrollo de la empresa en el presente o en el futuro. A qu anlisis se refiere esto?
10. Cules son las cinco fuerzas que guan la competencia industrial?
11. Qu es el hoshin kanri?
12. Qu es la matriz RMG?

Respuestas

95

13. A qu se refieren las siglas de la matriz FODA?


14. Qu permite la matriz de evaluacin de factores externos (EFE)?
15. Explique de dnde proviene el nombre de la matriz Delphi.

Respuestas
1. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
2. Identificar los problemas y las oportunidades que existen.
Fijacin de metas (objetivos).
Disear un procedimiento para encontrar posibles soluciones.
Escoger la mejor solucin.
Tener procedimientos de control.
3. Es una unidad de la compaa con una misin y objetivos propios que puede planearse de manera independiente de los dems negocios de empresa.
4. Constituye el vnculo principal entre las metas y los objetivos que desea alcanzar la
empresa y las polticas de las reas funcionales, as como los planes operativos de que
se vale la empresa para orientar todas sus actividades futuras.
5. Estrategias maestras o empresariales: su esquema es general y es apto para el

establecimiento de acciones trascendentales en la organizacin.
Estrategias internas: estn enfocadas en asuntos especficos de la organizacin.
Estrategias externas: su enfoque se determina para factores del medio ambiente.
Estrategias funcionales: son especficas de las reas clave de la organizacin.
6. a) Definicin de la misin.
b) Definicin de la visin.
c) Anlisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social.
d) Identificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organizacin.
e) Definicin de los objetivos estratgicos.
f) Establecimiento de programas y metas de trabajo.
7. Da orden y coherencia a los esfuerzos que realiza una empresa. Asimismo,

orienta las acciones que se han determinado.
Trata de eliminar los esfuerzos inconexos y aislados, las decisiones improvisadas
y sin reflexin, transformndolas en un conjunto coordinado y uniforme de actividades, esfuerzos y decisiones. Ayuda a reducir el grado de incertidumbre.
Intenta prever fracasos y desviaciones ya que se sabe hacia dnde se quiere dirigir
la organizacin.
Ayuda al administrador de ms alto nivel a desempear su funcin ms importante: planear.
Hace simulacros del futuro sin comprometerse de inmediato.
8. No inicie la planeacin estratgica formal sin un entendimiento claro de qu es

la planeacin estratgica y qu queremos lograr con ella.

96

captulo 2Planeacin estratgica

9.
10.

11.

12.

13.

14.
15.

Elabore un procedimiento para planear o una gua de planeacin.


Asegrese de que el clima es apropiado para iniciar el sistema.
Vaya despacio. No trate de hacer mucho en poco tiempo.
Asegrese de que el sistema es apropiado para las personas y para las caractersticas propias de su organizacin.
Planee con sentido prctico. Olvide la perfeccin.
Asegrese de que los jefes de lnea, los gerentes, los que hacen las cosas sean los
principales en la planeacin. No se apoye mucho en el personal staff.
Cuide la reaccin del personal. Este punto es importantsimo.
Anlisis del entorno.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
La rivalidad entre los competidores.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los compradores.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Es un sistema gerencial, proveniente de Japn, que permite establecer, desplegar y
controlar los objetivos de la alta direccin y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organizacin. Se basa en el ciclo PHVA (planear,
hacer, verificar y actuar).
Es una herramienta de trabajo de evaluacin para empresas en funcionamiento y
aquellas de reciente creacin, que se introduzcan en un sector desconocido para ellas.
Esta matriz se fundamenta por ser el estudio de 10 + 2 variables que pueden ser adoptadas en su momento a las particularidades concretas del sector, de la compaa y del
pas, y que nos van a determinar el nivel de excelencia y competitividad de la empresa
dentro de su mercado.
Son las siglas que se usan para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio. Es til para examinar sus
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.
Proviene del orculo de Delfos que se encontraba en un templo de la antigua Grecia,
situado en las laderas del monte Parnaso. Los que queranindagar sobre su futuro
acudan al templo con ofrendas y hacan sus preguntas al dios a travs de una sacerdotisa llamada Pitia. Despus de un rito de purificacin, la sacerdotisa aspiraba las
emanaciones volcnicas existentes en el subsuelo del templo y emita sus contestaciones. A pesar del mtodo y del carcter ambiguo de las respuestas que se obtenan, el
orculo de Delfos era el que tena la mejor reputacin de todos los existentes por la
certeza de sus predicciones.

Bibliografa

97

BIBLIOGRAFA
Brealey Richard A., Myers Stewart, C., Fundamentos de finanzas corporativas, McGraw-Hill, 1a.
edicin, Espaa, 1996, 771 pp.
David, Fred, Concepto de administracin estratgica, Pearson Education.
Emery Douglas R. y Finnery John D., Administracin financiera corporativa, Pearson Education, 1a.
edicin, Mxico, 2000, 999 pp.
Gitman Lawrence J. y McDaniel Carl, El mundo de los negocios, Harla, 1a. edicin, Mxico, 1995,
936 pp.
Jones, Gareth y Hill, Charles, Administracin estratgica, McGraw-Hill, 3a. edicin.
Muiz Gonzlez, Rafael, Marketing hoy, Centro de Estudios Financieros (CEF), 2a. edicin, 1997.
Koontz, Harold, Administracin. Una perspectiva global, McGraw-Hill, Mxico, 8a. edicin, 2001,
796 pp.
Rugman M., Alana, Negocios internacionales, McGraw-Hill, Mxico, 1a. edicin, 1998, 707 pp.
Stoner, James y Freeman, Edward, Administracin, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico,
1992.

Recursos electrnicos



http://www.unamosapuntes.com
http://www.copernicagentbasic.
http://www. 3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
http://www.ar.com.mx

Captulo

Estructura
de capital

100

captulo 3 Estructura de capital

Introduccin
En este captulo se pone de relieve la importancia de la estructura del capital que
maximiza el valor empresarial. Asimismo, se explica el teorema de Franco Modigliani
y Merton Miller (MM), as como los supuestos bsicos del anlisis de la estructura
del capital y la visin del mercado eficiente sobre la estructura del capital: el EVA (siglas en ingls de valor econmico agregado). Tambin se analiza cmo las empresas
pueden generar este valor y si en realidad pueden generar el EVA, cmo se calcula este
valor, entre otras cosas.
Por otro lado, se examinan indicadores como el precio de mercado de acciones,
utilidad neta, dividendos, flujo de caja, flujo de caja libre, ROI y ROE. Se explica la
diferencia entre estructura financiera y estructura de capital. Tambin se aborda el
anlisis discriminante, el cual es una herramienta estadstica para prever el incumplimiento de pago de los clientes y las quiebras.
Adems, se define la rentabilidad, cmo se puede aplicar a la empresa por medio de
razones financieras para evaluar si es rentable o no, los tipos de rentabilidad que existen, as como sus respectivas frmulas y los mtodos para determinarla. Por ltimo, se
explican las tasas de descuento y rendimiento, aplicando lo anterior a casos prcticos.

3.1 LA ESTRUCTURA PTIMA DEL CAPITAL


Definicin
Se define la estructura ptima de capital como aquella que maximiza el valor empresarial.
Maximizar el valor de la empresa supone minimizar el costo del capital medio ponderado
(WACC, por sus siglas en ingls) cuando los flujos de fondos no se ven afectados por el
aumento de la relacin deuda/valor de la empresa.

Teorema de Modigliani y Miller


Modigliani y Miller concluyeron que la estructura de capital de una empresa no incide en
el valor de sta y que tal valor se obtiene capitalizando sus flujos de caja libres a una tasa
Ku sobre la base de las siguientes hiptesis:
1.
2.
3.
4.

Las empresas slo emiten dos tipos de activos: acciones y obligaciones.


Los flujos de caja son perpetuos, sin crecimiento.
No existen costos de transaccin ni de quiebra.
No existen impuestos.

As,
Vu = FCL/Ku
Modigliani, F. y Miller, M., The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment, en
American Economic Review, 1958.

3.1La estructura ptima del capital

101

donde:
Vu = valor de la empresa no endeudada
FCL = flujos de caja libres
Ku = costo de los recursos propios desapalancados
En una aclaracin posterior en la que se tena en consideracin la existencia de impuestos sobre beneficios de las empresas, el riesgo en el costo de la deuda y la desgravacin
fiscal de los intereses, la anterior formulacin se modificaba de la siguiente manera:
Vl = FCL / Ku + T 3 D,
donde T es el tipo impositivo efectivo marginal y D el importe (fijo a perpetuidad) de la
deuda asumida por la empresa. De la ecuacin anterior se deriva que el valor de la empresa aumenta en forma indefinida y lineal con el incremento del importe nominal de la
deuda contratada, por el mayor valor del ahorro fiscal que producen los intereses (T D).
Modigliani y Miller (en adelante MM) tambin obtuvieron las siguientes relaciones entre
Ke (costo de los recursos propios), Kd (costo de la deuda) y Ku (costo de los recursos propios desapalancados):
Ke = Ku + [D/E 3(1 T) 3 (Ku Kd)]
Si el costo medio ponderado del capital es
WACC = Ke 3 E/V + Kd (1 T) 3 D/V,
puede demostrarse que
WACC = Ku 3 [1 (T 3 D/V)]
De todo lo anterior puede concluirse que si se aceptan como ciertas las hiptesis de
partida de MM, a mayor deuda, menor costo medio ponderado de capital, por lo que si se
define como estructura ptima del capital aquella que minimiza el WACC y maximiza el
valor de la empresa, parece que lo ptimo es que la deuda suponga la mayor proporcin
posible en la estructura del pasivo.
Las conclusiones no se alteran cuando, en el contexto de la valoracin de empresas,
se combinan las ecuaciones de MM con las derivadas de la introduccin del modelo de

2
Modigliani y Miller (1963). De acuerdo con esta formulacin, el factor que determina el endeudamiento es el
ahorro fiscal de los intereses que produce.
3
Esta ecuacin se conoce como proposicin II de MM. D = valor de mercado de la deuda. E = valor de mercado
de los recursos propios.

102

captulo 3 Estructura de capital

valoracin de activos de Sharpe (1963) y Lintner (1965) conocido como capital asset pricing model (CAPM):
Ke = Rf + e 3 (E(Rm) Rf)
Ku = Rf + u 3 (E(Rm) Rf)
e = u + (u d) 3 D/E 3 (1 T)
WACC = Ke 3 E/V + Kd (1 T) 3 D/V
Ke = Ku + (Ku Kd) 3 D/E 3 (1 T) 
Sin embargo, ha habido intentos interesantes de aplicar estas ecuaciones con algunas
modificaciones a la bsqueda de la estructura ptima de capital. La ms sencilla es la propuesta por el profesor Damodaran (2001).
El citado autor toma
Ke = Ku + (Ku Kd) 3 D/E 3 (1 T)
de MM y combina la ecuacin de la proposicin II con las ecuaciones procedentes del
CAPM, es decir,
Ke = Rf + ePm
Ku = Rf + uPm
Kd = Rf + dPm
Al sustituir las ecuaciones anteriores en la proposicin II se obtiene:
e = u + D/E 3 (1 T) 3 (u d)
Adems, supone que d = 0 (entonces e = u (1 + D/E 3 (1 T)) y lo justifica afirmando que el riesgo por el incremento del endeudamiento lo asumen de manera ntegra
los accionistas.

3.2 SUPUESTOS BSICOS DEL ANLISIS


DE LA ESTRUCTURA DEL CAPITAL
Como se sabe, el costo del capital medio ponderado se obtiene mediante la combinacin
de los costos individuales de cada fuente financiera a largo y mediano plazos con sus respectivas ponderaciones. Estas ltimas indicaban la proporcin del valor de mercado de
cada fuente financiera con relacin al valor total de la financiacin a largo y mediano pla-

4
Donde Rm = rendimiento del mercado (generalmente el de acciones utilizado como proxy), Rf = tipo de inters sin riesgo, Kd = costo de la deuda, Ke = costo de los recursos propios apalancados y WACC = costo medio
ponderado del capital.

3.2 Supuestos bsicos del anlisis de la estructura del capital

103

zos. Y si por motivos de sencillez explicativa se supone que la financiacin a largo y mediano plazos de la empresa est compuesta slo por acciones y obligaciones, el costo medio
ponderado de la empresa sera el expresado a travs de la siguiente expresin:
k0 = k'i 3 (D/V) + ke 3 (A/V)
donde k'i y ke son, respectivamente, el costo de las deudas a largo y mediano plazos (teniendo en cuenta la desgravacin fiscal de los intereses) y el de las acciones ordinarias.
Mientras que D y A son, en cada caso, el valor de mercado de las deudas y el de las acciones ordinarias y V es el valor de mercado de la empresa
(V = D + A)
Como se puede apreciar con facilidad, el costo del capital depender de las ponderaciones de ambas fuentes financieras, si se supone que los valores de los costos individuales
son constantes. Esto es, k0 tomar distintos valores segn se hagan variar las ponderaciones de las acciones y de las obligaciones. Esto lleva a hacerse una pregunta importante:
existen ponderaciones que minimicen el valor del costo medio ponderado?, porque de
existir, se habr encontrado una combinacin tal de las fuentes financieras de largo plazo
que al minimizar el costo del capital de la empresa se estar, al mismo tiempo, maximizando su valor de mercado que, no lo olvide, es el objetivo principal de todo director de
empresa.
A dicha combinacin de las fuentes financieras de largo plazo se le denomina estructura del capital ptimo.
Las variables que afectan el comportamiento de los costos individuales de las diversas
fuentes financieras, as como las preferencias de la empresa por algunas fuentes en detrimento de otras son muchas y de muy diversos tipos (fiscales, legales, dificultad de acceso
a un mercado financiero determinado, etc.). Por ello y dado que interesa averiguar si el
costo medio ponderado de la empresa (k0) puede ser alterado variando las ponderaciones de las fuentes financieras de largo plazo, nos veremos obligados a realizar una serie
de suposiciones tendentes a aislar el efecto de las dems variables que puedan afectar
dicho costo del producido por la alteracin de las ponderaciones. Entre esos supuestos
destacaremos los siguientes:
1. Los dividendos de la compaa van a ser constantes a lo largo de los aos. Este supuesto es necesario debido a que si se les considerara variables, no se sabra hasta qu
punto la alteracin de la composicin de la estructura del capital de la empresa es responsable del aumento (o disminucin) del valor de sta o si, por el contrario, han sido
los mayores (o menores) dividendos los que han producido dicha alteracin.

5
Se denomina estructura financiera de la empresa la combinacin de todas sus fuentes financieras, sea cual sea
su plazo o vencimiento. Mientras que la estructura de capital hace referencia a la combinacin de las fuentes
financieras a largo plazo.

104

captulo 3 Estructura de capital

2. La empresa distribuye todos sus beneficios en forma de dividendos, puesto que si retuviese alguna parte de ellos el valor de las reservas aumentara, lo cual podra indicar
que la poltica de dividendos de la empresa altera el valor de sta y ello, por el momento, no interesa que ocurra.
3. Se supondr que los ingresos de la compaa no estn sujetos a ningn pago
impositivo.
4. La estructura del capital estar compuesta slo por acciones y obligaciones.
5. Y el apalancamiento financiero se alterar al sustituir acciones por obligaciones; es
decir, se emitirn obligaciones y con el dinero recaudado se comprarn las acciones
equivalentes o viceversa. Esto permitir variar el apalancamiento sin alterar el valor
contable del pasivo de la empresa.
6. Todos los inversionistas tienen las mismas expectativas en cuanto al valor futuro esperado de los beneficios antes de intereses e impuestos (BAIT, por sus siglas en ingls).
7. Los ttulos se negocian en mercados financieros eficientes, es decir, no existen costos
de transaccin, la informacin es gratuita y disponible de inmediato. As, los inversionistas son diversificadores eficientes.
8. No hay costos de quiebra ni de agencia.

3.3 LA VISIN DEL MERCADO EFICIENTE



SOBRE LA ESTRUCTURA DEL CAPITAL
Esta hiptesis fue desarrollada por los premios Nobel Franco Modigliani y Merton Miller
(MM), quienes suponen que el costo del capital medio ponderado (k0) y el valor de la empresa son por completo independientes de la composicin de la estructura del capital de
la compaa, es decir, del tamao de su apalancamiento financiero.
La proposicin I de MM seala que el valor de la empresa slo depender de la
capacidad generadora de renta de sus activos sin importar en absoluto de dnde han
procedido los recursos financieros que los han financiado. De hecho, el valor de la empresa se dar al capitalizar el beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) a un tipo
de inters igual al costo del capital medio ponderado de la empresa, el cual supondremos constante:
V = BAIT/ k0
La idea que subyace en la consideracin de que k0 es constante y, por lo tanto, independiente del grado de apalancamiento financiero es que al aumentar la proporcin de las
deudas en el pasivo de la empresa aumentar el riesgo financiero, lo cual tendr como consecuencia que los accionistas exijan una mayor rentabilidad financiera para compensar dicho incremento de riesgo. Con ello se consigue que las posibles economas cosechadas por
la empresa al operar con fondos con costos inferiores (ke > ki) se anulen por completo al
tener que emplearlas en satisfacer las demandas de los accionistas de una mayor rentabilidad financiera (ke).

3.4 Eva (valor econmico agregado)

105

Con el fin de probarla introdujeron el concepto de arbitraje (beneficiarse de la diferencia de valor existente en dos mercados distintos con respecto a un mismo bien), demostrando que el valor de dos empresas podra ser el mismo si la nica diferencia entre ambas
consista en la composicin de su estructura de capital. Pues si esto no fuese as, los inversores venderan acciones de la compaa sobrevalorada y adquiriran las de la empresa
infravalorada hasta que ambas tuviesen el mismo valor. En concreto, la idea defendida por
esta teora se basa en el concepto de la conservacin del valor, por el cual en un mercado de capitales perfecto el valor de una empresa slo depende del tamao de los flujos
de caja que se espera que genere en el futuro y del costo del capital, pero no de cmo se
reparten esos flujos de caja entre accionistas y obligacionistas.

3.4 EVA (VALOR ECONMICO AGREGADO)


El valor econmico agregado (en ingls EVA, economic value added) es una herramienta
que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la empresa teniendo en cuenta el
nivel de riesgo con que opera. Por tanto, se trata de un indicador orientado a la integracin, puesto que considera los objetivos principales de la empresa. Adems, el EVA aporta
elementos para que los accionistas, inversionistas, entidades de crdito y otras personas
con intereses en la empresa puedan tomar decisiones con mayor conocimiento del tema.

Clculo del EVA


Para calcular el EVA se opera como sigue:
La utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y despus de impuestos
(UAIDI, por sus siglas en ingls) menos el valor contable del activo por costo promedio de
capital es igual al EVA.



El UAIDI se obtiene al sumar a la utilidad neta los intereses y al eliminar las utilidades
extraordinarias.
El valor contable del activo es el valor promedio del activo de la empresa, de acuerdo
con su balance de situacin.
El costo promedio de capital es el costo promedio de la financiacin que ha obtenido
toda la empresa.
Existen indicadores que sirven para crear el valor agregado de una empresa:
1. El precio de mercado de las acciones.
2. La utilidad neta.
3. Los dividendos.
4. El flujo de caja y de caja libre.
5. La rentabilidad del activo.
6. La rentabilidad del patrimonio.

Mascareas, Juan, La estructura de capital ptima, Universidad Complutense de Madrid, pp. 1-3.

106

captulo 3 Estructura de capital


Precio de mercado de las acciones

Dentro del precio de mercado de las acciones existe una frmula que da la rentabilidad
total del accionista:
+ Incremento del valor de las acciones
Reduccin del valor de las acciones
+ Dividendos
+ Importe percibido por la venta de derechos de suscripcin (ampliaciones de capital)
= Rentabilidad total del accionista.
Utilidad neta

Dentro de la utilidad neta se puede obtener la utilidad por accin:

Utilidad por accin =

Utilidad neta de la empresa


Nmero de acciones

Dividendos

Los dividendos percibidos permiten hacer tangible, al menos de manera parcial, la riqueza
generada por la empresa; por tanto, tambin es un indicador fcil de obtener, pero tiene
algunas limitaciones que son comunes.
Por otro lado, es frecuente que las empresas experimenten crecimientos importantes
en su actividad que no repartan dividendos con el fin de no detraer fondos que son necesarios para las nuevas inversiones.
Entonces, no es extrao que las empresas que pagan ms dividendos no obtengan
como consecuencia de ello un crecimiento en la cotizacin de sus acciones, debido a que
el dinero repartido no se invirti en nuevas inversiones que serian de ms beneficio para
la empresa.
El flujo de caja y de caja libre

Para determinar el flujo de caja y de caja libre se necesitan las siguientes frmulas:

Flujo de caja = Utilidad neta + depreciaciones + provisiones


Flujo de caja por accin = (Utilidad neta + depreciaciones + provisiones)/Nmero de
acciones

Las siguientes son dos formas de calcular el flujo de caja libre:


Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII)
Impuesto sobre la UAII
+ Depreciaciones
Inversiones en activos fijos
Inversiones en fondo de maniobra (capital circulante)
= Flujo de caja libre

107

3.4 Eva (valor econmico agregado)

Flujo de caja libre


Gastos financieros
Devolucin de principal de la deuda
+ Aumento de nueva deuda
= Flujo de caja libre para el accionista
La rentabilidad del activo

La rentabilidad del activo o ROI (return on investment) es una herramienta que permite
que el responsable de una unidad se despreocupe de la problemtica de la financiacin,
porque no depende de l, y para el clculo del ROI no se considera el nivel de riesgo con
que opera la empresa, lo cual es un inconveniente.

ROI =

Utilidad antes de inters e impuestos


Activo

La rentabilidad del patrimonio

Algunos financieros tambin ocupan el ROE


ROE =

Utilidad neta
Patrimonio

Indicadores
Precio de
mercado
acciones

Utilidad
neta

Dividendos

Claro

Fcil de obtener

Poco influido por la bursatilidad

no

Alta correlacin con la rentabilidad


del accionista

Calculable para cada unidad de


negocio

Flujo
Flujo de caja
de caja Libre

ROI

ROE

no

no

no

no

Poco susceptible de maquillajes


contables

no

no

no

no

no

no

Comparabilidad

no

no

no

no

no

no

Poco afectado por prctica de corto


plazo y afecta a largo plazo

no

no

no

no

no

no

Relacionado con la liquidez


generada

no

no

no

no

Considera todos los costos

no

no

no

no

no

si

Incentiva a los directivos a actuar


como accionistas

si

no

si

Considera el futuro de la empresa

no

no

no

no

no

no

108

captulo 3 Estructura de capital

3.5 ANLISIS DISCRIMINANTE


Definicin
Es una herramienta estadstica que utiliza las caractersticas financieras de los clientes potenciales para clasificarlos en viables o no viables. Ayuda a decidir las probables cuentas
que se deben aceptar o rechazar.


El anlisis discriminante se utiliza para prever el incumplimiento de pago de los clientes y quiebras.
Ha sido empleado para prever la quiebra.
Este anlisis utiliza razones financieras clave de la empresa que dan seales de problemas financieros.

Antecedentes
William H. Beaver (1966) fue el primero en utilizar tcnicas estadsticas para prever el incumplimiento de pago en las empresas.
Se detect que la media de las empresas que incurrieron en la falta de pago es bastante
menor que la de las que s pagaban, y que se deterioraba de manera acentuada a medida
que se acercaba la falta de cumplimiento en el pago.
En sus resultados encontr que los mejores pronosticadores de la quiebra fueron, en
orden descendente:




Relacin entre flujo de efectivo y deuda total.


Relacin entre utilidad neta y activos totales.
Relacin entre deuda total y activos totales.
Relacin entre capital de trabajo neto y activos totales.
Y la razn circulante.

M. Tamari realiz un trabajo de investigacin en el que aplic un sistema de puntaje


para pronosticar la quiebra de empresas que involucraba seis diferentes ndices financieros: razn de endeudamiento, razn de circulante, razn de cobertura de deuda, capacidad financiera, razn de conversin de activos fijos y reposicin de capital de trabajo.
El total mximo de puntos asignados fue de 100: a dos de los ndices se les asignaron
25 a cada uno, a otro se le destinaron 20 y a los tres restantes se les fijaron 10 puntos a
cada uno. Los puntos fueron distribuidos con base en las opiniones, ms que sobre una
base estadstica, mediante la siguiente escala:
Valor ndice

Puntos

>2

20

1.5 a 2.0

15

1.1 a 1.5

10

0.9 a 1.1

<0.9

109

3.5Anlisis discriminante

Se sumaron los puntos para todos los ndices y para cada ao que preceda a la quiebra, tanto para las empresas que quebraron como para las que no quebraron. El puntaje
resultante, al que Tamari llam ndice de riesgo, se us para establecer tres clases de
riesgo:
<30 puntos

Va a la quiebra

De 30 a 60

Riesgo marginal

>60 puntos

Buen riesgo de crdito

En el estudio se seala que de las 28 empresas incluidas en la investigacin, 75% de


las que tuvieron un ndice de riesgo menor a 35 puntos quebraron.
Es recomendable que tanto los ndices utilizados como su peso y escala deben prepararse y validarse sobre una base estadstica ms que sobre una de opiniones u observaciones directas.

Edward I. Altman
Edward I. Altman (1968) utiliz la seleccin y evaluacin de los ndices ms probables
para diferenciar entre empresas en quiebra y empresas en no quiebra.
Trabaj con muestras de empresas que realizaron trmite de quiebra y realiz el mismo proceso que Beaver. No obstante, seleccion 22 razones financieras y eligi cinco que
en combinacin producen el mejor fundamento para prever la quiebra.
La precisin del modelo discriminante disminuy en funcin del aumento de aos
previos a la quiebra; sin embargo, puede pronosticar la quiebra con mucha precisin dos
aos antes de que ocurra.
El enfoque del anlisis discriminante primero prueba la correlacin entre ndices individuales y luego selecciona los que contribuyen ms al valor discriminante, que fue llamado valor Z.
Este enfoque ha tenido amplia aceptacin, pues combina el anlisis tradicional de
ndices financieros con una tcnica estadstica llamada anlisis discriminante mltiple
(ADM).
La ventaja del ADM radica en el hecho de que permite combinar muchas caractersticas en un solo valor, el cual indicar a qu grupo pertenece el sujeto de estudio.
Se ofrecen tres opciones:
Un valor Z alto

La empresa es financieramente estable y tiene bajas


probabilidades de quiebra.

Un valor Z bajo

La empresa est cerca de la quiebra, tiene altas posibilidades de quiebra.

Un valor Z intermedio

Coloca a la empresa en una zona de incertidumbre.

110

captulo 3 Estructura de capital

La funcin discriminante que result de la primera versin del valor Z fue la siguiente.
Z = 1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + 1.0X5
X1 =

Capital de trabajo/activos totales (%)

X2 =

Utilidades retenidas/activos totales (%)

X3 =

EBIT/activos totales (%)

X4 =

Valor de mercado del capital contable/valor en libros de la deuda (%)

X5 =

Ventas/activos totales (%)

Los parmetros se establecieron as:


Z 2.99

Baja probabilidad de quiebra

Z 1.81

Alta probabilidad de quiebra

1.81 > Z < 2.99

Zona gris, de incertidumbre

La contribucin de los anteriores ndices se posiciona de la siguiente manera:


X3

1o.

X5

2o.

X4

3o.

X2

4o.

X1

5o.

Cmo se utiliza?

Se aplica a una o varias empresas.


Se puede utilizar durante el ejercicio de que se trate o para uno proyectado.
El valor Z se compara con los parmetros de referencia y as se obtiene la situacin
financiera de la compaa o del grupo de empresas.

La desventaja radica en que este modelo slo es aplicable a empresas manufactureras cotizables en el mercado de capitales; as, excluye a las empresas comerciales y de
servicios.
Edward I. Altman, Robert G. Haldeman y P. Narayanan (1977) desarrollaron el modelo Z. Debido a lo cambiante del mbito de las quiebras, actualizaron su aplicacin
con base en la capacidad discriminatoria de 27 razones financieras y seleccionaron siete.
Tuvieron xito al prever la quiebra hasta cinco aos antes de incurrir en la falta de pago.
La prueba del modelo se realiz con 64 empresas que hicieron trmite de quiebra y result
que 95% pudieron haberse previsto un ao antes con base en la informacin de los estados financieros y 63% cinco aos antes.

111

3.5Anlisis discriminante
Desarrollo de un modelo

Los coeficientes a1 y a2 de la ecuacin Fi = a1(X1) + a2(X2) se calculan de forma matemtica a partir de la informacin de la muestra, mediante:
a1 = Szzdx Sxzdz/SzzSxx Sxz<2
a2 = Sxxdz Sxzdx/SzzSxx Sxz<2
donde:
Sxx y Szz representan la varianza de las variables X1 y X2, respectivamente, Sxz es la
covarianza de las variables X1 y X2. La diferencia entre el promedio de las X1 para las
cuentas buenas y el promedio de X2 para las cuentas malas se representa mediante dz. La
relacin de a1/a2 determina la pendiente de la lnea del lmite discriminante.
El valor de F* se calcula como el punto medio de las diferentes Fi.

.BMB

#VFOB

GC

'

GH

Se utiliza un valor crtico mnimo, se rechazan todas las cuentas en las cuales el valor
Fi para el solicitante de crdito sea inferior a F* y se aceptarn todas las cuentas en las que
el valor Fi exceda de F*.
El anlisis discriminante puede aplicarse para incluir muchas otras variables independientes, esto es:
Fi = a1X1 + a2X2 + a3X3 + ... + anXn
Tener dos universos de cuentas
B = cuentas buenas
M = cuentas malas
Evaluacin de dos o ms razones financieras del solicitante del crdito comercial;
ejemplo:

X1 = la razn de la prueba del cido.


X2 = la razn entre el capital contable y los activos totales.

112

captulo 3 Estructura de capital

Con fines experimentales se extiende un crdito abierto a todos los solicitantes durante un periodo de prueba. Si la cuenta deja de pagarse, se clasifica como una cuenta mala.
Si se paga en un periodo razonable, se clasifica como cuenta buena.
Se anotan los valores de X1 y X2 para cada cuenta o crdito solicitante en un diagrama de dispersin, como lo muestra la siguiente figura.

Prueba del cido X1

Lnea de lmite
discriminante

Porcentaje de capital contable X2


Cuadros = cuentas malas
Crculos = cuentas buenas

Mediante las variables independientes se intenta encontrar la lnea de lmite central


que discrimina mejor entre las cuentas malas y buenas.
Fi = a1(X1) + a2(X2)...............(1)

Probabilidad de que ocurra

Donde a1 y a2 son los parmetros o ponderaciones que se desea calcular, la siguiente


figura lo explica:

Mala

FM

Buena

F*
FB
Funcin

Donde el valor de la funcin discriminante se encuentra a lo largo del eje horizontal


y la probabilidad de que ocurra en el vertical.

3.6 Rentabilidad

113

Se muestran los dos universos de solicitantes de crdito, los buenos a la derecha y los
malos a la izquierda; pero se traslapan. Mientras el rea de traslape sea menor, la posibilidad para el anlisis discriminante de prever las cuentas malas y buenas ser mejor.

3.6RENTABILIDAD
Rentabilidad = capacidad de la empresa para generar utilidades.
Es la capacidad que posee un negocio para generar utilidades, lo cual se refleja en los
rendimientos alcanzados. Con el estudio de la rentabilidad se mide sobre todo la eficiencia
de los directores y administradores de la empresa, ya que en ellos descansa la direccin del
negocio. Su anlisis proporciona la siguiente informacin:



Capacidad del activo fijo para producir bienes o servicios suficientes para respaldar la
inversin realizada.
Si las utilidades obtenidas son adecuadas para el capital de negocio.
Si los resultados obtenidos por ventas son convenientes.
Los rendimientos correspondientes a los recursos dispuestos, ya sean propios o
ajenos.

El anlisis de la rentabilidad tambin puede medir la eficiencia general de la direccin


de la empresa. Esta informacin se complementa con los siguientes estudios:
1. De las condiciones de ventas a crdito, pues una inversin excesiva en cuentas por cobrar puede ser consecuencia de:
Demasiada libertad para otorgar crdito.
Falta de registros especiales que muestren la antigedad de los crditos.
Carencia de actividad del rea de cobranza.
2. De la rotacin de mercancas o de inventarios, ya que un movimiento demasiado lento durante el ejercicio puede acarrear una inversin excesiva en inventarios, lo cual
demuestra:
Mala calidad de las mercancas compradas o producidas, o falta de planeacin en
las compras o en la produccin.
Existencia de mercancas obsoletas cuya venta difcilmente se realiza.
Polticas de ventas carentes de competitividad, lo cual restringe las mismas.
Desperdicio de recursos motivados por la inversin excesiva.
3. De la relacin que guardan los costos y gastos con las ventas a fin de juzgar:
El funcionamiento de la produccin y el aprovechamiento de la capacidad
instalada.
La funcin de vender.
La administracin.
El financiamiento.
Cabe sealar que el anlisis financiero de las cifras de un negocio, para que sea realmente til y proporcione la solidez de una opcin, debe ser total, ya que una empresa

114

captulo 3 Estructura de capital

puede tener baja liquidez pero al mismo tiempo presentar condiciones de estabilidad y
rentabilidad muy favorables.
Las razones financieras constituyen un mtodo para conocer hechos relevantes acerca
de las operaciones y la situacin financiera de la empresa. Para que el mtodo sea eficaz,
las razones financieras deben evaluarse de manera conjunta y no individual. Asimismo,
deben tomarse en cuenta las tenencias que han mostrado en el tiempo.
Para hacer una mejor comprensin se les ha clasificado en cuatro grupos. En cada uno
de ellos se citan las que puedan ser de mayor utilidad:

Razones de liquidez: los ndices que se obtienen de estas razones miden la capacidad
de la empresa para saldar sus obligaciones de corto plazo, es decir, aquellas con vencimientos menores a un ao.
Razones de endeudamiento: miden la fuerza y estabilidad de una entidad, as como la
probabilidad en torno a su capacidad para hacer frente a imprevistos y mantener su
solvencia en condiciones desfavorables.
Razones de eficiencia y operacin: las razones que conforman este grupo tienen como
objetivo medir el aprovechamiento que hace la empresa de sus activos.
De rentabilidad. Los ndices que se incluyen en este apartado permiten medir la capacidad de una empresa para obtener utilidades.

Si se considera que las utilidades coadyuvan al desarrollo de una empresa, puede afirmarse que las razones de rentabilidad son una medida del xito o del fracaso de la administracin del negocio.
La rentabilidad es igual a las ventas netas menos el costo real:
RE = VN CT

Rentabilidad absoluta y relativa


La rentabilidad es el resultado neto de un buen nmero de polticas y decisiones de la
empresa. Las razones examinadas revelan algunas cuestiones acerca de la forma en que
la empresa opera, pero las razones de rentabilidad dan las respuestas finales acerca de la
eficiencia con que se maneja la empresa.
La rentabilidad absoluta es igual a las ventas netas menos el costo total:
RA = VN CT
La rentabilidad relativa se determina por las ventas netas menos el costo total; la diferencia es que se divide entre las ventas netas y el resultado se multiplica por 100:

RR =

VN CT
VN

(100)

Introduccin a las finanzas, McGraw-Hill Interamericana Editores, pp. 3-5.

115

3.6 Rentabilidad

Las razones financieras constituyen un mtodo para conocer hechos relevantes acerca
de las operaciones y la situacin financiera de la empresa. Para que el mtodo sea eficaz,
las razones financieras deben evaluarse de manera conjunta.

Rentabilidad de ventas
Tambin es conocida como el margen de utilidad, el cual mide la relacin que existe entre
las utilidades netas y los ingresos por venta:

Frmula:

Utilidad neta
Ventas netas

3 100

Cabe mencionar que la utilidad neta es el resultado de restar ISR y PTU a la utilidad
antes de impuestos correspondiente.

Rentabilidad del activo


Es un indicador que permite conocer las ganancias que se obtienen en relacin con la inversin en activos, es decir, las utilidades que generarn los recursos totales con los que
cuenta el negocio:

Frmula:

Utilidad neta
Activo total

3 100

Rentabilidad del capital


La rentabilidad del capital es un ndice que seala la rentabilidad de la inversin de los
dueos en el negocio:
Frmula:

Utilidad neta

3 100

Capital contable

Teora bsica de rentabilidad


Los conceptos que ms se usan para medir la rentabilidad son:

Rentabilidad neta: como la lnea final del estado de resultados de acuerdo con prcticas contables aceptadas.
Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA, por
sus siglas en ingls): es el resultado neto ajustado por algunos rubros que no implican
ingresos o egresos de caja, como las depreciaciones y amortizaciones (ya que son estimaciones y no prdidas reales pagadas), y otras reas que no estn vinculadas en forma
directa con el negocio principal de la empresa, como los intereses e impuestos.
Flujo de caja despus de operaciones: corresponde al EBITDA ms/menos los cambios
en el capital de trabajo y otras cuentas corrientes. Refleja la capacidad de la empresa
para generar fondos, correspondiente a su actividad principal.

116

captulo 3 Estructura de capital

Retorno sobre patrimonio (ROE, por sus siglas en ingls): es el resultado neto expresado como porcentaje del patrimonio. Es una estimacin del resultado de la compaa
en trminos de tasa.
Valor econmico agregado (EVA, por sus siglas en ingls): es el resultado operativo
despus de impuestos menos el capital por el costo de capital. Es una medida opcional para medir la rentabilidad en trminos econmicos, a la cual nos referiremos
despus.

Cinco mtodos para elevar la rentabilidad


El analista de los estados financieros debe tratar de conocer, con el mayor detalle posible,
lo referente a los determinantes del rendimiento sobre la inversin y su comportamiento en el tiempo para darse una idea acerca del desempeo de la empresa a travs de los
aos.
La finalidad de una empresa es obtener utilidades y, para ello, siempre ser importante
que se tengan en consideracin algunos puntos para incrementar la rentabilidad. Decidir
el proceder ms adecuado es cosa que forma parte del arte y la ciencia de la direccin.
1.
2.
3.
4.
5.

Elevar los precios.


Reducir los costos.
Mejorar la proporcin entre los distintos tipos de productos fabricados.
Reducir el capital empleado.
Incrementar el volumen de ventas.

Rentabilidad y riesgo de una cartera


Rentabilidad de una cartera:
E(Rp) = W1 3 E(R1) + W2 3 E(R2) + + Wn 3 E(Rn)
donde:
E(Rp) = Rentabilidad esperada de la cartera.
Wn = Porcentaje de la cartera invertido en cada accin.
E(R1) = Rentabilidad esperada de cada accin que entra en la cartera.
La rentabilidad de una cartera ser igual a la media ponderada de las rentabilidades
de los activos que la componen. Se ponderarn las rentabilidades por el peso especfico
que cada activo tiene en la cartera.
El riesgo de una cartera formada por dos valores viene dado por la expresin:
O2p = W2a 3 O2a + W2b 3 O2b + 2 3 COva, b

Ochoa Sttever, Guadalupe, Administracin financiera I, p. 177.

117

3.7Tasas

La covarianza dice en qu medida dos acciones se mueven en el mismo sentido. Si la


covarianza es positiva, quiere decir que cuando la rentabilidad de una accin sube, la de
la otra tambin aumenta. Si la covarianza es negativa, significa que cuando la rentabilidad
de a sube, la de b baja. Si la covarianza es prxima a cero, quiere decir que las dos acciones son independientes.
Un parmetro estadstico que indica la relacin entre dos acciones es el coeficiente de
correlacin r. ste viene dado por la siguiente frmula:
P ab = COV ab / Oa Ob

3.7TASAS
Tasas equivalentes


Las que se pagan al final del periodo.


Las que teniendo diferente convertibilidad producen un mismo monto.
Las que permiten una mayor captacin a las entidades financieras.
Frmula de tasa equivalente o valor en curva:
PD

60
R
T

CURVA =
T +  
60
PD

donde:
R = Tasa de rendimiento
T = Plazo total del instrumento
PD = Plazo deseado

Tasa de descuento
Es una operacin de crdito que se lleva a cabo sobre todo en instituciones bancarias y
consiste en que stas adquieren letras de cambio o pagars de cuyo valor nominal descuentan una suma equivalente a los intereses que devengara el documento entre la fecha en
que se recibe y la de vencimiento. Con esto se anticipa el valor actual del documento.
La frmula para el clculo del descuento es:
D=M3D3t
donde:
M = Monto
D = Tasa de descuento
t = Tiempo

118

captulo 3 Estructura de capital

Tasa de rendimiento
La tasa de rendimiento es el retorno que se obtiene de una inversin y toma en consideracin todos los flujos que se obtienen y se pagan en el proceso. Es el beneficio sobre valores
o inversiones de capital, expresada como una tasa porcentual anual.
Para comprender cmo difiere la tasa de rendimiento de la tasa de inters, se realizarn
algunas aplicaciones. En el caso de una accin, la tasa de rendimiento viene dada por:
Rendimiento de acciones =

(Preciot+1 Preciot + Dividendos)

3 100

Preciot

En palabras sencillas quiere decir: el precio a que se puede vender la accin menos el
precio a que se compr ms cualquier dividendo en efectivo que se haya recibido, todo dividido entre el precio de compra. Se hace evidente la diferencia entre la tasa de rendimiento de las inversiones y la tasa de inters, por cuanto las acciones no tienen tasa de inters,
pero en el tiempo s tienen una tasa de rendimiento.

CONCLUSIN
El tema de estructura del capital es muy interesante pues permite analizar cmo est constituida la empresa en lo financiero. Adems, se puede aplicar la hiptesis de Modigliani
y Merton Miller (MM) que suponen que el costo del capital medio ponderado (k0) y el
valor de la empresa son por completo independientes.
Adems, la afirmacin de (MM) el valor de la empresa slo depender de la capacidad
generadora de renta de sus activos, sin importar en absoluto de dnde han procedido los recursos financieros que los han financiado, hace pensar que no se puede considerar del todo
vlida por el hecho de que si los recursos financieros son generados de manera ilcita, no se
creer que en realidad la empresa est creando un valor, sino que es algo ficticio.
Y para complementar el anlisis de la estructura del capital se tienen que hacer estudios de rentabilidad para ver si la empresa de veras tiene capacidad para generar utilidades, la cual se puede complementar con un anlisis discriminante.
Por ltimo, se puede concluir que mediante herramientas como EVA, rentabilidad y
anlisis discriminante es posible realizar un anlisis de la empresa para saber si en realidad
est cumpliendo con lo propuesto.

CASOS PRCTICOS
Caso 1
Milusa es una compaa dedicada al ramo de la alimentacin que proporciona la siguiente informacin financiera (de momento, para ser consistentes con la idea del mercado eficiente, se supone que no hay impuestos):

119

Casos prcticos

Acciones ordinarias emitidas: 2000000.


Precio de mercado de las acciones: 10 /accin.
Beneficios antes de intereses e impuestos (BAIT): 3000000 euros.
Beneficio por accin despus de impuestos (BPA) = 1.5 euros.
Dividendo por accin (DPA) = 1.5 euros.
Costo del capital (ko = ke) = DPA P0 = 15%.
Despus, Milusa lleva a cabo una reestructuracin financiera que consiste en emitir
ocho millones de euros en obligaciones y adquirir la misma cantidad en acciones (800 000
ttulos) a fin de reducir su capital social. El tipo de inters del cupn es de 12% antes de
impuestos, con lo que el estado financiero de Milusa pasa a ser el siguiente:
Estructura de capital
Acciones emitidas: 1200000
Obligaciones: 8000000 de euros
Informacin sobre beneficios
Beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) = 3000000 euros
Menos intereses financieros (12%) 960000 euros
Beneficios para los accionistas = 2040 000 euros

Beneficios por accin (BPA) = 1.7 euros


Dividendos por accin (DPA)= 1.7 euros

Antes de su reestructuracin, el valor del costo de las acciones propias era de 15%.
Despus de esto, si se cumpliese dicha hiptesis, el costo habra ascendido hasta:
ke = 0.15 + (0.15 0.12) 8/12 = 17%
de tal manera que si se capitalizan los dividendos que recibirn los accionistas despus de
la reestructuracin financiera, 1.7 euros, al tipo de inters de 17%, se obtendra un valor
de las acciones en el mercado igual a:
P0 = DPA/ke = 1.7/0.17 = 10
y el valor del capital social ser de 10 1200000 = 12000000 de euros, lo cual hace que
el valor de Milusa despus de reestructurarla sea igual a:
V = A + D = 12000000 + 8000000 = 20000000
es decir, el valor de la empresa sera el mismo que antes de endeudarla, puesto que la ventaja obtenida al aumentar su grado de endeudamiento (la diferencia entre 15% de las acciones ordinarias y 12% de las obligaciones) se vera contrarrestado por el aumento de
dos puntos del rendimiento financiero exigido por los accionistas.

120

captulo 3 Estructura de capital

As pues, como la estructura del capital no afecta el valor de mercado de la empresa,


ste se obtendr capitalizando (descontando) los beneficios esperados antes de intereses e
impuestos al costo del capital medio ponderado:
V = 3000000/0.15= 20000000
La financiacin mediante el endeudamiento tiene dos tipos de costos: uno explcito
(ki) y otro implcito. Este ltimo se da por la variacin producida en el costo de las acciones al aumentar el grado de endeudamiento de la empresa. El costo real de las deudas es,
obviamente, la suma de ambos tipos de costos. En general, el costo real de cualquier fuente financiera es su costo explcito ms el cambio inducido en el costo de cualquier otra
fuente financiera.

Clculo del EVA


Caso 2
Se trata de una empresa que presenta las siguientes cuentas anuales referidas al ltimo
ejercicio:
Cuenta de utilidades
584
486
+58
75

Ventas
Costo de las ventas
+Otros ingresos
Otros gastos
Margen de explotacin
Gastos financieros

81
4

Margen ordinario
+Utilidades extraordinarias

77
+25

Utilidad neta

+102

Balance de situacin
Activo

Pasivo

Fijo
Clientes
Existencias

160
39
40

Capital
Reservas
Deuda bancaria
Proveedores

Total

239

Total

32
84
46
77
239

121

Casos prcticos

Los accionistas estn muy satisfechos con la rentabilidad obtenida en el ltimo ao,
dado que asciende a:

Rentabilidad del patrimonio =

Utilidad neta del patrimonio

102
=
Capital + Reservas 116

= 0.88

Esta rentabilidad de 88% anual es muy superior al costo de oportunidad, que se supone es de 15% anual.
Las depreciaciones y amortizaciones se han calculado con bases legalmente permitidas, pero no corresponden al gasto real producido. Una estimacin realista exigira aumentar las depreciaciones y provisiones en 50 unidades.
El activo total medio es de 239 u, pero el activo tiene una plusvala de 190 u y la financiacin de proveedores es de 77 u.
El costo anual de cada elemento del pasivo se detalla como sigue:
Costo anual despus de impuestos
Capital social
Reservas
Deuda bancaria

15%
15%
4%

El costo anual del capital social y de las reservas se calcula con base en el costo de
oportunidad de los accionistas, que es de 15% anual. sta es la rentabilidad mnima esperada por los accionistas.
El costo anual de la deuda se calcul restando 35% del impuesto sobre utilidades segn
el tipo de inters de la deuda, que es de 6.1% anual. Se considera que como la empresa tiene
utilidades podr deducir del impuesto sobre las utilidades 35% de los gastos financieros:
Costo de la deuda bancaria = 6.1% (1 0.35) = 4%
Clculo del EVA siguiendo las frmulas:
Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y despus de
impuestos (UAIDI) Valor contable del activo costo promedio del capital = EVA
As pues, se empieza calculando el UAIDI:
Utilidad neta
Menos incremento de depreciaciones
y provisiones
+ Gastos financieros
Utilidades extraordinarias
Utilidad de las actividades ordinarias despus
de impuestos

102
50
+4
25
31

122

captulo 3 Estructura de capital

El siguiente paso es calcular el valor del activo neto:


Activo total medio
+Plusvala del activo fijo
Financiacin automtica

239
+190
77

Valor del activo neto

+352

Por ltimo, slo falta calcular el costo promedio del capital, que ser:

Importe

Proporcin
del pasivo

Costo anual despus


de impuestos

32
84
46

20%
52%
28%

15%
15%
4%

Capital social
Reservas
Deuda bancaria

Como el capital social, las reservas representan 72% del pasivo y la deuda bancaria
28%. El costo promedio del pasivo asciende a:
Costo promedio ponderado del pasivo = 0.72 3 15% + 0.28 3 4% = 11.92%
Para finalizar, slo queda calcular el EVA:
UAIDI
Valor contable del activo 3 costo promedio del capital

31
42

= EVA

11

Tambin se puede calcular el EVA a partir de la rentabilidad antes de intereses y despus de impuestos de los activos, que sera:
Rentabilidad del activo =

UAIDI

31
=
= 8.8%
Valor del activo 352

As, el EVA ser:


EVA = Valor contable del activo 3 (Rentabilidad del activo Costo promedio del capital)
EVA = 352 3 (0.088 0.1192) = 11
Conclusin del caso

La idea de medir la creacin de valor econmico en la empresa no consiste en un medidor


o nmero ms en la compaa. Se trata de una forma de pensamiento que debe estar en
toda la organizacin y, sin falta alguna, en todos los niveles de direccin y gerencia.

123

Casos prcticos

Esto nos lleva a arrancar con un proceso de capacitacin que permita a todos entender este concepto y que los lleve a guiar sus decisiones y estrategias en sus reas de
influencia.
La medicin de creacin de valor econmico en la empresa debe comenzar por un nmero en el nivel total de la organizacin y desagregarse por divisiones, reas y unidades de
negocios. Lo importante es saber, en principio, si la empresa genera valor econmico.
Pero lo de verdad importante es saber cules unidades de negocio son las que s aportan valor y cules no, as como premiar a los ejecutivos que tienen la capacidad de generar
valor econmico para la corporacin y ayudar o sustituir a los ejecutivos que no pueden
con esta tarea.

Anlisis discriminante
Caso 3
A continuacin se realiza el anlisis discriminante para estas seis empresas y se emplean
cuatro de las razones financieras obtenidas en los estados financieros emitidos por la Bolsa
Mexicana de Valores, las cuales se presentan a continuacin:
1.
2.
3.
4.

X1
X2
X3
X4

(Activo circulante e inventario) Pasivo circulante (razn del cido)


Capital contable Activo total
Activo disponible Pasivo circulante (liquidez)
Resultado neto Ventas netas (rendimiento neto)

En la siguiente tabla se muestran los resultados obtenidos para cada X o razn.


Empresa
Razn

Bimbo

Herdez

Minsa

Maseca

MacMa

Gruma

X1

1.65

1.35

1.71

2.06

0.51

1.43

X2

0.5414

0.4968

0.6362

0.7959

0.5483

0.4302

X2

0.6168

0.0548

0.0856

0.1751

0.0391

0.1750

X4

0.0702

0.0749

-0.0102

0.0742

-0.0658

-0.0117

El anlisis discriminante se calcula aplicando el siguiente modelo:


Z = 2(X1) + 5(X2) + 13(X3) + 22(X4)



Zbimbo = 2(1.65) + 5(0.6514) + 13(0.6168) + 22(0.0702) = 16.1198


Zherdez = 2(1.35) + 5(0.4968) + 13(0.0548) + 22(0.0749) = 7.5442
Zminsa = 2(1.71) + 5(0.0.6362) + 13(0.0856) + 22 (0.0102) = 7.4894
Zmaseca = 2(2.06) + 5(0.7959) + 13(0.0.1751) + 22(0.0742) = 12.0082

124

captulo 3 Estructura de capital

ZMacMa = 2(0.51) + 5(0.5483) + 13(0.0391) + 22(0.0658) = 2.8222


Zgruma = 2(1.43) + 5(0.4302) + 13(0.1750) + 22(0.0114) = 7.0352

La siguiente tabla muestra las posiciones de las empresas que se obtienen mediante
este anlisis:
Empresa

Valor Z

Posicin

Bimbo

16.1198

Maseca

12.0082

Herdez

7.5442

Minsa

7.4894

Gruma

7.0352

MacMa

2.8222

Este anlisis discriminante confirma de nuevo que Bimbo es la mejor empresa y


MacMa la peor.
Los dos anlisis (puntuacin y discriminante) confirman que la hiptesis establecida es correcta. As, Bimbo es la mejor compaa que existe en el ramo alimentario. Por
lo tanto, como asesores en cartera de inversin recomendamos invertir en los siguientes
grupos:
1. Grupo Bimbo, S.A. de C.V.
2. Grupo Industrial Maseca, S.A. de C.V.
3. Grupo Herdez, S.A. de C.V.

Rentabilidad
Caso 4
1. Melisa tiene ventas netas de mil millones de pesos y su costo total es de 900 millones.
Cul ser su rentabilidad absoluta (RA)? Cul ser su rentabilidad relativa (RR)?
(Rentabilidad absoluta es igual a ventas netas menos costo total.)

RR =

RR =

VN Ct
VN
1000 900
1000

100

100

125

Casos prcticos

RR = (0.10) 100
RR = 10%

2. Luis tiene ventas netas de mil millones de pesos y su costo total es de 900 millones.
Cul ser su rentabilidad absoluta?
RA = VN Ct
RA = 1000 900
RA = 100 millones de pesos
Por tanto, Luis tendr una rentabilidad absoluta de 100 millones de pesos.
Cual ser su rentabilidad relativa?

RR =

RR =

VN Ct
VN

100

1000 900
1000

100

RR = (0.10) 100
RR = 10%
En consecuencia, Luis tiene una rentabilidad de 10%, es decir, por cada peso que vende obtiene 10 centavos de rentabilidad.

Tasa de descuento
Caso 5
1. Un banco carga 6% de intereses por adelantado (6% de descuento simple). Si X firma
un documento por 2000 pesos a cinco meses, qu cantidad recibir el banco?/12
S = 2000, d = 0.06, t = 5/12; por lo cual
C = S(1dt) = 2000(1 (0.06)(5/12)
C = 2000(0.975) = $ 1950
2. Un documento por 2500 pesos a seis meses, con intereses de 6%, fechado el 20 de
marzo, fue descontado el 7 de julio a 5%. Hallar el importe de la operacin.

126

captulo 3 Estructura de capital

+ Inters por 6 meses al 6%


Valor nominal
$ 2 500

3/20

Valor al vencimiento
$ 2 575

7/7

9/20
Descuento por
75 das al 5%

Valor al vencimiento = 2 500 + 2 500(0.06)(1/2) = $25


Periodo de descuento (del 7 de julio al 20 de septiembre) = 75 das
Importe de la operacin = 2 575 2 575(0.05)(75/360) = $ 2 548.18

CUESTIONARIO
1. A qu hace referencia la estructura del capital?
2. Qu supone la hiptesis de Franco Modigliani y Merton Miller?
3. Mencione las diferencias entre estructura financiera y estructura de capital.
4. Qu es el EVA?
5. Cul es la frmula del EVA?
6. Cite los indicadores para crear valor a la empresa.
7. Defina el anlisis discriminante.
8. Para qu se utiliza el anlisis discriminante?
9. Qu es la rentabilidad?
10. Qu se puede medir con la rentabilidad?
11. Indique los cinco mtodos para elevar la rentabilidad.
12. Mencione los cuatro ndices de rentabilidad.
13. Qu es la rentabilidad del activo?
14. Qu es la tasa de descuento?
15. Qu es la tasa de rendimiento?

Respuestas
1. La estructura del capital hace referencia a la forma o composicin de la financiacin
de los activos de la empresa. En esencia, distingue entre pasivo exigible (recursos ajenos) y no exigible (recursos propios).
2. Supone que el costo del capital medio ponderado (k0) y el valor de la empresa son por
completo independientes de la composicin de la estructura del capital de la compaa, es decir, del tamao de su apalancamiento financiero.

Respuestas

127

3. Se denomina estructura financiera de la empresa a la combinacin de todas las fuentes financieras de la organizacin, sea cual sea su plazo o vencimiento. Mientras que
la estructura de capital hace referencia a la combinacin de las fuentes financieras de
largo plazo.
4. Es una herramienta que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo con que opera. Por tanto, se trata de un indicador orientado a la integracin, puesto que considera los objetivos principales de la
empresa.
5. Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y despus de impuestos
(UAIDI).
Valor contable del activo por costo promedio de capital = EVA
6. El precio de mercado de las acciones.
La utilidad neta.
Los dividendos.
El flujo de caja y de caja libre.
La rentabilidad del activo.
La rentabilidad del patrimonio.
7. Es una herramienta estadstica que utiliza las caractersticas financieras de los clientes potenciales para clasificarlos en viables o no viables. Ayuda a decidir las probables
cuentas que se deben aceptar o rechazar.
8. El anlisis discriminante se utiliza para prever el incumplimiento de pago de los clientes y las quiebras; adems, para razones financieras clave de la empresa que da seales
de problemas financieros.
9. Es la capacidad que posee un negocio para generar utilidades, lo cual se refleja en los
rendimientos alcanzados.
10. Ms que nada, se mide la eficiencia de los directores y administradores de la empresa,
ya que en ellos recae la direccin de sta.
11. a) Elevar los precios.
b) Reducir los costos.
c) Mejorar la proporcin entre los distintos tipos de productos fabricados.
d) Reducir el capital empleado.
e) Incrementar el volumen de ventas.
12. Rentabilidad de las ventas.
Utilidad de operacin.
Rentabilidad del activo.
Rentabilidad del capital.
13. Es un indicador que permite conocer las ganancias que se obtienen en relacin con la
inversin en activos, es decir, las utilidades que generarn los recursos totales con los
que cuenta el negocio.
14. Es una operacin de crdito que se lleva a cabo sobre todo en instituciones bancarias
y consiste en que stas adquieren letras de cambio o pagars, de cuyo valor nominal

128

captulo 3 Estructura de capital

descuentan una suma equivalente a los intereses que devengara el documento entre
la fecha en que se recibe y la fecha de vencimiento.
15. Es el retorno que se obtiene de una inversin y toma en consideracin todos los flujos
que se obtienen y se pagan en el proceso.

