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Arturo Lom
Administracin (http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/)
21.06.2006
2 horas de lectura
Talento (http://www.gestiopolis.com/tema/talento/)
Teora de la organizacin
ndice
Introduccin................................................................................................................................
1. La naturaleza de las organizaciones..............................................................................................
1.1. La organizacin como objeto de estudio........................................................................
Qu es una organizacin...................................................................................................
Diferencia entre organizacin y grupo................................................................................
Tipos de organizaciones........................................................................................................
La Teora de la Organizacin..............................................................................................
Utilidad de la Teora...........................................................................................................
1.2. Las metas organizacionales.............................................................................................
1.3. La estructura organizacional: complejidad y formalizacin...........................................
Complejidad Organizacional......................................................................................................
Formalizacin Organizacional...........................................................................................
1.4. La Distribucin del Poder en las Organizaciones............................................................
Poder y liderazgo................................................................................................................
Poder y autoridad................................................................................................................
Caractersticas del poder....................................................................................................
Clasificacin del poder......................................................................................................
La distribucin del poder..................................................................................................
El poder como proceso relacional.....................................................................................
Poder y violencia..............................................................................................................
Liderazgo...........................................................................................................................
1.5. El estudio de las organizaciones como sistemas..............................................................
2. Teoras explicativas de la estructura y comportamiento organizacionales.............................
2.1. La teora de las contingencias................................................................................................
2.1.1. Tamao y estructura Organizacional...........................................................................
2.1.2. La tecnologa como determinante de la estructura organizacional...........................
2.1.3. La relacin entre las condiciones del ambiente y el tipo de estructura organizacional.
2.2. Teora de la oposicin entre jerarqua y mercado (enfoque de costos de transacciones)
2.2.1. Aplicacin de la Teora a las Polticas de Contratacin y Seleccin de personal......
2.2.2. La hiptesis de las ventajas de la forma multidivisional (forma M)..........................
2.3. El Enfoque de la Ecologa de las Organizaciones..............................................................
2.3.1. Variacin entre formas organizacionales como una consecuencia del proceso
seleccin.............................................................................................................................
2.3.2. Caractersticas del Entorno, Forma Organizacional y Efectividad............................
2.4. Alternativas de diseo organizacional en el contexto de la sociedad global..................
2.4.1. La organizacin Japonesa frente al modelo occidental...........................................
Recursos de investigacin..........................................................................................................
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Introduccin
Una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, intenta comprender las causas
ese fenmeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. En este documento
encontraremos el anlisis y la explicacin, lo cual nos llevara a comprender
organizaciones, para posteriormente aplicar el conocimiento en la realidad laboral.
Toda la informacin que encontraremos aqu forma parte de una investigacin exhaustiva
travs de medios electrnicos, escritos y un intercambio de puntos de vista durante la
de teora de la organizacin. La diversidad de fuentes enriquece este trabajo motivo
cual me enorgullece poner a su disposicin.
Alcance
Proyecto Final de la materia de Teora de la organizacin.
La elaboracin de este documento parte de la investigacin de temas correspondientes
teora de la organizacin y al intercambio de puntos de vista que se llevaron a cabo durante
las clases del curso. En este documento podremos encontrar informacin histrica, prctica
y basada en la realidad donde se consideran distintos puntos de vista de acuerdo
expertos en la materia. Tambin encontraremos algunas tendencias y tips que nos permiten
ampliar la visin en el largo plazo.
Este documento est dividido en 2 partes: La Naturaleza de las organizaciones y T
explicativas de la estructura y comportamiento organizacional. En la primera parte
pretende introducir al lector en el conocimiento bsico terico organizacional y
segunda se muestra la aplicacin y el conocimiento vuelto teora bajo las opiniones
diferentes autores.
Objetivo
El presente documento tiene como objetivo proporcionar las bases de conocimiento sobre la
teora de las organizaciones. Dichas bases proporcionaran los cimientos durante
aplicacin prctica del conocimiento y nos llevaran al buen desempeo laboral.
Tipos de organizaciones
La Teora de la Organizacin
Una buena teora es muy til y prctica. La definimos como una serie de conceptos
principios que describen y explican el fenmeno de las organizaciones. Por ello, han
aplicables a cualquier situacin y momento.
Se desarrollan de dos formas:
1. Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando sobre ellos, y
construyendo un marco.
2. Mediante la investigacin: se analizan, planteando una serie de hiptesis, contndolas
mejorndolas.
Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenmeno
organizaciones y adems, nos de unas pautas para ayudarnos en la direccin
organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que
conocen la teora de la organizacin.
Utilidad de la Teora
La Teora sirve para describir (conocer el fenmeno), comprender (entender cmo funciona
la organizacin), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organizacin,
reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organizacin).
