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Teora de la organizacin

Arturo Lom
Administracin (http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/)
21.06.2006

2 horas de lectura

Talento (http://www.gestiopolis.com/tema/talento/)

Teora de la organizacin
ndice
Introduccin................................................................................................................................
1. La naturaleza de las organizaciones..............................................................................................
1.1. La organizacin como objeto de estudio........................................................................
Qu es una organizacin...................................................................................................
Diferencia entre organizacin y grupo................................................................................
Tipos de organizaciones........................................................................................................
La Teora de la Organizacin..............................................................................................
Utilidad de la Teora...........................................................................................................
1.2. Las metas organizacionales.............................................................................................
1.3. La estructura organizacional: complejidad y formalizacin...........................................
Complejidad Organizacional......................................................................................................
Formalizacin Organizacional...........................................................................................
1.4. La Distribucin del Poder en las Organizaciones............................................................
Poder y liderazgo................................................................................................................
Poder y autoridad................................................................................................................
Caractersticas del poder....................................................................................................
Clasificacin del poder......................................................................................................
La distribucin del poder..................................................................................................
El poder como proceso relacional.....................................................................................
Poder y violencia..............................................................................................................
Liderazgo...........................................................................................................................
1.5. El estudio de las organizaciones como sistemas..............................................................
2. Teoras explicativas de la estructura y comportamiento organizacionales.............................
2.1. La teora de las contingencias................................................................................................
2.1.1. Tamao y estructura Organizacional...........................................................................
2.1.2. La tecnologa como determinante de la estructura organizacional...........................
2.1.3. La relacin entre las condiciones del ambiente y el tipo de estructura organizacional.
2.2. Teora de la oposicin entre jerarqua y mercado (enfoque de costos de transacciones)
2.2.1. Aplicacin de la Teora a las Polticas de Contratacin y Seleccin de personal......
2.2.2. La hiptesis de las ventajas de la forma multidivisional (forma M)..........................
2.3. El Enfoque de la Ecologa de las Organizaciones..............................................................
2.3.1. Variacin entre formas organizacionales como una consecuencia del proceso
seleccin.............................................................................................................................
2.3.2. Caractersticas del Entorno, Forma Organizacional y Efectividad............................
2.4. Alternativas de diseo organizacional en el contexto de la sociedad global..................
2.4.1. La organizacin Japonesa frente al modelo occidental...........................................
Recursos de investigacin..........................................................................................................

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Introduccin
Una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, intenta comprender las causas
ese fenmeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. En este documento
encontraremos el anlisis y la explicacin, lo cual nos llevara a comprender
organizaciones, para posteriormente aplicar el conocimiento en la realidad laboral.
Toda la informacin que encontraremos aqu forma parte de una investigacin exhaustiva
travs de medios electrnicos, escritos y un intercambio de puntos de vista durante la
de teora de la organizacin. La diversidad de fuentes enriquece este trabajo motivo
cual me enorgullece poner a su disposicin.
Alcance
Proyecto Final de la materia de Teora de la organizacin.
La elaboracin de este documento parte de la investigacin de temas correspondientes
teora de la organizacin y al intercambio de puntos de vista que se llevaron a cabo durante
las clases del curso. En este documento podremos encontrar informacin histrica, prctica
y basada en la realidad donde se consideran distintos puntos de vista de acuerdo
expertos en la materia. Tambin encontraremos algunas tendencias y tips que nos permiten
ampliar la visin en el largo plazo.
Este documento est dividido en 2 partes: La Naturaleza de las organizaciones y T
explicativas de la estructura y comportamiento organizacional. En la primera parte
pretende introducir al lector en el conocimiento bsico terico organizacional y
segunda se muestra la aplicacin y el conocimiento vuelto teora bajo las opiniones
diferentes autores.
Objetivo
El presente documento tiene como objetivo proporcionar las bases de conocimiento sobre la
teora de las organizaciones. Dichas bases proporcionaran los cimientos durante
aplicacin prctica del conocimiento y nos llevaran al buen desempeo laboral.