BIBLIOGRAFA
Fuentes de financiamiento, SICCO, Mxico, 1998, 220 pp.
Introduccin a las finanzas, McGraw-Hill Interamericana Editores, pp. 3-5.
Escorche, Vctor, La gerencia estratgica, productividad y calidad, 1a. edicin, 1990.
Mascareas, Juan, La estructura de capital ptima, Universidad Complutense de Madrid, p. 1-3,
5-7.
Ochoa Sttever, Guadalupe, Administracin financiera I, p. 177.
Perdomo Moreno, Abraham, Planeacin financiera, ECAFSA, Mxico, 1998.

Captulo

Modelos
de planeacin
a corto plazo

130

captulo 4 Modelos de planeacin a corto plazo

4.1 MODELOS
Planeacin de corto plazo: el periodo que abarca es de un ao. Se trata de un plan que
contempla el futuro inmediato y los pormenores de lo que la compaa pretende hacer en
un lapso de 12 meses (ligados al ao fiscal de la empresa). Los planes de corto plazo se
presentan con ms detalles que cualquier otro plan. Tambin se pueden revisar dentro del
ao en caso necesario.

Para qu planear
La planeacin incluye la identificacin personal u organizacional. Un plan es un esquema
para la accin y, a fin de que sea completo, debe incluir el curso de accin futuro que emprender el planeador. La planeacin es importante porque se relaciona con las condiciones relativas de incertidumbre y certidumbre. La probabilidad de que cada hecho suceda
o la certidumbre es preponderante para ciertas condiciones, para las cuales se crea la
planeacin.
El planeador visualiza su esquema de actividades propuesto; trata con objetos intangibles y tiene el temple de su experiencia y conocimiento, los cuales vierte en sus esfuerzos
de planeacin.
Es importante planear, ya que implica el futuro. Por medio de la planeacin los ejecutivos tratan de ver hacia adelante, anticipan las eventualidades, se preparan para las contingencias, trazan las actividades y proporcionan una secuencia ordenada para el logro de
sus objetivos.
La planeacin es continua y abarca a toda la empresa; es una actividad incesante de
un gerente. Existen variables que deben evaluarse en forma peridica. Todos los planes
son tentativos y estn sujetos a revisin y enmienda a medida que se conocen nuevos hechos y se reevalan las variables.

4.2 PLANEACIN TCTICA


Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales reas activas de las empresas y al empleo ms
efectivo de los recursos que se invierten para el logro de los objetivos especficos: conversin e interpretacin de estrategias en planes concretos en el nivel departamental.
La diferencia entre ambas consiste en el tiempo que requieren los diferentes procesos.
Mientras mayor sea el tiempo, ms estratgica ser la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa y ser tctica respecto a gran parte de
la planeacin de un producto o de publicidad.
Las principales caractersticas de la planeacin tctica son:


Ocurre dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.


Es conducida y llevada a cabo por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las varias que conforman la empresa.

131

4.2Planeacin tctica

Se maneja informacin externa e interna.


Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus principales factores son efectividad y eficiencia.

Consiste en formular planes de corto plazo que pongan en relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin.
Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento
dentro de un ao o menos hacia el futuro.
La planeacin estratgica se relaciona con el periodo ms prolongado por considerar:
la planeacin tctica se relaciona con el periodo ms corto que debe tomarse en cuenta.
Ambos tipos de planeacin son necesarios. Los administradores necesitan programas de
planeacin tctica y estratgica e involucrarse con ellos en forma profunda para lograr el
xito.
La planeacin tctica debe concentrarse en las tareas de corto plazo a fin de ayudar
a la organizacin a que alcance sus objetivos de largo plazo, determinados mediante la
planeacin.

Formato de presentacin de los planes de accin


1. Datos del proyecto

TTULO DEL PROYECTO


Fecha de inicio planeada

Fecha de terminacin planeada

Duracin (en meses)

1.5 Cunto me cuesta?


2. Descripcin del proyecto

2.1Planteamiento del problema


Cobertura del problema
Materia

Asignatura

rea

Programa acadmico

Facultad

Seccional

2.3 Fuentes de financiamiento

Valor del aporte ($)

Excedente operacional de la cobertura

Recursos de la seccional

Recursos del crdito

Conciencias

ICFES

Cmara de comercio

Investigadores

132

captulo 4 Modelos de planeacin a corto plazo


Otros cofinanciamientos

Valor total del proyecto

Otros

Otros:los costos del proyecto son asumidos por el programa.


Justificacin

Objetivos

Indicadores clave del proyecto

Desarrollo de los planes tcticos


A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los proyectos tcticos,
es decir, desglosa la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas. Es necesario
que stas se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.

Planeacin tctica en cada rea funcional


Mercadotecnia

Ventas
Participacin en el mercado
Segmentos nuevos
Precios competitivos
Canales de distribucin
Medios de promocin

Operaciones

Demanda de produccin
Nivel de inventarios
Rotacin de inventarios

4.3Planeacin prospectiva

133

Calidad del producto


Capacidad instalada utilizada
Margen de desperdicio

Finanzas

Flujo de efectivo
Composicin de los activos
Estructura financiera
Costos de ventas
Punto de equilibrio
Utilidad y rentabilidad de la inversin

Recursos humanos

Contratacin del personal


Capacitacin y adiestramiento
Perfil ejecutivo
Prestaciones
Relaciones laborales
Motivacin.

4.3 PLANEACIN PROSPECTIVA


Inicia determinando el futuro deseado y se le disea de manera creativa y dinmica sin
considerar el pasado o el presente como trabas insalvables. Esto se incorpora en un segundo paso: el encuentro con el futuro; aqu se exploran los futuros factibles y se selecciona
el ms conveniente.
Desde una visin histrica, se reflexiona y se imagina el futuro que se desea para contrastarlo con el presente y perfilar estrategias para su realizacin. Plantea escenarios presentes pasados y futuros.
La planeacin prospectiva es la toma anticipada de decisiones. En este sentido, toda
decisin de planeacin se lleva a cabo considerando el futuro, al adentrarse en sus efectos
o consecuencias. La planeacin, entonces, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de cosas. As, se dirige al futuro aportando decisiones presentes. La prospectiva se ubica en los momentos especficos de investigacin del futuro y de planeacin
normativa, las cuales responden a las preguntas: qu deseamos hacer?, qu deberamos
hacer? y por qu y para qu?
La planeacin prospectiva estudia por qu algunas empresas logran sus objetivos, crecen y atraen recursos, mientras otras fracasan. La vitalidad de la prospectiva radica en esta
funcin permanente de divisar el horizonte y anticiparse a la fuerza de los acontecimientos
que se ven venir, con la nica finalidad de no permitir que el futuro nos atrape, lo mismo
que el viga tiene como tarea impedir que la nave encalle o sucumba bajo la tormenta, por
causas de una circunstancia perceptible y reconocible desde su puesto de operaciones.

134

captulo 4 Modelos de planeacin a corto plazo

La planeacin prospectiva da una idea de cmo, por medio de una exploracin del
futuro y de la preparacin de las acciones para ste, se pueden resolver las siguientes cuestiones: qu puede ocurrir?, qu se puede hacer? y cmo se va a hacer?
Todas estas preguntas nos dan la idea de cmo se ver afectado el proyecto en el largo y mediano plazos.
Para desarrollar estas acciones se plantea el modelo de desarrollo prospectivo (MDP),
que se ubica en los diferentes momentos.
Uno, cuando se debe hacer un anlisis macro a partir de la historia y tomando determinaciones sobre polticas, filosofas, marcos, normas y reglamentos. Otro, cuando se
centra el anlisis en la creacin de un escenario futuro deseado. Un tercer momento est
orientado a la realizacin del proceso de transformacin, seguimiento y valoracin peridica de los logros, induciendo los respectivos reajustes de los escenarios ya creados y en
la ejecucin. Lo que distingue a la planeacin de la prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo
posible, a la luz de un proceso de planeacin que se extiende desde la formulacin de los
ideales sociales y econmicos ms generales hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones individuales.

CASOS PRCTICOS
Instituto Mexicano del Seguro Social
Sistema de administracin de obras
Este proyecto tiene el objetivo de controlar y dar seguimiento oportuno y confiable al desarrollo de los trabajos de construccin y equipamiento que efecta el Instituto Mexicano
del Seguro Social (IMSS). Para ello, se hicieron 80 entrevistas en las diferentes divisiones
y reas de la Coordinacin de Construccin y Equipamiento del IMSS (con registro documental y fotogrfico).
Asimismo, se tuvo presencia en 90 obras en construccin a lo largo del territorio
nacional, con la participacin de alumnos de la Facultad de Ingeniera capacitados en el
manejo del sistema de informacin de construcciones, el cual aprovecha recursos informticos y electrnicos con tecnologa moderna y permite reportar los avances fsicos, financieros y de situacin general de la obra.
Tambin, como parte del programa de capacitacin proporcionado al personal del
IMSS, se realizaron cinco teleconferencias, transmitidas al mismo tiempo a 48 sedes del
Instituto en todo el pas.

Secretara de Seguridad Pblica


El propsito del diagnstico y la evaluacin de la infraestructura de informtica y telecomunicaciones en los estados de la Repblica Mexicana y el Distrito Federal Sistema
Nacional de Seguridad Pblica y Polica Federal Preventiva es propiciar el mejoramien-

Casos prcticos

135

to de la seguridad pblica en todo el pas mediante el uso de la tecnologa ms adecuada


para los diversos cuerpos de seguridad.
Asimismo, se desarrolla una serie de sistemas administrativos desconcentrados que
permitan controlar los recursos humanos, financieros, materiales y de gestin.

Secretara de Comunicaciones

y Transportes
Planeacin prospectiva y proyectos estratgicos
hacia el ao 2025
Para la aplicacin de mejoras significativas en el sector del transporte en Mxico, la
Secretara de Comunicaciones y Transportes solicit el desarrollo de un sistema de planeacin prospectiva y proyectos estratgicos para el ao 2025.
Su objetivo es configurar las estrategias, polticas y reformas del sector, as como la
arquitectura financiera, los modelos de distribucin del transporte, los escenarios prospectivos socioeconmicos y geogrficos y el estudio de la demanda derivada del transporte.

Secretara de Economa
Apoyo a la productividad y competitividad
de las pequeas y medianas empresas (Pymes)
La Facultad de Ingeniera de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en colaboracin con la Secretara de Economa, desarrolla proyectos dirigidos a 2.8 millones de empresas que representan 96% de la economa nacional. En una primera etapa se pretende incidir
en, por lo menos, dos mil Pymes por medio del desarrollo de una metodologa que introduzca innovacin tecnolgica para propiciar la competitividad de sus procesos productivos.
Esta accin permitir hacer de ellas empresas confiables y competentes, con la perspectiva de llegar al mbito internacional. Adems, los estudiantes de ms de 200 instituciones de educacin superior, pertenecientes a la Asociacin Nacional de Facultades y
Escuelas de Ingeniera (ANFEI), se vern beneficiados al tener acceso a mejores campos de
accin y realizacin en el sector productivo del pas.

Petrleos Mexicanos
Formacin de personal especializado en la exploracin
y explotacin de hidrocarburos
Este proyecto tiene la finalidad de apoyar a Pemex Exploracin y Produccin en la generacin de soluciones tecnolgicas a problemas reales. Para ello se realiz un programa
dirigido a la formacin especializada del personal que labora en esta rea, mediante las
tecnologas ms actualizadas para la exploracin, explotacin, distribucin y suministro

136

captulo 4 Modelos de planeacin a corto plazo

de los hidrocarburos. El beneficio para Pemex fue el aseguramiento de ndices permanentes de eficiencia y competitividad internacional.

Secretara de Gobernacin
Diseo logstico para el Registro Nacional de Poblacin
La Secretara de Gobernacin se comprometi a entregar cdulas de identidad a 100 millones de mexicanos, por lo que solicit a la Facultad de Ingeniera de la UNAM la elaboracin del diseo logstico para la conformacin del Registro Nacional de Poblacin,
mediante la credencializacin homloga de la administracin pblica federal y la emisin
de cdulas de identidad ciudadana y de identidad personal.
Esto incluye a mexicanos y extranjeros radicados en Mxico y mexicanos que viven
en el extranjero, as como la homologacin de las credenciales que emitan las dependencias y entidades de la administracin pblica federal.

Laboratorios Serral de Mxico, S.A. de C.V.


Lnea de produccin para agujas quirrgicas con apoyo
del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa
El Centro de Diseo y Manufactura de la Facultad de Ingeniera desarroll una maquinaria que endereza y corta el alambre de acero inoxidable, lo deposita en alimentadores especiales diseados para tal efecto y lo somete a etapas de afilado de la punta y doblado.
La perforacin de un milmetro en un extremo del alambre se realiz con equipo comercial. Para ello se seleccion material fabricado en Mxico que debe cumplir con normas internacionales. Asimismo, se mejor el tratamiento trmico aplicado a las agujas.
Es importante sealar que en todo el mundo slo existen tres fbricas de agujas y que los
prototipos operan en Piedras Negras, Coahuila.

Biolgicos y Reactivos de Mxico, S.A.


Reactor biolgico para vacunas virales
Este proyecto consisti en el acondicionamiento de un reactor de 70 litros, utilizado antes
en la elaboracin de vacunas bacterianas y la instrumentacin e incorporacin de elementos, con la finalidad de que en este equipo y a bajo costo fuera posible la produccin de
vacunas virales.
La importancia de este proyecto es la produccin de vacunas virales con tcnicas alternativas, desarrolladas en el Instituto de Virologa. Un ejemplo de este proceso lo ofrece
la vacuna antirrbica, que si se incuba en seres vivos podr evolucionar en sustratos orgnicos en el reactor.
Se espera que el reactor, gracias a esta novedosa tcnica, tenga la capacidad de producir un volumen suficiente para satisfacer la demanda nacional y tener capacidad de ex-

Cuestionario

137

portacin. Hay una situacin similar para las vacunas contra la poliomielitis, entre otras
enfermedades virales.
El reactor biolgico incorpora elementos de control y actuadores de bajo costo para
mantener el proceso en las condiciones de desarrollo requeridas, las cuales se constituyen
por la mezcla precisa de gases que propician la creacin de atmsferas controladas, el
mantenimiento de la temperatura con una variacin mxima de un grado centgrado, el
control de flujos de vapor y condensados y la supervisin constante de las condiciones de
cultivo. Actualmente est en instalacin.

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa


Diseo y fabricacin de un vehculo elctrico de carga
El objetivo de este proyecto es el desarrollo de la ingeniera para la construccin de un vehculo elctrico de carga (VEC), los cuales son adaptaciones de carritos de golf.
El propsito es la sustitucin de los automotores que circulan por el centro de la ciudad de Mxico. El VEC los supera en cuanto a la capacidad de carga, radio de giro, autonoma, suspensin, ergonoma y velocidad de crucero a plena carga.
El VEC incorpora, entre otros aspectos, el uso de diferenciales electrnicos, materiales
compuestos para reducir peso y un chasis mejorado para la carga; adems, cuenta con un
alto contenido de integracin de elementos comerciales. Hoy utiliza bateras de plomocido que, sin embargo, sern sustituidas por bateras de zinc-aire para mejorar la relacin
entre el peso bruto y la potencia. Su presentacin fue pensada como una caja pequea
para carga pesada o caja grande para carga voluminosa.

CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Qu es la planeacin de corto plazo?


Qu es un plan?
Por qu es importante planear?
Qu hace el planeador?
Qu se logra por medio de la planeacin?
En qu consiste la planeacin tctica?
Cul es la diferencia entre planeacin estratgica y planeacin tctica?
Cules son las principales caractersticas de la planeacin tctica?
Para qu se usa la planeacin tctica?
Cmo se desarrollan los planes tcticos?
Qu es la planeacin de la prospectiva?
Qu preguntas se hacen para llevar a cabo una planeacin prospectiva?
Cmo ayuda la planeacin prospectiva?

138

captulo 4 Modelos de planeacin a corto plazo

Respuestas
1. Es un plan que se refiere el futuro inmediato y contempla los pormenores de lo que
la compaa pretende hacer en un periodo de 12 meses.
2. Un plan es un esquema para la accin y, para que sea completo, debe incluir el curso
de accin futuro que emprender el planeador.
3. Es importante la planeacin, ya que se relaciona con las condiciones relativas de incertidumbre y certidumbre.
4. El planeador visualiza su esquema de actividades propuesto, trata con objetos intangibles y tiene temple para sus esfuerzos de planeacin gracias a sus experiencias y
conocimientos.
5. Por medio de la planeacin los ejecutivos tratan de ver hacia adelante, anticipan las
eventualidades, se preparan para las contingencias, trazan las actividades y proporcionan una secuencia ordenada para el logro de los objetivos.
6. Se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para
el logro de objetivos especficos.
7. La diferencia entre ambas consiste en el tiempo requerido para los diferentes procesos; mientras mayor sea el tiempo, ms estratgica ser la planeacin.
8. Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Se refiere a un rea especfica de
actividad de las varias que conforman la empresa. Se maneja informacin externa e
interna. Est orientada a la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son
efectividad y eficiencia.
9. Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer, a fin de que la empresa tenga xito en el plazo de
un ao o menos.
10. A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos,
es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varios planes tcticos.
11. La planeacin prospectiva es la toma anticipada de decisiones. En este sentido, toda
decisin de planeacin se lleva a cabo considerando el futuro.
12. La prospectiva se ubica en los momentos especficos de investigacin del futuro y de
planeacin normativa, las cuales responden a las preguntas: qu se desea hacer?,
qu se debera hacer?, por qu y para qu?
13. La planeacin prospectiva da una idea de cmo, por medio de una exploracin del futuro y de la preparacin de las acciones, se pueden resolver las siguientes cuestiones:
Qu puede ocurrir?
Qu se puede hacer?
Y cmo se va a hacer?

BIBLIOGRAFA
Didriksson A., Prospectiva en la planeacin, CISE-UNAM, abril de 1992, pp. 113-126.

Captulo

Modelos
de planeacin
a largo plazo

140

captulo 5 Modelos de planeacin a largo plazo

Introduccin
En este captulo se pone de relieve la importancia de hacer una planeacin a largo plazo, as como la relevancia de que una empresa lleve a cabo proyectos de investigacin,
de costos de capital, de polticas de dividendos y de financiamiento, etc., con proyeccin al futuro, para ver hacia dnde se va a dirigir.
Adems, hay que recalcar que debe efectuarse un anlisis muy minucioso para
determinar las necesidades futuras de la organizacin. Por esto, la empresa necesita
tener muy clara la visin para saber cules sern las estrategias futuras.
Por otro lado, se presentan los elementos principales que constituyen el enfoque
de largo plazo, como las reas estratgicas, el anlisis de aspectos cruciales, objetivos
de largo plazo y planes estratgicos de accin.

Modelos
Tambin se examinarn algunos modelos para la planeacin de largo plazo, que se escoger de acuerdo con las necesidades de la empresa y qu tanto se desee analizar los planes
de la compaa.
Durante los ltimos aos, en la mayora de las empresas se ha visto la imperiosa necesidad de introducir la planeacin de largo plazo que, por lo general, expresa en trminos
precisos las diferentes partes que integran una empresa y, sobre todo, que sea efectiva en trminos globales respecto a los principales planes de la organizacin. Los ms comunes son:


Plan de mercado.
Plan de necesidades de insumos.
Plan financiero.

Un plan financiero de largo plazo incluye, entre otras cosas, proyectos de investigacin, estructuras financieras, costos de capital y polticas de reposicin de equipos, de pagos de dividendos, de financiamiento y de inversin. Tambin incorpora las polticas de
control y medicin de costos, as como la elaboracin de estados financieros presupuestados para varios aos, con base en el plan de mercado, el plan de requerimiento de consumos y las estrategias financieras de desarrollo.

La importancia de la planeacin a largo plazo


La planeacin a largo plazo incluye una aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin debe alcanzar. Tambin debe verse como
un proceso dinmico muy flexible para permitir modificaciones en los planes, a fin de responder a las circunstancias cambiantes.


Al mismo tiempo, mantiene el enfoque en el futuro y en el presente.


Refuerza los principios adquiridos en la misin y la visin.
Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica de corto plazo.

5.1 Modelos

141

La planeacin a largo plazo es ms un proceso analtico que un pensamiento estratgico; aunque depende mucho del conocimiento intuitivo, la comprensin y el juicio de los
ejecutivos que intervienen en ella.
A continuacin se presentan los cuatro elementos bsicos que constituyen este enfoque de la planeacin a largo plazo:

reas estratgicas crticas (AEC). Son las principales categoras en las que debe enfocarse la atencin colectiva para el futuro previsible. Muchas de las AEC sern similares a
las reas de resultados crticos que se identifican en la planeacin tctica. El principal
propsito de determinar primero las AEC en el proceso de planeacin de largo plazo es
ayudar a la identificacin de los aspectos cruciales y estratgicos que deben ser abordados durante un amplio periodo para cumplir con la misin y la estrategia.
Anlisis de aspectos crticos
Objetivos de largo plazo (OLP)
Planes estratgicos de accin

Modelo costo-volumen-utilidad
Este modelo permite a la direccin utilizar el mtodo de simulacin sobre las variables,
costos, presupuestos y volumen. Esta tcnica facilita la eleccin de un curso de accin adecuado, ya que permite analizar los posibles efectos en las utilidades cuando la empresa
toma determinada decisin. Este modelo tiene la capacidad de interrelacionar estas tres
variables fundamentales para una planeacin de operacin conveniente.
Considerar un incremento de los precios o modificar la estructura de costos como resultado de alguna decisin implica un anlisis profundo de la repercusin de esas acciones
en las utilidades futuras y en el flujo de efectivo. Este anlisis se puede realizar mediante un
modelo de simulacin que relacione las variables relevantes y de l se pueden seleccionar
las acciones que permitan a la empresa llevar a cabo su objetivo.

5.1 MODELOS
A continuacin se relacionan diferentes modelos, propuestos por varios autores, que han
sido creados para la planeacin y gestin estratgicas de una empresa.

1. Centro Latinoamericano de Administracin



para el Desarrollo
Etapas para el proceso de planeacin estratgica.
a) Determinacin de la misin o razn de ser.
b) Determinacin de la estrategia.

Jaramillo, Jos Carlos, Direccin estratgica, 2a. edicin, McGraw-Hill, 1992.

142

captulo 5 Modelos de planeacin a largo plazo

c) Determinacin de las tcticas.


d) Determinacin de los proyectos.

2. Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeacin estratgica:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)

Establecimiento de objetivos.
Estrategia de planeacin.
Establecimiento de metas.
Desarrollar la filosofa de la compaa.
Definir polticas.
Planear la estructura de la organizacin.
Proporcionar el personal.
Implantar los procedimientos.
Proveer instalaciones.
Suministrar el capital.
Fijar las normas.
Establecer programas directivos y planes organizacionales.
Facilitar informacin controlada.
Motivar a las personas.

3. Doctor Carlos C. Martnez Martnez


Proceso formal de planeacin estratgica:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Formulacin de metas.
Identificacin de objetivos y estrategias actuales.
Anlisis ambiental.
Anlisis de recursos.
Identificacin de oportunidades estratgicas.
Determinacin.

4. Jos R. Castellanos Castillo y Orlando A. Garca


Modelo para el diseo de la estrategia:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Determinacin de la misin.
Matriz DAFO.
Factores clave.
Escenario de actuacin.
Determinar reas de resultados.
Elaboracin de objetivos.
Definicin de estrategias.
Plan de accin.

5.1 Modelos

143

5. Carlos Gmez Pardo


Modelo de planeacin estratgica:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Configurar las realizaciones de la empresa y sealar los puntos fuertes y dbiles.


Accin inmediata.
Clasificacin de los objetivos de la empresa.
Conocer el entorno.
Conocer las expectativas.
Valores de las alternativas.
Preparacin y realizacin.

6. Harold Koontz
Modelo de planeacin estratgica:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Los diversos insumos organizacionales.


El perfil de la empresa.
Orientacin de alta gerencia.
Objetivos de la empresa.
El ambiente interno actual.
El ambiente externo.
Desarrollo de las estrategias.
Planeacin y realizacin

7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernndez



y David Bustelo
Modelo de planeacin estratgica:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa.


Los exponentes clave de la accin.
Estructura organizativa.
Infraestructura de apoyo.
A mejor relacin, mejor informacin.
Financiacin.
Mecanismos de evaluacin.
Tiempo de estrategia.

8. Jorge A. Ruso Len


Modelo del diseo de la estrategia:
a) Determinacin de la misin.
b) Matriz DAFO.

144

captulo 5 Modelos de planeacin a largo plazo

c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Formulacin de la visin.
Determinar reas de resultados clave.
Elaboracin de los objetivos.
Definicin de las estrategias.
Plan de accin.
Diseo organizativo.
Sistema de control.

9. Jorge Enrique Venegas


Modelo de planeacin estratgica:
a)
b)
c)
d)
e)

Anlisis del entorno (diagnstico de la empresa).


Revisin de la misin.
La posicin estratgica.
Metas y objetivos.
Formulacin y estrategias.
Innovacin de productos.
Penetracin de mercado.
Desarrollo de productos.
Desarrollo de mercados.
Diversificacin.
Resegmentacin.
Diferenciacin.
Refuerzo.

f)
g)
h)
i)
j)

Programa y apoyos tcticos.


Ejecucin y control.
Retroalimentacin.
Anlisis del entorno.
Repeticin.

10. Doctor Jaime Toira Aguilera


Etapas del proceso de planeacin estratgica:







Preparacin: conocimientos previos de la empresa y definicin del plan.


Misin, propsitos y objetivos primarios.
Puntos fuertes y dbiles. Diagnstico.
Entorno actual y previsto.
Resumen de evaluacin de la empresa (proceso iterativo).
Establecimiento del gap y los supuestos para su resolucin.
Desarrollo y evaluacin de alternativas.
Adopcin y redaccin del plan.

Casos prcticos

145

5.2 QUINES HACEN EL PLAN


DE LARGO PLAZO
Nivel institucional
En este nivel se realiza la planeacin estratgica porque los lineamientos son diseados y
asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organizacin para toda la empresa. Por
ello, cumplen con la tarea de enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, para
lo cual identifican las amenazas y oportunidades y disean las estrategias para enfrentarlas.
La proyeccin se debe realizar en el largo plazo tomando en consideracin toda la empresa. Para esto, se disean la misin (actual), la visin (futuro) y las metas (proyecciones).
Bsicamente, no slo se preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar implicaciones futuras en decisiones actuales. Est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de
accin corporativa.

CONCLUSIN
El plan a largo plazo es el componente intermedio en el proceso total de la planeacin.
Est diseado para ayudar a crear la ruta estratgica necesaria para cumplir con la misin, la visin y la estrategia de la institucin o empresa. Adems, el plan a largo plazo
proporciona una estructura para preparar los planes tcticos de corto plazo, los cuales
identificarn los resultados especficos y necesarios para mantener el avance en la direccin correcta.
Si en realidad la empresa tiene una visin de su futuro, deber formular planes de largo plazo, adems de objetivos y, como ya se haba mencionado, proyecciones de costos, de
mano de obra, estrategias financieras, mercadolgicas, etctera.
Por otro lado, es muy importante designar a quien dirigir la planeacin de largo plazo, que adems debe contar con amplia experiencia en el giro de la empresa, de tal forma
que le permita anticipar factores potenciales que influirn de manera positiva en la organizacin. El encargado de esta tarea deber contar con la participacin de todas las reas
para que pueda realizar una mejor planeacin.

CASOS PRCTICOS
reas estratgicas cruciales
Son las principales categoras en las que debe enfocarse la atencin colectiva para el futuro
previsible; su alcance se refiere a determinar los aspectos cruciales y estratgicos que debern abordarse durante un periodo amplio para el logro de los objetivos organizacionales.

146

captulo 5 Modelos de planeacin a largo plazo

Caso 1
Riben, S.A. de C.V.
scar Martnez, director general de Riben, S.A. de C.V., empresa dedicada a la confeccin
de artculos textiles, enfrenta una difcil situacin debido a la disminucin de las ventas
registradas en el ltimo ao de ejercicio.
Esto se debe a un conjunto de factores, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes: incremento de las importaciones de productos textiles provenientes de Oriente,
incremento del costo de los insumos, falta de renovacin en los diseos que se producen y
procesos productivos poco eficientes (abundante desperdicio de material), entre otros.
Para solucionar esta situacin, el seor Martnez ha decidido crear un plan estratgico
de largo alcance, razn por la cual ha convocado a una junta a sus gerentes y colaboradores. Una vez en medio de la discusin, la licenciada Ruth Estvez, gerente del departamento de diseo, propone el desarrollo de una lnea nueva de productos, lo cual implica un
estudio de mercado y una campaa de publicidad adicional ms competitiva que pueda
incrementar las ventas.
Por su parte, el seor Lpez, gerente de produccin, explica que un rediseo de productos es inviable si se considera la situacin actual de obsolescencia de la planta, por
lo cual una modernizacin de los medios de produccin debera ser el eje del plan, pues
adicionalmente a la mejora de la calidad de los productos representa una disminucin en
los costos y una mayor flexibilidad en la produccin de distintos bienes. Sin embargo, eso
consumira importantes recursos, pues tambin implica la capacitacin del personal de
produccin y los costos de realizacin.
Si se toma en cuenta que los recursos con los que Riben cuenta son limitados, es imposible aplicar ambas opciones, por lo que scar Martnez deber decidirse por la que represente un beneficio superior a largo plazo para la empresa. Puesto que ambos proyectos
representan aspectos estratgicos del xito de la empresa, se le pide:
a) Determinar qu proyecto representa un rea estratgica crucial de largo plazo.
b) Establecer argumentos que sustenten lo anterior.
Respuesta: si se consideran las dos opciones, la modernizacin de la planta productiva adquiere un valor de largo plazo ms grande, pues se trata de la actividad natural de la
empresa y su mejora tiene una incidencia positiva en todas las dems reas, ya que representa una mejora en la calidad de los productos ofrecidos y, por lo tanto, en las ventas. Y
aun cuando su aplicacin resulte ms costosa, los beneficios de largo plazo sern superiores pues permitir a la empresa recuperar la competitividad perdida.
Por el contrario, un plan mercadolgico de diversificacin de productos apoyado por
una campaa de publicidad crear expectativas en el consumidor, las cuales no pueden ser
satisfechas por los medios de produccin; por tanto, la posicin estratgica de la empresa
se vera perjudicada frente a l.

Casos prcticos

147

Evaluacin FLOA
La evaluacin FLOA es una variable del mtodo FODA; no obstante, la diferencia radica
en el cambio conceptual de debilidades por limitaciones. Por lo dems, la aplicacin de la
evaluacin FLOA es igual y se agrupa por factores externos (oportunidades y amenazas)
e internos (limitaciones y fortalezas).

Caso 2
Dialtech, S.A.
Durante ocho aos, la empresa Dialtech, S.A., se ha dedicado a la comercializacin de productos tecnolgicos por medio de 32 sucursales distribuidas en el pas y un centro corporativo ubicado en la capital. Su principal xito es la venta de computadoras a clientes medianos
del sector servicios y dependencias gubernamentales en concursos de licitacin, pues sus precios y la calidad que ofrece resultan atractivos para clientes de medianas dimensiones.
No obstante, sus ventas al menudeo para uso domstico han disminuido entre 6 y 7%
anual en los ltimos cuatro aos, situacin atribuible a la creciente insercin de empresas
del sector informal cuyos precios resultan particularmente buenos, y a la escasa capacitacin de la fuerza de ventas. Para neutralizar tal efecto, la empresa organiz un plan de
servicio posventa, consistente en otorgar a los clientes una pliza de asistencia tcnica gratuita por dos meses despus de la compra.
Tal estrategia ha empezado a dar frutos, pues las cifras parecen revertirse con lentitud;
sin embargo, es de suponer que tal xito no perdurar por mucho tiempo, ya que en el
mbito de ese negocio se sabe de la entrada de cuatro nuevas empresas en el mercado de
los productos tecnolgicos que buscarn insertarse con mucha solidez.
Por tal razn, la empresa debe disear un plan estratgico que le permita enfrentar los
retos que se le presentan.
Con base en la informacin proporcionada elabore una evaluacin FLOA.

Respuestas del caso


Fortalezas




Amplio conocimiento del mercado nacional.


Conocimiento de los procesos de licitacin en el sector publico.
Gran cobertura geogrfica.
Precios y calidad al mayoreo competitivos.
Oferta complementada con servicios posventa.

Limitaciones
Precios al menudeo poco competitivos.
Insuficiente capacitacin de la fuerza de ventas.

148

captulo 5 Modelos de planeacin a largo plazo

Oportunidades
Debido al rpido desarrollo tecnolgico, la vida media de los productos se reduce mucho, por lo que su demanda es constante.
Creciente necesidad en las empresas de digitalizar y automatizar sus procesos, lo cual
representa una demanda potencial para Dialtech, S.A.
Amenazas
Creciente insercin de empresas en el sector formal e informal.

Anlisis de asuntos crticos


Es la ponderacin y discriminacin de la importancia relativa que los distintos aspectos o
asuntos representan para la empresa, a fin de establecer prioridades de largo plazo y gran
importancia, los cuales inciden de manera ms significativa en el xito de la organizacin.

Caso 3

Filex de Mxico, S.A.


Es una compaa que fabrica zapatos que se estableci en 1998 en el Distrito Federal. Hoy
cuenta con un equipo tcnico innovador en el rea de diseo y sus productos son apreciados en el mercado por su bajo precio y durabilidad. En aos recientes ha incrementado
su participacin en el mercado de calzado deportivo; sin embargo, ha fracasado en sus
reiterados intentos por exportarlos a Norteamrica, sobre todo por las barreras no arancelarias, como los reglamentos ecolgicos de materiales residuales y relativos a la garanta
e informacin al consumidor.
Incluso en Mxico los controles gubernamentales sobre aspectos ecolgicos se hacen
cada vez ms rgidos y la fbrica no cuenta con el equipo adecuado para reducir las emisiones contaminantes y adecuar el manejo de deshechos.
Por otra parte, en materia financiera presenta retrasos en sus pagos a proveedores,
pues aun cuando es solvente, carece de liquidez para hacerles frente en los tiempos previstos y esto implica un costo mayor por intereses.
En cuanto a su sistema administrativo, todo el nivel gerencial est de acuerdo en que es
urgente una reestructuracin, pues el rpido crecimiento de la empresa ha generado cargas
de trabajo ya insostenibles y los asuntos a resolver se han diversificado en forma notable,
por lo que se requiere un anlisis del trabajo y la reestructuracin orgnica pertinente.
Por ltimo, en cuanto a las relaciones laborales, existe cierto descontento entre los
empleados de la planta porque sus salarios estn muy por debajo del promedio del mercado. De este modo, los ndices de rotacin de personal son elevados. Tambin hay que
considerar los gastos de reclutamiento, seleccin y capacitacin de personal nuevo.
Elabore una lista de los asuntos de la empresa Filex de Mxico en orden de importancia crucial. Argumente el porqu de los primeros tres.

Casos prcticos

149

Respuestas del caso


1. Reestructuracin del sistema administrativo: de este factor depende la resolucin efectiva de los dems considerados en el texto.
2. Situacin de las relaciones laborales: la inestabilidad laboral desva importantes cantidades de recursos en la organizacin que pueden ser aplicados a otros fines.
3. Aspecto ecolgico de la produccin: podra representar una amenaza de clausura o
conflictos de tipo legal con la administracin pblica.
4. Pago a proveedores: los costos adicionales por materias primas reducen los mrgenes
de utilidad y la posibilidad de reinversin.
5. Expansin de mercados: pese a que se trata de un objetivo conveniente de largo plazo,
dadas las circunstancias actuales de la empresa, lo convierte en un asunto de segunda
prioridad.

Caso 4

Anlisis de asuntos crticos


de un proyecto departamental
A continuacin se presenta el caso de una compaa de biotecnologa, la cual no avanza
en sus planes de expansin por deficiencias en la investigacin. El subdirector de investigacin y desarrollo tiene la responsabilidad de remontar esta circunstancia. La forma que
se presenta a continuacin contiene una versin condensada del anlisis de los asuntos
crticos.
Con base en la informacin que se proporciona enseguida ofrezca acciones alternativas que le den solucin a cada uno de los asuntos considerados.

Asunto potencial percibido: insuficiente capacidad de investigacin.


Datos e informacin:
a) Nuestro laboratorio de investigacin no tiene espacio suficiente para ampliar
sus instalaciones actuales.
b) Contamos con cuatro investigadores calificados en el equipo.
c) La proyeccin de sacar nuevos productos en los planes de largo plazo de
nuestra compaa requiere siete a ocho investigadores calificados.
d) Dos investigadores se han retirado en aos recientes (uno a la universidad, el otro
con la competencia).
e) El competidor X ha sacado 10 productos nuevos este ao, nosotros slo seis.
Posibles razones:
a) Las instalaciones del laboratorio de investigacin son inadecuadas.
b) Es difcil encontrar cientficos calificados en nuestra industria.
c) El paquete de prestaciones de los competidores para los investigadores es
ms atractivo que el nuestro.
d) Carecemos de un cientfico reconocido en el equipo para atraer otros.
e) En el pasado, la poltica de nuestra compaa era mantener un equipo regular.

sus instalaciones actuales.


b) Contamos con cuatro investigadores calificados en el equipo.
c) La proyeccin de sacar nuevos productos en los planes de largo plazo de
nuestra compaa requiere siete a ocho investigadores calificados.
d) Dos investigadores se han retirado en aos recientes (uno a la universidad, el otro
con la competencia).
Modelos
de planeacin
e) El competidor X ha sacado 10 productoscaptulo
nuevos este5 ao,
nosotros
slo seis. a largo plazo

150

Posibles razones:
a) Las instalaciones del laboratorio de investigacin son inadecuadas.
b) Es difcil encontrar cientficos calificados en nuestra industria.
c) El paquete de prestaciones de los competidores para los investigadores es
ms atractivo que el nuestro.
d) Carecemos de un cientfico reconocido en el equipo para atraer otros.
e) En el pasado, la poltica de nuestra compaa era mantener un equipo regular.
Soluciones:
a) Necesitamos ampliar y mejorar nuestro laboratorio de investigacin. Esto requerir
espacio adicional separado del resto.
b) Necesitamos reclutar pronto de tres a cuatro investigadores calificados durante
los prximos dos aos, incluyendo al menos uno que tenga reconocimiento en
nuestra industria. Esto requerir que se revise la estructura de evaluaciones para
el equipo de investigadores actuales y para los aspirantes.
c) Adquirir un pequeo laboratorio de investigacin ya existente, incluyendo su personal.
d) Construir o rentar instalaciones para un nuevo laboratorio.
Otras alternativas de solucin:

CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Cules son los principales planes de una organizacin?


Qu incluye un plan financiero de largo plazo?
Cual es la importancia de la planeacin de largo plazo?
Enumere los elementos que conforman el enfoque de planeacin de largo plazo.
En qu consiste el rea estratgica crucial?
En qu consiste el modelo costo-volumen-utilidad?
Cite las etapas del modelo Harold Koontz.
Quin se encarga de la planeacin de largo plazo?
Mencione las etapas del modelo de Marwin Bower.
Qu se debe tomar en cuenta a la hora de elaborar el plan de largo plazo?

Respuestas
1.

Plan de mercado.
Plan de necesidades de insumos.
Plan financiero.

Respuestas

151

2. Incluye, entre otras cosas, proyectos de investigacin, estructuras financieras, costos


de capital, polticas de reposicin de equipos, de pagos de dividendos, de financiamiento y de inversin.
3. Mantiene el enfoque en el futuro y en el presente al mismo tiempo.
Refuerza los principios adquiridos en la misin y la visin.
Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica de corto plazo.
4.


reas estratgicas cruciales.


Anlisis de aspectos cruciales.
Objetivos de largo plazo (OLP).
Planes estratgicos de accin.

5. stas son las principales categoras hacia las cuales debe enfocarse la atencin colectiva para el futuro previsible. Muchas de las AEC sern similares a las reas de resultados crticos que se identifican en la planeacin tctica.
6. Este modelo permite que la direccin use el mtodo de simulacin sobre variables,
costos, presupuestos y volumen. Asimismo, tiene la capacidad de interrelacionar estas
tres variables bsicas para una planeacin de operacin adecuada.
7. Los diversos insumos organizacionales.
El perfil de la empresa.
Orientacin de alta gerencia.
Objetivos de la empresa.
El ambiente interno actual.
El ambiente externo.
Los diversos insumos organizacionales.
El perfil de la empresa.
Orientacin de alta gerencia.
Objetivos de la empresa.
8. En este nivel se realiza la planeacin estratgica. Los dirigentes o altos mandos disean y asumen los lineamientos para toda la organizacin.
9. Establecimiento de objetivos.
Estrategia de planeacin.
Establecimiento de metas.
Desarrollar la filosofa de la compaa.
Establecer polticas.
Planear la estructura de la organizacin.
Proporcionar el personal.
Establecer los procedimientos.
Proveer instalaciones.
Proporcionar el capital.
Fijar las normas.
Establecer programas directivos y planes organizacionales.
Proporcionar informacin controlada.

152

captulo 5 Modelos de planeacin a largo plazo

10. La proyeccin se debe realizar a largo plazo y se debe tomar en cuenta a toda la empresa, diseando una misin (actual), visin (futuro) y metas (proyecciones).

BIBLIOGRAFA
Donnelly Gibson, Ivancevich, Fundamentos de direccin y administracin de empresas, 8a. edicin,
1997.
Girtman, Lawrence, Fundamentos de administracin financiera, Harla.
Jaramillo, Jos Carlos, Direccin estratgica, 2a. edicin, McGraw-Hill, 1992.
Morrisey, George L., Planeacin a largo plazo, creando su propia estrategia, Prentice Hall.
Steiner George, A., Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber, 23a. reimpresin,
CECSA, 1998.

Captulo

Costo
de capital

154

captulo 6costo de capital

6.1 Qu es EL capital?
Capital es la inversin efectuada por los propietarios o accionistas para la creacin y operacin de la empresa. El capital constituye su recurso financiero bsico.
El capital propio se compone de los activos no exigibles; es decir, aquel que pertenece
a los dueos y accionistas de la empresa.
El capital de terceros corresponde a lo que se le exige a la empresa, como prstamos,
obligaciones y acciones preferenciales (de participacin limitada en las ganancias de la
compaa).

Definicin de costo del capital


El costo del capital es la tasa de rendimiento que una empresa debe percibir sobre sus
inversiones proyectadas, a fin de mantener el valor comercial de sus acciones.
El costo del capital debe reflejar la interaccin de las actividades financieras y el costo de los fondos a largo plazo con base en la informacin ms precisa disponible.
El costo de capital es la compensacin que los inversionistas exigen a las firmas que
utilizan sus fondos, as como los montos ajustados por las obligaciones tributarias y los
costos de transaccin.
Es la tasa de rendimiento interno que una empresa deber pagar a los inversionistas
para incitarlos a arriesgar su dinero en la compra de los ttulos emitidos por ella (acciones
ordinarias y preferentes, obligaciones, prstamos, etc.). Dicho de otra forma, es la tasa de
rentabilidad mnima a la que se deber remunerar a las diversas fuentes financieras que
componen su pasivo, con el objetivo de mantener satisfechos a sus inversionistas evitando,
al mismo tiempo, que descienda el valor de mercado de sus acciones.

Importancia de conocer el costo del capital


Hay tres razones que avalan la importancia de conocer el costo del capital de una
empresa:
1. Elevar al mximo el valor de la empresa, un fin que todo buen directivo deber perseguir, implica la minimizacin del costo de los factores, incluido el del capital financiero. Y para poder restringir este ltimo, es necesario saber cmo estimarlo.
2. El anlisis de los proyectos de inversin requiere conocer el costo del capital de la empresa a fin de acometer las inversiones adecuadas.
3. Otros tipos de decisiones, incluidas las relacionadas con el leasing, el refinanciamiento
de la deuda y la gestin del fondo de rotacin de la empresa, tambin requieren que
se conozca el costo del capital.

Coss, Bu, Anlisis y evaluacin de proyectos de inversin, Limusa, 2000.


Gitman, Lawrence J., Fundamentos de administracin financiera, McGraw-Hill, Mxico.

Gallagher, Timothy J. y Andrew, Joseph D., Jr., administracin financiera, 2a. edicin, Prentice Hall, 2000.

Mascareas, Juan, Anlisis de la estructura del capital de la empresa, Eudema, Madrid, 1993.



6.1 Qu es el capital?

155

Factores que determinan el costo del capital


Los principales factores que inciden en el tamao del costo del capital de una empresa
son: las condiciones econmicas, del mercado, las financieras y operativas de la empresa, as como la cantidad de financiamiento necesario para realizar las nuevas inversiones.
Aunque todos se podran resumir diciendo que el costo del capital de la empresa es una
funcin de la oferta y la demanda de dinero y del riesgo de la empresa.
Las condiciones econmicas

Este factor determina la demanda y la oferta de capital, y el nivel esperado de inflacin.


Esta variable econmica se refleja en el tipo de inters sin riesgo (como el rendimiento de
las emisiones a corto plazo realizadas por el Estado) dado que ste se compone del tipo
de inters real pagado por el Estado y de la tasa de inflacin esperada. Cuando vara la
demanda de dinero en relacin con la oferta, los inversionistas alteran su tasa de rendimiento requerida. As, si se produce un aumento de la demanda sin que la oferta reaccione
de manera proporcional, los inversionistas incrementarn su rendimiento requerido. El
mismo efecto se producir si se espera un incremento de la inflacin. Por el contrario, si la
oferta monetaria crece o se espera un descenso del nivel general de precios, se producir
una cada del rendimiento requerido en cada proyecto de inversin.
Las condiciones del mercado

Cuando aumenta el riesgo del proyecto, el inversionista exige una mayor tasa de rendimiento requerida, pero hace lo contrario en caso de que aqul baje. A la diferencia entre el
rendimiento requerido de un proyecto de inversin con riesgo y al de otro idntico, pero
carente de ste, se le denomina prima de riesgo; por ello, cuanto mayor sea el riesgo mayor
ser dicha prima y viceversa.
Si, adems, el activo (accin, obligacin, etc.) es difcilmente revendible porque el
mercado es bastante estrecho (tambin podramos decir que el activo en cuestin es poco
lquido), existir una importante prima de liquidez que incrementar ms el rendimiento
mnimo exigido. As, por ejemplo, cuando un inversionista se plantea adquirir acciones de
una empresa que no cotiza en la bolsa, o invierte su dinero en obras de arte, tiene que estar consciente de lo poco lquidas que son estas inversiones y que, por tanto, su prima de
liquidez ser importante. Recuerde que cada vez que el rendimiento requerido aumenta, el
costo del capital de la empresa se eleva.
Las condiciones financieras y operativas de la empresa

El riesgo, o variabilidad del rendimiento, tambin se deriva de las decisiones realizadas en


la empresa. Se divide en dos clases: por un lado, el riesgo econmico que hace referencia
a la variacin del rendimiento del activo de la empresa y que depende de las decisiones de
inversin. Por el otro, el riesgo financiero que se refiere a la variacin en el rendimiento
obtenido por los accionistas ordinarios de la compaa como resultado de las decisiones
de financiamiento (en cuanto al uso de la deuda y de las acciones preferentes). Cada vez
que estos riesgos aumentan, el rendimiento requerido tambin lo hace y, por tanto, el costo del capital crece.

156

captulo 6costo de capital


La cantidad de financiamiento

Cuando las necesidades de financiamiento de la empresa se acrecientan, el costo del capital de la empresa vara debido a diferentes razones. Por ejemplo, cada vez que se emiten
ttulos hay que hacer frente a los costos de emisin (o flotacin), los cuales son menores
cuando el volumen de la emisin es mayor. Tambin, si la empresa solicita un volumen de
financiamiento superior a su tamao, los inversores dudarn de la capacidad de la directiva para absorber con eficiencia esa gran cantidad de dinero, lo cual har que aumente
su rendimiento requerido y, en consecuencia, el costo del capital. Adems, cuanto mayor
volumen de acciones se emita, mayor ser el descenso de su precio en el mercado, lo que
redundar en un aumento del costo del capital.
Es preciso sealar que, en algunos casos, el riesgo se puede eliminar mediante una
buena diversificacin (se trata de los riesgos especficos o no sistemticos, como el
econmico, el de liquidez, el financiero, etc., puesto que todos se pueden eliminar al diversificar de manera eficiente el dinero), mientras que en otros casos el riesgo no se podr
reducir ms all de un valor determinado (y se trata de los riesgos sistemticos, como el de
inflacin y el de inters, por ejemplo). Es importante hacer esta distincin porque la prima
de riesgo de un proyecto de inversin cualquiera slo incorpora el riesgo sistemtico al
que est expuesto dicho proyecto y no su riesgo especfico que se ha eliminado de manera
conveniente mediante una buena diversificacin.

Componentes bsicos del costo del capital


Existen tres componentes bsicos que integran el costo del capital y son:
1. Tasa real de retorno. Es la que los inversionistas esperan recibir por permitir que alguien ms use su dinero en operaciones que implican un riesgo.
2. Inflacin esperada. Es la prdida esperada del poder adquisitivo cuando el dinero est
en una inversin.
3. Riesgo. Es la incertidumbre de cundo, cunto y cmo se va a recibir dinero de los
inversionistas

Costos de las fuentes de capital


A continuacin se presenta un pequeo acercamiento terico de los costos de estas fuentes; pero se debe considerar que el estudio de cada uno de dichos costos tiene connotaciones ms profundas en su aplicacin.
Costo de endeudamiento a largo plazo

Esta fuente de fondos tiene dos componentes primordiales: el inters anual y la amortizacin de los descuentos y primas que se recibieron cuando se contrajo la deuda. El costo de
endeudamiento puede determinar la tasa interna de rendimiento de los flujos de caja relacionados con la deuda. Este costo representa para la empresa el costo porcentual anual
de la deuda antes de impuestos.
Comentario. Los clculos para encontrar la tasa de rendimiento pueden efectuarse
por el mtodo de la interpolacin.

6.1 Qu es el capital?

157

Costo de acciones preferentes

El costo de las acciones preferentes se encuentra al dividir el dividendo anual de la accin


preferente entre el producto neto de la venta de la accin preferente.
CAP = Dividendo anual por accin/Producto neto en venta de AP
Costo de acciones comunes

Es ms complicado calcular el valor del costo de las acciones comunes, ya que se basa en
el valor presente de todos los dividendos futuros que se vayan a pagar sobre cada accin.
La tasa a la que los dividendos futuros se descuentan para convertirlos en valor presente
representa el costo de las acciones comunes.
Comentario. Por lo general, el costo de capital de las acciones comunes se calcula mediante el modelo Gordon.
Costo de las utilidades retenidas

El costo de las utilidades retenidas est ntimamente ligado al costo de las acciones comunes, ya que si no se retuvieran utilidades, stas seran pagadas a los accionistas comunes
en forma de dividendos. Entonces, se tiene que el costo de las utilidades retenidas se considera como el costo de oportunidad de los dividendos cedidos a los accionistas comunes
existentes.
Para evaluar el costo de las utilidades retenidas se considerar: la reinversin en las
empresas o la reparticin a la empresa. Si se considera el primer caso, se espera que el rendimiento obtenido sea el mismo que el del capital comn, ya que el accionista representa una inversin similar. Para el segundo caso, el costo de las utilidades retenidas puede
ser considerado como un costo de oportunidad que est representado por el rendimiento
que podra lograr el accionista al invertir el dividendo no recibido en otra alternativa de
inversin.
Costo de nuevas acciones ordinarias

El costo de las acciones ordinarias de nueva emisin difiere del costo de las utilidades retenidas. Esta diferencia radica en que cuando se emiten nuevas acciones, la empresa incurre
en costos adicionales que no eroga cuando retiene utilidades. Estos gastos adicionales se
conocen como costos de emisin.
La determinacin del costo del capital social comn est sujeta a dificultades, ya que
por una parte hay menos certeza en los flujos y, por la otra, los flujos sern variables,
imposibilitando el empleo de las tablas de valor presente que suponen flujos uniformes
anuales.

Estructura financiera de una empresa


Proveedores

Por lo general venden a plazos. Esta modalidad tiene un costo financiero equivalente a la
tasa de inters ms el tiempo. El descuento por pago de contado representa el costo de
esta fuente.

158

captulo 6costo de capital


Prstamos a corto plazo

Se sugiere la preparacin de una grfica que represente el flujo de fondos y que indique
todos los desembolsos (comisiones, gastos especficos, intereses, etc.) y los ingresos netos.
El clculo de la tasa efectiva al usar la calculadora financiera, o cualquier otro mtodo,
representa el costo de esa fuente.
Prstamo a largo plazo

El endeudamiento a corto y a largo plazo implica un pago de intereses que son deducibles de impuestos, de la misma forma que en el costo de las dems fuentes de capital. La
reduccin se calcula al aplicar el factor (1 t) al costo antes obtenido, siendo t la tasa de
impuestos. Luego:
C (1 t) = costo deuda a corto plazo = C2
C (1 t) = costo deuda a largo plazo = C3
Pasivo laboral

Con base en el clculo actuarial, los actuarios autorizados calculan el costo, el cual en empresas grandes y antiguas representa un porcentaje alto.
Bonos

Constituyen una modalidad especial de prstamo que toman en forma directa las empresas de inversionistas nacionales o internacionales. Consisten en un certificado que indica
que una empresa tom en prstamo un dinero que se compromete a reembolsar en una
fecha futura ms un monto peridico por intereses. Para su emisin es importante considerar el riesgo-pas para inversionistas extranjeros.
Acciones comunes

Los tenedores de acciones comunes u ordinarias son propietarios de la empresa. Incrementar


su valor en el mercado constituye el ms claro objetivo de la gerencia. Las acciones comunes tienen derechos residuales, es decir, reciben el pago despus de saldar intereses y
obligaciones con el Estado.

Indicadores financieros para el accionista


Relacin precio/valor intrnseco (Q de Tobin)

Q de Tobin = Precio de bolsa / Valor intrnseco (a)


Valor intrnseco = Patrimonio neto / Nmero de acciones en circulacin

Relacin precio ganancia (RPG)

RPG = Precio en bolsa / UPA (utilidad, accin del ltimo ao)

Relacin ganancia precio (RGP)

RGP = UPA (utilidades por accin ltimo ao) / Precio en bolsa

ndice beta

Rendimiento de los dividendos:


Rendimiento dividendo = Dividendos ltimo ao/Precio en bolsa

159

6.1 Qu es el capital?
Capitalizacin burstil

C. B = Precio en bolsa 3 Nmero de acciones en circulacin


Frecuencia de cotizacin

F. Cotizacin = Nm. de ruedas cotizadas/Nmero de ruedas corridas en el ao.


Bursatilidad

Liquidez burstil = Cantidad transada ao corrido/Nmero de acciones en circulacin


El inversionista evaluar la estabilidad del dividendo y la expectativa de rentabilidad
que espera para calcular si compra (invierte o no).
Acciones comunes

Constituyen un hbrido entre la deuda y el capital propio (acciones comunes). En la prctica se comportan como deuda. Adems de las caractersticas de acciones comunes, las preferentes tienen un dividendo prioritario, independiente del resultado que se obtenga para
los accionistas comunes y su costo es igual a:
C7= dp/P
Costo de utilidades retenidas

En trminos estrictamente financieros, lo nico que justifica la retencin de utilidades por


parte de una empresa es su capacidad de obtener rendimientos superiores a las tasas de
corte de los accionistas individuales, o al costo de oportunidad analizado en forma adecuada. De lo contrario, debera entregar utilidades y dejar que cada accionista disponga a
su manera del monto repartido.
C8 (cu r) = Tasa de corte de la empresa.