En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta direccin decide que el objetivo
de la empresa ser ser lder en el mercado; los directivos medios fijarn objetivos concretos
necesarios para esto, a travs de sus distintos departamentos: el de marketing decidir,
potenciar la venta all donde menos fuerza tiene la empresa,...Si cada departamento
consigue el objetivo concreto, se alcanza el genrico, los tcnicos llevan esto a cabo.
Estas tres formas de entender la estructura de la organizacin son muy parecidas, ayudan
las personas a entender la organizacin y a situarse en ella por medio de las relaciones entre
individuos. Segn Cuervo los elementos que componen la estructura de la organizacin son
tres:
Individuos: desempean la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir.
Grupos: conjunto de personas unidas por vnculos de amistad, trabajo, etc. que tienen
intereses.
Estructura formal. distinguimos entre formal (la voluntad de la direccin, la que
disponen) e informal (grupos, relaciones socio-afectivas, espontneas y no previstas)
Complejidad Organizacional
Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar
problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse
directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema.
La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir
complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto
compleja sea una organizacin ms serios sern los problemas de coordinacin y control.
Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente de ste solo tomar el problema
que le compete.
Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes:
Diferenciacin Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin
subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa
actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin, y subdividir
minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (tpico de
la burocracia
Diferenciacin Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin
subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa
actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin, y subdividir
minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (tpico de
la burocracia es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y puede medirse por el recuento
del nmero de posiciones entre el ejecutivo y los empleados que trabajan en los principal
puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando
prcticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan
las organizaciones problemas de control, de comunicacin y de coordinacin
La Dispersin Espacial: (representacin de la organizacin en distintos lugares), puede
una forma de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal
pueden ser dispersados fsicamente segn las funciones horizontales o verticales por
de la separacin de centros de poder o de labores. La organizacin tiende a volverse
compleja a medida que el medio que la rodea se hace ms complejo
Poder y autoridad.
Para Weber la autoridad es el poder legitimado, o sea, es el poder socialmente reconocido
como legtimo. La legitimacin de la autoridad slo significa aceptacin social de la
que sustenta ese poder y no necesariamente agrado. Tampoco hay una relacin necesaria
entre legitimacin del poder y la justicia con que ste es utilizado.
Poder de identificacin
Poder legtimo
Poder remunerativo.
Distingue adems las forma de que disponen los subordinados para acatar las rdenes
(obediencia):
Una tercera variable es la Lealtad, factor que interviene para que la persona opte
permanecer.
Un sistema cerrado, donde se ve que todo el poder que hay es el que debe distribuirse:
que uno gana es lo que el otro pierde.
La teora de sistemas abiertos: Ve en el poder una suma variable... Al respecto se ha
en boga en los ltimos aos el concepto de "empowerment" (empoderamiento), es
dotar de mayores responsabilidades y ampliar el mbito de control a quienes se encuentran
en las posiciones ms bajas de la organizacin.
Poder y violencia
La violencia aparece como una fuente del poder y llega a identificarse con el poder total:
el dominador mata al dominado, es porque tiene sobre l el poder mximo.
Segn Luhmann, la violencia es una fuente de poder que es utilizada como un "mecanismo
de evitacin", a travs de ella se trata de hacer poco atractivas las otras alternativas de
dispone la persona a la que se pretende hacer obedecer. Si no obedece y el que amenazaba
cumple su promesa ("si no haces esto, te mato"), matndolo, esta violencia no es expresin
de lo enormemente poderoso que es, sino de su nulo poder.
Liderazgo
El liderazgo ha sido una de las formas de poder ms estudiado.
La nueva corriente terica: coyuntural, deca que el lder surga segn la coyuntura
que pasaba el grupo. (posibilidad de diferentes lderes segn el tipo de actividades).
experiencia muestra que hay personas que nunca son lderes y que hay otras que tienden a
con frecuencia.
Actualmente se plantea una teora eclctica del liderazgo: teora interaccional. Seala que el
liderazgo es el resultado de la interaccin en cuatro variables:
Cuadro gerencial GRID, en el que se ofrecen las dos variables del comportamiento del lder
(inters en las tareas, inters en las personas). El lder puede presentar un comportamiento
ms cercano a la tarea, a las personas, o una combinacin de ambas en diversas
proporciones.
La madurez de los subordinados tambin se define operacionalmente como: motivacin
para el trabajo, capacidad tcnica para llevarlo a cabo y compromiso con el equipo
trabajo. En la medida que aumenta la madurez de los liderados, es posible ejercer
liderazgo mucho ms centrado en la relacin que en la tarea.
La forma de influir sobre los subordinados consiste en determinar si la conducta del lder ha
de centrarse en la relacin, en la tarea o compartir el comportamiento entre
alternativas. Hay cuatro situaciones posibles:
Con subordinados con un nivel mximo de madurez para la tarea, se puede delegar
responsabilidad del trabajo, bajando su dedicacin en ambos aspectos. Se trata
autonoma a un grupo que se ha demostrado autosuficiente.
