Universidad Autnoma de

Yucatn
Facultad de Contadura y
Administracin
Principios Vida y obra de:
Phil Crosby
Joseph Duran
7 herramientas de control de
calidad
Materia: Administracin Contempornea.
Profesor: Rafael Sabido Ponce.
Integrantes:
-Eugenia Ruiz.
-Jos Serrano.
-Adriana Tamariz.
-Dayner Soberanis.
-Luis Torres.
-Mara Sols.

Equipo 8.
Fecha de entrega: 26/03/2015
Phil Crosby (1926 2001)
Philip Bayard Crosby fue un empresario estadounidense,
autor que contribuy a la teora gerencial y a las prcticas de
la gestin de la calidad. Crosby inici el Programa "Cero
Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby
se acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de
reduccin de costos. En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby cre su compaa
de consultora Philip Crosby Association, Inc. Esta compaa de consultora organiza
cursos educativos sobre gestin de la calidad tanto en sus locales en Winter Park,
Florida, como en ocho locales en el extranjero. Tambin en ese ao Crosby public su
primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sera muy
popular dada la crisis de la calidad en Norte Amrica. Hacia finales de los 1970s y
entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados
frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos ltimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). Tambin incluy sus
cuatro principios bsicos:

La definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades.

Un manejo estndar equivale a cero errores.
La medida de la calidad es el precio de la inconformidad.

De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una
poltica de mejora de calidad, y se aclara la posicin de la direccin respecto a la
calidad.

2. Equipos de mejora de calidad, administrar el proceso para el mejoramiento de la

calidad.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas en grfica para analizar tendencias y
problemas de la organizacin, as como sus incumplimientos presentes y
potenciales de forma tal que permita la evaluacin objetiva y la accin correctiva.
4. El coste de calidad, definir los elementos del Costo de la Calidad (CDC) y explicar
su uso como herramienta de la Direccin.
5. Tener conciencia de la calidad, proporcionar un mtodo para elevar en todos los
empleados su inters personal en el cumplimiento de los requisitos de productos o
servicios y en la reputacin en calidad de la compaa.
6. Accin correctiva, se proporciona un mtodo sistemtico a fin de resolver para
siempre los problemas identificados a travs de otros pasos.
7. Planificacin de cero defectos, estudiar las diversas actividades que deben
realizarse como preparacin para la presentacin formal del Da de Cero Defectos
(Da del Compromiso de la Calidad).
8. Capacitacin del supervisor/educacin, proporcionar la capacitacin necesaria a
todos los empleados para desempear en forma activa su papel el Proceso para el
Mejoramiento de la Calidad.
9. Da de Cero Defectos, crear un evento que permita a cada individuo darse cuenta, a
travs de la experiencia personal, de que ha ocurrido un cambio.
10. Fijar metas, convertir las promesas y los compromisos en acciones, alentando a las
personas a fijar metas de mejoramiento para ellas mismas y para los grupos de
trabajo a los que pertenecen.
11. Eliminacin de las causas error, proporcionar a cada individuo un mtodo para
comunicar a la Direccin las situaciones que le impiden mejorar.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las
metas, apreciacin a quienes participan.
13. Consejos de calidad, se pretende reunir a la gente adecuada para intercambiar
informacin sobre la administracin de la calidad, en forma regular.
14. Repetir todo el proceso, es decir, asegurarse de que el proceso para el
Mejoramiento de la Calidad nunca termine.

Referencias Bibliogrficas
http://www.philipcrosby.com.mx/catorce_pasos.html

Joseph M. Juran (1904-2008)

Ingeniero

estadounidense

nacido en

Rumania. Graduado en ingeniera, fue

gerente de calidad en la Western Electric
Co. En 1954 brind asesora en Japn
sobre

productividad.

Asimismo

fue

asesor de calidad en Estados Unidos.

Autor de: Juran y la planificacin para la
calidad y Juran y el liderazgo para la
calidad.
Joseph M. Juran Junto con Deming,
Joseph M. Juran representa a los ms signicativos autores estadounidenses que
contribuyeron al desarrollo y a la creacin la calidad de los productos japoneses, que
hasta la fecha son reconocidos mundialmente. Juran dene la calidad como
adecuacin al uso. Asimismo, considera que los principales aspectos de la calidad
son:
1. Tcnicos. Relativamente fciles de cumplir.
2. Humanos. Hoy da, los ms difciles de cumplir.
Juran seala que los problemas especcos de la calidad se deben ms que nada a la
mala direccin, no tanto a la operacin.
Dice que todo programa de calidad debe tener:
1. Educacin (capacitacin) masiva y continua.
2. Programas permanentes de mejora.
3. Liderazgo participativo para la mejora contnua.
Defensor del control estadstico del proceso (CEP), Juran propone 10 pasos para
perfeccionar la calidad:
1. Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento. Se construye de elementos que
los empleados necesitan en su trabajo para lograr los objetivos, como orientacin
laboral, induccin, definicin de los procesos, comunicacin efectiva, supervisin y
gestin.