Indicadores de evaluacin de proyectos


Valor presente neto (VPN)
n

Ft

VPN =  + r 
t 

El valor presente de todos los flujos de caja que genera el proyecto en cada periodo
menos la inversin.
El VPN tiene relacin inversa con la tasa de inters.
La sensibilidad del proyecto a la tasa de inters depender de las caractersticas que
ste presente en sus flujos.
Criterio de decisin:
VPN > 0: conviene hacer el proyecto
VPN = 0: indiferente
VPN < 0: no conviene hacer el proyecto

Caractersticas del VPN

Toma en cuenta el valor del dinero a medida que pasa el tiempo.


Est determinado por el flujo de caja y el costo de oportunidad.

160

captulo 6costo de capital

Propiedad aditiva: VPN (A + B) = VPN (A) + VPN (B)


Permite comparar proyectos.
Slo para proyectos que son repetibles. Es decir, despus de terminado el proyecto se
venden todos los activos.

Tasa interna de rendimiento (TIR)

Es la tasa de descuento con la cual el valor presente neto es cero.


Se usa para medir la rentabilidad de un proyecto activo.
Representa la rentabilidad media intrnseca del proyecto.
Criterio de decisin: el proyecto deber ser elegido si la TIR es mayor que el costo de
oportunidad del capital.
El TIR tiene algunas limitaciones como indicador de la bondad de un proyecto:

Hay casos en que se puede encontrar ms de una TIR. No slo en el periodo cero se
hace la inversin.
Proyectos excluyentes de manera mutua. Si hago un proyecto dejo de hacer el otro.
Proyectos con distinta vida til.
El costo de oportunidad del capital puede variar con el tiempo. Es decir, cambia la
base de comparacin.

ndice de rentabilidad (razn beneficio/costo)

Se define como el valor presente de los flujos de caja presupuestados dividido entre el
valor de la inversin inicial (VP/I).
El criterio es aceptar proyectos con un ndice de rentabilidad mayor que 1 (VP > I).
Conduce a la misma decisin que el VPN.
Al igual que la TIR, puede conducir a errores cuando se est frente a proyectos
excluyentes.
Es un indicador til para elegir entre proyectos no excluyentes cuando existen restricciones presupuestarias.

Indicadores para proyectos repetibles


En otros casos, los proyectos se pueden repetir de manera peridica e indefinida.


Es decir, al cabo de su vida til es posible repetir la inversin y obtener los mismos
flujos.
El problema que surge es cmo proceder en la comparacin de dos o ms proyectos
con diferentes vidas tiles, en donde al menos uno de ellos es repetible.
Existen tres indicadores que toman como base al VPN.
Sea un proyecto repetible que requiere una inversin F y que genera flujos Ft.
Para comparar este proyecto con otro no repetible, o con uno repetible pero con distinta vida til, se debe calcular el VPN de los flujos de los sucesivos proyectos hasta el
infinito.

6.3 Costo de capital promedio ponderado

161

6.2 Costo promedio de Capital


Una forma de estimar el costo de capital de la empresa es incorporar un ajuste por los impuestos que la empresa se ahorra a medida que se endeuda.
Se encuentra ponderando el costo de cada tipo especfico de capital por las proporciones histricas o marginales de cada tipo de capital que se utilice. Las ponderaciones histricas se basan en la estructura de capital existente en la empresa.
Las ponderaciones marginales consideran las proporciones reales de cada tipo de financiamiento que se espera al financiar un proyecto dado.
Una metodologa muy utilizada para obtener el costo de capital de una empresa es la
del modelo CAPM (capital asset pricing model) o MAPAC (modelo de asignacin del precio del activo de capital) desarrollado por William Sharpe.
Este mtodo toma en cuenta tres factores:


Se determina la tasa libre de riesgo para la economa (Rf).


Se establece la prima de mercado que se obtiene por invertir en papeles con riesgo
(MP), o el beneficio que se deriva de no invertir a cero riesgo.
Un valor beta (B) mide el riesgo sistemtico en la industria especfica que se est
analizando.

Frmula
La frmula que da como resultado el costo de capital c* es la siguiente:
c* = Rf + B 3 MP
donde:
Rf = tasa libre de riesgo
B = beta
Mp = prima de mercado
La tasa libre de riesgo y la prima de mercado son iguales para todas las empresas, lo
que vara es el valor beta (riesgo).
Los valores beta se pueden conseguir consultando en: las reas de estudios econmicos y anlisis financieros de bancos, casas de bolsa y empresas de consultoras.

6.3 Costo de capital promedio



ponderado
Se necesitan tres pasos para calcular la media ponderada:
a) Calcular el valor de cada ttulo como una proporcin del valor de la empresa.
b) Determinar la tasa de rentabilidad requerida para cada ttulo.
c) Calcular una media ponderada de estas rentabilidades exigidas.

162

captulo 6costo de capital

El costo promedio de capital se encuentra ponderando el costo de cada tipo especfico


de capital por las proporciones histricas o marginales de cada tipo de capital que se utilice. Las ponderaciones histricas se basan en la estructura de capital existente en la empresa, en tanto que las ponderaciones marginales consideran las proporciones reales de cada
tipo de financiamiento que se espera para poner en marcha un proyecto dado.

Ponderaciones histricas
El uso de las ponderaciones histricas para calcular el costo promedio de capital es bastante comn; se basa en la suposicin de que la composicin existente de fondos o sea,
su estructura de capital es ptima y en consecuencia se debe sostener en el futuro. Se
pueden utilizar dos tipos de ponderaciones histricas:
Ponderaciones de valor en libros

Supone que se consigue financiamiento nuevo utilizando exactamente la misma proporcin de cada tipo de financiamiento que la empresa tiene hoy en su estructura de capital.
Ponderaciones de valor en el mercado

Para los financistas sta es ms atractiva que la anterior, ya que los valores de mercado de
los valores se aproximan ms a la suma real que se recibe por la venta de ellos. Adems,
como los costos de los diferentes tipos de capital se calculan mediante precios predominantes en el mercado, parece razonable utilizar tambin las ponderaciones de valor en el
mercado; sin embargo, es ms difcil calcular los valores en el mercado de las fuentes de
financiamiento de capital de una empresa que usar el valor en libros.
El costo promedio de capital con base en ponderaciones de valor en el mercado es
normalmente mayor que el costo promedio con base en ponderaciones del valor en libros,
ya que la mayora de las acciones preferentes y comunes tienen valores en el mercado mucho mayores que el valor en libros.

Ponderaciones marginales
La utilizacin de ponderaciones marginales implica la evaluacin de costos especficos de
diferentes tipos de financiamiento por el porcentaje de financiamiento total que se espera
conseguir con cada mtodo de clculo de las ponderaciones histricas. El uso de ponderaciones marginales se refiere sobre todo a los montos reales de cada tipo de financiamiento
que se utiliza.
Con este tipo de ponderacin se tiene un proceso real de financiamiento de proyectos
y se admite que los fondos se consiguen en distintas cantidades, mediante distintas fuentes
de financiamiento de largo plazo. Tambin refleja el hecho de que la empresa no tiene mucho control sobre el monto del financiamiento que se obtiene con el supervit.
Una de las crticas que se le hacen a la utilizacin de este sistema es que no considera
las consecuencias de largo plazo del financiamiento actual de la empresa.

163

6.3 Costo de capital promedio ponderado

Clculo del costo de capital promedio


ponderado
Una vez que se dispone del costo de las diversas fuentes financieras y de sus ponderaciones, es posible calcular el costo de capital promedio ponderado (k0)16 mediante la siguiente expresin:
k0 = k'i 3 (D/V) + kp 3 (P/V) + ke 3 (A/V)
donde k'i, kp, ke son, respectivamente, los costos de las deudas despus de impuestos, de
las acciones preferentes y de las acciones ordinarias. Mientras que D, P y A son, respectivamente, el valor de mercado de las deudas, de las acciones preferentes y de las acciones
ordinarias, V es el valor de mercado de la empresa (V = D + P + A).
Ejemplo.

La empresa Quite S. L. presentaba al final del ao pasado la estructura de


capital que aparece en la tabla 1. Esta compaa no quisiera variar durante este ao la
composicin de dicha estructura, cuyos costos individuales aparecen reflejados en la tabla
2. Asimismo, por el momento no desea ampliar capital, por lo que el costo de las nuevas
acciones no es relevante. Por tanto, el costo de capital promedio ponderado ser de 13%
(vase la tabla 3), que representa la tasa de rendimiento requerida que como mnimo debern proporcionar los nuevos proyectos de inversin que se van a financiar con el dinero
procedente de las fuentes financieras elegidas.

Tabla 6.1 Estructura de capital de Quite, S.L.


Fuentes financieras
Acciones ordinarias

Valor de mercado

Porcentaje del total

500 000

62.50%

Acciones preferentes

50 000

6.25%

Deuda a largo plazo

250 000

31.25%

800 000

100.00%

Tabla 6.2 Costos individuales de la posible financiacin de Quite, S.L.


Fuentes financieras

Costos

Acciones ordinarias
Beneficio retenido

16%

Nuevas acciones

18%

Acciones preferentes

13%

Deuda a largo plazo

7%

164

captulo 6costo de capital

Tabla 6.3. Costo del capital medio ponderado de Quite, S.L., si no se utilizan nuevas

acciones.
Fuentes financieras

Porcentaje
del total

Costo

Costo ponderado

62.50%

16%

10 0000%

Acciones preferentes

6.25%

13%

0.8125%

Deuda a largo plazo

31.25%

7%

2.1875%

Acciones ordinarias

100.00%

13.0000%

El clculo del costo de capital a travs


de la beta de los activos
De manera adicional, el modelo CAPM se utiliza para calcular el costo de capital de la
empresa (k0) con slo aplicar la siguiente expresin:
k0 = Rf + [EM Rf] bU
donde bU representa el coeficiente de volatilidad del activo de la empresa o, lo que es lo
mismo, la beta de la empresa si no tuviese deudas.
Ejemplo. El equipo directivo de Plasticosa est procediendo a calcular el costo medio
ponderado de la empresa. Para ello ha calculado el valor de la beta de sus acciones ordinarias y ha obtenido un valor de 1.3. Adems, sabe que el valor de mercado de sus fondos propios es de 18 millones de euros (dos millones de acciones emitidas con un valor
de mercado unitario de 9 ). El valor de sus deudas a mediano y largo plazos es de seis
millones de euros. Sabiendo que el tipo impositivo marginal de Plasticosa es igual a 35%,
el equipo directivo llega a la conclusin de que la beta de sus activos es igual a:

L = U [1 + (1 t) (D/A)]
si U = 1.3, entonces:
L = 1.3 [1 + (1 0.35) (6/18)] = 1.0685
Los directivos consideran que el tipo de rendimiento de los activos libres de riesgo se
sita en 5%, mientras que la prima de riesgo media del mercado es de 4%, lo cual les permite calcular el costo de oportunidad del capital de Plasticosa:
k0 = Rf + [EM Rf] bA = 0.05 + [0.04] 1.0685 = 9.274%
Ejemplo. Teleglobal es un consorcio internacional cuyas actividades se centran en diversos campos que van desde las telecomunicaciones hasta la fabricacin de cables de fibra
ptica, pasando por la electrnica. La divisin de cables de fibra ptica desea saber cul es
su costo de capital porque est en vas de realizar un proyecto de inversin determinado.

165

6.3 Costo de capital promedio ponderado

Como las acciones y obligaciones emitidas por Teleglobal se negocian en los principales mercados de valores, se podra utilizar esta informacin para calcular su costo promedio ponderado. Pero, en este caso, no sera de mucha utilidad porque se supone que el
riesgo econmico de la divisin de cables es superior al promedio de la empresa. As que
los pasos para determinar el costo de oportunidad de capital de dicha divisin son los siguientes: primero, se estiman las betas de las acciones ordinarias (o se le pedir a alguna
empresa especializada que haga el clculo) de una serie de empresas cuyo negocio principal sea la fabricacin de cable (en particular, de fibra ptica) para telecomunicaciones.
Enseguida, se calculan las betas de los activos de dichas empresas y, por ltimo, se computar la media de las betas de los activos anteriores, las cuales se utilizarn como valor del
costo del capital de la divisin de cables.
L

Empresa

D/A

Asturcable

2.09

0.54

0.34

1.54

CFOSA

2.14

0.37

0.35

1.73

Intercable

1.76

0.56

0.33

1.28

Medcable

2.2

0.75

0.34

1.47

Nordcable

1.87

0.79

0.32

1.22

Opticable

2.03

0.61

0.32

1.43

Opticfibra

1.98

0.85

0.34

1.27

Transfibra

1.82

0.43

0.35

1.42

u media = 1.42
Si el tipo de rendimiento sin riesgo es de 4.5% y la prima de riesgo media del mercado
es de 7%, el costo del capital de dicha divisin es igual a:
k0 = Rf + [EM Rf] bU = 0.045 + [0.07] 1.42 = 0.1444 = 14.44%

Evaluacin de inversiones
La evaluacin de inversiones en un contexto de inflacin puede verse en dos situaciones:
a) Que la inflacin no afecte al flujo de caja generado en el proyecto.
b) Que la inflacin s afecte al flujo de caja generado en el proyecto y que el nivel general
de precios del pas tambin se vea afectado por la inflacin.
La primera situacin

En el primer caso se puede calcular la rentabilidad aparente mediante las tasas de descuento conocidas. Pero si se quiere conocer cul es la rentabilidad no aparente o rentabilidad
real (es decir, la que considera la inflacin general de precios del pas y que deteriora el poder de compra del dinero), entonces ser necesario hacer un ajuste al resultado de la TIR
aparente para transformarla en una TIR real.

166

captulo 6costo de capital

Un ejemplo puede aclarar el concepto: suponga los siguientes resultados de la evaluacin de un nuevo hotel de tres estrellas que desea colocar en el mercado 120 habitaciones
nuevas con una inversin estimada al 1 de enero de 2004 de este modo: 100 habitaciones 3 70000 dlares cada una = 7000000 de dlares para la inversin total.
Asimismo, suponga que una vez elaborados todos los estados financieros proforma
con base en un conjunto de hiptesis de trabajo, se llega a los siguientes valores en efectivo
generados para los socios que han hecho la inversin de 7000000 de dlares:
El flujo neto de caja generado al final del ao 2004 = 1800000 dlares.
El flujo neto de caja generado al final del ao 2005 = 2700000 dlares.
El flujo neto de caja generado al final del ao 2006 = 4500000 dlares.
El flujo neto de caja generado al final del ao 2007 = 4500000 dlares.
El flujo neto de caja generado al final del ao 2008 = 6300000 dlares.
Suponga tambin que como el horizonte de evaluacin en este caso es de apenas cinco
aos y los activos fijos de la edificacin se deprecian en 20 aos y las maquinarias y equipos en 10 aos, al final de ese horizonte de cinco aos debe existir un valor de rescate o
valor de salvamento de esos activos an no totalmente depreciados e incluso tambin se
rescatara el valor del capital de trabajo de, por ejemplo, 350000.
Suponga que los activos fijos por depreciar son equivalentes a 5250000 dlares (por
decir algo, 3500000 dlares en edificaciones y 1750000 dlares en maquinarias y equipos); una depreciacin lineal de 175000 dlares por 20 aos para la edificacin y una
depreciacin lineal de 175000 dlares por 10 aos para las maquinarias y equipos.
As pues, en un horizonte corto de apenas cinco aos, an existe un valor no depreciado o de rescate igual a 2625000 dlares para la edificacin (15 aos 3 175000 dlares)
y un valor no depreciado igual a 875000 dlares (5 aos 3 175000 dlares) para las
maquinarias y equipos. De la misma forma se rescatara el capital de trabajo de 350000
dlares. Es decir, que al final del quinto ao existira una entrada en caja por el valor residual igual a 2625000 + 875000 + 350000 = 3850000 dlares.
Se supone que el flujo de caja generado al final de cada ao no ha sido afectado, ni en
las ventas ni en los costos, por ndices de inflacin especficos para cada uno de sus rubros;
pero, en cambio, el resultado final, en valor monetario del valor actualizado neto (VAN)
s se ver erosionado por la inflacin general del pas (el aumento general de precios) que,
segn el banco central, ha sido de 15% anual y acumulativo (inters compuesto que crece
de manera exponencial a 15% anual).
A continuacin se hace el planteamiento del problema.
Entonces, se debe formular la pregunta: cul es la rentabilidad aparente y cul es la
rentabilidad real?
La rentabilidad aparente, descontando la tasa de oportunidad de 30% y tomando en
cuenta el valor de rescate, sera como sigue (en miles de dlares):
7 000 = 1 800/(1 + 0.30) + 2.700/(1 + 0.30) elevado a la 2 + 4 500/(1 + 0.30) elevado a
la 3 + 4 500/(1 + 0.30) elevado a la 4 + 6 300 (1 + 0.30) elevado a la 5 + 3 850 (1 + 0.30)
elevado a la 5.

6.3 Costo de capital promedio ponderado

167

7000 = 1800 3 0.769231 + 2700 3 0.591716 + 4500 3 0.455166 + 4500 3 0.350128


+ 6300 3 0.269329 + 3850 3 0.269329
7000 = 1385 + 1598 + 2048 + 1576 + 1697 + 1037
7000 dlares = 9341 dlares
Es decir, el valor actualizado neto (VAN) es de 9341 dlares menos 7000 dlares =
2341 dlares.
Pero este valor monetario del VAN es aparente, pues como en el contexto hay una
inflacin o aumento general de precios de 15% anual en forma acumulativa, el VAN monetario real (su verdadero poder de compra) es igual a:
VAN real = VAN aparente menos 0.15 / 1 + 0.15 =
VAN real = 2341 0.15 / 1.15
VAN real = 2036 dlares
Se descuenta ahora con la tasa de 45%, es decir:
7000 = 1800/(1 + 0.45) + 2700/(1 + 0.45) elevado a la 2 + 4500/(1 + 0.45) elevado a
la 3 + 4500/(1 + 0.45) elevado a la 4 + 6300/(1 + 0.45) elevado a la 5 + 3850/(1 + 0.45)
elevado a la 5.
7000 = 1800 3 0.689655 + 2700 3 0.475624 + 4500 3 0.328017 + 4500 3 0.226218
+ 6300 3 0.156013 + 3850 3 0.156013
7000 = 1241 + 1284 + 1476 + 1018 + 983 + 601
7000 dlares = 6603 dlares
Al descontar el VAN con la tasa de 45%, resulta negativo. En efecto, el flujo de caja
descontado igual a 6 603 dlares que es menor que 7 000 dlares en un valor de menos
397 dlares.
Ahora bien, para encontrar la tasa interna de retorno (TIR) de este nuevo hotel, se
interpola en esta forma:
TIR = 30% + (45% 30%) 3 2341 / 2341 + 397
TIR = 30% + 15% 3 2341 / 2738
TIR = 30% + 15% 3 0.8550
TIR = 30% + 13%
TIR = 43%
As pues, la tasa interna de retorno (TIR) aparente es igual a 43%; pero la tasa interna
de retorno (TIR) real, si se toma en consideracin la inflacin general de 15%, es igual a:
TIR = 0.43 0.15 / 1 + 0.15
TIR = 0.2435
TIR = 24.35%
Si la gerencia general de este proyecto hotelero hubiese establecido la norma de aprobar esta nueva inversin hotelera cuando su rentabilidad fuese igual o superior a 43%, el
efecto de la futura inflacin llevara la TIR a 24.35%, lo cual estara por debajo de la regla
aprobatoria de 19 puntos porcentuales.

168

captulo 6costo de capital


La segunda situacin

En el segundo caso, que ocurre de manera normal, los flujos de efectivo de caja (tanto el
posible precio de venta de las habitaciones y otros servicios, los costos variables estimados
y el costo fijo) pueden verse afectados por su propia inflacin (que es especfica, diferente
de la inflacin general del pas).
Suponga que se est evaluando el mismo proyecto hotelero de 100 habitaciones con
una inversin total en el ao cero de 7000000 dlares. Suponga tambin que el precio de
venta de las habitaciones en el ao cero es de 70 dlares por habitacin alquilada y que
sta es la nica renta del hotel trabajando a plena capacidad; es decir, 100 habitaciones 3
70 dlares 3 365 noches = 2555000 dlares. Suponga que el costo variable de poner a
punto estas habitaciones es de 20 dlares por habitacin vendida en el ao cero y que el
costo fijo en el ao cero es de 520000 dlares. La tasa de oportunidad para el descuento
es de 30%.
Se sabe que es posible que la inflacin especfica del precio de venta de las habitaciones pueda sufrir una inflacin de 7% anual; que el ndice de inflacin del costo variable
puede ser de 9% anual y que el ndice de inflacin del costo fijo puede ser de 10% anual.
Las cantidades producidas en un horizonte de cinco aos podran lograrse si se trabajara
con los siguientes porcentajes de la capacidad instalada:
Primer ao operativo16425 habitaciones-ao (45% de capacidad).
Segundo ao operativo. 18250 habitaciones-ao (50% de capacidad).
Tercer ao operativo 20075 habitaciones-ao (55% de capacidad).
Cuarto ao operativo 21900 habitaciones-ao (60% de capacidad).
Quinto ao operativo. 23725 habitaciones-ao (65% de capacidad).
La venta a valor constante de 70 dlares por habitacin es como sigue:
16.425 3 70 dlares = 1 149 750 dlares
18.250 3 70 dlares = 1 277 500 dlares
20.075 3 70 dlares = 1 405 250 dlares
21.900 3 70 dlares = 1 533 000 dlares
23.725 3 70 dlares = 1 660 750 dlares
El valor de rescate o valor residual fue estimado en 3 850 000 dlares.
El ndice de inflacin general es de 15% al ao.
La depreciacin anual estimada de los inmovilizados es igual a 350 000 dlares.
El impuesto de sociedades es de 35%.
La previsin de venta de habitaciones en cada ao se calcula como sigue:
Ao-venta en miles de dlares anuales
1. 1 150 (1 + 0.07) = 1 231
2. 1 278 (1 + 0.07) elevado a la 2 = 1 463
3. 1 405 (1 + 0.07) elevado a la 3 = 1 721
4. 1 533 (1 + 0.07) elevado a la 4 = 2 009
5. 1 660 (1 + 0.07) elevado a la 5 = 2 328

6.3 Costo de capital promedio ponderado

169

Los costos variables se calculan de la siguiente manera:


Ao-costos variables en miles de dlares anuales
1. 329 (1 + 0.09) = 359
2. 365 (1 + 0.09) elevado a la 2 = 434
3. 402 (1 + 0.09) elevado a la 3 = 521
4. 438 (1 + 0.09) elevado a la 4 = 618
5. 475 (1 + 0.09) elevado a la 5 = 731
Y los costos fijos sern:
1.
2.
3.
4.
5.

Ao-costos fijos en miles de dlares anuales


520 (1 + 0.10) = 572
520 (1 + 0.10) elevado a la 2 = 629
520 (1 + 0.10) elevado a la 3 = 692
520 (1 + 0.10) elevado a la 4 = 761
520 (1 + 0.10) elevado a la 5 = 837

El conjunto de flujo de efectivo de caja generado en cada ao y en forma esquemtica


ser como sigue (en miles de dlares):
Ao Ventas Costos Depreciacin Beneficio 35% ISR Caja neta
1. 1.231 931 350 (50) 0 350
2. 1.463 1.063 350 50 18 382
3. 1.721 1.213 350 158 55 503
4. 2.009 1.379 350 280 98 532
5. 2.328 1.568 350 410 144 616
En el quinto ao se incluye la caja del valor de recuperacin o valor salvado estimado en unidades monetarias de ese ao igual a: 3 850 (1 + 0.15) elevado a la 5 = 3 850 3
2.011357 = 7 744.
La rentabilidad aparente mediante las cifras en miles de dlares sera como sigue:
7 000 = 350/(1 + 0.30) + 382/(1 + 0.30) elevado a la 2 + 503/(1 + 0.30) elevado a la 3 +
532/(1 + 0.30) elevado a la 4 + 616/(1 + 0.30) elevado a la 5 + 7.744/(1 + 0.30) elevado
a la 5.
7 000 = 350 3 0.769231 + 382 3 0.591716 + 503 3 0.455166 + 532 3 0.350128 + 616
3 0.29329 + 7 744 3 0.29329
7 000 = 269 + 226 + 229 + 186+ 181 + 2 271
7 000 = 3 362
Es decir, la recuperacin de la caja arroja un valor actualizado de 3 362 dlares despus de haber invertido en el ao cero 7 000 dlares, lo cual dara un valor actualizado

La caja neta es igual a la suma de la depreciacin + los beneficios despus de impuestos.

170

captulo 6costo de capital

neto (VAN) negativo aparente igual a: 3 638 dlares y a valor real de ese VAN negativo
sera, tomando en cuenta una inflacin de 15% del pas, como sigue:
VAN real = 3 638 0.15 / 1 + 0.15
VAN real = 3 163

6.4EL MODELO DE VALORACIN



DE ACTIVOS FINANCIEROS (CAPM)
Este modelo, desarrollado por el premio Nobel William Sharpe, parte de la base de que
la tasa de rendimiento requerida de un inversionista es igual a la tasa de rendimiento sin
riesgo ms una prima de riesgo, donde el nico riesgo importante es el sistemtico. ste
nos indica cmo responde el rendimiento de la accin ante las variaciones sufridas en el
rendimiento del mercado de valores. Dicho riesgo se mide mediante el coeficiente de volatilidad conocido como beta ().
La beta mide la variacin del rendimiento de un ttulo con respecto a la variacin del
rendimiento del mercado, de tal manera que si toma un valor igual a 1, estar variando
en la misma sintona que el mercado de valores; pero si dicho valor fuese ms pequeo,
sus oscilaciones seran de menor tamao que las del rendimiento del mercado. Ocurrira
lo contrario si fuese mayor que 1. La expresin general de dicho modelo viene dada por
la siguiente ecuacin:
ke = Rf + [EM Rf] b
donde Rf expresa el rendimiento del activo sin riesgo; EM indica el rendimiento esperado
del mercado durante el periodo considerado; [EM Rf] significa el valor de la prima de
riesgo que rige en el mercado (en el mercado estadounidense est en alrededor 5.5%, este
valor se puede considerar vlido para los mercados de valores de la Unin Europea).
En cuanto a la determinacin del rendimiento del activo sin riesgo (Rf), se recomienda
utilizar el de las obligaciones del Estado a 10 aos, sobre todo por tres razones: a) la duracin de esta emisin en concreto es semejante a la de los flujos de caja de la empresa por
valorar; b) la duracin de dicho activo sin riesgo es semejante a la del ndice del mercado de
valores que se utiliza para calcular el rendimiento del mercado y el coeficiente beta; c) suele
ser menos voltil y tiene una mayor liquidez que las emisiones del Estado de mayor plazo.
Ejemplo.

Si la tasa libre de riesgo es igual a 6%, la prima de riesgo a largo plazo del mercado se supone de 5.5% y la de la empresa TelePizza es 0.98, es posible calcular el valor
del rendimiento esperado por los inversionistas en acciones de TelePizza:
ke = 0.06 + (0.055 3 0.98) = 0.11775 = 11.39%
A este valor habr que aadirle el costo de emisin de las acciones ordinarias en el
caso de que fuese necesario ampliar el capital social de la compaa. El valor del coeficiente de volatilidad beta depende de tres variables:

171

6.4 El modelo de valoracin de activos financieros (CAPM)

a) El tipo de negocio. Cuanto ms sensible sea el negocio (o negocios) de la empresa a


la situacin general del mercado, mayor ser la beta. Por otra parte, una empresa que
tenga varios negocios tendr una beta igual a la media ponderada de las de sus negocios, ponderada por el valor de mercado de cada uno.
b) El apalancamiento operativo de la empresa. ste se define como la relacin existente
entre los costos fijos y los costos totales. Cuanto mayor sea el nivel de los costos fijos
en relacin con los totales, mayor ser la variabilidad de los beneficios antes de intereses e impuestos (BAIT) y mayor ser la beta.
c) El apalancamiento financiero. Cuanto mayor sea el grado de endeudamiento de la
empresa, mayor ser el riesgo financiero y, por lo tanto, mayor ser la beta de las acciones. As, si se supone que la beta de la deuda es nula, es posible definir la beta de
una empresa apalancada (o con deuda) (L) en relacin con la beta de una empresa
no apalancada, o sin deudas, (U) de la siguiente forma:
L = U [1 + (1 t) (D/A)]

donde D/A es la razn deuda/acciones calculada a valor de mercado (o en su defecto


a valor contable) y t es el tipo impositivo que grava los beneficios de las empresas.

Tabla 6.4 Betas anuales de algunas empresas que cotizan en el Mercado



de la Bolsa Espaola.
Telefnica

1.49

Unin Fenosa

0.58

Bankinter

0.91

Repsol-YPF

0.67

FCC

0.74

R. Elctrica

0.54

BSCH

0.77

Dragados

0.66

Amadeus

1.32

BBVA

0.82

Acesa

0.65

TPI

1.97

Endesa

0.69

Ferrovial

0.72

Indra

1.30

Iberdrola

0.57

Altadis

0.39

Zeltia

1.14

Telef. Mviles

0.82

H. Cantbrico

0.71

Telepizza

0.98

Gas Natural

0.79

ACS

0.59

Sogecable

1.60

B. Popular

0.45

Acciona

0.92

Picking Pack

0.66

Aceralia

0.40

Sol

0.66

Terra

2.22

Carrefour

0.69

Prisa

0.86

Acerinox

0.65

NH Hoteles

0.59

Fuente: Bloomberg, enero de 2001.


Ejemplo. Si las acciones ordinarias de Repsol-YPF tienen una beta de 0.67 con un tasa
de endeudamiento de 1.25% y un tipo impositivo de 35%, su beta no apalancada, si se
supone que la beta de la deuda es nula, sera:

U = L [1 + (1 t) (D/A)] = 0.67 [1 + (1 0.35) (1.25)] = 0.37

172

captulo 6costo de capital

Si ahora se quisiera saber cul sera la beta de las acciones de Repsol si el apalancamiento financiero se redujese hasta ser igual a la unidad, no tendramos ms que aplicar
la siguiente expresin:
L = U [1 + (1 t) (D/A)] = 0.37 [1 + (1 0.35) (1)] = 0.6105

6.5 QU ES EL RIESGO?
El riesgo es medible por muchos mtodos de anlisis. A continuacin se mostrar el mtodo de aplicacin por medio de matrices de riesgo y su evaluacin mediante el riesgo inherente y el riesgo de control. Tambin se incluye un esbozo de su presentacin.
Origen

Posible solucin

La naturaleza y el monto de las inversiones ha


cambiado en forma significativa.

Aplicacin de procedimientos para asegurar la


actualizacin de los sistemas de control.

Condiciones recesivas de la economa ocasionan problemas de liquidez y generan la venta


de inversiones a valores desfavorables.

Anlisis de ventas efectuadas antes y despus


del cierre del ejercicio para prever posibles
prdidas.

La caja popular cooperativa entr en cesacin


de pagos.

Anlisis de la posibilidad de recuperar los


activos.

No se dispone de informacin oportuna y confiable de las empresas en las que se han efectuado las inversiones para registrar las correspondientes proporciones en sus resultados.

Anlisis de posibilidades de informacin gerencial, de mercados, etctera.

Matriz de riesgo de deteccin


Riesgo inherente

Riesgo de control

Riesgo de deteccin

Alto

Medio

Bajo

Matriz de perfil de riesgo


Riesgo inherente

Ambiente de control

Alto
Evaluacin
Riesgo inherente
Ambiente de
control
Perfil de riesgo

Perfil de riesgo

Fuerte
Totalidad

Medio

Existencia

Exactitud

Evaluacin

Alto

Alto

Medio

Alto

Neutral

Fuerte

Fuerte

Fuerte

Alto

Medio

Bajo

Medio

6.5 Qu es el riesgo?

173

Tipos de riesgo
Riesgo econmico

Es el riesgo inherente al giro de la empresa. Es la incertidumbre o variabilidad relativa de


los resultados de la empresa que dependen del ramo de la actividad, del tipo de operacin,
del tipo de producto o de servicio (sea de consumo o de produccin, durable o perecedero)
y la caracterstica de la demanda del mercado (cclica o variable).
Riesgo financiero

Es el riesgo de no obtener remuneracin de la inversin. Est relacionado con la remuneracin del capital de terceros y corresponde a la variabilidad de los rendimientos para el
accionista ordinario. Es consecuencia de la estructura de las fuentes de recursos de la empresa (de pasivos, cobrables o no) sobre todo en trminos de endeudamiento relativo. Est
ligado a la proporcin entre el empleo de recursos que exigen remuneracin fija y prioritaria, y la remuneracin de los accionistas ordinarios.
Riesgo crediticio

Es el que depende bsicamente de dos tipos de factores:


a) Internos, en los cuales la administracin tiene amplias posibilidades de actuacin.
b) Externos, no dependientes de la administracin, tales como la inflacin, la depreciacin no prevista de la moneda local, desastres climticos, etctera.
Riesgo de liquidez

Ocurre sobre todo cuando no se pueden atender las demandas de los depositantes. En estos casos los bancos buscan atraer fondos para financiar la corrida a altos precios, ya sea
comprando fondos caros o quemando activos. Con frecuencia, este riesgo se mide por las
prdidas netas de crditos.
Riesgo de tasa de inters

ste ha ido creciendo a medida que fue consolidndose un proceso de sensibilidad y de


volatilidad de las tasas de inters que comenz en los pases desarrollados, en 1996, para
hacerse ms evidente a partir de 1999.
Riesgo de tipo de cambio

Se deriva de posiciones que les han sobrevenido a los bancos; es decir, cuando los activos
en moneda extranjera son menores que los pasivos en moneda extranjera. Con el riesgo
del tipo de cambio, tambin pueden verse afectados otros activos, lo cual formara parte
de estos efectos del riesgo crediticio.
Riesgo de fraude

Ha sido de gran importancia en el sector financiero tanto para depositantes como para empresas de seguros. En los pases donde se citan fraudes, las violaciones a las normas de supervisin bancaria constituyen una de las causas ms importantes de quiebras bancarias.
Riesgo en la capitalizacin

Es la probabilidad de que una empresa financiera pierda su patrimonio neto. Esto significa
que los costos derivados de sus riesgos equiparen o superen el monto del patrimonio neto.

174

captulo 6costo de capital


Riesgo en la prestacin de servicios

Los riesgos se pueden dividir en:


a)
b)
c)
d)

De eficiencia operativa
Tecnolgicos
De afiliacin
De estrategia de mercado.

En el caso de eficiencia operativa, en un sentido amplio pueden incluirse los riesgos de


crdito, de tasas de inters, de tipo de cambio, etctera.

6.6 COSTO-BENEFICIO
El anlisis costo-beneficio permitedefinir la factibilidad de las opciones planteadas o del
proyecto que va a ser desarrollado.

Objetivo
La tcnica de anlisis de costo-beneficio tiene como objetivo fundamental proporcionar
una medida de los costos en que se incurre en la realizacin de un proyecto y, a su vez,
comparar dichos costos previstos con los beneficios esperados por la realizacin de dicho
proyecto.

Utilidad
La utilidad de la presente tcnica es la siguiente:


Para valorar la necesidad y oportunidad de acometer la realizacin del proyecto.


Para seleccionar la opcin ms beneficiosa para la realizacin del proyecto.
Para estimar en forma adecuada los recursos econmicos necesarios, en el plazo de
realizacin del proyecto.

Descripcin
Si se quiere realizar un anlisis costo-beneficio fiable, se deben seguir los siguientes
pasos:
Producir estimaciones de costo-beneficio

Lo primero que se debe hacer es elaborar dos tipos de listas: la primera con lo que se requiere para implantar el sistema y la segunda con los beneficios que traer consigo el nuevo sistema.
Antes de redactar la lista es necesario tener presente que los costos son tangibles, es
decir, se pueden medir en alguna unidad econmica, mientras que los beneficios pueden
ser tangibles y no tangibles, es decir, pueden darse en forma objetiva o subjetiva.
La primera lista (requerimiento para implantar el sistema) deber estar integrada por
factores necesarios para ejecutar el proyecto, el valor que tiene cada uno y sus posibles

175

6.6 Costo-beneficio

variaciones de acuerdo con la inflacin. De esta forma, la direccin debe obtener informacin detallada de cmo se distribuyen sus recursos.
Para mayor explicacin, se proporcionan ejemplos de algunos gastos necesarios para
ejecutar un proyecto de informtica:

Costos de equipo, en el que se detalla el tipo de equipo requerido para el proyecto.


Costos de infraestructura, en el que se determinar el ambiente adecuado para el equipo, as como el mobiliario requerido para cada uno de ellos.
Costo de personal. Se determinar el nmero de personal requerido, tanto tcnico
como administrativo, sus caractersticas y el tipo de capacitacin que se le deber proporcionar a cada empleado.
Costo de materiales. Se determinarn todos los materiales necesarios para el desarrollo del proyecto.
Costo de consultora. Se determinar el tipo de garanta que se proporcionar a la direccin luego de haber desarrollado el sistema.

Esta valoracin ser realizada en las reas correspondientes.


La segunda lista, los beneficios que traer consigo el proyecto, se preparar en forma
subjetiva y deber estar acorde con los requerimientos de informacin de los usuarios.
Por ejemplo, los beneficios proporcionados por un proyecto de informtica pueden ser:


El aumento de las cuentas debido al mayor servicio de los clientes.


La mejora en la toma de decisiones debido a un mejor soporte informtico.
El mejoramiento de los procedimientos administrativos.

Determinar la viabilidad del proyecto y su aceptacin

Para determinar la ejecucin de un proyecto es conveniente realizar un estudio de viabilidad, en el que se determinar si el proyecto es factible, con base en uno de los mtodos
siguientes:
a) Retorno de la inversin. Consiste en calcular el costo y el beneficio anual, sabiendo el
costo total al inicio del proyecto. Este mtodo permite saber en qu ao se recuperar
el costo total estimado en el proyecto. El ao de recuperacin de la inversin se considera cuando la sumatoria de los beneficios netos es igual al costo total del inicio del
proyecto.

(Ben. Neto = C0)

Ao


0
1
2

.

.

.

n

Costo

Beneficio

Beneficio neto

C0
C1
C2
.
.
.
Cn

0
B1
B2
.
.
.
Bn

.......
B1 C1
B2 C2
.
.
.
Bn Cn

176

captulo 6costo de capital

b) Valor actual. Este mtodo permitir tener en cuenta que un gasto invertido durante cierto tiempo produce un beneficio. Con este mtodo se determina la cantidad de
dinero que es viable invertir para que se recupere la inversin en un periodo determinado por la direccin. En primer lugar, deber calcularse el beneficio neto que se
obtendr cada ao. Dicho beneficio no es real, ya que se debe estimar el valor real de
dicha cantidad en el ao n.

Para ello se aplicar la siguiente frmula:
Valor actual = Beneficio neto/(1 + r/100)n
donde:
n = ao, 1, 2,3,..., n
r = inters utilizado en la evaluacin
Para determinar la viabilidad del proyecto, se deber estudiar en cuntos aos se recuperar la inversin realizada inicialmente y si sta retornar en un ao establecido por
la direccin. Si la inversin es el C0, se determinar la viabilidad del proyecto consultando
la siguiente tabla.







Ao


0
1
2
3

.

.

n

Costo

Beneficio

Valor actual

C0
C1
C2
C3
.
.
Cn

.....
B1
B2
B3
.
.
Bn

......
VA1 = (B1 C1)/ (1 + r / 100)
VA2 = (B2 C2)/ (1 + r / 100)2
VA3 = (B3 C3)/ (1 + r / 100)3
.
.
VAn = (Bn Cn)/ (1 + r / 100)n

El proyecto ser viable si la sumatoria del valor actual es mayor que el costo inicial
(3VAi > C0) a lo largo del proyecto.
Ejemplo. Anlisis costo/beneficio. Un equipo de trabajadores decidi aumentar las ventas agregando una nueva lnea de comida en el men. La nueva lnea consista en cocina
gourmet italiana y requera que se contratara un chef adicional. El anlisis de costo/beneficio del equipo para el primer ao es el siguiente:

177

Conclusin
Costos

Beneficios

Chef italiano
Salario anual

Mayor negocio
$40 000

Comisin del intermediario

5 000

Transporte desde Italia a Estados


Unidos

5 000

Asistente del chef

25 000

Nuevos libros de cocina

1 000

Clases de italiano para el resto


del personal

5 000

Publicidad para el nuevo men

10 000

Prdida de clientes a quienes no


les gusta el nuevo men

200 000

Costos totales

$291 000

De nuevos clientes italianos

$200 000

De nuevos clientes no italianos

100 000

De clientes actuales quienes


vendrn ms a menudo

100 000

Beneficios totales

$400 000

Este anlisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar. Estaban muy entusiasmados con la idea de tener comida italiana en el restaurante y los clculos demostraban
un beneficio sustancial para el primer ao ($109000). Sin embargo, la relacin de beneficios a costos era de $ 1.37 de retorno por cada dlar gastado ($400000/$291000). ste
sera un retorno positivo, pero vala la pena el esfuerzo que este gran cambio implicaba
para el restaurante?
Relacin con otras herramientas

Un anlisis de costo/beneficio normalmente se relaciona con:






Grfica de Pareto.
Cuadrcula de seleccin.
Matriz de planeacin de acciones.
Anlisis del campo de fuerzas.
Checklist para la reunin de datos.

CONCLUSIN
El costo de capital es la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus inversiones, a fin de que su valor en el mercado permanezca inalterado, teniendo en cuenta que
este costo es tambin la tasa de descuento de las utilidades empresariales futuras. Por esto,
el administrador de las finanzas empresariales debe proveerse de las herramientas necesarias para tomar las decisiones sobre las inversiones por realizar y, por lo tanto, las que ms
le convengan a la organizacin.

178

captulo 6costo de capital

En el estudio del costo de capital se tienen como base las fuentes especficas de capital para buscar los insumos fundamentales que determinan el costo total de capital de la
empresa. Estas fuentes deben ser de largo plazo, ya que son las que otorgan un financiamiento permanente.
Las fuentes principales de fondos de largo plazo son el endeudamiento a largo plazo,
las acciones preferentes, las acciones comunes y las utilidades retenidas, cada una asociada
con un costo especfico y que lleva a la consolidacin del costo total de capital.

CASOS PRCTICOS
Caso 1
La empresa ABC, S.A., necesita financiar un volumen de inversin fija de 19750000
euros, para lo cual piensa utilizar las siguientes fuentes de largo plazo:
a) Aportacin de capital en 5000 acciones de valor nominal de 1000 euros por unidad,
a emitir con una prima de emisin de 25% y gastos de emisin de 5%, ambos sobre
el valor nominal. La futura poltica de dividendos consistir en repartir 10% anual
sobre el valor nominal de las acciones.
b) Un subsidio de la administracin pblica de 40% del volumen de la inversin por
realizar.
c) El resto, con un crdito a 14% anual sobre saldos, pagadero anualmente y vencido. La
amortizacin financiera se realizar en forma lineal durante dos aos, luego de tener
dos de gracia pero con pago de intereses. Plazo total: cuatro aos. Los gastos de
gestin pueden despreciarse.
Si la inversin en activos a la que corresponde el pasivo tiene una duracin o vida til
de cinco aos, se pregunta:
1. Cul ser el costo promedio de capital?
2. Cul debe ser la rentabilidad mnima a exigir a la inversin?

Caso 2
Para crear la empresa Solidaridad, S.R.L., se requiere una inversin inicial de UM 300000.
Operar una concesin de servicios pblicos por un periodo de cuatro aos, momento en que se liquidar definitivamente. Para ello se cuenta con las siguientes fuentes
financieras:
Proveedores
Descuento bancario documentos
Crdito bancario prendario
Aportes de capital: fondos propios
Aporte extraordinario socios

20 000 euros
20 000 euros
90 000 euros
100 000 euros
70 000 euros

Casos prcticos

179

Dichas fuentes se caracterizan por:


a) Los proveedores conceden a la empresa un crdito de 20 000 euros, con las condiciones
de pago siguientes: un descuento de 3% cuando el pago se realice en un periodo menor
o igual a 15 das y neto de factura cuando se efecte entre esta fecha y 40 das ms.
b) Una entidad bancaria decide descontar efectos comerciales de la empresa hasta un
lmite de 20 000 euros, por cobrar en un plazo de 180 das, aplicndole un descuento de 8% sobre el valor nominal de los mismos. Mientras la cartera de clientes de la
empresa mantenga los mismos niveles de calidad, la entidad de crdito seguir dicha
poltica. Se supone que en todos los periodos se agota el citado lmite.
c) Se va a obtener un crdito prendario sobre rodados de la empresa, por 90 000 euros,
a un inters de 8% pagadero anualmente y con amortizacin de capital completa al
final del cuarto ao.
d) Se emitirn cuotas de capital por 20 000 unidades a un valor nominal de 4 euros por
cada una, y se cobra una prima de suscripcin de 1 euro por cada cuota de capital,
previndose una poltica de dividendos de retribuir 10% anual.
e) Se suscribir un acta por la cual los socios se comprometen a aportar con carcter de
irrevocable la suma de 70 000 euros a cambio de una retribucin anual de 9%.
f) Se sabe que el tiempo medio de pago a los proveedores es de 40 das y que el tiempo
medio de cobro a los clientes es de 180 das.
g) La sociedad tributar un impuesto a las ganancias de 35%.
h) El rendimiento normal del capital en el mercado financiero es de 7% anual.
1. Determine el costo de cada una de las fuentes de financiamiento.
2. Calcule el costo promedio ponderado de capital total.
3. Suponiendo que est previsto en el contrato de concesin un rendimiento de 12%
anual sobre la inversin, conforme a lo pactado y a los precios acordados, indique
si es conveniente con la actual estructura de financiamiento.

Caso 3
Calcule el costo para las siguientes fuentes de financiamiento:
a) Una emisin de obligaciones que tienen un valor nominal de 1000 euros que pagan
un cupn anual de 6% y que vencen dentro de diez aos. El precio de mercado actual
de un emprstito semejante es de 970 euros por obligacin. Los costos de emisin de
cada obligacin nueva son de 3% del nominal. El tipo impositivo es de 35%.
b) Una accin preferente se emite por 100 euros con un dividendo anual de ocho euros.
Si la compaa realiza una nueva emisin, el costo ser de 3 euros por accin. El tipo
impositivo de la empresa es de 35%.
c) El tipo de inters libre de riesgo es de 5%, la prima de riesgo del mercado es de 5.5%
y la beta de las acciones ordinarias de la empresa es de 1.5. Cul es el costo de capital
de las acciones ordinarias?
d) Utilcense los costos individuales anteriores como si fuesen los de las diferentes fuentes de financiamiento de una empresa cuya estructura de capital se distribuye de la

180

captulo 6costo de capital

siguiente manera: 25% obligaciones; 10% acciones preferentes; 65% acciones ordinarias. Obtngase el valor del costo del capital medio ponderado de la compaa.

Caso 4
Una empresa est considerando tres tipos de proyectos de inversin. Sus costos y rendimientos son los siguientes:
1. Inversin A -----> Costo: 16.5 millones de euros TIR = 17%
2. Inversin B -----> Costo: 20 millones de euros TIR = 13%
3. Inversin C -----> Costo: 12.5 millones de euros TIR = 12%
La empresa financiara los proyectos mediante 40% de endeudamiento y el resto con
acciones ordinarias. El costo de la deuda despus de impuestos es de 7%. La autofinanciacin se estima en 18 millones de euros y la tasa de rendimiento requerida por los accionistas es de 19%. Si se emiten nuevas acciones, el coste ser de 22%. Qu proyectos de
inversin deberan aceptarse?

Caso 5
Con la informacin que se le suministra a continuacin prepare una grfica que relacione
el costo medio ponderado de la empresa y los rendimientos de los proyectos de inversin
propuestos. Qu inversiones deberan acometerse?



Inversin A ----> Costo: 20 millones de euros TIR = 18%


Inversin B ----> Costo: 12.5 millones de euros TIR = 16%
Inversin C ----> Costo: 15 millones de euros TIR = 12%
Inversin D ----> Costo: 27.5 millones de euros TIR = 10%

La estructura de capital de la empresa consiste de 200 millones de euros de deuda a


largo plazo, 50 millones de euros en acciones preferentes y 250 millones de euros en acciones ordinarias. Se espera mantener constante dicha estructura de capital.
El costo de la deuda es de 12% antes de impuestos. El tipo impositivo es de 35%.
Las acciones preferentes de la empresa se venden a 95 euros por accin y pagan un
dividendo de 14% sobre un valor nominal de 100 euros. Si hubiese que emitir nuevos ttulos, los costos de emisin supondran un precio de emisin 8% inferior al de mercado.
La parte de las inversiones financiada con acciones ordinarias, se cubrir en primer
lugar con los beneficios retenidos (15 millones de euros). Si fuese necesario emitir nuevas
acciones ordinarias, su precio sera de 30 euros por cada una menos los costos de emisin
que alcanzaran los seis euros por ttulo. La directiva espera pagar un dividendo al final
del ao de 2.5 euros por accin y espera que los dividendos aumenten de manera indefinida a una tasa anual de 9%.

181

Casos prcticos

Caso 6
A principio de ao, el valor de mercado de Defsa era de 60 millones de euros. Asimismo,
la empresa confa en conseguir un financiamiento para nuevos proyectos de inversin
equivalente a 30 millones de euros. El valor de mercado actual de la estructura de capital
ptima de la empresa, si se supone que no existen deudas a corto plazo, es el siguiente:
deudas = 30 millones de euros; acciones ordinarias = 30 millones de euros, lo que da un
total de 60 millones de euros.
Las nuevas obligaciones tendrn un tipo de inters de 8% y sern vendidas a la par.
Las acciones ordinarias emitidas se estn vendiendo a 30 euros por ttulo (si se emitiesen
nuevas acciones, la empresa recibira 27 euros por cada una de ellas). La tasa de rendimiento requerida por los accionistas se estima en 12% y consiste en un rendimiento sobre
dividendos de 4% y de una tasa de crecimiento esperada de 8% (el dividendo neto esperado es de 1.20 euros por ttulo). Los beneficios retenidos al ao se calculan en tres millones
de euros. El tipo impositivo es de 35%.
a) A fin de mantener la estructura de capital actual, qu parte de las nuevas inversiones
deberan ser financiadas por acciones ordinarias?
b) Qu parte de los nuevos recursos provenientes de acciones ordinarias deber ser generada en forma interna y externa?
c) Calcule el costo de cada componente de las acciones ordinarias.
d) Calcule el costo promedio ponderado de capital de Defsa mediante: 1) el costo de los
beneficios retenidos; 2) el costo de las nuevas acciones.

Caso 7
Sarana Hermanos presenta el siguiente balance, en millones de euros:
Activo fijo
50 Acciones ordinarias (1 milln acces.)

Reservas

Deuda a largo plazo
Activo circulante
30 Pasivo circulante

1
39
30
10

80

80

El pasivo circulante consiste slo de crditos bancarios de corto plazo con un inters de
10% anual (el mismo de los nuevos crditos que pudieran solicitarse). La deuda de largo plazo est compuesta por 300 000 obligaciones que fueron emitidas a la par (100 euros por cada
una), que pagan 6% de inters anual y vencen dentro de 20 aos. El tipo de inters de las nuevas obligaciones sera de 10%, que es el actual rendimiento hasta el vencimiento de dichos
ttulos. Las acciones ordinarias tienen un precio de mercado de 60 euros cada una. Con todos
estos datos obtenga el valor de mercado de la estructura de capital de Sarana Hermanos.

182

captulo 6costo de capital

Caso 8
Petrogas Internacional tiene una compaa filial especializada en exploracin y bsqueda
de yacimientos de petrleo y gas. Su directiva aporta la siguiente informacin sobre una
serie de empresas que tienen el mismo negocio que la filial:
Empresa

D/A

Qumicas reunidas

1.42

1.22

Petroilfrance

1.32

1.00

DeutcheGas

1.60

1.20

Angloespaola de Gas

1.55

0.43

Petrleos Iberia

1.57

1.00

Italgas

1.37

0.67

Gas de Sudamrica

1.63

2.33

Northpetrol

1.39

1.63

Todas estas compaas, al igual que Petrogas, tienen un tipo impositivo marginal de
35%. Eso si la relacin deuda/acciones de Petrogas es igual a 1, mientras que el de su filial es de 2.33.
Conforme a estos datos se pide:
a) Calcular la beta de los activos de la compaa filial, sabiendo que Petrogas tiene emitidos bonos cuyo rendimiento hasta su vencimiento es de 10.75%.
b) Suponiendo una rentabilidad sin riesgo de 5% y una prima de riesgo del mercado de
5%, calcular el rendimiento requerido de las acciones ordinarias de la filial.
c) Calcular el costo medio ponderado del capital de la filial.

RESPUESTAS DE LOS CASOS PRCTICOS


Caso 1
El horizonte temporal en que se va a realizar la valoracin del costo del pasivo estar fijado por la duracin del activo inversin, que es de cinco aos.
El proceso a seguir en la valoracin propuesta consiste en determinar para cada una
de las fuentes de financiamiento su dimensin (variacin de flujo o tesorera) y, por la
suma de stas, determinar la dimensin financiera conjunta para la totalidad del pasivo
descrito.
Inversin total requerida segn el plan de negocios elaborado oportunamente:
19750000 euros.

183

Respuestas de los casos prcticos

a) Determinacin del capital propio externo:


Emisin 5 000 acciones a 1 000 euros c/u
Ms prima de emisin 25% s/5 000 000
Menos gastos de emisin 5% s/5 000 000

5 000 000 euros


1 250 000 euros
(250 000) euros

Capital neto de ingresos

6 000 000 euros

b) Determinacin del capital proveniente de subsidios no reintegrable:


40% s/ 19750000 de euros

7900000 euros
c) Determinacin del capital ajeno, proveniente de prstamos de terceros:
Clculo del monto requerido de capital ajeno para llevar a cabo el emprendimiento:
Activo total
Menos capital propio
Menos capital subsidiado

19 750 000 euros


(6 000 000) euros
(7 900 000) euros

Capital ajeno a obtener en prstamos

5 850 000 euros

Cuadro de amortizacin y pago de intereses


Cuota

Capital

Amortizacin

Inters

Flujo fondos

5 850 000

5 850 000

819 000

819 000

5 850 000

819 000

819 000

2 925 000

2 925 000

819 000

3 744 000

2 925 000

409 500

3 334 500

5 850 000

TIR

14%

Capital ajeno promedio


(5 850 000 3 3 + 2 925 000 3 1 + 0 3 1)/5 = 4 905 000

Determinacin costo de capital


1. Costo de capital propio externo:

Criterios:
Costo de oportunidad: habra que averiguar en el mercado qu rendimientos alternativos tienen los posibles inversionistas o tomadores del capital. Por ejemplo, rendimiento a plazos fijos de un ao para montos similares a la inversin requerida.
Diez por ciento anual vencido sobre saldos, que est reconocido por 10% a distribuir anualmente dividendos.
Ke = 10%
2. Costo capital ajeno:
Ki = 14%

184

captulo 6costo de capital

3. Costo promedio ponderado


Ko = (ke 3 CP + 0 3 S + ki 3 CA)/AT
= (0.10 3 6 000 000 + 0 3 7 900 000 + 0.14 3 4 095 000)/19 750 000
= 6% aproximadamente
Otra forma de calcular el costo promedio ponderado es por el mtodo de flujo de fondos que consiste en determinar la tasa de inters promedio ponderada anual de la inversin, con base en el flujo de fondos de retiro de los recursos aportados.
Periodo capital

Intereses

Amortizacin pmo

Dividendos

19 500 000

819 000

819 000

819 000

2 925 000

409 500

2 925 000

513 900 000

Flujo fondos

500 000

1 319 000

500 000

1 319 000

500 000

4 244 000

500 000

3 834 500

500 000

14 400 000

TIR

6%

Respuesta pregunta 1: el costo promedio ponderado es de 6%.


Respuesta pregunta 2: dentro de las distintas acepciones del costo de capital se encuentran: tasa de corte, rendimiento mnimo esperado, tasa de capitalizacin, tasa mnima
deseada, etc. Por lo cual, se encuentra que adems de ayudar a calcular el valor actual de
los flujos de fondos futuros que generar el proyecto, inversin o emprendimiento, es tambin la tasa de rendimiento mnima que se espera. Lo que hay que tener presente es que
no sirve para realizar comparaciones con otros proyectos, inversiones o emprendimientos
que tengan plazos y flujos de fondos distintos, ya que cambia la estructura temporal de las
tasas de inters en el mercado.

Caso 2
Punto 1. Determinacin del costo de cada fuente de financiamiento.
a) Costo implcito del crdito comercial de proveedores. A la hora de realizar el pago a
sus proveedores, la empresa sigue la poltica de pagarles en 40 das, como media, sin
aprovechar las ventajas del descuento por pronto pago. El costo que le supone a la
empresa no asumir tal descuento se deduce realizando el siguiente razonamiento: por
utilizar una unidad monetaria de los proveedores durante el periodo comprendido entre el lmite para obtener el descuento por pronto pago y el lmite del crdito que los
proveedores conceden. Entonces, la empresa aprovecha para obtener un descuento de
3%; as, por utilizar el dinero sin obtener el descuento, soportar el siguiente costo:
Kic = (3/97 3 100) 3 365/25= 45.15%

185

Respuestas de los casos prcticos

Representa la proporcin de 3% por la cantidad de veces que es utilizado durante el ao.