1. La naturaleza de las organizaciones


En el origen y evolucin de las organizaciones se dan una multitud de factores
segn algunos autores se pueden resumir en cuatro: tcnicos, legales, estructura
individuales. Todas las organizaciones reposan sobre aspectos tcnicos y as mismo
valor, por lo general, al avance de la tecnologa, a la vez que dependen de una normativa
legal y estn definidas por la estructura social que a su vez se pueda facilitar el desarrollo
de dichas organizaciones. As mismo, aspectos del individuo como la racionalidad
inclinacin por alcanzar metas mediante la utilizacin de los medios de los que se disponga,
contribuirn al desarrollo de las organizaciones.

1.1. La organizacin como objeto de estudio


Qu es una organizacin
La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Haba divisiones
de tareas ya en las primeras tribus, pero de manera conjunta logramos unos objetivos.
Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta. En
el ejemplo de las legiones romanas era controlar la paz en los territorios conquistados,
personas, dentro de las organizaciones, cumplen una funcin determinada, la coordinacin
y unin de estas tareas lleva a los objetivos comunes.
Definimos las organizaciones: instituciones en las que las personas se unen en
esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes ( individuales
colectivos). Las personas pueden realizar por s solas actividades complejas. De
importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre s para
objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organizacin, busquen
objetivos individuales.
Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar
realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas.

Diferencia entre organizacin y grupo


Un grupo son dos o ms personas trabajando juntas. Sin embargo, dentro
organizaciones, tenemos dos o ms grupos trabajando juntos. Hay tres niveles: individuo,
grupo y organizacin. En el grupo slo hay dos niveles: individuo y grupo. Ejemplos
organizaciones: universidad, Corte Ingls,....Ejemplos de grupos: familia (padre e
solamente), equipo de ftbol (jugadores y entrenador).

Tipos de organizaciones

coordinacin de tareas realizadas por varias personas. Actuando solo, podemos


nicamente a realizar actividades simples. El trabajo de las personas aumenta
productividad, no sumando esos esfuerzos sino potencindolos.

La Teora de la Organizacin
Una buena teora es muy til y prctica. La definimos como una serie de conceptos
principios que describen y explican el fenmeno de las organizaciones. Por ello, han
aplicables a cualquier situacin y momento.
Se desarrollan de dos formas:
1. Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando sobre ellos, y
construyendo un marco.
2. Mediante la investigacin: se analizan, planteando una serie de hiptesis, contndolas
mejorndolas.

Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenmeno
organizaciones y adems, nos de unas pautas para ayudarnos en la direccin
organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que
conocen la teora de la organizacin.

Utilidad de la Teora
La Teora sirve para describir (conocer el fenmeno), comprender (entender cmo funciona
la organizacin), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organizacin,
reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organizacin).
En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta direccin decide que el objetivo
de la empresa ser ser lder en el mercado; los directivos medios fijarn objetivos concretos
necesarios para esto, a travs de sus distintos departamentos: el de marketing decidir,
potenciar la venta all donde menos fuerza tiene la empresa,...Si cada departamento
consigue el objetivo concreto, se alcanza el genrico, los tcnicos llevan esto a cabo.

1.2. Las metas organizacionales


Las metas del Desarrollo Organizacional pueden resumirse, de manera no exhaustiva,
los siguientes grandes apartados:
Crear en toda la organizacin una cultura abierta, orientada a la solucin de problem
Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad
proporciona el conocimiento y la competencia.
Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solucin de problemas lo ms

Propiciar la elaboracin de un sistema de recompensas en el que se reconozca, t


logro de las metas de la organizacin, como el desarrollo de las personas.
Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueos de los objetivos
organizacin.
Aumentar el auto-control y la auto-direccin de las personas que forman parte
organizacin.

1.3. La estructura organizacional: complejidad y formalizacin.


En toda actividad organizada se plantea una divisin del trabajo y una coordinacin de
tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar
tareas dentro de la organizacin. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la
organizacin:
El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en reas distintas, consiguiendo
luego la coordinacin de las mismas. (Mintzberg)
Patrn establecido de las relaciones entre los componentes de la organizacin.
Rosenzweig)
Complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo
seres humanos. (Simon)

Estas tres formas de entender la estructura de la organizacin son muy parecidas, ayudan
las personas a entender la organizacin y a situarse en ella por medio de las relaciones entre
individuos. Segn Cuervo los elementos que componen la estructura de la organizacin son
tres:
Individuos: desempean la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir.
Grupos: conjunto de personas unidas por vnculos de amistad, trabajo, etc. que tienen
intereses.
Estructura formal. distinguimos entre formal (la voluntad de la direccin, la que
disponen) e informal (grupos, relaciones socio-afectivas, espontneas y no previstas)

La estructura formal y la informal, juntas constituyen la estructura real de la organizacin.