2. Determinar metas de mejora. Realizar proyectos y acciones de mejora sin olvidar dar
seguimiento para verificar que se cumplan.
3. Organizarse en comits y equipos para lograr estas metas. En un restaurante por
ejemplo, la meta es ser lderes en ventas de platillos fuertes, el gerente hace equipos
para que unos se encarguen de promover los platos donde incluyan carnes, otros que
vendan platillos vegetarianos para as en conjunto lograr el propsito.
4. Capacitar. Dar al personal tanto de nuevo ingreso, como el que ya labora en la
empresa, las herramientas de conocimiento tanto terico como prctico.
5. Desarrollar proyectos para resolver problemas. Esto es cuando en el almacn, por
ejemplo, se ha notado que hay mucho producto que no se ha movido, el gerente debe
ya sea realizar un programa de descuentos para que el producto tenga salida, o bien
hacer un trato con el proveedor para cambiar su producto por los de alta rotacin o
venta inmediata.
6. Reportar los problemas sin ocultar los errores. El gerente debe poner al tanto a la
alta direccin de los problemas reales sin tratar de maquillar la informacin para que en
conjunto con los directivos se tomen las mejores decisiones.
7. Dar reconocimiento. Otorgar al empleado que est haciendo bien su trabajo, un
reconocimiento, llmese econmico o bien de ascenso, para que el empleado se sienta
motivado a lograr la calidad de su trabajo.
8. Comunicar los resultados. No solo a la alta gerencia sino tambin a los empleados,
ya que esto sirve de motivacin para un mejor desempeo.
9. Mantener consistencia en los registros. Esto se refiere que no hay bajar la guardia, el
hecho de que la verificacin sea cada ao, no debe de ser motivo para olvidar que las
cosas se tiene que hacer bien.
10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la empresa.
Significa que hay que motivar y recordar a cada momento que los procesos se deben
hacer bien en todas las reas y dejarlo ya como una forma de ser y trabajar en todo
momento.
Segn Juran, cliente es: Todas las personas sobre quienes repercuten los procesos y
productos de una empresa. Ya sean internos o externos. Personas u organizaciones
que no forman parte de la empresa e institucin.

La triloga de la calidad
Se conoce por triloga de la calidad al diagrama de Juran que muestra, en un ingenioso
grco de control, los costos de mala calidad (A), prdidas crnicas habituales que
llegan a considerarse normales (B) con las que se ja un estndar de mala calidad
(C). En el mismo diagrama, Juran establece como oportunidades de mejora la
disminucin de las prdidas crnicas; cuando la empresa logra reducirlas y establece
un nuevo patrn de mejora de calidad le denomina lecciones aprendidas.
A las prdidas crnicas habituales que llegan a considerarse normales, las
empresas las consideran parte de su costo; a ello Juran le llam costos de no calidad.
Esto lo ejemplic con el iceberg de la mala calidad porque las organizaciones slo ven
lo que est en la supercie y no lo oculto, que en ocasiones puede ser la mayor parte
de la prdida, como es el caso de los tmpanos de hielo.

Kaoru Ishikawa
(Japn, 1915 1989) Terico de la administracin de
empresas japons, experto en el control de calidad.
Educado en una familia con extensa tradicin industrial,
Ishikawa se licenci en Qumicas por la Universidad de
Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y
en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de
ingeniera de la misma universidad.
A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces
trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las
estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 Japn entr en la ISO
(International Standard Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar
los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella
en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems
presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.
Ishikawa explic el inters y el xito de los japoneses en la calidad basndose en la
filosofa del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje
favorece los hbitos de trabajo preciso. La base filosfica de sus ideas es de tipo
roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con
aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de
occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana.
El taylorismo y fordismo, base tcnica de los modelos occidentales vigentes en ese
momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por
naturaleza; el trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que cumpla
las rdenes de los jefes. Para romper esa dinmica, Ishikawa intentaba conseguir el
compromiso de los obreros como personas: solamente as los trabajadores tendran
inters en mejorar la calidad y la produccin.