Hay que tener presente que, como son implcitos, no se deducen del impuesto a
las ganancias.
b) Costo del descuento comercial. El costo efectivo de esta operacin ser aquella tasa
que haga que la cuanta de efectivo recibida por la empresa sea igual a descontar sus
documentos a valor nominal por la tasa de descuento explcita.
VN = VA 3 (1 +(T 3 ki/365) despejando ki = (VNVA) 3 365/VA 3 t
Kid = (20 000 (20 000 3 (1 0.08))) 3 365/(20 000 3 (1 0.08)) 3 180 =
= (1 600/18 400) 3 (365/180) = 0.087 3 2.03 = 17.64%
Si tomamos en cuenta el efecto impositivo y que la tasa efectiva real es i = ki 3 (1 t)
Kid = 17.64 3 (1 0.35) = 11.47%
c) Costo del crdito prendario. Se supone que no existe ningn otro costo significativo
de constitucin de las prendas y que se recibe el valor nominal del prstamo. Durante
el periodo y hasta la amortizacin del crdito se paga el costo de 8% de inters anual
y, al final, la amortizacin del capital total. El costo del crdito es ese porcentaje menos el aspecto impositivo.
Kip = 8% 3 (1 0.35) = 5.2%
d) Costo de capital ordinario. En este caso, se tiene que calcular el flujo de fondos que se
obtendr con el capital y sus dividendos, con la salvedad de su recuperacin al finalizar los cuatro aos de concesin y de que la prima que se pag no se reintegra.
Periodo

Dividendos

Capital

Flujo fondos

100 000

100 000

8 000

8 000

8 000

8 000

8 000

8 000

8 000

80 000

88 000
TIR

3.24%

Por tanto, keo = 3.24%


Se debe tener presente que el importe adicional que recibe la empresa se considera como autofinanciamiento y se debe determinar el costo de capital propio interno
Kei = 7%.
e) Costo del aporte de capital no revocable, pero sobre el que se abona 9% anual. Dado
que este aporte no tiene costos para la empresa y que el inters que se paga como dividendo fijo no es deducible para los efectos impositivos, el costo real efectivo ser de
9% que se abonar a los socios, por lo cual no existen clculos por hacer.

186

captulo 6costo de capital

Clculo costo promedio ponderado


Si recomendamos que la frmula general del clculo de ko= ((ke 3 CP) + (ki 3 CA))/AT
Keo 3 CPO = 3.24% 3 80 000
=
Kee 3 CPE = 9% 3 70 000
=
Kei 3 CPI = 7% 3 20 000
=

Kie 3 CAC = 45.15% 3 20 000
=
Kid 3 CAD = 11.47% 3 20 000
=

2 592
6 300
1 400
10 292
9 030
2 294

Kip 3 CAP = 5.3% 3 90 000


= 4 680

Ko = (10 292 + 16 004)/300 000
= 8.77%

16 004

Tomando en cuenta que el rendimiento previsto es de 12% anual y el costo promedio


ponderado del capital de 8.77%.

Caso 3
a)
b)
c)
d)

4.45%
8.247%
13.25%
9.846%

Caso 4
Slo el A.

Caso 5
A y B.

Caso 6
a) 50%.
b) 3 milllones internamente y 12 millones externamente.
c) Deudas: 5.2%. Beneficios retenidos: 12%. Acciones nuevas: 12.44%.
d) 8.6% y 8.82%, respectivamente.

Caso 7
Total: 97 917 355 euros distribuidos en: Pasivo circulante = 10 000 000 de euros. Deuda
a largo plazo = 27 917 355 de euros. Acciones = 60 000 000 de euros.

Cuestionario

187

Caso 8
a) Bu = 0.87
b) ke = 15.95%
c) ko = 9.41%

CUESTIONARIO
1. El costo de capital es:
a) Es la tasa de rendimiento externa que una empresa deber pagar a los inversionistas para incitarles a arriesgar su dinero en la compra de los ttulos emitidos por
ella (acciones ordinarias y preferentes, obligaciones, prstamos, etctera).
b) Es la tasa de rendimiento interno que una empresa deber pagar a los inversionistas para no incitarles a arriesgar su dinero en la compra de los ttulos emitidos
por ella (acciones ordinarias y preferentes, obligaciones, prstamos, etctera).
c) Es la tasa de rendimiento interno que una empresa deber pagar a los inversionistas para incitarles a arriesgar su dinero en la compra de los ttulos emitidos por
ella (acciones ordinarias y preferentes, obligaciones, prstamos, etctera).
2. Mencione la importancia de conocer el costo de capital.
3. Cules son los factores que determinan el costo del capital?
4. La tasa real de rendimiento, la inflacin esperada y el riesgo son componentes bsicos
que integran:
a) El flujo de efectivo
b) El costo de capital
c) El VP
d) El VPN
5. Cul es la metodologa ms utilizada para obtener el costo de capital de una empresa?
6. El modelo de valoracin de activos financieros (CAPM) parte de la base de que:
a) La tasa de rendimiento requerida por un inversionista es igual a la tasa de rendimiento sin riesgo.
b) La tasa de rendimiento requerida por un inversionista es menor a la tasa de rendimiento sin riesgo ms una prima de riesgo, donde el nico riesgo importante es
el sistemtico.
c) La tasa de rendimiento requerida por un inversionista es mayor a la tasa de rendimiento sin riesgo ms una prima de riesgo, donde el nico riesgo importante es
el sistemtico.
d) La tasa de rendimiento requerida por un inversionista es igual a la tasa de rendimiento sin riesgo ms una prima de riesgo, donde el nico riesgo importante es el
sistemtico.

188

captulo 6costo de capital

7. Es verdad que el modelo de valoracin de activos financieros nos indica cmo responde el rendimiento de la accin ante las variaciones sufridas en el rendimiento del
mercado de valores?
8. A travs del coeficiente de volatilidad conocido como beta (), qu es lo que se
mide?
9. La siguiente matriz corresponde a la matriz de ________?
a) Riesgo inherente

b) Riesgo de control

c) Riesgo de deteccin

d) alto

e) medio

f) bajo

10. Qu permite el anlisis de costo-beneficio?

Respuestas
1. Es la inversin efectuada por los propietarios o accionistas para la creacin y operacin de la empresa.
2. a).
3. La maximizacin del valor de la empresa que todo buen directivo deber perse
guir implica la minimizacin del costo de los factores, incluido el del capital finan
ciero. Y para poder minimizar este ltimo, es necesario saber cmo estimarlo.
El anlisis de los proyectos de inversin requiere conocer cul es el costo de capital de la empresa a fin de acometer las inversiones adecuadas.
Otros tipos de decisiones, incluidas las relacionadas con el leasing, la refinanciacin de la deuda y la gestin del fondo de rotacin de la empresa tambin requieren conocer el valor del costo de capital.
4. Las condiciones econmicas, del mercado, financieras y operativas de la empresa, as
como la cantidad de financiamiento.
5. b).
6. S.
7. El riesgo.
8. Matriz de riesgo de deteccin.
9. El anlisis costo-beneficio permite definir la factibilidad de las opciones planteadas o
del proyecto que va a ser desarrollado.

BIBLIOGRAFA
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Weston, J. Fred y Copeland, Thomas, Managerial Finance, Dryden Press, 9a. edicin, Fort Worth,
Tx, 1992.

Captulo

Planeacin
financiera

192

captulo 7 Planeacin financiera

Introduccin
La planeacin financiera fue creada por profesores de la Universidad de Harvard en
los aos sesenta y es importante en el mbito de los negocios ya que de ella depende
el xito de las inversiones; es decir, si se planean bien las finanzas, ser posible lograr
que el dinero de las empresas o de las personas se invierta en los instrumentos que generen mayores rendimientos. Por eso es fundamental que las personas dedicadas a los
negocios sepan hacer una buena planeacin financiera.
El objetivo de este captulo es introducir al lector a la planeacin financiera, a fin de
que sepa en qu consiste, cmo se lleva a cabo, cul es su funcin y cul es la mejor manera de aprovechar esta herramienta de la administracin, la contadura y las finanzas.
En este captulo se vern el concepto, la funcin, el objetivo y las herramientas de
la planeacin financiera.

CONCEPTO
La planeacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos
y objetivos con el fin de establecer los pronsticos y las metas econmicas y financieras
de una empresa, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para
lograrlo.
Tambin se puede decir que la planeacin financiera es un procedimiento en tres fases
para decidir qu acciones se habrn de realizar en el futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se desea hacer, llevar a la prctica lo planeado y verificar la eficiencia
de lo que se hace. Mediante un presupuesto, la planeacin financiera dar a la empresa
una coordinacin general de funcionamiento. Asimismo, reviste gran importancia para el
funcionamiento y la supervivencia de la organizacin.
Este procedimiento tiene tres elementos clave:
1. La planeacin del efectivo consiste en la elaboracin de presupuestos de caja. Sin un
nivel adecuado de efectivo y, pese al nivel que presenten las utilidades, la empresa est
expuesta al fracaso.
2. La planeacin de utilidades se obtiene por medio de los estados financieros pro forma
que muestran los niveles anticipados de ingresos, activos, pasivos y capital social.
3. Los presupuestos de caja y los estados pro forma son tiles para la planeacin financiera interna y son parte de la informacin que exigen los prestamistas.
La planeacin financiera es til para:
a) Analizar las influencias mutuas entre las opciones de inversin y financiacin de las
que dispone la empresa.
b) Proyectar las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar sorpresas, y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan
en el futuro.

Concepto

193

c) Decidir qu opciones adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero final).


d) Comparar el comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan
financiero.
Por supuesto, hay diferentes clases de planeacin. La de corto plazo raras veces va ms
all de un ao. La empresa quiere asegurarse de que tiene el dinero suficiente para pagar
sus facturas y de que las condiciones del endeudamiento y el prstamo de corto plazo le
favorezcan.
La planeacin financiera se centra en la inversin agregada por divisin o lnea de negocio. Los planeadores financieros intentan mirar el cuadro en general y no hundirse en
los detalles. As, el proceso de planeacin a largo plazo slo considera las inversiones de
capital globales de las divisiones o unidades de negocios. Se agrega un gran nmero de pequeos proyectos de inversin y, de hecho, se trata como un proyecto nico.
Por ejemplo, al comienzo del proceso de planeacin, el staff de la empresa puede pedir a cada divisin que presente tres planes de negocio distintos que abarquen los cinco
aos siguientes:
1. Un plan de crecimiento emprendedor con fuertes inversiones de capital y productos
nuevos, as como una mayor cuota de participacin en los mercados existentes o su
ingreso en otros.
2. Un plan de crecimiento normal en el que la divisin crezca en forma paralela a sus
mercados, pero no a expensas de sus competidores.
3. Un plan de reduccin y especializacin diseado para minimizar los desembolsos de
capital exigido, lo cual puede significar la liquidacin gradual de la divisin.
Los planeadores pueden aadir una cuarta opcin:
4. Desinversin: venta o liquidacin de la divisin. Cada alternativa lleva asociada una
corriente de flujos de tesorera previstos. As pues, las opciones pueden analizarse
como cuatro proyectos de capital mutuamente excluyentes.
La estrategia se defini como un patrn de objetivos que habrn de alcanzarse mediante las polticas y procedimientos en todos los niveles, de tal manera que la empresa
conozca en qu tipo de negocio est y de qu forma debe operar para satisfacerlo.
La estrategia tiene dos fases o tareas importantes:
a) Su formulacin.
b) Su implantacin.
Que el empresario establezca una coordinacin con los siguientes factores:
a)
b)
c)
d)
e)

Oportunidades de mercado.
Amenazas y oportunidades de la empresa.
Competencia.
La cultura de la empresa.
Las expectativas de la empresa a corto, mediano y largo plazos.

Van Horne, James C., Wachowicz, Jr., John M., Fundamentos de administracin financiera, Pearson Educacin,
8a. edicin.

194

captulo 7 Planeacin financiera

Propsito
El propsito de la planeacin es:



Lograr los objetivos deseados en los negocios.


Ser una herramienta de control de la alta direccin.
Abordar los aspectos de la incertidumbre.
Combinar los propsitos al enfrentar el futuro incierto.

Enfoque de la planeacin financiera


















Cambiar la direccin que lleva la empresa.


Acelerar el crecimiento y mejorar la productividad.
Mejorar la administracin y el personal.
Propiciar el flujo de ideas estratgicas para que las tome en consideracin la alta
direccin.
Concentrar recursos en casos o asuntos importantes.
Desarrollar mejor informacin para que la alta direccin tome mejores decisiones.
Desarrollar un marco de referencia para los presupuestos y planes de operacin a corto plazo.
Analizar oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades para conocer mejor el
potencial de la empresa.
Desarrollar una mejor coordinacin de actividades dentro de la organizacin.
Desarrollar una comunicacin ptima.
Mejorar el control de las operaciones.
Dar seguridad a los gerentes al proveerlos de un mejor entendimiento de los cambios
del medio ambiente y de la habilidad de la empresa para adaptarse.
Ejercicio mental.
Entrenamiento del personal.
Proveerse de un documento en el que se indique a dnde va la empresa y cmo llegar
ah.
Establecer objetivos ms realistas, urgentes y alcanzables.
Diversificar.

Objetivo
Minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos financieros, decidir de
manera anticipada las necesidades de dinero y su correcta aplicacin, buscando su mejor
rendimiento y su mxima seguridad financiera.
El sistema presupuestario es la herramienta ms importante con la que cuenta la administracin moderna para alcanzar sus metas.

Concepto

195

Logros
La planeacin financiera expresa la forma en que se deben cumplir los objetivos financieros. Por tanto, un plan financiero es la declaracin de lo que se pretende hacer en el
futuro. Casi todas las decisiones requieren largos periodos de espera, lo cual significa que
se necesita mucho ms tiempo para realizarlas. En un mundo incierto, esto hace que las
decisiones se tomen con mucha anticipacin a su puesta en prctica.
Dada la posibilidad de que la empresa dedique mucho tiempo a examinar los diferentes escenarios que son bsicos para el plan financiero de la compaa, parece razonable
preguntar qu lograr el proceso de planeacin.
Interacciones. El plan financiero tiene que mostrar en forma explcita los vnculos entre las propuestas de inversin para las diversas actividades operativas de la empresa y las
opciones de financiamiento disponibles. En otras palabras, si la compaa est planeando crecer y realizar nuevas inversiones y proyectos, dnde se obtendr el financiamiento
para pagar ese crecimiento?
Opciones. El plan financiero da la oportunidad para que la empresa desarrolle, analice y compare distintos escenarios de una forma consistente. Pueden explorarse diferentes
opciones de inversin y financiamiento y se puede evaluar su efecto sobre los accionistas
de la empresa. Se plantean interrogantes relacionadas con futuras lneas de negocios de
la empresa y se cuestionan los convenios ptimos de financiamiento. Del mismo modo,
se podran evaluar opciones como la comercializacin de nuevos productos y el cierre de
plantas.
Prevencin de sorpresas. La planeacin financiera debe identificar lo que podra ocurrirle a la empresa si se producen diferentes acontecimientos. En particular, debe sealar
las acciones que se deben seguir si las cosas alcanzan un punto grave o, de una forma ms
general, si los supuestos que se establecen hoy sobre el futuro resultan ser equivocados.
Por consiguiente, uno de los propsitos de la planeacin financiera es evitar sorpresas y
preparar planes de contingencia.
Factibilidad y consistencia interna. Ms all del objetivo general de crear valor, la empresa tendr una gran variedad de metas especficas que podran expresarse en trminos
de participacin de mercado, rendimiento sobre el capital, apalancamiento financiero, etc.
En ocasiones, resulta difcil visualizar los vnculos entre los distintos objetivos y los diferentes aspectos operativos de una compaa. El plan financiero no slo muestra de forma
explcita estos vnculos, sino que tambin impone una estructura unificada para conciliar
las diferentes metas y objetivos. En otras palabras, la planeacin financiera es una forma
de verificar que los objetivos y los planes elaborados para las reas operativas de una empresa sean factibles y consistentes. Los objetivos incompatibles sern ordinarios, de forma que para elaborar un plan coherente debern modificarse las metas y los objetivos, as
como establecer prioridades.

Van Horne, James C., Wachowicz, Jr., John M., op. cit.

196

captulo 7 Planeacin financiera

Elementos de la planeacin financiera


1.
2.
3.
4.
5.

Identificar problemas y oportunidades.


Fijacin de metas y objetivos.
Disear un procedimiento para encontrar posibles soluciones.
Escoger la mejor solucin.
Tener algunos procedimientos de control para comprobar los resultados que se obtuvieron como mejor solucin.

Planeacin financiera

Todo lo que se refiere al futuro


financiero

Objetivo

Llevar al mximo las satisfacciones de toda una vida

Elementos de satisfaccin

Aceptacin

Amor y dinero

Comodidad

Respeto propio

Salud

Poder e intimidad

Involucramiento

Amor al trabajo

Objetivos tentativos a largo plazo para los elementos

Potencialidad y debilidades personales


Presentes

Futuras

Ambicin

Oportunidades de trabajo

Aptitudes

Dinero-amor

Experiencia

Motivaciones

Salud

Necesidades
Sociabilidad

Oportunidades y limitaciones del medio ambiente presentes y futuras:







Econmica
Financiera
Organizacional
tica
Social
Competencia

Concepto

197

Mtodos de planeacin financiera


Existen diversos mtodos de planeacin financiera que se definen como sigue: tienen por
objetivo aplicar las tcnicas o herramientas para separar, conocer, proyectar, estudiar y
evaluar los conceptos y las cifras financieras prevalecientes en el futuro que sern bsicas
para alcanzar los objetivos propuestos mediante la acertada toma de decisiones en pocas
normales y de inflacin.
Segn Perdomo Moreno, los mtodos de planeacin financiera se clasifican de la siguiente manera:
1. Punto de equilibrio global. Es el punto donde se igualan los importes de ventas con
los costos fijos y variables de una organizacin.
2. Punto de equilibrio de las unidades de produccin. Es el mtodo que tiene como propsito determinar el nmero de unidades que una empresa debe producir y vender
para igualar el importe derivado de ellas con los costos fijos y variables.
3. Palanca y riesgo de operacin. Tiene por objetivo utilizar los costos fijos de una empresa para lograr el mximo rendimiento operativo en funcin de los cambios de
venta.
4. Palanca y riesgo financiero. Tiene como propsito utilizar los costos por intereses financieros para incrementar la utilidad neta de un negocio en funcin de los cambios
en la utilidad de la operacin.
5. Pronsticos financieros. Pretenden hacer una proyeccin financiera de la empresa con
el propsito de adelantarse a lo que podra pasar en un periodo o ejercicio futuro.
6. Presupuesto financiero. Son los mtodos con que se realiza el clculo anticipado de los
ingresos y los egresos de una organizacin.
7. rboles de decisin. Es el mtodo grfico de planeacin que ilustra la toma de decisiones entre diversos caminos de accin, actividades y resultados.
8. Proyectos de inversin. Es el mtodo que representa el clculo anticipado del origen y
la aplicacin de recursos con el propsito de generar ingresos en el largo plazo.
9. Arrendamiento financiero. Convenio por el cual una persona fsica o moral, denominada arrendadora, se obliga a dar en uso con o sin opcin a compra bienes muebles a otra persona, denominada arrendataria, en un plazo pactado con anticipacin,
a cambio de un pago por rentas. O bien, el acuerdo de venderla a una tercera persona
y, a partir del precio entre ambas partes, estipular quin pagar los costos de mantenimiento, reparacin, impuestos, seguros, etctera.
10. Estados financieros pro forma. Son los documentos que se elaboran con fechas que
representan periodos de ejercicios futuros.

Proceso de planeacin financiera


Comienza con la elaboracin de planes financieros de largo plazo, los cuales dictan los
parmetros generales reflejados en los planes y presupuestos de corto plazo. En trminos
generales, son guas operacionales para alcanzar los objetivos de largo y corto plazos.

198

captulo 7 Planeacin financiera

Los planes financieros de largo plazo por lo general reflejan el efecto anticipado sobre las finanzas de la empresa a partir de la realizacin de acciones planeadas por la compaa. Tales planes tienden a abarcar periodos de dos a 10 aos ms que nada a cinco
aos, los cuales se revisan a medida que se recibe informacin nueva. Por lo regular, las
empresas sujetas a altos grados de incertidumbre operativa o ciclos de produccin cortos
o ambas cosas tendern a valerse de horizontes de planeacin ms reducidos.
Los planes financieros de corto plazo reflejan los resultados que se esperan a partir de
acciones programadas a una fecha prxima. La mayora de ellos suelen abarcar periodos
de uno a dos aos. Entre sus principales elementos estn la prediccin de ventas y las formas de informacin operacional y financiera. Por su parte, los resultados clave comprenden ciertos presupuestos de operacin y de efectivo, adems de los estados financieros pro
forma.
Herramientas de la planeacin financiera

El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones y se basa en una eficiencia razonable. La finalidad y objetivo de los presupuestos
se pueden identificar en el proceso administrativo:


Consideracin del futuro.


Formulacin de un plan detallado.
Definicin de un control.
Entre las ventajas de los presupuestos se pueden mencionar las siguientes:

Investigaciones, estudios y estadsticas cuidadosos.


Aprovecha caractersticas de la condicin humana.
Permite relacionar las actividades de la empresa con la tendencia de los negocios.
Facilita la funcin financiera.
Permite verificar el curso de las operaciones de acuerdo con lo planeado.
Coordina todas las funciones de la empresa en un esfuerzo comn.

Limitaciones de la planeacin estratgica financiera

Pueden presentarse cambios econmicos bruscos, modificacin de polticas gubernamentales, alzas o bajas inesperadas en los precios, cambios repentinos en el mercado, levantamientos laborales y otros.
La resistencia por parte del personal, mejor conocida como resistencia al cambio, es el
arraigo a las actividades, mtodos y polticas tradicionales, as como el desconocimiento
de los beneficios que se tendrn con los cambios.
La planeacin es costosa, ya que en primera instancia se requiere de personal muy
capacitado y con experiencia. Tambin se requiere efectuar investigaciones y obtener informacin especial, de lo cual resulta que sta sea cara.
Es un proceso difcil, pues se requiere de personal con creatividad y alto grado de
imaginacin, capacidad y responsabilidad cuando se vuelven rutinarias y formales las actividades para planear.

7.1Planeacin financiera estratgica

199

Los directivos toman decisiones sin considerar los planes o se preocupan slo por los
problemas de corto plazo sin considerar sus alcances futuros.

7.1 PLANEACIN FINANCIERA



ESTRATGICA
Es una herramienta o tcnica que aplica el administrador financiero para la evaluacin
proyectada, estimada o futura de un organismo, con el fin de prever las necesidades de dinero y su correcta aplicacin, en busca de su mejor rendimiento y mxima seguridad.
La planeacin estratgica financiera implica la toma de decisiones de carcter financiero de efectos duraderos y difcilmente reversibles. Es una planeacin de largo plazo que
consiste en la identificacin sistemtica de amenazas y oportunidades, as como de las fortalezas y debilidades. Realiza un anlisis del entorno y de los recursos que le permitan a
una organizacin establecer misiones, objetivos y metas financieras por alcanzar.
Segn el enfoque tradicional, al hablar de los presupuestos como elementos fundamentales de la planeacin financiera, las entidades los preparan con la visin tctica de la
planeacin, es decir, a corto plazo, que por lo general es de un ao. Desde la perspectiva
estratgica, la funcin de los presupuestos abarcara periodos ms largos de planeacin y
permitira establecer bases slidas de crecimiento y desarrollo para las organizaciones que
lo apliquen ao con ao, pero con una proyeccin de largo plazo, o sea, de cinco aos.
Sin embargo, con el nuevo enfoque que surge de la planeacin estratgica, los presupuestos no tendran que referirse al largo plazo para ser vistos desde una perspectiva de
estrategia, sino que podra ser a menos de un ao con una relevancia e importancia de tal
magnitud que represente un proceso de toma de decisiones cruciales e inmediatas de parte
de los ms altos niveles de la empresa.
La mayor parte de las organizaciones realiza cierta planeacin de largo plazo, tambin llamada estratgica. El propsito de la empresa es crear un valor para el propietario
o grupo de personas que intervienen en ella.
Para lograrlo, las finanzas corporativas estudian el comportamiento de los agentes
econmicos para distribuir los recursos en un entorno caracterizado por la incertidumbre,
la interaccin de los elementos fundamentales del riesgo y el tiempo.
En un mundo incierto es necesario tomar las decisiones con anticipacin y es aqu
donde la planeacin se utiliza como un proceso para establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para su logro antes de emprender la accin.
Aunada al concepto de planeacin est la estrategia, que consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los administradores.
Ahora surge el concepto de planeacin estratgica como proceso mediante el cual los
miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarios para alcanzarlo.
De tal modo, al crear un curso estratgico, la administracin establece que de entre
todas las trayectorias y acciones que se habran podido elegir, se ha decidido seguir y confiar en estas formas particulares de hacer negocios.

200

captulo 7 Planeacin financiera

Al delimitar el concepto de planeacin estratgica a las finanzas en la empresa surge


el concepto de planeacin financiera, el cual establece la manera en que se lograrn las
metas financieras. Tambin ayuda a establecer objetivos concretos que motiven a los directivos y proporcionen estndares para medir los resultados.

Lo que es la planeacin estratgica


Es un proceso para:
1. Analizar las influencias mutuas entre las alternativas de inversin y financiamiento de
las que dispone la empresa.
2. Proyectar las consecuencias futuras de las decisiones presentes a fin de evitar sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan
en el futuro.
3. Elegir las opciones.
4. Comparar el comportamiento posterior con los objetivos establecidos.

Caractersticas


Es una herramienta o tcnica financiera.


Deben aplicarla el administrador financiero, el gerente de finanzas, el contralor,
etctera.
El objetivo principal es la evaluacin proyectada de las necesidades de dinero.

Mtodos de planeacin financiera


estratgica
Es el orden que se sigue para separar, conocer y proyectar los elementos descriptivos y numricos necesarios para la evaluacin futura de la empresa.





Punto de equilibrio.
Planeacin de utilidades.
Apalancamiento y riesgo de operacin.
Apalancamiento y riesgo financiero.
Pronstico financiero.
Estado de origen y aplicacin de fondos pro forma.

Partes del proceso de planeacin financiera estratgica

Fines. Especificar las metas y objetivos.


Medios. Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que habrn de
alcanzarse los objetivos.
Recursos. Determinar los tipos y la cantidad de recursos que se necesitan, as como
definir cmo se van a adquirir, generar y asignar.

7.1Planeacin financiera estratgica

201

Realizacin. Delinear los procedimientos para tomar decisiones.


Control. Prever o detectar errores o fallas, prevenirlos y corregirlos.

Cambio en las tasas impositivas


Cuando se incrementan los impuestos, se reducen los ingresos disponibles de las personas y las utilidades de las corporaciones despus de deducir los impuestos. La reduccin
del ingreso disponible disminuye el poder adquisitivo de los individuos y, por lo tanto, la
demanda de bienes y servicios. La cada de las utilidades de las corporaciones despus de
impuestos minimiza las ganancias potenciales de las nuevas inversiones y, al mismo tiempo, los fondos de las corporaciones disponibles para la inversin.

Depreciacin acelerada
Los cargos por depreciacin son deducibles al calcular los impuestos federales sobre la
renta. Por tanto, cuanto mayor sea el cargo por depreciacin, menor ser el pasivo real
por impuestos. Las leyes especifican los mtodos permitidos para calcular la depreciacin
a fin de calcular los impuestos federales sobre la renta.

Crdito fiscal para la inversin


Por el programa de crditos fiscales para la inversin, las empresas comerciales podan deducir un porcentaje especificado de la cantidad de inversin nueva en cada una de ciertas
categoras, como un crdito para el pago del impuesto sobre la renta.

Aplicaciones tcnicas de administracin


de capitales enfocadas a la planeacin fiscal
Resulta interesante advertir que muchas decisiones pueden concebirse como inversiones y,
por lo tanto, incorporarse al proceso de administracin de capital.









Decisiones de reemplazo.
Tamao de la planta.
Rentar o comprar.
Consolidacin de la deuda.
Mercado.
Recursos.
Factores del ambiente.
Desarrollo.
Prioridades de xito.
Regulaciones y normas gubernamentales.

Rodrguez Valencia, Joaqun, Cmo aplicar la planeacin estratgica en la pequea y mediana empresa,
ECAFSA, Mxico, 2001, 319 pp.

202

captulo 7 Planeacin financiera

Todos estos aspectos intervienen en la aplicacin de la planeacin fiscal financiera. En


Mxico, las regulaciones de este rubro son voltiles debido a la inestabilidad del pas, por
lo que es casi imposible hacer una estimacin de la respuesta que cada inversin tendr en
este aspecto. Se deben tomar en cuenta muchos factores que indiquen:




La tasa de rendimiento por conceptos de utilidades de las compaas o negocios del


mismo campo.
El potencial que se tiene como empresa.
El riesgo involucrado en la participacin.
La liquidez, la capacidad de convertir los activos en recursos disponibles y que sean
usados sin que haya prdidas excesivas.
El grado de volatilidad del ambiente y regulaciones que son obstculos en un pas
inestable.

Periodos de rotacin
El capital invertido en activos de larga vida tiene un periodo de rotacin que se mide en
aos. Adems, como los desembolsos son grandes y ocurren en intervalos irregulares, las
expresiones financieras indican con frecuencia gastos grandes a futuro que son importantes y expectativas de que se gastar ms en el futuro.
Asimismo, se pagan impuestos por ellos para recuperar los desembolsos y obtener una
utilidad sobre la inversin, puesto que el crecimiento de la empresa acompaado de tanto
desembolso implica fuertes cantidades de dinero, ya que existe el peligro inherente de una
expansin basada en la adecuada planeacin de largo plazo, fiscal, financiero y contable.
Se debe llevar a cabo un plan de financiamiento a largo plazo, pues la direccin de la
empresa necesita datos sobre los flujos de efectivo de la Tesorera que abarquen un periodo de varios aos. El flujo quinquenal se adapta a este propsito.
Es un instrumento que ayuda a la direccin a organizar el financiamiento que acompaa a la inversin en activos durables o activos, como la investigacin y el periodo
de recuperacin. Las proyecciones de flujos a largo plazo ayudan a establecer los tipos de dividendos, sobre todo cuando se desea un dividendo peridico y estable, y para
planear y cumplir las fechas de pago del inters y del principal del financiamiento y el
endeudamiento.
En esta planeacin, los flujos de la Tesorera generados en forma interna y las fuentes exteriores de fondos son partidas de mayor importancia que deben proyectarse para
varios aos.
Retroalimentacin

La retroalimentacin de los resultados respecto al plan de largo plazo significa suministrar la informacin sobre los resultados reales para compararlos con los predeterminados,
como base para emprender una accin correctiva que asegure la realizacin de los resultados planeados.
El corto plazo se enfoca en el control presupuestario anual. El largo plazo consiste en
medir el programa generado hacia el objetivo de largo plazo.

7.1Planeacin financiera estratgica

203

Tendencias del ambiente poltico


Las influencias cambiantes en este rubro pueden hacer que presenten un aspecto de inversin por completo diferente. Por eso es importante tratar de prever este efecto sobre las
caractersticas de la empresa.
Si se lleva a cabo un anlisis estratgico correcto sobre las influencias externas de este
tipo, resultar posible hacer una proyeccin de la fuerza futura de las tendencias de alta
prioridad y estimar cmo pueden modificar las caractersticas actuales de la inversin.
En algunas ocasiones puede ser conveniente preparar varias proyecciones basadas en
distintos grupos de presunciones relacionadas con las tendencias y examinar cmo puede
ser afectado el negocio en cada situacin. Estas fuerzas normativas podran llegar a un
punto en el que ejerzan una influencia poderosa despus de un largo periodo, permitiendo
a quienes se ven afectados por su valor tener una visin de la situacin futura.

Sujetos del impuesto


Las personas fsicas y morales estn obligadas a contribuir a los gastos pblicos de acuerdo con las leyes fiscales. Las contribuciones se clasifican en impuestos, aportaciones de seguridad social y contribucin de mejoras y derechos. Se definen de la siguiente manera:
Impuestos. Son las contribuciones establecidas por la ley que deben pagar las personas fsicas y morales que se encuentren en dicha situacin jurdica.
Aportaciones de seguridad social. Son las contribuciones establecidas por la ley a cargo de personas que son sustituidas por el Estado, en cumplimiento de obligaciones jurdicas en materia de seguridad social para las personas que se beneficien de manera directa
del servicio social proporcionado por el Estado.
Derechos. Son las contribuciones establecidas por la ley que se derivan del uso o aprovechamiento de los bienes de dominio pblico de la nacin, as como por recibir servicios
que presta el Estado en sus funciones de derecho pblico, excepto cuando son proporcionados por organismos descentralizados o desconcentrados.
Aprovechamientos. Ingresos que percibe el Estado de funciones de derecho pblico,
distintos de las contribuciones, de los ingresos derivados del financiamiento y de los que
obtengan los organismos descentralizados y las empresas de participacin estatal.
Productos. Son contraprestaciones por los productos que presta el Estado en sus funciones de derecho privado, as como por el uso, aprovechamiento o enajenacin de bienes
del dominio pblico.
Algunos de los impuestos ms comunes que impone el Estado son: ISR, IVA, IA e
IEPS, entre otros.

Estrategia de mediano plazo


La problemtica inmediata que enfrenta la estructura fiscal del pas y que debe atenderse
con urgencia debido a su baja contribucin al financiamiento del gasto pblico indispensable es, sin embargo, slo una parte de la reforma fiscal que se debe vislumbrar.

204

captulo 7 Planeacin financiera

Adems de superar tratamientos especficos por sector econmico o tipo de ingreso


en el impuesto sobre la renta y por la clase de bien en la imposicin indirecta, es necesario
continuar con la adaptacin del sistema tributario nacional a las condiciones econmicas
cambiantes, para as mantener la competitividad internacional. sta es una tarea que no
habr de concluir en una sola revisin del sistema fiscal, como sera el caso ideal del examen de los tratamientos especiales.
En cuanto a la orientacin que debiera seguir nuestro sistema impositivo, son cuatro
los aspectos a considerar:
1. Fortalecimiento de la recaudacin. La aplicacin ms general del sistema impositivo,
tratado en la seccin anterior, sin duda contribuir a fortalecer los ingresos pblicos
tanto de manera directa por la ampliacin de la base impositiva como en forma indirecta por la disminucin de la evasin fiscal.
No obstante, es probable que estos esfuerzos an nos lleven a bajos niveles de recaudacin en comparacin con otros pases con un nivel de desarrollo similar.
En buena medida, esto es de esperarse como resultado de las tasas impositivas relativamente bajas que imperan en el pas en lo relativo a los impuestos indirectos y en
las propias caractersticas de eficiencia de los gravmenes, en particular su correccin
por inflacin y la eliminacin por estructura de la doble tributacin en el ISR.
2. Combatir la evasin y la informalidad. El combate a la evasin fiscal debe ser una
tarea continua. La realidad es muy compleja y cambiante; por esa razn, en las disposiciones legales es frecuente que se dejen reas previstas de manera deficiente que son
aprovechadas por los evasores fiscales. En este sentido, tanto la legislacin como la
administracin tributaria deben mantenerse actualizadas para minimizar estos efectos. Debe tenerse presente que se trata de una tarea inevitable, por ms simple que
pueda ser un sistema fiscal.
3. Simplificacin de los gravmenes.
4. Fortalecimiento relativo a la imposicin directa.
En suma, en el mediano plazo es poco realista pensar en que nuestro sistema fiscal
pueda adelgazarse ms en cuanto al nmero de impuestos y menos si el objetivo es fortalecer la recaudacin.

7.2 PRESUPUESTO
La palabra presupuesto se compone de dos races latinas: pre, que significa antes de o delante de, y supuesto, que significa hecho, formado. Por tanto, presupuesto significa antes
de lo hecho.
En trminos generales, la palabra presupuesto adoptada por la economa industrial es
la tcnica de planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases estadsticas y apreciaciones de hechos y fenmenos aleatorios.
En alusin al presupuesto como herramienta de la administracin, se le puede concebir como la estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados que debe obtener un organismo en un periodo determinado.

7.2Presupuesto

205

En resumen, el presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un lapso


preciso.

El proceso presupuestal
Para aproximarse al presupuesto es importante tener en cuenta que se desarrolla en funcin de un proceso. El proceso presupuestal abarca todas las etapas del gasto pblico,
desde la planeacin de cunto se puede gastar y en qu rubros, hasta la evaluacin de lo
gastado y los resultados obtenidos.
Dichas etapas son parte de un proceso continuo y multidimensional. Se traslapan en
algn momento e inciden de manera regular sobre el desarrollo de las siguientes. Al margen de las caractersticas especficas de cada contexto, pas y orden de gobierno, el proceso
presupuestal est conformado por cuatro etapas principales:
1. Elaboracin. Etapa sustantiva en la que se establecen prioridades, estrategias para
atenderlas y recursos especficos en funcin del objetivo que debe cumplirse. Es la fase
ms cerrada a la participacin y de la cual se conoce menos en trminos generales.
La incidencia por parte de los legisladores y los ciudadanos es limitada. En Mxico,
en los planos federal y estatal, la elaboracin del presupuesto se realiza con base en
programas. Para orientar sus estrategias, las dependencias se basan en los criterios establecidos por documentos rectores (el Plan Nacional de Desarrollo, planes estatales
de gobierno y el Programa General de Desarrollo del Distrito Federal, por mencionar
algunos) en relacin con los cuales se establecen programas sectoriales, institucionales
y especiales. Sobre todo participan las dependencias del Poder Ejecutivo, coordinadas
por la Secretara de Hacienda y las secretaras de Finanzas en los estados.
2. Negociacin y aprobacin. Es la etapa ms visible del proceso presupuestal, durante
la cual el gobierno presenta un paquete presupuestal con propuestas de ley de ingresos y egresos para que los legisladores las discutan, las aprueben y, en caso de ser necesario, las modifiquen. Es una de las etapas con mayor posibilidad de incidencia, en
funcin de la visibilidad del proceso, la facilidad de acceso a quienes toman decisiones
en las cmaras de representantes y la posibilidad de ejercer presin en los medios de
comunicacin.
3. Ejercicio del gasto. Etapa en la que el gobierno ejecuta sus programas con los recursos
aprobados por el Poder Legislativo, en los trminos del presupuesto aprobado para el
ao en turno. No todos los recursos estn asociados a programas, por lo que en esta
fase el gobierno tambin entrega recursos a los poderes federales, a las entidades autnomas y a los estados. La posibilidad de incidencia depende mucho de las condiciones de transparencia y acceso a la informacin gubernamental. Dado que es casi una
norma encontrar variaciones en el gasto con respecto a lo originalmente aprobado, la
atencin de la sociedad civil es indispensable.
4. Fiscalizacin y control del gasto. Etapa fundamental en el proceso presupuestal que
por lo general se deja pasar de largo. En este lapso, el gobierno entrega cuentas al
Congreso de la Unin sobre los montos ejercidos y los resultados observados. Aunque
el proceso formal de revisin no inicia sino hasta que se tiene completo el informe de

206

captulo 7 Planeacin financiera

resultados o algn documento equivalente en el que el gobierno rinde cuentas


finales para un ao fiscal determinado, la integracin de esta informacin comienza
mucho antes, casi desde el momento en que se ejercen los recursos. La incidencia es
limitada, pero el anlisis de gasto comparado y de la evolucin del gasto se nutre de
la informacin presentada y de los trminos en que los rganos de auditora informan
de los resultados.

7.3 PLANEACIN FINANCIERA


DE CORTO PLAZO
Presupuesto de egresos
El presupuesto de egresos est integrado por:





Presupuesto de inventarios, produccin, costo de produccin y compras.


Presupuesto de costo de distribucin y administracin (incluye los presupuestos de
gastos de venta y gastos de administracin).
Presupuesto de impuesto sobre la renta.
Presupuesto de aplicacin de utilidades.
Presupuesto de otros egresos.
Presupuesto de inversiones a ms de un ao.

Presupuesto de ingresos
El cmputo anticipado de los ingresos es el primer paso en la implantacin de todo programa presupuestal, ya que este rengln proporciona los medios para poder efectuar las
operaciones.
El presupuesto de ingresos est formado por el presupuesto de ventas y el presupuesto
de otros ingresos.
Presupuesto de ventas

En el pasado, las ventas estaban consideradas y supeditadas a la habilidad de los vendedores. Hoy, las tcnicas aplicadas en la administracin por la gama integral de la mercadotecnia dan lugar a especulaciones ms o menos precisas en los resultados; tan es as, que
para determinar el presupuesto de ventas se han encontrado diversos mtodos que sirven
para pronosticarlas de forma muy acertada.
Las ventas son factores con diversos caracteres que marcan los procedimientos para
el logro del presupuesto de ventas. Entre los factores especficos de ventas se pueden mencionar los siguientes:
Los factores de ajuste son aquellos que, por causas fortuitas no recurrentes, influyen
en el pronstico de las ventas. Pueden tener un efecto perjudicial o saludable. Los factores
de efecto perjudicial son aquellos que afectan a la baja las ventas del periodo anterior y
que debern tomarse en cuenta para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente;
como ejemplo de estos factores se pueden citar los siguientes:

7.3Planeacin financiera de corto plazo

207

Huelga
Incendio
Inundacin
Rayo

Los factores de efecto saludable son aquellos que beneficiaron al periodo anterior y
que quiz no vuelvan a ocurrir, por ejemplo: productos que no tuvieron competencia, contratos especiales de venta, situaciones o polticas, etctera.
Los factores de cambio se refieren a las modificaciones que van a efectuarse y que influirn en las ventas, como:











Cambio de material
Cambio de productos
De presentacin
Rediseos
Cambio de produccin
Adaptacin de un programa de produccin
Mejoras de situaciones de la empresa
Cambio de mercados
Cambios en los mtodos de venta
Mejores precios
Servicios
Publicidad

Asimismo, la aplicacin de mejores sistemas de distribucin en los renglones referentes a comisiones y compensaciones.
Las corrientes de crecimiento son factores que se refieren al desarrollo en las ventas,
toman en cuenta estrategias efectuadas por la empresa, como los crditos mercantiles al
margen de otras ramas productivas, o el desarrollo o expansin, con los cuales se tendr
un incremento en las ventas.
Las fuerzas econmicas generales son factores externos que tambin influyen en el
momento de cuantificar las ventas: precios, produccin, ocupacin, poder adquisitivo de
la moneda, finanzas, informes sobre la banca y crdito, ingreso y produccin, ingreso per
cpita, por ocupacin, por clase, por zona, etctera. Representan una serie de factores
externos que influyen en las ventas, son un estado de situaciones y no algo preciso y se
explican en trminos cualitativos. El problema surge cuando se hace referencia a ellos en
trminos cuantitativos.
Para determinar estos factores se deben obtener datos proporcionados por instituciones de crdito, dependencias gubernamentales y organismos particulares que preparan ndices de las fuerzas econmicas generales mediante la aportacin de datos sobre precios,
produccin, ocupacin, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre el banco, ingresos y produccin nacional, ingreso per cpita, por clase, por zona, etctera.
Con base en dichos datos es posible conocer la tendencia en el ciclo econmico y el
movimiento que pueda darse a la empresa.

208

captulo 7 Planeacin financiera

A diferencia de lo anterior, los factores de influencia administrativa son de carcter


interno de la entidad econmica y se refieren a las decisiones que deben tomar los directivos despus de considerar los factores especficos de ventas y los elementos especficos
que, desde luego, repercuten en forma directa en el presupuesto de ventas. Dichas decisiones, despus de conocer los elementos especficos de ventas y las fuerzas econmicas
generales, pueden cambiar la naturaleza o tipo de producto, estudiar la nueva poltica de
mercados, aplicar otra poltica de publicidad, variar la poltica de produccin o la de precios, etctera.
La frmula del presupuesto de ventas es la siguiente:
PV = [( V f) E]
donde:
PV = Presupuesto de ventas
V = Ventas del ao anterior
F = Factores especficos de ventas
a) Factores de ajuste
b) Factores de cambio
c) Factores corrientes de crecimiento
E = Fuerzas econmicas generales (% estimado de realizacin prevista)
= Influencia administrativa (% estimado de realizacin por la administracin)
Ejemplo 1:
Ventas del ao anterior

5 000 000

Factores especficos de ventas

a)

800 000

b)

500 000

c)

600000

5%

10%

Sustituyendo en la frmula:
PV = [(5 000 000 + 300 000) 0.95] 1.10
PV = [(5 300 000) 3 0.95] 1.10
PV = 5 300 000 3 1.045
PV = 5 538 500

209

7.3Planeacin financiera de corto plazo

Cuadro del presupuesto de ventas


Ventas del ejercicio anterior

5 000 000

Factores especficos de ventas

De ajuste (bajan las ventas) 800 000

De cambio (aumentaron las ventas) 500 000

Corrientes de crecimiento 600 000

300 000

Presupuesto con factores especficos de ventas

5 300 000

Factores econmicos

Se considera que las ventas disminuan 5%

265 000

Presupuesto hasta factores econmicos generales.

5 035 000

Factores por influencia administrativa; se estima un


aumento de 10%

503 500
5 538 500

Ejemplo 2:
Ventas del ao anterior

9 000 000

Factores especficos de ventas

a)

600 000

b)

250 000

c)

10%

8%

0%

Sustituyendo en la frmula:
PV = [(9 000 000 + 1 250 000) 1.08] 1.00
PV = 10 250 000 3 1.08 3 1.00
PV = 11 070 000
Si se toman como base 11 070 000 dlares, que resultan del ejercicio anterior, y si
se reparten de manera arbitraria en meses: 60% de enero a junio y de julio a diciembre
40%:

210

captulo 7 Planeacin financiera

Mes

Importe

Enero

11 070.00

774 900

Febrero

664 200

Marzo

996 300

Abril

15

1 660 500

Mayo

10

1 104 000

Junio

13

1 439 000

Julio

11

1 217 700

Agosto

996 300

Septiembre

553 500

Octubre

885 600

Noviembre

332 100

Diciembre

442 800

Suma

100%

11 070 000

Presupuesto de otros ingresos

Se refiere a ingresos propios y ajenos que no son los normales que tiene una entidad, por
ejemplo:
Prstamos y operaciones financieras en los que se integran aspectos bancarios, refaccionarios, deshabilitacin y avo, emisin de obligaciones, hipotecas y aumentos de capital por entregas en efectivo, entre otros.
Es comn que dentro de este presupuesto se encuentre lo referente a otras ventas que,
por cierto, tienen las mismas caractersticas de no ser bsicas, ni propias ni normales; entre
stas se encuentran las ventas de activos fijos, de desperdicios, de socios, etctera.
Este presupuesto est integrado por los presupuestos de inventarios y de produccin,
el costo de produccin y las compras.
El presupuesto de costo de distribucin se divide en tres partes: costos de ventas, de
administracin y financieros.




Presupuesto de inversiones.
Presupuesto de impuestos (sobre utilidades).
Presupuesto de aplicacin de utilidades.
Presupuesto de otros egresos.
Presupuesto de inventarios.

Una vez que se han determinado las ventas, cuyo presupuesto es un elemento indispensable en la formulacin del programa de trabajo de casi todas las funciones de las
empresas, es necesario proyectar la produccin de artculos en la cantidad suficiente para
satisfacer la demanda requerida en el presupuesto de ventas. A fin de formular el presu-

211

7.3Planeacin financiera de corto plazo

puesto de produccin es indispensable determinar las existencias necesarias para solventar


las ventas previstas de manera eficiente.
Un inventario excesivo ocasionara gastos innecesarios derivados del manejo y almacenamiento de inversiones ociosas, como el pago de seguros y de intereses, la obsolescencia de los productos y otros.
Por otra parte, un inventario insuficiente dara lugar a demoras en la entrega de pedidos y, por consiguiente, a una baja de las ventas.
Se deduce que es necesario determinar el inventario adecuado y para esto es recomendable considerar varios factores como:

La duracin del periodo de produccin.


La fluidez de la fabricacin.

De este modo, al mantener un ritmo en la produccin se han de proporcionar las cantidades necesarias y suficientes de inventarios para surtir en forma adecuada los pedidos y
evitar la acumulacin excesiva de existencias en la poca de poca demanda.
Para medir la eficiencia de la operacin se puede utilizar el procedimiento denominado rotacin de inventarios, que es una medida de anlisis para analizar y determinar las
ocasiones que los inventarios han dado vuelta en relacin con las ventas, de tal manera
que cuanto mayor sea la rotacin menor ser la cantidad de capital de trabajo necesario,
y acaso sea mayor la utilidad de operacin con respecto al capital invertido.
Debido a esto, la rotacin de inventarios se utiliza como medida de la eficacia en la
operacin y la administracin del negocio. A la relacin entre la produccin que se desea
en un ao y el inventario real en un momento determinado se le denomina rotacin estndar de inventarios con finalidades para el presupuesto.
El presupuesto de produccin est basado en las ventas previstas y en la determinacin de un inventario base, o sea, deben calcularse las ventas y un inventario base para
determinar la produccin.
El presupuesto de compras se refiere slo a las compras de materia prima. Para su realizacin es necesario conocer la cantidad de material que se requerir para producir los
volmenes indicados en el presupuesto de produccin.
Una vez que se han determinado las cantidades de material que se necesitan para la
produccin presupuestada, con base en los inventarios finales adecuados u obtenidos, se
estar en disposicin de estimar el presupuesto de compras.
Presupuesto de produccin 1 100 000
ms
Inventario final deseable 300 000
= 1 400 000
menos inventario inicial 250 000
= Requerimiento de compras 1 150 000

unidades
unidades
unidades
unidades
unidades.

212

captulo 7 Planeacin financiera

Obtenidas las compras anuales, se determinan las compras que correspondan a cada
uno de los meses del periodo con base en el presupuesto de produccin, ajustndose a los
inventarios base de acuerdo con los mximos y mnimos de materia prima.
En el presupuesto de compras se sealan las fechas para recibir los materiales, las cuales debern coincidir con las necesidades de produccin.
El presupuesto de costo de distribucin est integrado por los gastos de venta, de administracin y algunos gastos financieros.
El presupuesto de gastos de venta est integrado por los gastos erogados por las actividades tendentes a realizar la funcin de ventas, desde que el producto fue fabricado
hasta que es puesto en manos del cliente.
Tales funciones se consideran como erogaciones por remuneracin a vendedores, gastos de oficina, publicidad y propaganda, etctera.
Es importante saber manejar dichos gastos, entre los que se clasifican los conceptos
constantes (fijos, regulados y variables en relacin con las ventas).
El presupuesto de publicidad es el conjunto de medios necesarios para despertar el
inters de los consumidores potenciales y crear hbitos de compra mediante mensajes, as
como el efecto que produzca la presentacin del producto, los beneficios que ofrezca, su
calidad, etctera.
La publicidad ser ms efectiva cuanto ms individual, especfica y diferente sea. Es
uno de los medios que usan los comerciantes e industriales para hacer llegar sus productos al consumidor final en coordinacin con los dems recursos que posee la empresa, a
fin de aumentar sus ventas.
Con el propsito de ponderar los objetivos y los medios para lograrlos, es necesario
conocer la cantidad de dinero que se haya destinado a la publicidad.
Este presupuesto se puede planear siguiendo los mtodos ms conocidos, pero ocupando el que ms se acomode a las exigencias de cada empresa. Algunos son: el de porcentaje fijo sobre ventas, el esfuerzo publicitario de la competencia y los objetivos que se
quieran alcanzar.
De los mtodos anteriores, el ms lgico es el de los objetivos, que consiste en analizar
la situacin de la empresa en cuanto a recursos, produccin, fuerza de ventas y potencialidad de mercado, siempre delimitado al tamao de la campaa y los medios publicitarios
y financieros, as como el beneficio que se piensa lograr.
En el presupuesto de gastos de administracin se incluyen los gastos que se derivan en
forma directa de las funciones de direccin y control de las diversas actividades de la empresa, ya que su contenido es tan amplio que la determinacin de su naturaleza depender
de la organizacin interna y del medio particular en que se desarrolle.
De este tipo de gastos se citan: honorarios, gastos de representacin, de ejecutivos y
de administracin, pagos a abogados, etctera.
En relacin con estos gastos es necesario analizar los gastos efectuados en el pasado
para que, de igual modo, se determinen las constantes y las variantes. Tambin habrn de
examinarse las diferencias entre gastos de ventas y de administracin. Por departamento
realizado, en gastos de ventas tenemos comisiones y publicidad, y en gastos de administracin pago a abogados.

213

7.3Planeacin financiera de corto plazo

El presupuesto de gastos financieros se determina en forma similar a los dems presupuestos de gastos y en l se engloban todas las erogaciones provenientes de intereses sobre
crditos contratados para financiar el programa de operaciones; por ejemplo: prstamos
de habilitacin o avo, prstamos refaccionarios y, en general, todas las erogaciones necesarias para darle fondos a la empresa.
El apalancamiento operativo mide la utilidad antes de intereses e impuestos (UAIT)
y puede definirse como el cambio porcentual en las utilidades generadas en la operacin,
excluyendo los costos de financiamiento e impuestos.
Para medir el grado de apalancamiento operativo se tiene la siguiente frmula:
CM/UAIT
El apalancamiento financiero mide el efecto de la relacin entre el porcentaje de crecimiento de la utilidad antes de intereses e impuestos y el porcentaje de crecimiento de la
deuda, o bien, las veces que UAIT contiene la carga de la deuda.
Para medir el grado de apalancamiento financiero tenemos la siguiente frmula:
UAIT/UAT
Para medir el apalancamiento total es necesario combinar la palanca operativa con la
financiera, a fin de medir el efecto que un cambio en la contribucin marginal pueda tener
sobre los costos fijos y la estructura financiera en la rentabilidad de la empresa.
Para obtener este resultado, es necesario aplicar la siguiente frmula:
CM/UAT
Para obtener la utilidad por accin despus de impuestos se usa la siguiente frmula:
UDIT/NAO
Rentabilidad por accin en una estructura definida. Para determinar el grado en que el
tipo de financiamiento influye en la rentabilidad por accin en una estructura permanente
determinada (despus de intereses e impuestos), puede emplearse la siguiente frmula:
1

UAT

UAIT

En el apalancamiento ptimo interviene una mezcla de deuda, recursos propios y rendimientos operativos que llevan al mximo el valor de una compaa a precio de mercado.
Por tanto, se trata de un problema complejo que requiere el uso ptimo de los recursos
econmicos, mediante la mejor combinacin de insumos, tomando en cuenta las condiciones y los precios prevalecientes en el mercado.
Los factores que influyen son los siguientes:
1. La tasa de crecimiento de las ventas futuras es una medida que se emplea para saber
si la utilidad por accin puede ser amplificada por el uso del apalancamiento.

214

captulo 7 Planeacin financiera

2. La estabilidad de las ventas y utilidades futuras est relacionada en forma directa con
la proporcin del endeudamiento.
3. El mercado competitivo donde se desempea la empresa y en el que operar en el futuro es importante para considerar la estabilidad de las utilidades marginales.
4. La estructura financiera de los activos tiene influencia en las fuentes de financiamiento.
5. La poltica empresarial de los propietarios y de la direccin en relacin con el control
de la empresa, as como su temple ante riesgos financieros constituyen el factor que
influye en forma ms directa en la seleccin del financiamiento.
6. La singular actitud del mercado financiero hacia la empresa y al ramo en que opera
son factores determinantes en la negociacin del financiamiento.

Presupuesto de efectivo
Se refiere sobre todo a la cantidad de efectivo que la empresa debe tener siempre disponible para poder afrontar las necesidades ordinarias de recursos para efectuar las erogaciones correspondientes. El nivel de efectivo con que cuente una empresa involucrar
los ingresos y egresos, cuya diferencia ser el total de efectivo que se posea. Como ya se
mencion, es importante conocer el nivel de efectivo con la finalidad de solventar las obligaciones y requerimientos de la empresa; por tanto, para elaborar el presupuesto se debe
considerar el importe de los cobros a clientes, la cantidad de salarios a los trabajadores,
los pagos a proveedores, el impuesto al valor agregado, las inversiones en equipo, el ISR,
los dividendos a los socios o accionistas y el reparto de la PTU, entre otras operaciones,
cuyas cantidades debern determinarse con base en el entorno de operaciones que genera
cada uno de estos conceptos.
Aqu se trata de un plan o proyeccin de ingresos y egresos en efectivo durante cierto
tiempo.

Presupuesto financiero
Es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, es decir, de la composicin y
relacin que debe existir entre los activos, los pasivos y el capital. Su objetivo se resume
en dos factores: liquidez y rentabilidad.







