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Orgenes de la Ciberntica

En el sitioTrabtecnologia.mex.tl no detallan el significado de la Ciberntica como:


La Palabra Ciberntica viene del griego y significa Arte de manejar un
Navo, platn a su vez la utilizo en la repblica como Arte de dirigir a los
hombres o Arte de Gobernar.
www.Slideshare.net/tecnologia y ciberntica no dice que la ciberntica es:
Es la ciencia que se ocupa de los sistemas de comunicacin entre personas y
maquinas.
En el texto de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, COLEGIO DE CIENCIAS
Y HUMANICADES PLANTEL SUR Los Prof.: Sergio Lugo Herrera. Prof: Rodrguez
Maldonado Luis Enrique amplan ms detalladamente este concepto:
La ciberntica fue utilizada por primera vez en 1848 por el francs Ampere en una
clasificacin de las ciencias polticas.
Segn Mario Lozano en el libro Curso de informtica Jurdica, Madrid, Tecnos, 1987.
l haba creado un sistema para coordinar todo el conocimiento humano e
introdujo el trmino de Ciberntica para indicar el arte del gobierno entendido en sentido
poltico (p 35)
Ms adelante en el Blog La Ciberntica nos amplan una breve bibliografa de Wiener,
Nobert (1894-1964) quien era un matemtico estadounidense, Fundador de la ciberntica,
estudio el control y la comunicacin entre maquinas, animales y organizaciones, Naci en
Columbia Missouri, y estudio en Tufts College y en las universidades de Cornell, Harvard,
Cambridge, Gotina y Columbia.
Asi como su especializacion en matemticas y fsica matemtica, Durante la I y II Guerra
Mundial, se dedicaba a tcnicas de defensa antiareas, se interes en el clculo y la teora
de la retroalimentacin.
En 1940, Nobert Wiener durante la Segunda Guerra Mundial y a raz de mejorar los
pronsticos de los aviones atacantes en momentos futuros, creo la ciberntica. El control y
comunicacin en el animal y en la mquina o desarrollar un lenguaje y tcnicas que nos
permitirn abordar el problema del control y la comunicacin en general.
En el Libro de Curso de informtica Jurdica, Madrid, Tecnos, 1987:

Tomaba en cuenta la secuencia de los datos disponibles de posiciones anteriores y


mediante computo instantneo hacia ajustes sucesivos rpidos, utilizando el concepto y los
mecanismos de la retroalimentacin de la informacin pg. 35
En 1943, Arturo Rosenblueth pblico un artculo donde analizaba las lneas futuras del
desarrollo de la ciberntica.
Hoy en da la tecnologa es un mundo nuevo que poco a poco evoluciona pa9ra nuestro
beneficio.

Concepto de Ciberntica:
Este concepto se ampla en el Libro de Ciberntica, Wiener Norbert 1971 y explica que la
Ciencia de la comunicacin y el control, en seres vivos o en mquinas, integrando y dando
coherencia a los sistemas y regular el comportamiento, se basa en el sistema y el medio.
El campo de estudio de la ciberntica son los sistemas.
Ergonoma y ciberntica.wikispaces.com captulo 11:
Sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s,
que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entrada y proveyendo
salidas procesada, los elementos, que constituyen partes u rganos del sistema, que estn
dinmicamente relacionadas entre s y mantienen una interaccin constante (p.2)
La ciberntica es el arte de hacer eficaz, la accin, se ocupa de las operaciones y de otras
que son necesarias para la eficacia de la accin, en especial en preparacin y decisin.

PRINCIPALES APORTES
En el escrito de la Profesora en Educacin Integral. Especialidad: Formacin
para el Trabajo: Universidad Pedaggica Experimental Libertadador. Ncleo
Mrida.Dra Omaira Contreras:

Uno de los principales aportes a la teora Ciberntica, que considera la comunicacin en


trminos organizacionales, la propuesta ciberntica de unir comunicacin y mandato
informacional. En este sentido, las ideas de la Ciberntica pueden ayudarnos a entender las
confusiones existentes, an hoy, entre informacin y comunicacin. La informacin
comunicada, segn la ciberntica, se convierte en programa, se constituye en "rdenes" o
"instrucciones" que ponen en funcionamiento, inhiben o coordinan las acciones de la
organizacin

"El conflicto central de la ciberntica se plasma en la disyuntiva entre la


organizacin fundada en la comunicacin, y/o una organizacin fundada en el mandato"
(vila, 1998).
Este ltimo debe tomarse en cuenta el concepto de informacin. Wiener junt, as
entonces, a la comunicacin y el mandato, aunque subordin la primera al segundo.
La Ciberntica ha influido en gran parte en las organizaciones, no solo en ideas y
conceptos, tambin en sus productos como los computadores, maquinas etc.
Puede ser considerada sumamente aprovechable para la evolucin cientfica. Desde el
estudio del comportamiento de la clula nerviosa, la neurona, hasta el del individuo en su
conjunto, ofrece un inmenso campo de investigaciones, particularmente a la medicina.

