Docente: Alexandre Guedes

UC: GESTO CULTURAL

Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro

Mestrado em Cincias da Cultura Gesto Cultural

2014/2015

Programa de visitas e convidados

19 de dezembro: visita ao Museu da Vila Velha (10:00 12:00)

16 de janeiro: visita ao Teatro de Vila Real (12:00 13:00)

30 de janeiro: convidado o Diretor do Museu do Douro

13 de fevereiro: apresentao de 2 relatrios

I Fundamentos de Gesto

Introduzir o conceito de gesto geral e analisar as funes

fundamentais da gesto e a sua interdependncia.
Identificar os diversos nveis de gesto e as principais tarefas
dos gestores.
Analisar as capacidades necessrias para que os gestores,
em cada nvel, maximizem o seu desempenho.

I Fundamentos de Gesto
GESTO: processo que coordena os esforos das pessoas para
alcanar metas e objetivos, utilizando os recursos disponveis
com eficincia e eficcia.
Compreende quatro funes fundamentais:
Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o
que deve ser feito e como faz-lo.
Organizao: as relaes formais entre pessoas e recursos
para atingir os objetivos.

I Fundamentos de Gesto
Direo: determinar ou influenciar o comportamento dos
outros.
Controlo: o processo de comparao do atual desempenho
com os indicadores previamente estabelecidos, e apontar as
eventuais aes corretivas.

I Fundamentos de Gesto
A DIREO envolve:
Motivao: o reforo da vontade de empenho para alcanar
os objetivos.
Liderana: a capacidade de conseguir que os outros
executem o que est planeado.
Comunicao: a transferncia de informaes,
conceitos ou sentimentos entre pessoas.

ideias,

I Fundamentos de Gesto
NVEIS DE GESTO

Nvel Institucional
Componente estratgica/formulao de polticas gerais (cons.
administrao, direo geral, etc.)
Nvel Intermdio
Componente ttica/elaborao de planos
especficos (diretor de diviso, de rea)

programas

Nvel Operacional
Componente tcnica/execuo de rotinas e procedimentos
(supervisores, chefes de servio, chefes de seco)

I Fundamentos de Gesto
COMPETNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR
Conceptual
A capacidade para apreender ideias gerais e abstratas e
aplic-las em situaes concretas.
Tcnica
A capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas
especficas no seu trabalho concreto.
Relaes humanas
A capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das
outras pessoas.

I Fundamentos de Gesto
O conceito de EMPRESA num sentido mais lato e no econmico
Associao de elementos e/ou fatores estruturados de forma organizada e segundo
determinadas normas de conduta e comportamento, sob a qual se programa a execuo de
objetivos de natureza diversa.

Pode, ento afirmar-se que a empresa :

Um agente do sistema econmico
Como agente econmico est obrigado a produzir bens e servios considerando-se
a sua sobrevivncia e sucesso sobre os obstculos e dificuldades de ndole muito
distinta que se vo apresentando.

Um grupo social de mbito muito varivel

Como grupo social, a empresa integra mltiplas pessoas, as quais, com tarefas ou
compromissos/objetivos delimitados, devem conseguir determinados objetivos de
natureza social e/ou jurdica.

I Fundamentos de Gesto
A EMPRESA como a UNIDADE ECONMICA DA PRODUO
move-se em determinados contextos/enquadramentos de influncia e de caratersticas muito
distintas (diferentes para cada empresa), procurando sempre crescer ou aumentar a utilidade dos
bens e servios. Esses contextos podero resumir-se nos seguintes:

Contexto econmico
Constitudo pelo sistema econmico vigente e imperante, que se estrutura em mltiplos
subsistemas: regime fiscal, regime monetrio, etc. pela conjuntura econmica e por
tendncias da poltica econmica que o condicionam.

Contexto social e laboral

Influencia de forma decisiva, mediante o nvel de estabilidade e bem-estar dos grupos
sociais, uma vez que as tenses (sindicais, polticas e culturais) podem alterar as
expetativas da empresa e o alcance dos seus objetivos.

