Capital Humano 2016

PLANEACIN DE PERSONAL
UNIDAD I
LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LA
ORGANIZACIN.
1.- Las organizaciones.
1.1.- Las organizaciones, su concepto e importancia.
Concepto
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y

objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros
subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas,

tareas, administracin, conjunto de sistemas, estructuras, tecnologa y
estrategias que interactan en el marco de una estructura sistemtica para
cumplir con sus objetivos.
Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que
se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su
misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas
para el cumplimiento de los propsitos.
Organizacion
es
QU SON:
QU TIENEN:
QU HACEN:
personas
Comportamiento
humano
Satisfacer necesidades
Desarrollan grupos
Crean
accin
organizada
Motivan a las personas
Desarrollan actitudes
Contribuciones
Organizadas
Estructura
organizacional
Nacen
Crecen
Se transforman
Acuerdan
Se dividen
Personas que Procesos

realizan
organizacionales
alguna
actividad
Producen productos y
servicios
Contribuyen al bien de
la sociedad
Comunican
Toman decisiones
Importancia:
Son entidades que permiten a la sociedad conseguir logros que no podran

alcanzar si los individuos actuaran de manera independiente, adems es
importante destacar como entre los objetivos de la organizacin aparece la
asignacin eficiente de los componentes de la empresa con especial atencin a
las personas como el componente principal
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.
1.2.- Tipos, diversos enfoques.

Tipos de organizaciones
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad
social son denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los
sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.
En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar
tareas sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las
mismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos.
Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace

referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen
varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la
especializacin del empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano, la
descentralizacin y la formalizacin.
La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia

administrativa denominada administracin de empresas, que estudia la forma en
qu se gestionan los recursos y procesos. Esta administracin es considerada
como la base del funcionamiento de una empresa.
Segn Mintzberg:
Organizacin
empresarial
o
estructura simple
La estructura es sencilla y parecida a una gran unidad que
consiste en uno (o pocos) gerentes ejecutivos que dominan
y un grupo de operarios que hacen el trabajo bsico.
Como ejemplo, una pequea empresa rgidamente
controlada personalmente por su propietario, una empresa
en crisis, una organizacin deseosa de cambios
fundamentales.
Organizacin maquinal o burocracia maquinal

Es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se convirtieron
en altamente especializados y el trabajo muy estandarizado. Primero
requiere que la propia organizacin elabore su administracin con una
gran Tecnoestructura que disea sus sistemas de estandarizacin.
Estas organizaciones encajan con la produccin masiva.
Como ejemplos: Una oficina de correos, una crcel, una aerolnea,
una pequea empresa de seguros y fabricantes de automviles.
Organizacin profesional o burocracia
profesional
En esta organizacin predomina el impulso hacia la
profesionalizacin. Al tener que depender de profesionales
capacitados, la organizacin ha de hacer cesin de su poder
y la estructura resultante es horizontal y altamente
descentralizada. Existe poca necesidad de tecnoestructura
ya que la principal estandarizacin sucede como resultado
de la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la organizacin. Dado que los
profesionales trabajan bastante independientemente, el tamao de las unidades suele ser
grande. Parar dar soporte a los profesionales, normalmente, es necesario un staff de
apoyo numeroso.
Ejemplos: hospitales, universidades, centros escolares, empresas de produccin
artesanal...
Organizacin diversificada o forma divisional
Es parecida a la profesional, pero en lugar de individuos
est formada por unidades de lnea intermedia,
comnmente denominadas divisiones. Cada divisin tiene
su propia estructura. La divisionalizacin se hace porque
las lneas de sus productos son diversificadas y eso se produce cuando se trata de
organizaciones grandes y viejas.
Organizacin innovadora o
adhocracia
Ninguna de las configuraciones descritas encaja con algunas
organizaciones actuales que necesitan la innovacin en formas
complejas. Se necesitan estructuras por proyectos que puedan
fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos
creativos que funcionen armoniosamente. La Adhocracia es una
estructura orgnica que utiliza la adaptacin mutua y los
dispositivos de enlace.
Organizacin misionera
Cuando una organizacin es dominada por su ideologa, sus
miembros son estimulados a permanecer unidos y, por
consiguiente, tienen tendencia a tener una divisin del trabajo
difusa, con poca especializacin en sus puestos. Aquello que
mantiene unida a la organizacin es la normalizacin de las normas,
que los miembros compartan los mismos valores y creencias. La
clave para asegurarlo es la socializacin.
Organizacin
poltica
Se define mejor por aquello que no tiene que por aquello que tiene.
No tiene ningn aspecto que predomine, a excepcin del poder.
Cuando una organizacin no tiene una parte que predomine,
ningn mecanismo de coordinacin que sobresalga y ninguna
forma estable de centralizacin, es probable que tenga dificultades
ajustando los conflictos internos. Aquello que caracteriza su
comportamiento es el impulso a la desunin.
Enfoques:
El enfoque de katz y kahn
Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y completo mediante la aplicacin
de la teora de sistemas. El modelo presenta las caractersticas de un sistema abierto:
1.- Importacin-transformacin-exportacin de energa. La organizacin obtiene insumos

del ambiente y necesita refuerzos energticos de otras instituciones, otras personas o del
ambiente material.
Despus de la importacin (entrada o input), los sistemas abiertos transforman o

procesan la energa disponible (transformaciones, conversin o procesamiento). La
organizacin convierte los insumos en productos terminados, servicios prestados, mano
de obra calificada, etc. Estas actividades ocasionan la reorganizacin de los insumos. Los
sistemas abiertos exportan (salida o output) ciertos productos o resultados al medio. El
ciclo importacin-procesamiento-exportacin constituye la base del sistema abierto en su
interaccin con el ambiente.
2.- Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energa tiene un carcter
cclico. El producto que la organizacin exporta hacia el ambiente sirve como fuente de
energa para la repeticin de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energa puesta
en el ambiente regresa a la organizacin para la repeticin de sus ciclos de eventos.
3.- Entropa negativa. Proceso por el cual todas las formas organizadas convergen en el
agotamiento, la desorganizacin, la desintegracin y finalmente la muerte. Para sobrevivir,
los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa,
manteniendo indefinidamente su estructura organizativa. Este proceso, que permite la
obtencin de nueva energa, se conoce como entropa negativa o negentropa.
4.- Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin. Los
sistemas vivos reciben materiales que contienen energa, la cual transforman mediante la
accin del trabajo. Adems, reciben imputs de carcter informativo que proporcionan a la
estructura algunos indicios acerca del ambien te y de su propio funcionamiento, en
relacin
con
l.
El ejemplo ms sencillo de entrada de informacin es la retroalimentacin negativa, que
ayuda al sistema a mantener correctamente su camino. La codificacin es un sistema de
seleccin de entrada que rechaza o acepta los materiales y los asimila a la estructura. La
confusin en el ambiente se simplifica tanto para algunas categoras esenciales como
para el sistema.
5.- Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. El sistema abierto mantiene el equilibrio
en el intercambio de energa con el ambiente para evitar el proceso entrpico y afianzar
su carcter organizacional. De ese modo los sistemas abiertos presentan siempre un
estado de equilibrio.
El estado de equilibrio puede observarse con claridad en el proceso homeosttico que
regula la temperatura corporal. Aunque la temperatura y la humedad externa varen, la
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temperatura del cuerpo se mantiene invariable. No obstante que la tendencia ms sencilla

del sistema es hacia la homeostasis el principio bsico es el sostenimiento del carcter
del sistema: el equilibrio casi estacionario (Kurt Lewin). De acuerdo con este concepto, los
sistemas responden a los cambios o se anticipan a ellos mediante el aumento que asimila
las nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras.
6.- Diferenciacin. La organizacin, como todo sistema abierto, propende a la
diferenciacin, es decir, la multiplicacin y la elaboracin de funciones que conllevan
tambin la multiplicacin de papeles y la diferenciacin interna. La diferenciacin es una
tendencia hacia la elaboracin de la estructura.
7.- Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos, partiendo de diferentes condiciones y por
caminos diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final.
8.- Lmites o fronteras. La organizacin, como sistema abierto que es, presenta lmites o
fronteras, es decir barreras entre el sistema y el ambiente.
Enfoque de Tavistock: sistema sociotcnico

Algunos autores conciben la organizacin como un sistema sociotcnico. Las
organizaciones cumplen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del
trabajo y la ejecucin de las tareas con la ayuda de la tecnologa disponible) y social (que
se refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar
juntas).
El sistema tcnico depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la
organizacin ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con la empresa y estn
determinados por la especializacin y por las habilidades exigidas. La tecnologa
determina casi siempre las caractersticas de las personas que la organizacin necesita.
El sistema tcnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de la eficiencia
potencial de la organizacin. Para operar el sistema tcnico, se necesita un sistema social
compuesto de personas que se relacionan o interactan profundamente. Ninguno de ellos
puede mirarse de manera aislada, sino con el contexto de la organizacin total.
Adems de considerarse como un sistema abierto en constante interaccin con su
ambiente, la organizacin tambin se ve como un sistema sociotcnico estructurado.
El sistema sociotcnico lo constituyen tres subsistemas principales:
- Sistema tcnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnologa involucrada, los
desempeos que la tarea exige y algunas otras variables tecnolgicas.
- Sistema gerencial, que implica la estructura organizacional, las polticas, los

procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman las
decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos.
- Sistema social, que se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con los
valores y las normas y con el nivel motivacional.
1.3.-Elementos integrantes de la organizacin.

Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes
elementos:
Grupo humano.
Recursos.
Fines y objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que
los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se
trata de una organizacin, ellos son:
La divisin del trabajo.
El proceso de direccin.
La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.
Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema, es
decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos
determinados".
Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como:
"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y
desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por
alcanzar".
2.- Las personas

2.1.- Concepto e importancia de las personas en la organizacin.
2.2.- La variabilidad humana
Las organizaciones son personas

El estudio de las personas constituye el elemento bsico para estudiar las
organizaciones (ARH)
Para poder lograr los objetivos las organizaciones necesitan : ORGANIZARSE
Diferencias individuales: personalidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones, aptitudes etc.
Cada individuo dentro de una organizacin es un fenmeno multidimensional
2.3.- Conocimiento del individuo y su comportamiento.
Conducta humana en las organizaciones

CARACTERSTICAS GENERALES DE LAS PERSONAS:
PROACTIVO: SATISFACCIN D NECESIDADES PERSONALES Y LOGRO DE
OBJETIVOS Y ASPIRACIONES, LA CONDUCTA ESTA DETERMINADA POR LA
PRCTICA COMO POR EL COMPORTAMIENTO PROACTIVO.
SOCIAL: ES IMPORTANTE POR QUE LLEVA CON OTRAS PERSONAS O GRUPOS,
LOS INDIVIDUOS TRATAN DE MANTENER IDENTIDAD Y BIENESTAR PSICOLGICO
EMPLEANDO RELACIONES CON LOS DEMS. DETERMINAN LA NATURALEZA DEL
AUTOCONOCIMIENTO.
DIFERENTES NECESIDADES: UN FACTOR MOTIVA LA CONDUCTA DE UNA
PERSONA, ESTA SE VE INFLUENCIADA SIMULTNEAMENTE POR UN GRAN
NUMERO DE NECESIDADES QUE PRESENTAN VALORES Y CANTIDADES
DIFERENTES.
PERCIBE Y EVALA: SELECCIONA LOS DATOS DE LOS DISTINTOS ASPECTOS DEL
AMBIENTE, EVALA EXPERIENCIAS PASADAS, EXPERIMENTA NECESIDADES Y
VALORES.
PIENSA Y ESCOGE: LA CONDUCTA HUMANA ES INTENCIONADA, PROACTIVA Y
COGNITIVAMENTE ACTIVA. PLANEA, ELIGE, DESARROLLA Y REALIZA ESTMULOS
PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS PERSONALES.
LIMITADA CAPACIDAD
DE RESPUESTA:
CAPACIDAD LIMITADA PARA
DESEMPEARSE CON LO QUE PRETENDE Y AMBICIONA, CARACTERSTICAS
LIMITADAS Y RESTRINGIDA. CAPACIDAD DE RESPUESTA ES FUNCIN DE
APTITUDES Y DEL APRENDIZAJE. CAPACIDAD MENTAL Y FSICA SUJETAS A
LIMITACIONES.
3.- Relacin entre organizacin y personas.

INTRODUCCION
Las personas y las organizaciones estn unidas con fuertes lazos pues una, no podra
vivir sin la otra; sin embargo, existen ciertos conflictos entre ellos ya que los objetivos de
las personas no son siempre, los objetivos de las organizaciones.
Los objetivos organizacionales estn dados por la rentabilidad, la produccin, la reduccin
de costos, etc.
En cambio los intereses de las personas van por la satisfaccin de sus necesidades de
sobre vivencia; de seguridad; sociales; de autoestima y de poder.
Para obtener estas satisfacciones, las personas estn dispuestas en efectuar inversiones
personales (esfuerzos) como, desempearse bien, ser creativos, cumplir con las normas
internas, lograr resultados, etc., y las organizacin, invertir en remuneraciones,
compensaciones, capacitacin / entrenamiento, ascensos, u otros beneficios. Este es
llamado un contrato psicolgico.
En la medida que el contrato psicolgico funcione bien, tanto las organizaciones como las
personas, crecern y sobrevivirn, configurando un sentimiento de reciprocidad, donde
cada uno sopesa la inversin que esta ofreciendo y lo que esta recibiendo a cambio.
3.1.- Aspectos de reciprocidad.

Reciprocidad: Es el proceso de desarrollar una norma reciproca entre una persona y la
organizacin en la que trabaja.
La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad
El inters mutuo conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los contratos
psicolgicos entre hombres y sistema, en el que prevalece el sentimiento de reciprocidad;
cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio.
Al mismo tiempo, la organizacin espera que la contribucin de cada individuo sobrepase
los costos de tener personas en la organizacin. Es decir, la organizacin espera que los
individuos contribuyan con ms de lo que ella les brinda.
3.2.-Clima organizacional
Un clima organizacional es lo que permite diferenciar a las organizaciones entre s. Los
climas caracterizados por el compromiso, la solidaridad entre los miembros y el sentido
comunitario pueden devenir en mejores resultados para la organizacin.
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
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Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una

gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Caractersticas del clima organizacional

1. Estructura
2. Responsabilidad (empowerment)
3. Recompensa
4. Desafo
5. Relaciones
6. Cooperacin
7. Estndares
8. Conflictos
9. Identidad
Medicin del Clima Organizacional:

1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo
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3.3.- Cultura organizacional.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos de
funcionamiento de la misma. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen las races del sistema gerencial de una
organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales
que sirven de soporte a esos principios bsicos.
Tipos de cultura organizacional
Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que
comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de
cultura organizacional se habla de cultura dominante.
Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros.
Caractersticas de la cultura organizacional
Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la
organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo.
nfasis en el grupo: Las actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no a
personas.
La integracin de unidades: Se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de
manera coordinada e independiente.
El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la
conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: Como se distribuyen las recompensas; el enfoque hacia
un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios
externos.
3.4.-Las personas como componentes de la estructura organizacional.

Las personas son ante todo, personas portadoras de caractersticas de personalidad,
expectativas, objetivos individuales, historia particular, etc., por tanto conviene destacar
algunas caractersticas genricas de las personas como personas, ya que esto mejorara
la comprensin que tengamos acerca del comportamiento humano en las organizaciones.
El hombre est orientado hacia la actividad: El comportamiento de las personas se orienta
hacia la satisfaccin de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones; por
esta razn reacciona y responde frente a su ambiente.
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El hombre es social: Participa en las organizaciones es muy importante en la vida de las

personas, ya que esto lleva a desarrollarse en compaa, en grupos u organizaciones.
El hombre tiene necesidades diversas: Los seres humanos se encuentran motivados por
una gran variedad de necesidades, un factor que motiva hoy el comportamiento humano
maana puede no tener la misma fuerza.
El hombre percibe y evala: La experiencia que el hombre acumula en el ambiente es un
proceso activo pues evala la funcin de sus propias experiencias y en funcin de lo que
est experimentando de acuerdo sus valores.
El comportamiento humano: Es activo en su propsito, orientacin y cognicin y puede
analizarse segn los planes de comportamiento que eligen.
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UNIDAD II
SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS (LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS)
Definicin de Recursos Humanos: son las personas que ingresan, permanecen y
participan en la organizacin, sea cual sea su nivel jerrquico o su tarea. Los RH se
distribuyen en niveles distintos:
En el nivel institucional de la organizacin (direccin) en el nivel intermedio (gerencia y
asesora) y en el nivel operacional (tcnicos, empleados y obreros junto con los
supervisores de primera lnea). Constituyen el nico recurso vivo y dinmico de la
organizacin, adems de ser el que decide como manipular los dems recursos que son
por si de inters y estticos. Adems, conforman un tipo de recurso dotado de una
vocacin en caminada al crecimiento y al desarrollo.
1.- Ubicacin de la funcin de recursos humanos en la organizacin.

1.- Contratacin de personal: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal
idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos.
a).- Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presente: Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u
organizacin en el momento oportuno.
b).- Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y
posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso
que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y
cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas.
c).- Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
d).- Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que
existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y
la organizacin viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar,
presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de
grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As
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mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea

de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin)
2.- Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al
hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para
estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de necesidades que
parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y
desempeo que se desean. Con base a este anlisis, se identifican los mtodos y
necesidades de capacitacin para superar las delicias.
3.- Motivacin: Es la funcin ms importante y probablemente el aspecto menos
comprendido del proceso de ARH, porque la conducta humana es compleja.
4.- Mantenimiento: El objetivo de esta fase es realizar las actividades que ayudaran a
atender a los empleados productivos
2.- Concepto e importancia de la Administracin de Recursos Humanos

(ARH), segn diversos autores.
Administracin de Recursos humanos:
Es la organizacin y trato de las personas en el trabajo, de manera que desarrollen
plenamente sus capacidades y contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y al
mismo tiempo obtengan, mediante la actividad que ejecuta su propia realizacin como
seres humanos (Administracin de Recursos Humanos, Alfredo Barquero Corrales).
Proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades etc., de los miembros de la
organizacin en beneficio del individuo de la propia organizacin y del pas en general
La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del
individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
Importancia
Los puestos de trabajo han cambiado se han vuelto ms tcnicos y requieren empleados
con mayores habilidades, para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.
La competencia global a aumentado la importancia de que las organizaciones mejoren la
productividad de su fuerza de trabajo. Esto trae como consecuencia la necesidad de
contar con especialistas en ARH adecuadamente capacitados., estos especialistas son
elementos importantes para el xito de cualquier organizacin
La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo
de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y
contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente
labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo
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depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms

valederos sus conocimientos.
3.-Objetivo general de la ARH.