No podemos entender la estructura real de la organizacin sin atender a la estructura
informal, es decir, sin tener en cuenta la influencia de los grupos de la organizacin.
La estructura determina el dominio o mbito de la organizacin, es la forma en la cual
han distribuido actividades dentro de la organizacin. Tambin confiere estabilidad
organizacin en el sentido de constituir una especie de estado de equilibrio, de punto
acuerdo entre los intereses de los grupos...en donde existe ese modelo de informacin
comunicacin que de estabilidad a la organizacin. Esto no quiere decir que las estructuras
no se modifiquen ni se alteren a lo largo del tiempo aunque tengan tendencia a quedarse
estables. La estructura de la organizacin es algo ms que un organigrama (que

el desarrollo de la actividad, los intereses de las personas...plantean propuestas que


grupos hacen suyas y hacen que las estructuras vayan adaptndose a ellas.

Complejidad Organizacional
Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar
problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse
directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema.
La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir
complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto
compleja sea una organizacin ms serios sern los problemas de coordinacin y control.
Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente de ste solo tomar el problema
que le compete.
Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes:
Diferenciacin Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin
subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa
actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin, y subdividir
minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (tpico de
la burocracia
Diferenciacin Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin
subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa
actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin, y subdividir
minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (tpico de
la burocracia es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y puede medirse por el recuento
del nmero de posiciones entre el ejecutivo y los empleados que trabajan en los principal
puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando
prcticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan
las organizaciones problemas de control, de comunicacin y de coordinacin
La Dispersin Espacial: (representacin de la organizacin en distintos lugares), puede
una forma de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal
pueden ser dispersados fsicamente segn las funciones horizontales o verticales por
de la separacin de centros de poder o de labores. La organizacin tiende a volverse
compleja a medida que el medio que la rodea se hace ms complejo

Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haber normas


formalizadas no escritas tambin.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas
cumbre, se apoyan en normas y supervisin estricta como una forma de asegurar
desempeo consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, adems
organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal
bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulacin, pero
extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra
mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones.
El grado excesivo de formalizacin est ms asociado con la probabilidad de alineacin
los profesionales que en personal no calificado. La formalizacin y la profesionalizacin
estn diseados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento
miembros de la organizacin.
La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin establece las normas
procedimientos as como los medios para asegurarse que stos sean cumplidos. El problema
de la formalizacin suele agravarse si las funciones diseadas por ella son ambiguas
contradictorias: conflicto de roles.

1.4. La Distribucin del Poder en las Organizaciones


Poder y liderazgo
Desde el punto vista organizacional, el poder ha sido considerado como un factor
importancia central. Hoy se le reconoce una naturaleza intrnsecamente relacional.
Para Weber es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso
en contra de su voluntad.
Para Buckley es el control o la influencia sobre las acciones de otros para promover
nuestras metas, sin el consentimiento de aqullos, contra su voluntad o sin su comprensin.
Crozier dice que surge en una relacin de intercambio y negociacin mutua en que hay
superar una resistencia.

Poder y autoridad.
Para Weber la autoridad es el poder legitimado, o sea, es el poder socialmente reconocido
como legtimo. La legitimacin de la autoridad slo significa aceptacin social de la
que sustenta ese poder y no necesariamente agrado. Tampoco hay una relacin necesaria
entre legitimacin del poder y la justicia con que ste es utilizado.

Tradicional: Se basa en el "siempre ha sido as", propio de la tradicin. Se acepta que


persona -tradicional- ejerza la autoridad. Se puede delegar bajo las estrictas condiciones
establecidas por la costumbre.
Racional-legal: se basa en un conjunto de reglas aceptadas. La forma de legitimidad
corriente hoy es la creencia en la legalidad. Es delegable dentro de los marcos
procedimiento correspondiente.