I Fundamentos de Gesto

Contexto poltico
Que atravs do regime econmico que condiciona (liberal, dirigido, misto, etc.) marcar a
estabilidade dos processos empresariais, as formas de se desenvolver nos mercados, a
interveno dos poderes pblicos e a atitude para as empresas, os contedos legais, etc.

Contexto tecnolgico
Condicionar o desenvolvimento, a inovao, a qualidade e o preo dos produtos.

Contexto cultural
Influenciar o processo produtivo mediante as crenas, as motivaes, ideologias, etc.

I Fundamentos de Gesto
Ambiente Geral / Macro Ambiente
Variveis
Polticas

Variveis
Tecnolgicas

Ambiente de Tarefa / Micro Ambiente

Fornecedores

Clientes
EMPRESA

Variveis
Econmicas

Grupos
regulamentadores

Concorrentes

Variveis
Sociais

Variveis
Legais

Variveis
Ecolgicas

Ambiente geral: Conjunto complexo e de largo

espetro de condies externas que tm um efeito
generalizado e abrangente a todas as organizaes.

Variveis
Demogrficas

Ambiente de Tarefa: constitui o ambiente mais

prximo da organizao. o ambiente especfico da
organizao.

I Fundamentos de Gesto

Ambiente Externo Global

Concorrncia
Sindicatos

Legislao

Gesto

Accionistas

Sociedade
Entradas/
Input

Fora laboral

Processo

Clientes

Sadas/
Output

Fornecedores

I Fundamentos de Gesto
Modelo do sistema aberto
O modelo de sistema aberto considera os inputs do pblico, dos mecenas, dos
trabalhadores e do ambiente externo global (econmico, poltico, legal, cultural e social,
demogrfico, tecnolgico e educacional) para gerar uma organizao que muda e se ajusta
ao mundo. Este acerto no significa que a misso da organizao se altera mas que ela
suscetvel de se adaptar a novas formas que permitem colocar em prtica a sua misso.
Influncia do Ambiente Externo
Global

Entradas/
Input

ORGANIZAO

Sadas/
Output

Feedback loop ter uma influncia na

alterao do(s) input(s) transformando
sequencialmente o output

I Fundamentos de Gesto
Modelo de gesto: 7S

(modelo que descreve uma organizao)

Strategy (Estratgia): Planificao a longo prazo da aplicao

dos recursos financeiros para alcanar os objetivos definidos.
Structure (Estrutura): A arquitetura orga.. A forma como as
unidades da organizao se relacionam umas com as outras:
centralizada, com divises funcionais; descentralizada.
Systems (Sistemas): Procedimentos, processos e rotinas que
regulamentam as reas de trabalho mais importantes:
sistemas financeiros; contratao, promoo e sistemas de
reconhecimento do mrito; sistemas de informao;

I Fundamentos de Gesto
Modelo de gesto: 7S
Skills (Competncias): Competncias requeridas para a
organizao como um todo.
Staff (Recursos Humanos): Nmero e tipo de recursos humanos
dentro da organizao.
Style (Estilo): Estilo de cultura da organizao; estilo de gesto.
Superordinate Goals (Misso): Conceitos orientadores
(valores), concisos, com grande significado para os elementos
da organizao e que os unem em torno de propsitos
comuns e partilhados.

I Fundamentos de Gesto
Modelo dos 7S
Structure
Estrutura

Strategy

Systems

Estratgia

Sistemas

Superordinate
Goals
Misso

Skills

Style

Capacidades

Estilo

Staff
Recursos
Humanos

I Fundamentos de Gesto
A Fundao Calouste Gulbenkian

I Fundamentos de Gesto
A Fundao Calouste Gulbenkian

I Fundamentos de Gesto
GESTO CULTURAL
A gesto cultural a facilitao e a organizao das
atividades cultural e artstica. O gestor cultural a pessoa que
trabalha no campo da gesto cultural; aquela que permite
que a arte acontea. De uma forma simples, os gestores
culturais so aqueles que juntam pblico e artistas. (Chong,
2010)

II Liderana e Comunicao

Comunicao nas Organizaes

Liderana e Gesto

II Liderana e Comunicao
COMUNICAO
Funes da Comunicao:
Permite aos gestores interagir com superiores, subordinados,
clientes, etc..