CONSECUENCIAS DE LA CIBERNETICA
En el escrito Teoras de la Administracin del 2012 nos amplan las consecuencias de la
Ciberntica al mundo asi como las ventajas y desventajas del mismo:
1- Automatizacin: Ultra mecanizacin y sper realizacin, ha tenido un impacto
socioeconmico profundo sobre todo en: Fabriles, operaciones comerciales y la
banca.
2- La mayor parte de lo que se hace depende de la robtica.
3- Informtica: se est convirtiendo en una importante herramienta tecnolgica,
dispuesta al hombre para potenciar su desarrollo econmico y social, mediante la
agilizacin de procesos y optimacin de recursos existentes.
4- Con la mecanizacin en la revolucin industrial la maquina remplazo el esfuerzo del
hombre y durante la segunda revolucin (causada por la ciberntica), se sustituye el
cerebro humano.
5- La computadora sustituye al hombre en un sin fin de actividades, la automatizacin
y la informtica son dos de las principales consecuencias de la ciberntica en la
administracin.
6- A influido en gran parte a la administracin, no solo en ideas y conceptos, sino
tambin en productos como computadoras, maquinas, etc.
7- Automatizacin: Es una sntesis de un mejor aprovechamiento de los medios por la
retroalimentacin de mquinas con su propio producto. Surgieron fbricas auto
dirigidas. Algunas Industrias Qumicas como las refineras de petrleo
8- Lo mismo ocurre con las organizaciones cuyas actividades son relativamente
estables como: Centrales Elctricas Ferrocarriles Metros

9- Impactos De La Automatizacin. Provoca un impacto socioeconmico profundo en


3 reas de actividades: Empresas Fabril: En los pases industrializados
automatizaron el proceso de fabricacin por intermedio de robots que sustituyen y
desplaza la fuerza laboral. Cada robot introducido en la lnea de montaje sustituye a
4 obreros.

VENTAJAS
- La reduccin de las jornadas laborales
- Trabajos complejos o rutinarios pasaran a ser de las maquinas.
- La ciberntica brinda un gran aporte al campo medicinal.

DEVENTAJAS
La creacin de mquinas complejas que reemplacen a los trabajadores provocara un
recorte de personal. En un futuro ya no se ocupara personal "viejo" y contrataran tcnicos
jvenes para el mantenimiento de las mquinas. Es una tecnologa muy potente pero su
gran limitador es encontrar la relacin mquina-sistema nervioso; ya que el sistema
nervioso no se conoce perfectamente.

Principales conceptos
Los principales conceptos relacionados con sistemas son:
Entrada, salida, retroalimentacin, caja negra, homeostasis e informacin.
En distintas literaturas podemos encontrar estos conceptos pero en el libro de Koontz y O
Donell, Curso de Administracin Moderna, Editorial Mc Graw Hill, 1973, no dan una
visin ms detallada de estos conceptos:

Inputs (Entradas)

Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o informacin, Las entradas son la fuerza de arranque que suministra al sistema
sus necesidades operativas, Las entradas pueden ser:

Serie: Es el resultado o la salida de otro sistema

Aleatoria: Por lo general de opciones, representan entradas potenciales para el


sistema.

Retroaccin: Es la reintroduccin de las salidas del propio sistema, en s mismo.

Black-Box (Caja Negra)


Se utilizan para representar a los sistemas, cuando no sabemos qu cosas o elementos
componen el sistema o proceso.
Se sabe que a determinadas entradas corresponden ciertas salidas.

Outputs (Salidas)
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al
igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o el propsito
para el cual existe el sistema.

Feed back (Retroalimentacin):


Ocurre cuando las salidas del sistema vuelven a ingresar al sistema como recursos o
informacin.
Permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la
informacin retroalimentada.