La administracin de recursos humanos (ARH) consiste en la planeacin, organizacin,
desarrollo, coordinacin y control de las tcnicas capases de promover el desempeo
eficiente del personal. La ARH trata de conquistar y de retener a las personas en la
organizacin, para que trabajen y den lo mximo de si, con una actitud positiva y
favorable.
Los objetivos de la ARH se desprenden de los objetivos de la organizacin entera, la ARH
debe considerar tambin los objetivos personales de sus socios, los objetivos principales
de la ARH son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades,
motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,
desarrollo y satisfaccin plena de las personas y para el logro de los objetivos
individuales.
3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
3.1.- Objetivos fundamentales de la ARH.

3.1.1 Objetivos Fundamentales Organizacionales (Corporativo):
La administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la
empresa, dentro de las organizaciones cuando existe un departamento de recursos
humanos y el mismo se hace cargo del personal, los gerentes de cada departamento
tienen que estar al tanto de sus subordinados. El objetivo del departamento de recursos
humanos es contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de los
recursos humanos es una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin.
3.1.2.- Objetivos funcionales:

Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a
las necesidades de la organizacin es una prioridad. Las compaas pueden determinar el
nivel adecuado de equilibrio que debe de existir entre el nmero de integrantes del
departamento de recursos humanos y el total del personal a su cargo.
3.1.3.- Objetivos personales:

El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada una de los
integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas y una de
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las funciones de este departamento es apoyar las aspiraciones e quienes componen la

empresa.
3.1.4.- Objetivos sociales:

El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos
que presenta la saciedad en general y reducir las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
4.- Polticas de Recursos Humanos.

Las polticas surgen en funcin de la racionalidad organizacional, de la filosofa y cultura
organizacional. Las polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar
que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una
orientacin administrativa para evitar que las personas desempeen funciones
indeseables.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a problemas que se
presentan con frecuencia.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera en que las organizaciones
desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los objetivos
organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales.
Integracin
Desarrollo
Organizacin
Auditoria
Que harn las

personas en la
Quien trabajara
organizacin.
Como preparar
Como saber lo
en la org.
y desarrollar a
que hacen las
* Investigacin las personas
personas.
de mercado.
dentro de la * Programa de
organizacin. induccin.
* Reclutamiento.
* Sistema de
*Capacitacin.* Diseo de
* Seleccin.
informacin.
puestos.
17
* Desarrollo
organizacional* Evaluacin del* Controles y
auditorias
desempeo.
personales.
Retencin
Como retener a
las personas
que trabajan en
la organizacin.
*Remuneracin
* Prestaciones
sociales.
* Higiene y
seguridad.
* Relaciones
sindicales.
Cada organizacin tiene su poltica de recursos humanos ms adecuada a su filosofa y a

sus necesidades. Poltica de recursos humanos debe abarcar que objetivos tiene la
organizacin respecto de los siguientes aspectos:
1.- Polticas de integracin de recursos humanos.

a) donde reclutar, en qu condiciones y como hacerlo para obtener los recursos
humanos necesarios para la organizacin.
18
b) criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la

admisin (aptitudes fsicas e intelectuales, experiencias y potencial de desarrollo).
c) como socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organizacin,
con rapidez y eficacia.
2.- Polticas de organizacin de recursos humanos.
a) como determinar los requisitos bsicos del personal, el desempeo de tareas y
obligaciones del universo de puestos de la organizacin.
b) Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de los recursos humanos.
c) Criterios de evaluacin de calidad y de la adecuacin de los recursos humanos.
3.- Polticas de retencin de los recursos humanos.
a) Criterio de remuneracin directa para los participantes, que tengan en cuenta la
valuacin del puesto y los salarios en el mercado de trabajo y la situacin de la
organizacin frente a esas dos variables.
b) Criterios de remuneracin indirecta para los participantes, que considere los
programas de prestaciones sociales mas adecuados a las necesidades existentes
en el universo de puestos de la organizacin.
c) Como mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral elevada,
participativa y productiva dentro de un clima organizacional adecuado.
d) Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad.
e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.
4.- Polticas de desarrollo de los recursos humanos.
a) Criterios de diagnostico y programacin de formacin y renovacin constantes de
la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas.
b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazo, que
tengan en cuenta la contina realizacin del potencial humano en posiciones cada
vez mas elevadas en la organizacin.
c) Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia
organizacionales.
5.- Polticas de auditora de recursos humanos.
a) Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar las informaciones
necesarias para el anlisis cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo.
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b) Criterios para auditoria permanente de la aplicacin y adecuacin de las polticas

y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organizacin.
NOTA: las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, con base en
dichas polticas se pueden definir los procedimientos a implementarse (guas de accin
predeterminadas para orientar el desempeo de las operaciones y actividades). Estos
procedimientos constituyen una especie de plan permanente que sirve para orientar a las
personas en la realizacin de sus tareas dentro de la organizacin.
5.- Estructura y diseo del rea de recursos humanos.

El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolucin.
Es uno de los departamentos con un trabajo ms duro, que se basa sobre todo en la
negociacin y relacin permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean puestos
de los mejor remunerados y con mayor rotacin, debido en gran parte a la gran presin a
la que estn sometidos estos profesionales.
Las funciones genricas principales de los profesionales de este departamento son:
Ser conocedor de las nuevas tcnicas de la normativa laboral, tanto desde el

punto de vista terico como de su aplicacin prctica en la empresa.
Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio,
tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los
trabajadores, el comit de empresa y los sindicatos.
Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuacin de las

personas a los puestos ms adecuados.
Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formacin, a todos

los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien
trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivacin, de la que se derivar un
buen rendimiento laboral.
Estilos de Administracin de Recursos Humanos

La administracin de recursos humanos esta influenciada por las teoras que se han
elaborado para la administracin de las organizaciones, a travs de principios. La
aplicacin de estos principios determina los condicionamientos del comportamiento
humano, que debe prevalecer en las organizaciones.
La teora X y la teora Y
20
Creada por Douglas McGregor, distingue dos concepciones opuestas de administracin,

basadas en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que
denomin X) y la moderna (a la que llam teora Y).
Teora X
Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas acerca de la naturaleza humana.
Se dice que esta teora es bsicamente negativa hacia los comportamientos que tienen
los individuos en las organizaciones, ya que considera que los empleados tienen una
tendencia natural al ocio, con lo cual el trabajo es una forma de castigo.
Se basa en un estilo de administracin dura y autoritaria, donde los humanos que forman
parte de una organizacin son considerarlos como personas que se mueven bajo castigos
y amenazas.
Teora X
Teora Y
1. A los seres humanos no les gusta el

trabajo y tendern que evitarlo
siempre que sea posible.
1. El trabajo puede ser una fuente de

satisfaccin o de sufrimiento,
dependiendo
de
ciertas
condiciones.
2. Toda organizacin tiene objetivos,

cuyo logro requiere que se obligue,
se controle y hasta se amenace con
castigos a las personas que en ella
trabajan para que sus esfuerzos se
encaminen hacia el logro de esos.
2. El control externo y las amenazas

de castigo no son los nicos
medios para estimular y dirigir los
esfuerzos. Las personas pueden
ejercer
el
autocontrol
y
autodirigirse, si pueden ser
convencidas de comprometerse a
serlo.
3. El ser humano prefiere ser dirigido,

en vez de dirigir.
3. Las recompensas en el trabajo se

hayan ligadas a los compromisos
asumidos.
4. El ser humano procura evitar las

responsabilidades siempre que sea
posible.
4. Las personas pueden aprender a

aceptar
y
asumir
responsabilidades.
5. El hombre comn es, relativamente,

poco ambicioso.
5. La imaginacin, la creatividad y el
ingenio se hayan en la mayora de
las personas.
6. Las personas se preocupan sobre

todo por su propia seguridad y
bienestar.
6. El potencial intelectual del ser

humano normal est lejos de ser
utilizado en su totalidad
Teora Y
Se basa en un conjunto de supuestos de la teora de la motivacin humana.
21
Bajo esta teora los directivos de las empresas se basan en el principio de que las
personas consideran al empleo como una fuente de satisfaccin. Esta teora se da en un
contexto ms participativo y democrtico que la anterior, donde los empleados se
esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin. Las personas
quieren y necesitan trabajar, no lo toman como un disgusto. Buscan tener
responsabilidades, no les gusta ser dirigidos y buscan en todo momento el desarrollo
personal y profesional.
Teora Z
Desarrollada por William Ouchi, tambin llamada "mtodo japons", ya que posee
caractersticas utilizadas por empresas japonesas.
Esta teora, destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura
organizacional; Promueve constantemente la participacin y dedicacin de los
trabajadores a la organizacin, dando gran importancia a las relaciones humanas dentro
de las empresas.
Esto lleva, a que las personas tomen el trabajo como una satisfaccin, lo cual har que el
desempeo de los empleados sea mayor, que la compaa se encuentre comprometida
con su gente y que a su vez se cree un sentido de pertenencia que lleve a que las
personas den todo de s para poder alcanzar los objetivos empresariales.
Determinacin del estilo de administracin
Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte. Ambiente de desconfianza hacia los
subordinados, hay poca comunicacin y nfasis en recompensas o castigos ocasionales.
Las decisiones estn centralizadas en la cpula de la organizacin.
Sistema 2. Sistema autoritario benvolo. Ambiente de confianza condescendiente
(amo-esclavo) hay poca comunicacin, castigos potenciales, poca interaccin humana y
algunas decisiones estn centralizadas; se basan en rutinas.
Sistema 3. Sistema participativo, consultivo. Ambiente en el que hay ms confianza,
aunque no total. Existen recompensas, interaccin humana moderada, y permite que se
tomen ciertas decisiones en la base de la organizacin.
Sistema 4. Sistema participativo de grupo. Ambiente de completa confianza, los
subordinados se sienten libres para actuar en equipos, las actitudes e ideas son positivas
y
constructivas;
hay
participacin
vinculacin
responsabilidad en todos los niveles de la organizacin.
5.2.- Tipos de estructura
22
grupal;
las
personas
sienten
La administracin de los recursos humanos es situacional, es decir, depende de la

situacin organizacional: del ambiente, la tecnologa empleada en la organizacin, las
polticas y la filosofa administrativa , de la concepcin que se tenga en la organizacin
acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la cantidad y calidad de los
recursos humanos disponibles. Se debe a ello el carcter situacional de la ARH, que no se
compone por tcnicas rgidas e inmutables, sino por tcnicas altamente flexible y
adaptable.
En algunas organizaciones dispersas geogrficamente, la ARH puede ser centralizada
En donde los departamentos de recursos humanos ubicados en cada fbrica o unidad,
aun ubicados en puntos distintos, se subordinan directamente a la direccin de recursos
humanos que tiene autoridad sobre esos departamentos, los cuales son prestadores de
servicios en las fbricas o unidades respectivas.
VENTAJAS:
Proporciona unidad en el funcionamiento y

Uniformidad para la aplicacin de las tcnicas en puntos distintos.
DESVENTAJAS:
Vinculacin y la comunicacin a distancia.

Demora de la comunicacin
Decisiones tomadas a distancia (sin conocimiento de los problemas locales)
PRESIDENCIA
Direccin
industrial
Fabrica
1
Fabrica
2
Direcci
n
comerci
al
Direccin
financier
a
Fabrica
3
Depto
de
recursos
humano
s de
En otras la organizacin de la ARH es descentralizada

23
Direccin de
recursos
humanos
Depto
de
recursos
humano
s de
Depto
de
recursos
humano
s de
Donde los departamentos de recursos humanos ubicados n cada fabrica reporta

directamente al responsable de la fabrica o de la unidad, recibe asesoria o consultara de
la direccin de recursos humanos, que planea, organiza, controla y asesora a los
departamentos de recursos humanos, los cuales reciben ordenes de los responsables de
las fabricas o unidades.
VENTAJAS:
Proporciona rapidez y adecuacin a la solucin de los problemas locales.

Se recibe asesoria tcnica y planes proyectados en la matriz.
DESVENTAJA:
La heterogeneidad y la variedad de criterios.

PRESIDENCIA
Direccin
industrial
Direccin
financier
a
Direcci
n
comerci
al
Fabrica
1
Fabrica
2
Fabrica
3
Depto
de
recursos
humano
s de
Depto
de
recursos
humano
s de
Depto
de
recursos
humano
s de
Direccin de
recursos
humanos
En algunos casos; el departamento de ARH se sita en el nivel institucional
24
Su posicin en la estructura organizacional corresponde al nivel jerrquico de las

direcciones, por lo tanto en el nivel resolutivo
PRESIDENCIA
Direccin
industrial
Direcci
n
comerci
al
Direccin
financier
a
Direccin de
recursos
humanos
En otras organizaciones, el departamento de recursos humanos se encuentra en el nivel

intermedio
En este caso se reporta a un departamento resolutivo por lo general, ajeno a sus
actividades, en este tipo de estructura las decisiones tomadas en la alta direccin no
siempre consideran los aspectos relacionados con los recursos humanos.
Los asuntos del personal los resuelve algn elemento de la direccin que desconoce la
complejidad de los problemas.
PRESIDENCIA
Direccin
industrial
Direcci
n
comerci
al
Direccin
financier
a
Direccin
administrati
va
Departamen
to de
recursos
humanos
En otras organizaciones, la ARH es un departamento que da asesora a la presidencia, al
proporcionarle consultora y servicios de staff.
25
Aqu el departamento de recursos humanos (en el nivel intermedio) se vincula a la

presidencia de la organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por el departamento de ARH deben ser comunicados y avalados a la
presidencia para ser implementados en la organizacin.
PRESIDENCIA
Departamen
to de
recursos
humanos
Direccin
industrial
Direcci
n
comerci
al
Direccin
financier
a
Direccin
administrati
va
5.3.- Factores que intervienen en el diseo y estructura del rea de Recursos

Humanos. (Giro, capital, poltica, dimensin, etc.).
Las empresas hacen el diseo, as como su estructura de los recursos humanos en base
a sus necesidades, para esto existe una clasificacin de los tipos de empresas de
acuerdo a su forma de trabajo, a su tamao, y a la forma en como obtienen el capital que
les permitir ofrecer bienes o servicios.
POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la
actividad que desarrollan en:
-Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes
mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican
en:
1. Extractivas
2. Manufactureras
3. Agropecuarias
-Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial

es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en :
26
1. Mayoristas:
2. Menudeo
3. Minoristas o Detallistas
4. Comisionistas
-Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y
pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios pblicos, transporte,
turismo, educacin, salubridad.
SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su
capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse
en:
a. Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente
su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas
pueden ser las siguientes:
b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su
finalidad es 100% lucrativa.
SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios ms utilizados
para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que
puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a que
tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como:
-Financiero: El tamao se determina por el monto de su capital.
-Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la
que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y
una grande aquella que tiene ms de 1000 empleados
Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa
abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea
cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son
internacionales.
Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de
produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es
decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero
si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una
empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con
ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aquella que esta
altamente mecanizada y/o sistematizada.
5.4.- Los subsistemas de la ARH.

27
28
29
RECURSOS
Materiales
instalaciones
fsicas
CONTENIDO PRINCIPAL
o
DENOMINACION
TRADICIONAL
EQUIVALENCIA EN
INGLES
Edificios y terrenos Naturaleza

Maquinas
Equipos
Instalaciones
Materias primas
Materiales
Tecnologa
de
produccin
Materials
machinery
(materiales
maquinaria)
Financieros
Capital
Flujo de dinero
Crdito
Ingresos
Financiacin
Inversiones
Capital
Money (dinero)
Humanos
Directores
Gerentes
Jefes
Supervisores
Oficinistas
Operarios
Tcnicos
Trabajo
Man (hombre)
Mercadolgicos
Mercado de clientes,No
tieneMarketing
consumidores
ocorrespondencia
usuarios.
Administrativos
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Empresa
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

30
Management
(direccin
administracin)
and
y
Este subsistema se divide en cuatro las cuales son

1. Compensaciones (Administracin de salarios):
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza
la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de
igualdad entre las personas.
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin
con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones
anlogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
2.- Plan de beneficio social
Son aquellas facilidades, convivencias, ventajas y servicio de las empresas ofrecen a
sus empleados orientados a ahrrales esfuerzos y preocupaciones.
Tipos de beneficios sociales
1. En el ejercicio de cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios de produccin,
etc.,)
2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, restaurante, bar, trasporte,
et.)
3. Fuera de la empresa, es decir, en la comunidad (recreaciones, actividades
comunitarias, etc.)
3.- Higiene y seguridad en el trabajo

31
La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos a la

proteccin de la integridad fsica del trabajo y mental de trabajador, preservndolo de los
riesgos de la salud inherentes a las tareas del cargo y el ambiente fsico donde se ejecuta.
La seguridad de trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y
psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendentes a eliminar las condiciones
inseguras de trabajo
Objetivos principales:
Eliminacin de las causas de enfermedades profesionales

Prevencin de empeoramiento de enfermedades y de lesiones
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por
medio del control del ambiente de trabajo
Condiciones del ambientales de trabajo
Condiciones ambientales de trabajo: iluminacin, temperatura, ruido, etc.

Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, periodo de
descanso, etc.
Condiciones sociales: organizacin informal, estatus, etc.
4.- Relaciones laborales

Los elementos esenciales de las relaciones obrero patronales tiene su finalidad en la
equidad de ambas partes ya que esto nos ayuda a tener un mejor desarrollo dentro de las
organizaciones y respecto al pas nos permite tener una estabilidad que la necesitamos
para no tener un clima de incertidumbre para que empresas extranjeras inviertan el capital
en nuestro pas.
El patrn debe tener un panorama muy amplio para con sus trabajadores o sindicato y
cumplir sus necesidades sin llegar al paternalismo.
SUBSITEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Este subsistema se divide en dos
1.- El entrenamiento: es la educacin profesional que busca adaptar al hombre para
determinar empresas, sus objetivos se sitan a corto plazo, de manera sistemtica y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimiento y habilidades en
funcin de objetivos definidos.
Ciclo del Entrenamiento

32
Entradas: como individuales de entrenamiento, recurso empresarial
Procesamiento u operacin: como proceso de aprendizaje individual, el programa

de entrenamiento.
Salida: como personal habilitado, xito o eficacia organizacional.
Retroalimentacin: como evaluacin de los procedimientos y resultados del

entrenamiento a travs de medios informales o de investigacin sistemticas.
El mejoramiento de los recursos humanos disponibles, acorto y mediano plazo, teniendo

en cuanta la realizacin continua de potencial existente en posicin mas elevada de la
organizacin.
2.- Desarrollo organizacional: es un esfuerzo de cambio planeado que involucra a la

empresa como totalidad, es un programa educativo alargo plazo, orientado al proceso de
solucin de problemas y renovacin de una organizacin.
Proceso de DO:
1. Recoleccin de datos: consiste en la determinacin de los datos necesarios y de
los mtodos tiles para su recoleccin dentro de la empresa.
2. Diagnostico empresarial: Se dirige principalmente hacia el proceso de solucin de
problemas de la empresa.
3. Accin de intervencin: Es la fase se selecciona la intervencin ms a apropiada
para solucionar un problema empresarial particular y no es la fase final puesto que
esta sigue.
SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Este sistema se divide en:
1. Base de datos y Sistemas de informacin
Es el registro y controles para el debido anlisis cuantitativo y cualitativo de los recursos
humanos disponibles y los medios, vehculos de informacin adecuaos a las decisiones
sobre recursos humanos
Base de Datos es un conjunto exhaustivo no redundante de datos estructurados

organizados independientemente de su utilizacin y su implementacin en mquina
33
accesibles en tiempo real y compatibles con usuarios concurrentes con necesidad de

informacin diferente y no predicable en tiempo.
Ventajas de las bases de datos.1.
Independencia de datos y tratamiento:).
2.
Coherencia de resultados:
3.
Mejora en la disponibilidad de datos
4.
Cumplimiento de ciertas normas: Restricciones de seguridad.
Los sistemas de informacin es un conjunto de elementos interdependientes
(subsistemas), lgicamente asociados, para que a partir de su interaccin se genere la
informacin necesaria para la toma de decisiones.
La planeacin de un sistema de informacin de Recursos Humanos
Base de datos de recursos humanos.
Reclutamiento y seleccin de personal
Entrenamiento y desarrollo de personal
Evaluacin del desempeo
Administracin Salarial
Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplinas, etc.
Higiene y seguridad
2. Auditoria de recursos humanos

La auditoria de recursos humanos o bien de personal es un conjunto de procedimientos,
los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro de la
organizacin, o bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, as como tambin
mejorar a cada uno de los trabajadores de la organizacin.
Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en
el puesto y revisar que es lo que ste puede mejorar y de esta manera aportar ms a su
puesto.
Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera peridica, de esta manera la empresa
podr tener un mejor control interno y adems que estar en constante crecimiento.
Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son:
34
1. El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan ms fcil la
investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos.

2. El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos.
El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, tcnica
y concisa:
1.
La indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan
encontrado, con la indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron
causar.
2.
La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y
polticas sealados en materia de personal.
3.
La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir,
modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse
inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc.,
4.
La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
5.5.- Principal problemtica (dificultades) que enfrenta la ARH.
La ARH tiene que ver con medios y no con fines : cumplen una funcin de
asesoris cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios
especializados, asesorar, recomendar y controlar.
La ARH maneja recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y
variables: las personas.
Los recursos humanos no pertenecen solo al ARH, sino que estn distribuidos en
las diversas dependencias de la organizacin bajo la autoridad de varios jefes o
gerentes.
La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia.
La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido
muy poco control.
Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy
complejos y diferenciados y varan segn el nivel jerrquico ,el rea de actividad,
la tecnologa aplicada y el tipo de tarea o atribucin.
La ARH no trata directamente con fuentes de rentas.
35
UNIDAD III
SUBSISTEMA DE CAPTACIN (PROVISIN) DE
RECURSOS HUMANOS.
1.-Planificacin y gestin de la necesidad de personas (Plantillas de
personal)
Es una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados que una organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo. Al
determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el departamento de
recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
otras.
La planificacin de los recursos humanos debe ir unida a la planificacin estratgica de la
organizacin, debe de ser: referencial, tcnica, flexible, dinmica y a largo plazo.
1.1.- La planificacin de personas y planificacin de la estructura

organizativa.
La planificacin estratgica es el proceso por el cual la alta direccin determina los
propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse.
La planificacin de recursos humanos se puede emprender despus de haberse
formulado los planes estratgicos de una organizacin.
Los planes estratgicos se reducen a planes de recursos humanos especficos
cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa
que se contratar empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, probablemente la
organizacin necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas
duplicadas o traslapadas que se pueden manejar ms eficientemente con menos
empleados.
La planificacin de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y
disponibilidad.
La proyeccin de requerimientos de recursos humanos significa determinar el tipo y
nmero de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicacin. Estas
proyecciones reflejarn diversos factores, como los planes
En los primeros estudios sobre la planificacin, se establecan cuatro puntos clave:
a) Determinar los requerimientos finales de personal en conexin con la planificacin
general de la empresa.
b) Definir las funciones de los puestos y establecer los planes de futuro.
c) Evaluar la efectividad y potencialidad del personal actual.
d) Crear un sistema de coordinacin continua entre la planificacin de personal y el
trabajo diario.
En la planificacin de los recursos humanos se pueden observar diversas etapas:
36
a) Anlisis interno: estudio de la organizacin, de sus objetivos, funciones, tareas, puestos

de trabajo, categoras profesionales y capacitaciones profesionales.
b) Evaluacin de la organizacin del trabajo: para conocer la eficacia y la libertad en el
trabajo, la estabilidad, la proyeccin y la calidad de las funciones desempeadas.
c) Previsin: para detectar las necesidades de futuro, con especial referencia al mercado,
tecnologa, clientes, cambio y gestin.
d) Programacin considerada como plan de accin: su organizacin, estudio de aplicacin
en el tiempo, decisiones a implantar y seguimiento.
e) Ejecucin: la puesta en funcionamiento del plan de accin, y por ello la consecucin de
los objetivos propuestos. La ejecucin puede llevarse a efecto por fases, hitos, tiempos,
etc.
f) Control, seguimiento y vigilancia del desarrollo del plan de accin.
1.2.- Concepto y anlisis del mercado laboral y de recursos humanos.

Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos
organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios.
El Mercado Laboral esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas
en cierta poca y en determinado lugar. El Mercado Laboral esta constituido por las
empresas y por sus oportunidades de empleo.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad
de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.
A. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay

ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.
El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en
estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficiente
o dentro del patrn de calidad esperado.
As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes.
Los esquemas de salarios inciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan
tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas.
Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo
mercado de mano de obra.
37
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios.
Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitucin se
hace demorada y arriesgada.
B. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el

volumen de oferta y el nmero de candidatos.
C. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos,
hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las
empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como:
El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atrae
un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en
estrategias de reclutamiento.
Criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes.
Los esquemas de salarios inciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a
sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo.
Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es
mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la
competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios.
El Mercado de Recursos Humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos
para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos
esta constituido por los candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.
En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres
situaciones.
A. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms

oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin
conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:
Dificultad para obtener empleo.
Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento.
Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas.
Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes.
Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el
reclutamiento.
38
Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde

pretenden trabajar.
B. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen

de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en
las diversas empresas en el mercado.
C. Oferta menor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms
oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos
humanos disponibles.
Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son
pocos los candidatos que se presentan.
Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus
esfuerzos para conseguir recursos humanos.
Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas
barreras que podran impedir la admisin de personal
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores
condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.
Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de
trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia.
La oferta de un mercado corresponde a la demanda en el otro y viceversa; la salida de
uno es la entrada de otro.
1.3.- Importancia del ndice de rotacin de personal en la planificacin de

personas y su diferencia con el concepto de movilidad interna.
La rotacin de personal: es utilizada para definir la fluctuacin de personal entre la
organizacin y su ambiente, en otras palabras, es el intercambio de personas entre la
organizacin y el ambiente.
La rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre los ingresos y
las separaciones en relacin con el nmero promedio de integrantes de la organizacin,
en el transcurso de cierto tiempo.
Esto lo expresa en ndices mensuales o anuales, lo que permite comparaciones, utilizadas
para desarrollar diagnsticos, para prevenir o tambin proporcionar alguna prediccin.
La movilidad interna: es las separaciones de personal que debe ser compensada
mediante nuevos ingresos para que el nivel de recursos humanos se mantenga en
proporciones adecuadas para la operacin del sistema.
39
1.3.1.- Clculo de ndice de rotacin de personal (irp).

El clculo de ndice de rotacin de personal esta basado en el volumen de ingreso
(entrada) y separaciones (salida) de personal en relacin con el personal empleado o
disponible en la organizacin en un lapso de cierto tiempo, y en trminos porcentuales.
Cuando se trata de medir el ndice de rotacin de personal para el efecto de la planeacin
de RH, se utiliza la ecuacin siguiente:
ndice de rotacin de personal=
PE
Donde:
I: Ingreso de personal en el periodo considerando (entradas).
S: Separaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por iniciativa de los
empleados) en el periodo considerado.
PE: Personal empleado promedio en el periodo considerado.se obtiene con la suma de
valores existentes al inicio y al final del periodo, dividida entre dos.
Este ndice expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organizacin en
relacin con el nmero promedio de empleados.
Cuando se trata de analizar las perdidas de personas y sus causas, en el calculo de
ndice de rotacin de personal no se considera los ingresos (entradas), sino solamente las
separaciones, ya sean por iniciativa de la organizacin o de los empleados.
ndice de rotacin de personal=

PE
Donde:
S: Separacin de personal en el periodo considerado.
PE: Personal empleado promedio en el periodo considerado.
En este ndice se analizan las salidas que son consecuencia nicamente de las actitudes
y conducta de la persona.
CAUSAS DE LA ROTACION DEL PERSONAL
Como en todo lo sistemas, las organizaciones tienen uno o varios objetivos por alcanzar.
El sistema es eficaz en la manera en que se logra eso objetivos con un mnimo de
recursos, esfuerzos y tiempo. uno de los principales problemas de la administracin es
medir y evaluar su funcionamiento por medio de resultados y de la adecuada utilizacin
de recursos, en la medida en que los resultados de un sistema no sean satisfactorios o
sus recursos no sean adecuadamente utilizados, e necesario hacer ciertas intervenciones
con objeto de corregir las desviaciones y ajustar su funcionamiento.
La rotacin del personal no es una causa si no un efecto, la consecuencia de ciertos
fenmenos internos o externos a la organizacin del personal
40
Fenmenos externos:
Situacin de la oferta y la demanda de recursos humanos en el mercado.
Coyuntura econmica.
Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.
Fenmenos internos:
Poltica salarial de la organizacin.
Poltica de prestaciones en la organizacin.
Tipo de supervisin que se ejerce sobre el personal.
Oportunidades de crecimiento profesional.
Tipo de relaciones humanas dentro de la organizacin.
Condiciones fsicas ambientales de trabajo en la organizacin.
Moral de personal de la organizacin.
Cultura organizacional.
Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos.
Criterios de evaluacin del desempeo.
1.3.2.- Causas y costo de la rotacin de personal.

Si el sistema es eficaz en cuanto al logro de sus objetivos para los que fue constituido, es
importante saber como se utilizaron los recursos disponibles par alcanzarlos; o mas bien
para saber cual fue la eficiencia en la aplicacin de esos recursos.
La rotacin del personal implica costos primarios, secundarios y terciarios.
a) COSTOS PRIMARIOS DE LA ROTACION DEL PERSONAL.
1. costo de reclutamiento y seleccin.
Gastos de emisin y procesamiento de la requisicin del empleado.
Gastos e mantenimiento del departamento de reclutamiento y seleccin
(salarios, prestaciones, etc...)
Gastos de anuncios en peridicos, folletos de reclutamiento, honorarios de
empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formatos etc...
Gastos en exmenes de seleccin y evaluacin de candidatos.
Gastos en servicio medico dividido entre el numero de candidatos
sometidos a exmenes medico de seleccin.
Costos de registro y documentacin.
Gastos de mantenimiento del departamento de registro y documentacin
de personal.
Gastos en formatos, docuemntacion, registros, procesamiento de datos,
apertura de cuenta bancaria y otros.
41
2. Costos de integracin.
Gastos del departamento de capacitacin divididos entre el nmero de
empleados sometidos al programa de integracin.
Costo del tiempo de supervisin del departamento solicitante aplicado a la
adaptacin del empleado recin ingresado.
3. Gastos de separacin.
Gastos del departamento de registro y documentacin correspondientes al
proceso de separacin del empleado divididos entre el nmero de
empleados separados.
Costo de las entrevistas de la separacin, costos de los formatos. De los
informes posteriores.
b) COSTOS SECUNDARIOS DE LA ROTACION DE PERSONAL.
Comprende los aspectos intangibles y difciles de evaluar numricamente, aspectos
cualitativos de forma predominante.
1. Repercusiones en la produccin.
Perdida en la produccin debida a la vacante dejada por el empleado separado, en
tanto que este no sea sustituido.
Produccin menor, por lo menos durante el periodo de adaptacin, del nuevo
empleado en el puesto.
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de sus
compaeros.
2. Repercusiones en la actitud del personal.
Imagen, actitudes y predisposicin que el empleado transmite a sus compaeros
debido a su separacin.
Imagen, actitudes y predisposicin que el empleado de nuevo ingreso transmite a
sus compaeros.
Influencia de los dos aspectos citados sobre la moral y la actitud del supervisor y
del jefe.
Influencia de los dos aspectos citados sobre los clientes y proveedores.
3. Costo laboral extraordinario.
Gastos del personal extra o en horas necesarias para cubrir la vacante existente o
para cubrir la ineficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin debido a la ineficiencia del nuevo empleado.
Incremento del costo unitario de la produccin debido a la disminucin de la
eficiencia promedio causada por el nuevo empleado.
Tiempo adicional invertido por el supervisor para la integracin y capacitacin del
nuevo empleado
4.- Costo operativo extra.
Costo adicional de energa electica, debido a un bajo ndice productivo del nuevo
empleado.
42
Costo adicional de lubricacin y combustible, debido a un bajo ndice productivo del

nuevo empleado.
Costo adicional de los servicios de mantenimiento, planeacin y control de la
produccin entre otros por el ndice productivo del nuevo empleado.
Incremento en los accidentes, en consecuencia de sus costos directos e indirectos, ya
que es mayor su probabilidad en el periodo de adaptacin inicial de los nuevos
empleados.
c) COSTOS TERCIARIOS DE LA ROTACION DE PERSONAL.
Estn relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotacin que se
perciben del medio al largo plazo.
1. Costo de inversin adicional.
Aumento proporcional da las tasas de seguros, depreciacin del equipo,
mantenimiento y separaciones en relacin con el volumen de produccin, que s
menor mientras haya vacantes o durante el periodo de adaptacin y de
entrenamiento de los recin contratados.
Aumento de los salarios pagados a los nuevos empleados, con el consecuente
reajuste a todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo
es de oferta con lo que la competencia y la oferta de los salarios inciales elevados
en el mercado se intensifica.
2. Perdidas en los negocios
Repercusiones en la imagen y en los negocios de la empresa, provocados por la
calidad de los productos o servicios con empleados sin experiencia y en la etapa
de adaptacin
1.4 Importancia del ndice de ausentismo en la planificacin de personas.

Es una expresin empleada para designar las faltas o ausencias de los empleados en el
trabajo, no siempre las causas del ausentismo se debe por el empleado tambin se debe
a la organizacin, a una supervisin deficiente, empobrecimiento de tareas, falta de
motivacin y estimulo y las condiciones desagradables del trabajo, la mal ambiente de
trabajo.
Causas del Ausentismo:
1- Enfermedad comprobada.
2- Enfermedad no comprobada.
3- Diversas razones de carcter familiar.
4- Faltas voluntarias por motivos personales.
5- Dificultades y problemas financieros.
6- Problemas de transporte.
7- Baja motivacin para trabajar.
8- Clima organizacional insostenible.
9- Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de trabajo.
10- Polticas inadecuadas de la organizacin.
43
Las causas de ausentismo deben ser diagnosticadas y debe haber una accin coordinada
en el nivel de la supervisin con el debido apoyo de las polticas de la organizacin, para
tratar de reducir los niveles de ausencia y retardos del personal.
1.4.1.- Clculo de ndice de ausentismo.