Facilita a obteno de informaes.

Permite aos subordinados comunicarem as suas ideias e
opinies.
Facilita a coordenao do trabalho.
Incrementa o envolvimento das pessoas na organizao.
Funciona como fator de interao e integrao social.

II Liderana e Comunicao
Redes de Comunicao:
(canais atravs dos quais circula a informao)
Redes Formais: tipicamente verticais, seguem a cadeia de
autoridade e dizem respeito s tarefas.
Redes Informais: a informao circula em todas as direes,
no obedece s formalidades de autoridade e pode ajudar
ou criar dificuldades realizao de tarefas.
(ambas as redes de comunicao podem coexistir na mesma
organizao)

II Liderana e Comunicao
Vantagens e Desvantagens das redes informais:

Vantagens
Permitem conhecer as vontades dos colaboradores e os
problemas organizacionais;
Permitem saber se as informaes chegaram ao destinatrio
e como foram interpretadas;

Pela maior rapidez com que as informaes se transmitem,

podem ser usadas para fazer circular a informao mais
urgente.

II Liderana e Comunicao
Vantagens e Desvantagens das redes informais:
Desvantagens
Podem dificultar o funcionamento da rede formal;
Podem ser usadas para boicotar o funcionamento da
organizao;
Podem atrasar a tomada de decises.

II Liderana e Comunicao
Barreiras comunicao:
Ouvir apenas o que esperamos ouvir
Perceo seletiva
Avaliao da fonte
Percees diferentes
Problemas semnticos
Sinais no-verbais
Efeito das emoes
Diferenas culturais
Distncia fsica

II Liderana e Comunicao
Melhorar a capacidade comunicacional:
Esclarecer as ideias e objetivos antes de comunicar
Utilizar meios de comunicao eficazes
Saber ouvir
Saber obter e fornecer feedback
Ser direto e simples
Conter as emoes negativas

II Liderana e Comunicao
Atitudes de comunicao:

Avaliao:
Passar a ideia de que ns somos o padro. Embora sem
inteno, este tipo de atitude pode ofender e frustrar a
necessidade que todos temos de nos sentirmos seguros,
realizados, etc.
Superioridade:
Quando a superioridade realmente existe, ela deve ser
reconhecida pelos outros e no anunciada pelo prprio. Pode
provocar reaes negativas da parte de quem nos ouve.

II Liderana e Comunicao
Certeza:

Atitudes que anunciem uma grande certeza em relao a um

qualquer assunto so uma barreira enorme participao dos
outros, ou seja, podem impedir que outros manifestem as suas
opinies quando diferentes das nossas, dando origem a perda
de informaes que poderiam ser importantes, por exemplo,
num processo de tomada de deciso.
Orientao:
Diminui a autonomia e a auto realizao das pessoas com que
lidamos, embora possa ser til quando as pessoas se sentem
perdidas. No deve ser utilizada por muito tempo.

II Liderana e Comunicao
Apoio:

Visa manter ou aumentar o estado emocional da pessoa com

que lidamos. Embora possa ser positiva em situaes de
alegria, tambm pode ser muito negativa em situaes de
tristeza ou desgosto.
Interpretao:
No devemos interpretar os outros sem que eles nos peam,
criando dessa forma desconforto.

II Liderana e Comunicao
Espontaneidade:

Quando somos diretos e sinceros transmitimos uma sensao de

segurana que muito positiva em ambiente organizacional.
Investigao:
Tem como objetivo o aprofundamento dos conhecimentos, a
recolha de informaes. Ainda que possa ser bem
intencionada, esta uma atitude a evitar sempre que o nosso
interlocutor se sinta invadido na sua privacidade.

II Liderana e Comunicao
Empatia:
Significa compreenso sincera e profunda, sem juzos de valor.
Tem implcito um distanciamento pelo facto de no efetuar
qualquer julgamento. Apenas indica ao nosso interlocutor que
compreendemos o que ele sente. Tem como vantagem fazer
com que as pessoas se tornem mais conscientes das questes,
aumentando a sua capacidade de anlise.
Escuta ativa:
Saber ouvir implica estar atento ao que os outros dizem, mas
tambm sua expresso corporal. Pode acontecer que o
simples reproduzir dos problemas nos ajude a orden-los e, mais
facilmente, os solucionar.