Orgenes Teora de Sistemas:


En el Libro The Meaning of the Twentieth Century: the Great Transition, Harper & Rowde
de Kenneth Boulding (1964) se plantean los orgenes de la teora de sistemas dicindonos
que esta idea fue desarrollada por L. Von Bertalanffy alrededor de 1930, ms adelante un
grupo de personas unieron sus inquietudes en lo que se llam La sociedad para la
investigacin de sistemas generales, la cual se estableci en 1954 entre ellos: Rapoport,
Boulding, Gerard.
Al estudiar la teora de sistemas se debe comenzar por las premisas o los supuestos
subyacentes en la teora general de los sistemas. Boulding (1964)
Esta teora no busca solucionar problemas o intentar solucionar prcticas, pero si producir
teora.
Se basa en 3 premisas Bsicas:
1- Los sistemas existen dentro de sistemas.
2- Los sistemas son abiertos: proceso de cambio infinito con su entorno, cuando el
intercambio cesa el sistema se desintegra sea que pierde sus fuentes de energa.
3- La funcin de un sistema depende de su estructura.

Tipos de Sistemas:
A este estudio se suman los tipos de sistemas que son:

Fsico o concreto: Compuestos por maquinas, equipos, objetos y cosas reales.


(Hardware)
Abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas, muchas veces
existente en el pensamiento de una persona (Software).
Por su Naturaleza Pueden ser:

Abiertos: Intercambio con el ambiente atreves de entradas y salidas, son adaptativos


para sobrevivir, su estructura es muy buena mientras el conjunto de elementos del
sistema se organizan
Cerrados; No presentan intercambio con el medio ambiente, hermticos, no reciben
ningn recurso externo y no producen nada que sea enviado hacia afuera.

Mientras que los abiertos no pueden vivir aislados, los cerrados cumplen con el
principio de termodinmica.

Caractersticas de la Teora de Sistemas:

Interrelacin e independencia de objetos

Totalidad. Trata de encarar el todo y sus partes interrelacionadas e independientes


en interaccin.
Bsqueda de Objetivos. Los componentes que interactan hace que se alcance una
meta.
Insumos y productos. Todo sistema depende de un insumo para generar.
Transformacin. los sistemas son transformadores de entradas en salidas,
Entropa. Tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden.
Regulacin. Deben ser regulados (manejados) para que los objetivos (metas) del
sistema finalmente se realicen.
Jerarqua. Introduccin de sistemas en otros sistemas.
Diferenciacin. Las unidades especializadas desempean funciones especializadas.
Equifinalidad. Los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones
iniciales y de manera diferente.

Consecuencias:

El Sistema abierto y Cerrado:


El Profesor Aquiles Bedriana en su escrito de la Universidas Mayor San Marcos
de la escuela de postgrado en Per nos dice que:

Un Sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, que


realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo
salidas
Los Sistemas que interactan con su medio ya sea importando o exportando energa,
intercambia informacin energa o material con su medio ambiente.es influenciado por
el medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compran materiales para ser procesados.


Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal
como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados


en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este
ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre
las entradas y salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para
sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus
materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el
producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden
ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de compras,
produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y
beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman
o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto.
Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las
mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o
relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para
el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la
adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones
de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser
coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento,
la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda
hacer ajustes.

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO


La UNMSM Escuela de Posgrado dice:
Que el sistema abierto de la organizacin es ms que todo una perspectiva para el
anlisis de relaciones de sistemas orgnicos, que poseen vida, desde el nivel de la clula
hasta las organizaciones sociales.
Este enfoque enfatiza la interaccin del sistema con su ambiente externo y las funciones
de retroalimentacin, autogobierno, autodireccin.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos:

Tomado del libro de Idalberto Chiavenato "Introduccin a la Teora General de la


Administracin" Pag.417 de la 7ma Edicin, la Organizacin como sistema Abierto:
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:

1.

2.

Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones:

La organizacin se va a ver afectada por el ambiente, la cual incluye variables


desconocidas e incontroladas, sea que en una organizacin a veces se van a dar
cambios impredecibles y difciles de controlar.

Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y nodeterminsticas.

El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas


son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no
puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros,
tengan un comportamiento previsible.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes


menores:
las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas siendo complejos de
elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido
tomando las partes independientemente.
Talcott Parsons indic sobre la visin global:
La integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un
parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la
organizacin como un sistema social.

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de
un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de
meta sistemtica.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin


en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas,
componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
3. Interdependencia de las partes:
Un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las dems.

Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes


escalones de control y de autonoma.

4.

Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo


cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso.
La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa,
los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso
referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites
definidos como tolerables.
El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta con
menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo
condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden
ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
5.
Fronteras o lmites:
Indica que est dentro y fuera del sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en
una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energa, informacin) con el sistema.
Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el
grado de apertura del sistema en relacin al ambiente.
6.
Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos
y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras
estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su principal caracterstica
identificadora.

Sistemas Cerrados:
No son capaces de interactuar con su medio estn aislados de variables externas y cuando
son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel en que
un cambio especfico es cuando se producir un resultado particular con certeza. As, el
sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn
Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son
controladas dentro de ciertos lmites conocidos.

Modelos bsicos de organizacin

En el Libro Introduccin a la organizacin de empresas, de la Universidad a


Distancia de Madrid, Udima 2016 nos amplan el concepto de Modelos de
organizacin:

TABLA 4. LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas simples

Modelo lineal.
Modelo funcional.
Modelo adhocrtico.

Formas complejas clsicas

Modelo lineal-funcional.
Modelo divisional.
Modelo matricial.
Modelo colegial.

Formas complejas nuevas

Modelo federal.
Modelo en trbol.
Modelo en red.

Fuente: Bueno (2007)


Se explicara ms extensamente las formas simples, es decir, aquellas que se disean de
acuerdo con la presencia bsica de uno de los tres modos de estructuracin.

Modelo lineal Principios bsicos de diseo vertical: jerarqua.


Modelo funcional Principios bsicos de diseo horizontal: especializacin.
Modelo adhocrtico Principios bsicos de diseo del equilibrio: motivacin.

Tomado de: Blogs, Udima.es:


EL MODELO LINEAL
Se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con
ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocrticamente hacia el
proceso o al desarrollo piramidal (organizacin alta) de la misma, para el caso de empresas
de cierto tamao.

Es una forma aconsejable para empresas pequeas y medianas con explotaciones simples o
con un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente, dada su eficacia en la supervisin de
las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de
funcionamiento.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de autoridad, en la
tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos y
competitivos.

Ej; Modelo Lineal:


Figura 9. Modelo lineal de organizacin

EL MODELO FUNCIONAL
Se apoya en la utilizacin de los especialistas funcionales en los niveles jerrquicos
principales.
El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especializacin, por
lo que a los puestos jerrquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor
de dichos especialistas, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la
unidad de mando, ya que el trabajador depender en la realizacin de sus tareas de cada uno
de los especialistas en cada fase productiva o funcin empresarial.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo
que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de
coordinacin.
Figura 10. Modelo funcional de organizacin

EL MODELO ADHOCRTICO
No cuenta con una estructura definida, su diseo puede adoptar diferentes formas, segn
cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difcil de representar con un organigrama especfico. Se basa en la
aplicacin de los principios del equilibrio interno, siendo adems importante su gestin
orientada a los objetivos y el nfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivacin,
participacin y comunicacin entre sus miembros.
Propicia el trabajo en grupo y aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, la cual
es caracterstica de empresas pequeas o medianas que poseen un sistema tcnico muy
sofisticado en tecnologas avanzadas y procesos productivos por pedido y flexibles, es

usual en empresas de ingeniera, consultora o en centros de estudio, descentralizados y


empresas grandes.

EL MODELO LINEO-FUNCIONAL
Este modelo es de naturaleza mixta, combina los principios bsicos del diseo vertical y
horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y
funcional. De otra parte, tambin pretende evitar los inconvenientes de estas formas
organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerrquico, basado en las relaciones
lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos
de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar tcnicamente a la lnea, se disea en torno a esta parte central una
estructura de staffs directivos y de asesoramiento, con el fin de que se logre la
especializacin y el apoyo logstico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, caracterstico en la gran empresa de las ltimas
dcadas, es su excesiva burocratizacin y su elevada jerarquizacin, lo que unido a la
multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de
respuesta y caro por los elevados costes de administracin.

Figura 11. Modelo lineo-funcional de organizacin

EL MODELO DIVISIONAL
Con el fin de agilizar la toma de decisiones y autonoma se forma este
modelo el cual se basa en utilizar el principio de la divisionalizacin.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema tcnico
multiproducto y multimercado , en donde la direccin y el poder de sus miembros
representan el aspecto dominante de su funcionamiento. Tambin suele ser una estructura
caracterstica de las empresas multinacionales.
El problema fundamental es el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa
o para crear las unidades autnomas de actuacin, como si fueran cuasi-empresas. Los
criterios ms utilizados son los siguientes:

Productos o lneas de producto.


Mercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes (segmentos).
Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por
segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer
por reas geogrficas de su mercado internacional o global.
Estas divisiones suelen tambin recibir el nombre de unidad estratgica de negocio y se
definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos especficos y la

correspondiente fijacin de objetivos, razn por la que lo normal es que se acte con una
direccin por objetivos.
Figura 12. Modelo divisional de organizacin

EL MODELO MATRICIAL
No se considera como una autentica estructura una autntica estructura organizativa, sino
ms bien como una forma ms de coordinar las actividades y los objetivos de la
organizacin.
Pretende crear dos o tres dimensiones, para estructurar una direccin intermedia, ya sea por
productos o proyectos, mercados o clientes, o por funciones o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de
operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado
o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de
trabajo.
Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de
carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de
mercado o cliente, segn que se est contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede producir si la


direccin general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las
dimensiones directivas. Tambin es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder
entre los directivos.
Figura 13. Modelo matricial de organizacin

EL MODELO COLEGIAL
Forma de actuacin que facilita los problemas de coordinacin de los modelos anteriores.
La incorporacin de los comits o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones
decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa bsica.
En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos anteriores,
especialmente generalizada en los clsicos modelos lneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y
negociar entre los partcipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos
dinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

Modelo Lineal:
Ventajas: Aconsejable para empresas pequeas y medianas con explotaciones simples o con
un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente.
Desventajas: Excesiva concentracin de autoridad, tendencia a la rigidez y cierta falta de
respuesta tcnica en entornos dinmicos y competitivos.
Modelo Funcional
Ventajas: Incrementar la productividad de la empresa gracias a la especializacin

Desventajas: Se produce por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de
conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinacin.

Modelo Adhocratico
Ventajas:
-Se adapta segn cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a
desarrollar.
- Propicia el trabajo en grupo y aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas.
Desventajas: No cuenta con una estructura definida, su diseo puede adoptar diferentes
formas, segn cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Modelo Lineo-Funcional:
Ventajas: Se disea en torno a esta parte central una estructura de staffs directivos y de
asesoramiento, con el fin de que se logre la especializacin y el apoyo logstico
necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.

Desventajas: Excesiva burocratizacin y su elevada jerarquizacin, lo que unido a la


multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de
respuesta y caro por los elevados costos de administracin.
Modelo Divisional:
Ventajas: Agilizar la toma de decisiones y autonoma.

Desventajas: Establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las


unidades autnomas de actuacin
Modelo Matriarcal:
Ventajas: Establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de operaciones, con el fin
de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos
y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo.
Desventajas:
-Confusin que se puede producir si la direccin general no coordina y equilibra bien el
peso y papel de cada una de las dimensiones directivas
- modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos.
Modelo De Colegial
Ventajas: Capacita a los empleados para que realicen sus propias contribuciones y aprecie
la de los dems.
Desventajas: Lentitud en la toma de decisiones, falta de iniciativa en el papel de los
directivos, tendencia a transigir y negociar entre los partcipes.

Bibliografa:

Wiener, Norbert, Ciberntica, Madrid, Guadiana de publicaciones, 1971


Boulding ,Kenneth, The Meaning of the Twentieth Century: the Great Transition,
Harper & Rowde (1964)
Universidad a Distancia de Madrid ,Introduccin a la organizacin de
empresas, Udima 2016.

Munch, Lourdes. Administracin, Gestin organizacional, enfoques y proceso


administrativo. Pearson.
Chiavenato, Idalberto, "Introduccin a la Teora General de la
Administracin" Pag.417 de la 7ma Edicin.
Ramrez, Carlos. Fundamentos de Administracin. Estados Unidos, 1990
Lozano, Mario. Curso de informtica Jurdica, Madrid, Tecnos, 1987.
vila, La Administracin, 1998
Escrito de UNMSM Escuela de Posgrado, 2014.

Koontz y ODonell, Curso de Administracin Moderna, Editorial Mc Graw Hill,


1973.
Blogs, Udima, Bueno (2004-2007)
Escrito de la Profesora en Educacin Integral. Especialidad: Formacin para el
Trabajo: Universidad Pedaggica Experimental Libertadador. Ncleo Mrida. Dra.
Omaira Contreras
http://fayolvstaylor.blogspot.com/2012/05/teoria-cibernetica.htm.
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo
%201/cap1_f.htm
http://www.slideshare.net/anieto61/unidad-iii-420949
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/teoriasistemas.htm
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/w/weber_max.htm
http://trabtecnologia.mex.tl/