Composicin de la estructura financiera.


Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales.
Cuentas por cobrar a clientes.
Inversiones permanentes.
Deudas a corto y largo plazos.
Cuentas por pagar a proveedores.
Gastos e impuestos por pagar.
Capital social y utilidades retenidas.

Del Ro, Cristbal, El presupuesto, ECAFSA, Thomson Learning, 9a. edicin, Mxico, 2000.

7.4Planeacin financiera a largo plazo

215

7.4 PLANEACIN FINANCIERA


A LARGO PLAZO
Presupuesto a largo plazo
Este documento refleja el nivel de operaciones y acciones que por lo general abarca un
periodo de uno a cinco aos y que no se trata de un presupuesto que indique las proyecciones y tendencias a futuro, sino que procura consignar las estrategias y acciones futuras
que la empresa deber elaborar, a fin de lograr sus objetivos planeados.

Objetivos de la planeacin a largo plazo


Los objetivos que la empresa persigue con la planeacin a largo plazo son: a) proporcionar una imagen de lo que ser la empresa, b) mantener un curso sostenido de accin, c)
permitir la toma de decisiones, d) evaluar el factor humano clave, e) facilitar los financiamientos futuros, f) lograr el desarrollo tcnico en todos los campos, y g) evaluar el futuro
de la empresa.

El plan a largo plazo


La planeacin a largo plazo involucra dos partes:

La primera se forma con el anlisis de la situacin mundial, la fijacin de los objetivos


de negocio, el crecimiento de las ventas precisando en qu artculo, qu rea, qu
volumen, etc., la inversin de activos en general, el anlisis de la estructura financiera, la distribucin de las utilidades y, por ltimo, tener en cuenta el estatus inicial y
final de la empresa con la finalidad de medir en forma efectiva el cumplimiento de los
propsitos.
La segunda parte se fundamenta en la elaboracin de un programa detallado que facilite
la obtencin de informacin y resultados del plan a largo plazo, donde se involucren los
aspectos del mercado, las ventas, los recursos futuros, los recursos humanos, la ubicacin de las instalaciones, las consideraciones de los problemas cotidianos, etctera.

Sntesis financiera de la planeacin


a largo plazo
La informacin financiera debe sintetizarse para procurar una lectura, interpretacin y
anlisis dinmicos para las personas interesadas; por ello, los cuadros que suelen usarse
son los siguientes:


Revisin histrica de resultados del ao actual y de los cinco aos anteriores.


Resumen de resultados de objetivos del ao actual y de los cinco aos futuros.
Contribucin marginal por lnea de productos del ao en curso y de los cinco aos
futuros.

216

captulo 7 Planeacin financiera

Contribucin marginal por producto del ao anterior, del ao en curso y de los cinco
aos futuros.
Comparacin de objetivos de resultados futuros del plan actual y del plan del ao
anterior.
Resumen de ventas netas y contribuciones estndar por lnea de productos del ao en
curso y de los cinco prximos.
Resultados anuales del ao en curso y de los cinco futuros.
Estado de posicin de recursos netos generados, financiamiento del ao en curso y
estimacin de los cinco aos futuros.
Exposicin razonada de objetivos.
Actividades importantes.
Calendario de productos nuevos.
Requerimiento de recursos humanos.

Presupuesto de capital
Proceso de elaboracin del presupuesto del capital

Cuando una empresa mercantil hace una inversin del capital incurre en una salida de
efectivo actual, con el propsito de obtener beneficios futuros. Por lo general, estas ventajas se extienden ms all de un ao. Algunos ejemplos incluyen la inversin en activos,
como equipos, edificios y terrenos, as como la introduccin de un producto novedoso, un
nuevo sistema de distribucin o un programa para investigacin y desarrollo. Por tanto, el
xito y el rendimiento futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversin que
se tomen en la actualidad.
Una propuesta de inversin se debe juzgar de manera equilibrada, as brinde un rendimiento igual o mayor que el requerido por los inversionistas. Suponiendo que se conoce
la tasa del rendimiento requerida y que es la misma para todos los proyectos de inversin,
la seleccin de cualquier proyecto de inversin no altera la naturaleza del riesgo de negocios de la empresa, tal como la perciben los proveedores del capital. En teora, la tasa de
rendimiento requerida para un proyecto de inversin debe ser la tasa que deja invariable
el precio de mercado de las acciones. Si un proyecto de inversin obtiene ms de lo que los
mercados financieros requieren que obtengan por el riesgo involucrado, se crea el valor.
Las fuentes de creacin de valor son el atractivo de la industria y la ventaja competitiva.
Se puede expresar un proyecto de inversin en la forma de una distribucin de probabilidades de los flujos de efectivo. Dada una distribucin de probabilidades de un flujo de
efectivo, es posible expresar el riesgo en forma cuantitativa como la desviacin estndar
de la distribucin. Como resultado, la seleccin de un proyecto de inversin puede afectar
la naturaleza del riesgo del negocio de la empresa, lo cual a su vez puede afectar la tasa de
rendimiento requerida por los inversionistas. Sin embargo, a fin de introducir la elaboracin del presupuesto del capital se mantiene constante el riesgo.

Vase en internet: apuntes.rincondelvago.com/ planeacin-financiera-a-largo-plazo.html.

7.5 Costo de capital

217

Lo que involucra la elaboracin del presupuesto


del capital

1. La generacin de propuesta de proyectos de inversin, consistente con los objetivos


estratgicos de la empresa.
2. La estimacin de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales y despus de impuestos, para el proyecto de inversin.
3. La evaluacin de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.
4. La seleccin de proyectos con base en un criterio de aceptacin de la maximizacin
del valor.
5. La reevaluacin permanente de los proyectos de inversin realizados y el desempeo
de las auditoras posteriores a los proyectos completados.

7.5COSTO DE CAPITAL
El costo de capital es la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus inversiones para que su valor en el mercado permanezca inalterado. Hay que considerar
que este costo tambin es la tasa de descuento de las utilidades empresariales futuras.
Por ello, el administrador de las finanzas empresariales debe proveerse de las herramientas necesarias para tomar las decisiones sobre las inversiones que ms le convengan a la
organizacin.
En el estudio del costo de capital se tienen como base las fuentes especficas de capital para buscar los insumos fundamentales para determinar el costo total del capital de la
empresa. Estas fuentes deben ser de largo plazo, ya que son las que otorgan un financiamiento permanente.
Las principales fuentes de los fondos a largo plazo son el endeudamiento de largo plazo, las acciones preferentes y comunes y las utilidades retenidas, cada una asociada con un
costo especfico que lleva a la consolidacin del costo total de capital.

Factores fundamentales del costo de capital



El grado de riesgo comercial y financiero.


Las imposiciones de la interpolacin.
Costo de acciones preferentes. El costo de las acciones preferentes se encuentra al dividir el dividendo anual de la accin preferente entre el producto neto de la venta de
la accin preferente.
CAP = Dividendo anual por accin/Producto neto en venta de AP
Costo de acciones comunes. El valor del costo de las acciones comunes es un poco
complicado de calcular, ya que su valor se basa en el valor presente de todos los dividendos futuros que se vayan a pagar sobre cada accin. La tasa a la que los dividendos futuros se descuentan para convertirlos a valor presente representa el costo de las
acciones comunes.
Comentario. De manera habitual, el costo de capital de las acciones comunes se
calcula mediante el modelo Gordon.

218

captulo 7 Planeacin financiera

Costo de las utilidades retenidas. El costo de las utilidades retenidas est ntimamente
ligado con el costo de las acciones comunes, ya que si no se retuvieran utilidades, stas
se pagaran a los accionistas comunes en forma de dividendos. Entonces, se tiene que
el costo de las utilidades retenidas se considera como el costo de oportunidad de los
dividendos cedidos a los accionistas comunes existentes.

Clculo del costo de capital


Al determinar los costos de las fuentes de financiamiento especficos de largo plazo, se
muestra la tcnica que se utiliza para determinar el costo total de capital que se usa en la
evaluacin financiera de inversiones futuras de la empresa.
El principal mtodo para determinar el costo total y apropiado del capital es encontrar el costo promedio del capital a partir de los costos histricos o marginales.

Costo promedio de capital


El costo promedio de capital se encuentra ponderando el costo de cada tipo especfico de
capital por las proporciones histricas o marginales de cada tipo de capital que se utilice.
Las ponderaciones histricas se basan en la estructura del capital existente, en tanto que
las ponderaciones marginales consideran las proporciones reales de cada tipo de financiamiento que se espera al financiar un proyecto dado.
1. Ponderaciones histricas

El uso de las ponderaciones histricas para calcular el costo promedio de capital es muy
comn, ya que se basan en la suposicin de que la composicin existente de fondos, o sea,
su estructura de capital, es ptima y en consecuencia se debe sostener en el futuro. Se pueden utilizar dos tipos de ponderaciones histricas:

Ponderaciones de valor en libros. Aqu se supone que se consigue nuevo financiamiento mediante la misma proporcin de cada tipo de financiamiento que la empresa tiene
en la actualidad en su estructura de capital.
Ponderaciones de valor en el mercado. Para los financieros, stas son ms atractivas
que las anteriores, ya que los valores de mercado se aproximan ms a la suma real
que se reciba por la venta de ellos. Adems, como los costos de los diferentes tipos de
capital se calculan mediante precios predominantes en el mercado, parece razonable
utilizar tambin las ponderaciones de valor en el mercado; sin embargo, es ms difcil
calcular los valores en el mercado de las fuentes de financiamiento de capital de una
empresa que utilizar valor en libros.

El costo promedio de capital a partir de las ponderaciones de valor en el mercado es


mayor que el costo promedio con base en ponderaciones del valor en libros, ya que la mayora de las acciones preferentes y comunes tiene valores en el mercado mucho mayores
que el valor en libros.

7.5 Costo de capital

219

2. Ponderaciones marginales

La utilizacin de ponderaciones marginales implica la ponderacin de costos especficos


de diferentes tipos de financiamiento por el porcentaje de financiamiento total que se espera conseguir con cada mtodo de las ponderaciones histricas. El empleo de ponderaciones marginales se refiere sobre todo a los montos reales de cada tipo de financiamiento
que se utiliza.
Con este tipo de ponderacin se tiene un proceso real de financiamiento de proyectos
y se admite que los fondos se consigan en distintas cantidades mediante diferentes fuentes
de financiamiento a largo plazo. Asimismo, refleja el hecho de que la empresa no tiene mucho control sobre el monto de financiamiento que se obtiene con el supervit.
Una de las crticas que se le hace al empleo de este sistema es que no considera las implicaciones de largo plazo del financiamiento actual de la empresa.

Evaluacin de inversiones
La evaluacin de inversiones de, por ejemplo, una empresa hotelera en un contexto de inflacin puede distinguirse en dos situaciones: que la inflacin no afecte al flujo de caja generado en el proyecto o que la inflacin s afecte al flujo de caja generado en el proyecto y
que el nivel general de precios del pas tambin se vea afectado por la inflacin.
a) La primera situacin. En el primer caso se puede calcular la rentabilidad aparente
aplicando las tasas de descuento conocidas, pero si se quiere conocer la rentabilidad
no aparente o rentabilidad real (es decir, la rentabilidad que considera la inflacin general de precios del pas y que deteriora el poder de compra del dinero), ser necesario
hacer un ajuste al resultado de la TIR aparente para transformarla en una TIR real.
b) La segunda situacin. En el segundo caso, que es ms normal que suceda, es que en
los factores de caja tanto el posible precio de venta de las habitaciones y otros servicios, como los costos variables estimados y el costo fijo pueden verse afectados por su
propia inflacin (es la inflacin especfica, diferente de la inflacin general del pas).
Anlisis de sensibilidad y riesgo

Llegado a este punto de encontrar un VAN negativo, podra realizarse un anlisis de la sensibilidad y del riesgo con el propsito de medir la variacin de los resultados del VAN y de
la TIR al variar de manera aislada algunas de las variables del sistema, como pueden ser:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

El precio de venta de las habitaciones.


Las cantidades de habitaciones vendidas.
Los costos fijos y los variables.
La cuanta de la inversin diseando un hotel ms pequeo.
Los porcentajes de financiamiento propio y ajeno.
El tiempo para poner a punto el hotel y comenzar operaciones.
La duracin econmica de la inversin (horizonte de planeacin tomando en cuenta
no slo la depreciacin de los activos fijos, sino su obsolescencia debido a los cambios
tecnolgicos).

220

captulo 7 Planeacin financiera

En cuanto al anlisis de riesgo, se toma en cuenta la probabilidad de que sucedan o


no los cambios en los valores de las variables que entraran en el anlisis de sensibilidad y
sus efectos en el flujo de caja y en la rentabilidad de la inversin.
El riesgo de un proyecto de inversin estara dado por una gama de rentabilidades
que se pueden alcanzar al realizar una inversin. Si se tiene la certeza de que esa rentabilidad se conoce, entonces la posibilidad de que suceda es de 100%. En el otro extremo se
encontraran rentabilidades con incertidumbre total sin poder imputar probabilidades a la
alteracin de las principales variables que forman el flujo de caja descontado.
Si existe una gama de posibilidades o de hiptesis sobre la formulacin del proyecto
y se puede precisar qu rentabilidad es la ms probable que suceda, ya que se han evaluado bien el mercado, la accin de la competencia, la coyuntura econmica del pas (riesgo-pas), el avance tecnolgico, las condiciones laborales, etc., entonces habra que buscar
una metodologa para estimar un ndice para el proyecto de inversin en funcin del grado de incertidumbre que se pueda asignar. As, el criterio de base es que a mayor riesgo,
mayor debera ser la rentabilidad del proyecto de inversin.
De este modo, el flujo de caja estimada en el periodo se podra multiplicar por un
coeficiente de equivalencia de certeza, antes de que sea llevada a valor presente. Una vez
que se realiza el anlisis de sensibilidad para conocer las variables del proyecto que ms
afectan sus resultados, el siguiente paso sera asignarle probabilidades a cada variacin
prevista mediante un rbol de decisiones.
Quiz no cambie mucho la inversin por habitacin diseada si el arquitecto se somete a los estndares del diseo hotelero. Es probable que se conozca la capacidad utilizada
en cada temporada (alta y baja) para estimar una capacidad de trabajo media al ao, pero
los precios o tarifas pueden variar y, por supuesto, los costos fijos y variables.
Cada precio de venta posible debera recibir un porcentaje de probabilidad de que
ocurra, al igual que los costos variables y fijos. Esto podra dar como resultado una probabilidad conjunta de cada combinacin de sucesos previstos que repercuten en la rentabilidad media correspondiente (o esperanza matemtica de esa rentabilidad). Casi siempre,
estos anlisis se realizan con modelos de simulacin mediante una computadora.
Las deudas de una empresa son fuente de financiamiento que le permiten adquirir bienes de capital, inventarios y pago de nminas, entre otros. Sin embargo, este financiamiento se debe analizar con cuidado, ya que compromete los recursos de la empresa a corto
y largo plazos, segn sea el caso. Por lo general, los pasivos se obtienen de las siguientes
fuentes:







Proveedores (crdito comercial).


Crdito de bancos.
Crdito hipotecario.
Crdito refaccionario.
Emisin de obligaciones.
Factoraje financiero.
Almacenes generales de depsito.
Prstamos personales.

7.5 Costo de capital

221

Entre los elementos que se deben analizar para la solicitud de un crdito estn: naturaleza del crdito, si satisface las necesidades de la empresa, plazo para pagarlo, tasa de inters que se genera, descuentos por pronto pago y tipo de bien que se entrega en garanta.
El primer paso para una efectiva administracin de los pasivos trae consigo la clasificacin de los diversos tipos de deudas y obligaciones en grupos formados con valores
homogneos, y se debe realizar atendiendo su mayor y menor grado de exigibilidad, entendida como el menor o mayor plazo de que se dispone para liquidar una deuda o una
obligacin.

Mayor grado de exigibilidad. Una deuda o una obligacin tiene mayor grado de exigibilidad en tanto sea menor el plazo de que se dispone para liquidarla.
Menor grado de exigibilidad. Una deuda o una obligacin tiene menor grado de exigibilidad en tanto sea mayor el plazo de que se dispone para liquidarla.

En atencin a su mayor y menor grado de exigibilidad, las deudas y obligaciones que


forman el pasivo se clasifican en:
Pasivo circulante o flotante. Este grupo est formado por todas las deudas y obligaciones cuyo vencimiento sea menor a un ao; stos tienen como caracterstica principal
que estn en constante movimiento o rotacin. Para eliminar las posibilidades por falta de
liquidez que pudieran presentarse al ejecutar una estimacin inadecuada, se recomienda
obtener lneas de crdito superiores a los requerimientos determinados con bases presupuestarias. Por ello, este presupuesto debe ligarse a otros gastos que forman parte del presupuesto de operacin y de los gastos acumulados.
Las principales deudas y obligaciones que forman el pasivo circulante o flotante son:
cuentas por pagar a proveedores que, por lo general, representan una cantidad importante
dentro del pasivo de las empresas y su comportamiento est ligado a las compras que se
realizan, ya que por lo regular las obligaciones estn distribuidas entre muchos proveedores, y esto complica su clculo individual para establecer el monto correspondiente a este
financiamiento.
Si se cuenta con una poltica establecida para efectuar las compras y hacer frente a las
ventas futuras, se puede observar que su monto responde al costo de las ventas futuras, lo
que en la prctica es una forma confiable y segura para calcular su monto. Es importante
destacar que para obtener un clculo ms exacto debe considerarse el costo de las materias
primas, el cual est incluido en el costo de ventas. Asimismo, se toman en consideracin
estrategias especiales en las compras; por ejemplo: adquisiciones por furgn o por lote en
determinadas fechas del ao, o bien, pagos anticipados para obtener descuentos financieros importantes.
Gastos de operacin e impuestos acumulados por pagar. Estos conceptos son manejados y estimados cada mes en las empresas de este giro y se vinculan con otros rubros.
La provisin del impuesto sobre la renta est relacionada con las cantidades mostradas en
resultados menos los anticipos detallados en el presupuesto del efectivo. Los intereses acumulados se ligan a los prstamos, por lo cual es muy conveniente que se crucen con otros,
a fin de dar al presupuesto una mayor seguridad numrica.

222

captulo 7 Planeacin financiera

Pasivo fijo o consolidado. Este grupo est formado por todas las deudas y obligaciones con vencimiento mayor a un ao, contado a partir de la fecha del balance. Este
concepto representa la participacin ms importante que el financiamiento externo tiene
sobre la empresa. El presupuesto de largo plazo casi no presenta problemas en su estimacin, debido a que su monto es estable y en particular se estudia, analiza y planea tomando en consideracin la estructura financiera que se requiere para cumplir con los objetivos
de liquidez, solvencia financiera y productividad. Las principales deudas y obligaciones
que forman el pasivo fijo o consolidado son:


Capital social y utilidades retenidas.


Hipotecas por pagar o acreedores hipotecarios.
Documentos por pagar (a largo plazo).

Cuando existen crditos por pagar a largo plazo (cinco aos), se debe cubrir una parte
determinada al mes o al ao. sta es un pasivo circulante y el resto del crdito es un pasivo fijo o consolidado.
Pasivo o crdito diferido. Se forma con todas las cantidades cobradas con anticipacin, por las que se tiene la obligacin de proporcionar un servicio tanto en el mismo ejercicio como en los posteriores.
Las cantidades cobradas por anticipado son un pasivo porque generan la obligacin
de proporcionar un servicio equivalente a la cantidad que se ha cobrado. El valor de los
servicios cobrados por anticipado disminuye con el paso del tiempo o conforme se vayan
proporcionando. Slo esta reduccin es considerada de utilidad y el resto resulta ser un
pasivo diferido. No debe olvidarse que todo servicio cobrado por anticipado es convertible en utilidad al paso del tiempo y conforme se vayan proporcionando tales servicios.

7.6 HERRAMIENTAS DE LA

PLANEACIN FINANCIERA
Punto de equilibrio
Es una tcnica de anlisis muy importante que se usa como instrumento de planeacin de
utilidades, de la toma de decisiones y de la resolucin de problemas.
Para aplicar esta tcnica es necesario conocer el comportamiento de los ingresos, costos y gastos, y separar de los fijos o semivariables los que son variables.
Los gastos y costos fijos se generan con el paso del tiempo, independientemente del
volumen de produccin y ventas. Se les llama gastos y costos de estructura porque suelen
ser contratados o instalados para la estructuracin de la empresa. Los gastos variables se
generan en razn directa de los volmenes de produccin o ventas.
El punto de equilibrio se define como el momento o punto econmico en que una
empresa no genera utilidad ni prdida; es decir, el nivel en que la contribucin marginal
(ingresos variables menos costos y gastos variables) es de tal magnitud que paga con exactitud los costos y gastos. Para la determinacin del punto de equilibrio se deben conocer

223

7.6 Herramientas de la planeacin financiera

los costos fijos y variables de la empresa. Son costos variables los que cambian en proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas, por ejemplo: materias primas,
mano de obra a destajo, comisiones, etc. Son costos fijos los que no cambian en proporcin directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia es constante, como la renta del
local, los salarios, las depreciaciones, las amortizaciones y otros. Adems, se debe conocer
el precio de venta de los productos que fabrique o comercialice la empresa, as como el
nmero de unidades manufacturadas.
Al obtener el punto de equilibrio en valor se considera la siguiente frmula:


PE $ =

Costos fijos
Costos variables
1 Ventas totales

Razones financieras
Uno de los instrumentos que ms se emplean para realizar anlisis financiero de entidades
es el uso de las razones financieras, ya que pueden medir en alto grado la eficacia y comportamiento de la organizacin. Presentan una perspectiva amplia de la situacin financiera y pueden precisar el grado de liquidez y de rentabilidad, el apalancamiento financiero,
la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.
Las razones financieras son comparables con las de la competencia y llevan al anlisis
y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales. A continuacin se explican los fundamentos de aplicacin y clculo de cada una.
Razones de liquidez

La liquidez de una organizacin se juzga por la capacidad para saldar las obligaciones de
corto plazo que se han adquirido a medida que se vencen. No slo se refiere a las finanzas
totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos
y pasivos corrientes.

Capital neto de trabajo (CNT). Esta razn se obtiene al descontar de las obligaciones
corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes.
CNT = Pasivo corriente activo corriente

ndice de solvencia (IS). ste considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de la actividad.
IS =

Activo corriente
Pasivo corriente

ndice de la prueba del cido. Esta prueba es semejante al ndice de solvencia, pero
dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el inventario de productos, ya que
ste es el activo con menor liquidez.

224

captulo 7 Planeacin financiera

cido =

Activo corriente Inventario


Pasivo corriente

Rotacin de inventario (RI). ste mide la liquidez del inventario por medio de su movimiento durante el periodo.
RI =

Costo de lo vendido
Inventario promedio

Plazo promedio de inventario (PPI). Representa el promedio de das que un artculo


permanece en el inventario de la empresa.

360

PPI =

Rotacin del inventario


Rotacin de cuentas por cobrar (RCC). Mide la liquidez de las cuentas por cobrar por
medio de su rotacin.
RCC =

Ventas anuales a crdito


Promedio de cuentas por cobrar

Plazo promedio de cuentas por cobrar (PPCC). Es una razn que indica la evaluacin
de la poltica de crditos y cobros de la empresa.

360

PPCC =

Rotacin de cuentas por cobrar


Rotacin de cuentas por pagar (RCP). Sirve para calcular el nmero de veces que las
cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del ao.
RCC =

Ventas anuales a crdito


Promedio de cuentas por cobrar

Plazo promedio de cuentas por pagar (PPCP). Permite vislumbrar las normas de pago
de la empresa.

PPCP =

360
Rotacin de cuentas por pagar

Razones de endeudamiento

Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar utilidades, que son de gran importancia porque las deudas comprometen a la empresa en el
transcurso del tiempo.

225

7.6 Herramientas de la planeacin financiera

Razn de endeudamiento (RE). Mide la proporcin del total de activos aportados por
los acreedores de la empresa.

RE =

Activo total

Razn pasivo-capital (RPC). Indica la relacin entre los fondos de largo plazo que suministran los acreedores y los que aportan los dueos de las empresas.

Pasivo total

RPC =

Pasivo a largo plazo


Capital contable

Razn pasivo a capitalizacin total (RPCT). Tiene el mismo objetivo de la razn anterior, pero tambin sirve para calcular el porcentaje de los fondos a largo plazo que
suministran los acreedores, incluyendo las deudas de largo plazo, como el capital
contable.

RPCT =

Deuda a largo plazo


Capitalizacin total

El anlisis de razones financieras es una de las formas de medir y evaluar el funcionamiento de la empresa y la gestin de sus administradores.
Razones de rentabilidad

Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un
nivel dado de ventas, de activos o de la inversin de los dueos.

Margen bruto de utilidades (MB). Indica el porcentaje que queda sobre las ventas despus que la empresa ha pagado sus existencias.
MB =

Ventas Costo de lo vendido


Ventas

Margen de utilidades operacionales (MO). Representa las utilidades netas que gana
la empresa en el valor de cada venta. Se deben tener en cuenta deducindoles los cargos financieros o gubernamentales. Determinan slo la utilidad de la operacin de la
empresa.
Margen neto de utilidades (MN). Determina el porcentaje que queda en cada venta
despus de deducir todos los gastos, incluidos los impuestos.
Rotacin del activo total (RAT). Indica la eficiencia con que la empresa puede utilizar
sus activos para generar ventas.

RAT =

Ventas anuales
Activos totales

226

captulo 7 Planeacin financiera

Rendimiento de la inversin (REI). Determina la efectividad total de la administracin para producir utilidades con los activos disponibles.
REI =

Utilidades netas despus de impuestos


Activos totales

Rendimiento del capital comn (CC). Indica el rendimiento que se obtiene sobre el
valor en libros del capital contable.
Utilidades netas despus de impuestos Dividendos preferentes

CC =

Utilidades por accin (UA). Representa el total de ganancias que se obtienen por cada
accin ordinaria vigente.

Capital contable Capital preferente

UA =

Utilidades disponibles para acciones ordinarias


Nmero de acciones ordinarias en circulacin

Dividendos por accin (DA). Representa el monto que se paga a cada accionista al
terminar el periodo de operaciones.

Dividendos pagados

DA =

Nmero de acciones ordinarias vigentes


Razones de cobertura

Estas razones evalan la capacidad de la empresa para pagar determinados cargos fijos.
Se relacionan con mayor frecuencia con los cargos fijos que resultan de las deudas de la
empresa.

Veces que se ha ganado el inters (VGI). Calcula la capacidad de la empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses.

VGI =

Utilidad antes de intereses e impuestos


Erogacin anual por intereses

Cobertura total del pasivo (CTP). Esta razn considera la capacidad de la empresa
para cumplir sus obligaciones por intereses y para reembolsar el principal de los prstamos o hacer abonos a los fondos de amortizacin.

CTP =

Ganancias antes de intereses e impuestos


Intereses ms abonos al pasivo principal

7.7 Estados presupuesto

227

Razn de cobertura total (CT). Incluye todos los tipos de obligaciones, tanto los fijos
como los temporales. Tambin determina la capacidad de la empresa para pagar todos
sus cargos financieros.
CT =

Utilidades antes de pagos de arrendamientos, intereses e impuestos


Intereses + abonos al pasivo principal + pago de arrendamientos

Al terminar el anlisis de estas razones financieras, se deben tener los criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa, aquellas que
ayuden a mantener los recursos obtenidos con anterioridad y adquirir nuevos que garanticen el beneficio econmico, as como verificar y cumplir con las obligaciones adquiridas
con terceros para llegar al objetivo primordial de la gestin administrativa: posicionarse
en el mercado y obtener amplios mrgenes de utilidad con una vigencia permanente y slida frente a los competidores, otorgando un grado de satisfaccin para todos los rganos
gestores de esta colectividad.

7.7 ESTADOS PRESUPUESTO


Presupuestos
Es una declaracin de los resultados esperados y expresados en trminos numricos. Se
puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina o
cualquier otro trmino que se pueda medir en forma numrica.
La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin. El presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de
capital y uso de trabajo o de horas-mquina esperado.
El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar de
control sensible a menos que refleje los planes. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

Tipos de presupuestos


Presupuesto de ingresos: proyecta las ventas futuras.


Presupuesto de gastos: presenta las actividades primarias emprendidas por una unidad y asigna un valor en dlares a cada una.
Presupuesto de utilidades: se usa por unidades distintas dentro de una organizacin
que cambian ingresos y gastos para determinar la contribucin de la unidad de las
utilidades.
Presupuesto de efectivo: anticipa cunto efectivo tendr disponible una organizacin
y cunto necesitar para cubrir sus gastos.

228

captulo 7 Planeacin financiera

Presupuesto de gastos de capital: pronostica inversiones en propiedades, edificios y


equipo principal.
Presupuesto fijo: supone un nivel fijo de ventas o de produccin.
Presupuesto variable: toma en consideracin los costos que cambian con el volumen.
Presupuesto incremental o tradicional: asigna fondos a los departamentos de acuerdo
con las asignaciones del ejercicio anterior.
Presupuesto de base cero (IBC): sistema en el cual las solicitudes de presupuesto parten de la nada sin importar las asignaciones previas.

El presupuesto es el esqueleto del proceso administrativo y de las finanzas; asimismo,


se convierte en la estructura que rige las decisiones empresariales.
El sistema presupuestario servir al propsito fundamental de planear e integrar la
actividad de tales departamentos, pero la planeacin y la coordinacin sern procesos desconectados y carentes de vida si no se complementan con un control eficiente.

7.8 ESTADOS PRO FORMA


Los estados pro forma se proyectan en forma financiera. Es normal que los datos se pronostiquen con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos pro forma de la empresa
muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto que el balance pro
forma muestra la posicin financiera esperada; es decir, activo, pasivo y capital contable al
finalizar el periodo pronosticado.

Estado de resultados pro forma


Consiste en utilizar un mtodo porcentual de ventas, el cual predice las ventas para luego
establecer el costo de los bienes vendidos, los costos de operacin y los gastos de intereses
en forma de porcentaje de ventas proyectadas. Los porcentajes empleados tienen cierta
probabilidad de ser los porcentajes de ventas de estos renglones del ao precedente.

Estado de situacin financiera o balance pro forma


Se dispone de varios mtodos abreviados para elaborar el balance general pro forma.
Quiz sea el mejor mtodo de clculo de estimacin y de uso ms generalizado.
Se estiman los valores de ciertas cuentas del balance general, en tanto que otros se
acumulan. Debe utilizarse el financiamiento externo como una cifra de equilibrio o balance. El mtodo de clculo-estimacin es el que se utiliza para la elaboracin del balance general pro forma en el que se computan los valores de ciertas cuentas; y mientras
otros se calculan, aqu se utiliza el financiamiento externo de la compaa como cifra de
equilibrio.

7.9 Modelos de generacin de valor econmico

229

7.9MODELOS DE GENERACIN
DE VALOR ECONMICO
La metodologa EVA supone que el xito empresarial se relaciona de manera directa con
la generacin de valor econmico, el cual se calcula restando a las utilidades operacionales
el costo financiero derivado de la tenencia de los activos que se usaron en la generacin
de dichas utilidades.

El modelo del EVA


Toda empresa tiene diferentes objetivos de carcter econmico-financiero. A continuacin
se enuncian los ms importantes:
1. Aumentar el valor de la empresa y, en consecuencia, la riqueza de los propietarios.
Este objetivo incluye las siguientes metas:
Obtener la mxima utilidad con la mnima inversin de los accionistas.
Lograr el mnimo costo de capital.
2. Trabajar con el mnimo riesgo. Para conseguirlo, se deben lograr las siguientes
metas:
Proporcin equilibrada entre el endeudamiento y la inversin de los propietarios.
Proporcin equilibrada entre las obligaciones financieras de corto y de largo
plazos.
Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del crdito y de los
valores burstiles.
3. Disponer de niveles ptimos de liquidez. Para ello se tienen las siguientes metas:
Financiamiento adecuado de los activos corrientes.
Equilibrio entre el recaudo y los pagos.
El valor econmico agregado o utilidad econmica es el producto obtenido por
la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiacin o del capital requerido para poseer dichos activos.
EVA es ms que una medida de actuacin: es parte de una cultura de gerencia del valor, que es una estrategia para que quienes toman decisiones en una empresa se coloquen
en una posicin que les permita delinear estrategias y objetivos encaminados sobre todo
a la creacin de valor.
Si a todos los ingresos operacionales se les deduce el total de los gastos operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital, se obtiene el EVA. Por
tanto, en esta medida se incorpora la productividad de todos los factores que se utilizan
para desarrollar la actividad empresarial. En otras palabras, el EVA es el resultado que se
obtiene una vez que se han pagado todos los gastos y que se ha satisfecho una rentabilidad
mnima esperada por parte de los accionistas.

230

captulo 7 Planeacin financiera

Es decir, el valor econmico agregado o utilidad econmica se fundamenta en


que los recursos empleados por una empresa o unidad estratgica de negocio (UEN) debe
producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser as es mejor trasladar los
bienes empleados a otra actividad.
Esto obliga a hacer un anlisis ms profundo que el desarrollado por los indicadores
tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de evaluacin
del desempeo. Esto, adems, obliga a una presentacin ms clara de los balances para
establecer los diferentes recursos, bienes y derechos que usa cada unidad estratgica de
negocio en su proceso de generacin de utilidades y flujo de caja.
La toma de decisiones puede ser influida por el tipo de indicadores seleccionados para
medir el desempeo.
Las empresas enfocadas hacia el uso de parmetros como la utilidad neta, los diferentes mrgenes de ganancias o el crecimiento de las ventas pueden desarrollar un punto de
vista miope e ignorar otros elementos de anlisis, como la racionalizacin del capital de
trabajo o la productividad derivada del uso de la capacidad instalada.
La evaluacin de dichas oportunidades slo puede basarse en el uso de indicadores
enfocados en el concepto de valor.
La frmula para calcular el EVA es la siguiente:
EVA = beneficio de funcionamiento de la red despus de los impuestos (NOPAT)
(capital 3 costo de capital)

La tasa diferencial de capital o accionista


de valor aadido (shareholder value added)
Una medida del funcionamiento del valor de una compaa a los accionistas a partir del
clculo bsico es el beneficio del funcionamiento neto despus de impuestos (NOPAT). A
esto se le resta el costo de capital de la emisin de la deuda, con base en el costo medio
cargado del capital de la compaa (WACC).
Usar el valor comercial de la compaa en lugar del valor de la contabilidad a partir
del clculo previo dar el mercado de valor aadido (MVA) a los accionistas.

Mercado de valor aadido (MVA)


Esto se refiere a la diferencia entre el valor comercial de una compaa y el capital aportado por los inversionistas (obligacionistas y accionistas). Es decir, es la suma de todas las
demandas capitales llevadas a cabo contra la compaa ms el valor comercial de la deuda y la equidad.
Cuanto ms alto sea el MVA, es mejor. Un MVA alto indica que la compaa ha creado una utilidad sustancial para los accionistas. Un MVA negativo significa que el valor
de las acciones y de las inversiones de la gerencia es menos que el valor del capital contribuido a la compaa por los mercados de capitales, lo cual significa que se ha destruido
la abundancia o el valor.

7.9 Modelos de generacin de valor econmico

231

Utilidad econmica (economic profit)


Es la diferencia entre el rdito recibido de la venta de una salida y el costo de oportunidad
de las entradas. Esto se puede usar con otro nombre para el valor aadido econmico
(EVA).
No confundirlo con el beneficio de contabilidad, que es a lo que se refiere la mayora de la gente del medio cuando se trata del beneficio. Al calcular el beneficio econmico, los costos de oportunidad se deducen de los rditos ganados. Dichos costos son las
vueltas alternativas renunciadas cuando se han usado las entradas elegidas. En consecuencia, se puede tener un beneficio de contabilidad significativo con poco o ningn beneficio
econmico.
Por ejemplo, si se invierten 100 000 dlares para comenzar un negocio y luego de un
ao se ganan 120 000, el beneficio de contabilidad ser igual a 20 000 dlares.

Flujo de efectivo agregado


(cash value added)
Es la diferencia entre el flujo de liquidez de funcionamiento que una compaa exige y
el flujo de liquidez de funcionamiento que genera. El primero es el efectivo que la compaa requiere para solventar los costos del negocio dentro de un periodo determinado.
El segundo es todo el efectivo que un negocio genera con ventas e inversiones sin que se
reduzcan los costos no monetarios, como depreciacin, amortizacin, costos del inters
diferido, etctera.
Nota. Los negocios deben pagar sus gastos de explotacin, ya que funcionan de otra manera en un dficit o llegan a ser insolventes. Por tanto, el valor de efectivo que un negocio
puede agregar a su fondo es un aspecto muy importante de la solvencia financiera y del
xito empresarial. Un negocio que no agrega efectivo a su operacin sobre una base en
curso est en problemas.

Planear a corto plazo

Estrategias

Objetivos a largo plazo para


elementos de autosatisfaccin

Potencialidades y debilidades
personales
Presentes
Futuras
Ambicin
Conocimiento
Actitudes
Dinero
Experiencias
Motivaciones
Salud
Necesidades
Oportunidades Sociabilidad
de trabajo
Amor

Oportunidades y limitaciones
del medio ambiente
Presentes
Futuras
Economa
Financiera
Organizacional
Fsica
Social

Polticas
Reglas y principios generales
y particulares que sirven de
gua y orientacin al
pensamiento y accin de
administradores y miembros
de la empresa

Propsitos
Son los fines supremos que
definen la razn de
existencia, carcter y
naturaleza de la empresa

Premizas
Son las proposiciones bsicas
de la empresa donde se
fundamentan los propsitos
y las polticas

Estrategias
Medios a implementar por
miembros de alto nivel de
suma importancia para la
vida de la empresa y
determinantes para la
consecucin y logro de
metas y objetivos a largo
plazo

Objetivos
Resultados, fines o metas
variables o cuantificables que
esperan alcanzar la empresa
a largo plazo

Subestrategias
Conjunto de acciones
especficas a implementar
para alcanzar un objetivo a
mediano plazo

Subjetivos
Grupo de metas especficas
cuantitativas de una empresa
a mediano plazo

Tcticas
Conjunto de actividades
necesarias que sigue una
empresa para lograr las
metas a mediano plazo

Planeacin tctica
Conjunto de planes que
expresan los resultados
cuantificables que espera
lograr un rea funcional de
la empresa, as como las
actividades en calendario
con cifras monetarias
necesarias para lograr a
mediano plazo

Mtodos
Orden o secuencia para
conocer, estudiar y evaluar
los conceptos y las cifras que
prevalecen en el futuro de la
empresa a corto, mediano o
largo plazo

Procedimientos
Conjunto o serie de
descripciones de la forma
modo o camino en que se
pretende alcanzar los
subobjetivos de la empresa a
corto plazo

Metas
Resultados o fines
cuantitativos que espera
alcanzar un rea funcional
de la empresa a corto plazo

Planeacin operativa
Conjunto de planes que
expresan las metas de
unidades especficas con la
descripcion de la forma o
modo de lograrlos de una
empresa a corto plazo

Planeacin integral
Conjunto de planes que expresan la proyeccin
total integral o completa de la actividad de la
empresa a corto, mediano o largo plazo

Planeacin patrimonial
Conjunto de planes que expresan la proyeccin del
supervit de efectivo conocido tambin como
excedentes financieros, para optimizar el
patrimonio o capital contable de la emprsa con el
mismo riesgo

Planeacin estratgica
Conjunto de planes que
expresan resultados
cuantificables que espera
alcanzar la empresa a largo
plazo, as como los medios a
implementar para el logro de
las metas u objetivos
orientados a largo plazo
cuando la importancia de
una situacin afecta al
organismo social

Planeacin empresarial
Conjunto de planes que expresan la proyeccin del
supervit de efectivo o excedentes financieros para
optimizar el patrimonio, as como la proyeccin
total o integral de la actividad empresarial

Planeacin financiera
Es todo aquello que se refiere al futuro financiero

Planeacin personal
Conjunto de planes que expresan los deseos,
ideales, aspiraciones y propsitos para el desarrollo
familiar, social, poltico y profesional

Planeacin normativa
Conjunto de planes que
expresan los integrantes de
la asamblea y/o consejo de
administracin donde se
presentan los ideales que
defienden la razn de
existencia de los trminos
cualitativos a largo plazo

Objetivo tentativos a largo


plazo para los elementos

Elementos de autosatisfaccin
Aceptacin
Dinero
Comodidad
Novedad
Saludos
Poder
Involucramiento Privaca
Amor al trabajo Paz mental
Amor
Autorrespeto

Objetivo
Maximizar autosatisfacciones
personales para toda una vida

232
captulo 7 Planeacin financiera

Visin histrica
Al reflexionar e imaginar
el futuro que se desea,
contrastarlo con el
presente y perfilar una
estrategia para alcanzarlo

Planeacin prospectiva
Inicia determinando el
futuro deseado y se le
disea creativa y
dinmicamente sin
considerar el pasado y el
presente como trabas
insalvables; stos se
incorporan en un
segundo paso, al
encontrarse con el futuro
y desde ah explorar los
futuros factibles y
seleccionar el ms
conveniente
En esta planeacin se
hace la construccin de
tres escenarios: optimista,
pesimista y real

Habitualmente se
descompone el sistema
que se analiza en
subsistemas que agrupan
una serie de elementos
que desempean una
funcin determinada

Planeacin adaptativa
Es una forma de analizar
un organismo de
cualquier tipo y
consistente en observar y
analizar los elementos
que lo componen para
facilitar el anlisis

Se utilizan en los planes


tcticos, normativos,
estratgicos, operativos y
prospectivos para obtener
una mejor rentabilidad

Planeacin corporativa
Es la prctica de
diagnsticos en los cuales
se presenta un guin
tcnico que permite el
desarrollo de los planes de
inversin a travs de una
red de informacin con
escenarios financieros
para obtener utilidades

Objetivos
Optimizar la carga
tributaria, siempre en el
marco de las leyes
respectivas, no pagar ms
ni menos, sino slo lo que
corresponda

Planeacin fiscal
Es el conjunto de
estrategias y tcticas que
permiten reducir los flujos
de efectivo en el pago de
las contribuciones y
cuotas

Planes financieros presupuestales


Conjunto de planes normativos estratgicos, tcticos, operativos y contingentes cuantificables en tiempo y cifras
monetarias, para precisar el desarrollo de actividades futuras de la empresa a corto, mediano o largo plazo.

Medios de prevencin
Se recomienda tener una
pliza de seguros de
responsabilidad civil y daos
a terceros (en el caso de que
afectemos a terceros)

Inestables
Aquellos que se establecen
en la empresa, como
consecuencia de la
inestabilidad econmica
pltica, social, etc.

Sustituidos
Aquellos que sustituyen al
plan estratgico de la
empresa

Objetivos
Resultados, fines o metas
que espera alcanzar la
empresa por la posible
ocurrencia de eventos
externos importantes que
modifiquen los objetivos y
estrategias normales

Planeacin de imprevistos
Conjunto de planes que
consideran la posible
ocurrencia de uno o ms
eventos que modifiquen en
forma importante los
objetivos y las estrategias de
la empresa

7.9 Modelos de generacin de valor econmico

233

234

captulo 7 Planeacin financiera


Objetivo
maximizar autosatisfacciones
personales para toda una vida

Planeacin personal
Conjunto de planes que expresan los deseos, ideales, aspiraciones y propsitos
para el desarrollo familiar, social, poltico y profesional.
Elementos de autosatisfaccin
Aceptacin
Dinero
Comodidad
Novedad
Saludos
Poder
Involucramiento Privaca
Amor al trabajo Paz mental
Amor
Autorrespeto

Objetivo tentativos a largo


plazo para los elementos

Oportunidades y limitaciones
del medio ambiente
Presentes
Futuras
Economa
Financiera
Organizacional
Fsica
Social

Potencialidades y debilidades
personales
Presentes
Futuras
Ambicin
Conocimiento
Actitudes
Dinero
Experiencias
Motivaciones
Salud
Necesidades
Oportunidades Sociabilidad
De trabajo
Amor

Objetivos a largo plazo para


elementos de autosatisfaccin

Estrategias

Planear a corto plazo

Planeacin normativa
Conjunto de planes que
expresan los integrantes
de la asamblea y/o
consejo de
administracin en los
cuales presentan los
ideales que defienden la
razn de existencia de
los trminos cualitativos
a largo plazo
Premisas
Son las proporciones
bsicas de la empresa en
las que se fundamentan
los propsitos y las
polticas
Propsitos
Son los fines supremos
que definen la razn de
existencia, carcter y
naturaleza de la empresa
Polticas
Reglas y principios
generales y particulares
que sirven de gua y
orientacin al
pensamiento y accin
de administradores y
miembros de la empresa

Planeacin patrimonial
Conjunto de planes que expresan la proyeccin del supervit de efectivo
conocido tambin como excedentes financieros, para optimizar el patrimonio
o capital contable de la emprsa con el mismo riesgo.

Planeacin estratgica
Conjunto de planes que
expresan los resultados
cuantificables que
espera alcanzar la
empresa a largo plazo,
as como los medios a
implementar para el
logro de las metas y
objetivos orientados a
largo plazo cuando la
importancia de una
situacin afecta el
organismo social
Objetivos
Resultados fines o
metas variables o
cuantificables que
espera alcanzar la
empresa a largo plazo
Estrategias
Medios a implementar
por miembros de alto
nnivel de suma
importancia para la vida
de la empresa y
determinantes por la
consecucin y logro de
metas y objetivos a
largo plazo

Planeacin tctica
Conjunto de planes
que expresan los
resultados
cuantificables que
espera lograr un rea
tradicional de la
empresa, as como las
actividades y el
calendario con cifras
monetarias necesarias
para lograr a mediano
plazo
Tcticas
Conjunto de
actividades necesarias
que sigue una empresa
para lograr las metas a
mediano plazo
Subjetivos
Grupo de metas
especficas
cuantitativas de una
empresa a mediano
plazo
Subestrategias
Conjunto de acciones
especficas a
implementar para
alcanzar un objetivo a
mediano plazo

Planeacin operativa
Conjunto de planes
que expresan las metas
de unidades especficas
con la descripcin de la
forma o modo de
lograrlos de una
empresa a corto plazo
Metas
Resultados o fines
cuantitativos que
espera alcanzar un
rea tradicional de la
empresa a corto plazo
Procedimientos
Conjunto o serie de
descripciones de la
forma o modo o
cambio con que se
pretende alcanzar los
subobjetivos de la
empresa a corto plazo
Programas
Conjunto de
actividades
calendarizadas a
implantar por la
empresa a corto plazo
Mtodos
Orden o secuencia
para conocer, estudiar
y evaluar los conceptos
y las cifras que
prevalecen en el futuro
de la empresa a corto,
mediano y/o largo
plazo

235

7.9 Modelos de generacin de valor econmico


Planeacin financiera
Es todo aquello que se refiere al futuro financiero

Planeacin empresarial
Conjunto de planes que expresan la proyeccin del supervit de efectivo o
excedentes financieros para optimizar el patrimonios, as como la proyeccin
total o integral de la actividad empresarial

Planeacin integral
Conjunto de planes que expresan la proyeccin total integral o completa de la
actividad de la empresa a corto, mediano o largo plazo

Planeacin de imprevistos
Conjunto de planes que
consideran la posible
ocurrencia de uno o ms
eventos que modifiquen en
forma importante los
objetivos y las estrategias
de la empresa
Objetivos
Resultados, fines o metas
que espera alcanzar la
empresa por la posible
ocurrencia de eventos
externos importantes que
modifiquen los objetivos y
estrategias normales
Sustituidos
Aquellos que sustituyen el
plan estratgico de la
empresa

Planeacin prospectiva
Inicia determinando el
futuro deseado y se le
disea creativa y
dinmicamente sin
considerar el pasado y el
presente como trabas
insalvables; stos se
incorporan en un segundo
paso, al encontrarse con el
futuro y desde all explorar
los futuros factible y
seleccionar el ms
conveniente
Visin histrica
Al reflexionar e imaginar el
futuro que se desea,
contrastarlo con el presente
y perfilar una estrategia
para alcanzarlo

Planeacin adaptativa
Es una forma de analizar un
organismo de cuaquier tipo
y consiste en observar y
analizar los elementos que
lo componen para facilitar
el anlisis.
Habitualmente se
descompone el sistema que
se analiza en subsistemas
que agrupan una serie de
elementos que
desempean una funcin
determinada. En esta
planeacin se hace la
construccin de tres
escenarios: optimista,
pesimista y real

Planeacin corporativa
Es la prctica de
diagnsticos en los que se
presenta un guin tcnico
que permite el desarrollo de
los planes de inversin a
travs de una red de
informacin con escenarios
financieros para obtener
utilidades. Se utiliza en los
planes tcticos,
informticos, estratgicos,
operativos, imprevistos,
adaptativos y prospectivos;
para obtener mejor
rentabilidad

Planeacin fiscal
Es el conjunto de
estrategias y tcticas que
permiten reducir los flujos
de efectivo en el pago de
las contribuciones y cuotas.
Objetivos
Optimizar la carga
tributaria, siempre en el
marco de las leyes
respectivas, no pagar ms
ni menos, sino slo lo que
corresponda

Inestables
Aquellos que se establecen
en la empresa como
consecuencia de la
inestabilidad econmica,
poltica, social, etctera
Medios de prevencin
Se recomienda tener una
pliza de seguros de
responsabilidad civil y
daos a terceros (en el caso
de que afectemos a
terceros)

Planes financieros presupuestales


Conjunto de planes normativos estratgicos, tcticos, operativos y contingentes cuantificables en tiempo y cifras
monetarias, para precisar el desarrollo de actividades futuras de la empresa a corto, mediano o largo plazo.

236

captulo 7 Planeacin financiera

CONCLUSIN
Para estudiar la calidad de la planeacin en las instituciones pblicas hay que definir las
caractersticas y el tipo de planeacin que se va a llevar a cabo, ya que puede ser un estudio por segmentos o en su totalidad.
Participar en la planeacin es la forma en que los ciudadanos toman parte activa en
los proyectos de su entorno (barrio, comuna, vereda, municipio, etc.). Participar en la planeacin es aprovechar los derechos y deberes que tiene la gente para intervenir en las decisiones que afectan el desarrollo del lugar donde vive.

CASOS PRCTICOS
Caso 1
Resumen ejecutivo
Plan financiero del Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Arequipa (Sedapar)
1. El plan financiero fue presentado por Sedapar a la Superintendencia Nacional de
Servicios de Saneamiento (SUNASS) el 20 de junio de 2002. Al encontrar SUNASS
que faltaba informacin para realizar una adecuada evaluacin del plan, solicit datos adicionales. Sedapar, S.A., levant las observaciones el 2 de septiembre de 2002 y
el plan financiero fue admitido a trmite el 17 de octubre de 2003.
2. De acuerdo con el procedimiento establecido, SUNASS convoc a la primera audiencia
pblica para la presentacin del plan financiero a la poblacin, la cual estuvo a cargo
de Sedapar. La audiencia pblica se realiz el 13 de diciembre de 2005, en el auditorio
de la Universidad Catlica Santa Mara, y cont con la asistencia de 200 personas.
3. El plan financiero propuesto por la empresa tiene los siguientes objetivos:
Sanear las finanzas de Sedapar.
Consolidar a Sedapar en las zonas de la ciudad que atiende.
Recuperar las prdidas generadas por las deficiencias en la micromedicin.
Financiar las inversiones nada ms con los ingresos obtenidos por el incremento
tarifario.
4. Las mejoras en los niveles de cobertura y calidad propuestas en el plan financiero son
las siguientes: en el caso del incremento de la distribucin de agua, la propuesta plantea alcanzar 79% de la poblacin para 2002, tres puntos porcentuales superior a la
registrada en 2001. En el caso del alcantarillado, la propuesta plantea llegar a 72%
de la poblacin, dos puntos porcentuales superior a la registrada en 2001.
5. El plan financiero plantea que para 2005, 25% del agua potable figure como no contabilizada. Para lograr esto, Sedapar pondr en marcha un programa de instalacin de
medidores (micromedicin) en 100% de las conexiones domiciliarias de agua potable,

237

Casos prcticos

la sectorizacin y rehabilitacin de la red, el cambio de vlvulas y la realizacin de un


catastro de usuarios.
6. En cuanto al programa de inversin, el plan financiero propone:
Ampliar la capacidad de produccin de agua potable.
Dejar de lado las ampliaciones en las redes de distribucin.
Extender los colectores primarios y secundarios.
7. El costo del programa de inversiones asciende a 97 millones de dlares, de los cuales
8% es financiado con recursos del exterior y el saldo (92%) se financia con dinero
propio obtenido a partir de los incrementos tarifarios.
8. Estas alzas propuestas son de 20, 15, 15, 8 y 7%, para aplicarse en el periodo 2002
2006 que afectan en igual proporcin a los usuarios de Arequipa Metropolitana y
provincias.
a) El plan financiero se present mediante el oficio nmero 666-2002/S-1010.
b) Mediante oficio nmero 871-2002/S-1010.
c) Mediante resolucin nmero 001-2002-SUNASS-GRT.
d) Resolucin de consejo directivo 056-2002-SUNAS-CD.
e) Mediante resolucin nmero 071-2002-SUNASS-GG.
9. De acuerdo con datos proporcionados por Sedapar en su plan financiero, a la fecha la
cobertura de agua potable es de 76%, mientras que la de alcantarillado es de 70%.

Caso 2
Semarnat Delegacin de Nuevo Len
Presupuesto de la delegacin autorizado para 2004 gasto corriente
Programa/Proyecto
Autorizado gasto corriente
Programa para el desarrollo Sustentable/ Coordinar y dirigir los programas
federales
Cruzada nacional por los bosques y el
agua
Cruzada nacional por un Mxico limpio
Regular el aprovechamiento sustentable
de los recursos ambientales y ecosistemas
naturales
Prevencin y control de la contaminacin
de los recursos ambientales y ecosistemas
naturales

Asignado (pesos)
Modificado al 31
Original
de marzo de 2004
2 077 500.00
2 143 000.00
17 000.00
17 000.00

4 000.00

4 000.00

25 000.00
423 000.00

24 010.00
385 915.00

181 000.00

159 205.00

(Contina)

238

captulo 7 Planeacin financiera

Presupuesto de la delegacin autorizado para 2004 gasto corriente


Programa/Proyecto
Desarrollo y ordenamiento ambiental
de cuencas y ecosistemas de la frontera
norte
Administracin y operacin de
actividades
Inversin para inventario y obra pblica
Capacitacin, educacin y comunicacin
ambiental

Asignado (pesos)
Modificado al 31
Original
de marzo de 2004
75 000
70 085.00

1 010 000.00

978 285.00

317 500.00
0.00

317 500.00
162 000.00

CUESTIONARIO
1. Qu es la planeacin financiera?
2. Cul es el objetivo de la planeacin financiera?
3. Qu es la planeacin estratgica financiera?
4. Cules son los mtodos de la planeacin estratgica financiera?
5. Qu es un presupuesto?
6. Qu mide el apalancamiento financiero?
7. Qu es el costo de capital?
8. Qu es el punto de equilibrio?
9. Qu supone el EVA?
10. Mencione los propsitos de la planeacin financiera.
11. En qu consiste el presupuesto de produccin?
12. Qu es el presupuesto financiero?
13. Cules son los objetivos de la planeacin de largo plazo?
14. Cules son los factores fundamentales del costo de capital?
15. Qu son los estados pro forma?

Respuestas
1. La planeacin financiera es un proceso en virtud del cual se proyectan y se fijan las
bases de las actividades financieras a fin de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos.
2. Minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos financieros, decidir
en forma anticipada las necesidades de dinero y su correcta aplicacin, buscando su
mejor rendimiento y su mxima seguridad financiera.

Respuestas

239

3. Es una herramienta o tcnica que aplica el administrador financiero para la evaluacin proyectada, estimada o futura de un organismo, con el propsito de prever las
necesidades de dinero y su correcta aplicacin, buscando su mejor rendimiento y
mxima seguridad.
4. Punto de equilibrio.
Planeacin de utilidades.
Apalancamiento y riesgo de operacin.
Apalancamiento y riesgo financiero.
Pronstico financiero.
Estado de origen y aplicacin de fondos proforma.
5. Es la estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de operacin y
de los resultados que pretende obtener un organismo en un periodo determinado.
6. Mide el efecto de la relacin entre el porcentaje de crecimiento de la utilidad antes
de intereses e impuestos y el porcentaje de crecimiento de la deuda, o bien, el nmero de veces que UAIT contiene la carga de la deuda.
7. El costo de capital es la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus inversiones para que su valor en el mercado permanezca inalterado, teniendo en cuenta
que este costo es tambin la tasa de descuento de las utilidades empresariales futuras.
Por esto, el administrador de las finanzas empresariales debe proveerse de las herramientas necesarias para tomar las decisiones sobre las inversiones a realizar y, en consecuencia, las que ms le convengan a la organizacin.
8. El punto de equilibrio se define como el momento o punto econmico en que una empresa no genera utilidad ni prdida, es decir, el nivel en que la contribucin marginal
(ingresos variables menos costos y gastos variables) es de tal magnitud que paga con
exactitud los costos y gastos.
9. Supone que el xito empresarial est relacionado de manera directa con la generacin de valor econmico, que se calcula restando a las utilidades operacionales el costo financiero por la tenencia de los activos que se usaron en la generacin de dichas
ganancias.
10. Lograr los objetivos deseados en los negocios.
Es una herramienta de control de la alta direccin.
Trata con aspectos de incertidumbre.
Combinacin de propsitos al enfrentar futuros inciertos.
11. Se basa en las ventas previstas y en la determinacin de un inventario bsico, es
decir, deben calcularse las ventas y un inventario bsico para poder determinar la
produccin.
12. Es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, es decir, de la composicin
y relacin que debe existir entre los activos, pasivos y capital. Su objetivo se resume en
dos factores: liquidez y rentabilidad.
13. a) Proporcionar una imagen de lo que ser la empresa.
b) Mantener un curso sostenido de accin.
c) Permitir la toma de decisiones.
d) Evaluar el factor humano clave.