II Liderana e Comunicao
Concluso:
Devemos ser descritivos, sem ser avaliativos.

Os comentrios sobre o outro devem ser especficos e no

gerais.
As nossas intervenes
constrangido.

nunca

devem

deixar

outro

Qualquer reparo to mais eficaz quanto mais prximo do

seu acontecimento se realizar.

Qualquer comentrio deve ser dirigido a comportamentos

que podem ser alterados.

RELAES PBLICAS E COMUNICAO

CLASSIFICAO DOS PBLICOS

Pblico Externo

Pblico Interno

Pblico Externo
Primrio

Apoiantes

Secundrio

Marginal
Indiferentes
Opositores
Pblico Externo

RELAES PBLICAS E COMUNICAO

Pblico Geral
Lderes de opinio,
Comunidade Financeira
Sindicatos, Associaes
Patronais, Comunidade Local,
rgo de Soberania,
Administrao Central e Local,
Comunidade Local, Outros
Acionistas

rgos de comunicao
social, Prescritores,
Consumidores,
Distribuidores, Fornecedores

Acionistas de referncia
Gestores
Trabalhadores

Contactos pessoais

Encontros
Participao em feiras
Acolhimento e integrao de trabalhadores
.

Eventos

Realizao de encontros, colquios e seminrios

Conferncias de imprensa
Organizao de feiras ecertames
.

Publicaes

Relatrio anual
Brochuras e folhetos
Artigos e notcias em revistas e jornais
Audiovisuais

Patrocnios

Mecenato

Actividades de servio pblico

Aces de proteco do ambiente
Causas socais

Diversos

Referncias organizao em filmes, livros tcnicos e cientficos

Visitas s instalaes
Servios de atendimento ps-venda

Os Meios Above e below the line

Investimentos Publicitrios

Nos media

Imprensa
TV
Outdoors
Rdio
Cinema
Internet

Above the Line

Below the Line
Investimentos de promoo e outros

Marketing directo
Sponsoring, mecenato
Relaes pblicas
Sales, feiras, exposies
Promoes
Internet

Fora dos media

RELAES PBLICAS E COMUNICAO

Emissor-Recetor

Emissor-Recetor
feed-back

ORGANIZAO

RP

PBLICOS

Ato de comunicao
(biunvoca)

Interface
Codifica os sinais emitidos pela organizao +
Descodifica as mensagens dos diversos pblicos

1. Necessidade de comunicao
2. Veiculao de informao relevante
3. Mobilizao do pblico para grandes objetivos da organizao
Noo de Relaes Pblicas:
No existe uniformidade conceptual dos vrios autores no que se refere ao conceito de
Relaes Pblicas. A este propsito, apresentam alguns conceitos obtidos numa recolha
efectuada pela International public Relations Encyclopedia: (Mercator, 2000)
Instituto Britnico de Relaes Pblicas:
As relaes pblicas constituem o espao deliberado, planeado e continuado para
estabelecer e manter o melhor entendimento mtuo entre uma organizao e os seus
pblicos .
Max Adler:
O seu objectivo no vender um produto mas delinear uma imagem favorvel de um
empresa e melhor-la, se necessrio.
John Hill:
A funo empresarial que dispensa a mesma ateno, organizada e cuidada ao valor da
boa reputao (imagem), que dada aos outros principais recetores do negcio.

As Relaes Pblicas tm por objecto o

estabelecimento
de
relaes
de
confiana
entre
uma
empresa
(organizao) e os seus pblicos, baseado
num conhecimento e compreenso
recprocas. (Sylvie Lahanque, 1991).
As Relaes Pblicas so a intrprete
da gesto da organizao para os seus
pblicos e tradutoras das atitudes desses
pblicos para os rgos de gesto.