Forman parte de una sociedad mayor y estn constituidos por partes menores que guardan
La Teora de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos
y formales de un sistema cerrado, sin la participacin individual.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades
necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los
empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de
forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes
varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir
conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza
funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales;
y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados
trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables
manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:
1. Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
2. Se necesita contar con buen capital.
3. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos
organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener
equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas:
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqu
reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
funcionales de la organizacin.
Funcional
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de
procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organizacin son:
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa
oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes,
brinden mutuamente apoyo social y emocional.
Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar
reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez
suprimidos.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidam
Las desventajas:
Por Producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin
es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina
divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.
Las Ventajas:
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita
interfieran los problemas de una funcin con todos los productos.
Las Desventajas:
Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen
pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos
servicios.
determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base
ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma
propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes
divisiones geogrficas.
Por Clientes
El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin
utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto
de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden
ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose
personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada
de cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventajas:
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita
manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares.
Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con
constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos,
formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa,
en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las
que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Las Desventajas:
Estructura Hbrida
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple,
que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y
varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para
producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems
algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin
relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se
combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones
pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas:
Desventajas:
Estructuras Monofuncionales
Se caracterizan por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que
la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones
funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa
grficamente esta clase de estructura.
NIVELES OPERATIVOS
0
Estructura descentralizada
tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los
niveles.
Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos
organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices
cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal
responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da
contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas
apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en
conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos
matriciales, por equipos por proyectos. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde
un Organigrama de estructura no piramidal.
ngulos de Tecnologa.
La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes como una variable
ambiental externa o coma una variable organizacional interna:
La tecnologa como variable ambiental
La tecnologa es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas
adquieren, incorporan y utilizan sus sistemas, las tecnologas creadas y desarrolladas
otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea.
La tecnologa como variable organizacional
La tecnologa es un componente organizacional en la medida que se hace parte del sistema
interno de la organizacin y por tanto influye en el y su ambiente de tarea.
La tecnologa puede considerarse como una variable ambiental que influye
organizaciones, desde el punto de vista de la organizacin, la tecnologa puede ser abordada
y analizada desde' varios ngulos y perceptivas, tal es su complejidad que algunos autores
han intentado proponer clasificaciones o tipologas de tecnologas para facilitar el estudio
de su administracin
La tecnologa tiene ciertas caractersticas generales, como lo son: la especializacin,
integracin, la discontinuidad y el cambio.
Como la tecnologa aumenta la especializacin tiende a aumentar. La integracin es
ms difcil en una sociedad de alta tecnologa que en la de menor tecnologa, porque
primera tiende a hacer ms complejo un sistema y sus partes ms interdependientes.
El flujo de tecnologa no es una corriente continua, sino ms bien una serie
descubrimientos de nuevos avances. La revolucin tecnolgica, produce tal vez, con
demora una revolucin social paralela, ya que, tienen cambios tan rpidos que van creando
problemas sociales mucho antes de que la sociedad sea capaz de encontrar soluciones. En el
puesto de trabajo se requiere de una serie de cambios en las formas de organizacin,
de supervisin, estructuras de recompensas y muchos otros. Para un ajuste a la tecnologa,
lo que se requiere es ms movilidad econmica y social, ocupacional y geogrfica,
administrativa y del empleado.
Impacto de la Tecnologa
La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy grande, pero
en resumen podramos decir:
La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional
comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando
El D.O. destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo
deben utilizar diferentes estrategias de cambio.
Existen tres clases de estrategias de cambio:
Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de las expectativas
conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repet
reforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las soluciones dbiles y deficientes;
Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal, sobrepasa
rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos explcitos
lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos
acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico, estudian, evalan y critican
modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernim
comprensin.
Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y pocas,
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema:
por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes
manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes
tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud
personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ej
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes
ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta
implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable
administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son
difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales.
Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando
sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalment
contratados y el nmero total de solicitantes.
Frmula de la razn de seleccin.
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir
que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.
El Aspecto tico.
Comportamiento Antitico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin
contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier
accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales
concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio
servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin
de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contrat
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes
que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional
administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos
significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques
ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
Concepto global de seleccin.
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso
puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados
organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin internas
pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte,
vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas compatibles
puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos.
pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como
el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin.
Recepcin preliminar de solicitudes.
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una
entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo.
candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese mom
Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso
obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante
la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida
verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante
entrevista.
Pruebas de idoneidad.