240

captulo 7 Planeacin financiera

e) Facilitar los financiamientos futuros.


f) Lograr el desarrollo de tcnicos en todos los campos.
g) Evaluar el futuro de la empresa.
14. El grado de riesgo comercial y financiero.
Costo de acciones preferentes.
Costo de acciones comunes.
Costo de las utilidades retenidas.
15. Los estados pro forma son estados financieros proyectados. Es comn que los datos
se pronostiquen con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos pro forma de la
empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto que
el balance pro forma muestra la posicin financiera esperada, es decir, activo, pasivo
y capital contable al finalizar el periodo pronosticado.

BIBLIOGRAFA
Arteaga, Jos Manuel, Facilita Hacienda el pago de impuestos a Repecos, en El Economista, martes 6 de abril de 2004, p. 11.
Brealey, Richard A. y Myers Stewart, C., Fundamentos de finanzas corporativas, McGraw-Hill, 1a.
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Del Ro, Cristbal, El presupuesto, ECAFSA, Thomson Learning, 9a. edicin, Mxico, 2000.
Emery, Douglas R. y Finnery, John D., Administracin financiera corporativa, Pearson Educacin,
1a. edicin, Mxico, 2000, 999 pp.
Gitman, Lawrence J. y McDaniel, Carl, El mundo de los negocios, Harla, 1a. edicin, Mxico, 1995,
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Mndez Morales, Jos Silvestre, Problemas econmicos de Mxico, McGraw-Hill, Mxico, 1998.
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Van Horne, James C. y Wachowicz, Jr., John M., Fundamentos de administracin financiera, Pearson
Educacin, 8a. edicin.

Captulo

Planeacin
fiscal financiera

242

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

Si bien la planeacin fiscal ha propiciado en los ltimos decenios el crecimiento de la


economa nacional, cabe mencionar que dentro de los objetivos que persigue la planeacin fiscal financiera estn los siguientes:




Incrementar el crecimiento econmico de la empresa.


Mejorar e incrementar los servicios o productos.
Disminuir las deudas.
Limitar o expandir el crdito.
Reducir el proceso inflacionario del crdito.

Lo anterior se lograr por la disminucin de la carga tributaria mediante la bsqueda de un camino recto (autoridades, medios, etc.), es decir, mejorar el flujo de efectivo y ahorro. ste es el papel del contador y del administrador de empresas.

8.1 CONCEPTO
La planeacin fiscal es el conjunto de actos y actividades por realizar o dejar de hacer
para mejorar el cumplimiento de la obligacin tributaria dentro del marco de las disposiciones legales vigentes, lo cual tiene una razn fundamental en los negocios y la sustentacin legal. Los mexicanos estn obligados a pagar el impuesto sobre la renta en trminos
de su capacidad econmica y de acuerdo con las leyes constitucionales.

8.2 DESARROLLO
La planeacin fiscal depende del rgimen tributario, del tipo de empresa, de las relaciones
con el sindicato, de las contingencias, etc., por lo que no existe una sola frmula para todas las empresas. En todo caso, el diseo de la estrategia fiscal se basar en las circunstancias particulares y los antecedentes de cada empresa, por lo que es primordial conocer a
fondo sus operaciones. La planeacin fiscal no tiene lmites; sin embargo, la capacidad y
creatividad tcnica del especialista que ante todo debe tener una actitud emprendedora
e inquisitiva con tica profesional s podra estar acotada.
Para el desarrollo de la planeacin fiscal o elusin fiscal como tambin es correcto
llamarla, se requiere un conocimiento profundo de todas las leyes, reglamentos y dems
disposiciones federales, estatales y municipales de carcter fiscal, as como de derecho comn, leyes mercantiles y laborales, cdigos, convenios tributarios con otros pases, etc.
Asimismo se debe contar con fuentes de informacin como las leyes y reglamentos mencionados, as como diarios oficiales, jurisprudencias, tesis aisladas, criterios de la autoridad y doctrina legal y fiscal.
Los resultados de la planeacin fiscal no son siempre de realizacin inmediata, por lo
que existe la oportunidad de planear a mediano y largo plazos con base en estimaciones
de cambios en la ley y la seguridad jurdica que pudiera emanar de ella.

8.3 Importancia

243

Es el conjunto de estrategias y tcticas que permiten reducir los flujos de efectivo en


el pago de contribuciones y cuotas que redundan en llevar al mximo el patrimonio de la
empresa, por lo cual es necesario lo siguiente:



Conocer las operaciones que realiza la empresa.


Saber cul es el rgimen fiscal aplicable a la empresa
Analizar las polticas establecidas en la empresa.
Determinar la planeacin estratgica establecida en la organizacin.

Se puede marcar el siguiente orden para obtener la informacin y tener una opinin
sobre la situacin fiscal de una empresa.




Giro mercantil.
Personalidad jurdica.
Tecnologa utilizada.
Ciclo econmico.
Clculos de impuestos causados (ISR, IVA, impuesto predial, cuotas del patrn al
IMSS, SAR, Infonavit e impuesto sobre nmina).

La planeacin fiscal busca opciones para llevar a un nivel ptimo las cargas fiscales de
carcter financiero, administrativo y jurdico. Para hacerlo se requiere la combinacin de
legalidad y conducta tica.

8.3 IMPORTANCIA
Es el mejoramiento, apegado a derecho, de las obligaciones sustantivas y colaterales a que
est obligado el contribuyente.
El plan fiscal debe estar ligado a una planeacin estratgica de la negociacin para
evitar incongruencias.
La planeacin de los impuestos es la actividad tendente a determinar los efectos fiscales financieros que producen dichas operaciones. Su finalidad es elegir las situaciones jurdicas ms convenientes que permitan minimizar el costo fiscal de manera legtima. Esto
significa que, de algn modo, se debe planear el efecto fiscal que se deriva de las operaciones normales de la empresa y aprovechar al mximo las ventajas que conceden las leyes
fiscales.
Sin duda, el objetivo de la planeacin fiscal financiera no debe ser la evasin de impuestos, ya que los pagos por recargos y sanciones no son deducibles para efectos del impuesto
sobre la renta.

Objetivos



Incrementar el crecimiento econmico del pas o la empresa.


Mejorar o aumentar los productos y/o servicios.
Disminuir las deudas.
Mantener la estabilidad monetaria.

244

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

Restringir o expandir el crdito.


Incrementar la inversin en sectores econmicos considerados como no rentables.
Reducir el ritmo del proceso inflacionario.

La planeacin fiscal es el conjunto de medidas relativas al rgimen tributario, al gasto


pblico, al endeudamiento interno y externo del Estado y a la situacin financiera de las
entidades y organismos autnomos o paraestatales por medio de las cuales se determina el
monto y la distribucin de la inversin, as como el consumo como componente del gasto,
y se influye de manera directa o indirecta en el monto y la composicin de la inversin y
consumo privado.
Lo importante de la planeacin fiscal financiera es la recaudacin para poder realizar
los programas, lo cual se logra a travs de los ingresos. El objetivo primordial es lograr
una recaudacin (va impuestos, cobros y otros ingresos) que concuerde con las necesidades del pas; es decir, que no rebase la capacidad de pago de los clientes o deudores, pero
que tampoco sea un porcentaje mnimo, lo cual provocara una recaudacin insuficiente
para realizar los gastos de la entidad.
De acuerdo con lo anterior, la planeacin fiscal debe ayudar a mejorar la distribucin
del ingreso entre todos los departamentos de la entidad a travs del sistema impositivo.
Mediante la aplicacin de tasas fiscales diferenciales puede lograrse la transferencia de recursos econmicos de los departamentos de mayores ingresos hacia los que tienen menos.
La recaudacin debe proporcionarle a la entidad un porcentaje adecuado de recursos
que le permitan organizar sus funciones en cuanto a la prestacin de servicios, los cuales
deben incrementarse debido al crecimiento de las empresas.
Como la recaudacin fiscal es insuficiente para cumplir con los programas gubernamentales, se debe recurrir tanto al endeudamiento interno como al externo.
El objetivo de la planeacin fiscal financiera en nuestro pas es cumplir con las funciones de promocin econmica y social, la seguridad nacional pblica y el bienestar colectivo que le hayan sido asignadas por la sociedad. As, la planeacin fiscal se presenta
como una funcin derivada del conjunto de obligaciones impuestas por el sector y por la
comunidad mediante procesos de negociacin empresarial.
Las manifestaciones de la planeacin fiscal son:

Recaudacin de recursos financieros para que el sector pblico pueda cumplir con sus
funciones, lo cual se reflejar en un volumen determinado de gastos. No hay que olvidar que el sector empresarial tambin requiere de recursos humanos y materiales para
cumplir con sus tareas.
Los sectores pblico y empresarial distribuyen dichos recursos (humanos, materiales
y financieros) de acuerdo con una jerarqua de prioridades.
El Estado o entidad emplean las medidas o instrumentos adecuados para obtener los
recursos que permitan el financiamiento de las actividades planteadas para lograr sus
objetivos.
La eficacia de la planeacin fiscal se juzga atendiendo la medida en que el sector haya
sido capaz de movilizar y aplicar el volumen de recursos necesarios para alcanzar los
objetivos planteados.

8.3 Importancia

245

La planeacin fiscal se sigue caracterizando por gravar ms los ingresos provenientes


del trabajo que los del capital.
Las pasiones que despierta el sistema tributario, en muchas ocasiones impiden evaluar los cambios tan significativos de que ha sido objeto nuestro sistema fiscal en los
ltimos 20 aos para adecuarlo al nuevo modelo econmico del pas y constituirlo en
vehculo de progreso econmico.

Es fcil olvidar que hace apenas 20 aos nuestro sistema tributario estaba constituido
por un sinnmero de impuestos especiales a la produccin y el consumo; el impuesto sobre la renta; el impuesto a la actividad empresarial, que coexista con el de tasa fija, y una
tarifa segn el tipo de empresa, pero careca de un factor de ajuste que evitara los efectos
nocivos de la inflacin sobre la distribucin de la carga tributaria.
Tambin haba un impuesto sobre la renta personal que trataba de manera distinta a
cada tipo de ingreso y daba lugar a la doble tributacin del ahorro, as como un esquema
de imposicin en los distintos rganos de gobierno que impeda la amortizacin fiscal en
el plano nacional.
En funcin de estos antecedentes, hay dos razones que obligan a pensar en una reforma impositiva. En primer lugar, la necesidad de fortalecer los ingresos pblicos para
atender las graves carencias sociales que enfrenta la poblacin, construir la infraestructura
que favorezca el desarrollo econmico del pas y dar fortaleza a su posicin fiscal, factor
fundamental de estabilidad econmica.
En segundo trmino, la necesidad de dotar de mayor equidad a nuestro sistema y
eliminar distorsiones que an persisten y que afectan el adecuado funcionamiento de la
economa.
Una parte de la explicacin de la poca disposicin al pago voluntario de los impuestos
es, sin duda, la insuficiente calidad y cantidad de los servicios pblicos que son la consecuencia de una baja captacin. Lo anterior constituye un crculo vicioso que es necesario
romper. Sin embargo, otro factor relevante es la disposicin del pago voluntario en la percepcin de un sistema injusto; es decir, que establece en la ley un trato fiscal distinto entre
contribuyentes con similar capacidad contributiva o, ms grave, que otorgue un trato preferencial a los contribuyentes de mayor capacidad de aportacin.
Por eso es importante hacer una reforma fiscal que disminuya o elimine tratos preferenciales; esto no slo fomentara un mayor cumplimiento voluntario, sino que significara
mayor eficiencia econmica y equidad.
En el impuesto sobre la renta empresarial, la existencia de tratos especiales afecta el
desempeo de la economa, ya que el rgimen fiscal afecta el adecuado flujo de los recursos
entre sectores y reduce la capacidad de crecimiento de la economa.
En el impuesto sobre la renta personal, la distincin entre tipos de ingreso para efectos de su tratamiento fiscal provoca gran inequidad y reduce en forma significativa la base
gravable, lo cual obliga a mantener una tasa marginal elevada para los niveles medios de
ingreso.
Por ltimo, en el impuesto al valor agregado, el trato desigual por tipo de bien y regin ha provocado la prdida de muchas de las ventajas por las cuales fue introducido; es
decir, potencialidad recaudatoria, la simplicidad administrativa y la eficiencia econmica.

246

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

Es importante sealar que la reforma de 1999 logr avanzar en la reduccin de beneficios y estmulos fiscales, sobre todo en el ISR empresarial, que causaban distorsiones
importantes debido a su aplicacin desigual y daban lugar a espacios amplios para la evasin fiscal.
Comparativo de impuestos 1997-1999
Concepto
Total

1997

1998

1999

15.6

15.81

14.88

9.8

10.81

11.12

ISR

4.2

4.56

4.53

IVA

3.1

3.2

3.22

IEPS

1.4

2.0

2.44

Importacin

0.6

0.54

0.48

Otros

Tributarios

0.5

0.52

0.45

No tributarios

3.76

Derechos

4.5

3.58

2.34

Hidrocarburos

3.9

3.1

2.09

Otros

0.6

0.32

0.25

Productos
Aprovechamientos

0.3
0.3

1.16
1.16

0.17
0.17

8.4 APLICACIONES TCNICAS



DE ADMINISTRACIN DE CAPITALES

ENFOCADAS EN LA PLANEACIN FISCAL
Resulta interesante advertir que muchas decisiones pueden concebirse como inversiones y,
por tanto, incorporarse al proceso de administracin del capital.









Decisiones de reemplazo.
Tamao de la planta.
Rentar o comprar.
Consolidacin de la deuda.
Mercado.
Recursos.
Factores del ambiente.
Desarrollo.
Prioridades de xito.
Regulaciones y normas gubernamentales.

8.4Aplicaciones tcnicas de administracin de capitales

247

Todos estos aspectos intervienen en la aplicacin de la planeacin fiscal financiera. En


Mxico, las regulaciones de este rubro son voltiles debido a la inestabilidad del pas, por
lo que es casi imposible hacer una estimacin de la respuesta que cada inversin tendr
en este aspecto.
Se deben tomar en cuenta muchos factores que indiquen: la tasa de rendimiento por
conceptos de utilidades de las compaas o negocios del mismo sector econmico, el potencial que se tiene como empresa, el riesgo involucrado en la participacin, la liquidez y
la capacidad de convertir los activos en recursos disponibles que sean usados sin que produzcan prdidas excesivas; asimismo, el grado de volatilidad del ambiente y las regulaciones que constituyen un criterio limitante en un pas inestable.

Periodos de rotacin
El capital invertido en activos de larga vida tiene un periodo de rotacin que se mide en
aos; adems, los desembolsos son grandes y ocurren en intervalos irregulares. Las expresiones financieras indican con frecuencia gastos grandes a futuro que son importantes.
Adems se pagan impuestos por ellos.
Para recuperar los desembolsos y obtener una utilidad sobre la inversin, el crecimiento de la empresa acompaado por tanto desembolso implica fuertes peticiones de dinero,
ya que existe un peligro inherente a cualquier expansin que no est basada en una adecuada planeacin de largo plazo fiscal, financiera y contable.
Se debe llevar a cabo un plan de financiamiento a largo plazo, ya que la direccin de la
empresa necesita datos sobre los flujos de efectivo de la Tesorera que abarquen un periodo de varios aos. El flujo quinquenal se adapta a este propsito. ste es un instrumento
para ayudar a la direccin a planear el financiamiento que acompaa la inversin en activos durables o activos, como la investigacin, as como prever el periodo de recuperacin.
Las proyecciones de largo plazo de flujos ayudan a establecer los tipos de dividendos, sobre todo cuando se desea un dividendo peridico y estable para planear y cumplir las fechas de pago del inters y del principal del financiamiento y la deuda.
En esta planeacin, los flujos de la Tesorera generados en forma interna y las fuentes
exteriores de fondos son partidas de mayor importancia que se proyectan para varios aos.

Retroalimentacin
La retroalimentacin de los resultados respecto al plan de largo plazo significa suministrar la informacin sobre los resultados reales para compararlos con los predeterminados
como base para emprender una accin correctiva que asegure la realizacin de los resultados planeados.
En el corto plazo se enfoca en el control del presupuesto anual. A largo plazo consiste
en medir el programa generado hacia el objetivo de largo plazo.
Tendencias del ambiente poltico

Las influencias cambiantes en este rubro pueden hacer que se presente un aspecto de inversin diferente por completo; por ello es importante prever este efecto sobre las caractersticas de la empresa.

248

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

Si se lleva a cabo un anlisis estratgico correcto sobre las influencias externas de este
tipo, resultar posible hacer una proyeccin de la fuerza futura de las tendencias de alta
prioridad y ver cmo pueden modificar las caractersticas actuales de la inversin.
En algunas ocasiones puede ser conveniente preparar varias proyecciones, basadas en
distintos grupos de suposiciones relacionadas con las tendencias; tambin hay que examinar cmo puede ser afectado el negocio en cada situacin. Estas fuerzas normativas podran llegar a un punto en el que ejerzan una influencia fuerte despus de un periodo largo
y permitan a quienes les afecta su valor tener una visin de la situacin futura.
Sujetos del impuesto

Las personas fsicas y morales estn obligadas a contribuir a los gastos pblicos conforme a
las leyes fiscales respectivas. Las contribuciones se clasifican en impuestos, aportaciones de
seguridad social, contribucin de mejoras y derechos que se definen de la siguiente manera:
Impuestos. Son las contribuciones establecidas por la ley que deben pagar las personas fsicas y morales que se encuentren en la situacin jurdica prevista por la misma ley.
Aportaciones de seguridad social. Son las contribuciones establecidas en la ley a cargo
de personas que son sustituidas por el Estado en el cumplimiento de sus obligaciones en
materia de seguridad social. Estn dirigidas a las personas que se beneficien de este servicio que proporciona el Estado.
Derechos. Son las contribuciones por el uso o aprovechamiento de los bienes de dominio pblico de la nacin, as como por recibir servicios que presta el Estado en sus funciones de derecho pblico, excepto cuando los otorguen organismos descentralizados o
desconcentrados.
Aprovechamientos. Ingresos que percibe el Estado por funciones de derecho pblico,
distintos de las contribuciones, derivados del financiamiento y de los recursos que obtengan los organismos descentralizados y las empresas de participacin estatal.
Productos. Contraprestaciones por los productos que otorga el Estado en sus funciones de derecho privado, as como por el uso, aprovechamiento o enajenacin de bienes
del dominio pblico.
Algunos de los impuestos ms comunes que cobra el Estado son: ISR, IVA, IA e
IEPS.

8.5 ENTORNO FISCAL


El empresario debe estudiar y conocer las disposiciones fiscales a fin de encontrar un tratamiento y consecuencias favorables. Algunos de los aspectos que debe considerar una
empresa para la planeacin de los impuestos son las siguientes:
Ubicar a la organizacin en una zona donde existan tratos fiscales ms favorables. Se
recomienda consultar los programas de apoyo de las diferentes entidades federativas que
se encuentran incorporadas a este sistema.
Acelerar o diferir ingresos o gastos, considerando las estimaciones de desembolsos futuros en funcin de las necesidades de la empresa. Canalizar inversiones ociosas hacia los
renglones que tengan tratamientos fiscales preferentes.

8.6 Mtodos para cambiar los ingresos fiscales

249

Elegir los mtodos ms propicios para la depreciacin de activos fijos y la valuacin


de inventarios. Cumplir con los requisitos fiscales para obtener el mximo de deducciones.
Cumplir los ordenamientos fiscales para obtener exenciones, subsidios o aplazamientos.
De manera enunciativa y general para cualquier tipo de empresas, se relacionan algunas de las disposiciones que pueden afectar en cualquier momento las actividades de un
negocio. Por tanto, es necesario conocer los aspectos que de alguna forma involucren las
operaciones de la empresa:












Ley de Ingresos de la Federacin


Ley del Impuesto al Valor Agregado
Ley del Impuesto Sobre la Renta
Ley del Seguro Social
Ley Federal del Trabajo
Ley del Fonacot
Ley del Infonavit
Ley General de Sociedades Mercantiles
Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito
Cdigo Civil
Cdigo de Comercio
Cdigo Fiscal de la Federacin
Cdigo Aduanero

8.6 MTODOS PARA CAMBIAR LOS INGRESOS



FISCALES
Cambio en las tasas impositivas
Cuando se incrementan impuestos, se reducen los ingresos disponibles de las personas y
las utilidades de las corporaciones, incluso despus de las deducciones. La reduccin del
ingreso disponible disminuye el poder adquisitivo de los individuos y, por tanto, la demanda de bienes y servicios. La reduccin de las utilidades de las corporaciones despus
de deducir los impuestos disminuye la rentabilidad de las nuevas inversiones y, al mismo
tiempo, los fondos de las corporaciones disponibles para la inversin.

Depreciacin acelerada
Los cargos por depreciacin son deducibles al calcular los impuestos federales sobre la
renta. Por ende, cuanto mayor sea el cargo por depreciacin, menor ser el pasivo real por
impuesto. Las leyes especifican los mtodos permitidos para calcular la depreciacin con
el objetivo de medir los impuestos federales sobre la renta.

250

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

Crdito fiscal para la inversin


Por el programa de crditos fiscales para la inversin, las empresas comerciales podan
deducir un porcentaje especfico del monto de una inversin nueva, en cada una de ciertas
categoras, como un crdito contra su impuesto sobre la renta.

Metodologa y plan estratgico


Las etapas de la planeacin fiscal son:





Diagnstico fiscal (a priori y a posteriori).


Diseo de alternativas o rumbos de accin a seguir (valuaciones cuantitativas y
cualitativas).
Determinacin de la hiptesis de trabajo.
Elaboracin de un plan de trabajo.
Ejecucin.
Seguimiento y revisin por modificaciones a las leyes.

Diagnstico fiscal (a priori y a posteriori)

Cmo elaborar un diagnstico fiscal? Deber formularse un cuestionario o se practicar


una entrevista para conocer las principales obligaciones (sustantivas y colaterales) que tiene el contribuyente, a fin de analizar la situacin actual.
Habr que describir las principales operaciones que se realizan para conocer los movimientos financieros y operativos de la empresa.
Se detallarn los principales problemas que ha tenido la empresa en materia fiscal.
Se efectuar un anlisis pormenorizado sobre los pagos provisionales y la declaracin
de diferentes impuestos de los ltimos cinco aos.
Se revisar la forma de registro ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
(SHCP) (formato R-1).
Se revisar la forma de registro ante la SHCP.
Se revisarn el giro y la actividad preponderante del contribuyente mediante su acta
constitutiva y las modificaciones a sta.
Se analizar el poder notarial para actos de administracin y dominio para firmar las
declaraciones de pago (ahora con la firma electrnica avanzada).
Se valorar el riesgo jurdico fiscal en que se encuentran accionistas, contadores y personas con responsabilidad fiscal.
Se formar un expediente completo con toda la informacin recopilada.
As pues, el diagnstico a priori observa, de manera general, la problemtica fiscal,
y el diagnstico a posteriori detallar y analizar con mayor profundidad lo investigado
para precisar el problema en cuestin.
Diseo de alternativas o rumbos de accin a seguir
(valuaciones cuantitativas y cualitativas)

Cules son algunas limitaciones que puede tener la empresa para construir un plan
fiscal?

8.6 Mtodos para cambiar los ingresos fiscales

251

Falta de un sistema contable y fiscal adecuado.


Carencia de control administrativo.
Cultura de planeacin.

Qu factores deben considerarse, independientemente de los fiscales, para construir


un plan fiscal?
Aspectos operativos y organizacionales y aspectos financieros particulares (flujo de
efectivo y otros).
Por qu debe considerarse el flujo de efectivo dentro de la planeacin fiscal?
Porque representa el elemento ms importante por cuidar en estos tiempos.
Cmo se construyen las diferentes alternativas dentro del plan fiscal?
Por medio de la investigacin, el anlisis y la bsqueda de los diferentes regmenes fiscales, obligaciones colaterales y figuras jurdicas que pueden ser susceptibles de aplicarse
sobre la entidad, examinando y proponiendo un rgimen y un esquema fiscales que permitan mejorar sus obligaciones de pago y colaterales (contabilidad, comprobantes, cuentas
fiscales, etctera).
La valoracin de las alternativas puede ser cuantitativa o cualitativa.
Determinacin de la hiptesis de trabajo

La valuacin cuantitativa es la evaluacin que da como producto un resultado econmico que justifica el proceso de planeacin fiscal en la obligacin sustantiva (el pago). Esta
etapa consiste en determinar qu resultados se tomarn en consideracin para elegir la
opcin de menor riesgo y mayor rendimiento.
Elaboracin de un plan de trabajo

Es el estudio de diagnstico y proposicin de alternativas, en donde se demuestra, con los


trabajos de clculo y de campo, la racionabilidad de la opcin elegida.
Este plan de trabajo deber documentarse e incluir lo siguiente:
Estados financieros de la empresa y las declaraciones de pago provisional y de los ejercicios de los ltimos cinco aos.
Cuestionario lleno, diseado para cada tipo de contribuyentes que ya se coment.
Acta constitutiva y dems poderes.
Estudio a priori de las alternativas o hiptesis fiscales para evaluar el efecto de manera
cuantitativa y cualitativa.
Anlisis de la hiptesis de trabajo acompaado de diversas cdulas que permitan mostrar los clculos fiscales en diversas condiciones.
Programacin de las actividades y acciones por realizar.
Ejecucin

En esta etapa deber cuidarse que todo lo planeado resulte como se pens. Es importante
mencionar que si la ejecucin no se cuida, se est ante el riesgo de que todo el esfuerzo invertido en una primera etapa no d resultados positivos.
Seguimiento, revisin por modificaciones a las leyes

Estas actividades son tareas del planeador profesional en materia fiscal, pues tendr
que mantener las diferentes medidas que se han aplicado o recurrir a las modificaciones
imperantes.

252

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

8.7 PLANEACIN FISCAL DE



LAS OBLIGACIONES SUSTANTIVAS
Y COLATERALES
Es importante visualizar esta labor en cada ley y examinar las obligaciones fiscales (sustantivas y colaterales). As, tenemos que la planeacin fiscal ataca dos aspectos
fundamentales:
Anticipar las obligaciones sustantivas de cada contribuyente (IVA, ISR, etctera):






Sujeto.
Objeto.
Base.
Tasa.
Fecha de pago.
Forma de pago (tarjeta tributaria y/o pago por internet), y
Formato de pago por internet (medio magntico o papel).
Tambin se ocupa de planear las diversas obligaciones colaterales:

Contabilidad.
Expedicin de comprobantes.
Declaraciones informativas.
Cuentas fiscales.
Responsabilidad solidaria.

8.8 APLICACIN DE LA PLANEACIN



FISCAL Y ENTORNO FISCAL ACTUAL
En este trabajo se analizar con mayor detalle el impuesto sobre la renta, por ser el que
tiene mayor impacto en la planeacin.

Impuesto sobre la renta


Acerca del estmulo para proyectos de investigacin y desarrollo (artculo 219 del ISR), se
dan las mismas reglas para su aplicacin que las del ao anterior. Es decir, se mantiene la
integracin de un comit interinstitucional para que autorice el beneficio, que este ao no
podr ser superior a tres mil millones de pesos para distribuirlos entre los aspirantes.
El ao pasado esta cifra fue de mil millones de pesos. Si se considera que la tasa del
impuesto sobre la renta para 2005 fue de 30%, el gobierno pretende que los contribuyentes inviertan en este rubro hasta diez mil millones de pesos. Tambin se faculta a la SHCP
para otorgar estmulos fiscales y los subsidios siguientes:
Los relacionados con el comercio exterior:

253

8.8Aplicacin de la planeacin fiscal y entorno fiscal actual

a) A la importacin de artculos de consumo en las regiones fronterizas.


b) A la importacin de equipo y maquinaria en las regiones fronterizas.
c) A cajas de ahorro y sociedades de ahorro y prstamo.
Se aprueban los estmulos fiscales y subsidios con cargo a impuestos federales, as
como las devoluciones de impuestos concedidas para fomentar las exportaciones de bienes y servicios o la venta de productos nacionales a las regiones fronterizas del pas (en
los porcentajes o cantidades cedidas o pagadas en cada caso) que se hubieran otorgado
durante el ejercicio fiscal de 2003.
Acreditamiento del ISR pagado en el extranjero
por participacin indirecta

Artculo 6. Se podr acreditar el ISR pagado en el extranjero por un residente en el extranjero que distribuya dividendos a otro residente en el extranjero, cuando este ltimo distribuya dividendos a una persona moral residente en Mxico y hasta por la parte proporcional
que corresponda a los dividendos recibidos en el pas. Este acreditamiento se restringe al
cumplimiento de requisitos de inversin accionaria y lmites en su acreditamiento.
Modificaciones para determinar el resultado fiscal
y la tasa mxima de impuesto

Artculos 10 y segundo de disposiciones de vigencia temporal. Se reduce la tasa del impuesto para fijarse en 28% para personas morales; sin embargo, el 28% de ISR estar
vigente hasta 2007, puesto que por disposiciones de vigencia anual para 2005 la tasa aplicable ser de 30% y de 29% para 2006.
Como novedad en la determinacin del resultado fiscal, despus de aplicar las deducciones autorizadas se permite disminuir el importe de la PTU pagada en el ejercicio,
aunque este cambio ser aplicable para las utilidades generadas a partir del 1 de enero de
2005. No obstante, se podr deducir la PTU en 80% en los trminos de la fraccin XIV
del artculo segundo transitorio de 2003.
Adecuacin de factores para determinar
la base en el pago de dividendos

Artculos 11 y 165, y segundo de disposiciones de vigencia temporal. Como consecuencia


natural del cambio de la tasa de impuesto se modifican los factores aplicables para piramidar la base del ISR en el pago de dividendos, como sigue:

Ao

Factor general

Factor actividades
primarias

Factor p/dism.
CUFIN

2005
2006
2007

1.4286
1.4085
1.3889

1.1905
1.1905
1.1905

0.4286
0.4085
0.3889

254

captulo 8 Planeacin fiscal financiera


Pagos provisionales mensuales en ejercicio de liquidacin

Artculos 12, 14 y tercero del decreto. A partir de julio de 2005, con la finalidad de uniformar el periodo de los pagos provisionales, se obliga a las personas morales que estn en
liquidacin a efectuar pagos provisionales mensuales acumulativos, en lugar de los semestrales que se calculaban hasta 2004, aun cuando no hayan transcurrido seis meses desde
la ltima declaracin semestral que hubieran presentado.
Para los efectos de los pagos provisionales de julio a diciembre de 2005, se considerar como coeficiente de utilidad para el pago de dichos pagos provisionales el que corresponda a la ltima declaracin presentada o que se debi haber presentado. En caso de no
tener coeficiente en esa declaracin, se utilizar el que le corresponda dentro de los cinco
ejercicios anteriores.
Al trmino de cada ao de calendario se deber presentar la declaracin del ejercicio
de liquidacin (desde el inicio hasta la fecha a la que corresponda la declaracin) y enterar el impuesto que corresponda. Esta declaracin deber presentarse a ms tardar el 17
de enero del ao siguiente.
Los contribuyentes a que se refiere el prrafo anterior, que de conformidad con lo
dispuesto en el artculo 12 de la Ley del Impuesto sobre la Renta vigente hasta el 31 de
diciembre de 2004 estuvieran obligados a presentar declaracin semestral antes del 1 de
julio de 2005, debern presentar dicha declaracin en los trminos del citado precepto legal. A partir de julio de 2005 se atendrn a lo sealado en el primer prrafo.
En la base para PTU no se disminuye la PTU pagada

Artculo 16. Como aclaracin necesaria por la deducibilidad de la PTU, se seala que para
determinar la renta gravable (para su clculo) no deber ser disminuida por la PTU pagada en el ejercicio.
Pagos en especie con mercancas

Artculo 20. Tratndose del pago en especie con mercancas, as como de materias primas,
productos semiterminados o terminados, se acumular el total del ingreso y el valor del
costo de lo vendido se determinar conforme a las nuevas disposiciones de esta ley, que se
comentan ms adelante.
Deduccin de devoluciones, descuentos y bonificaciones

Artculo 29, fraccin I. Se ajusta el texto de esta disposicin para citar que proceder la
deduccin de estos conceptos cuando se realicen en el ejercicio.
Costo de lo vendido

Artculo 29 fraccin II. Se cambia la deduccin de las compras de mercancas por el costo
de lo vendido, segn se comenta en el apartado correspondiente.
Requisito para la deduccin de combustible para automotores

Artculos 31-III y tercero transitorio. A partir de julio de 2005 se incorpora como requisito para la deduccin de combustibles para vehculos automotores el que los pagos se
hagan con cheque nominativo, tarjeta de crdito, de dbito o de servicios o a travs de
monederos electrnicos, aun cuando los consumos no excedan de 2 000.00 pesos. Por lo
tanto, para que cualquier consumo pueda deducirse, habr que cumplir con este requisito
y en muchos casos ser muy difcil poder hacerlo.

8.8Aplicacin de la planeacin fiscal y entorno fiscal actual

255

Deduccin de salarios

Artculo 31, fraccin V. Se adicionan los requisitos para deducir sueldos y salarios, a saber:



Se calcule el impuesto anual.


Se entregue constancia de ingresos, retenciones y, en su caso, del impuesto local sobre
salarios retenido.
Que se cumpla con la obligacin de solicitar a los trabajadores los datos necesarios
para su inscripcin o su nmero en el RFC, en caso de ya estarlo.
Cumplir con las obligaciones en materia de los subsidios para el empleo y de nivelacin de ingresos que ms adelante se comentan, tanto relativas a la informacin como
a su entrega. Esto ltimo, a partir de 2006 por disposicin transitoria.

Compras de importacin

Artculo 31-XV. Se adecua la deduccin de mercancas de importacin para llevarlas al


tratamiento y determinacin del costo de lo vendido, siempre que se compruebe que se
cumpli con los requisitos para su legal importacin. El monto que se considerar para
estas adquisiciones ser el declarado en el pedimento de importacin.
Presentacin de declaraciones informativas
a requerimiento de autoridad

Artculo 31-XIX. No se incumple con el plazo para reunir requisitos de las deducciones aun cuando las declaraciones informativas se presenten a requerimiento de la autoridad, siempre que se presenten dentro de los 60 das siguientes a la notificacin del
requerimiento.
Deduccin de mercanca daada

Artculos 31-XXII y tercero transitorio, fraccin VIII. Para poder deducir las mercancas
daadas se debe cumplir con los requisitos que establezca el reglamento y hacerlo en el
ejercicio en que se sufre el dao.
Tratndose de bienes para la subsistencia y salud humanas, antes de destruirse deben
ofrecerse en donacin, cumpliendo tambin con los requisitos del reglamento.
Lo anterior slo se aplicar a partir de las adquisiciones de 2005.
No deducibilidad de los subsidios para
el empleo y la nivelacin de ingresos

Artculo 32-I. De manera congruente con la aplicacin, conforme a la ley, de los subsidios
mencionados que permiten al empleador acreditarlos, se precisa que estos subsidios no
son deducibles.
Lmite a la deduccin de intereses

Artculos 32 fraccin XXVI y tercero transitorio. Se aplicar una restriccin a la deduccin de intereses cuando se trate de prstamos entre partes relacionadas que excedan el
triple del monto de su capital contable sin considerar la utilidad del ejercicio.
Para determinar el exceso de deudas, se debe comparar el promedio anual de stas
determinado con los saldos al fin de cada mes del ejercicio contra tres veces el promedio
del capital contable, establecido con los saldos de dicho capital al principio y al final del
ejercicio.

256

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

Para realizar el clculo debe aplicarse la siguiente frmula:


Suma de deudas al final de mes saldo de CC* inicial + saldo CC final 3 3
Nmero de meses del ejercicio 2

= Exceso de deudas

donde:
CC* = Capital contable
El monto de los intereses no deducibles se obtendr dividiendo el total de los intereses
devengados entre el promedio anual de deudas y el resultado se multiplicar por el exceso
de deudas conforme a la siguiente frmula:
Intereses devengados
Promedio de deudas

3 exceso de deudas = Intereses no deducibles

De manera adicional, esta restriccin se aplica a los prstamos obtenidos de partes


independientes residentes en el extranjero, cuando a su vez se es parte relacionada de otra
u otras empresas residentes en el extranjero.
Esta limitacin no se aplica a los integrantes del sistema financiero por las operaciones propias de su objeto social, ni a los contribuyentes que sean partes relacionadas que
hayan obtenido autorizacin de la autoridad fiscal de precios de transferencia y lo cumplan y las deudas deriven de operaciones entre compaas.
No deducibilidad de anticipos de mercancas

Artculo 32, fraccin XXVII. Acordes con la ahora deducibilidad del costo de lo vendido, se
establece que los anticipos por las adquisiciones de las mercancas, materias primas, productos semiterminados y terminados o por los gastos relacionados directa o indirectamente con
la produccin o la prestacin de servicios no son deducibles. Dichos anticipos tampoco formarn parte del costo de lo vendido a que se refiere la fraccin II del artculo 29 de esta ley.
Para los efectos de esta fraccin, el monto total de las adquisiciones o de los gastos se
deducir como parte del costo de ventas, siempre que se cuente con el comprobante que
ampare la totalidad de la operacin por la que se efectu el anticipo y ste rena los requisitos a que se refieren los artculos 29 y 29-A del Cdigo Fiscal de la Federacin.
Aplicacin de no deducibles en el ejercicio en que se eroguen

Artculo 32, ltimo prrafo. Las partidas no deducibles que marca la ley deben considerarse en el ejercicio en que se eroguen y no en el ejercicio en que formen parte del costo
de lo vendido.
Deduccin de adquisiciones por arrendadoras financieras

Artculo 35 (derogado). Se deroga este artculo que estableca el mecanismo de deduccin


de las adquisiciones sometidas a arrendamiento financiero, ya que ahora deber efectuarse
la deduccin en funcin del costo de lo vendido exclusivamente.
Partidas excluidas del costo estimado de las inmobiliarias

Artculo 36. No se consideran como costos directos e indirectos para determinar la estimacin del costo de desarrolladores inmobiliarios las inversiones y los salarios relaciona-

8.8Aplicacin de la planeacin fiscal y entorno fiscal actual

257

dos directamente con la produccin o prestacin del servicio, los cuales deben deducirse
como parte del costo de lo vendido.
Concepto de gastos diferidos

Artculo 38. Se considera como nueva partida de los gastos diferidos el activo intangible
representado por bienes o derechos que permitan explotar un bien por un periodo limitado inferior a la duracin de la actividad de la empresa.
Deduccin al 100% de las inversiones de maquinaria
y equipo para la generacin de energa proveniente
de fuentes renovables

Artculo 40, fraccin XII. Se consideran fuentes renovables para la generacin de energa
el Sol, el aire, los ros y lagos, as como los ocanos, por lo que la maquinaria y equipo
que produzca energa a partir de estas fuentes ser deducible al 100%. Por regla general,
la maquinaria deber estar en uso por cinco aos a partir de aquel en el que se haga uso
de la deduccin.
Deduccin al 100% de adaptaciones para capacidades diferentes

Artculo 40, fraccin XIII. Se deducirn al 100% las adaptaciones que se realicen a instalaciones que impliquen adiciones o mejoras al activo fijo, siempre que dichas adaptaciones
tengan como finalidad facilitar a las personas con capacidades diferentes el acceso y uso
de las instalaciones del contribuyente.

Costo de lo vendido
Artculos 45-A al 45-I, 86 fraccin XVII y tercero transitorio, fracciones IV a VII de las
disposiciones transitorias. Despus de 18 aos en que los contribuyentes consideraron las
adquisiciones de mercanca para su venta, produccin o servicios como una deduccin autorizada, a partir de 2005 vuelve a la Ley del ISR el costo de lo vendido como deduccin, en lugar de las citadas compras.
Para determinar el costo y el valor del inventario final del ejercicio, se utilizar el sistema de costeo absorbente sobre la base de costos histricos o predeterminados, estableciendo que en todo caso el costo se deducir en el ejercicio en el que se acumulen los ingresos
que se deriven de la enajenacin.
Aunque la ley no define el costeo absorbente, recuerde que en la tcnica contable, ste
corresponde al sistema de costos que incorpora en el costo de produccin el valor de la
materia prima utilizada, la mano de obra y los gastos de fabricacin (fijos y variables).
Tambin se permite la utilizacin del sistema de costeo directo, con base en costos histricos, debiendo entonces considerar la materia prima consumida, la mano de obra y los
gastos de fabricacin que varen en relacin con los volmenes producidos, siempre que
se cumpla con las disposiciones reglamentarias que se den a conocer.
En el caso de contribuyentes que realicen actividades comerciales que consistan en la
compraventa de mercancas, slo considerarn, en la determinacin del costo, las adquisiciones de mercancas disminuidas por las devoluciones, descuentos y bonificaciones, y los
gastos para adquirir y dejar las mercancas en condiciones de ser enajenadas.

258

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

En este caso el costo de lo vendido, segn la tcnica contable, se determina como


sigue:
Inventario inicial de mercancas
+ Compras netas de mercancas y gastos relacionados
Inventario final de mercanca
Costo de lo vendido
Ahora bien, en el caso de contribuyentes que realicen actividades distintas de las de
comercio antes mencionadas (industriales, prestacin de servicios, etc.) considerarn en el
costo, adems de las materias primas utilizadas, la mano de obra, los gastos relacionados
con la produccin o la prestacin de servicios y la deduccin de las inversiones directamente relacionadas con la produccin o la prestacin de servicios.
Como es obvio, la determinacin del costo de lo vendido no deber considerar el valor de la mercanca no enajenada, ni la que se encuentra como produccin en proceso al
cierre del ejercicio.
Se menciona que tambin sern deducibles las inversiones relacionadas de manera
directa con la produccin o la prestacin de servicios, calculadas conforme a las tasas
mximas autorizadas por la ley. En el caso de que el contribuyente haya optado por la
deduccin inmediata, sta no formar parte del costo ni se podr considerar deduccin
en el futuro.
Es importante comentar que el legislador establece con claridad que la reevaluacin o
actualizacin de los inventarios no tendr efectos fiscales.
En el caso de la valuacin del inventario de que se trate, se establecen cinco mtodos
para tal fin, a saber:




Primeras entradas primeras salidas (PEPS).


ltimas entradas primeras salidas (UEPS).
Costo identificado.
Costo promedio.
Detallista.

Por lo que toca a los mtodos PEPS y UEPS, se debern llevar por cada tipo de mercancas y por cada movimiento, de manera individual, sin que se puedan llevar en forma
monetaria. Existe la posibilidad de que se establezca en el reglamento de la ley para no
identificar los porcentajes de deduccin del costo respecto de las compras por cada tipo
de mercancas y por cada movimiento de manera individual.
Los contribuyentes cuyo costo de mercanca exceda de 50 000 pesos y se pueda identificar por nmero de serie debern utilizar el mtodo de costos identificados.
Aquellos contribuyentes que opten por el mtodo detallista debern valuar sus inventarios al precio de venta disminuido con el margen de utilidad bruta que tengan en el
ejercicio, conforme al procedimiento que establezca el reglamento de la ley. En este caso,
debern llevar un registro de los factores empleados para fijar los mrgenes de utilidad
bruta aplicados para determinar el costo de lo vendido durante el ejercicio, identificando

8.8Aplicacin de la planeacin fiscal y entorno fiscal actual

259

los artculos homogneos por grupos o departamentos con los mrgenes de utilidad aplicados a cada uno de ellos.
El sistema de costos y el mtodo elegido para determinar el costo de lo vendido, y
para valuar los inventarios, debern aplicarse durante un periodo mnimo de cinco ejercicios y slo podrn variar cumpliendo los requisitos que se establezcan en el reglamento
de la ley.
En el caso de contribuyentes que realicen ventas en abonos (ingreso acumulable hasta el cobro) o celebren contratos de arrendamiento financiero (acumulacin del precio
hasta su exigibilidad), debern deducir el costo de lo vendido en la misma proporcin en
la que se acumule el ingreso durante el ejercicio de que se trate, en vez de deducir el costo
en el momento de la venta del bien de que se trate.
En el caso de residentes en el extranjero con establecimiento permanente en territorio
nacional, cuando reciban mercancas de su oficina central o de otro establecimiento ubicado en el extranjero y para determinar el costo de la mercanca, considerarn el que haya
sido declarado con motivo de la importacin.
Para valuar las mercancas cuyo costo sea superior al de mercado o de reposicin, podrn considerar el que corresponda de acuerdo con lo siguiente:
El de reposicin. Sea ste por adquisicin o produccin, sin que exceda del valor de
realizacin ni sea inferior al neto de realizacin.
El de realizacin. Es el precio normal de enajenacin menos los gastos directos de enajenacin, siempre que sea inferior al valor de reposicin.
El neto de realizacin. Es el equivalente al precio normal de enajenacin menos los
gastos directos de enajenacin y menos el porcentaje de utilidad que de manera habitual
se obtenga en su realizacin, si es superior al valor de reposicin.
En el caso de contribuyentes que presten servicios y como consecuencia de ello proporcionen bienes, slo podrn deducir el costo de stos en el ejercicio en el que se acumule
el ingreso por la prestacin del servicio. Dichos bienes debern ser valuados conforme a
los mtodos sealados con anterioridad.
Inventario inicial para 2005

En virtud de esta reforma y siendo congruente la misma, se establece, en disposiciones


transitorias, que los contribuyentes no podrn deducir del costo de lo vendido las existencias en inventarios que tengan al 31 de diciembre de 2004, teniendo obligacin de levantar el inventario correspondiente valuado bajo el mtodo de PEPS, en razn de que stos
ya fueron deducidos como adquisicin de mercancas al cierre del mencionado ejercicio.
Cabe aclarar que, sin importar el mtodo de valuacin de inventarios por el que opte el
contribuyente a partir de 2005, para estos efectos considerar que lo primero que se enajena es lo primero que se haba adquirido con anterioridad al 1 de enero de 2005 hasta
agotar sus existencias en esa fecha.
No obstante lo anterior, se permite la deducibilidad como costo de lo vendido del inventario al 31 de diciembre de 2004 para determinar el costo de lo vendido en el ejercicio
de 2005, siempre y cuando se proceda a su acumulacin. Para estos efectos, se determinar
el inventario acumulable, considerando el inventario base (al final al 31 de diciembre de
2004) disminuido de los siguientes conceptos:

260

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

El saldo pendiente por deducir al 1 de enero de 2005 de los inventarios que se tena al
31 de diciembre de 1986 y 1988 de acuerdo con la regla miscelnea nmero 106 de fecha
19 de mayo de 1993.
Las prdidas fiscales pendientes de disminuir al 31 de diciembre de 2004 de las utilidades fiscales. En este caso, las prdidas que se disminuyan ya no se podrn restar
(amortizar) de la utilidad fiscal del ejercicio o ejercicios siguientes, pues se considera ya
amortizada.
En el caso de mercancas de importacin que hayan sido importadas en forma directa
por el contribuyente, se disminuir del inventario la diferencia que resulte de comparar la
suma del costo promedio mensual de los inventarios de dichos bienes de los ltimos cuatro meses del ejercicio fiscal de 2004 contra la suma del costo promedio mensual de los inventarios de bienes de importacin que tuvieron en los ltimos cuatro meses del ejercicio
fiscal de 2003. La diferencia que resulte se acumular a los ingresos del ejercicio, siempre
que el costo promedio del ejercicio fiscal de 2004 sea mayor que el del ejercicio de 2003.
El inventario acumulable antes determinado se agregar a los dems ingresos, en cada
ejercicio, conforme al ndice promedio de rotacin de los inventarios que corresponda a
los aos 2002 a 2004, o conforme al que se tenga cuando el contribuyente haya iniciado
actividades en un periodo menor, de acuerdo con la siguiente tabla.

ndice promedio de rotacin de inventarios


2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Porcentaje en el que se acumulan los inventarios


Ms de 15

25.00 25.00 25.00 25.00

Ms de 10 a 15

20.00 20.00 20.00 20.00 20.00

Ms de 8 a 10

20.00 20.00 20.00 20.00 10.00 10.00

Ms de 6 a 8

20.00 15.00 15.00 15.00 15.00 10.00 10.00

Ms de 4 a 6

16.67 12.50 12.50 12.50 12.50 12.50 12.50

8.33

Ms de 3 a 4

15.00 14.00 13.00 12.00 11.11 10.00

9.00

8.00

7.89

Ms de 2 a 3

14.00 13.00 12.00 11.00 10.00 10.00

9.00

8.00

7.00

6.00

Ms de 1 a 2

13.00 12.50 12.00 11.00 10.00

9.09

8.00

7.00

6.50

6.00

4.91

Ms de 0 a 1

12.00 11.50 11.00 10.00

8.33

8.33

8.00

7.00

6.00

5.00

9.00

3.84

Los contribuyentes que despus disminuyan el valor de sus inventarios al 31 de diciembre del ao de que se trate con respecto al inventario base antes referido debern
determinar el monto que deban acumular en el ejercicio de que se trate conforme a lo
siguiente:
Para determinar el monto de acumulacin de ejercicios posteriores, se calcular la
proporcin que represente el inventario reducido del inventario base. El porcentaje obtenido de este modo se multiplicar por el inventario acumulable y al monto que resulte se
le aplicar el porcentaje que le corresponda de acuerdo con el ndice promedio de rota-

8.8Aplicacin de la planeacin fiscal y entorno fiscal actual

261

cin de inventarios que corresponda a los aos pendientes por acumular de acuerdo con
la tabla anterior.
Para determinar la cantidad que se debe reunir en el ao en el que se reduzca el inventario, los contribuyentes disminuirn del inventario acumulable el monto pendiente de
acumulacin de ejercicios posteriores a la reduccin de inventarios determinada conforme
al punto anterior y las acumulaciones efectuadas en aos anteriores.
En los ejercicios posteriores a aquel en el que se reduzca por primera vez el inventario
se sujetar a lo siguiente:
Cuando el monto del inventario reducido del ejercicio de que se trate sea inferior al
volumen del inventario reducido por el cual se aplic por ltima vez el procedimiento sealado en los numerales 1 y 2, se aplicar lo dispuesto en dichos numerales.
Cuando la cantidad del inventario reducido del ejercicio de que se trate sea superior
al monto del inventario disminuido por el cual se aplic por ltima vez el procedimiento
sealado en los numerales 1 y 2, para calcular la proporcin a que se refiere el numeral 1
se considerar este ltimo inventario y el nmero de aos pendientes de reunir, de acuerdo con la tabla de acumulacin, incluir el ao por el que se efecte el clculo. Para determinar la cantidad que se debe acumular en el ao en que se reduzca el inventario y en
los posteriores, se dividir la cantidad obtenida en el numeral 1 entre el nmero de aos
pendientes de acumular, incluido el ao por el que se efecte el clculo.
Cabe aclarar que para efectos de los pagos provisionales se deber acumular la duodcima parte del inventario que corresponda acumular en el ejercicio de que se trate, multiplicado por el nmero de meses al que corresponda el pago. En el caso de contribuyentes
que importen bienes y el promedio mensual de 2004 sea mayor que el de 2003, durante el
ejercicio de 2005 acumularn la duodcima parte que les corresponda, a efecto de determinar los pagos provisionales.
Para determinar el ndice promedio de rotacin de inventarios del periodo comprendido por los aos de 2002 a 2004 o el que corresponda cuando el contribuyente haya iniciado actividades con posterioridad a 2002, se sujetar a lo siguiente:
Por cada uno de los aos de que se trate se restarn de las adquisiciones de mercancas, as como de las materias primas, productos semiterminados o terminados que utilicen
para prestar servicios, fabricar bienes o enajenarlos, las devoluciones, descuentos y bonificaciones sobre los mismos, de conformidad con la fraccin segunda del artculo 29 de la
Ley del Impuesto sobre la Renta vigente hasta el 31 de diciembre de 2004.
Para determinar el inventario promedio anual de cada uno de los aos de que se trate, se dividir entre dos la suma del inventario inicial y final de las mercancas, materias
primas, productos semiterminados o terminados que el contribuyente haya utilizado en su
actividad empresarial, valuados conforme al mtodo que tenga implantado.
El ndice de rotacin de inventarios por cada ao ser el cociente que resulte de dividir el monto que se obtenga, conforme al inciso i, entre el monto calculado de acuerdo
con el inciso ii.
El ndice promedio de rotacin de inventarios del periodo de que se trate se determinar sumando el ndice de rotacin de inventarios para cada uno de los aos del periodo
citado entre el nmero de aos que corresponda a dicho periodo.

262

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

Es importante hacer notar que el inventario que se va a acumular a los dems ingresos, de acuerdo con el procedimiento antes descrito y el costo de lo vendido que se va a
disminuir, tendr un periodo de aplicacin diferente, precisamente por los efectos de la
tabla de acumulacin. En todo caso, cuando el ndice de rotacin sea alto, el inventario
inicial se deducir prcticamente de inmediato y la acumulacin se har en varios aos.
En otro orden de ideas, se establece que tratndose de escisin de sociedades, la escindente y la escindida acumularn el inventario base en la proporcin en la que se divida
la suma del valor de los inventarios entre ellas. Y, en el caso de fusin de sociedades, las
fusionadas debern acumular en el ejercicio en el que ocurra la fusin el saldo del valor
de los inventarios acumulables pendientes de acumular. El SAT podr otorgar un plazo
distinto para acumular el valor de los inventarios tomando en consideracin la rama de
actividad de los contribuyentes.
Por ltimo, se establece que para los contribuyentes que realizaron enajenaciones a
plazo hasta el 31 de diciembre de 2004 y hayan optado por acumular el ingreso hasta que
en efecto lo cobren, no considerarn deducible el costo de lo vendido de los inventarios
a esa fecha. Lo anterior parece lgico en razn de que ese inventario ya fue deducible al
momento de su adquisicin. Para los contribuyentes que hayan celebrado contratos de
arrendamiento financiero con anterioridad al 1 de enero de 2005 no podrn deducir la
parte del bien que ya haya sido deducida.
Nueva obligacin: inventarios perpetuos

Se establece la obligacin para los contribuyentes de llevar un control de inventarios de


mercancas, materias primas, productos en proceso y terminados, segn se trate, conforme
al sistema de inventarios perpetuos. El legislador establece la posibilidad de incorporar variaciones al sistema, dependiendo del giro o circunstancia especial, siempre que se cumpla
con las reglas del SAT.
Determinacin de la prdida fiscal

Artculo 61. Acorde con las modificaciones establecidas en otros artculos, la prdida fiscal
se obtendr de la diferencia entre los ingresos acumulables del ejercicio y las deducciones
autorizadas por esta ley cuando el monto de estas ltimas sea mayor que los ingresos. El
resultado obtenido se incrementar, en su caso, con la participacin de los trabajadores en
las utilidades de las empresas, aunque este cambio ser aplicable para las utilidades generadas a partir del 1 de enero de 2005; sin embargo, recuerde que se podr deducir la PTU
en 80% en los trminos de la fraccin XIV del artculo segundo transitorio de 2003.

Consolidacin
Participacin consolidable al 100% y PTU.Artculos 68, 69, tercero transitorio fracciones XV y XVI.Se modifican estos artculos para incrementar el monto de la participacin
consolidable de 60 a 100% y para establecer que en la determinacin de la utilidad fiscal
neta consolidada de cada ejercicio no se debe considerar como partida no deducible la
participacin de las utilidades a los trabajadores, por lo que no es una partida que disminuya el resultado fiscal consolidado.