RELAES PBLICAS E COMUNICAO

Recetor

Emissor

PBLICOS
Mensagem
ORGANIZAO

Codificao

Simples
Clara
Interessante
Repetida

Descodificao

Media

Rudo
Mensagens aleatrias que competem e que
podem interferir no processo de comunicao.

Feedback

Resposta

Canais que permitem monitorar as respostas

1. Ateno seletiva: quando as pessoas so bombardeadas por 1,600 mensagens por dia, das quais 80 so conscientemente
notadas e cerca de 12 provocam alguma reao .
2. Distoro seletiva: os recetores iro ouvir o que se adequa ao seu sistema de crenas. Como resultado, os recetores
frequentemente adicionam novos elementos mensagem (amplificao) e no notam outras caratersticas que esto presentes
(nivelamento).
3. Reteno seletiva: as pessoas iro reter na memria de longo prazo (declarativa) apenas uma pequena frao das mensagens que
lhes chegam.

II Liderana e Comunicao
LIDERANA

(...) a assuno de que [a liderana] envolve um processo

atravs do qual exercida influncia intencional sobre outras
pessoas, para guiar, estruturar e facilitar atividades e relaes
num grupo ou organizao. (Yukl, 2010)
Liderana direta: influencia os subordinados atravs da
interao pessoal.

Liderana Indireta: a possibilidade do gestor influenciar

pessoas em nveis inferiores na organizao que no interagem
diretamente com ele.

II Liderana e Comunicao
LIDERANA

Tipos de Liderana Indireta:

Em cascata: a ascendncia do gestor exercida atravs dos
vrios nveis hierrquicos.

Ascendncia por via de programas formais, sistemas de gesto

e estruturas, com o propsito de influenciar as atitudes,
capacidades,
comportamentos
e
desempenho
dos
colaboradores (e.g. programas de recrutamento de pessoal;
programas de progresso na carreira; regulamentos e manuais
de procedimentos).
Capacidade de influenciar a cultura (crenas e valores
partilhados) da organizao (e.g. atravs de alteraes na
estrutura organizativa; alteraes no sistema de recompensa).

II Liderana e Comunicao
Liderana Informal
Em algumas organizaes observamos a existncia de
liderana informal, ou seja, a capacidade que algumas
pessoas tm de influenciar o comportamento de outras, sem
que essa influncia esteja formalmente reconhecida na
estruturada organizao;

Pode ter tanta importncia como a liderana formal;

II Liderana e Comunicao
Gesto Liderana
Os LDERES tero uma viso do que pode ser alcanado e
capacidade de comunicar essa viso e desenvolver
estratgias para que outros possam concretiz-la. O lder
motiva as pessoas e capaz de negociar recursos e outras
formas de apoio para atingir os seus objetivos.

Os GESTORES devem garantir que os recursos disponveis so

bem organizados e aplicados para produzir os melhores
resultados.
Em cenrios de recursos limitados e ambientes externos difceis,
designadamente em pases de nveis de rendimento muito baixos a mdios,
um gestor deve tambm deve ser um lder para alcanar os melhores
resultados.

II Liderana e Comunicao
Cenrio de recursos limitados e ambiente externo difcil.
Cenrio de recursos limitados e ambiente externo fcil.
Cenrio rico em recursos e ambiente externo estvel.
Cenrio rico em recursos e ambiente externo estvel.

II Liderana e Comunicao

Gesto + Liderana
Autoridade + Influncia intencional

II Liderana e Comunicao
LIDERANA
Estilos de Liderana:
Autocrtico:
Espera ser obedecido;
Teoria X de McGregor;
Tarefas so simples e repetitivas;
Participativo:
Envolve os subordinados na tomada de decises, mas tem a
ltima palavra.

II Liderana e Comunicao
LIDERANA
Democrtico:

Tenta fazer o que os subordinados desejam;

Altos ndices de produtividade (?);
Laissez-faire:
Permite que os subordinados tomem as suas prprias decises;
Com grupos de colaboradores altamente especializados pode ter
sucesso (grupos de cientistas);

II Liderana e Comunicao
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Afirma que o estilo de liderana se deve adequar
maturidade dos subordinados e s caractersticas da
situao.
Relao entre:
Superviso das tarefas;
Apoio do lder;
Maturidade dos subordinados, definida por:
Desejo de realizao;
Disposio para aceitar responsabilidades,
Educao, conhecimento e experincia para a tarefa.
Liderana dinmica e flexvel, em vez de uma liderana estvel.