El ndice del ausentismo refleja el porcentaje de tiempo no trabajado como ausencia de
las faltas en relacin con volmenes de actividad esperada o planeada. En estos trminos
el ndice se puede calcular mediante una formula:
ndice de
Ausentismo
Num. de hombres/das
=perdidos por ausencia en el trabajo
Valor promedio X num. de
das de trabajo
X 100
Esta ecuacin solo toma en cuenta los hombres/das de ausencia en relacin a los
hombres/da de trabajo. Para saber la ausencia de los medios das y retardos del personal
se calcula con la siguiente formula:
ndice de
Ausentismo
Total de hombres/horas
perdidas
X 100
Total de hombres/horas
Trabajadas
El ndice se debe considerar en un periodo determinado de: semana, mes ao. Para el
clculo del ndice del ausentismo sugerimos dos enfoques:
a) el ndice de ausentismo sin retirados se refiere al personal en actividad normal, por lo
que se consideran nicamente las partes y los retardos transformados a horas en relacin
con:
- Faltas justificadas por razones medicas.
- Faltas por razones medicas no justificadas.
- Retardos por causas justificadas y no justificadas.
b) ndice de ausentismo por periodos largos: es un ndice relacionado con el personal que
se retira por un periodo de tiempo prolongado:
-Vacaciones
-Ausencias por enfermedad, por maternidad. O por accidente de trabajo.
1.5.- Control y reduccin de la rotacin y ausentismo de personal.

La rotacin de personal y el absentismo constituyen factores de incertidumbre e
imprevisibilidad para las organizaciones en funcin del comportamiento de las personas.
Adems, son factores de desperdicio y de perdida tanto para las organizaciones como
para las personas involucradas. Muchas organizaciones tratan de combatir la rotacin de
44
personal y absentismo al atacar sus efectos, y no sus causas: con la sustitucin de

empleados que se separan o descontando los das perdidos o de ausencia o incluso
sancionando a los que faltan. Sin embargo, la causa del problema contina
indefinidamente. La tendencia actual es atacar las causas que provocan la rotacin del
personal o el absentismo y no los efectos. De esta manera se vuelve fundamental
diagnosticar las causas y los determinantes.
POLITICAS DE PERSONAL PARA REDUCIR LA ROTACION DE PERSONAL.
Para enfrentar el desafo de la rotacin de personal las organizaciones han empezado a
modificar sus polticas de personal.
- Redisear los puestos para hacerlos mas atractivos y desafiantes.
- Redefinir la gerencia para volverla mas democrtica y participativa.
- Repensar la remuneracin para hacerla de ganancia variable en funcin del
desempeo y de las metas alcanzadas.
Para reducir el absentismo, las organizaciones:
- Descartan los viejos relojes checadores.
- Admiten horarios flexibles para que el trabajo se adapte a las conveniencias y
necesidades personales de los empleados.
- Reducen sus oficinas y adaptan el estilo de la empresa virtual, lo cual permite que
muchos empleados hagan su trabajo en casa (home office) conectados por la
tecnologa de la informacin a la oficina central.
2.-Reclutamiento de personal
2.1.- Concepto e importancia del reclutamiento de personal
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en
suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en
la organizacin. Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la
organizacin a solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la
empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los
recursos humanos y la prctica de reclutamiento.
El proceso de reclutamiento y seleccin consiste en una serie de pasos lgicos a travs
de los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idneas
para ocupar una vacante.
Por medio de la seleccin de personal la organizacin puede saber quines de los
solicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser contratados
para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne. Este proceso implica igualar
las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las especificaciones
45
del puesto. Cuando la seleccin no se realiza bien el departamento de

Humanos no logra los objetivos determinados anteriormente, asimismo, una
desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona
potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede
xito de la organizacin.
Recursos
seleccin
con gran
afectar el
2.2 Proceso de reclutamiento

El nmero de pasos en el proceso de reclutamiento y seleccin cambia de acuerdo con la
magnitud de la organizacin, el nivel jerrquico y el tipo de puesto que se desee ocupar, el
costo de cada etapa y la efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no
renan los requisitos necesarios para desempear determinada labor.
A menos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso se comprendan
bien y se realicen en forma adecuada, por personal capacitado, toda la actividad corre el
peligro de ser juzgada, por candidatos y ejecutivos por igual como un innecesario trmite
de carcter esencialmente burocrtico.
A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin
Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de

arriba es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea
por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un
46
formulario de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos

humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscaruna
alternativa de seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un
alto volumen temporal de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en
caso de que la vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente
contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.
2.3 Anlisis interno y externo como tcnicas de reclutamiento

2.3.1 Investigacin interna de las necesidades
Es una identificacin de las necesidades de la organizacin respecto a recursos humanos
a corto, mediano y largo plazo, hay que determinar lo que la organizacin necesita de
inmediato y cules son los futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamente
implica nuevos aportes de recursos humanos. Esta investigacin interna no es espordica
u ocasional, sino continua y constante, que debe incluir a todas las reas y niveles de la
organizacin, para que refleje sus necesidades del personal, as como el perfil y
caractersticas de los nuevos integrantes debern tener y ofrecer. En muchas
organizaciones, esa investigacin interna es sustituida por un trabajo ms amplio
denominado planeacin de personal.
2.3.2 Investigacin externa de mercado

Es una investigacin del Mercado de RH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para
facilitar su anlisis y posteriormente abordarlo. As, en la investigacin externa sobresalen
dos aspectos importantes:
Segmentacin del mercado de RH: se entiende la divisin del mercado en

diferentes segmentos o clases de candidatos con caractersticas definidas, para
despus analizarlos y abordarlos de manera especfica. La segmentacin se hace
de acuerdo con los intereses particulares de la organizacin. Cada segmento del
mercado tiene caractersticas propias, atiendo a distintas demandas, tiene
diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicacin y
por lo tanto, se le puede abordar de manera diferente. Si la tcnica de
reclutamiento a ser utilizada fueran anuncios en los peridicos, ciertamente el
peridico elegido para reclutar ejecutivos sera diferentes del peridico elegido
para reclutar obreros.
La identificacin adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la

organizacin:
47
Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, elevando la

proporcin de candidatos/empleados elegidos para la seleccin, as como
la proporcin de candidatos/empleados admitidos.
Reducir la duracin del proceso de seleccin al ser el ms rpido y eficaz.
Reduccin de costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en

la aplicacin de sus tcnicas y en la eficacia en la bsqueda de talentos.
2.4 Fuentes de reclutamiento

Son los lugares de origen donde se podrn encontrar los recursos humanos necesarios.
El problema bsico de la organizacin es diagnosticar las fuentes que proporcionan los
recursos humanos localizados en el mercado de trabajo que le interesen especficamente,
y en ellas concentrar sus esfuerzos de reclutamiento.
Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y
mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como
proveedores de candidatos que presentan probabilidades de atender requisitos
preestablecidos por la organizacin. Fuentes internas:
Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes dentro de la
organizacin y estn representadas bsicamente por:
-Los trabajadores de la propia organizacin.
-Contactos con sindicatos.
-Los familiares o personas recomendadas por los propios trabajadores.
El utilizar fuentes de reclutamiento internas representa para los trabajadores ciertas
ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes; la organizacin somete a concurso de
promociones y ascensos a sus trabajadores logrando con ello una capacitacin directa a
su vez motiva al personal dndole la oportunidad de ascender y desarrollarse.
Fuentes externas:
Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirn las tcnicas de reclutamiento.
Estn representadas por:
-Bolsas de trabajo en escuelas, universidades, asociaciones.
-Oficinas de colocacin.
-Por el pblico en general.
2. 5 Medios de reclutamiento
48
Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias de
necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas
fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo Perfil
Ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la
empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos: Las convocatorias
verbales o escritas formuladas a los colaboradores Las cartas de convocatoria remitidas a
las universidades y centros de formacin superior Los avisos de convocatorias publicados
en diarios y revistas especializadas
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado
de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por
la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con
el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades.
Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un
conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o
disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales
(los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los
que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o
potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los
dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina
externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos.
Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados
nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de
recursos humanos.
2.6.-Reclutamiento interno y reclutamiento externo.

2.6.1.- Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con
promocin (movimiento diagonal).
2.6.2.- Reclutamiento externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin
intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por
las tcnicas de reclutamiento.
2.7.- La solicitud de empleo usos y caractersticas

49
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en

que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la
organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo
las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es
aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as
como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Determinada el rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud
de empleo.
La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona
informacin personal a una empresa, con el propsito de que sea considerado en el
proceso selectivo establecido y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva
que permita tomar una decisin acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo.
Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al que se
estn aplicando.
Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y
nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes caractersticas de cada puesto y
los requerimientos de cada uno.
Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del
trabajador y significa:
Un inventario biogrfico del aspirante.

Es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que esta estructurada de
acuerdo a un orden lgico.
Es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del mismo.
Es comn que la solicitud de empleo incluya informacin sobre, datos personales,

preparacin acadmica, antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones,
pasatiempo y referencias (Aquino,1992:83)
2.8 Preseleccin
Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un nmero adecuado de
candidatos, comienza la seleccin propiamente dicha.
50
Lo primero es la preseleccin, cuyo objetivo es llegar a una primera distincin entre

candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base de informacin fcil de
obtener (preseleccin en base al curriculum y carta de presentacin).
Se trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones que se han exigido en
el anuncio de seleccin (si lo hemos publicado) o en el anlisis del puesto.
Este sistema es rpido y de bajo costo. Adems es necesaria porque a menudo no
podemos citar a todos los candidatos para una entrevista.
La preseleccin deber hacerse de forma meticulosa. En este contexto hablamos de

criterios mnimos, lo cual quiere decir observar que se cumplan las exigencias mnimas
solicitadas. Las caractersticas que tendr que cumplir la persona que finalmente
contratemos sern, por lo general, considerablemente ms amplias.
De la severidad y el nmero de criterios de preseleccin depender si nos quedan ms o
menos candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos significa menos trabajo, pero
aumenta el riesgo de que al final ningn candidato resulte adecuado.
"Un posible riesgo que corremos durante la preseleccin, es que rechacemos candidatos
potencialmente adecuados. Cuando el nmero de candidatos reclutados no sea muy
amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos: adecuados,
eventuales- adecuados e inadecuados". En este sentido es bueno que el psiclogo se
haga asesorar por personal tcnico o profesional del rea en la que se pretende llenar la
vacante, a fin de mejorar los criterios de preseleccin.
3.- Proceso de Seleccin.

Escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento
del personal.
Buscar solucionar a dos problemas:
Adecuacin del hombre al cargo

Eficiencia del hombre en el cargo
El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin que se posean respecto

del cargo.
El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin un pronstico
de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin
de ella, una vez aprendida.
51
La seleccin se configura bsicamente como un proceso de comparacin y decisin,

puesto que, de un lado est el anlisis y las especificaciones del cargo, y del otro,
candidatos profundamente diferenciados entre s.
La seleccin como proceso de comparacin
La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos variables: las
exigencias del cargo y las caractersticas de los candidatos. La primero variable la
suministra el anlisis y descripcin del cargo y la segunda se obtiene mediante la
aplicacin de tcnicas de seleccin.
La comparacin es tpicamente una funcin de staff.
A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo
solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o
rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
La seleccin como un proceso de decisin
El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte
los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin.
Como proceso de decisin,
la seleccin de personal implica tres modelos de
comportamiento:
Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante que debe ser
cubierta por l. El candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna.
Modelo de seleccin: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden
ocurrir dos alternativas: aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del proceso.
Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir
varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los
requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser
aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos
vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato
puede ser colocado en el cargo mas adecuado a las caractersticas del candidato.
Como base para el programa de clasificacin existen dos requisitos:

a. Tcnicas de seleccin: proporcionan informacin relacionada con los diferentes
puestos y permiten la comparacin entre los candidatos en relacin con los
distintos puestos.
b. Modelos de seleccin: permiten una mxima ganancia en las decisiones para los
candidatos o simplemente estndares cualitativos de resultados.
3.1.- Estudio de la descripcin de puestos y anlisis de la solicitud de

empleo.
Bases para la seleccin de personas
Recoleccin de informacin acerca del cargo
Puede hacerse a travs de:
52
Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenidos del cargo)
y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En
consecuencia el proceso de seleccin se concentra en la bsqueda y evaluacin
de esas exigencias y en las caractersticas de los candidatos que se presentan
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar todos
los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han
producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca
identificar las caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos
candidatos.
Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin de los datos
consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los
requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.
Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los
candidatos, requisitos y caractersticas de un cargo que va a crearse en la
empresa.
Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada del contenido del cargo y su
exigibilidad con relacin al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas
anteriores pueda aplicarse.
La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se
transforma en una ficha de especificaciones o ficha profisiogrfica, que debe
contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda
desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el
organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de seleccin ms adecuadas al
cargo.
3.3.- Tcnicas de seleccin.

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha
profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin mas
adecuadas al caso.
ENTREVISTA DE SELECCIN
Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un
candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente
pueda producir los resultados esperados.
La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco
elementos bsicos:
la fuente: el candidato
el transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en
palabras, gestos o expresiones
el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos
el instrumento para descifrar: los receptores de la informacin pueden
interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente
el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje
Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en la seleccin,

obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.
53
no
Etapas de la entrevista de seleccin

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor
manera de disear tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren
en el desarrollo de la misma.
Preparacin:
La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar:
los objetivos especficos de la entrevista
el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista
la mayor cantidad posible de informacin del candidato entrevistado
Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el
cargo, para que pueda comprobar la adecuacin de las caractersticas personales del
aspirante.
Ambiente:
Puede ser de dos tipos:
Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin.
Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan:
La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho
ruido.
En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador.
En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.
El propsito de la entrevista debe ser determinado con anticipacin
El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato.
Desarrollo de la entrevista:
Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un proceso
de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado. El
entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las
respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin), para poder elaborar
nuevas preguntas (estmulos), y as sucesivamente.
As como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el
aspirante requiere para tomar sus decisiones.
La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido
previamente. Este proceso es sencillo, fcil y rpido.
La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido.
La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuacin del entrevistador,
mientras que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja.
Como el entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada, la evaluacin del
candidato se hace menos eficiente.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la empresa y de la
vacante existente.
Hay dos aspectos significativos:
Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin que el candidato
suministra de s mismo.
54
Comportamiento del candidato: la manera como reacciona.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados.
Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de
prejuicios y estar dispuesto a la autocrtica.
Terminacin de la entrevista
El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final
de la entrevista.
El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin
referente a lo que debe hacer en el futuro.
Evaluacin del candidato:
A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la
tarea de evaluacin del candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o
rechazado. Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a
proyectar una imagen de l. En rigor, no puede establecerse aspectos concretos para el
registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto.
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O CAPACIDAD
Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos
mediante el estudio, la prctica o el ejercicio.
i)
Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser:
1- Orales
2- Escritas
3- De relacin
ii)
Segn el rea de conocimiento pueden ser:
1- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o
conocimientos generales
2- Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente
relacionados con el cargo.
iii)
Segn la manera como se elaboran las pruebas escritas, pueden
ser:
1- Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo
2- Objetivas, mediante pruebas objetivas
3- Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva.
1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos tems, poseen pocas
pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus
principales deficiencias son la poca extensin del campo que examinan y la
subjetividad de la calificacin.
2- Las pruebas objetivas poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea
grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien
definidas en su forma y contenido.
3- Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en
forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas.
Pasos a seguir en el diseo de pruebas
55
Buscar la colaboracin de expertos en tcnicas de evaluacin.

Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
Analizar las reas que deben examinarse.
Discriminacin de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de
tem de la prueba.
Elaboracin de los tems.
Clasificar los tems en funcin del nivel de dificultad
Construir cierto nmero de tems (el doble de lo necesario)
Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la primera
aplicacin)
Elaborar las normas de aplicacin
La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin armnica y organizada
tems para el diseo de pruebas

Pueden escogerse varios tems
Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay 50% de probabilidad de
acertar al azar. Estimula la adivinacin. Es difcil organizar una fase que
absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto se da alguna pista de la respuesta
correcta. Sera necesario elaborar muchas preguntas para conseguir una medida ms
eficiente, su empleo es desaconsejable.
De complementacin: es necesario estar seguro que slo hay una respuesta
correcta.
Evocacin (preguntar): permiten gran variacin y se adoptan a casi todo tipo
de conocimiento. No dan ninguna pista al candidato, impiden la adivinacin. Las
preguntas se deben formular de manera que las respuestas queden perfectamente
determinadas con relacin al contenido. Permites observar la capacidad para
presentar y organizar los conocimientos.
Apareamiento (asociacin): sirve para medir la capacidad para reconocer y
asociar nociones y conocimientos relacionados. Los temas deben ser cortos y estar
resumidos en pocas palabras o smbolos.
Ordenacin: se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al candidato
que ordene cronolgicamente una serie de datos. La cantidad de conocimientos que
puede evaluarse es pequea.
Eleccin mltiple: es el ms utilizado. Generalmente tiene 3,4 o 5
alternativas, una correcta y las otras verosmiles o falsas, pero siempre posibles. Uno
de los problemas es que no permite graduar la dificultad de los tems.
PRUEBAS PSICOMTRICAS
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general
se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del
comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se manifestar el
comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias
individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y
cuanto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como
patrn de comparacin.
56
Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o

un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a travs de la prctica se
transforma en capacidad.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento,
y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la
prctica.
Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real
de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un
pronstico futuro de su potencial de desarrollo.
PRUEBAS DE PERSONALIDAD
Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el
temperamento (rasgos innatos).Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando
revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global, y especfica cuando
investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional,
inters, frustraciones, etc.
TCNICAS DE SIMULACIN
El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de algn acontecimiento
generalmente relacionado con el futuro papel que desempeara en la empresa,
suministrando una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el
cargo.
EL PROCESO DE SELECCIN
El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Por lo
general se empelan ms de una. Entre las principales se encuentran:
Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una
sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.
Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de la seleccin
seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se
exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa.
Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones
tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.
La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola

etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminucin en el costo de la
obtencin de la informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables, sobre
todo cuando las pruebas implican demasiado costo.
EVALUACIN Y CONTROL DE LOS RESULTADOS
Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin son:
57
Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin

Costo por admisin
Costo por admisin por fuente de reclutamiento
Total de admisiones
Total de admisiones por fuente de reclutamiento
Calidad por fuente
Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen

ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos indicadores genricos
pueden proporcionar una evaluacin de los resultados de la seleccin:
Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleo

Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
Mejoramiento del potencial humano
Reduccin de la rotacin del personal
Mayor rendimiento y productividad
Mejoramiento en las relaciones humanas
Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para
aprender.
Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de seleccin es utilizar el

cociente de seleccin
C.S. = N de candidatos admitidos X 100
N de candidatos examinados
A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan su eficiencia y su
selectividad.
4.- Integracin y acogida de Recursos Humanos.

Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la
organizacin, no nos podemos olvidar de que una nueva personalidad va agregarse a
ella. El trabajador se encontrar en un medio con normas, polticas, procedimientos y
costumbres extraos para l. El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma
negativa su eficiencia asi como su satisfaccin.
La propia organizacin debe informar al respecto a todos los nuevos elementos, y
establecer planes y programas cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo, en el
menor tiempo posible.
58
Un buen programa de ARH quedara inconcluso si descuidara la importancia y

trascendencia que implica la recepcin del personal de nuevo ingreso, la informacin que
se le proporciona y su progreso en el trabajo.
Es necesario establecer un programa de induccin del nuevo trabajador; en primer lugar
se habla de los procedimientos que son obligatorios de acuerdo a diversas leyes y
despus de aquellos que la organizacin pueda adoptar por iniciativa propia.
Necesidad legal; que nace de lo dispuesto por la Ley Federal DEL Trabajo.
4.1.- La contratacin
La ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un
servicio personal y el que lo recibe, por lo cual, la falta de contrato escrito no priva al
trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios
prestados, pues la ley imputa al patrn la falta de esa formalidad. Si las condiciones de
trabajo ya constan en los contratos colectivos aplicables, no ser necesario el contrato
individual de trabajo.
Necesidad administrativa; tanto para el trabajador como para la organizacin
Trabajador
a) Obligaciones particulares
b) La contraprestacin que recibe por su trabajo
c) Su estabilidad relativa en el empleo
Organizacin
a) Facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones
b) Permite resolver con seguridad desarrollar el trabajo
c) Constituye un elemento indispensable como prueba
Definicines
Contrato de trabajo: es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un
trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.
Relacin de trabajo: prestacin de un servicio subordinado a una persona mediante el
pago de un salario
59
El elemento esencial de la relacin as como del contrato de trabajo es la subordinacin

del trabajador; someterlo a la autoridad del patrn, en virtud de una relacin jurdica. Toda
prestacin de servicios subordinados es relacin de trabajo.
Forma
La relacin de trabajo puede ser:
Tiempo indeterminado
Tiempo determinado
Temporal
Eventual
Obra determinada
Precio alzado
Los contratos temporales se prorrogarn a su vencimiento por el tiempo que sea

necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron origen.
Contenido
Encabezado- incluye el tipo de contrato de que se trate my el nombre de los
comparecientes y de los apoderados cuando actan.
Declaraciones- comprendern la naturaleza de la empresa o negocio de que se trate, el
motivo, causa y necesidad del contrato y especificaciones del puesto; el tipo de contrato y
el servicio o servicios requeridos. Expresando de preferencia el puesto en cuestin.
Clusulas- se dividen en dos grandes grupos legales y administrativas
Legales:
a) Datos personales del trabajador
b) Tipo y forma de contrato, especificando si es por tiempo determinado o
indeterminado.
c) Servicios que deben prestarse, los cuales se determinaran con la mayor precisin
posible.
d) Lugar o lugares donde deba de prestarse el trabajo.
e) La duracin de la jornada
f) La forma y monto del salario
g) Lugar y da del pago de salarios.
h) Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y dems,
en que convengan trabajador y patrn.
Administrativas: en estas se incluyen las operativas, (cuotas de produccin, obligaciones),
es conveniente encabezar cada clusula con la mencin general de su contenido y
objeto.
Firmas
60
En esta parte se incluyen los nombres del trabajador y del patrn y en su caso su
apoderado o apoderados.
4.2.- integracin de expediente ( Hoja de servicios), actividades de gestin

( altas: matrcula, IMSS, SH. SAR, etc.)
REGISTROS
El nmero y diseo de registros de personal debe realizarse de acuerdo a las
necesidades de cada organizacin; es por ello que solo se hace una breve mencin de
dos registros que normalmente se abren al ingresar el trabajador: expediente y hoja de
servicios
Expediente: Se integra con todos aquellos documentos que formen el historial del
trabajador en la organizacin.
Solicitud
Copia de contrato de trabajo
Aviso de alta al sindicato
Al Seguro Social
Aumentos de sueldo
Calificacin de meritos
Castigos
Verificacin de contratacin
HOJA DE SERVICIOS
Hoja en la que se pueden incluir en forma resumida y clara los datos ms importantes
acerca del trabajador en lo que se refiere a detalles personales, escolaridad,
antecedentes de trabajo, promociones y transferencias; calificaciones de meritos y control
de asistencias, capacitacin y desarrollo y separacin, es decir, un resumen de todo lo
que aparezca en su expediente.
Permite consulta rpida del trabajador. Muchos de los conceptos sufren variaciones, por lo
cual se requiere una constante actualizacin.
AFILIACION AL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL
Simultneamente a la firma del contrato o con posterioridad, en un plazo no mayor de
cinco das, deber afiliarse al trabajador al IMSS, ya que este trmite, adems de las
ventajas que supone para patrn y trabajador, constituye un requisito de carcter legal.
Los avisos para dar aviso de inscripcin, alta, baja y modificacin de salarios, no sern
mayores de cinco das, segn la Ley del Seguro Social.
61
Ser sancionado al patrn que no omita inscribir a sus trabajadores dentro del trmino
legal correspondiente, adems, obliga al patrn remiso a entrar al Instituto e capital
constitutivo de las pensiones y prestaciones correspondientes, que producirn intereses al
IMSS.
INFONAVIT
Entr en vigor la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores
en 1972. El patrn tiene la obligacin de inscribirse y de inscribir a sus trabajadores y
pagar las cuotas respectivas.
4.3.- Integracin al rea y al puesto.

La bienvenida se inicia desde el momento en que es recibido para presentar su solicitud y
se le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir.
La magnitud y formalidad del plan de induccin estarn determinadas por el tipo de
organizacin de que se trate y por las actividades que realice. La mayora de los planes
contienen informacin sobre la organizacin, polticas de personal, condiciones de
contratacin, plan de beneficios para el empleado, trabajo a desempear, etc., que se
encuentran contenidos en el llamado manual de bienvenida. Que ser entregado a cada
nuevo trabajador. La Ley Federal del trabajo ordena que se entregue a cada trabajador
una copia del reglamento interior de trabajo.
62
UNIDAD IV.
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS. (CAPACITACIN DE PERSONAL)
La capacitacin es un intento por mejorar el desempeo actual o futuro de los recursos
humanos, para contar con un personal calificado y productivo.
Desarrollo: Busca preparar al personal para afrontar responsabilidades inherentes

a cargos superiores, formndolos en sus habilidades, conocimientos, actitudes y
conductas.
1. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad,
eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta l ms alto
compromiso en el personal.
2. El desarrollo de gerentes es el proceso por el que los gerentes adquieren
experiencia, habilidades y actitudes para convertirse en lderes de su
organizacin.
1.- Educacin y Aprendizaje.
Educacin: Es toda influencia que recibe el ser humano del ambiente social, para
adaptarse a las normas y valores sociales. Es la preparacin por la vida y para la
vida.
63
1. Educacin profesional: Es la preparacin del hombre para la vida profesional,

formando al hombre para el ejercicio de una profesin, en determinado mercado
de trabajo. Creando condiciones para que puedan ocupar posiciones ms
elevadas y complejas.
2. Desarrollo Profesional: Tiene como objetivo desarrollar y perfeccionar al hombre,
formndolo en sus habilidades, conocimientos, y actitudes, para su crecimiento
profesional en la empresa. Lo prepara para asumir tareas ms complejas o
numerosas.
Aprendizaje: Es el acto por el cual el individuo adquiere habilidades y

conocimientos, dando un cambio en su conducta, siendo capaz de manifestarlos
en un tiempo futuro y contribuir a la solucin de situaciones concretas;
1. Toda conducta aprendida es una habilidad por lo que la capacitacin pretende
mejorar las habilidades.
2.- El proceso de enseanza Aprendizaje.

Enseanza y aprendizaje forman parte de un nico proceso que tiene como fin la
formacin del trabajador.
La capacitacin es una forma de educacin en la que se aplican los siguientes principios
de aprendizaje:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
El aprendiz debe sentirse motivado para aprender.

El aprendiz debe ser apto para aprender.
El aprendizaje debe reforzarse.
La capacitacin debe permitir la prctica del material.
El material debe ser significativo.
El material debe transferirse al trabajo.
3.- Divisin de la capacitacin

3.1. Capacitacin
Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados necesitan
para realizar su trabajo, aumentando el conocimiento y la habilidad de un empleado para
el desempeo de determinado cargo o tarea especifica.
Ya sea como se llame capacitacin o desarrollo, es actualmente el gran negocio; ya que
se utiliza por cada vez ms empresas para lograr dos objetivos adicionales:
1. Otras empresas estn enseando aptitudes ms extensas a los empleados de la
empresa.
2. Ms empresas estn aprovechando el hecho de que la capacitacin puede
mejorar el compromiso del empleado.
En el proceso de capacitacin, existen cuatro pasos bsicos los cuales son:
64
1. Evaluacin de las Necesidades: Es determinar las necesidades de la

capacitacin. Posteriormente si se identifican una o ms deficiencias que se
puedan eliminar, es necesario.
2. Objetivos: En este punto se especifica en trminos medibles y observables el
desempeo que se espera obtener de los empleados que sern capacitados.
3. Capacitacin: En este paso se seleccionan las tcnicas reales de capacitacin y
se lleva a cabo el entrenamiento.
4. Evaluacin de la Capacitacin: Es aqu donde se comparan los desempeos de
antes y despus de la capacitacin de los empleados, y con ello se evala la
eficiencia del programa.
3.2. Adiestramiento
El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la
organizacin. El adiestramiento es tan importante como la seleccin, son
complementarias, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el
individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, as como la actitud
adecuada para ejercer un cargo.
La empresa una vez que contrata una persona tiene la obligacin de adiestrarlo en las
destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo.
Factores que pueden complicar los requisitos de adiestramiento son:
Crear un programa de adiestramiento sin inculcar los adecuados conocimientos o
habilidades necesarios para la empresa, generalmente existe poca probabilidad de xito.
Falta de comunicacin por medio de los altos mandos y la falta de adiestramiento a los
mismos, ocasiona confusin dentro del ambiente laboral debido a la falta de informacin.
El adiestramiento representa para la organizacin una actividad costosa y solo se puede
considerar como inversin cuando se lleva a cabo de forma idnea.
Para que el adiestramiento sea una actividad productiva, la capacitacin ser resultado de
un proceso de investigacin y deteccin de necesidades de la organizacin, para
determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador.
Tipos de Adiestramiento
1. El adiestramiento en el trabajo: en lo cual los participantes aprenden mientras realizan
su trabajo.
65
2. El adiestramiento preliminar: el cual el adiestramiento se efecta en un espacio de

trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo.
Las metas de los adiestramientos son lograr que las personas que trabajen perfeccionen
sus conocimientos y prcticas, y las habilidades que les permitan aplicar los
conocimientos correctamente.
El adiestramiento del individuo, surge como consecuencia de haber encontrado
deficiencia en el anlisis de los conocimientos, habilidades, y actitudes, requeridas por el
trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, estructurando un
programa anual de entrenamiento de personal.
3.3. Desarrollo
El desarrollo de habilidades, es entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y
operaciones que van a ejecutarse.
Consiste en las tcnicas de capacitacin y aprendizaje en el desarrollo de los recursos
humanos.
3.4. Perfeccionamiento
Se entiende como el conjunto de vas, medios, mtodos y formas de actuacin que se
establecen en relacin con el trabajo y con el trabajador para desarrollar en ste formas
de comportamiento que contribuyan a elevar la eficiencia del trabajo individual y colectivo,
que a su vez, le permitan satisfacer sus necesidades materiales y de autoestima.
3.5. Reconversin
Reconversin personal: Se entiende por reconversin el paso de un empleo a otro

cuando lleva consigo una ruptura con el oficio de procedencia y la entrada en un
oficio nuevo.
Reconversin empresarial: Proceso de modernizacin o de transformacin de una
empresa o de un sector industrial con el fin de mejorar su rendimiento o de
adaptarlo a la demanda del mercado.
4.- Antecedentes histricos de la capacitacin

66
La funcin de la capacitacin es la fase intermedia de la evaluacin de una sociedad

agrcola tradicional, a una industrial.
En el periodo de las civilizaciones antiguas, como Egipto y Babilonia, la capacitacin era
organizada, para mantener una cantidad adecuada de artesanos.
Las leyes del Cdigo de Hammurabi, hacan referencias a la peticin para que los
artesanos, ensearan sus artes y oficios a los jvenes.
En Roma algunos artesanos eran esclavos, logrando posteriormente organizarse en el
Collegia, con el propsito de mantener activas a las normas de sus artes y oficios.
En el Siglo XII, con la creacin de los gremios de artesanos, stos supervisaban y
aseguraban la destreza y la capacitacin de cada uno de los recin integrados,
supervisando la calidad, las herramientas y los mtodos de trabajo y regulando las
condiciones de empleo de cada grupo de artesanos de una ciudad.
Los recin llegados se integraban despus de un periodo de capacitacin como
aprendices, el cual duraba de cinco a siete aos. No estaba permitido tener ms
aprendices de los que el maestro pudiera capacitar en forma efectiva; el aprendiz era
aceptado como maestro artesano despus de que completaba toda la capacitacin y
demostraba su habilidad mediante un examen prctico.
La Revolucin Industrial, Europa fines S. XVIII, alter el mtodo de capacitacin existente;
las mquinas podan ser operadas por el personal con poca experiencia, por lo tanto los
gremios empezaron a decaer; provocando un nuevo tipo de aprendizaje, en donde el
dueo de la maquinaria era propietario de la factora y el aprendiz, despus de su
capacitacin, pasaba a ser un trabajador.
En Norteamrica la capacitacin se introdujo de Inglaterra durante el siglo XVII, pero tuvo
mucha importancia ya que gran nmero de trabajadores expertos venan entre los
inmigrantes.
4.1.- Antecedentes de la capacitacin en Mxico.

En Mxico el desarrollo de la industria cre grandes fbricas o regiones, donde se
concreta la actividad econmica, siendo la base de un proceso natural de agrupacin de
los trabajadores.
La necesidad de especializacin genera la importancia del adiestramiento y la
capacitacin del personal a diversos niveles de la organizacin, para lograr un aumento
de la efectividad organizacional.
En nuestro pas, se tiene antecedentes de una estructura aplicada de capacitacin, las
grandes y muy grandes empresas dieron gran importancia a la capacitacin del personal,
aunque de manera individual analizaron y disearon sus propios subsistemas de
67
capacitacin. Las empresas medianas, conscientes de la necesidad e importancia de la

necesidad e importancia de la capacitacin, no lograron disear algn subsistema de
capacitacin, sino recurrieron a la opcin de cursos de capacitacin de manera no
programada, ofrecindola a personal preseleccionado.
La promulgacin de la ley que rige la obligacin de la capacitacin, se origino en 1970. a
fin de supervisar el cumplimiento de esta obligacin patronal, se cre en el mismo ao el
departamento de vigilancia de la capacitacin de los trabajadores. La supervisin que
realizo tal departamento, fue la de acabar los programas de capacitacin que realizaban
las empresas, as como los resultados obtenidos.
5.- El marco legal de la capacitacin.

Ley federal del trabajo
68
Tema
Sobre el propsito
de la capacitacin
Articulo
Contenido
153-A
Elevar el nivel y la productividad
PLANEACIN
DE PERSONAL
153-F
del trabajador.
Actualizar y perfeccionar los
conocimientos y las habilidades
del trabajador en su actividad;
Sobre
las 25-Vlll y 391-VIII
obligaciones de la
132- XV
empresa
132-XXVIII
153-0
153-E
153-K
Incluir en el contrato colectivo

puntos referentes a capacitacin
Proporcionar capacitacin y
adiestramiento
Participar en las comisiones
para este fin.
Informar a la secretaria de
trabajo y Previsin social sobre
la
constitucin
y
bases
generales de las comisiones
mixtas.
Impartir la capacitacin durante
la jornada de trabajo.
Atender convocatoria para la
constitucin de las comisiones.
Presentarse a la STPS los
planes y los programas, e
informar de los avances y
modificaciones.
Aplicar
inmediatamente
los
planes.
Enviar a la STPS lista de
constancia de habilidades.
153-N
153-Q
153-V
Sobre
los 153-A
derechos
y
obligaciones de los
trabajadores
153-H
69
153-I
Derecho del trabajador a la

capacitacin y adiestramiento
Obligacin
de
asistir
puntualmente a los eventos;
atender las indicaciones de los
instructores.
Derecho a formar parte de la
Comisin Mixta de Capacitacin
y Adiestramiento.
Derechos
a
constancia
respectiva y a figurara en los
registros.
Obligacin de acreditar o
presentar emanen de suficiencia
cuando se niegue a recibir la
capacitacin.
5.1.- La funcin de la Sria. De Trabajo y Prev. Soc.

(a) Secretara de Trabajo y Previsin Social
(b) STPS
La Secretara de Trabajo y Previsin Social tiene a su cargo varias tareas. Entre ellas,
lograr que el trabajo sea ms eficiente y que los trabajadores tengan la capacitacin
adecuada y el adiestramiento necesario para realizar de mejor manera la actividad laboral
a que se dedican.
Vigila que los lugares donde trabajan las personas sean seguros, que se les den
vacaciones a los trabajadores, que no laboren ms de ocho horas diarias, etc.
Colabora con la Secretara de Educacin Pblica realizando investigaciones para mejorar
las condiciones en las que las personas llevan a cabo sus oficios.
6.- Divisin de la capacitacin

Se dividir a razn:
De su fin
Distinguiremos en razn de la amplitud que implica la capacitacin:

La que se da sobre conocimientos que sern aplicables dentro de un puesto
determinado.
La que se da sobre conocimientos aplicables en todo oficio, sobro mecnica
general.
La que se imparte sobre conocimientos que se refieren a toda una rama industrial,
bancaria, comercial, etc.
De acuerdo con la naturaleza de la capacitacin.
Capacitacin que se da al obrero o empleado: induccin del trabajador, sirve

para explicar al trabajador que ingresa a la empresa, sus reglas, prestaciones, etc.
Capacitacin de supervisores: de aspectos principales; el tcnico, la manera
concreta como debe hacerse el trabajo que est bajo su vigilancia; el
administrativo, comprende aspectos de saber planear y distribuir el trabajo.
Capacitacin de ejecutivos: suele referirse a como prepararlos para ocupar
puestos o responsabilidades de mayor categora dndoles conocimientos en
planeacin, organizacin, control, finanzas, etc.
De los mtodos empleados.