Caractersticas del poder


Proceso social: El poder aparece en una relacin social, no una caracterstica individual,
pero hay personalidades que fundamentan su autoestima en el poder. No basta
motivado para tener poder, el mundo est lleno de tiranos frustrados.
El objeto de este proceso social es realizar los fines del poderoso.
Posibilidad: Este concepto est sealando que el criterio decisivo no es el ejercicio
del poder sino la disponibilidad del poderoso sobre las posibilidades.
La resistencia: Hay una diferencia entre el poder y los casos en que se logra un acuerdo por
la comprensin recproca o la simpata mutua.

Clasificacin del poder


Los cinco tipos de poder de French y Raven:

1. De recompensa: Se obtiene el poder derivado de la capacidad del poderoso


recompensar (a cambio de un cierto pago)
2. Coercitivo: Se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar
subordinado por el no cumplimiento de la voluntad del poderoso (bajo amenaza)
3. Experto: Su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respecto a
tema especfico, en relacin a la situacin en que se da el poder. (mdico-paciente)
4. Referente: Es el poder de que dispone una persona con la cual otras personas
desean identificarse (famoso cantante-jvenes que se identifican)
5. Legtimo: Son los poderes que se derivan de normas internalizadas, de expectativas
de rol aceptadas, etc. Este poder legtimo es semejante al concepto de autoridad
Weber, slo que en el caso del poder legtimo se sostiene que el concepto es
amplio.
Las bases del poder pueden ser directas en su aplicacin o quedar subyacentes a

Poder de castigo (coercitivo)

Indirectas, mediatas, latentes en otras bases de poder:


o

Poder de identificacin

Poder legtimo

Para Etzioni, en una organizacin puede hacerse uso de:

Poder coercitivo (utilizacin de la fuerza)

Poder remunerativo.

Poder normativo: capacidad de demostrar al subordinado que la orden est relacionada


algn valor o norma.

Distingue adems las forma de que disponen los subordinados para acatar las rdenes
(obediencia):

Alienativa: respuesta altamente negativa. Se obedece porque no se ven alternativas.

Utilitaria: Es un acatamiento en que el sometido hace un clculo de tipo costo/beneficio


decide obedecer porque "le conviene".

Moral: El sometido acta de acuerdo a lo ordenado porque est convencido.

Al combinar las variables: tipos de poder (coercitivo, remunerativo y normativo) y tipos


obediencia (alienativa, utilitaria y moral), se obtienen 9 formas posibles de relacin
poder y obediencia. Las ms congruentes son tambin las ms frecuentes
(coercitivo/alienativa, remunerativo/utilitaria y normativo/moral)
La obediencia tambin depende de factores externos, tales como la pertenencia
miembros a otras colectividades y organizaciones, sus compromisos con valores
estructura de personalidad de los participantes.

La distribucin del poder


Albert O. Hirschman dice que cada persona que participa en una organizacin tiene
opciones que hacer:
Retirarse del sistema organizacional si no encuentra en l un lugar de trabajo acorde
expectativas
Permanecer en la organizacin y tratar de cambiarla mediante la protesta y las presiones, as
como el acceso a las fuentes de poder.

Una tercera variable es la Lealtad, factor que interviene para que la persona opte
permanecer.

Un sistema cerrado, donde se ve que todo el poder que hay es el que debe distribuirse:
que uno gana es lo que el otro pierde.
La teora de sistemas abiertos: Ve en el poder una suma variable... Al respecto se ha
en boga en los ltimos aos el concepto de "empowerment" (empoderamiento), es
dotar de mayores responsabilidades y ampliar el mbito de control a quienes se encuentran
en las posiciones ms bajas de la organizacin.

El poder como proceso relacional


Que el poder tenga un carcter relacional, quiere decir que slo puede darse en
relacin. De lo cual se desprende una serie de consecuencias destacadas por algunos
autores:
Maturana: El poder es una concesin del sometido.
Bateson: El poder es una falacia epistemolgica. No es el poder el que corrompe,
idea del poder.
Luhmann: El poder puede crecer y crecer en la medida que aumentan las alternativas
sometido.
Priem: En el anlisis de cuatro tragedias, muestra la dificultad de la conduccin de
en situaciones en que la comunicacin falla.