III Fontes de Financiamento da Cultura

Marketing Cultural

Patrocnio
Mecenato

III Fontes de Financiamento da Cultura

Intervenientes na Cultura de um pas:

Estado
Criadores culturais

Pessoas annimas
Instituies culturais

Intermedirios culturais
Comunidade empresarial

III Fontes de Financiamento da Cultura

Servios ou produtos culturais
Servio (um espetculo de msica, por exemplo):

No tangvel;
Instantneo;
Regra geral, no sofre alteraes depois de apresentado.
Produto (livro, cd, um edifcio):
Tangvel;
Processo de elaborao flexvel;
Duradouro.

III Fontes de Financiamento da Cultura

Marketing Cultural o que ?
O marketing cultural usa a cultura como base e instrumento
para transmitir uma mensagem a um pblico especfico, sem
que a cultura seja a atividade fundamental da empresa.
No se confunde com os programas e aes desenvolvidas
por organizaes culturais, intermedirios ou criadores, que
tm na cultura a sua principal atividade.

III Fontes de Financiamento da Cultura

Marketing cultural uma ao que procura estabelecer um
canal de comunicao entre a empresa e o pblico. As
empresas no patrocinam projetos culturais por pura
indulgncia ou benevolncia mas para alcanar um retorno.

O desenvolvimento de uma proposta de patrocnio no deve

destacar exclusivamente as qualidades culturais do projeto,
que tambm so importantes, mas expressar de um modo
direto a sua adequao marca da empresa e s vantagens
que lhe poder trazer.
Para ter sucesso, um projeto de patrocnio cultural ter que ser
compreendido pela empresa como uma boa soluo para
sua comunicao.

III Fontes de Financiamento da Cultura

Patrocnio o que ?
Considerado parte do processo de definio de marketing
cultural de uma empresa.
Visto inicialmente
publicidade.

apenas

como

uma

Espera-se que atinja objetivos comerciais.

ferramenta

de

III Fontes de Financiamento da Cultura

Formas de patrocnio cultural:
Quando as caractersticas (histricas, culturais, artsticas) de
um determinado bem ou servio cultural podero estar to
prximas da imagem que se pretende dar da empresa que o
patrocnio se transforma num canal de associao de
imagens;
Pode apoiar a construo e a criao (Casa da Msica,
Teatros, Centros Culturais)

Pode ocorrer tambm atravs de prestao de servios, ou

de fornecimento de material, de produtos;
Pode ser cruzado: quando as empresas patrocinam ao
mesmo tempo a cultura, o desporto, etc.

III Fontes de Financiamento da Cultura

Cutty Sark | Royal Museums Greenwich

Patrocnio do Cutty Sark pelo HSBC.
Objetivo: o HSBC quer chamar a ateno para as razes do
comrcio internacional que desenvolveu desde que foi fundada
em 1865, cinco anos antes do navio ter realizado a sua viagem
inaugural para a China. O banco produziu as primeiras notas na
Tailndia e na Prsia, e financiou grandes projetos de transportes,
incluindo os primeiros caminhos de ferro na China, e do Canal da
Mancha. (Chapman, 2012; in
http://www.marketingmagazine.co.uk/)

III Fontes de Financiamento da Cultura

Patrocnio Vero na Casa

Patrocnio NOS Club

III Fontes de Financiamento da Cultura

III Fontes de Financiamento da Cultura

O diretor artstico, Jude Kelly, anunciou a nova temporada de
msica clssica na noite passada, com concertos da Classic Shell
internacionais agora substitudo pela Orchestra Srie Internacional.
A mudana surge aps um perodo de campanha intensa de protesto
pelo movimento Shell Out Sounds, com cartas abertas de artistas e
intrpretes, e comentrio de figuras pblicas que aparecem no
Southbank () (http://platformlondon.org, 2014)