Procedimiento.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la
idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios
candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento
considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas.
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto
relevante.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
demostracin prctica y el racional.
El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones
que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se em
cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que l nmero insuficiente de
sujetos examinados no permite la validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes.
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las
confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo
frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados
estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente
constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores
examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numrica
concentracin puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.
Entrevista de seleccin.
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber
cmo reacciona el solicitante a ese elemento.
El Proceso de Entrevista.
Consta de cinco etapas:
1. Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin
requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas que se den a
preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador
considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para
acepten las ofertas de la empresa.
2. Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana,
amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de
Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca
aprobacin o rechazo.
3. Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando
candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite
el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas
haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin.
Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario
preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar
forma considerable.
4. Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado
lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin
sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto.
siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos
proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato.
5. Evaluacin
lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable
informacin.
Errores del Entrevistador
en las distintas reas funcionales para poder contar con la informacin relevante
oportunamente y reaccionar adecuadamente a los cambios y oportunidades que
presentaban. Estos cambios hicieron que la estructura organizativa funcional resultara
altamente ineficiente e ineficaz para enfrentar los nuevos desafos y nace la necesidad
divisionalizar la empresa.
La organizacin multidivisional se basa en una estructura en la cual existen divisiones
operativas semiautnomas a cargo de gerentes divisionales que son responsables
desempeo. Ellos reportan a los niveles superiores de la gerencia constituido por un rga
central que tiene como misin supervisar el desempeo divisional, coordinar las actividades
entre las distintas divisiones que conforman la organizacin, asignar recursos entre
elaborar un plan estratgico consistente para la compaa como un todo. Esta estructura
organizativa presenta varias ventajas en relacin a la tradicional forma de organizacin
funcional cuando las operaciones de la empresa crecen por sobre cierto nivel.
Los gerentes divisionales no residen en las oficinas centrales de la organizacin sino
estn radicados cerca de la produccin o el mercado. Esto les permite tener un mayor grado
de conocimiento de las operaciones crticas y un mayor contacto con aquellos involucrados
directamente en los problemas. Esto les permite especializarse en el conocimiento
informacin relevante para manejar su divisin. Este conocimiento especializado
operaciones bajo su responsabilidad permite a los gerentes divisionales tomar decisi
operativas de su unidad sin tener que trasmitir toda la informacin al nivel central, sino
consultando slo los aspectos ms relevantes. As las decisiones se toman con
celeridad por aquellos que poseen el conocimiento relevante. Por otra parte, la delimitacin
de la responsabilidad de los gerentes divisionales al desempeo de su propia divisin
facilita que la gerencia central pueda establecerles objetivos cuantificables, medir
desempeo y definir esquemas de pago que vinculen estrechamente su compensacin
esfuerzo y desempeo. Las ventajas de adoptar una organizacin multidivisional es
cuando la empresa ya se encuentra diversificada y por lo tanto la informacin operati
relevante al interior de la empresa es muy dismil. Pero tambin es cierto que para
empresa multidivisionalizada la expansin de su mbito de negocios resulta ms fcil
lo tanto ms valiosa.
No obstante lo anterior, la reestructuracin organizacional de una empresa que
multidivisionalizarse presenta varios desafos. El primer problema es decidir como
definen las divisiones al interior de la compaa. Independiente de cual sea el criterio
usado, siempre existe la posibilidad de que la estructura organizacional de la firma no sea la
adecuada para enfrentar los problemas que se le presenta. Por ejemplo, la divisionalizacin
geogrfica puede facilitar la logstica de las operaciones pero puede presentar problemas de
coordinacin con los clientes que quizs no estn organizados geogrficamente y s
obligados a transar con ms de una unidad para ser servidos. Por otra parte,
divisionalizacin por productos puede ser particularmente problemtica cuando es posible
Un segundo problema a considerar tiene que ver con alinear los inventivos de los gerentes
divisionales con los de la organizacin como un todo. Si bien delegar poder de decisin
nivel divisional facilita un uso eficiente de la informacin local en las decisiones
operativas, el que ella no est disponible al nivel corporativo permite que los gerentes
divisionales acten en funcin de objetivos propios que pueden no coincidir con los
organizacin como un todo. Es por ello que la organizacin divisional de la empresa
requiere disear esquemas de incentivos y control de gestin que permitan
adecuadamente los intereses divisionales con los de la administracin superior.
Finalmente, la divisionalizacin requiere del establecimiento de precios de transferencia
para la produccin que se transa al interior de la empresa. Si bien establecer estos precios
puede resultar relativamente fcil cuando existe un mercado externo competitivo
distorsiones, no lo es tanto cuando las transacciones internas no tienen una contraparte
mercado, o bien estas estn fuertemente distorsionadas y no reflejan el verdadero costo
transar externamente. El diseo de estos precios de transferencia puede resultar una
difcil pero de su solucin adecuada suele depender el xito corporativo.