Poder y violencia
La violencia aparece como una fuente del poder y llega a identificarse con el poder total:
el dominador mata al dominado, es porque tiene sobre l el poder mximo.
Segn Luhmann, la violencia es una fuente de poder que es utilizada como un "mecanismo
de evitacin", a travs de ella se trata de hacer poco atractivas las otras alternativas de
dispone la persona a la que se pretende hacer obedecer. Si no obedece y el que amenazaba
cumple su promesa ("si no haces esto, te mato"), matndolo, esta violencia no es expresin
de lo enormemente poderoso que es, sino de su nulo poder.

Liderazgo
El liderazgo ha sido una de las formas de poder ms estudiado.

Para Weber, el liderazgo es aquella forma de autoridad legitimada por el carisma,


llev a muchos estudiosos a determinar qu caracterstica constitua el carisma. Se obtuvieron
diversas respuestas de grupos de diversa ndole:
o

Agresividad y destreza, del lder de un grupo de delincuentes juveniles

es slo una explicacin para referirse a que en determinadas circunstancias, aparece


hombre que el grupo necesita para que lo gue.

La nueva corriente terica: coyuntural, deca que el lder surga segn la coyuntura
que pasaba el grupo. (posibilidad de diferentes lderes segn el tipo de actividades).
experiencia muestra que hay personas que nunca son lderes y que hay otras que tienden a
con frecuencia.

Teora funcional: dice que el liderazgo es una importante funcin que ha de


desempeada en un grupo. Tal funcin es la de representacin del grupo, movilizacin
mismo, cohesin grupal, etc. Entonces el liderazgo consiste en exigencias especficas de r
han de ser satisfechas.

Actualmente se plantea una teora eclctica del liderazgo: teora interaccional. Seala que el
liderazgo es el resultado de la interaccin en cuatro variables:

La estructura de personalidad del lder


o

Las personalidades de los seguidores

La estructura y funcin del grupo

La situacin por la que atraviesa el grupo.

Hersey y Blanchard, han elaborado una teora moderna de liderazgo interaccional


denominada situacional. Que considera que el estilo de liderazgo a ser ejercido deber
segn cambie el grado de madurez de los seguidores.. Con subordinados muy inmaduros,
que ser directivos, en cambio con subordinados maduros, se puede dejar de lado el control.

Una caracterizacin de estilos de liderazgo basada en la Escuela de Relaciones Humanas,


afirma que el supervisor centrado en las personas resultaba ms efectivo que el que defina
trabajo en relacin con la tarea.

Cuadro gerencial GRID, en el que se ofrecen las dos variables del comportamiento del lder
(inters en las tareas, inters en las personas). El lder puede presentar un comportamiento
ms cercano a la tarea, a las personas, o una combinacin de ambas en diversas
proporciones.
La madurez de los subordinados tambin se define operacionalmente como: motivacin
para el trabajo, capacidad tcnica para llevarlo a cabo y compromiso con el equipo
trabajo. En la medida que aumenta la madurez de los liderados, es posible ejercer
liderazgo mucho ms centrado en la relacin que en la tarea.
La forma de influir sobre los subordinados consiste en determinar si la conducta del lder ha
de centrarse en la relacin, en la tarea o compartir el comportamiento entre
alternativas. Hay cuatro situaciones posibles:

Al aumenta an ms el nivel de madurez, el superior puede disminuir su atencin


tarea, manteniendo un alto inters por la relacin.

Con subordinados con un nivel mximo de madurez para la tarea, se puede delegar
responsabilidad del trabajo, bajando su dedicacin en ambos aspectos. Se trata
autonoma a un grupo que se ha demostrado autosuficiente.

Por problemas motivacionales o de conflictos al interior del equipo, puede disminuir


madurez del grupo, en este caso el conductor debe volver a adecuar su liderazgo
condiciones de madurez de sus subordinados.
El lder, goza de gran poder e influencia para conseguir modificar las normas grupales; pero
al mismo tiempo es quien ms debe regirse por ellas. El lder es quien ms tiene que perder

1.5. El estudio de las organizaciones como sistemas.


Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que
sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como
un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarroll
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Dentro de
subsistemas que forman una empresa, tenemos:
a. Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin.
Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin,
relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia.
b. Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo
tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos
productos.
c. Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece
objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante
diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
Durante la teora estructuralista de Taylor, Fayol y Weber se estudiaban las organizaciones
como sistemas cerrados, ahora dentro la T.G.S, se enfocan como sistemas abiertos,
estas poseen caractersticas propias de estos sistemas tales como:

Su comportamiento es probabilstico y no determinstico, las organizaciones son sistemas


abiertos afectados por cambios producidos en su ambiente donde existen variables desconocidas
e incontrolables.