Movimento ativista contra o patrocnio

III Fontes de Financiamento da Cultura

Mecenato Origem
Caio Glnio Mecenas (68 a.C. 8 a.C.) foi o pioneiro do
mecenato no mundo. Foi conselheiro do Imperador romano
Otvio Augusto e impulsionou a produo artstica ao formar
um crculo de intelectuais e poetas cuja obra financiou
(Horcio, Virglio, e Proprcio). Deste modo, o nome Mecenas
transformou-se num nome comum para designar algum que
financia a cultura, a cincia ou o ensino.
O mecenato ganhou um grande impulso durante o
Renascimento (sc. VI e XVI) com o contributo de mecenas
(e.g. famlia Mdici) que suportaram importantes obras de Da
Vinci, Rafael, Michelangelo, entre outros.

III Fontes de Financiamento da Cultura

Mecenato o que ?
O mecenato traduz, na sua origem, a proteo oferecida s
artes e letras. Ao prestgio e realizao interior da filantropia
combinou-se, na sociedade moderna, um conjunto de
benefcios fiscais que pretendem recompensar os donativos em
dinheiro ou em espcie, concedidos a entidades pblicas ou
privadas, sem fins lucrativos, cuja atividade consista
predominantemente na realizao de iniciativas de natureza
cultural.

III Fontes de Financiamento da Cultura

Mecenato o que ?
CAPTULO X
Benefcios fiscais relativos ao mecenato
Noo de donativo
Para efeitos fiscais, os donativos constituem entregas em
dinheiro ou em espcie, concedidos, sem contrapartidas que
configurem obrigaes de carcter pecunirio ou comercial, s
entidades pblicas ou privadas, previstas nos artigos seguintes,
cuja actividade consista predominantemente na realizao de
iniciativas nas reas social, cultural, ambiental, desportiva ou
educacional. (art. 61. do D.L. n. 215/89 - 01/07)

III Fontes de Financiamento da Cultura

Mecenato o que ?
Artigo 62.-B (*)
Mecenato cultural

1 - So consideradas entidades beneficirias do mecenato cultural:

a) As pessoas previstas no n. 1 do artigo 62. e as pessoas coletivas de direito
pblico;
b) Outras entidades sem fins lucrativos que desenvolvam aes no mbito do
teatro, da pera, do bailado, msica, organizao de festivais e outras
manifestaes artsticas e da produo cinematogrfica, audiovisual e literria;
c) As cooperativas culturais, institutos, fundaes e associaes que prossigam
atividades de natureza ou interesse cultural, nomeadamente de defesa do
patrimnio histrico-cultural material e imaterial;
d) Entidades detentoras ou responsveis por museus, bibliotecas, e arquivos
histricos e documentais;
e) Os centros de cultura organizados nos termos dos Estatutos do INATEL, com
exceo dos donativos abrangidos pela alnea c) do n. 3 do artigo 62.;
f) Organismos pblicos de produo artstica responsveis pela promoo de
projetos relevantes de servio pblico, nas reas do teatro, msica, pera e
bailado.

III Fontes de Financiamento da Cultura

Fonte de Trevi (Roma) recuperada com um

donativo de 3,7 milhes da FENDI

Recuperao do Coliseu de Roma financiado em cerca

de 32 milhes pelo grupo italiano de luxo TODs

III Fontes de Financiamento da Cultura

Cutty Sark | Royal Museums Greenwich

Mecenato da Heritage Lottery Fund
Recuperao financiada pela Heritage Lottery Fund em cerca
de 70 milhes.