La multidivisionalizacin ha resultado ser una herramienta til en la estrategia
organizacional de las empresas que crecen y se diversifican rpidamente, sin embargo,
implementacin presenta una serie de desafos que deben resolverse adecuadamente
que este tipo de reingeniera organizacional se traduzca en la creacin de valor.
Los autores citados no niegan el esfuerzo consciente por adaptar un sistema al entorno, pero
opinan que los grandes cambios logrados son ms bien la excepcin, slo la selecci
parte del entorno decide sobre quin sobrevivir. Los puntos bsicos del enfoque son:
Magnitudes relevantes: poblaciones, no organizaciones individuales
En la forma de observar el tema, este enfoque sita en su horizonte de relevancias
individuo organizacional, sino a grupos o poblaciones de tales sistemas. Los individuos
de tales poblaciones se caracterizan por una especie de genotipo (anlogo al biolgico)
muestran estructura bsica, arquitectura de sus elementos o esquemas similares
(Hannan/Freeman 1977; McKelvey 1982). Si el entorno supone una amenaza, los afectados
no son slo las organizaciones aisladas, sino sus grupos o poblaciones que son
como comunidades de destino (Hannn Freeman Ecology p. 934).
Los autores que siguen este enfoque valoran positivamente la capacidad de integracin
distintos conceptos y magnitudes que parecen poder insertarse consistentemente en
modelo de relaciones sistema/entorno. Se acenta ah el hecho de que la investigacin
emprica parece confirmar el carcter no planificado ni pretendido de muchas
modificaciones organizacionales que surgiran as por variacin interna (de forma similar
lo que se expone en el modelo de los "cubos de basura" de los planteamientos
conductas de decisin).
Adems, en contra del planteamiento "determinista" (tanto en la teora microeconmica
equilibrio, como en la teora contingencial), este enfoque concibe la interaccin sistemaentorno de forma "a-causal". Lo mismo que en el modelo biolgico de Maturana/V
sobre la "autopoiesis", las poblaciones generan sus variaciones dentro de su "clausura
operacional" - aunque evidentemente en acoplamiento estructural con el entorno.
pues el entorno el que causa la forma o estructura de la organizacin, sino slo determina
la variacin es o no la adecuada para que la variante generada pueda o no sobrevivir
que sucede aqu es que, aunque se le coloque en un segundo plano, el mecanismo selectivo
del entorno es el que a fin de cuentas decidir sobre las formas organizacionales
mantendrn. Es decir, en el fondo se vuelve a la tesis "determinista" del enfoque
contingencial.
En realidad, el presunto margen de libre variacin resulta ser engaoso; slo muy
variantes son "viables", el resto desaparece, domina la "inercia" organizacional.
Una dificultad suplementaria es la "opacidad" de la lgica de la seleccin. El observador
las organizaciones slo puede referirse a formas "histricas" de cambio.
Para el prctico, para quien se atreve a iniciar procesos de cambio, el mensaje es: hay
iniciar, casi a ciegas, por la incertidumbre de la adecuacin al complejo entorno,
procesos de transformacin como proceso de "destruccin creativa".
Supere con decisin y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar
forma proactiva.
Anticpese al futuro diseando con creatividad y oportunidad acciones preventivas.
creacin mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento
de su misin existencial.
Las observaciones y estudios realizados acerca de la visin de futuro revelan que esta
verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visin
futuro es increble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en
la visin de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl
demostr personalmente, as como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados
situaciones lmites en los campos de concentracin nazi. Benjamin Singer tambin
comprob el caso de nios escolares que tenan una imagen de roles centrados en el
y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron
influencia del sentido de misin para el caso de las organizaciones y equipos. Por ltimo,
Fred Polak estudi, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visin colectiva
futuro.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hbito del liderazgo personal, son
siguientes:
Contraste sus decisiones y acciones con su misin personal y realice los ajustes
correspondan.
Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca tambin que es usted
tiene que descubrirlo.
integrantes. Tambin podra afirmarse que el cociente intelectual del equipo es may
el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composicin.
La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas
calidad singular. As, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la prctica de los
primeros hbitos que propician la victoria privada o maestra personal; en tanto
sinergia interpersonal es el resultado de la prctica de los tres segundos hbitos que generan
la victoria pblica o maestra interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia
interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la
bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable
sinergia son los crculos de calidad comprometidos, productivos y creativos.
Sptimo hbito: Afile la sierra.
Este hbito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superacin
personal en todas y cada una de las reas de nuestra personalidad. Este es el hbito
permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones fsica, mental,
emocional y espiritual.