La capacitacin se divide en:
70
Directa: se da, expresa y formalmente con mtodos de enseanza.
Sus mtodos:
Clases: se caracteriza, por enseanza sistemtica, dada por tcnicos en la

enseanza, de materias tales como matemticas o contabilidad.
Cursos breves: son los que se hacen en torno a un tema especfico dentro de
una materia ms amplia, es de 8 a 30 hrs.
Becas: cuando una empresa quiere dar capacitacin directa, enviar a sus
empleados a funcionarios a centros de enseanza superior especializados en
ese aspecto.
Conferencias: consisten en una exposicin, de 1 a 2 hrs. como mximo,
seguidas de preguntas y respuestas, sobre un tema que pueda ser tratado en
ese tiempo.
Mtodo de caso: se afirma que en la enseanza de los aspectos
administrativos, consiste en tomar como base de la enseanza un caso
concreto.
Curso de correspondencia: la empresa imparte la capacitacin a su personal
distribuido en varias poblaciones, o bien para que contrate los servicios de
instituciones dedicadas a dar este tipo de cursos.
Instruccin programada: consiste en un sistema por el cual, el alumno,
despus de leer un trozo que la da informacin suficiente, tiene que responder
a preguntas.
Indirecta: aquella en la que, para dar capacitacin, se utilizan cosas que de suyo
tienen otros fines.
Sus medios:
Mesas redondas: mejor medio para le estudio de problemas prcticos, sobre

todo tipo administrativo.
Publicaciones: las que de modo especifico se editan para ensear una
materia determinada.
Medios audiovisuales: la utilizacin de pelculas, filminas, carteles, etc. Por lo
plstico de las figuras, pueden ser medios de gran valor para inculcar ciertas
nociones de las que de otra manera seria difcil de convencer al personal
7.- Divisin del adiestramiento

En razn de fin
71
1. Se refiera al adiestramiento al obrero o empleado nuevo. Porque implica cambiar

los hbitos que el obrero o empleado tena para hacer el trabajo de un modo, cuando se
requieren otros conforme a los sistemas de su nueva empresa.
2. En caso de cambio de puesto. cuando el obrero o empleado tienen que cambiar de
puesto, sea por transferencia temporal, para llenar una nueva vacante o por ascenso,
prcticamente se est en el mismo caso de un obrero nuevo que necesita ser adiestrado.
3. Por cambio de sistemas. En razn de cambio de maquinaria de instrumental de
mtodos de trabajo, para ensear tcnicamente los nuevos mtodos, ya que de ese
adiestramiento puede depender el xito del cambio.
4. Para correccin de defecto. Muchas veces los trabajadores realizan su labor de
manera ineficiente que puede ser por fallas de la supervisin, por problemas psicolgicos,
familiares en estos casos el adiestramiento es indispensable.
En razn del mtodo.

Fundamentalmente se distingue el adiestramiento dado dentro del trabajo y el
adiestramiento que se recibe en la escuela.
El adiestramiento dentro del trabajo
Se realiza dentro de las operaciones normales de produccin o servicio, siendo el fin
principal producir, y el fin secundario ensear.
Entre las diversas variedades de este tipo de adiestramiento, sealaremos tres:
El mtodo T.W.I Training Within Industry Un aprendizaje adaptado a las

necesidades de la industria moderna que se dirige a ensear un puesto concreto y
limitado.
Encomiendo de casos: consiste en que se encarga a un trabajador o jefe la
realizacin de un problema o la resolucin de un caso concreto.
Rotacin planeada. Consiste en que, para preparar a un trabajador o empleado,
se le haga pasar por puestos inferiores.
Adiestramiento en la escuela
Lo principal es adiestrar; el aprovechamiento de lo producido al ensear
Escuela vestibular. Se trata de escuelas establecidas dentro de la empresa, con el fin de
pasen primero por un tiempo determinado por esas escuelas con el fin de adiestrarse en
los puestos que van a desempear inmediatamente despus.
Las ventajas del adiestramiento vestibular sobre el adiestramiento dentro del trabajo.
72
1. La primera es que los instructores son personas especializadas en la enseanza.

2. Se refiere al hecho de que, en esas escuelas se buscan la enseanza, que la
produccin.
Las desventajas:
1. Su alto costo, sobre todo para enseanza de trabajo de taller.
2. En que fcilmente el instructor ensea el mtodo de hacer el trabajo
Adiestramiento para escuelas tecnolgicas: buscan tcnicas que adietren a sus
trabajadores para un puesto concreto.
8.- El proceso de capacitacin

La administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la
capacitacin humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organizacin.
Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su
trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar
en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su
funcionamiento, evolucin y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano
con que cuenta.
Los objetivos de la capacitacin son:
Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en trminos de
conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su trabajo.
Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de una mayor
competitividad y conocimientos apropiados.
Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeo de sus puestos
tanto actuales como futuros.
Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los
cambios cientficos y tecnolgicos que se generen proporcionndoles informacin sobre la
aplicacin de nueva tecnologa.
Lograr cambios en su comportamiento con el propsito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la empresa.
Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de considerar al proceso de
capacitacin, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito. La
mejor forma de capacitacin es la que se obtiene de un proceso continuo, siempre
buscando conocimientos y habilidades para estar al da con los cambios repentinos que
suceden en el mundo de constante competencia en los negocios.
73
La capacitacin continua significa que los trabajadores se deben encontrar preparados

para avanzar, hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la empresa
Este proceso se compone de 5 pasos que continuacin mencionare:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los
conocimientos y desempeo
2. Disear la forma de enseanza: Aqu se elabora el contenido del programa
folletos, libros, actividades. Etc.
3. Validacin: Aqu se eliminan los defectos del programa y solo se presenta a unos
cuantos pero que sean representativos.
4. Aplicacin: Aqu se aplica el programa de capacitacin
5. Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa
Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el

proceso de capacitacin.
Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitacin
y la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances del programa. Si
la mejora es significativa habrn logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las
normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se

basan en los resultados que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin

como menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo.
8.1.- Deteccin y determinacin de necesidades de capacitacin.

La DNC / Deteccin de Necesidades de Capacitacin, es el proceso orientado a la
estructuracin y desarrollo, de planes y programas para el establecimiento y
74
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una

organizacin, con la finalidad de determinar en dnde o quin requiere ms conocimientos
para aumentar la productividad organizacional; adems de contribuir en el logro de los
objetivos corporativos y personales. La DNC es un excelente apoyo para estructurar
planes de trabajo para el fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los
participantes de una organizacin.
La determinacin de necesidades de una empresa contiene tres tipos de anlisis:

Organizacional
Determinacin de objetivos organizacionales, recursos con que cuenta la empresa,

las fuentes de stos y sus relaciones con los objetivos.
Establece el marco dentro del cual puede definirse con mayor claridad las
necesidades de capacitacin.
De funciones
Se enfoca en la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta cmo se desempea el

empleado a realizarlo
Determinacin de lo que debe hacer el trabajador
Se centra en la tarea y no en el individuo que la desempea.
La determinacin de las necesidades de funciones revela las capacidades que debe tener
cada trabajador de la organizacin, en cuanto a liderazgo, motivacin, comunicacin,
dinmica de grupos, resolucin de conflictos, implantacin de cambios, habilidad tcnica y
toma de decisiones. Otra forma para determinar estas necesidades, adems del anlisis
de las actividades que abarca cada tarea, es proyectar creativamente los requerimientos
del desempeo ptimo.
De personas
Examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa
cada puesto.
Determina qu tipo de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y qu
tipo de modificaciones debe hacerse a su comportamiento.
Este anlisis plantea tres preguntas:

1. Hacia a dnde va la organizacin (en trminos de objetivos)?
2. Cmo debe comportarse o desempearse el trabajador para contribuir
eficazmente al logro de los objetivos organizacionales?
75
3. Cada trabajador tiene los conocimientos, actitudes y habilidades para realizar

su trabajo de manera eficaz?. Si no es as, Qu tipo de capacitacin
necesitar para prepararse adecuadamente.
Un anlisis de los niveles de desempeo anteriores del trabajador que recibir
capacitacin puede proporcionar muchas claves sobre las actitudes especficas que
busca desarrollar, adems las pruebas de estas habilidades obtenidas a travs del
manejo de varios casos, incidentes e interrogatorios directos tambin podran revelar
necesidades de capacitacin.
Las necesidades de capacitacin existen cuando se genera una brecha entre los
requerimientos de una persona para desarrollar sus tareas y labores competentemente, y
sus competencias actuales. La DNC es el mtodo para determinar si se requiere una
capacitacin o entrenamiento para llenar esta brecha.
La determinacin de necesidades de capacitacin es indispensable para el mejoramiento
de cada organizacin. Esta permitir detectar las reas de oportunidad y trabajar en
estas, permitiendo que el capital humano de la organizacin se convierta en el gestor de
ventajas competitivas.
La capacitacin del talento humano le permitir a todo colaborador lograr sus objetivos
individuales y del puesto, al cumplirse, se cumplirn los objetivos de la unidad y
finalmente los de la institucin. El otorgar al colaborador las herramientas necesarias
para realizar adecuadamente su trabajo, genera el l mayor motivacin, al contar con los
conocimientos que requiere para trabajar mejor y ms rpidamente.
Un reporte de DNC debe responder en qu, a quines, cunto y cundo capacitar. La
capacitacin debe ser permanente y por ello, debe ser peridica y permanente.
Las DNC permitirn:
Corregir problemas en la organizacin

Reencaminar desviaciones en la productividad
Impactos por cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas ante la

reduccin o incremento del personal
Frente a cambios de funciones o de puestos
Al recibir solicitudes del personal
Las Necesidades de Capacitacin pueden desagregarse en:
Necesidades por Discrepancia

Necesidades por Cambio
Necesidades por Incorporacin

Por Discrepancia: Cuando una tarea o funcin se desarrolla de manera
76
insatisfactoria. Es decir los resultados de las gestiones discrepan de

aquellos esperados. ( Supn: en el rea de produccin se espera tener 10
unidades diarias por cada trabajador, pero por no saber utilizar
correctamente la maquinaria, los trabajadores solamente producen 8 uds..
cada uno).
Por Cambio: Cuando una tarea o funcin ha sufrido modificacin en la
forma de su ejecucin y los conocimientos, habilidades y destrezas actuales
no permiten la adecuada ejecucin presente y futura. (Supn: dentro de una
empresa se reduce la jornada de trabajo a 7 horas, cuando era de 8hrs.
Como consecuencia el subordinado no podr tener el mismo desempeo).
Por Incorporacin: Cuando nuevas tareas o funciones han sido
incorporadas y las personas que deben realizarlas desconocen como
ejecutarlas e implementarlas. (Supn: del departamento de ventas, se
agregan nuevas actividades, como la revisin del material que se va a
vender, los trabajadores de esta rea no sabrn como verificar que en
efecto la mercanca este en buenas condiciones).
La responsabilidad de las DNC es utilizar diversos medios, como contar con la asesora
de especialistas para tener una mejor percepcin de los problemas provocados por la
carencia de capacitacin.
8.2.- Mtodos y tcnicas aplicables a la deteccin de necesidades.

Despus de determinar las necesidades de capacitacin y de establecer los objetivos de
capacitacin de sus empleados, se puede llevar a cabo la capacitacin. Las ventajas y
desventajas de las tcnicas de capacitacin ms comunes son las siguientes:
Capacitacin en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad
mediante su desempeo real. En muchas compaas este tipo de capacitacin es la nica
clase de. Existen varios tipos de capacitacin en el puesto. Probablemente la ms
conocida es el mtodo de instruccin o substituto, en la que el empleado recibe la
capacitacin en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo.
La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas:
Es relativamente econmica; los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que
producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de
clases o dispositivos de aprendizaje programado. El mtodo tambin facilita el
aprendizaje, ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtiene una
retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su desempeo.
Capacitacin por instruccin del puesto (CIP): Requiere de hacer una lista de todos
los pasos necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia apropiada. Junto a cada
paso, se lista tambin un punto clave correspondiente (si lo hay). Los pasos muestran qu
se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cmo se tiene que hacer y por
qu.
Conferencias: Dar plticas o conferencias a los nuevos empleados puede tener varias
ventajas. Es una manera rpida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos
grandes de personas en capacitacin. Como cuando hay que ensear al equipo de ventas
las caractersticas especiales de algn nuevo producto. Si bien en estos casos se pueden
utilizar materiales impresos como libros y manuales, esto podra representar gastos
77
considerables de impresin y no permitir el intercambio de informacin de las preguntas

que surgen durante las conferencias.
Tcnicas audiovisual: La presentacin de informacin a los empleados mediante
tcnicas audiovisuales como pelculas, circuito cerrado de televisin, cintas de audio o de
video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas tcnicas se utilizan con mucha
frecuencia. Los audiovisuales son ms costosos que las conferencias convencionales.
Aprendizaje programado: Mtodo sistemtico para ensear habilidades para el puesto,
que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para
posteriormente ofrecer al empleado retroalimentacin inmediata sobre la precisin de sus
respuestas.
La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo de capacitacin
en aproximadamente un tercio. En trminos de los principios de aprendizaje listados
previamente, la instruccin programada puede facilitar tambin el aprendizaje en tanto
que permite que las personas en capacitacin aprendan a su propio ritmo, proporciona
retroalimentacin inmediata y reduce el riesgo de errores.
Capacitacin vestibular por simulacros: Es una tcnica en la que los empleados

aprenden en el equipo real o simulado que utilizarn en su puesto, pero en realidad son
instruidos fuera del mismo. Por tanto, la capacitacin vestibular busca obtener las
ventajas de la capacitacin en el trabajo sin colocar realmente en el puesto a la persona
en capacitacin. Esta tcnica es casi una necesidad en los puestos donde resulta
demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados directamente en el puesto.
Evaluacin del desempeo Mediante la evaluacin del desempeo es posible descubrir
los aciertos y desaciertos en la realizacin de las tareas y responsabilidades de los
colaboradores all se determinar el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus
obligaciones, por lo que se determinar el reforzamiento en sus conocimientos; tambin
sirve para averiguar qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los
responsables de la capacitacin.
Observacin: La observacin permite apreciar los puntos dbiles de los colaboradores,
verificando, donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo,
atraso con relacin al cronograma, perdida excesiva de materia prima, nmero acentuado
de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc. Durante la observacin del
cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende
completamente una tarea y cuando la desempea incorrecta o deficientemente o da
informacin incorrecta. La observacin es una las tcnicas ms utilizadas para el
diagnostico de las necesidades de capacitacin, antes que la evaluacin y calificacin de
los certificados y diplomas de capacitacin, que muchas veces se extienden de favor.
Cuestionarios.Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (check list)
que pongan en evidencia las necesidades de capacitacin. Dentro de estas tenemos:
a. Encuestas al personal. Serie de preguntas impresas que se hace al colaborador,
para conocer las necesidades de capacitacin. Las encuestas deben tener espacio que
permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, as
como las respuestas concretas acerca de las reas de conocimientos que desea y
necesita ser capacitado. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de
capacitacin. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a travs de encuestas que
determinen con precisin diferentes tipos de necesidades.
78
b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes: el jefe o supervisor, conocen en forma

muy especfica cuando el personal necesita capacitacin, por los continuos aciertos y
errores que cometen los colaboradores.
c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes: Tener contactos directos con
supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la
capacitacin, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y
aplicacin de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en el
cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general
saben quin o no necesitan ser capacitados.
d. Anlisis de cargos: nos permite tener el conocimiento y la definicin de lo que se
quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar
programas adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer
conocimientos especficos segn las tareas. Revisar la descripcin de funciones para
cada cargo y sealar las habilidades crticas que requiere la persona que ocupa el puesto.
e. Indicadores a priori: eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras
de capacitacin fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisin de nuevos colaboradores.

Reduccin del nmero de colaboradores.
Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimiento de personal.
Faltas, licencias y vacaciones del personal.
Expansin de los servicios.
Modernizacin de maquinarias y equipos.
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.
f. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de

capacitacin no atendidas. Estos problemas por lo general, estn relacionados con la
produccin o con el personal y sirven como diagnostico de capacitacin. Problemas de
produccin:
Calidad inadecuada de la produccin.

Baja productividad.
Averas frecuentes en equipos e instalaciones.
Comunicaciones defectuosas.
Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo.
Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.

79
Exceso de errores y desperdicios.
Elevado nmero de accidentes. Problemas de personal:
Relaciones deficientes entre el personal.
Nmero excesivo de quejas.
Poco o ningn inters por el trabajo.
Falta de cooperacin.
Faltas y sustituciones en demasa.
Errores en la ejecucin de rdenes.
Dificultades en la obtencin de buenos elementos.
La seleccin de los mtodos o tcnicas para la obtencin de informacin se aplican

considerando:
Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios,

administrativo, operativo.
Nmero de personas
Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el

estudio.
Con base en los objetivos planteados se podr hacer la jerarqua de los grupos a
atender y las prioridades en tiempo respectivas.
Un reporte detallado del DNC debe reportar:

Nombre de la organizacin o empresa
Ttulo del estudio
Fecha de elaboracin
80
8.3.- Elaboracin del diagnstico y presentacin del informe
Para elaborar un programa de capacitacin se requiere de:
Establecer objetivos generales del curso

Desarrollar un plan general de capacitacin
Delimitar objetivos especficos para cada sesin de capacitacin
Determinar la metodologa, tcnicas y enfoque de la capacitacin
Desarrollar planes de sesiones de capacitacin
Determinar los requerimientos de recursos
Desarrollar el presupuesto para actividades para actividades de capacitacin
Preparar la propuesta del programa de capacitacin.
9.- Elaboracin de programas de capacitacin.