8.8Aplicacin de la planeacin fiscal y entorno fiscal actual

263

No obstante, por disposicin transitoria se establece que las prdidas fiscales generadas en los aos 1999 a 2004 se seguirn considerando con el factor de consolidacin de
60%, hasta agotarlas en trminos de ley.
Se modifica el factor de acumulacin de dividendos

Artculos 71, 73 y 75 y tercero transitorio fraccin XVIII.Acordes a la reforma de la tasa


del impuesto del ejercicio, tambin se modifica en la consolidacin el factor de acumulacin de dividendos para quedar en el 1.3889, en lugar del 1.4706 que se hubiera aplicado
de no haber habido cambio de tasa.
Por otro lado, tratndose de entidades que dejen de ser controladoras, se establece que
las prdidas fiscales de ejercicios anteriores, as como las que provengan de enajenacin de
acciones correspondientes a la sociedad o sociedades que se desincorporan generadas
en los aos de 1999 a 2004 se sumarn a la participacin accionaria promedio diaria
del ejercicio inmediato anterior, multiplicada por el factor de 0.60. En el caso de que las
prdidas a que se refiere esta fraccin se hayan generado con anterioridad al ao de 1999,
se considerarn en la participacin accionaria promedio diaria del ejercicio inmediato precedente, multiplicada por el factor de 1.00. Lo anterior en lugar de utilizar el nuevo factor
consolidable de 70%. Tratndose de las prdidas obtenidas por la sociedad controladora
que se desconsolida, se considerarn en la participacin consolidable en que se hayan incorporado para la determinacin de la utilidad o prdida fiscal consolidada del ejercicio
de que se trate, sin tomar en cuenta el 70% ahora incorporado.
Declaracin e ISR individual

Artculo 72, fracciones II y IV. Dentro de las obligaciones se incluye la de presentar, como
parte de la declaracin de consolidacin, toda la informacin que permita determinar su
utilidad o prdida fiscal como si no consolidara. Adems, se modifica el monto a enterar
como impuesto del ejercicio al eliminarse la disposicin (fraccin IV) que estableca el enterar slo 40% del impuesto determinado.
Conceptos para determinar la ganancia
en enajenacin de acciones

Artculo 74. Se modifican los conceptos a utilizarse en la determinacin de la ganancia


por la enajenacin de acciones emitidas por la controladora (o la que hubiera tenido tal
carcter), considerndolos en la parte consolidable (100%):
El saldo de la cuenta de utilidad fiscal neta.

Las prdidas fiscales pendientes de disminuir, y


La utilidad fiscal y las prdidas amortizadas.

Pagos provisionales de las controladas en la proporcin consolidable

Artculo 76. Las sociedades controladas calcularn sus pagos provisionales como si no
hubiera consolidacin. Del impuesto que resulte en cada uno de los pagos provisionales
entregarn a la sociedad controladora el que corresponda a la participacin consolidable
en el periodo de que se trate. Las sociedades controladas enterarn ante las oficinas autorizadas la cantidad que se obtenga de disminuir al impuesto que result, en los trminos
de este prrafo, el que entregaron a la sociedad controladora.

264

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

La anterior modificacin obedece a la disparidad que exista entre la determinacin y


entero de los pagos provisionales (que antes era al 100%) y la determinacin del impuesto
del ejercicio, lo cual ahora permite establecer una congruencia entre ambos conceptos.
Pagos provisionales individuales al inicio
de la consolidacin

Artculo 77. En el primer ejercicio en el que se determine resultado fiscal consolidado, la


sociedad controladora y las sociedades controladas continuarn efectuando sus pagos
provisionales en forma individual, y en la declaracin de consolidacin acreditar dichos
pagos provisionales enterados de manera efectiva en la participacin consolidable que
tenga en cada una de las sociedades controladas en dicho ejercicio, hasta por el monto del
impuesto causado en el ejercicio por cada una de dichas sociedades en la participacin
consolidable.
Obligacin de informar el impuesto diferido

Artculo tercero transitorio, fraccin X. A partir de la entrada en vigor de estas reformas,


las sociedades controladoras debern presentar como anexo a su dictamen de estados financieros para efectos fiscales, correspondiente al ejercicio fiscal de 2004, la informacin
del monto del impuesto sobre la renta e impuesto al activo que hubieran diferido con motivo de la consolidacin desde la fecha en la que ejercieron la opcin de consolidacin y
hasta el 31 de diciembre de 2004.
A partir del dictamen de estados financieros para efectos fiscales correspondiente al
ejercicio fiscal de 2005 y posteriores, las sociedades controladoras debern informar el
monto del impuesto sobre la renta e impuesto al activo que hubieran diferido con motivo
de la consolidacin en el ejercicio al que corresponda el dictamen.
En el caso de que la sociedad controladora no presente en el dictamen la informacin requerida, se considerar que existe desconsolidacin y deber enterarse el impuesto
correspondiente.
Otras disposiciones

Artculo tercero transitorio, fraccin XIX. Cuando las utilidades fiscales correspondan a
los ejercicios de 1999 a 2004, el impuesto que se obtenga se multiplicar por el factor de
0.60, en lugar del factor previsto en los prrafos mencionados, siempre que la sociedad
controladora no haya estado a lo dispuesto en el primer prrafo de la fraccin XXXI del
artculo segundo de las disposiciones transitorias de la misma ley para 2002.
Reduccin del impuesto. Rgimen simplificado

Artculo 81 y segundo de disposiciones de vigencia temporal. Tratndose de contribuyentes del rgimen simplificado que se dediquen exclusivamente a las actividades agrcolas,
ganaderas, pesqueras o silvcolas, ahora reducirn el impuesto determinado en 46.67%
para 2005, 44.83% en 2006 y en 42.86% a partir de 2007.
Es importante aclarar que estos contribuyentes siempre haban tenido, por lo menos
hasta 2004, una reduccin de 50%, sin importar la tasa del ISR, por lo que no se encuentra una justificacin para manejar ahora factores diferentes, de no ser una reforma
recaudatoria.

8.8Aplicacin de la planeacin fiscal y entorno fiscal actual

265

Declaracin de clientes y proveedores

Artculo 86 fraccin VIII. Otra vez se establece la obligacin de los contribuyentes de presentar, a ms tardar el 15 de febrero de cada ao, la informacin de las operaciones efectuadas en el ejercicio anterior con clientes y proveedores. No hay esta obligacin respecto
a aquellas operaciones con clientes y proveedores con los que en el ejercicio hubiesen realizado operaciones por montos inferiores a 50 mil pesos. Como se recordar, hasta el ao
pasado, esta obligacin slo se cumpla a requerimiento de la autoridad.
Por ltimo, se establece que los contribuyentes que lleven su contabilidad mediante el
sistema de registro electrnico, la informacin deber ser proporcionada a la autoridad en
dispositivos magnticos.
CUFIN sin cambios por la deducibilidad de la PTU

Artculo 88.Como se coment antes, la participacin de los trabajadores en la utilidad


se considera como una disminucin de la utilidad fiscal para determinar la base del impuesto. La reforma a este artculo aclara que para efectos de determinar la utilidad fiscal
del ejercicio no se deber disminuir dicha utilidad. Lo anterior es razonable en virtud de
que la misma ya est disminuida del resultado fiscal; el no haber hecho esta aclaracin
provocara que la PTU se disminuyera dos veces (de la utilidad fiscal y como partida no
deducible).
Requisito informativo para donatarias autorizadas

Artculo 97 fraccin V. Las entidades que cuenten con la autorizacin para recibir donativos tendrn como nueva obligacin el mantener a disposicin del pblico en general la informacin relativa al uso y destino que se haya dado a los donativos recibidos.
Como se recordar, antes slo tenan la obligacin relativa a la autorizacin para recibir
donativos.

De los ingresos de las personas fsicas


De los ingresos por salarios: adquisicin de acciones

Artculos 110 y 110-A tercero transitorio, fraccin XXVI. En primer lugar, se considera
como ingreso asimilado a los salarios la adquisicin de acciones o ttulos valor que representen bienes emitidos por el patrn o parte relacionada, o por los trabajadores cuando
hayan tenido esta opcin ofrecida por el patrn. El ingreso acumulable ser la diferencia
entre el valor de mercado y el precio de adquisicin.
Tratndose de las opciones otorgadas por el empleador a las personas fsicas para la
adquisicin de acciones o ttulos valor que representen bienes, sin costo alguno o a un precio menor, o igual al del mercado que tengan dichas acciones o ttulos valor al momento
de ejercer la opcin, que hayan sido otorgadas con anterioridad a la entrada en vigor del
presente decreto, el ingreso acumulable se determinar considerando el valor del mercado
que tenan dichas acciones o ttulos valor al 31 de diciembre de 2004.
Tarifa simplificada

Artculos 113 y segundo del decreto. Aunque con vigencia a partir de 2006, la tarifa de
personas fsicas se simplifica para quedar en slo dos renglones, como sigue:

266

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

Tarifa simplificada personas fsicas


Lmite inferior
0.01
208 333.34

Lmite superior
208 333.33
En adelante

Cuota fija
0.00
52 083.33

Porcentaje sobre el excedente


del lmite inferior
25.00
28.00

La retencin mensual del impuesto se calcular disminuyendo la exclusin general del


salario bruto obtenido en un mes de calendario, considerndose a sta como la suma de
los ingresos de previsin social exentos a que se refieren las fracciones I, II, III, V, VI, VIII,
X y XI del artculo a 109 de esta ley o la cantidad de 6 333.33 pesos segn corresponda.
Tratndose de salarios mnimos, en caso de resultar impuesto a su cargo, se deber efectuar la retencin correspondiente.
Se considera salario bruto la totalidad de los ingresos percibidos por la prestacin de
un servicio personal subordinado y los que esta ley asimila a dichos ingresos y dems prestaciones que deriven de una relacin laboral.
Por cuanto hace a los patrones, debern efectuar esta retencin pero tambin disminuyendo del salario bruto obtenido en el mes de calendario el impuesto local a los ingresos por salarios y, en general, por la prestacin de un servicio personal subordinado que,
en su caso, hubieran retenido en el mes de calendario de que se trate, siempre que la tasa
de dicho impuesto no exceda de 5%. No obstante, el artculo 43 de la LIVA que autoriza
a los estados a imponer un impuesto cedular a los ingresos no prev impuesto alguno a
los sueldos.
Dentro del salario bruto no se considerarn los ingresos exentos consistentes en reembolsos de gastos mdicos, dentales, hospitalarios ni de funeral, ni la entrega de aportaciones para vivienda o casas-habitacin, ni los viticos cuando sean efectivamente erogados
en servicio del patrn comprobados documentalmente.
Es importante manifestar que en disposiciones de vigencia temporal se establecen las
tarifas y tablas por aplicarse durante 2005 y 2006, en lugar de la antes reproducida. Estas
tablas tambin se reproducen al final de este documento. Asimismo, se indica que el procedimiento a seguir ser el que estaba en vigor hasta el 31 de diciembre de 2004, por lo
que ninguno de los cambios antes mencionados entrar en vigor sino hasta el 1 de enero
de 2006.
Subsidio y crdito al salario mensual

Artculos 114, 115, tercero transitorio, fraccin XXV. Estos artculos se derogan y, con
ellos, el subsidio contra el impuesto sobre la renta y el crdito al salario mensual; por
cuanto hace al crdito al salario pendiente de acreditar al 31 de diciembre de 2004, ste
podr seguirse aplicando hasta su agotamiento.
No obstante, como ya se coment, en disposiciones de vigencia temporal se establecen
las tarifas y tablas por aplicarse durante 2005 y 2006, indicndose que el procedimiento a
seguir ser el que estaba en vigor hasta el 31 de diciembre de 2004, por lo que los cambios
entrarn en vigor en 2006.

8.8Aplicacin de la planeacin fiscal y entorno fiscal actual

267

Clculo del impuesto anual de asalariados

Artculo 116.En virtud de la posible existencia del impuesto local a los ingresos por salarios, se prev que ste se deducir del salario bruto para efectos del clculo del impuesto
sobre la renta por parte del patrn y siempre que la tasa del impuesto local no exceda de
5%. Adems, tambin deber disminuirse la exclusin general elevada al ao; en el caso
de que se hubiera optado por aplicar las prestaciones exentas, se disminuir el monto percibido en el ao por concepto de dichas prestaciones, en lugar de la exclusin general.
No se har clculo anual para los trabajadores que hayan iniciado la prestacin de sus
servicios con posterioridad al 1 de enero del ao de que se trate o hayan dejado de prestarlos antes del 1 de diciembre del ao por el que se efecte el clculo.
Obligaciones de asalariados

Artculo 117, fracciones II y IV. Los trabajadores deben comunicar al patrn, antes de que
les efecte el primer pago, la opcin elegida. Si no lo comunican, se entender que optaron
por la disminucin de la exclusin general (6 333.33 pesos), salvo tratndose de jubilados
o pensionados, en cuyo caso se entender que opt por la disminucin de las prestaciones
exentas.
Cuando el trabajador tenga dos empleos, deber comunicarle por escrito si presta servicios a otro patrn y ste les aplica la exclusin general. Igual disposicin se establece en
el caso de jubilados, que adems tengan otros ingresos, quienes lo debern comunicar al
patrn para que ya no se aplique la exclusin general.
Obligacin de los patrones

Artculo 118 y 119 y tercero transitorio, fraccin XXIV. Las nuevas obligaciones que tienen los patrones son las siguientes:





Entregar en efectivo los subsidios para el empleo y para la nivelacin del ingreso.
Dar constancia del monto retenido del impuesto local a los ingresos por salarios.
Solicitar a los trabajadores que les comuniquen si tienen dos patrones.
Presentar declaracin informativa de las personas a las que se hayan entregado los
subsidios para el empleo y para la nivelacin del ingreso.
Declaracin informativa de los trabajadores que hayan elegido la opcin de adquirir
acciones.
Solicitarles a los trabajadores que les comuniquen por escrito antes de que se efecte
el primer pago que les corresponda si optan por la exclusin general o por la cantidad
de 6 333.33 pesos.
Como consecuencia de la eliminacin del crdito al salario, se deroga el artculo 119
de los requisitos para su acreditamiento.
Por disposicin transitoria, los patrones deben informar al SAT del crdito al salario
pagado en efectivo durante 2004. Esta obligacin se cumplir a ms tardar el 15 de
febrero de 2005.
Considerando la fecha en la que entra en vigor el subsidio para el empleo y la nivelacin, es obvio que por el momento no se tienen las obligaciones correspondientes.

268

captulo 8 Planeacin fiscal financiera


El impuesto local pagado por los ingresos
ser una deduccin autorizada

Artculos 123 fraccin VII, 142 fraccin I, 148 fraccin III. Los profesionistas, empresarios, arrendadores y enajenadores de bienes tendrn derecho a deducir, para efecto del impuesto sobre la renta, el impuesto local que hayan cubierto por los mismos ingresos.
Deduccin ciega por gastos menores

Artculo 123, ltimo prrafo. Los contribuyentes que perciban ingresos por actividades
empresariales o servicios profesionales podrn optar por deducir una cantidad equivalente a 8% de la utilidad que resulte de restar de la totalidad de los ingresos obtenidos a que
se refiere esta seccin las deducciones autorizadas a que se refiere la misma, sin que exceda
de 25 000 pesos, en sustitucin de la deduccin de los gastos menores que se sealen en
el reglamento de esta ley.
Exclusin general por 6333.33 pesos por mes

Artculos 127, 143, 169, 170. Los empresarios, profesionistas, arrendadores de bienes,
perceptores de intereses y ganancia cambiaria, as como quienes perciban peridicamente los dems ingresos tienen derecho a hacer (para un solo captulo) la exclusin de
6333.33 pesos por cada mes que abarque el pago de su impuesto sobre la renta, adems
de la PTU pagada en el ejercicio.
Deduccin de PTU para profesionistas y empresarios

Artculos 127 y 130. Los profesionistas y empresarios podrn disminuir de la utilidad


fiscal la participacin de los trabajadores en las utilidades de las empresas, aunque este
cambio ser aplicable para las utilidades generadas a partir del 1 de enero de 2005; sin
embargo, se podr deducir la PTU en 80% en los trminos de la fraccin XIV del artculo
segundo transitorio de 2003.
Nuevo lmite para Repecos: 2000000 de pesos

Artculo 137. Se modifica el monto para tributar en el rgimen de pequeos contribuyentes, al establecer que los ingresos propios de su actividad empresarial y los intereses obtenidos en el ao de calendario anterior no hubieran excedido de la cantidad de 2000000
de pesos. Hasta 2004, el monto establecido era de 1750000 pesos.
Determinacin de la base y tasa del impuesto

Artculos 138 y 139. Se sustituye la tabla de causacin del impuesto que iba de 0.5 a 2%
por una tasa nica de 2% que se aplicar a la diferencia que resulte de disminuir al total
de los ingresos que obtengan al mes en efectivo, en bienes o en servicios, por su actividad
empresarial, la cantidad de 42222.22 pesos en el caso de contribuyentes que enajenen
bienes, o 12666.66 pesos tratndose de contribuyentes que presten servicios, multiplicada por el nmero de meses al que corresponda el pago. Si perciben ingresos tanto por
enajenacin de bienes como por la prestacin de servicios, debern disminuir el monto
que les corresponda de conformidad con su actividad preponderante. En consecuencia, se
elimina la disminucin equivalente a cuatro salarios mnimos.

8.8Aplicacin de la planeacin fiscal y entorno fiscal actual

269

Arrendamiento: determinacin del pago provisional


y deduccin del impuesto local

Artculos 142, fraccin I, y 143. Los arrendadores tambin tendrn derecho a deducir,
para efectos del impuesto sobre la renta, el impuesto local que hayan pagado por los mismos ingresos. En este caso, para determinar el pago provisional, tambin se podr restar,
adems de las deducciones autorizadas correspondientes al mismo periodo, la exclusin
general de 6333.33 pesos por cada uno de los meses a los que corresponda el pago.
En ningn caso la exclusin general exceder de la cantidad que resulte de disminuir
a los ingresos obtenidos las deducciones autorizadas a que se refiere este prrafo, ni podr
aplicarse de tener ingresos por salarios, actividades empresariales o profesionales.
Enajenacin de bienes: deduccin del impuesto local pagado

Artculo 148, fraccin III.Quien enajene bienes podr deducir, para efectos del impuesto
sobre la renta, el impuesto local que haya pagado por los mismos ingresos.
Ganancia cambiaria e intereses: exclusin
general de 6333.33 pesos

Artculo 169. Quienes perciban ingresos por estos conceptos, al determinar sus pagos semestrales tambin podrn considerar la exclusin general de 6333.33 pesos por cada uno
de los meses a los que corresponda el pago, sin que la misma pueda ser mayor a los ingresos acumulables y sin que se duplique con la utilizada en otros captulos.
Exclusin general de 6333.33 pesos en el captulo
de los dems ingresos

Artculo 170. Al igual que los empresarios, profesionistas, arrendadores de bienes, perceptores de intereses y ganancia cambiaria, quienes perciban en forma peridica otros ingresos tienen derecho a hacer (para un solo captulo) la exclusin de 6333.33 pesos por cada
mes que abarque el pago de su impuesto sobre la renta.
Requisitos de las deducciones

Artculo 172, fracciones VII y XVI. Como requisitos para poder hacer deducibles los
pagos que a la vez sean ingresos por salarios, se deber cumplir con las obligaciones de
retener el impuesto, pagar los subsidios, calcular el impuesto anual, informar sobre las
personas que recibieran subsidio y cumplir con solicitarles a los trabajadores sus datos
para el Registro Federal de Contribuyentes, as como pagar efectivamente a los trabajadores que tengan derecho los subsidios para el empleo y para la nivelacin del ingreso e
inscribirlos en el Instituto Mexicano del Seguro Social.
Gastos no deducibles

Artculo 173.No sern deducibles los subsidios para el empleo y para la nivelacin del ingreso. Antes no era deducible el desaparecido crdito al salario. No obstante, se considera
que este cambio no surtir efectos sino hasta el 1 de enero de 2006, partiendo de la base
de que estos subsidios no entran en vigor sino hasta ese ejercicio.
Deduccin personal por impuestos locales

Artculo 176, fraccin VIII. Se incorpora como deduccin personal el pago efectuado
por concepto del impuesto local sobre ingresos por salarios y, en general, por la pres-

270

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

tacin de un servicio personal subordinado siempre que la tasa de dicho impuesto no


exceda de 5%.
Clculo anual de las personas fsicas

Artculos 177 y 178. Las personas fsicas que perciban salarios, arrendamientos, enajenacin de bienes, dividendos, intereses y los dems ingresos debern pagar el impuesto sobre
la renta acumulando sus ingresos y restando las deducciones a que tienen derecho; por
cuanto hace a los empresarios y profesionistas, stos primero harn las deducciones que la
ley les autoriza y la utilidad gravable ser la que se le sume a los dems ingresos.
Todas las personas fsicas tendrn derecho a restar la cantidad de 76 000 pesos para
el clculo del impuesto eliminndose, en consecuencia, el artculo 178, que se refera al
subsidio anual.
La tarifa ser de dos renglones nada ms, como sigue:
Tarifa
Lmite inferior

Lmite
superior

0.01 2 500 000.00


2 500 000.01 En adelante

Cuota fija

Porcentaje sobre el excedente


del lmite inferior

0.00

25.00

625 000.00

28.00

En los casos en que el impuesto a cargo del contribuyente sea menor que la cantidad
que se acredite en los trminos de este artculo, slo se podr solicitar la devolucin o efectuar la compensacin del impuesto efectivamente pagado o que le hubiera sido retenido.
Para los efectos de la compensacin a que se refiere este prrafo, el saldo a favor se actualizar por el periodo comprendido desde el mes inmediato anterior en el que se present
la declaracin que contenga el saldo a favor y hasta el mes inmediato anterior a aquel en
que se compense.
Es importante manifestar que, segn disposiciones de vigencia temporal, se establecen
tarifas y tablas por aplicarse durante 2005 y 2006, en lugar de la antes reproducida.

8.9 QU ES LA PLANEACIN LEGAL FISCAL?


En el curso de los tiempos el hombre ha luchado por sobrevivir, muy a pesar de los obstculos que se le pongan enfrente, de ah que se hable del instinto de sobrevivencia. Este
comentario se vierte como prembulo antes de emitir un concepto relativo a la pregunta
qu es la planeacin legal fiscal?
Esto se debe a una situacin muy agobiante que tiene su origen en el famoso error de
diciembre de 1994, del que hasta ahora el pas no se ha recuperado. Como instinto de sobrevivencia econmica, nos ha obligado a fomentar una cultura fiscal por la cual los ciudadanos pagan impuestos pero dentro del terreno de lo justo y no de lo exorbitante.
A esa cultura fiscal se le denomina planeacin legal fiscal, la cual ha causado un gran
revuelo, habida cuenta que, valindose de sta, empresas que han estado a punto de des-

8.9 Qu es la planeacin legal fiscal?

271

aparecer han subsistido con resultados ptimos, ya que la planeacin fiscal trae como resultado la reduccin de la carga impositiva, y sta incide en un ahorro econmico que el
empresario reinvierte en su negocio con los correspondientes resultados.
La planeacin legal fiscal consiste en el uso adecuado que el contribuyente haga de
las distintas figuras jurdicas que se encuentran reguladas por la ley, relacionndolas con
la clara, correcta, congruente y sistemtica interpretacin de las normas fiscales, a fin de
optimizar los recursos para el cumplimiento de las obligaciones hacendarias, pero dentro
de lo equitativo y proporcional sin llegar a incurrir en ilcitos, aunque s buscando las mejores perspectivas para el cumplimiento de las obligaciones fiscales.
Desde el punto de vista gramatical, la palabra planeacin significa organizacin y, sin
duda alguna, la organizacin trae beneficios, lo cual es bien sabido.
Una empresa desorganizada en los rubros contable, corporativo, financiero, legal, laboral, etc., no obtiene el mejoramiento de los resultados que pretende.
Por tanto, en el aspecto contributivo la planeacin legal fiscal es bsica. En otras palabras, no es ms que una organizacin que debe sujetarse en sentido estricto a la legalidad,
buscando el cauce lcito que permita pagar los impuestos dentro del terreno de lo justo,
consiguiendo as un ahorro econmico que se invierta o reinvierta en la empresa.
La planeacin legal fiscal ha sido materia de polmica cada vez que se ha pretendido
confundirla con la defraudacin fiscal; no obstante, la planeacin legal fiscal no puede ser
defraudacin fiscal, ya que encuentra su fundamento en la organizacin, estudia el alcance
de las distintas figuras congruentes y hace un anlisis sistemtico e interpretativo para que
se realice de acuerdo con las normas fiscales, a fin de lograr los mejores beneficios tributarios que den como consecuencia el pago justo de los impuestos. Mientras tanto, la defraudacin fiscal se sustenta en la simulacin de actos, artificios, engaos, maquinaciones, etc.,
para incumplir con el pago de los impuestos.
La planeacin legal fiscal toma en cuenta todos los aspectos contributivos para determinar de una forma congruente, clara y objetiva, la posibilidad de cunto, cmo y con
quin instituir relaciones jurdicas con la finalidad de conseguir pagar la cantidad justa de
impuestos.
Con la planeacin legal fiscal no se aconseja ni se permite dejar de pagar impuestos o
adoptar conductas que no permitan el cumplimiento de las obligaciones que como contribuyentes han establecido las normas fiscales, sino sujetarse al cumplimiento de stas para
obtener el mejor de los beneficios posible, derivado de lo que se pague de impuestos.
Para instaurar la planeacin fiscal no se aconseja la jerarqua de leyes, a fin de tener un
conocimiento pleno de la ley que puede obligarnos a dar o no y hacer o no. Para tener la
certeza jurdica plena de saber qu actos tienen consecuencias fiscales, se debe obtener en
primer lugar la confirmacin de nuestro criterio, pero visto desde el mbito de la autoridad mediante una consulta fiscal formulada en trminos del artculo 34 del Cdigo Fiscal
de la Federacin, precepto que establece que la autoridad fiscal se encuentra obligada a
contestar las consultas que sobre situaciones reales y concretas formulen los interesados
de manera individual, de cuya resolucin favorable se derivan derechos para el particular,
los cuales slo pueden ser modificados por el Tribunal Fiscal de la Federacin mediante
juicio seguido a instancia de las autoridades fiscales.

272

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

Es importante resaltar que la planeacin legal fiscal debe ser instaurada por expertos,
a efecto de no incurrir en simulacin de actos, que lejos de solucionar el problema fiscal,
lo agraven incurriendo en la comisin del delito de defraudacin fiscal, con sus terribles y
devastadoras consecuencias.
Resta decir que una planeacin legal fiscal fundada, slida y consistente puede reportar los resultados y beneficios que al momento de su instauracin nos propongamos
como metas. Pero una mala planeacin fiscal, lejos de permitirnos avanzar, nos puede hacer retroceder.

8.10 INICIATIVA DE REFORMAS



FISCALES 2006
Dentro del paquete de iniciativa de reformas fiscales destacan las siguientes:

Ley de Ingresos de la Federacin



Continan las mismas tasas de recargos: 1.5% por prrroga en el pago de crditos
fiscales y 2.25% en caso de mora.
Con motivo de la reforma efectuada a la Ley del Impuesto al Activo, que permite
disminuir las deudas con el sistema financiero y su intermediacin, as como con los
establecimientos permanentes en el extranjero, se propone eliminar dos estmulos: i)
el relativo al acreditamiento contra el impuesto al activo, del impuesto sobre la renta
que se hubiera retenido por los pagos efectuados por el uso o goce de aviones o embarcaciones arrendados que tengan concesin o permiso del gobierno federal para
ser explotados en forma comercial, y ii) el que permite a los Almacenes Generales de
Depsito incluir, para efectos del impuesto al activo, un 20% del valor de los inmuebles de su propiedad que se utilicen para el almacenamiento, guarda o conservacin
de bienes o mercancas.
Se propone otorgar un estmulo fiscal consistente en la exencin del impuesto al activo a las personas fsicas cuyos ingresos totales en 2005 no hubieran excedido la cantidad de cuatro millones de pesos.
Los dems estmulos fiscales que estn vigentes en 2005 se conservan para 2006.
Se contienen las disposiciones relativas al tratamiento de Petrleos Mexicanos, considerando las disposiciones en vigor, por lo que una vez que se resuelva el nuevo rgimen fiscal del organismo, ser necesario hacer las adecuaciones pertinentes.

Cdigo Fiscal de la Federacin

Medidas para evitar actos artificiales o impropios. Se pretende incorporar a la ley fiscal el
principio de la preeminencia del fondo sobre la forma, con el propsito de evitar que los
contribuyentes realicen actos artificiales o impropios para eludir la aplicacin de normas y
el cumplimiento de obligaciones tributarias, cuyo efecto sea reducir o disminuir la base o
el pago de una contribucin, la determinacin de una prdida fiscal o la obtencin de un
estmulo o cualquier otro beneficio fiscal indebido.

8.10 Iniciativa de reformas fiscales 2006

273

Para ello, se intenta adicionar dicho principio a la disposicin contenida en el cdigo


sobre la interpretacin estricta de las leyes fiscales, con el objetivo de establecer reglas de
interpretacin para los actos que realicen los contribuyentes con el fin de evitar que tomen
ventajas indebidas.
El principio mencionado tiene como propsito aplicar las mismas consecuencias fiscales a los actos de igual contenido econmico, aunque realizados mediante figuras o contratos distintos a los habituales.
Por esto, se propone reformar el precepto para establecer que cuando se realicen actos
que, en lo individual o en su conjunto, sean artificiales o impropios para la obtencin del
resultado, las consecuencias fiscales aplicables a las partes que en dichos actos hayan intervenido sern las que correspondan a los actos idneos o apropiados para la obtencin
del resultado que se haya alcanzado.
Asimismo, para evitar que la regla que plantea el Ejecutivo sea interpretada en forma distinta por diferentes autoridades fiscales, se propone establecer un mecanismo que
centralice su aplicacin en un comit consultivo conformado por expertos, respetando la
garanta de audiencia constitucional, y que se encuentre integrado por servidores pblicos
especializados en la materia, ya sea porque los actos sean descubiertos en el ejercicio de las
facultades de comprobacin de las autoridades fiscales o por consultas planteadas por los
particulares sobre la aplicacin de disposiciones en casos reales y concretos.
Esto, desde el punto de vista del autor, inhibir a los contribuyentes al acercamiento
con las autoridades y, en consecuencia, su seguridad jurdica. Se seala que como los actos
artificiales o impropios no son simulados ni ilcitos, las consecuencias fiscales que se determinen no llevarn a la aplicacin de sanciones econmicas en relacin con dichos actos.
Por ltimo, se propone que los contadores, abogados o cualquier otro profesionista
sean solidarios y responsables con los contribuyentes, que emitan una opinin que conduzca a la realizacin de las contribuciones que sean determinadas por la aplicacin de
dichas disposiciones.
En caso de que se aprobara esta reforma, existir incertidumbre en cuanto a cul es
el acto idneo o apropiado. Incluso puede llegar al extremo de desconocerse el principio
de libre contratacin. Reglas de independencia para el auditor que dictamina estados financieros para efectos fiscales.
Se propone establecer la incorporacin de reglas al cdigo que delimiten con mayor
precisin la independencia de quienes auditan estados financieros para efectos fiscales, con
el argumento de que a raz de las recientes crisis financieras en el mundo, muchos pases
se han preocupado por normar, de una manera ms clara y precisa, la independencia que
deben tener los auditores.

Ley del Impuesto Sobre la Renta


Residentes en el extranjero

Se propone incorporar al texto de ley que los intereses provenientes de ttulos de crdito
colocados en Mxico, emitidos por el gobierno federal o por sus agentes financieros, de
bonos de regulacin monetaria emitidos por el Fideicomiso de Apoyo para el Rescate de

274

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

Autopistas Concesionadas y de Bonos de Proteccin de Ahorro Bancario emitidos por


el Instituto para la Proteccin al Ahorro Bancario, estn exentos del pago del impuesto,
siempre que los beneficiarios efectivos sean residentes en un pas con el que Mxico tenga
en vigor un tratado para evitar la doble tributacin, y que comprueben ser los beneficiarios efectivos de dichos intereses y acrediten su residencia en el extranjero.
Operaciones financieras derivadas de deuda referidas a la TIIE

Con el propsito de homologar el tratamiento que se da en la ley con el que actualmente


se otorga en el plano internacional, se propone exentar del pago del impuesto a las operaciones financieras derivadas de deuda que se encuentren referidas a la tasa de inters
interbancaria de equilibrio o a ttulos de crdito emitidos por el gobierno federal o por
sus agentes financieros, siempre que las operaciones se realicen en bolsa de valores o mercados reconocidos y que los beneficiarios efectivos sean residentes en un pas con el que
Mxico tenga en vigor un tratado para evitar la doble tributacin, as como proporcionar
al socio liquidador residente en Mxico, participante en la bolsa de valores o mercados
reconocidos, informacin sobre su identidad como beneficiarios efectivos de dichas operaciones financieras y que acrediten su residencia en el extranjero.
Precios de transferencia

Se seala que en materia de los mtodos para determinar los precios por operaciones celebradas con partes relacionadas residentes en el extranjero, los contribuyentes debern
considerar, en primer trmino, el mtodo de precio comparable no controlado antes de
cualquier otro mtodo, en virtud de que es el medio ms directo para precisar si las condiciones de las relaciones comerciales y financieras entre partes relacionadas cumplen con
la caracterstica de estar a precios del mercado, siendo no aplicable dicho mtodo cuando
el contribuyente demuestre que el procedimiento no es el apropiado para determinar que
las operaciones realizadas se encuentran a precios del mercado, de acuerdo con las guas
de precios de transferencia emitidas por el consejo de la OCDE.
Tambin se propone que los contribuyentes que apliquen los mtodos de precios de
transferencia de reventa, de costo adicionado y de mrgenes transaccionales de utilidad de
operacin que utilizan como elementos comparables costos y precios, sobre todo, debern
demostrar que stos se encuentran de acuerdo con el mercado, a fin de que acrediten que
se cumple con la metodologa correspondiente, adems de que los contribuyentes utilicen
los elementos idneos que permitan establecer que sus operaciones con partes relacionadas se realizan a precios que utilizaran partes independientes en operaciones comparables. Este requisito se cumple en el caso de que al contribuyente le hubieran otorgado una
resolucin favorable.
Cabe aclarar que, de acuerdo con una modificacin que se sugiere en las obligaciones
de las personas morales residentes en Mxico, en el caso de que stas celebren operaciones
con partes relacionadas residentes en nuestro pas, se tendrn que aplicar dichos mtodos
para determinar el precio en el orden establecido.
Estmulo fiscal para los fideicomisos inmobiliarios

Este estmulo fiscal fue creado en su origen con el propsito de fomentar el mercado inmobiliario y de bursatilizar los certificados de participacin, objetivo que no se ha lo-

8.10 Iniciativa de reformas fiscales 2006

275

grado del todo por los problemas de interpretacin que se derivaron de su realizacin. El
atractivo principal es que no se realizan pagos provisionales ni del impuesto sobre la renta
ni del impuesto al activo; sin embargo, para efectos del impuesto al valor agregado, no se
emitieron reglas para definir si se estaban enajenando los derechos del fideicomisario, o
bien, parte de los bienes afectos al fideicomiso.
Con esta iniciativa se intenta resolver los problemas de interpretacin que tiene el estmulo, as como otorgar una exencin en el impuesto al valor agregado para la enajenacin
de los derechos del fideicomisario, tal como a continuacin se comenta.
De acuerdo con la exposicin de motivos de la iniciativa que nos ocupa y con el propsito de fomentar el mercado inmobiliario mexicano, en 2003 se aprob el estmulo fiscal a los fideicomisos cuya actividad fuera la construccin o adquisicin de inmuebles que
se destinaran a su enajenacin o la concesin del uso o goce de ellos, as como a la adquisicin del derecho para percibir ingresos por otorgar dicho uso o goce.
En este sentido, en la ley se estableci un estmulo para dichos fideicomisos: que los
fideicomitentes no consideraran como enajenacin las aportaciones de inmuebles que realizaran a los fideicomisos; asimismo, que no realizaran pagos provisionales mensuales de
ISR e IMPAC, a fin de que dichos fideicomisos contaran con flujos de efectivo que les permitieran cumplir con su objetivo. Adems, el estmulo permita la inversin por parte de
fondos de pensiones o jubilaciones, nacionales y extranjeros, por tratarse de inversiones
de largo plazo que permiten a dichos fondos obtener recursos para los pagos de pensiones
o jubilaciones.
En este orden de ideas, los fideicomisos inmobiliarios se constituyen como importantes vehculos de inversin para lograr el desarrollo inmobiliario del pas, por lo que es indispensable fortalecer el estmulo que establece la ley, a fin de facilitar el cumplimiento de
las obligaciones tanto de la fiduciaria que opera las actividades del fideicomiso como de
los fideicomitentes que le aportan bienes.
Aunado a lo anterior, dichos fideicomisos colocan certificados de participacin en los
mercados burstiles para obtener el flujo que les permita cumplir con sus objetivos. De ah
que se considere necesario modificar el estmulo vigente que permita facilitar las operaciones que estos fideicomisos realizan en la bolsa de valores. Por los motivos expuestos, se
propone modificar el estmulo para quedar en los siguientes trminos:
a) Al momento de aportar bienes inmuebles al fideicomiso, los fideicomitentes debern
determinar la ganancia por la enajenacin de dichos bienes y sta se acumular actualizada hasta el momento en que el fideicomitente enajene los certificados de participacin correspondientes. Es importante sealar que la ganancia se acumular en la
proporcin que represente respecto de los certificados enajenados.
b) Se mantiene el estmulo consistente en que el fideicomiso no efecte pagos provisionales del impuesto sobre la renta.
c) Se exenta la ganancia que las personas fsicas y los residentes en el extranjero obtengan por la enajenacin de los certificados de participacin que emita el fideicomiso,
cuando ste los coloque en bolsas de valores autorizadas o mercados reconocidos,
siempre que al menos 20% del patrimonio del fideicomiso est colocado con el gran

276

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

d)

e)

f)

g)

h)

i)

pblico inversionista, entre otros requisitos. Esto con la finalidad de otorgar a dichos
certificados el mismo trato que a las acciones.
Derivado de lo anterior, es importante sealar que se propone adicionar en la Ley del
Impuesto al Valor Agregado la exencin para la enajenacin de dichos certificados, en
virtud de que no se enajena la propiedad del patrimonio del fideicomiso, sino el derecho a recibir los rendimientos que dicho fideicomiso genere. En este sentido, al estar
desvinculados los certificados del patrimonio del fideicomiso, es necesario otorgarles
el mismo tratamiento que existe para esa clase de ttulos en la ley.
Se mantiene el estmulo a los inversionistas que sean fondos de pensiones o jubilaciones del pas y del extranjero, en el sentido de no efectuarles la retencin por los rendimientos que genere el fideicomiso, siempre que dichos fondos sean los beneficiarios
efectivos y hayan sido propietarios de los certificados de participacin cuando menos
durante un ao; esto, en virtud de que dichos fondos estn exentos del impuesto sobre
la renta.
La fiduciaria deber retener el impuesto del ejercicio a los tenedores de los certificados de participacin, al momento de la distribucin, aplicando al resultado fiscal del
ejercicio que les corresponda determinado por el fideicomiso la tasa de 28% (por
transitorio para 2006 la tasa es de 29%). Cuando la retencin se efecte a un residente en el extranjero, tendr el carcter de pago definitivo.
Cuando los certificados de participacin sean considerados como colocados entre el
gran pblico inversionista, conforme a las reglas de carcter general que al efecto expida el Servicio de Administracin Tributaria, los intermediarios financieros debern
efectuar la retencin. sta se deber enterar a ms tardar el da 17 del mes inmediato
posterior a aquel en el que se efecte la distribucin.
Se deber llevar una cuenta de resultado fiduciario, la cual se integrar con el resultado fiscal determinado por el fideicomiso y se disminuir con el resultado fiscal
distribuido.
Los tenedores de los certificados de participacin que a continuacin se mencionan,
por las actividades que realicen mediante los fideicomisos, slo debern cumplir con
las siguientes obligaciones:

Al tratarse de personas fsicas residentes en Mxico:
Acumular el resultado fiscal del ejercicio que les corresponda, determinado
por el fideicomiso, y acreditar el impuesto que les haya sido retenido.
Proporcionar a la institucin fiduciaria o a los intermediarios financieros, segn corresponda, la informacin que el Servicio de Administracin Tributaria
establezca mediante reglas de carcter general.
En su caso, solicitar su inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes.
Presentar la declaracin anual.

Al tratarse de residentes en el extranjero:
Proporcionar a la institucin fiduciaria o a los intermediarios financieros, segn corresponda, la informacin que el Servicio de Administracin Tributaria
establezca mediante reglas de carcter general.

8.11Limitaciones de la planeacin fiscal

277

Los fondos de pensiones y jubilaciones residentes en el extranjero debern inscribirse


en el Registro de Bancos, Entidades de Financiamiento, Fondos de Pensiones y Jubilaciones
y Fondos de Inversin del Extranjero.
Es conveniente comentar que estos fideicomisos inmobiliarios, por virtud de la resolucin miscelnea vigente, siguen libres de efectuar pagos provisionales del impuesto al
activo por los activos afectos al fideicomiso. La propuesta de cambios al estmulo de los
fideicomisos inmobiliarios contiene reglas ms claras que las que se establecen en las actuales disposiciones. Consideramos que van a cumplir con el objetivo de ser vehculos promotores de la inversin inmobiliaria en nuestro pas al exentarse en trminos generales la
enajenacin de los certificados de participacin que se realice mediante la bolsa de valores,
entre otros beneficios ya mencionados.
No obstante, para efectos del impuesto al valor agregado, no se prev la exencin para
los certificados que no se enajenan mediante la bolsa y, por tanto, quedara la duda de si
lo que se est vendiendo es una parte de la propiedad del patrimonio del fideicomiso o el
derecho a recibir los rendimientos que dicho fideicomiso genere.

Ley del Impuesto Especial sobre


Produccin y Servicios
Con el propsito de evitar la afectacin que causan al ambiente los envases que no son
recolectados y reutilizados, as como su reciclaje que genera el consumo de recursos energticos, generacin de emisiones contaminantes y residuos que constituyen desperdicios,
se propone establecer que los fabricantes, productores y envasadores en la enajenacin de
cerveza y quienes realicen su importacin, determinen como impuesto a pagar la cantidad
que resulte mayor de la comparacin entre la tasa establecida en la ley a la enajenacin
o importacin de cerveza, y la cantidad de tres pesos por cada litro de cerveza enajenado o
importado, disminuida, en su caso, con la cantidad de 1.26 pesos por el uso de envases
retornables correspondientes a cada litro de cerveza enajenado o importado.
Asimismo, se seala que el establecimiento de esta cuota mxima y la posibilidad de
disminuirla tendr como efecto que los contribuyentes que reutilicen la mayor cantidad
de envases de cerveza paguen un impuesto menor en relacin con los que comercializan
la cerveza en envases no reutilizables, sin que en ningn caso el impuesto a pagar sea inferior al que establece la ley. Se infiere que si los envases de cerveza no son reutilizados, el
impuesto a pagar ser mayor al que establece la ley.

8.11 LIMITACIONES DE LA PLANEACIN



FISCAL
Las limitaciones estn en funcin del rgimen fiscal y las condiciones particulares en que
se encuentra el contribuyente.
Debido a que la discrepancia fiscal con la autoridad competente puede acarrear problemas cuando no se est seguro del diseo, es conveniente conocer las consecuencias en

278

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

que pueden verse implicados los diferentes actores cuando el trabajo de planeacin no se
ha realizado a conciencia.

CONCLUSIN
El sistema impositivo mexicano enfrenta diversos retos. En lo inmediato es fundamental
fortalecer los ingresos pblicos y revisar las estructuras de diversos gravmenes, ya que los
impuestos tienen como finalidad principal obtener los recursos necesarios para financiar
las actividades propias del Estado, como educacin, salud, administracin de justicia, seguridad e infraestructura pblica. Ningn pas puede aspirar al desarrollo econmico con
equidad si no cuenta con las posibilidades de dar atencin social a los grupos de la poblacin que lo requieren, ni constituir la infraestructura pblica para el desarrollo.
El fortalecimiento de los ingresos pblicos en lo inmediato debe tener como prioridad
la preservacin de las caractersticas de eficiencia del sistema tributario que, como lo seala un reciente estudio de la OCDE, distinguen a nuestro pas en el mbito internacional.
De hecho, es posible fortalecer la generalidad y equidad de nuestro sistema fiscal al tiempo
de elevar los ingresos pblicos y revisar los tratos especiales que generan distorsiones. De
este modo se facilitar la planeacin fiscal.
Buscar una mayor simplicidad de los impuestos sera de gran importancia, ya que
ahorrara recursos a las empresas y a la autoridad; adems, permitira canalizarlos en mayor medida a las actividades productivas.
Como una estrategia de mediano plazo se deben centrar los esfuerzos en la consolidacin de la captacin de recursos, de modo que adems de atender lo verdaderamente
urgente, se logren los espacios para una planeacin de largo plazo en la estrategia del desarrollo del pas. Uno de los mbitos en que esto habr de explorarse es la coordinacin
fiscal entre las dependencias del gobierno, en concordancia con las condiciones econmicas y polticas del pas.

CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Qu es la planeacin fiscal financiera?


De qu depende la planeacin fiscal?
Qu es la planeacin de los impuestos?
Cules son los objetivos de la planeacin fiscal financiera?
De qu trata la poltica fiscal?
Qu es la retroalimentacin?
Qu son los impuestos?
Qu son las aportaciones de seguridad social?
Qu leyes involucran las operaciones de la empresa?
Cules son los tres mtodos para cambiar los ingresos fiscales?
Qu aspectos intervienen en la aplicacin de la planeacin fiscal financiera en
Mxico?

Respuestas

279

12. Para qu se deben llevar a cabo los programas y planes de accin de la planeacin
fiscal financiera?
13. Cules son las caractersticas principales de la planeacin fiscal financiera?.
14. Cules son las etapas de la planeacin fiscal?
15. Cmo elaborar un diagnstico fiscal?
16. Cules son algunas limitaciones que puede tener la empresa para construir un plan
fiscal?
17. Qu es la planeacin legal fiscal?

Respuestas
1. Es la planeacin que debe realizar una empresa para determinar si cuenta con el capital suficiente para realizar sus operaciones o, de lo contrario, pedir un financiamiento a una institucin de crdito y analizar sus condiciones. Para determinar si es
conveniente o no pedir un financiamiento en ese momento, es muy importante que la
empresa presente sus declaraciones de manera oportuna y as evitar que se presenten
contratiempos en un futuro.
2. La planeacin fiscal depende del rgimen tributario, del tipo de empresa, de las relaciones con el sindicato, de las contingencias, etc. Por esto no existe una frmula nica
para todas las empresas y el diseo de la estrategia fiscal se basar, en todo caso, en
las circunstancias particulares y antecedentes de cada organizacin.
3. La planeacin de los impuestos es la actividad tendente a determinar los efectos fiscales financieros que producen dichas operaciones, a fin de optar por las situaciones
jurdicas ms convenientes que permitan minimizar el costo fiscal de una manera
legtima.
4. Incrementar el crecimiento econmico del pas o empresa. Mejorar o aumentar los
productos y/o servicios. Disminuir las deudas. Mantener la estabilidad monetaria.
Restringir o expandir el crdito. Incrementar la inversin en sectores econmicos considerados como no rentables. Reducir el ritmo del proceso inflacionario.
5. Trata de alterar el nivel y la imposicin de los ingresos y gastos pblicos para influir
en el nivel de actividad econmica.
6. La retroalimentacin de los resultados respecto al plan de largo plazo significa suministrar la informacin sobre los resultados reales, a fin de compararlos con los resultados predeterminados como base para emprender una accin correctiva que asegura
la realizacin de los resultados planificados.
7. Son las contribuciones, establecidas en la ley, que deben pagar las personas fsicas y
morales que se encuentren en la situacin jurdica y de hecho previstas por ella.
8. Son las contribuciones establecidas por la ley a cargo de personas que son sustituidas
por el Estado en el cumplimiento de obligaciones en materia de seguridad social para
las personas que se beneficien del servicio social proporcionado por el Estado.
9. Ley de Ingresos de la Federacin.

Ley del Impuesto al Valor Agregado.

280

captulo 8 Planeacin fiscal financiera

Ley del Impuesto Sobre la Renta.


Ley del Seguro Social.
Ley Federal del Trabajo.
Ley del Fonacot.
Ley del Infonavit.
Ley General de Sociedades Mercantiles.
Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito.
Cdigo Civil.
Cdigo de Comercio.
Cdigo Fiscal de la Federacin.
Cdigo Aduanero.
10. Cambio de tasas impositivas. Cambio de mtodos permitidos para calcular la depreciacin deducible de impuestos y proporcionar un nuevo crdito fiscal para gastos con
nuevo equipo industrial.
11. Decisiones de reemplazo, tamao de la planta, rentar o comprar, consolidacin de la
deuda, mercado, recursos, factores del ambiente, desarrollo, prioridades de xito, regulaciones y normas gubernamentales.
12. Se deben efectuar para pagar contribuciones justas y tener los controles que sustenten
ese pago, por lo que si desde un comienzo se registran todas las operaciones y negociaciones que la empresa realiza, sta no tendr problemas posteriores.
13. Planeacin de corto y largo alcance de objetivos y productos finales claramente
identificados.
14. Diagnstico fiscal (a priori y a posteriori).
Diseo de alternativas o rumbos de accin a seguir (valuaciones cuantitativas y
cualitativas).
Determinacin de la hiptesis de trabajo.
Elaboracin de un plan de trabajo.
Ejecucin.
Seguimiento, revisin por modificaciones a las leyes.
15. Deber formularse un cuestionario o se practicar una entrevista para conocer las
principales obligaciones (sustantivas y colaterales) que tiene el contribuyente, con la
finalidad de analizar la situacin actual.
16. Falta de un sistema contable y fiscal adecuado.
Carencia de control administrativo.
Cultura de planeacin.
17. Consiste en el uso adecuado que el contribuyente efecte de las distintas figuras jurdicas que se encuentran reguladas por la ley, relacionndolas con la clara, correcta,
congruente y sistemtica interpretacin de las normas fiscales, a fin de optimizar los
recursos para el cumplimiento de las obligaciones fiscales, pero dentro de lo equitativo y proporcional, sin llegar a incurrir en ilcitos, aunque s buscando las mejores
perspectivas para el cumplimiento de las obligaciones fiscales.

Bibliografa

281

BIBLIOGRAFA
Arteaga, Jos Manuel, Facilita Hacienda el pago de impuestos a Repecos, en El Economista, martes 6 de abril de 2004, p. 11.
Mndez Morales, Jos Silvestre, Problemas econmicos de Mxico, McGraw-Hill, Mxico, 1998.

Captulo

Planeacin
estratgica
creativa

284

captulo 9 Planeacin estratgica creativa

Introduccin
Aqu se plantea el reto de darles una luz diferente a las empresas, una nueva forma de
pensamiento propio que les resulte novedosa e interesante. La planeacin estratgica
creativa se encarga de analizar dnde estn las organizaciones, a dnde se dirigen y
cmo.
Por sus elevados puestos, los hombres de negocios, directores de empresa, funcionarios pblicos, controladores, directores de finanzas tienen la necesidad de desarrollar una mente estratgica a fin de factorizar y conceptuar una problemtica,
comprenderla y as estar en posicin de tomar decisiones que logren objetivos especficos para conquistar posiciones estratgicas.

CONCEPTO
El escenario actual de las organizaciones acenta un mundo turbulento de cambios discontinuos y acelerados, junto con fenmenos polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que influyen en la organizacin y dificultan su manejo conforme a la gerencia
operativa tradicional, enfocada sobre todo en el comportamiento interno, la eficiencia y
lo operativo.
Todo este ambiente genera la necesidad de buscar una gerencia estratgica creativa
que defina los lineamientos de la gerencia operativa, que formule planes y programas concretos que resuelvan y cristalicen los resultados que espera la gerencia estratgica.
Los agitados acontecimientos que se viven, discontinuos, irregulares y difciles de pronosticar dan origen al ambiente turbulento y de alta incertidumbre. El desconcierto tiene
efectos en la gerencia y algunas de sus tendencias son:


Mtodos cualitativos y discontinuos.


Incremento de la velocidad del cambio.
Las empresas tienen una mayor dependencia de su medio y de otras organizaciones.

Estas tendencias son las que imponen un nuevo giro de gerencias en funcin de los
sucesos diarios. Es evidente que el nivel de turbulencia en la vida se incrementa en forma constante y el desempeo gerencial se fundamenta en un conocimiento pleno de lo
anterior.
Existen siete factores de excelencia con los cuales debe contar un gerente creativo:
1. Tener una mente de estratega. Es sensible a los problemas y situaciones que demandan
decisiones oportunas. Tiene la capacidad para producir ideas, innovaciones originales
y visin para aprovechar las oportunidades.
2. Analizar las fuerzas y tendencias. Observacin y anlisis de fenmenos externos a la
organizacin, y orientacin de efectos futuros. Sabe defender los resultados que lograr su organizacin.
3. Definir el concepto del negocio. Examina qu es y qu hace la organizacin; tambin
lo que deber realizar, tomando en cuenta el mercado.

9.2Anlisis estratgico del mercado

285

4. Describir el perfil de sus clientes. Precisa quines son sus clientes y cules son los motivos de compra, a fin de segmentar su mercado para formular estrategias y polticas,
as como proporcionar otros productos de acuerdo con los deseos, necesidades y expectativas de los clientes.
5. Establecer su competencia actual y potencial. Identifica a sus principales competidores, cules son sus puntos fuertes, y cules sus debilidades con relacin a su empresa.
En esto, su propsito es fortalecer las primeras y corregir las segundas.
6. Hacer de la innovacin un modo de vida organizacional. Promueve la creatividad
para construir una organizacin que emprenda innovaciones prcticas en lo que se refiere al producto,a la calidad de los procesos, las comunicaciones, la comercializacin
y las prcticas gerenciales.
7. Manejar la comunicacin estratgica. Esto tiene el objetivo de diferenciar sus productos y crear y desarrollar una imagen corporativa favorable.
Los siete factores de excelencia gerencial constituyen la planeacin estratgica creativa. Aqu se resalta que lo ms valioso es la capacidad mental de los dirigentes en combinacin con sus conocimientos, experiencia, sabidura, creatividad y respuesta al cambio, as
como el aprovechamiento de una oportunidad ms.

9.1 EL MERCADO Y LA FORMULACIN


DE ESTRATEGIA
1. Necesidad de comprender a los clientes
Quines son los clientes?
Por qu compran los productos?
Cul es el valor que encuentran en esos bienes?
Cundo y cmo compran?
Cmo se puede clasificar a los clientes?
Qu otros deseos, necesidades y expectativas tienen?
2. Segmentacin del mercado
Por niveles de ingresos.
Por edades.
Por objetivo en funcin del cliente.
Por la capacidad de llegar a los clientes.

9.2 ANLISIS ESTRATGICO


DEL MERCADO
El diseo de estrategias para construir un mercado no puede reducirse a frmulas simples.
El secreto est en encontrar un segmento con suficiente potencial de crecimiento que haya
sido rechazado o ignorado. Hacerlo requiere de creatividad sustancial o de mucha suerte o de ambas.

286

captulo 9 Planeacin estratgica creativa

9.3 EL GERENTE ESTRATEGA EN VENTAS


Las diferencias de actuacin entre un gerente de ventas tradicional y el que es un estratega
radican en la forma como se acercan al cliente para satisfacer sus necesidades y anticiparse a sus deseos. Son tambin las diferencias sustanciales que se reflejan entre una organizacin temporal y pasiva y una empresa institucional que hace proyectos a largo plazo
para crecer y sobrevivir, conforme a una lnea continua desde lo que es ahora hasta lo que
quiere ser en el futuro.

Factores estratgicos
clave:
Misin y objetivos
Competencia
Mercado
Producto
Medio ambiente

Definir
posicin
estratgica
actual

Escudriar el
futuro y predecir
consecuencias

A dnde
vamos?

Dnde
estamos?

A dnde debemos ir?

Toma de
decisiones
estratgicas

Planeacin financiera
Planeacin fiscal
Retroalimentacin
presente

1 ao

2 aos

Proyectar a la
organizacin a
donde debe
posicionarse
Factores estratgicos
clave:
Misin y objetivos
Competencia
Mercado
Producto
Medio ambiente

Planes operativos

Pronstico

3 aos

4 aos

PLANEACIN ESTRATGICA

No hay que caer en la comodidad de imitar lo que otros son y hacen, como se observa en algunas empresas que para crear su imagen corporativa tratan de parecerse a otras;
por lo general, al lder del mercado.
Quizs el camino ms apropiado sobre todo para la pequea y mediana empresas sea insistir y destacar sus diferencias y particularidades, sus puntos fuertes y las

287

9.3 El gerente estratega en ventas

ventajas que tienen sobre la competencia y, con todo eso, desarrollar una personalidad
diferente.
Entre las empresas se ha llegado a reconocer que existe una relacin estrecha entre
una imagen corporativa favorable y el xito financiero, al grado que la creacin de una
imagen debiera ser parte integral de la planeacin estratgica creativa de largo plazo.
Planeacin estratgica

Comunicacin estratgica

Cultura organizacional
Relaciones pblicas
Relaciones laborales
Capacitacin al personal
Prcticas de comercializacin
Prcticas gerenciales
polticas financieras,
etctera

Comunicacin
estratgica

Publicidad

t Debe concentrarse en el cliente como un receptor


primario, asimismo debe definir los dems pblicos
receptores: proveedor, gobierno, instituciones de
crdito, etc.
t Debe definir el perfil de cada uno de los pblicos
receptores a fin de disear las comunicaciones
apropiadas a cada uno de ellos.
t Tiene por finalidad posicionar a la organizacin y a
sus productos en la mente de los receptores.