La sinergia de los hbitos de la efectividad personal y organizacional.
Stephen R. Covey establece muy claramente que los hbitos de la efectividad personal
organizacional deben ser aplicados en forma integral, interrelacionada y secuencial.
siete hbitos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en
integral para propiciar precisamente su sinergia. Los hbitos tambin se encuentran entre
interrelacionados, lo que tambin favorece su sinergia interna. La secuencia de los hbitos
establece, primero, el logro de la victoria privada, bsicamente por la prctica de los
primeros hbitos de la efectividad; y, despus, la victoria pblica, fundamentalmente
prctica de los tres segundos hbitos. El sptimo hbito debe practicarse en todo momento
por cuanto ayuda a mejorar sustantivamente todas las dimensiones de la personalidad: fsica,
mental, socio-emocional y espiritual. La clave de la efectividad de los siete hbitos
precisamente en su aplicacin integrada, interrelacionada y secuencial.
Los siete hbitos de la efectividad constituyen un nuevo paradigma de desarrollo
establece un difcil desafo personal y organizacional. No se trata, pues, de una
receta sino de incorporar en la propia personalidad nuevos hbitos que propicien
desarrollo en todas y cada una de las dimensiones de la personalidad. Aqu tambin
comprenderse el fenmeno de la resistencia al cambio por diversas motivaciones
consideraciones. Puede observarse, por ejemplo, lo difcil que puede resultarle
persona que carece del hbito de la lectura adquirirla este hbito durante la edad adulta.
dramtico comprobar que al lado del analfabetismo absoluto -personas que no
inteligentes en la lectura y escritura- se encuentra el analfabetismo funcional.
analfabetismo funcional se produce cuando las personas aprenden a leer y escribir pero
El Entorno Organizacional.
El entorno o ambiente donde operan las organizaciones constituye un factor de
significacin en la formulacin de planes.
El entorno es todo lo que se encuentra de los lmites organizacionales hacia afuera y
los gerentes no poseen mayor capacidad influencia o control. Al concebir
organizaciones como sistemas abiertos, las mismas se encuentran en constante intercambio
con su entorno y este intercambio ocurre en base a insumos y a productos que se demandan
mutuamente.
Las organizaciones intentan producir un equilibrio con su entorno a travs de proceso
adaptacin que permitan la viabilidad de su existencia.
Mas que entender el significado del entorno interesa conocer como aquellos procesos,
hechos o tendencias que ocurren en l, afectan o pueden afectar a la organizacin
consideraciones debe asumir el actor planificador a fin de formular prescripciones
actuacin que definan el futuro organizacional y sus logros.
En primer lugar, al revisar las tendencias mundiales de los aos '90, segn Kliksberg
encuentran cuatro rasgos resaltantes: a) internacionalizacin creciente, donde la
destruyen las barreras polticas, se abren los mercados y se maximiza la interdepende
esto es la transformacin en aldea global, donde todo se relaciona con todo, b) se producen
grandes cambios en la matriz tecnolgica bsica del mundo, situacin que se pone
manifiesto por la alta tasa de innovacin tecnolgica y avances en mltiples
(biotecnologa, gentica, robtica, microelectrnica y gerencia), que dejan obsoletas
matrices tecnolgicas preexistentes, c) una transformacin total en el mundo
comunicaciones y d) reestructuracin geopoltica del mundo.
Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de profundas
continuas variaciones en el entorno en el que operan las organizaciones.
Los autores han planteado ese entorno organizacional bajo las siguientes caractersticas:
Turbulencia
Cambio incesante
Incertidumbre
Ritmo acelerado
Inestabilidad
Complejidad
Entre los aos 78-79, Ilya Prigogine, premio Nobel de Qumica formul las bases
a ser disipativas, de final abierto e incierto. Existen mltiples salidas, mltiples soluciones y
no se conocen.
En ese marco ambiental, algunos problemas se plantean a la planificacin, entre ellos
complejidad de infinitos factores que deben considerarse y que mantienen una interrelacin
estrecha dificulta la previsin, b) la aceleracin de las situaciones limita el accionar
coordinado en las organizaciones, casi no existe tiempo para la reflexin sobre el
dado que presente y futuro se renen casi de inmediato y, c) la turbulencia limita
consideracin del pasado como gua til de actuacin por cuanto el futuro ser totalmente
distinto al presente.
trasladados a otros lugares sin tener algn contacto entre ellos. Puede ser que nunca
encuentran y se mantegan en contacto a travs de un sistema de teleconferencias.
La Fbrica Ligera.
Son varias las experiencias de fbrica ligera. Algunas de esas, segn los cnones
taylorismo, marcan la superacin de la fbrica tradicional de Ford y Taylor, otras como
caso del nuevo establecimiento Fat de Melfi que se valen de la experiencia de
automatizacin. Se tienen as frmulas originales y enriquecidas, como la fbrica integrada.