Una vez efectuado el diagnstico de la capacitacin, se sigue con la teraputica, es decir,
la eleccin y la prescripcin de los medios de tratamiento para sanar las necesidades
81
sealadas o percibidas. En otras palabras, una vez efectuada la deteccin y determinadas

las necesidades de capacitacin, se pasa a preparar su programa.
9.1.- Planeacin
El programa de capacitacin requiere de un plan que incluya los puntos siguientes:
1. Atender una necesidad especfica para cada ocasin.
2. Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
3. Divisin del trabajo que se desarrollar en mdulos, cursos o programas.
4. Determinacin del contenido de la capacitacin.
5. Seleccin de los mtodos de capacitacin y la tecnologa disponible.
6. Definicin de los recursos necesarios para implementar la capacitacin, como tipo
de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, mquinas, equipos o
herramientas necesarias, materiales, manuales, entre otros.
7. Definicin de la poblacin meta, es decir, las personas que sern capacitadas:
a) Nmero de personas.
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Caractersticas personales de conducta.
8. Lugar donde se efectuar la capacitacin, con la consideracin de las opciones
siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera de la
empresa.
9. Tiempo o periodicidad de la capacitacin, horario u ocasin propicia.
10. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluacin de los resultados para revisar los puntos crticos que
demandan ajustes y modificaciones al programa a efecto de mejorar su eficacia.
La planeacin se deriva del diagnstico de las necesidades de capacitacin. Por lo general, los recursos y
las competencias puestos a disposicin de la capacitacin. Se relacionan con la problemtica
diagnosticada.
82
PUNTOS PRINCIPALES DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN
9.2.- Diseo y produccin

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades los conocimientos o las conductas
que se desean como resultado final de la capacitacin, el siguiente paso es escoger las
tcnicas y mtodos que sern empleados en el programa de capacitacin, de modo que
permitan optimizar el aprendizaje; es decir, obtener el mayor aprendizaje posible con el
menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.
Las tcnicas de capacitacin se clasifican con base en su utilizacin, tiempo y lugar de
aplicacin.
1.- Tcnicas de capacitacin en cuanto a su utilizacin
a) Tcnicas de capacitacin orientadas al contenido: diseadas para la
transmisin de conocimientos o informacin, como la tcnica de lectura comentada, video-discusin, instruccin programada (IP) e instruccin por computadora.
Estas dos ltimas tambin se llaman tcnicas de autoinstruccin.
b) Tcnicas de capacitacin orientadas al proceso: diseadas para el cambio de
actitudes, desarrollo de la conciencia de uno mismo y de los otros, as como el
83
desarrollo de habilidades interpersonales. Son las que hacen hincapi en la

interaccin entre los educandos en el sentido de influir en el cambio de conducta o
de actitud, ms que en transmitir conocimiento. Algunos procesos son utilizados
para desarrollar introspeccin interpersonal (conciencia de uno mismo y de otros)
como medio para cambiar actitudes y desarrollar relaciones humanas, como en el
caso de liderazgo o de entrevista. Entre las tcnicas orientadas al proceso
tenemos la representacin de roles, la simulacin, el entrenamiento de la
sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etctera.
c) Tcnicas mixtas de capacitacin: son aquellas por medio de las cuales se
transmite informacin y se procura el cambio de actitudes y conducta. Se utilizan
no slo para transmitir conocimientos y contenidos, sino tambin para alcanzar
objetivos establecidos para las tcnicas orientadas al proceso. Entre las tcnicas
mixtas sobresalen las tcnicas de conferencia, estudio de casos, simulaciones y
juegos, as como diversas tcnicas en el trabajo. Al mismo tiempo que vinculan los
conocimientos o el contenido, procuran la modificacin de la actitud, de la
conciencia de uno mismo y de la eficacia interpersonal. Algunas tcnicas de
capacitacin en el trabajo son la instruccin en el puesto (on thejob), la
capacitacin para la induccin, la capacitacin con simuladores, la rotacin de
puestos, entre otros.
2. Tcnicas de capacitacin en cuanto al tiempo
Respecto al tiempo, las tcnicas de capacitacin son clasificadas en dos categoras: las
tcnicas aplicadas antes de ingresar al trabajo (programas de induccin o de integracin)
y las aplicadas despus del ingreso al trabajo.
a) Programa de induccin o de integracin a la empresa: busca que el nuevo

empleado se adapte y familiarice con la empresa, as como con el ambiente social
y fsico donde trabajar. La integracin de un empleado nuevo a su trabajo se
hace por medio de un programa sistemtico. Es conducida por su jefe inmediato,
por un instructor especializado o por un compaero.
b) Capacitacin despus del ingreso al trabajo. La capacitacin despus del
ingreso al trabajo se puede hacer con la consideracin de dos aspectos:
La capacitacin en el lugar de trabajo (en servicio)
La capacitacin fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio)
1. Tcnicas de capacitacin en cuanto al lugar de su aplicacin.
Respecto al lugar de aplicacin, las tcnicas de capacitacin son clasificadas en
capacitacin de lugar de trabajo (en el puesto) y fuera del lugar de trabajo. La primera
se refiere a la que se desarrolla cuando el educando realiza tareas en el propio lugar
de trabajo, mientras que la segunda tiene lugar en un aula o local preparado para esta
actividad.
Capacitacin en el lugar de trabajo. Puede ser impartida por trabajadores,

supervisores o especialistas de staff. No requiere de acomodos o equipos
especiales y constituye la forma ms comn de capacitacin. Es muy bien
84
acogida en razn de que es muy prctica, pues el empleado aprende mientras

trabaja. Las empresas pequeas o medianas invierten en este tipo de
capacitacin. La capacitacin en el puesto presenta varias modalidades:
I.
Admisin de novatos que sern entrenados en ciertos puestos.
II.
Rotacin de puestos.
III.
Entrenamiento para algunas tareas.
IV.
Enriquecimiento del puesto, etc.
Capacitacin fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los programas de
capacitacin que tienen lugar fuera del trabajo no estn directamente
relacionados con l y, en general, complementa la capacitacin en el trabajo.
La ventaja es la total inmersin del educando en la capacitacin, lo que no es
posible cuando est involucrado con el desempeo de las tareas del puesto.
Las principales tcnicas o mtodos de capacitacin fuera del trabajo son:
I.
Aulas para exposiciones.
II.
Expositiva y conferencias.
III.
Seminarios y talleres.
IV.
Pelculas, transparencias, videocintas (televisin).
V.
Mtodo de casos (estudio de casos).
VI.
Discusin en grupos pequeos, paneles, foro.
VII.
Dramatizacin (representacin de roles).
VIII.
Simulaciones y juegos.
IX.
Instruccin programada.
X.
Oficinas de trabajo.
XI.
Reuniones tcnicas.
9.3.-Operacin del programa de capacitacin

Es la tercera etapa del proceso de capacitacin. Una vez diagnosticadas las necesidades y
elaborado el programa de capacitacin, el siguiente paso es su implementacin. La
implementacin o realizacin de la capacitacin presupone el binomio formado por el
instructor y el aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en un nivel jerrquico
cualquiera de la empresa que necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre
alguna actividad o trabajo. Los instructores son las personas situadas en un nivel
jerrquico cualquiera de la empresa, que cuentan con experiencia o estn
especializadas en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos
a los aprendices. As, los aprendices pueden ser novatos, auxiliares, jefes o gerentes y,
por otra parte, los instructores tambin pueden ser auxiliares, jefes o gerentes o,
incluso, el personal del rea de capacitacin o consultores/especialistas contratados.
La implementacin de la capacitacin depende de los factores siguientes:
85
1. Adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la organizacin. La decisin

de establecer programas capacitacin depende de la necesidad de mejorar el nivel
de los empleados. La capacitacin debe significar la solucin de los problemas que
dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
2. La calidad del material de capacitacin presentado. El material de enseanza debe ser
planeado a fin de facilitar la implementacin de la capacitacin. El material de
enseanza busca concretar la instruccin, facilitar la comprensin mediante la
utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitacin
y racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperacin de los gerentes y dirigentes de la empresa. La capacitacin se debe
hacer con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones en
un conjunto de esfuerzos coordinados. Para mantenerlos, se requiere de un
gran esfuerzo y entusiasmo por parte de todos aquellos que estn ligados al
asunto, adems de que implica un costo que se debe considerar como una
inversin que producir dividendos en el mediano y corto plazos, no como un
gasto inactivo y sin rendimiento alguno. Es necesario contar con el espritu de
cooperacin del personal y con el respaldo de los directivos, pues todos los
jefes y supervisores deben participar en la implementacin del programa.
4. La calidad y preparacin de los instructores. El xito de la implementacin depender
de los intereses, la jerarqua y la capacidad de los instructores. El criterio para
seleccionar
a
los
instructores
es
muy
importante.
stos
deben reunir cualidades personales como: facilidad para las relaciones
humanas, motivacin, raciocinio, didctica, facilidad para comunicar, as como
conocimiento de la especialidad. Los instructores pueden ser seleccionados de
entre los distintos niveles y reas de la empresa. Deben conocer las
responsabilidades de la funcin y estar dispuestos a asumirlas.
5. La calidad de los aprendices. Influye en los resultados del programa de capacitacin. Los mejores resultados son obtenidos cuando se selecciona debidamente
a los aprendices, en funcin de la forma y el contenido del programa y de los
objetivos de la capacitacin, de modo que las personas formen un grupo
homogneo.
9.4.- Evaluacin
La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos.
El programa de capacitacin debe incluir la evaluacin de su eficiencia, la cual debe
considerar dos aspectos:
1. Constatar si la capacitacin ha producido las modificaciones deseadas en la
conducta de los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitacin tienen relacin con la consecucin de las
metas de la empresa.
Adems de estas dos cuestiones se debe constatar si las tcnicas de capacitacin son
eficaces para alcanzar los objetivos propuestos.
86
La evaluacin de los resultados de la capacitacin se puede hacer en tres niveles, a

saber:
1. Evaluacin a nivel organizacional. En este nivel, la capacitacin debe proporcionar resultados
como:
a) Aumento en la eficacia organizacional.
b) Mejora de la imagen de la empresa.
c) Mejora del clima organizacional.
d) Mejora en la relacin entre la empresa y los empleados.
e) Apoyo del cambio y la innovacin.
f)
Aumento de la eficiencia, entre otros.
2. Evaluacin a nivel de los recursos humanos. En este nivel, la capacitacin debe

proporcionar resultados como:
a) Reduccin de la rotacin de personal.
b) Reduccin del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Aumento del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.
3. Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, la capacitacin debe
proporcionar resultados como:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Aumento de la productividad.
Mejora en la calidad de los productos y servicios.
Reduccin del flujo de la produccin.
Mejora en la atencin al cliente.
Reduccin del ndice de accidentes.
Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos, entre otros.
Desde un punto de vista ms amplio, la capacitacin parece ser una respuesta lgica a
un cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos requisitos para la
supervivencia y el crecimiento de las organizaciones. Los criterios de eficacia de la capacitacin
se vuelven significativos cuando son considerados en conjunto con los cambios en el
ambiente organizacional y en las demandas sobre la organizacin.
Un formato posible puede ser como el que se presenta a continuacin:

Nombre curso
Nro.
Tipo
Lugar
Mes
Tipo
87
Jornada
Cant.
Areas de
Perfil
Ppto.
Hrs.
Activ.
Curso
Ejec.
Relator
curso
Partic.
Participantes
Partic.
Para los efectos de espacio, se pueden ocupar tablas de referencia como las siguientes:
Tipo Actividad:
1. Curso presencial
2. Seminario
3. Taller
4. Grupo de trabajo
5. Charla
6. Capacitacin a distancia
7. Autoinstruccin
8. E-learning
9. Otros
Lugar del curso:
1. Interno en oficina participante
2. Interno en sala capacitacin
3. Externo
Tipo Relator:
1. OTEC
2. Serv. Pco.
3. Org. Internac.
4. Otro externo
5. Relator Interno
Jornada curso:
1. Maana
2. Tarde
3. Todo el da
4. Fuera de jornada
5. Flexible
Perfil Participante:
1. Directivo -Profesional-Fiscalizador
2. Tcnico - Administrativo
3. Auxiliar - Servicios -operario
UNIDAD V
88
Asignado
SUBSISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL. (BASE

DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN).
La organizacin empresarial puede ser entendida como una serie de grandes redes de
informacin que relacionan las necesidades de informacin de cada proceso decisorio
con las fuentes de datos. Aunque estn separadas estas redes de informacin se
superponen e interactuan.
Datos son los elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la
formacin del juicio. Un dato es solo un ndice, una manifestacin objetiva posible de ser
analizada subjetivamente, es decir, exige interpretacin de individuo para poder
manejarlo. En s mismo, cada dato tiene poco valor. Los datos permiten la obtencin de
informacin cuando estn clasificados, almacenados y relacionados entre s.
La informacin aislada tambin carece de significado, esta exige procesamiento para que
pueda adquirir significado.
El termino procesamiento de datos designa la gran variedad de actividades que se llevan
a cabo tanto en las organizaciones, y en los grupos sociales, como entre personas: Existe
cierto volumen de datos o informaciones iniciales (en los archivos, en las expectativas o
en la menora) a los cuales se adicionan otros datos o informaciones posteriores (mayor
volumen de datos, alteraciones, modificaciones) lo que provoca un nuevo volumen de
datos o informaciones. De este modo, el procesamiento de datos es la actividad que
consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en informacin o para
obtener otra informacin.
1.- La base de datos en Recursos Humanos.

La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos
debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de
informacin. En realidad la base de datos es un conjunto de archivos relacionados
lgicamente organizados de manera que se mejore y facilite el acceso a los datos y se
elimine la redundancia. La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de la base
de datos, porque los datos lgicamente relacionados permiten la actualizacin y el
procesamiento integrado y simultneo. Esto reduce incoherencias y errores que ocurren
en razn de que se presentan archivos dobles. Es bastante comn que existan software
que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar
informes.
El rea de recursos humanos la base de datos puede obtener y almacenar datos de

diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:
89
1. Datos personales de cada empleado (conforman un registro de personal).

2. Datos de los ocupantes de cada cargo, (conforman un registro de cargos).
3. Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, (constituyen un
registro de secciones).
4. Datos de los salarios e incentivos salariales, (constituyen un registro de
remuneracin).
5. Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de
entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.
El sistema de informacin de recursos humanos obtiene datos e informacin de los
empleados, el ambiente empresarial, del ambiente externo (mercado de trabajo, y
restricciones legales, etc.) y del macroambiente (coyuntura econmica, poltica, etc.) este
flujo de datos experimenta un trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin.
La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo
operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad. Este concepto localiza cadenas de
eventos que se inician fuera de la empresa, incluyen una cadena principal de eventos
dentro de la organizacin y terminan en un punto externo a la empresa. Este permite
identificar precisamente un punto inicial y un punto final que se relacionan entre s por
cadenas de eventos. Una vez que se han especificado los puntos inicial y final, se evita el
riesgo de proyectar un sistema de informacin solo par un aparte de los flujos de
informacin.
La informacin puede ser externa a la empresa (mercado de trabajo, mercado de recursos
humanos, mercado de salarios, legislacin laboral, sindicatos, organismos regionales del
trabajo, etc.) o interna a la empresa (registro de empleados, de cargos y ocupantes, etc.).
Por otra parte, la informacin puede ser dirigida al nivel institucional o estratgico, al
intermedio o al operativo, bien sea que se refiera a decisiones, seguimiento y control o
ejecucin, respectivamente. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin de
recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de datos
provenientes de diversas fuentes.
2.- Sistemas de informacin gerencial.

Sistema de informacin es un conjunto de elementos interdeperndientes (subsistema),
lgicamente asociados, para que a partir de su interaccin se genere la informacin
necesaria para la toma de decisiones. Como la ARH es una responsabilidad de lnea y
una funcin de staff, el organismo de ARH debe abastecer a todo los organismos de
informacin importante acerca de personal que existe en cada uno de los organismos,
para que los respectivos jefes administren a sus subordinados de manera adecuada.
El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere observacin
sistemtica y un anlisis y evaluacin de la empresa, o de sus subsistemas, y de sus
90
respectivas necesidades de informacin. Un sistema de informacin debe identificar y

agrupar todas las redes de flujos de informacin para que sea proyectada hacia cada
grupo de decisiones. Fundamentalmente, el sistema de informacin es la base de proceso
decisorio de la organizacin.
El sistema de informacin de RH debe planearse e implementarse para alcanzar
determinado objetivos. El logro de stos objetivos es lo que permitir evaluar a eficacia
de sistema: Hacer que los organismos de lnea puedan tomar decisiones adecuadas
respecto de las personas.
3.-Sistemas de informacin de recursos humanos
Es un software donde se obtienen datos entregados por los empleados, del

ambiente interno y externo de la organizacin que afecta la actividad empresarial
de dicha organizacin.
Su finalidad es la de facilitar a la gerencia de la empresa informacin procesada y
actualizada en formato electrnico a aplicar en instancias de evaluacin y
diagnstico de su fuerza de trabajo, de sus fortalezas y debilidades en cuanto al
modo en que estn organizados los empleados, y de las caractersticas del
mercado laboral al cual acudir en situaciones de bsqueda de nuevo personal.
Es una herramienta que sirve de soporte en la toma de las mejores decisiones
posibles a nivel de la gestin de Recursos Humanos de la empresa.
PROCESAMIENTO DE DATOS
Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en
informacin, o para obtener otra informacin las mismas informaciones- bajo otra forma,
para alcanzar alguna finalidad u objetivo.
El procesamiento de datos puede ser:
Manual: Cuando se efecta manualmente, utilizando fichas, talonarios, con o sin

la ayuda de mquinas de escribir o de calculadoras.
Semiautomtico: Cuando se utilizan mquinas en las cuales el operador
introduce fichas, o talonarios uno tras otro (procesamiento manual) y, despus de
recibir la ficha y los datos iniciales; la mquina realiza numerosas operaciones
consecutivas ya programadas, sin la interseccin del operador (procesamiento
automtico).
Automtico: Cuando la mquina, programada para que realice determinado
conjunto de operaciones, desarrolla toda la secuencia sin que haya necesidad de
intervencin humana entre un ciclo y los siguientes.
Por lo general, el
procesamiento automtico de datos es realizado por medio de computadoras.
91
CONTENIDO DEL SIST. DE INF. DE REC. HUMANOS
Reclutamiento y seleccin de personal

Trmites administrativos de personal
Descripcin y anlisis de cargos
Evaluacin de desempeo
Desarrollo y capacitacin laboral de empleados
Administracin de salarios, beneficios sociales y compensaciones
Plan de carreras
Higiene y seguridad laboral
CARACTERISTICAS QUE DEBE TENER:
Debe cubrir todas las necesidades de informacin del administrador de RRHH de

la empresa
Debe ser totalmente integrado
Debe ser flexible
Debe ser modular
Debe ser seguro
VENTAJAS:
a) una gestin integral del personal con el que cuenta una empresa, enfatizando en
aspectos de eficacia, eficiencia y rentabilidad.
b) un mayor compromiso y motivacin del personal en la medida en que sepa qu tan
importante es su persona y su rol en el funcionamiento de la empresa.
c) una actualizacin permanente de todo lo relacionado con el manejo de los
recursos humanos de la empresa, con respaldo informtico y minimizando al
mximo el material impreso.
DESVENTAJAS:
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Escasa comunicacin entre Recursos Humanos y Sistema de Informacin.