III Fontes de Financiamento da Cultura

Mecenas principal

Mecenas Casa da Msica | Mecenas Orquestra

Sinfnica Casa da Msica

Mecenas Ciclo Piano

Mecenas do Servio Educativo

Mecenas dos Programas de Sala

III Fontes de Financiamento da Cultura

Convento de Cristo
intervencionado com o
donativo da CIMPOR e
da Diamantino Coelho
& Filho, S.A. (+/- 1,5
milhes)

III Fontes de Financiamento da Cultura

IV Reflexes sobre poltica cultural

Reflexes sobre poltica cultural
Direita e esquerda clssicas identificam objectivos e
instrumentos comuns, embora os apresentem, justifiquem e
utilizem diferenciadamente. Tais so: a bandeira da
democratizao da cultura, de que a acessibilidade dos bens
e oportunidades culturais e a generalizao de consumos
culturais esclarecidos constituem cara e coroa; o
compromisso estatal em torno da garantia de um servio
pblico de cultura e de condies materiais e institucionais
para a criao artstica independente; e a hipervalorizao da
educao ou formao dos pblicos, como via real para a
qualificao do tecido e da prtica cultural (Silva, 2004: 16).

IV Reflexes sobre poltica cultural

Reflexes sobre poltica cultural
A intensificao do investimento do Estado central nomeadamente em
redes de estruturao da vida cultural ao longo do territrio, como so
exemplos a Rede Nacional de Bibliotecas Pblicas lanada em 1986 e a de
Teatros e Cine-Teatros lanada no ano de 1999 no mbito da poltica cultural
desenvolvida pelo XIII Governo Constitucional, desenvolveu no poder local
um processo semelhante de alargamento de aco e recursos, que em
poucos anos fez com que a despesa dos municpios portugueses com o
sector cultural ultrapassasse o oramento do Ministrio da Cultura (tomando
como referncia o ano de 2007, estamos a falar de 600 milhes de euros
para o primeiro caso contra metade para o segundo, mediante dados
apresentados por Jorge Barreto Xavier, Director-Geral das Artes; no
podemos esquecer que a partir do ano 2000, com o lanamento do
Programa Operacional da Cultura, esta tendncia saiu facilitada).
(Centeno, 2009: 2984)

IV Reflexes sobre poltica cultural

Reflexes sobre poltica cultural local
Quase nenhuma poltica cultural camarria, apesar das diferenas de
programa, sensibilidade e meios materiais disponveis, dispensa o
investimento em aces de prestgio e impacto meditico: sejam elas a
aquisio e/ou recuperao de grandes equipamentos fsicos (como so
exemplo os equipamentos que compem a Rede de Teatros e Cine-Teatros)
ou acontecimentos culturais extraordinrios (os grandes acontecimentos
como as exposies internacionais ou as capitais da cultura).(Centeno,
2009: 2984)
consequncia lgica da abrangncia de uma aco local comprometida
com as necessidades das populaes, o que faz com que o discurso
poltico varie pouco em funo das vises do mundo () (Centeno, 2009:
2985)

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Reflexes sobre poltica cultural local
Ora, os mais fortes, ao longo dos 30 anos do poder local democrtico, vm
sendo o PSD e o PS e, depois, noutro degrau, o PCP e o CDS. O PCP foi o
primeiro a destacar, na sua doutrina e prtica autrquicas, o domnio da
cultura, tal como, alis, o da educao. E, durante parte importante
daqueles anos, influenciou sobremaneira o conjunto do discurso poltico
local sobre a cultura: de facto, tpicos estruturantes da doutrinao
comunista a nfase na democratizao, como generalizao do acesso
gratuito a equipamentos e eventos culturais, a hipervalorizao do
associativismo local, como protagonista dos processos de criao e
recepo artsticas, a reivindicao de competncias e recursos, como
condio necessria e suficiente para a alavancagem da vida cultural local,
e a definio da cultura como uma oportunidade maior para a legitimao
social dos executivos e a projeco supralocal dos territrios todos foram
tpicos em que o PCP foi pioneiro, face aos demais partidos, e que por assim
dizer moldaram, durante vrios anos, o discurso poltico-cultural municipal
(Silva, 2007: 13).

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Reflexes sobre poltica cultural local
as cmaras municipais tm sido mais receptoras do que
produtoras de poltica cultural. Ou, dito com mais rigor: tm sido
parceiras, cada vez mais presentes e necessrias ao seu
sucesso, de programas de origem e enquadramento nacional
(Silva, 2007: 14)
a participao do poder local responde solicitao do
governo central de partilha de custos de investimento de capital
e mais tarde de gesto dos equipamentos. (Centeno, 2009:
2985)