Giuseppe Bonazzi, autor de un importante estudio sobre nuevos modelos de organizac
del trabajo, elabor un interesante esquema que permite observar de manera sinttica
diferentes cambios que ha sufrido la organizacin del trabajo, desde el modelo tradicional
hasta los modelos ligeros. Relacionando en forma sencilla tipologas de tecnologa
produccin, se pueden obtener cuatro modelos de fbrica. El recorrido de las flechas indica
el trnsito del taylorismo al toyotismo y la influencia de ste sobre las formas
produccin ligera. El recorrido de las flechas punteadas, especifica el recorrido hecho
por la Fat. Adems una reciente orientacin de los productos japoneses, contraria
itinerario seguido por la Fat, tiende a transformar la propia tecnologa que va
sobriedad a la complejidad.
La fbrica taylorista como un dispositivo con una reducida capacidad de dominar
inseguridad y de reducir la negligencia organizacional. "El modelo de racionalismo perfecto
del taylorismo no prev la existencia de mrgenes de negligencia sino nicamente
"fisiolgicamente necesarios", fijos en forma detallada desde el centro, observa V
Rieser.
La fbrica de alta automatizacin es un modelo de organizacin del trabajo orientado
afrontar, a travs de la automatizacin flexible, las exigencias de la flexibilidad externa,
unidas a la variabilidad de la demanda del producto.
A travs del reclutamiento organizacional, se absorben las inseguridades tecnolgicas de las
maquinarias. Se trata de un modelo organizacional centrado en las exigencias de control
la inseguridad, sobre todo tecnolgicas. La reduccin del derroche se afronta en
centralizada, mejorando la eficiencia de las mquinas y de esta forma aumentando
capacidades de seguridad del sistema. Para tal fin, el modelo prev distribuir a un elevado
nmero de trabajadores las tareas que en el esquema tradicional estn concentradas
manos de los encargados y tcnicos. A diferencia del modelo japons toyotista,
recurre al modelo de mejoramiento continuo (Kaizen), que junto con el "cumplimiento
puntual" es el medio para superar los derroches de los recursos tecnolgicos y humanos.
Este problema es afrontado a travs de un mejoramiento de las tcnicas de produccin
administracin del sistema productivo.
La fbrica integrada, en cambio, especifica una elaboracin original del modelo japons
Los estudios sobre ciertos trasplantes en E.U. (Parker, M., Slaughter, J.,1988) confirman
estas previsiones, adems de que en dichos casos, la aplicacin del modelo japons ha
parcial o solo de algunas tcnicas de inters, pues no se le ha visto como un todo orgni
Baste recordar el caso de Mxico en las fbricas automotrices norteamericanas del norte
pas, donde las innovaciones se han reducido, a limitar el nmero de categoras laborales,
trabajar en equipos, obligar al trabajo de horas extra, restringir el sindicalismo
derechos laborales.
El Modelo Oriental.
Este modelo se caracteriza por:
No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta
problema de cmo maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar
aparentemente inalcanzables.
Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organizacin de tal manera
la empresa pueda crear ventajas a mayor velocidad que sus competidores.
La pesada herencia del Taylorismo.
Solemos olvidar que las Ciencias Organizacionales nacieron con Taylor, el hombre
racionaliz el trabajo. Llev mucho tiempo a esta disciplina hacerse un lugar, y an
para muchos problemas prcticos, todava recurrimos a esta herencia, particularmente
pesada, de su fundador. Taylor fue el primero en poner racionalidad a un universo
dominado por el empirismo y la acumulacin de prcticas y reflejos tradicionales. Su aporte
fue innovador en el marco de las nuevas ideas que se estaban formulando en su poca,
signific un alivio a las tensiones de una estructura de comandos jerrquica, al proponer
una administracin de las cosas basada en la razn y alejada de las prcticas
dependencia que paralizaban muchas organizaciones.
Su idea se basaba en un razonamiento simple: con un objetivo fijo debe ser posible
encontrar una mejor manera - una nica mejor manera - de cumplir con ese objetivo. Y
eran comandos humanos arbitrarios los que deban ser ciegamente seguidos; en cambio,
racionalidad en s misma fue establecida por los ingenieros. Tal modelo de organizacin
se opona a la tica; en teora, era la encarnacin de la tica. Sin embargo, presentaba
dificultad insalvable que no fue inmediatamente reconocida. Quin define el objetivo?
Todas las decisiones subsiguientes dependen de esta pregunta. En un sistema
jerrquicamente organizado, el objetivo depende de otros objetivos y decisiones,
decisiones pertinentes son todas hechas en la cima de la pirmide organizacional.
significa que la gran mayora de los hombres se encuentra relegado a obedecer la voluntad
de otros. Incluso si los hombres que se encuentran en la cima fueran elegidos
"nuevos ricos" y "nuevos pobres", entre salarios obreros estancados y altos sueldos
ejecutivos as como entre trabajadores de jornada completa y los de jornada parcial.
