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DECISIONES INDIVIDUAL
1 FUNDAMENTOS ECONMICOS DE LA
DECISIN
Viene en las transparencias.
2 QU ES LA PERCEPCIN?
La percepcin es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones de sus sentidos con el propsito de asignar un significado a su entorno.
Lo que percibimos puede ser sustancialmente distinto de la realidad objetiva.
La percepcin es importante para el estudio del comportamiento organizativo
porque la conducta de los individuos se basa en su percepcin de la realidad, y no
de la realidad en s misma.
2.1 FACTORES
TEORA DE LA ATRIBUCIN
La teora de la atribucin sugiere que, cuando observamos la conducta de una
persona, intentamos determinar si tena una causa interna o externa.
Las conductas con causa interna son aquellas que se considera que estn bajo el
control personal del individuo.
Las conductas con una causa externa son aquellas que se cree que se deben a
causas ajenas al individuo.
Nuestra determinacin de que la conducta est causada interna o externamente
depende, en gran medida, de tres factores:
1. Distincin: si una persona muestra distintas conductas en distintas
situaciones. Queremos saber si la conducta se replica en diferentes
situaciones o no. Si no lo hace, es probable que el observador asigne a la
conducta una atribucin externa. Si la accin es normal en esta persona,
probablemente ser considerada como interna.
2. Consenso: si todas las personas que se encuentran en una situacin parecida
reaccionan de la misma manera, podemos decir que la conducta muestra un
consenso. Si el consenso el alto, se espera un atribucin externa.
3. Consistencia: reacciona la persona de la misma manera a lo largo del
tiempo? Cuanto ms consistente sea la conducta, ms inclinado estar el
observador a atribuirla a causas internas.
Error fundamental de la atribucin: Cuando hacemos juicios sobre la
conducta de los dems tendemos a subestimar la influencia de los factores
externos y a sobrestimar la influencia de los factores internos o personales.
Sesgo de tendencia auto-favorable: los individuos y lar organizaciones
tienden a atribuir sus propios xitos a los factores internos al tiempo que
culpan del fracaso a los factores externos.
3.2 ATAJOS
5 LA
TOMA
DE
DECISIONES
ORGANIZACIONES
5.1 EL
MODELO
RACIONAL,
LA
RACIONALIDAD
EN
LIMITADA
LAS
LA
INTUICIN.
El modelo de toma de decisiones racional parte del supuesto de que el individuo
que toma la decisin tiene informacin completa, que es capaz de identificar todas
las opciones relevantes sin sesgos y que elige la opcin que ofrece la mayor
utilidad. Sin embargo, la mayora de las decisiones que se toman en el mundo real
no son fruto del modelo racional.
La mayora de las decisiones significativas se toman en funcin de
valoraciones subjetivas y no siguiendo un modelo bien definido.
Racionalidad Limitada:
o La gente busca soluciones que son satisfactorias y suficientes.
o Puesto que la mente humana no puede formular y resolver problemas
complejos con total racionalidad, las personas operamos en los
5.2 SESGOS
Sesgo de anclaje:
o El sesgo de anclaje es la tendencia a aferrarse a la informacin inicial y
no ser capaz de ajustarse adecuadamente a la informacin posterior.
o Se produce porque parece que nuestra mente da una importancia
desproporcionada a la primera informacin que recibe sobre un tema.
Sesgo de confirmacin:
o El sesgo de confirmacin representa un caso concreto de la percepcin
selectiva. Buscamos informacin que refuerce nuestras elecciones
anteriores, y descontamos aquella informacin que las contradiga.
o Este sesgo de confirmacin influye en dnde vamos a buscar pruebas,
porque tendemos a buscar las fuentes que tienen ms probabilidad de
decirnos lo que queremos or.
o Tambin nos lleva a dar demasiada importancia a la informacin que
respalda nuestras opiniones y demasiada poca importancia a la
informacin contradictoria.
Sesgo de disponibilidad:
o Es la tendencia que tienen las personas a basar sus juicios de valor en
la informacin que tienen fcilmente disponible.
o Los acontecimientos que evocan emociones, que son particularmente
vividos, o que se han producido ms recientemente tienden a estar
ms disponibles en nuestra memoria.
Escalada del compromiso:
o Es la tendencia a elevar el compromiso cuando se toma una serie de
decisiones.
o Hace referencia a apegarse a una decisin incluso cuando est
demostrado que es equivocada.
o Se ha documentado muy bien el hecho de que los individuos aumentan
el compromiso con un proyecto que va mal cuando se consideran a s
mismos responsables de que ese proyecto vaya mal.
Sesgo de retrospeccin:
o Es la tendencia a creer errneamente, despus de conocer el resultado
de un suceso, que habamos previsto acertadamente dicho resultado.
o El sesgo de retrospeccin reduce nuestra capacidad de aprender del
pasado. Nos permite creer que somos mejores haciendo predicciones
de los que realmente somos, y puede dar lugar a que tengamos ms
confianza en la precisin de las decisiones futuras de la que
deberamos tener.
6 RESTRICCIONES
ORGANIZATIVAS
TOMA DE DECISIONES
LA
Las organizaciones pueden limitar a los agentes que toman las decisiones, creando
desviaciones del modelo racional.
Sistema de recompensas:
o
El sistema de recompensas de la organizacin influye sobre los
agentes que toman las decisiones sugiriendo cules son las elecciones
preferibles en cuanto a recompensa personal.
Normativas formales:
o Todas las organizaciones, excepto las ms pequeas, crean normas y
polticas para programas las decisiones, con la intencin de conseguir
que los individuos acten de la forma que se quiere. Al hacerlo, limitan
las elecciones del individuo que tiene que tomar decisiones.
Restricciones temporales impuestas por el sistema:
7 QU HAY DE
DECISIONES?
TICA
EN
LA
TOMA
DE
7.1 TRES
7.2 MEJORA