Metas y objetivos pocos claros.
Resolucin de problemas equivocados.
Escaso involucramiento del usuario.
Falta de expertos en informtica.
Expectativas poco realistas.
Falta de flexibilidad y adaptabilidad.
4.-Cmo planear un sistema de informacin de recursos lhumanos.

92
La planeacin de un sistema de informacin de RH Un sistema de informacin de

recursos humanos utiliza, como fuente de datos, elementos suministrados por:
Base de datos de recursos humanos.

Reclutamiento y seleccin de personal.
Entrenamiento y desarrollo de personal.
Evaluacin del desempeo.
Administracin de salario.
Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, etc.,
Estadsticas de personal.
Higiene y seguridad.
Jefaturas respectivas
PRINCIPALES APLICACIONES DEL SISTEMA DE INFORMACION DE RECURSOS

HUMANOS
Entre sus mltiples aplicaciones tradicionales estudiaremos la jornada de trabajo y la
disciplina.
Jornada de Trabajo
Todas las horas diarias, mensuales o semanales que cada empleado debe trabajar para
cumplir su contrato individual de trabajo y satisfacer la convencin colectiva.
La jornada establece determinada hora de entrada y salida en los das hbiles con cierta
tolerancia en el retardo y la anticipacin, as mismo como descansos.
SEMANA DE TRABAJO REDUCIDA Las cuarenta horas de trabajo se realizan en solo
cuatro das este programa de trabajo incluye tiempo integral que debe completarse en
menor tiempo que el estandarte cinco das de ocho horas. La forma mas corriente es la de
4-40, es decir 40 horas cumplidas en cuatro das de trabajo de diez horas. La ventaja de
este es que el trabajador recibe tres das consecutivos de descanso semanal.
TRABAJO COMPARTIDO: Dos o ms personas ocupan o comparten el mismo cargo. Un
cargo de tiempo completo se comparte entre dos personas, cada una de las cuales
trabaja media jornada diaria.
TRABAJO A DISTANCIA: El trabajo se realiza en casa para un empleador externo. Se
denomina home office y esta ganando muchos adeptos en todo el mundo. Contiene varias
alternativas que, van desde el autoempleo y la actividad empresarial con sede en el hogar
hasta la ejecucin del trabajo para un empleador externo con libertad de pasar todo el
tiempo en casa o parte de este.
TRABAJO PARCIAL: El trabajo es regular pero no de tiempo completo. En este trabajo

se ejecuta en menos de 40 horas. Abarca a los empleados contingentes: los de tiempo
93
parcial, temporales y los que trabajan por cuenta propia; se convocan y contratan
conforme a las necesidades de la organizacin.
HORARIO FLEXIBLE DE TRABAJO: El trabajo se realiza en un programa ajustable a las
horas diarias. Su denominacin es flextime; permite al trabajador elegir un horario
estndar de horas diarias. Existe un bloque central de tiempo, denominado horario ncleo,
en que todos los empleados deben estar presentasen el trabajo.
DISCIPLINA
Se refiere a la condicin que obliga a las personas a comportarse de modo aceptable,
segn las reglas y procedimientos de la organizacin. Esto se denomina autodisciplina o
autocontrol. En otros trminos, el control lo ejercen las propias personas involucradas, sin
necesidad de monitoreo externo. Las personas adaptan su comportamiento a las reglas
de la organizacin, en tanto que esta monitorea las metas y la consecucin de los
objetivos.
Factores relacionados con la disciplina
Cuando se habla de disciplina los factores que deben considerarse son:
1. Gravedad del problema: Seriedad o severidad del problema, como

deshonestidad, agresin. etc.
2. Duracin del problema: Tiempo de duracin de la ofensa o violacin.
3. Frecuencia y naturaleza del problema: Si el problema es un patrn
emergente o es la continuidad de una infraccin disciplinaria
4. Factores condicionantes: Condiciones o circunstancias relacionadas con el
problema. La muerte de un pariente cercano puede ser un elemento de
indulgencia.
5. Grado de socializacin: Grado de conocimiento de infractor respecto de la
reglas y los procedimientos de la organizacin y el grado de formalizacin
de las reglas y procedimientos escritos y divulgados, en contra disposicin
de las reglas informales y vagas.
6. Historia de las practicas disciplinarias de la organizacin: Cuales son las
infracciones semejantes que ha castigado la organizacin, y el tratamiento
equitativo que debe aplicarse.
7. Apoyo gerencial: Si los gerentes apoyan la accin disciplinaria y la tienen
en cuenta al administrara los subordinados
Lneas rectoras de la disciplina

94
La disciplina debe seguirse en tres lneas:

1. La accin preventiva debe de preferirse ala accin punitiva: El objeto de la accin
disciplinaria debe apuntar a corregir el comportamiento indeseable del empleado y
no simplemente a castigarlo. El castigo debe ser la accin final y ultima de
cualquier acto disciplinario.
2. La accin disciplinaria debe ser progresiva: Pese a que toda accin disciplinaria
debe variar de acuerdo a la situacin, ha de ser siempre progresiva. Debe
comenzar por un llamado de atencin verbal, sigue un llamado de atencin escrito,
despus una suspensin y luego, en los casos mas graves e incorregibles, el
despido del empleado.
3. La accin disciplinaria debe ser coherente, impersonal e informativa: La accin
correctiva debe ser preventiva. Su respuesta debe ser rpida, Coherente con la
infraccin cometida, aplicada con impacto directo.
El proceso disciplinario esta saliendo de manera gradual de la orbita de la ARH para
recaer en los gerentes y sus equipos. En otras palabras el gerente y su equipo
administran la disciplina, bien tomando decisiones sobre posibles sanciones o tomando la
iniciativa de aplicarlas, lo cual conduce a que el rgano de ARH se cada vez mas
consultor y cada vez menos ejecutor y burcrata.
5.- La auditoria de recursos humanos

La auditoria de personal es un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar
todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos
departamentos, determinando y evaluando si se ajustan a los programas establecidos y a
los objetivos y polticas fijados en la materia.
TIPOS DE AUDITORIA
Auditoria Interna: Existe por expresa decisin de la empresa, o sea, que puede
optar por su disolucin en cualquier momento.
Auditoria Externa: es realizada por personas afines a la empresa auditada; es
siempre remunerada, se presupone una mayor objetividad que en la auditoria
interna, debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados.
Mixta: Es la combinacin de interna y externa, y es la ms recomendable, porque
rene las ventajas y eliminan en gran pare los inconvenientes de las otras dos.
ETAPAS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL
1. Obtencin de los datos e informes:
Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son:
El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan ms fcil la

investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos.
95
El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos.
Para ese efecto existen dos formulas:
La cuantificacin indirecta: ver nuestra obra sobre administracin por resultados.

Generacin de preguntas bsicas y necesarias a cada empresa.
2. Anlisis de los datos recabados:

La parte ms importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados:
sealamiento de las fallas encontradas sobre los programas en materia de

personal.
Determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse.
La discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y
adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los
objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.
3. El informe de la auditoria:
El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, tcnica
y concisa.
La indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan

encontrado.
La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y
polticas sealados en materia de personal.
La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar o modificar,
determinados objetivos y polticas.
La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORIA

1. Objetivos y polticas de personal
2. Posicin y funciones del departamento de personal
3. Datos numricos de los trabajadores de la empresa
4. Datos sobre la sindicalizacin
5. Admisin y empleo
6. Adiestramiento, capacitacin y desarrollo
7. Sueldos y salarios
96
8. Movilidad del personal

9. Moral del personal
10. Higiene y seguridad industrial
11. Comunicacin con el personal
12. control de personal
ENCUESTAS DE ACTITUD
Estas encuesta de actitud o de la moral, es un procedimiento para reconocer las
reacciones de los trabajadores a los diversos factores que afectan su trabajo, por que
piensan de esta manera, y que aspectos desearan modificar y en que sentido.
Importancia
Permite a la administracin de personal conocer la reaccin verdadera de los
trabajadores de todos los departamentos y niveles.
Conocer los medios que necesita para mejorar las relaciones con el mismo
personal.
Fines de la encuesta de Actitud
a) Conocer aquellos sistemas, prcticas y polticas, que molesten al personal.
b) Proveer a la personas de un medio de comunicacin con su personal, ms
amplio, confiable y franco.
c) Recibir sugerencias del personal de mejoras en el mismo personal
Tipos de encuestas de actitud:
La Auditoria de personal, puede ser realizada por empleados de la empresa, o bien por
personas externas a ella. Aplicando, todas las consideraciones sealadas anteriormente.
El sistema de encuesta por cuestionario:
Puede hacerse en tres formas distintas:
1. Por preguntas cerradas: que exigen una respuesta de si o no.
2. Por preguntas abiertas: que permiten una explicacin mas amplia, o al menos,
dejan espacio para adicciones y explicaciones de la respuesta.
3. Respuesta de seleccin mltiple: la que obliga a escoger entre varias respuestas.
Procedimiento de la encuesta:
97
Suele hacerse cada ao, convenientemente cuando no es cercana a la discusin de

contrato colectivo de trabajo; hacia los fines de ao, o principios del siguiente:
Se determina la forma de realizarla y su costo.
Es muy conveniente para poder valorar las respuestas, que el trabajador seale
elementos tales como su sexo, su antigedad, su salario, etc. Al menos colocando este
ultimo por rangos.
Respuesta del cuestionario:
Primero determinar si debe llenarse el cuestionario en tiempo de trabajo (en la empresa) o
en tiempo fuera del trabajo (los trabajadores los llevan a su casa y lo contestan).
Segundo se recomienda que se elija entre los trabajadores un trabajador para repartir las
encuestas.
Tercero que la contestacin se haga con letra de imprenta.
Tabulacin e interpretacin de resultados:
El resultado debe contener los siguientes aspectos:
Los resultados deben ser francamente expuestos aunque sean en contra de la
empresa.
El anuncio de las medidas que la empresa ha decidido tomar, para responder a las
inquietitudes reveladas en la encuesta.
La explicacin, lo mas objetiva que sea posible, en los que la empresa a su juicio
piensan que estn mal.
La promocin de juntas, mesas redondas y entrevistas, para discutir y tratar de
llegar a un acuerdo en todos aquellos aspectos en que la empresa no coincide con
los puntos de vista de la mayora de su personal, o bien cuando existen criterios
centrados en este.
6.- Manejo de estadsticas como control en recursos humanos.

ESTADSTICA DE PERSONAL:
En todos los tipos de estudio, generalmente es preferible cuantificar los datos que se
estn recolectando. Esto facilita el anlisis y resumen de los datos, permitiendo hacer
generalizaciones mediante el uso de la estadstica.
Algunas empresas han experimentado con mtodos de ndice para establecer indicadores
estadsticos continuos. Un ndice condensa los datos, de acuerdo con un plan sistemtico
que, si se sigue a lo largo del tiempo, indica cambios y comparaciones importantes. En
ocasiones, un ndice se prepara para cada partida, como para la tasa de rotacin a la
tasas de quejas. Los mtodos de ndices son tiles para indicar que han ocurrido cambios
en series significativas continuas de datos.
98
Como es de conocimiento el uso de computadoras, programas y mtodos cuantitativos,

relacionados con las decisiones en materia de personal, han aumentado la importancia y
el uso de la estadstica en las empresas, de all que se hace necesario su conocimiento y
aplicacin en los asuntos de personal.
En el trabajo de recursos humanos, constituye una de las importantes tcnicas en la
gestin del responsable del rea de recursos humanos, ya que mediante est llevara el
registro y control de las acciones de personal, as como facilitara la proyeccin de la
informacin en forma grfica y objetiva. Como por ejemplo: nmero y clasificacin de
colaboradores por sexo, edad, procedencia; as como asistencia, puntualidad, ascensos,
accidentes de trabajo, sanciones, sueldos y salarios.
Tambin nos ayuda mucho en las interpretaciones de los distintos datos que se manejan
en la administracin de recursos humanos, tales como rotacin, ausentismo, edad,
promociones, promedio de remuneraciones, horas extras y los accidentes de trabajo.
Los que laboran en el rea de recursos humanos debern tener los conocimientos
suficientes, para comprender e interpretar los conceptos y datos estadsticos usados en
relacin con la administracin de recursos humanos.
Especficamente en lo que se refiere a la presentacin de la informacin estadstica de
los diferentes rubros del campo de recursos humanos, esta puede hacerse de dos
maneras:
En forma de Cuadros o Tablas de Distribucin
En forma Grfica
A.
EN FORMA DE CUADROS O TABLAS DE DISTRIBUCION
B.
EN FORMA GRAFICA
99
Principales diagramas:
Bastones
Barras
Polgono
Sectores circulares
Histogramas
Crculos
Anillos
100
BIBLIOGRAFIA
IDALBERTO CHIAVENATO
ADMINISTRACIN DE RECUSOS HUMANOS
QUINTA EDICIN Noviembre de 1999 Editorial Mc Graw Hill
REYES PONCE A.
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Editorial Limusa
SHERMAN, ARTHUR, BOHLANDER, GEORGE, SNELL,

ADMINISTRACIN DE RECUSOS HUMANOS
DOCEAVA EDICIN- Editorial Tomson Learning
ROBBINS, STEPHEN.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Prentice Hall . Mxico 1999.
ARMSTRONG, MICHAEL.
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.
Legis. Inglaterra 1.993.
DESSLER, GARY,
ADMINISTRACIN DE PERSONAL.
Prentice Hall, 6ta Edicin, Mxico 1994,
239 Pgs.
101

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PLANEACIN DE PERSONAL

Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y

En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas,

Personas que Procesos

Son entidades que permiten a la sociedad conseguir logros que no podran

Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).

Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades

eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.

Evita lentitud e ineficiencia.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

1.2.- Tipos, diversos enfoques.

Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace

La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia

Organizacin maquinal o burocracia maquinal

1.- Importacin-transformacin-exportacin de energa. La organizacin obtiene insumos

Despus de la importacin (entrada o input), los sistemas abiertos transforman o

temperatura del cuerpo se mantiene invariable. No obstante que la tendencia ms sencilla

Enfoque de Tavistock: sistema sociotcnico

- Sistema gerencial, que implica la estructura organizacional, las polticas, los

1.3.-Elementos integrantes de la organizacin.

2.- Las personas

2.2.- La variabilidad humana

Las organizaciones son personas

Cada individuo dentro de una organizacin es un fenmeno multidimensional

2.3.- Conocimiento del individuo y su comportamiento.

Conducta humana en las organizaciones

3.- Relacin entre organizacin y personas.

3.1.- Aspectos de reciprocidad.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una

Caractersticas del clima organizacional

Medicin del Clima Organizacional:

3.3.- Cultura organizacional.

3.4.-Las personas como componentes de la estructura organizacional.

El hombre es social: Participa en las organizaciones es muy importante en la vida de las

1.- Ubicacin de la funcin de recursos humanos en la organizacin.

mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea

2.- Concepto e importancia de la Administracin de Recursos Humanos

depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms

3.-Objetivo general de la ARH.

3.1.- Objetivos fundamentales de la ARH.

3.1.2.- Objetivos funcionales:

3.1.3.- Objetivos personales:

las funciones de este departamento es apoyar las aspiraciones e quienes componen la

3.1.4.- Objetivos sociales:

4.- Polticas de Recursos Humanos.

Que harn las

Cada organizacin tiene su poltica de recursos humanos ms adecuada a su filosofa y a

1.- Polticas de integracin de recursos humanos.

b) criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la

b) Criterios para auditoria permanente de la aplicacin y adecuacin de las polticas

5.- Estructura y diseo del rea de recursos humanos.

Ser conocedor de las nuevas tcnicas de la normativa laboral, tanto desde el

Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuacin de las

Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formacin, a todos

Estilos de Administracin de Recursos Humanos

Creada por Douglas McGregor, distingue dos concepciones opuestas de administracin,

1. A los seres humanos no les gusta el

1. El trabajo puede ser una fuente de

2. Toda organizacin tiene objetivos,

2. El control externo y las amenazas

3. El ser humano prefiere ser dirigido,

3. Las recompensas en el trabajo se

4. El ser humano procura evitar las