Hay menos seguridad y un mayor estrs asociado con el trabajo. Muchos trabajadores
padecen fatiga crnica y enfermedades vinculadas con la actividad laboral. Desde 1989,
promedio de 10.000 trabajadores por ao murieron de hemorragias cerebrales causadas
la tensin laboral. Muchos japoneses nunca tendrn una casa propia. Ahora hay hipotecas
90 aos, lo cual le da a la gente la posibilidad de comprarse una casa que pagarn
generaciones. (Una costosa fractura social, Clarn, 26-5-92).
"En los ltimos 20 aos han surgido aproximadamente un millar de nuevas sectas",
agregado de prensa de la Embajada de Japn en Buenos Aires.
La tensin social, la competencia excesiva, el escaso contacto entre amigos y vecinos
posiblemente los principales factores que incidieron en el crecimiento de las sectas. (Japn,
Cielo e infierno, Clarn, 3-4-95).
Es por lo tanto mucho lo que pueden aprender del Japn otros pases, pero tambin
evidente que sus xitos se dieron en un contexto mundial particularmente favorable
condiciones internas muy especficas, no siempre dignas de imitacin y difciles de
en otros momentos y otras regiones. Sobre todo a partir de 1995 el pas mostr
grandes debilidades que motivaron titulares como "Un coloso de finanzas de barro"
Japon en panne" (Le Monde diplomatique, octubre de 1993 y julio de 1995), o "Sombras
sobre el Japn" (Frankfurter Allgemeine Zei-tung, 2-8-95) en importantes peridicos.
penltimo de estos editoriales leemos entre otras cosas lo siguiente:
La edad de oro termin. El mito de la excelencia tambin. Hay algo de podrido
archipilago de Nipn. Varios de los pilares en los cules se sustent su xito extraordinario
han sido corrodos seriamente. Todo el edificio amenaza con derrumbarse. Una situacin
alarmante, pues lo que suceder en los prximos tiempos en la superpotencia Japn
repercusiones en toda la economa mundial ... Queda tambin la gran hipoteca
relaciones nada amistosas entre el Japn y sus vecinos. En octubre de 1995 todav
primer ministro Murayama caus escndalo en Corea
[...] cuando dijo en el Parlamento de Tokio que el Tratado de Anexin de 1910 habra
legalmente vlido. Esto reflej el viejo argumento del Japn, pero sorprendi porque
seor Murayama haba aparecido como uno de los pocos lderes polticos japoneses
lamentaba genuinamente el militarismo japons pasado. Es posible argumentar
acuerdo de 1910 haya sido legal en el sentido estrecho de que fue firmado por un
ministro coreano, pero ste era una marioneta del Japn. Y los libros de historia
virtualmente unnimes en que esto fue impuesto a Corea por medios militares. El
haba asesinado antes a una reina coreana y obligado al pas por presiones militares
convertirse en su protectorado... (International Herald Tribune, 12-10-95).
en la mayora de los casos, aunque se podran dirigir por igual a las empresas
norteamericanas. Se perdonan menos a ellas, dice, porque son vistas como continuadoras
del imperialismo japons. Pero, agrega, hay dos otros motivos de rechazo:
La segunda razn es de orden cultural. Los japoneses no pasan desapercibidos
frecuentemente ruidosos, particularmente cuando viajan en grupo. Pero, psicolgicamente,
los asiticos, en su alma profunda, consideran a los japoneses como unos nuevos ricos
comparan desfavorablemente a los antiguos colonizadores europeos, calificados
"elegantes".Se puede decir que estos asiticos siguen an prisioneros del colonialismo
pasado. La tercera razn es la relacin estrecha que mantiene el gobierno japons
clase dirigente del pas husped. El Japn, mediante la ayuda al desarrollo, apoya
regmenes autoritarios del Asia. Por eso el movimiento antijapons en estos pases
movimiento antigubernamental... (Y viceversa, obviamente.)
Recursos de investigacin
www.monografias.com
www.gestiopolis.com
www.elprisma.com
apuntes.rincondelvago.com
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Relacionados
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Teora de las Organizaciones (http://books.google.com.co/books?id=2xu0n04hOSQC&printsec=frontcover&hl=es)
Anatoma de la empresa: una teora general de las organizaciones sociales (http://books.google.com.co/books?
id=SNSpPT089YsC&printsec=frontcover&hl=es)
Evolucin de la teora de la organizacin (http://www.urosario.edu.co/urosario_files/57/575586aa-4e66-467c-a0e75b3e25539cd1.pdf)
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