Aunque la imagen corporativa no aparece en el balance, el crdito representado por


ella es uno de los activos ms importantes de la empresa.

288

captulo 9 Planeacin estratgica creativa

IMAGEN CORPORATIVA

Imagen corporativa

Confiabilidad de productos
Amabilidad del personal
Estructura
Prcticas de comercializacin
Formalidad o informalidad
La opinin de los clientes
El comportamiento de los
ejcutivos

aeromexpress
cargo

Identidad

La imagen corporativa es el resultado de los efectos que produce una organizacin


mediante la identidad, los smbolos u otros elementos y comportamientos.
La imagen corporativa, ms que una cuestin de diseo, es el resultado de un proceso
congruente y consistente de comunicacin estratgica.

CONCLUSIN
La planeacin estratgica creativa consiste en una forma especial de solucin de problemas que se caracteriza, entre otras cosas, por su novedad, falta de convencionalismo, persistencia y esfuerzo del proceso resolutivo. En el comienzo, el problema se plantea como
algo vago y mal definido: la tarea consiste, precisamente, en formular con claridad lo que
se busca. No debe ser un proceso convencional, ya que implica una modificacin y hasta
un rechazo de las ideas aceptadas.
Surgen una serie de preguntas en relacin con la actividad creadora e innovadora: la
poseemos todos y no sabemos sacar suficiente partido de ella?, es prerrogativa de algunas
personas privilegiadas por la naturaleza?, el medio influye en su desarrollo?, es posible
mejorar la creatividad innovadora de los funcionarios de una institucin?, una organizacin anula la creatividad de quienes se distinguen por esos dones?

Respuestas

289

Todas estas cuestiones se relacionan con la temtica que ya se estudi y tienden a confirmar que las personas poseen un potencial inexplorado y de gran trascendencia, ya que
el aprendizaje apropiado de las habilidades involucradas en el pensamiento divergente
que requiere la creatividad permiten construir el futuro en un mundo caracterizado por
rpidas transformaciones que se producen tanto en el vertiginoso avance del conocimiento
como en sus aplicaciones prcticas.
La relevancia del tema que se aborda en este trabajo se encuentra en la urgente necesidad de creatividad que le proporcione a la persona un marco de desempeo que regule la
percepcin de s misma, su innovacin en el mundo laboral que le rodea y sus principales
aportaciones al desarrollo humano.
A la planeacin estratgica creativa se le considera algo innovador con una ntima participacin de lo afectivo: en los fenmenos que involucran a la persona se vinculan los aspectos cognitivos, sociales, biolgicos y conductuales. De hecho, el proceso de descubrimiento
exige un alto grado de motivacin, persistencia, flexibilidad y dedicacin a la tarea.

CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Qu es la planeacin estratgica creativa?


Cules son los siete factores de excelencia gerencial creativa?
Explique el factor nmero uno de la excelencia gerencial creativa.
Describa el factor nmero cuatro de la excelencia gerencial creativa.
Resee el factor nmero cinco de la excelencia gerencial creativa.
Explique el factor nmero seis de la excelencia gerencial creativa.
Qu implica la necesidad de comprender a los clientes?
Cul es la diferencia entre un gerente de ventas tradicional y un gerente estratega?
Qu es la imagen corporativa?

Respuestas
1. Se encarga de analizar dnde est la empresa, hacia dnde se dirige y cmo.
2. a) Tener una mente de estratega.
b) Analizar las fuerzas y tendencias.
c) Definir el concepto del negocio.
d) Definir el perfil de sus clientes.
e) Definir su competencia actual y potencial.
f) Hacer de la innovacin un modo de vida organizacional.
g) Manejar la comunicacin estratgica.
3. Es sensible a los problemas y situaciones que demandan decisiones oportunas. Tiene
la capacidad de producir ideas e innovaciones originales. Posee la visin de aprovechar oportunidades.

290

captulo 9 Planeacin estratgica creativa

4. Se precisa quines son los clientes y cules son los motivos de compra con el fin de
segmentar su mercado para formular estrategias polticas y proporcionar otros productos de acuerdo con los deseos, necesidades y expectativas de los clientes.
5. Identifica a sus principales competidores, cules son sus puntos fuertes y cules las
debilidades con relacin a su empresa. Esto tiene el propsito de fortalecer a las primeras y corregir a las segundas.
6. Promueve la creatividad para crear una organizacin que emprenda innovaciones
prcticas en lo que se refiere al producto,la calidad de los procesos, las comunicaciones, la comercializacin y las prcticas gerenciales.
7. Implica:
Quines son los clientes?
Por qu compran los productos?
Cul es el valor que encuentran en esos bienes?
Cundo y cmo compran?
Cmo se puede clasificar a los clientes?
Qu otros deseos, necesidades y expectativas tienen?
8. La imagen corporativa es el resultado de efectos que una organizacin produce mediante la identidad, los smbolos u otros elementos y comportamientos.
9. La imagen corporativa, ms que un problema de diseo, es el resultado de un proceso
congruente y consistente de comunicacin estratgica.

Captulo

10

La gerencia
de administracin
estratgica

292

captulo 10 La gerencia de administracin estratgica

Introduccin
El propsito de toda organizacin es hacer un esfuerzo coordinado mediante la definicin de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Esto significa establecer lo que le
corresponde hacer a cada uno y ante quin debe reportarse. La gerencia estratgica tiene
la capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma ms efectiva.
La globalizacin geogrfica y demogrfica es uno de los motivos por el cual las organizaciones deben competir de manera eficiente en los mercados mundiales. Muchas
empresas privadas o gubernamentales han variado y modificado su visin acerca de
sus estrategias bsicas como consecuencia de las tendencias sociales, culturales, demogrficas y geogrficas.
En este trabajo se examinan los elementos con los cuales cuenta la gerencia estratgica, sus caractersticas, objetivos y etapas.
La gerencia estratgica es la conduccin del funcionamiento y desarrollo del sistema empresarial u organizacional. Tambin se relaciona con el gobierno de los sistemas, de all que la planeacin, como una de sus partes, tenga la finalidad de facilitar el
gobierno de las organizaciones, para lo cual establece las directrices que stas deben
asumir en el futuro y encauza el esfuerzo colectivo en la direccin trazada.
La gerencia estratgica es un modelo esencial de pensamiento y accin empresarial-gerencial que vincula en forma continua la capacidad de la organizacin con
su entorno y permite una creacin del futuro en escenarios cambiantes e inestables.
El proceso estratgico involucra verificar el ambiente, investigar las opciones de accin, identificar prioridades, definir la naturaleza del negocio, elegir estrategias y
elaborar programas de accin.
Todo ello se traduce en el plan estratgico global para la compaa. La gerencia
estratgica permite orientar la toma de decisiones debido a que plantea una serie de
decisiones programadas por ejecutar en el futuro. Al fijar los objetivos y la trayectoria a seguir, mediante el consenso entre los involucrados, el plan permite comunicar
las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organizacin. La gerencia
estratgica establece dos grandes fases que incorporan la comunicacin y la toma de
decisiones respectivas. Estas etapas son las de anlisis y diseo.
En la primera, el equipo que planea define los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece sus relaciones, los diagrama para comunicarlos en forma
sinttica, los jerarquiza y selecciona los nudos crticos. La segunda fase se encarga de
disear objetivos y estrategias de resolucin.
La gerencia estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin
ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro.
La gerencia estratgica puede definirse tambin como la formulacin, ejecucin y
evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La
formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y las fortalezas
internas de una empresa, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas
a ella, el establecimiento de su misin, la fijacin de objetivos y el desarrollo, anlisis
y seleccin de las estrategias alternativas.

10.1Anlisis externo

293

La ejecucin de las estrategias requiere que la organizacin establezca metas, disee


polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que se ejecuten en forma exitosa y su evaluacin compruebe los resultados de la ejecucin y formulacin.
El proceso de la gerencia estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y
sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. La gerencia estratgica no es
una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo uno, dos, tres, cuatro. Se trata
ms bien de un intento por organizar la informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.
Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las
experiencias o juicios pasados. La utilizacin de los conceptos y tcnicas de la gerencia estratgica dan lugar a muchos beneficios. En principio, le permite a la organizacin tener la capacidad de influir en su medio en vez de reaccionar ante l y, de este
modo, tener algn control sobre su destino.
La necesidad de una gerencia estratgica es creciente. El reto de administrar empresas contemporneas requiere de un cuidadoso examen estratgico porque:
1. Los gerentes y las empresas se ven afectados por una gama muy amplia de presiones internas que deben ser sopesadas con mucho cuidado en sus grandes decisiones y quehacer diario.
2. La profesionalizacin de la gerencia originada por la separacin cada vez mayor
entre propietarios y gerentes repercute en los estilos gerenciales. Una funcin importante de la estrategia es contraatacar la tendencia hacia lo conservador de los
gerentes profesionales.
3. Los valores sobre el papel de la empresa han cambiado, as como el mbito de su
accin respecto de su responsabilidad con la sociedad. La gerencia estratgica apropiada contribuye a un comportamiento aceptable en lo social por parte de la empresa. No se trata de hacer concesiones o realizar donaciones, sino de asegurar el
mantenimiento de los flujos de recursos en condiciones recprocas y aceptables.

10.1 ANLISIS EXTERNO


Una vez que se conoce y se acepta la misin de la empresa, se debe proceder a realizar
dos anlisis que permitirn emitir un diagnstico sobre su situacin actual: el del medio
ambiente o anlisis externo, y el de las capacidades de la empresa o anlisis interno; el
primero implica la recoleccin y evaluacin de informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, geogrfica, poltica, gubernamental, tecnolgica y competitiva, a fin de identificar las oportunidades y amenazas clave que afronta una organizacin.
El anlisis externo debe incluir todos los factores que afectan la demanda actual y
en particular la futura que la empresa podra satisfacer en el marco de su misin. El reto
es grande porque se trata no slo de prever la demanda en forma cuantitativa a partir de
hiptesis verosmiles sobre demografa, reparto de la riqueza, evolucin del consumo, etc.,
sino tambin de predecir de manera cualitativa la existencia de ciertos productos y servicios futuros ligados a modos de vida o tecnologas nuevos.

294

captulo 10 La gerencia de administracin estratgica

Un enfoque efectivo sugiere cinco pasos para realizar la auditora externa:






Elegir variables ambientales clave.


Seleccionar fuentes clave de informacin ambiental.
Utilizar tcnicas y herramientas de prediccin.
Construir una matriz de perfil competitivo.
Construir una matriz de evaluacin de factor externo.

10.2CONCEPTO ESTRATGICO
De la guerra a la gerencia
La importancia del punto de vista de la guerra es que contiene elementos estratgicos
como misin, objetivos, enemigo-competencia, armas-producto, atmsfera-medio y campo de batalla-mercado.
Factores estratgicos clave

En lo militar

En lo general

Enemigo

Competencia

Armas

Productos

Campo de batalla

Mercado

Condiciones
atmosfricas

Medio

Objetivos

Para vencer al enemigo


Para ganar territorio

Para superar a la competencia


Para penetrar en el mercado

295

10.3Proposicin de un concepto estratgico

10.3 PROPOSICIN DE UN
CONCEPTO ESTRATGICO
Se considera una frmula que determina la forma como una organizacin utiliza sus recursos, supera la competencia, alcanza mercado, maneja sus productos y se enfrenta a su
medio.

r un
oca
Enf
sup

Productos
sustitutos
ad

to
uc
ro
d
lp
re
cia
ova

en

ag

Competencia
directa

ri

la

od
pr

Inn

ea
Cr

iv
ct

iva

at

or

rp

co

ar

Proveedores
actuales

EMPRESA
id

v
Ele

rem

cfic

lor

re
n

va

fe

el

spe

er

Di

lec

oe

rta

rcad
me

Fo

Clientes
actuales

Competidores
potenciales atrados
por rentabilidad
Acciones bsicas con orientacin estratgica

296

captulo 10 La gerencia de administracin estratgica

10.4DE LA GERENCIA OPERATIVA



A LA GERENCIA ESTRATGICA
La alta direccin siempre es responsable de la organizacin a su cargo.

La gerencia estratgica es una forma de manejar los recursos limitados de una organizacin para respaldar los negocios y realizaciones que se deben emprender en el
futuro.
Logra ventajas sobre la competencia para consolidar mercados presentes y futuros.
Establece el enfoque para analizar la complejidad de los fenmenos externos a una
organizacin, junto con lo que puede afectar a su desarrollo o crecimiento.
Visualiza el futuro para explotar oportunidades y precisar riesgos.
Maneja las variables contables.
Acenta el entorno a la actividad comercial.
Considera el marco de operaciones de un mercado estable y bien definido a partir de
la actividad comercial.
Por lo general toma en cuentaa los receptores o partes interesadas (clientes y pblico).
Se propone popularizar un producto o servicio que se considera como permanente.
Se cuida slo de los competidores que ofrecen productos similares a partir de considerar al pblico como el principal consumidor.
Considera que las organizaciones generan el cambio.
Estima que hay continuidad en los mercados, productos, tecnologa, estructura y
prcticas comerciales.

10.5 PERFIL ESTRATGICO-OPERATIVO


DE LA ORGANIZACIN
La organizacin se caracteriza por ser efectiva-eficiente, inefectiva-eficiente, efectiva-ineficiente e inefectiva-ineficiente.
La efectividad es determinante como ventaja ante competidores, mercados, fuerzas y
tendencias ambientales.

297

10.6Actividades gerenciales

Eficacia

Eficacia

Ineficacia

II

t Los planes y acciones son apropiados


para alcanzar y cumplir con sus
objetivos y para conquistar
posiciones competitivas.
t Las operaciones alcanzan un alto
grado de productividad y optimiza la
utilizacin de recursos.

t Los planes y acciones no son


apropiados. Reacciona por efectos
de fenmenos consumados.
t Las operaciones alcanzan un alto
grado de productividad y tiende a
optimizar la utilizacin de sus
recursos.

IV

III
Ineficacia

GERENCIA OPERATIVA

GERENCIA ESTRATGICA

t Los planes y acciones son apropiados


para alcanzar y cumplir con sus
objetivos y para conquistar
posiciones competitivas.
t Las operaciones alcanzan un alto
grado de productividad y optimiza la
utilizacin de recursos.
Eficacia =

t Los planes y acciones no son


apropiados. Reacciona por efectos
de fenmenos consumados.
t Las operaciones y acciones alcanzan
un bajo grado de productividad y
eficiencia.

Capacidad para planear, organizar y dirigir acciones apropiadas para


lograr directamente los resultados esperados.

Eficiencia = Capacidad para combinar los recursos al ms bajo costo en trminos


de tiempo, energa y dinero.

10.6 ACTIVIDADES GERENCIALES


Actividad gerencial. Direccin

Ejercer liderazgo dinmico en la activacin de los planes y estrategias.


Desarrollar una situacin de trabajo que brinde motivacin para el individuo y los
grupos.

Actividad gerencial. Organizacin



Desarrollar una estructura (subdivisin) de las tareas por realizar para lograr los objetivos y planes organizacionales.
Identificar las tareas estructurales con individuos especficos mediante la asignacin
de autoridades y responsabilidades.

298

captulo 10 La gerencia de administracin estratgica

Eficiencia

GERENCIA OPERATIVA

GERENCIA ESTRATGICA
Eficacia

Ineficacia

II

1. Disea e implanta formal y explcitamente sus estrategias.

1. Maneja estrategias implcitas.

2. Consolida posicin en el mercado.

3. Conflictos internos entre gerentes.

3. Crea imagen corporativa y diferenciacin de sus productos.

4. Dirige sobre experiencias y xitos


pasados.

4. Crea lealtad entre los clientes hacia


sus productos.

5. Reacciona por los efectos de las


fuerzas y tendencias de su medio.

5. Integra al personal en pensamiento


y accin.

6. Cuida la productividad y eficiencia


de sus operaciones.

2. Confusin en las estrategias.

6. Orienta a la organizacin hacia lo


que debe ser el futuro.
7. Considera anticipadamente las
fuerzas y tendencias de su medio.
8. Provoca la innovacin.

Ineficiencia

9. Cuida la productividad y eficiencia


de sus operaciones.
IV

III
1. Se acerca a los atributos del perfil
contenido en el cuadrante I a
excepcin del No. 9.

1. Tiene los atributos del 1 al 5 del


perfil contenido en el cuadrante II.
2. Marcada ineficiencia operativa.

Actividad gerencial. Provisin de personal



Asesorar y definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes


organizacionales.
Emplear personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para aumentar su capacidad.

Actividad gerencial. Control



Medir de manera continua la ejecucin y comparar resultados reales con los planes y
estndares de ejecucin.
Usar en forma permanente supervisin y retroalimentacin para mejorar la ejecucin
mediante accin correctiva.

299

10.7La necesaria toma de decisiones anticipada

Actividad gerencial. Planeacin






Establecer variables pertinentes.


Establecer objetivos de la organizacin.
Desagregar objetivos organizacionales en metas especficas.
Desarrollar estrategias para conseguir los objetivos y metas especificados.
Hacer que los objetivos, metas y estrategias se puedan operar mediante un plan de
utilidades.
Actividades gerenciales
Direccin

Planeacin

Organizacin

Control

Provisin de
personal

10.7 LA NECESARIA TOMA DE DECISIONES



ANTICIPADA
Ocurre cuando:

Un hecho futuro que se desea implica un conjunto de decisiones.


Las decisiones son de tal magnitud que no se pueden manejar todas al mismo
tiempo.

300

captulo 10 La gerencia de administracin estratgica


Planeacin estratgica

Planes operativos a corto plazo


Ventas
Produccin

Toma de
decisiones

Registros
contables

Estados
financieros

Expresin
y efectos
financieros

Base de
decisin
Informacin

Anlisis

Conocimientos
Experiencia

10.8 LA GERENCIA DE ADMINISTRACIN



ESTRATGICA

Las cinco tareas de la direccin estratgica


Tarea 1
tarea 2
tarea 3
Tarea 4
tarea 5

Definicin del
negocio y
desarrollo de
una misin

Definicin de
objetivos

Formulacin de
una estrategia

Implantacin y
puesta en
prctica de la
estrategia

Revisar cuando
sea necesario

Revisar cuando
sea necesario

Mejorar/cambiar
cuando sea
necesario

Mejorar/cambiar
cuando sea
necesario

10.9Los gerentes y su mente de estratega

301

10.9 LOS GERENTES Y SU MENTE


De ESTRATEGA
El xito gerencial de la alta direccin no es resultado de acumular amplios conocimientos,
sino de un enfoque mental para tratar un problema o situacin. Esta perspectiva comprende la capacidad para conceptuar una problemtica, comprenderla y luego producir
ideas innovadoras y decisiones que logren objetivos precisos. A este estado particular o
habilidad se le conoce como mente de estratega, el cual factoriza y concepta problemas,
comprende, propone, innova y toma decisiones acertadas para lograr los objetivos, va ms
all de la solucin, investiga orgenes y nuevas formas de trabajar.
Para desarrollar una mente de estratega se requiere de imaginacin creativa y capital
intelectual. La imaginacin creativa es el ingrediente principal para el desarrollo de una
mente estratgica y puede desarrollarse mediante tcnicas y prcticas diseadas para este
propsito en especial. La imaginacin creativa y el capital intelectual dan lugar a la capacidad creativa y a la facultad razonadora de la mente, cuya combinacin dirigida con
acierto conforma la mente de un estratega.
Para la toma de decisiones o la formulacin de planes es importante comprender primero el conjunto de fenmenos internos y externos en los que participa la organizacin,
as como los objetivos que sta intenta alcanzar en dicho contexto. Un observador comn
slo ver una parte del problema, por ejemplo, ve el rbol pero no el bosque. Al contrario,
una mente de estratega factoriza diferentes componentes, como las fuerzas sociales, econmicas, polticas y tecnolgicas; la situacin de la competencia; la misin y los objetivos
de la organizacin, su concepto de negocio, etc. Asimismo examina estos elementos y una
vez que los ha comprendido formula opciones orientadas al futuro de lo que puede y lo
que quiere.
Para cultivar una mente de estratega es necesario saber cuestionar a la mente para estimularla a responder de acuerdo con la problemtica presentada. De la forma en que se
interrogue a la mente depender la capacidad razonadora o creativa que utilice para
dar una solucin, segn sea el caso, como emprender un anlisis rigorista de una situacin
o producir ideas o innovaciones que superen las condiciones que se presenten o se logre
el propsito fijado.

Imaginacin
creativa

Juicios,
y criterios
opiniones

En qu otras
formas podemos?

Sensibilidad ante problemas

Autoconfianza

Liderazgo

Cursos de
imaginacin aplicada

Cursos de
creatividad

Imaginacin
creativa

Ideas
originales
y tiles

Se desarrolla
deliberadamente

Tcnicas

Prcticas

Qu?
Qu es?
Qu hace?
Por qu?
Para qu?

Ideas

Capacidad
creativa

Capacidad
razonada

Mente
estratega
Capital
intelectual

Y por qu no?

Por qu?
Por qu es as?
Por qu se necesita?

Qu pasara si...?

Mente operativa

Solucin

Proceso mental

Problema o
situacin

302
captulo 10 La gerencia de administracin estratgica

10.12Problemas con la gerencia estratgica

303

10.10RECOMENDACIONES PARA CULTIVAR


UNA MENTE DE ESTRATEGA




Enfrentarse a problemas y situaciones es esencial para descubrir oportunidades.


Propiciar la discusin entre el equipo sobre estos problemas, obtener opiniones opuestas y confrontarlas para lograr mejores soluciones.
Formular preguntas fundamentales sobre los problemas para definirlos y llegar a su
esencia real.
Observar las situaciones desde diferentes perspectivas antes de tomar una decisin.
Recibir ideas de los dems, aunque sean ilgicas o extravagantes, para llegar a soluciones prcticas, originales y novedosas.

10.11CARACTERSTICAS BSICAS
DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO
El pensamiento estratgico busca contestar algunas preguntas bsicas:



A dnde se quiere llegar?


Dnde se est situado ahora?
Qu se tiene que hacer para llegar a la meta?
Cmo se est avanzando hacia ese objetivo?

La respuesta a estas preguntas requiere de varios elementos primarios que da el pensamiento estratgico:



En qu punto de su entorno se ubica la organizacin y qu la ha llevado hasta all?


Qu tendencias o acontecimientos podran afectar esos resultados?
Cules seran los efectos de distintas estrategias?
Qu aspectos se debern supervisar para conocer lo siguiente?:
0 Cambios en las tendencias.
0 Efectos de la estrategia aplicada.
0 Reacciones de los usuarios y de la competencia.

10.12 PROBLEMAS CON LA GERENCIA



ESTRATGICA
Las dificultades prcticas con la gerencia estratgica se presentan por ausencia de:
1. Buenos pronsticos ambientales. Una porcin sustancial de la incertidumbre ambiental puede resolverse mediante el estudio sistmico de elementos clave y tendencias del
entorno. Se buscan pronsticos tiles, no exactitud.
2. Imponer lmites a correr riesgos adversos. Si no se est seguro sobre lo que suceder,
se debe mantener una posicin desde la cual soportar los resultados adversos en caso

304

captulo 10 La gerencia de administracin estratgica

de que ocurran sucesos imprevisibles. Por esto, se sugiere elaborar siempre un plan de
contingencias.
3. Revisiones progresivas de la estrategia. Se hace por lo menos una vez al ao, aunque
es preferible que se realice dos veces en ese lapso cuando hay condiciones de extrema
turbulencia. Estas verificaciones implican un estudio detallado de todos los elementos
y efectos de las estrategias formuladas.
4. Oportunismo preparado y bien informado: el pronstico ambiental, el balance de los
riesgos reconocidos y la revisin progresiva permiten tratar con la certidumbre en
grado creciente. Crear y desarrollar habilidades para adaptarse, aprovechar nuevas
situaciones y sacar partido de las oportunidades.
Para adecuar y desarrollar el pensamiento y la planeacin estratgica en una organizacin se necesita tiempo y dedicacin. La solucin para algunos es desarrollar la planeacin tctica, esto es, el oportunismo emprico. Las ventajas de tal postura son:
1. La ausencia del marco estratgico y el hecho de recurrir al oportunismo emprico permite un mximo de flexibilidad.
2. En consecuencia, la empresa tomar siempre sus decisiones sobre la base de las informaciones recientes, ms actuales.
3. El rechazo de las formulaciones estratgicas implica economas considerables de tiempo y esfuerzo en los cuadros superiores.
Pero los inconvenientes generados son, entre otros:
1. La ausencia de estrategias implica la inexistencia o insuficiencia de criterios de aplicacin del valor a las ocasiones que se presentan, por lo cual se pierden oportunidades
importantes de negocios.
2. Por consiguiente, los dirigentes tendrn la tendencia a adoptar actitudes extremas: exceso de timidez o de temeridad.
3. Por no examinar el entorno, la firma se convertir ms en un juguete que en la duea de su medio y se abandonar al vaivn de cambios que no habr previsto ni
presentido.
4. Una poltica de flexibilidad oportunista implica que en cualquier instante resulten
movilizadas de manera rpida y cmoda reservas financieras importantes.
5. Los dirigentes de la empresa corren el riesgo de obstaculizarse de manera recproca en
sus esfuerzos. La coordinacin continua entre las funciones, a falta de un plan director, se volver difcil y aleatoria.
6. La ausencia de planes a largo plazo dificulta la elaboracin de una doctrina, as como
de una cultura organizacional slida.

Ventajas de la estrategia para la accin


empresarial
La estrategia ilumina la accin empresarial porque:

Conclusin

305

1. Provee la direccin predeterminada hacia la cual estn apuntadas las respuestas de la


organizacin. Proporciona una orientacin fundamental en el largo plazo que fija la
orientacin y el tono de los planes de corto plazo.
2. Enfatiza la concentracin en la calidad y el crecimiento del negocio: nuevos servicios,
posicin en el mercado, fuentes extranjeras de materiales, etctera.
3. Conduce a la integracin de todos los planes funcionales en un plan general
balanceado.
4. Aclara el sentido de la accin: en efecto, la eleccin de una estrategia no supone prever
el futuro seleccionando una posicin atractiva dentro de l.
5. Gua la accin mancomunada, ya que la estrategia no es un cmulo de ideas en las
mentes de unos cuantos jefes selectos de la compaa. Ms bien, los conceptos son
diseminados y entendidos por todos los niveles de la organizacin, lo cual genera un
entendimiento estratgico colectivo.
El razonamiento estratgico requiere la difusin, aceptacin y compromiso para el
progreso hacia logros estratgicos. La lnea de pensamiento precedente cambia el papel de
los gerentes y los aleja de la nocin de simples maximizadores de utilidad descritos en la
teora econmica. Desde este punto de vista, los gerentes:
1. Renen e integran recursos de muchas clases para el propsito de convertirlos en resultados deseados.
2. Median las demandas incompatibles para mantener en movimiento el proceso de conversin de recursos y creacin de futuro.
3. Conciben y ejecutan estrategias que ajustan la conversin de recursos en nuevas amenazas y oportunidades.
4. Aplican tecnologa de conversin que genere una combinacin ptima de resultados
socialmente aceptados.

CONCLUSIN
Como toda obra humana, la gerencia necesita de la planeacin de las actividades y de un
empeo constante para alcanzar los objetivos establecidos.
La gerencia estratgica es un modo esencial de pensamiento y accin empresarial que
vincula de manera continua la capacidad de la organizacin con su entorno y permite una
creacin del futuro en escenarios cambiantes e inestables. Los factores estratgicos son,
pues, el eje de las posibilidades de la eleccin de la gerencia ante el riesgo.
La planeacin estratgica exige un proceso posterior de seguimiento de las acciones
que evale en forma peridica los resultados, objetivos y metas. No slo las grandes empresas necesitan planear, sino tambin las medianas y las pequeas. La relacin entre el
pensamiento y la accin debe cumplirse no slo en la planeacin de la empresa, sino tambin en la toma de decisiones y en todas las fases de la gerencia.
No slo la planeacin y la toma de decisiones deben seguir a un periodo de reflexin.
Los ejecutivos deben estar capacitados para que todas sus acciones tengan sentido y estn
pensadas sin margen para la improvisacin.

306

captulo 10 La gerencia de administracin estratgica

Cuando una organizacin desea obtener una gerencia estratgica que pueda afrontar
todas las amenazas del entorno y obtener mayor competitividad en el mercado, cada uno
de los gerentes debe estar identificado con la organizacin y conocer muy bien su misin
y visin.
Toda gerencia estratgica debe estudiar las matrices ms importantes. Entre stas se
deben tomar en cuenta las de mayor aplicabilidad: la matriz DOFA, la matriz de evaluacin de factores internos (MEFI) y la matriz de evaluacin de factores externos (MEFE).
En toda gerencia estratgica los gerentes deben conocer a la perfeccin las siguientes
herramientas: planeacin, organizacin, motivacin, seleccin de personal y control, ya
que sin ellas no se logran los objetivos de la organizacin.
En todo momento la gerencia estratgica debe ser participativa y flexible, ya que es la
nica forma en que se puede manejar la contingencia.

CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Qu es la gerencia estratgica?
Qu permite la gerencia estratgica?
Mencione por qu la necesidad de una gerencia estratgica.
Qu debe incluir el anlisis externo?
Cite algunos puntos de los que se hace responsable la alta direccin.
Mencione las actividades gerenciales.
Cundo es necesaria la toma de decisiones anticipada?
Qu se requiere para desarrollar una mente de estratega?
Explique algunas recomendaciones para cultivar una mente estratgica.
Cundo se presentan las dificultades prcticas en la gerencia estratgica?

Respuestas
1. Es la conduccin del funcionamiento y desarrollo del sistema empresarial u organizacional. La gerencia estratgica se relaciona con el gobierno de los sistemas, de all que
la planeacin, como una de sus partes, tenga como finalidad facilitar el gobierno de
las organizaciones, para lo cual establece las directrices que deben asumir en el futuro
y encauza el esfuerzo colectivo en la direccin trazada.
2. Permite orientar la toma de decisiones debido a que plantea una serie de decisiones
programadas por ejecutar en el futuro. Al fijar los objetivos y la trayectoria por seguir,
mediante el consenso entre los involucrados, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organizacin.
3. Los gerentes y las empresas se ven afectados por una gama muy amplia de pre
siones internas que deben ser sopesadas con mucho cuidado en sus grandes deci
siones y quehacer diario.
La profesionalizacin de la gerencia originada por la separacin cada vez mayor
entre propietarios y gerentes repercute en los estilos gerenciales. Una funcin im-

Respuestas

307

portante de la estrategia es contraatacar la tendencia hacia lo conservador de los


gerentes profesionales.
Los valores sobre el papel de la empresa han cambiado, as como el mbito de su
accin con respecto a su responsabilidad con la sociedad. La gerencia estratgica apropiada contribuye a un comportamiento socialmente aceptable por parte
de la empresa. No se trata de hacer concesiones o realizar donaciones, sino de
asegurar el mantenimiento de los flujos de recursos en condiciones recprocas y
aceptables.

4. Debe incluir todos los factores que afectan la demanda actual, y en especial la futura,
que podra satisfacer la empresa en el marco de su misin. El reto es grande porque
se trata no slo de prever la demanda en forma cuantitativa a partir de hiptesis verosmiles sobre la demografa, el reparto de la riqueza, la evolucin del consumo, etc.,
sino tambin de predecir de manera cualitativa la existencia de ciertos productos y
servicios futuros, algunas veces ligados a tecnologas y modos de vida nuevos.
5. La gerencia estratgica es una forma de manejar los recursos limitados de una or
ganizacin en apoyo de los negocios y realizaciones que deben emprender en el

futuro.
Lograr ventajas sobre la competencia para consolidar mercados presentes y
futuros.
El enfoque para analizar la complejidad de los fenmenos externos a una organizacin junto con lo que puede afectar a su desarrollo o crecimiento.
Visualizar el futuro para explotar oportunidades y precisar riesgos.
6. Maneja las variables contables.
Actividad gerencial: direccin.
Actividad gerencial: organizacin.
Actividad gerencial: provisin de personal.
Actividad gerencial: control.
Actividad gerencial: planeacin.
7. Un hecho futuro que se desea implica un conjunto de decisiones de tal magnitud que
no se pueden manejar todas al mismo tiempo.
8. Se requiere de imaginacin creativa y capital intelectual. La primera es el ingrediente
principal para el desarrollo de una mente de estratega y puede desarrollarse mediante
tcnicas y prcticas diseadas con este propsito. La imaginacin creativa y el capital
intelectual dan lugar a la capacidad creativa y a la capacidad razonadora de la mente,
cuya combinacin dirigida con acierto conforma la mente del estratega.
9. Enfrentarse a problemas y situaciones es la base para descubrir oportunidades.
Propiciar la discusin entre el equipo sobre los problemas, obtener opiniones
opuestas y confrontarlas para obtener mejores soluciones.
Formular preguntas fundamentales sobre los problemas para definirlos y llegar a
su esencia real.
Observar las situaciones desde diferentes perspectivas antes de tomar una
decisin.

308

captulo 10 La gerencia de administracin estratgica

Recibir ideas de los dems, aunque sean ilgicas o extravagantes para llegar a soluciones prcticas, originales y novedosas.
10. Se presentan por ausencia de:
Buenos pronsticos ambientales. Una porcin sustancial de la incertidumbre ambiental puede resolverse mediante el estudio sistmico de los elementos clave y las
tendencias del entorno. Se buscan pronsticos tiles, no exactitud.
Imponer lmites a la exposicin a riesgos adversos. Si no se est seguro sobre lo
que suceder, se debe mantener una posicin desde la cual se soporten los resultados adversos en caso de que ocurran sucesos imprevisibles. Por esto se sugiere
elaborar siempre un plan de contingencias.
Revisiones progresivas de la estrategia por lo menos una vez al ao, aunque es
preferible que se haga una verificacin dos veces en ese lapso cuando hay condiciones de extrema turbulencia. Estas revisiones implican un estudio detallado de
todos los elementos y los efectos de las estrategias formuladas.
Oportunismo preparado y bien informado. El pronstico ambiental, el balance de
los riesgos reconocidos y la revisin progresiva permiten tratar con la certidumbre en grado creciente. Crear y desarrollar habilidades para adaptarse, aprovechar nuevas situaciones y apoderarse de nuevas oportunidades.

CONCLUSIN GENERAL
La realizacin de estrategias financieras, principios y rutas fundamentales orientar el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar.
La aplicacin de las tcnicas mencionadas en los captulos anteriores permitir a
los directivos de las empresas contar con valiosas herramientas de gran importancia para tomar decisiones acertadas.
Hoy, un administrador financiero tiene que adaptarse al cambiante mundo de
las finanzas en el cual la eficacia de sus decisiones afectar en gran medida el curso de la empresa.
La administracin financiera se encarga de la adquisicin, financiamiento y
administracin de los activos en la toma de decisiones; las decisiones de inversin
indican qu cantidad de activos se requieren para que la empresa siga funcionando. Asimismo, sealan el destino de cada inversin en dichos activos.
Las decisiones de financiamiento indican cmo est compuesto el pasivo en
la hoja de balance de una empresa; adems, varan de acuerdo con el monto de
lo que debe la empresa as como con las polticas de endeudamiento que las permiten, que deben ser las ms convenientes. Esto se observa como una mezcla de
financiamiento. Dichas polticas deben balancearse con la cantidad de utilidades
que la empresa retiene para el financiamiento de capitales comunes.
La administracin financiera eficiente requiere de una meta para ser comparativamente apropiada. sta es la maximizacin de la riqueza de los accionistas.
Su objetivo se vincula con el precio de las acciones, ya que son el reflejo de la in-

Caso prctico

309

versin, el financiamiento y la administracin de los activos. Esto trae consigo las


dificultades para entender el trmino, ya que se tiene que ver cul ser el mejor
proyecto de inversin que asegure un rendimiento constante en las acciones de los
socios y que minimice las especulaciones.
Aunque la obtencin de esta estrategia financiera es el objetivo final de la planeacin, ste no se alcanza mediante observaciones vagas, superficiales, de las situaciones financieras de la empresa (financiamiento e inversin). Slo se presenta
despus de un extenso y concienzudo anlisis de todos los efectos, tanto positivos
como negativos, que se pueden presentar como consecuencia de cada decisin que
se tome con respecto al financiamiento o la inversin. Estas decisiones deben ser
tomadas en conjunto y no de manera aislada, ya que de no hacerlo podra acarrear problemas al no tener en cuenta decisiones que traen consigo consecuencias
para otros sectores de la empresa.
Un buen directivo debe considerar los acontecimientos que pueden arruinar el
buen desempeo de la compaa, o al menos lograr entorpecerla. Lo anterior tiene
el fin de tomar medidas que contrarresten las repercusiones. Todos los anlisis y
observaciones llevan a pensar que la planeacin no es slo previsin, ya que prever es tener en cuenta el futuro probable y marginar lo improbable o las sorpresas
(deseables o indeseables).

CASO PRCTICO
Diagnstico de manipulacin
Presentacin
Algunas personas son genios lgicos, pero encuentran imposible sumergirse en una experiencia y entregarse a ella. Por ejemplo, el matemtico pone gran nfasis en los conceptos
abstractos, aunque por lo regular valora poco la experiencia concreta, como lo hace el
poeta. Cada quien desarrolla de manera excepcional estilos de pensamiento que tienen sus
puntos fuertes y dbiles. Si los ejecutivos de mercadotecnia contaran con un modelo de
cmo piensan los clientes, competidores e intermediarios, estaran en mejores condiciones
para aumentar su efectividad y la de sus organizaciones.
El siguiente ejercicio busca que usted tome conciencia del estilo de pensamiento que
le es propio; adems, le permitir conocer tipos de pensamiento alternativos y mejorar un
tipo de pensamiento propio.

Sugerencias
Para resolver el caso se requieren conocimientos y experiencia en planeacin estratgica y
toma de decisiones. La bibliografa recomendada al final del captulo le permitir adquirir
o repasar dichos conocimientos.

310

captulo 10 La gerencia de administracin estratgica

Antecedentes
Existen cuatro pasos bsicos en el pensamiento y ocurren de forma repetitiva y secuencial:
a) experiencia concreta, es decir, cuando usted se involucra en los acontecimientos; b) observacin reflexiva que le lleva a reflexionar y obtener informacin acerca de lo sucedido;
c) generacin de conceptos abstractos que permiten desarrollar ideas acerca de cmo estn las cosas o cmo deberan ser, y d) experimentacin activa que conduce a tomar decisiones de qu hacer y cmo.

Actividad
A continuacin encontrar cuatro juegos de nueve palabras. En cada bloque seleccione la
palabra que mejor describa su estilo de pensamiento y otrguele la calificacin de cuatro,
califique con tres la siguiente palabra que describa un poco menos su estilo de pensamiento, califique con dos a la que sigue y con uno a la que menos describa su estilo.
En ocasiones es difcil escoger las palabras que mejor caracterizan el estilo personal;
sin embargo, hay que tener presente que en este ejercicio no existen respuestas buenas o
malas. Todas las elecciones son igualmente aceptables, ya que la finalidad del diagnstico
es describir cmo piensa usted y no evaluar su habilidad. Asegrese de asignar un nmero
diferente a las cuatro palabras seleccionadas en cada juego.

Preguntas
1. Vace en la hoja de Excel Estilos.xls sus respuestas para encontrar su estilo de pensamiento.
2. Localice ah mismo su posicin en la grfica.
3. Repase las caractersticas de cada estilo y confirme si en verdad su estilo de pensamiento le corresponde.
4. Repita el ejercicio colocando a su jefe en el centro del diagnstico; as, confirmar su
estilo de pensamiento.
5. Qu conclusiones se pueden obtener de este diagnstico? Disctalas con su profesor.

311

Bibliografa

Caractersticas de cada estilo


Acomodador

Divergente

Implementa, toma riesgos


Se adapta a nuevas situaciones
Intuitivo, prctico
Orientado a las personas
Busca experiencias
Se adapta a situaciones
Mtodo del experimento
Dependencia en testimonios de otros
Coopera con otros

Rene informacin
Busca puntos de vista alternativos
Crea nuevas perspectivas, acepta cambios
Orientado hacia personas
Busca informacin cualitativa
Valora facetas emocionales
Cuestiona soluciones rpidamente
Usa la ambigedad y la imaginacin
Prospera en la diversidad

Convergente

Asimilador

Razonamiento deductivo
Se enfoca en aplicaciones especficas
Orientado a las cosas
Cuantitativo
Planea, crea orden
Mide resultados
Busca respuestas concretas
Prctico, reduce ambigedad
Usa la teora

Razonamiento inductivo
Organiza informacin
Crea ideas claras
Lgicamente racional
Disfruta lo abstracto
Usa hechos para construir teoras
Usa mtodos de accin
Pensamientos precisos y claros
Concilia e integra ideas desiguales

Bibliografa
David, Fred R., Conceptos de administracin estratgica, 9a. edicin, Pearson, Mxico, 2003.

ndice analtico

A
Acceso a los canales de distribucin, 55
Actor proyectista, 84
Actores influyentes, 84
Administracin
estratgica, definicin de, 13
financiera, 308
Altman, Edward I., 109
Amenaza de
entrada de nuevos competidores, 53
ingreso de bienes sustitutos, 54
Anlisis
de la atmsfera ambiental, 35
componentes del, 37
de la situacin interna, 35
de regresin, 81
de rentabilidad, 113
de sensibilidad y riesgo, 219
de series de tiempo, 81
del entorno, 40
especfico, 35
discriminante, definicin de, 108
discriminante, caso prctico de, 123
discriminante mltiple (ADM), 109
DOFA, 70
FLOA, 35
FODA, 45, 70
SWOT, 70
Ansoff, Igor, 28
Apalancamiento
financiero, 213
operativo, 213
ptimo, 213
total, 213

Aportaciones de seguridad social, definicin de, 203, 248


Aprovechamientos, definicin de, 203, 248
rboles de decisin, 197
reas estratgicas
crticas (AEC), 141
cruciales, 145
Arrendamiento financiero, 197
Aseguradora GNP, 17
Atmsfera ambiental, 36
anlisis de la, 35

B
Banco Mundial, 40
Beaver, William H., 108
Beneficios del anlisis del entorno, 35
Bienes sustitutos, amenaza de ingreso de,
54
Bimbo, 16
Black & Decker, 18
Boston Consulting Group (BCG), The, 48
Bursatilidad, 159

C
Clculo del EVA, 105-107
caso prctico, 120
Capital
concepto de, 154
costo promedio de, 161
de terceros, 154
concepto de, 154

314

ndice analtico

estructura del, 3
medio ponderado, costo del, 100
neto de trabajo (CNT), 223
propio, 154
concepto de, 154
Capitalizacin burstil, 159
Caractersticas de la planeacin tctica,
130
Caso prctico
ABC, S.A., 178
Biolgicos y Reactivos de Mxico, S.A.,
136
Caf Starbucks, el, 19
clculo del EVA, 120
compaa Milusa, 118
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), 137
de anlisis discriminante, 123
de rentabilidad, 124
de tasa de descuento, 125
Dialtech, S.A., 147
Filex de Mxico, S.A., 20, 148
Fipo, 91
Instituto Mexicano del Seguro Social,
134
Laboratorios Serral de Mxico, S.A. de
C.V., 136
Modern Publishing Company, 90
Petrleos Mexicanos, 135
Plan financiero del Servicio de Agua
Potable y Alcantarillado de Arequipa (Sedapar), 236
Riben, S.A. de C.V., 146
Secretara de Economa, 135
Secretara de Gobernacin, 136
Secretara de Seguridad Pblica, 134
Secretara de Comunicaciones y Transportes, 135
Semarnat Delegacin de Nuevo Len,
237
Solidaridad S.R.L.,178
Caterpillar, 18
Chandler, Alfred, 28
Ciclo PHVA, 62
Clasificacin de las UEN, 50
Cobertura total del pasivo (CTP), 226

Cdigo Fiscal de la Federacin, 271


Coleman, 18
Competencia
especfica, 66
genrica, 66
Competidores
amenaza de entrada de nuevos, 53
la rivalidad entre los, 53
Componentes del anlisis de la atmsfera
ambiental, 37
Compradores, poder de negociacin de
los, 53
Concepto de
arbitraje, 105
capital, 154
control, 87
estrategia, 8
estrategias empresariales, 46
evaluacin, 87
la conservacin del valor, 105
misin, 14
empresarial, 44
objetivo, 15
empresarial, 45
planeacin, 6
financiera, 192
fiscal, 242
polticas, 9
presupuestos, 9, 204, 227
programas, 9
rentabilidad, 113
salario bruto, 266
seguimiento, 87
tctica, 37
unidad estratgica de negocios (UEN),
49
visin empresarial, 44
Control
como actividad gerencial, 298
concepto de, 87
Corrientes de crecimiento, 207
Costo
de acciones comunes, 157
de acciones preferentes, 157
de capital, 217
promedio ponderado, 161

315

ndice analtico

de endeudamiento a largo plazo, 156


de las utilidades retenidas, 157
de nuevas acciones ordinarias, 157
de realizacin, 259
de reposicin, 259
de utilidades retenidas, 159
del capital medio ponderado (WACC,
por sus siglas en ingls), 100,
102
neto de realizacin, 259
promedio de capital, 161
total bajo, 17
Costo-beneficio, tcnica de anlisis, 174
Costos de emisin, 157
Criterios para establecer objetivos, 45-46

D
Definicin de
administracin estratgica, 13
anlisis discriminante, 108
aportaciones de seguridad social, 203,
248
aprovechamientos, 203, 248
costo del capital, 154
derechos, 203, 248
estrategia, 27
estructura ptima de capital, 100
gerencia estratgica, 292
impuestos, 203, 248
productos, 203, 248
punto de equilibrio, 222
Defraudacin fiscal, 271
Derechos
definicin de, 203, 248
residuales, 158
Desarrollo del
mercado, 52
producto, 52
Despliegue de polticas, 62
Diagnstico fiscal, 250
Diferenciacin, 18
Direccin como actividad gerencial, 296
Diseo plural de estrategias, 85

Diversificacin
concntrica o afn, 17
del producto, 54
por conglomerado, 17
Dividendos por accin (DA), 226
Drucker, Peter, 28
DuPont, 18

E
Economas de escala, 54
Efectivo, planeacin del, 10, 192
Ejercicio del gasto, 205
Elaboracin del presupuesto, 205
Elusin fiscal. Vase Planeacin fiscal
Empresa
fortalezas de la, 37
limitaciones de la, 37
Enfoque de planeacin estratgica, 51
Estado de
resultados pro forma, 228
situacin financiera o balance pro forma, 228
Estados
financieros proforma, 197
pro forma, 228
Estrategia
concepto de, 8
corporativa, 16
DA, 73
de asociaciones, 39
de desarrollo del
mercado, 39
producto, 39
de desposeimiento, 39
de diversificacin
concntrica, 39
de conglomerado, 39
horizontal, 39
de integracin
hacia atrs, 39
hacia delante, 39
horizontal, 39
de liquidacin, 39

316

ndice analtico

de negocios, 16
de penetracin en el mercado, 39
de reduccin, 39
definicin de, 27
DO, 73
FA, 73
FO, 73
funcional, 16
operativa, 16
raz etimolgica de, 28
Estrategia de la empresa (Igor Ansoff), 51
Estrategias
diseo plural de, 85
empresariales, concepto de, 46
externas, 32
funcionales, 32
internas, 32
maestras o empresariales, 32
Estrellas, 50
Estructura
del capital, 3
ptimo, 103
ptima de capital, definicin de, 100
Estudio del entorno, 44
Evaluacin
concepto de, 87
de los factores
externos, matriz de, 75
internos, matriz de, 73

F
Factibilidad en la planeacin, 7
Factores de
ajuste, 206
cambio, 207
efecto perjudicial, 206
efecto saludable, 207
excelencia gerencial, 284
influencia administrativa, 208
Facultad de Ingeniera de la Universidad
Nacional Autnoma
de Mxico, 135
Flexibilidad en la planeacin, 7
Flujo de efectivo agregado, 231

Fortalezas
de la empresa, 37
distintivas, 72
organizacionales comunes, 72
Frecuencia de cotizacin, 159
Fuerzas econmicas generales, 207

G
Gastos
de administracin, presupuesto de, 212
financieros, presupuestos de, 213
Gerencia estratgica, definicin de, 292
Grupo Modelo, 16

I
Impuesto sobre la renta, 252
Impuestos, definicin de, 203, 248
Inbursa, 17
ndice
beta, 158
de la prueba del cido, 223
de rentabilidad, 160
de riesgo, 109
de solvencia (IS), 223
Inflacin esperada, 156
Integracin
de adelante hacia atrs, 16
horizontal, 16
Intrapreneur (empresario interno), 41
Inversin, retorno de la, 175
Inversiones de capital, 55

J
Juicio ejecutivo, 81

L
Ley de Ingresos de la Federacin, 272
Ley del Impuesto sobre la Renta, 273

317

ndice analtico

Limitaciones de la empresa, 37
Little, Arthur D., 60

M
Margen
bruto de utilidades (MB), 225
de utilidad, 115
de utilidades operacionales (MO), 225
neto de utilidades (MN), 225
Matriz
de crecimiento-participacin, 49
de evaluacin de los factores externos,
75
de evaluacin de los factores internos, 73
de porcin de crecimiento-porcin, 48
FODA, 73
Matriz de Ansoff, 51, 90
Matriz del ciclo de vida empresarial, 60
Matriz General Electric o tres por tres, 56
Matriz Marketing de Madia, 65
Matriz RMG, 67
Mayor grado de exigibilidad de una deuda, 221
Menor grado de exigibilidad de una deuda, 221
Mente de estratega, 301
Mercado
de valor aadido (MVA), 230
desarrollo del, 52
penetracin en el, 51
prueba de, 81
Mercedes-Benz, 18
Mtodo rbol de decisiones, 91
Mtodo Delphi, 77
Metodologa hoshin kanri, 62
Miller, Merton, 100
Misin, concepto de, 14
Misin empresarial, concepto de, 44
Modelo
costo-volumen-utilidad, 141
de asignacin del precio del activo de
capital (MAPAC), 161
de desarrollo prospectivo (MDP), 134
de las cinco fuerzas de Porter, 53

de valoracin de activos financieros


(CAPM), 170
Modelo Z., 110
Modigliani, Franco, 100

N
Negociacin de los
compradores, poder de, 53
proveedores, poder de, 53

O
Objetivo
concepto de, 15
empresarial, 45
Organizacin
como actividad gerencial, 297
de ramo dominante, 16
de ramo nico, 16
de ramos afines, 16
de ramos diferentes, 16
Origen de la planeacin estratgica, 28

P
Palanca y riesgo
de operacin, 197
financiero, 197
Pasivo
circulante o flotante, 221
exigible, 3
fijo o consolidado, 222
laboral, 158
no exigible, 3
o crdito diferido, 222
Penetracin en el mercado, 51
Perros, 50
Plan financiero de largo plazo, 140
Plan Hoshin anual, el, 64
Planeacin
concepto de, 6
de corto plazo, 130

318

ndice analtico

de plantilla, 10
de recursos humanos, 10
de utilidades, 10, 192
del efectivo, 10, 192
estratgica creativa, 288
estratgica, enfoque de, 51
estratgica normativa, 83
estratgica situacional, 83
factibilidad en la, 7
financiera, concepto de, 172
financiera estratgica, 199
fiscal, 242
financiera, 244
flexibilidad en la, 7
inactiva, 9
institucional, 11
interactiva, 10
legal fiscal, 270-271
opcional, 10
participativa, 10, 11
preactiva, 9
proactiva, 9
procedimiento de, 5
prospectiva, 133
reactiva, 9
tctica, 130
caractersticas de la, 130
turstica, 10
unidad en la, 7
Planeacin estratgica
como actividad gerencial, 298
origen de la, 28
proceso de, 34
Plazo promedio de
cuentas por cobrar (PPCC), 224
cuentas por pagar (PPCP), 224
inventario (PPI), 224
Poder de negociacin de los
compradores, 53
proveedores, 53
Poltica gubernamental, 55
Polticas, concepto de, 9
Ponderaciones
de valor en el mercado, 162
de valor en libros, 162
histricas, 162, 218

marginales, 162, 219


Porter, Michael E., 53
Potencial de ventas, 80
Presupuesto, 47
a largo plazo, 215
concepto de, 204, 227
de base cero, 228
de caja, 10
de capital, 216
de compras, 211
de costo de distribucin, 212
de efectivo, 214
de gastos
de administracin, 212
de capital, 228
de venta, 212
financieros, 213
de otros ingresos, 210
de produccin, 211
de publicidad, 212
de ventas, 206
elaboracin del, 205
fijo, 228
financiero, 197, 214
incremental o tradicional, 228
variable, 228
Presupuestos, concepto de, 9
Procedimiento de planeacin, 5
Proceso
de planeacin estratgica, 34
presupuestal, 205
Produccin, punto de equilibrio de las
unidades de, 197
Producto, desarrollo del, 52
Productos, definicin de, 203, 248
Programas, concepto de, 9
Pronstico de ventas, 80
Pronsticos financieros, 197
Propsito estratgico, 15
Proveedores, poder de negociacin de los,
53
Provisin de personal como actividad
gerencial, 297
Proyectos de inversin, 197
Prueba de mercado, 81
Punto de equilibrio

319

ndice analtico

de las unidades de produccin, 197


definicin de, 222
globlal, 197

R
Raz etimolgica de
estrategia, 28
presupuesto, 204
RAND Corporation, 77
Razn
de cobertura total (CT), 227
de endeudamiento (RE), 225
pasivo a capitalizacin total (RPCT),
225
pasivo-capital (RPC), 225
Razonamiento estratgico, 305
Razones
de cobertura, 226
de eficiencia y operacin, 114
de endeudamiento, 114, 224
de liquidez, 114, 223
de rentabilidad, 114, 225
financieras, 223
Recursos humanos, planeacin de, 10
Regresin, anlisis de, 81
Relacin
ganancia precio (RGP), 158
precio ganancia (RPG), 158
precio/valor intrnseco (Q de Tobin),
158
Rendimiento
de la inversin (REI), 226
del capital comn (CC), 226
Rentabilidad
anlisis de, 113
caso prctico de, 124
concepto de, 113
de una cartera, 116
de ventas, 115
del activo, 115
del capital, 115
neta, 115

razones de, 114


relativa, 114
teora bsica de, 115
Resistencia al cambio, 38
Retorno
de la inversin, 175
sobre patrimonio (ROE, por sus siglas
en ingls), 116
tasa real de, 156
Retroalimentacin, 48
Riesgo, 156
crediticio, 173
de fraude, 173
de liquidez, 173
de tasa de inters, 173
de tipo de cambio, 173
econmico, 155, 173
en la capitalizacin, 173
en la prestacin de servicios, 174
financiero, 155, 173
Rivalidad entre los competidores, la, 53
Rotacin
de cuentas por cobrar (RCC), 224
de cuentas por pagar (RCP), 224
de inventario (RI), 224
de inventarios, 211
del activo total (RAT), 225
RMG & Asociados, 67

S
Salario bruto, concepto de, 266
Samborns, 17
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
(SHCP), 250
Seguimiento, concepto de, 87
Series de tiempo, anlisis de, 81
Sharpe, William, 170
Significado de
hoshin, 63
kanri, 63
Signos de interrogacin, 50
Sun Tzu, 55

320

ndice analtico

T
Tctica, concepto de, 37
Tasa
de descuento, caso prctico de, 125
de rendimiento, 118
interna de rendimiento (TIR)
real de retorno, 156
Taylor, Frederik, 28
Tcnica
de anlisis de costo-beneficio, 174
del punto de equilibrio, 222
Teorema de Modigliani y Miller, 100
Teora bsica de rentabilidad, 115
Telmex, 17
Texas Instruments, 18
Toma anticipada de decisiones, 133
Tribunal Fiscal de la Federacin, 271

U
Unidad en la planeacin, 7
Unidades de produccin, 197
Universidad de Harvard, 3

Utilidad econmica, 231


Utilidades
planeacin de, 10, 192
por accin (UA), 226
retenidas, costo de, 159

V
Vacas lecheras, 50
Valor
beta, 161
econmico agregado (en ingls EVA,
economic value added), 105, 116,
229-230
presente neto (VPN), 159
Z, 109
Valuacin cuantitativa, 251
Ventas
potencial de, 80
pronstico de, 80
Viabilidad por
capacidad, 86
el entorno, 86
Visin empresarial, concepto de, 44