De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control
de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (tambin llamado "Diagrama
de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas
de los problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la
calidad raramente tienen causas nicas, sino que suele haber implicados en ellos, de
acuerdo con su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que encontrar esta
multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando as grupos de causas a
las que se aplicarn medidas preventivas.
Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un conjunto de
tcnicas grficas identificadas como las ms tiles en la solucin de problemas
enfocadas a la calidad de los productos. Se conocen como herramientas bsicas ya
que son adecuadas para personas con poca formacin en materia de estadsticas.
Las siete herramientas bsicas son:
1.Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal,
se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama
de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es una herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y de
los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como
lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso

con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un
mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la
ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara

de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad de
quien realiza el registro.

3. Grfico de Control: representacin grfica de los distintos valores que toma una
caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este
proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano
que se usan como base para la toma de decisiones.

4. Histograma: representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.
En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las
variables, normalmente sealando las marcas de clase. Permite la comparacin de los
resultados de un proceso.

5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es una grfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama

permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es

decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la
grfica colocamos los pocos vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.

6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de

diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores
de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto
de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posicin en el eje
horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posicin en el eje vertical.

7. Muestreo Estratificado: es una herramienta estadstica que clasifica los elementos de

una poblacin que tiene afinidad para as analizarlos y determinar causas comunes de
su comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que hacen
mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin
detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia en
los valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.

Fuentes: http://spcgroup.com.mx/7-herramientas-basicas/
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti
%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/

WILLIAM EDWARD DEMING

Naci el 14 de octubre del ao 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy pobre. Su
padre era William Albert Deming, un abogado luchador que perdi una demanda
judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando
Deming tena siete aos. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards"
era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por
cul sera su prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que
empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local.

ESTUDIOS:

En el ao de 1921, termin la carrera con un titulo de grado en ingeniera elctrica,

en la Universidad de Wyoming
En 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado
En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue
empleado como profesor.

INICIO LABORAL
Despus de obtener su doctorado, trabaj para el Departamento de Agricultura en
Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados
Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de
los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios
Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas,
ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000
personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin.
Promovi en su pas el control estadstico de la calidad para el personal de la industria
y universidades.

El prestigio de Deming est muy relacionado con el xito de la industria japonesa, del
cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias en
1950 a los lderes empresariales japoneses, logr un cambio en su mentalidad
administrativa y los convenci de que la calidad era un arma estratgica. Con
argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre
cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de
materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o ms veces los productos
para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes
por las fallas en los mismos.
MUERTE:
Falleci en diciembre de 1993, en Washinton DC, Estados Unidos a sus 93 aos de
edad.
BASES DE LA FILOSOFIA DE DEMING:

Descubrir mejoras: productos / servicios.

Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
A mayor calidad mayor productividad.
La administracin es la responsable de la mejora de la calidad.

CICLO DE DEMING:
El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para estructurar y
ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Este es
conocido como:

El ciclo Deming
El ciclo de calidad
Espiral de mejora continua

PLANIFICAR: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (Planear) Qu

hacer? Cmo hacerlo?
HACER: se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado (Hacer) hacer lo planificado.
VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los
mismos (Verificar) las cosas pasaron segn se planificaron.
ACTUAR: se acta en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y
tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando
el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a
iniciar el ciclo (Actuar)
PRINCIPIOS
La filosofa Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el
pilar para el desarrollo de la calidad, estos principios son fundamentales para la gestin
y transformacin de la eficacia empresarial, tienen como objetivo transformar a la
empresa para que sea competitiva, se mantenga en el negocio y pueda dar empleo.
Estos principios son:
1- Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
2- Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician y ponerla
en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3- Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar
de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4- Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
tem, basndose en una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5- Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planteamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y productividad,
bajando los costos constantemente.
6- Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin)
7- Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas
y dispositivos a realizar su trabajo.

8- Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podran trabajar ms

eficientemente.
9- Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un
sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organizacin.
10-Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles
de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms
all del poder de la fuerza de trabajo.
11- Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12-Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el
sistema de mritos que da rasgos a la gente y crean competicin y conflictos.
13-Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14-Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La
transformacin es trabajo de todos.
SIETE ENFERMEDADES
Deming enfatiz que existen siete enfermedades que se oponen a la bsqueda de la
calidad, estas son:

Falta de constancia en los propsitos

nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados
Movilidad de los ejecutivos
Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
Costos mdicos excesivos.
Costo excesivo de garantas

FUENTE:
http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.mx/p/william-edward-deming_23.html?
view=flipcard
www.libropadrericopadrepobre.com/william-edwards-deming-el-hombre...