Forman parte de una sociedad mayor y estn constituidos por partes menores que guardan

Poseen fronteras o limites ms o menos definidos, formulan objetivos y se caracterizan


la morfognesis (capacidad para modificar sus formas estructurales). Esto lo puede hacer
travs de un proceso ciberntico que es el que le permite a sus miembros comparar
resultados deseados con los obtenidos y detectar errores que deben corregirse para modificar
situacin.

La Teora de Sistemas, surge de la preocupacin por la construccin de modelos abiertos


ms o menos definidos y que interactan dinmicamente con el ambiente y
subsistemas denotan una compleja interaccin igualmente interna y externa. Las
organizaciones son analizadas como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio
materia, energa e informacin con el ambiente que los rodea.
La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difcil aplicacin
situaciones gerenciales prcticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemtico
bsicamente una teora general comprensible, que cubre todos los fenmenos
organizacionales. Es una teora general de las organizaciones y de la administracin,
sntesis integradora.

2. Teoras explicativas de la estructura y comportamiento


organizacionales
Las organizaciones actuales difieren mucho de las de principios de siglo, los problemas
son los mismos y todo esto promueve el cambio y la mejora para la resolucin
nuevos problemas, as surgen nuevas teoras. En general, casi todos los enfoques y
tradicionales carecen de una visin completa de la organizacin en su conjunto y fallan
no ofrecer una interrelacin entre los componentes tangibles e intangibles de
organizacin. Generalmente se centraban en lo visible, lo tangible, olvidndose
elementos intangibles. Estos enfoques no nos dan una explicacin suficiente del concept
de organizacin.
Existe una forma ptima de organizacin de aplicacin universal?. La evidencia es
existe, no la hemos descubierto. Hay empresas muy centralizadas y les va bien y empresas
que son descentralizadas y tambin les va bien...luego lo que cuestionamos y ponem
duda es que si existe ese modelo nico adecuado para todo tipo de organizacin. Hoy
da, las organizaciones se mueven en un nuevo escenario cuyas notas dominantes son:
Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologas de informacin y comunicacin.
Interrelacin e integracin de las economas nacionales.
Entorno ms complejo y dinmico.

La competencia es difcil si no se entiende a escala internacional. Los cambios se suceden


con mucha rapidez, estamos ante una situacin incierta y adems aparecen nuevos agentes
en el entorno que antes no existan y que empiezan a ejercer una gran presin sobre
empresas (asociaciones de consumidores...).
Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades para la direccin
las organizaciones y sobre todo exige un cambio en los planteamientos de las
organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques.

2.1. La teora de las contingencias


La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no,
representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o
razn. Esta se fundamenta en que:
No existe un modelo organizacional, nico y exclusivo para organizar: existe dependencia
del ambiente externo, la variacin en el medio ambiente y la tecnologa influyen
variacin de la estructura organizacional.

La Teora Clsica; concibi la organizacin como un sistema cerrado sin conexin


con su ambiente exterior.

La Teora de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el ambiente


interno- lo que era vlido para una organizacin humana era vlido para las dems.

La Teora de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos
y formales de un sistema cerrado, sin la participacin individual.

La Teora Estructuralista; aqu se hace el primer enfoque en la interaccin


organizacin-ambiente y se ve la organizacin como un sistema abierto.

La Teora de Sistemas; es donde surge la preocupacin por la creacin de modelos


abiertos ms o menos definidos que interactan en forma dinmica con el ambiente.

Todas estas teoras recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la


Contingencial donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aqu son
factores externos los que condicionan las caractersticas organizacionales (culturales,
polticos, econmicos, sociales etc.)
La Teora Contingencial nace a partir de una serie de estudios para verificar
organizaciones eficaces de determinadas industrias seguan los supuestos de la
clsica (la divisin del trabajo, la amplitud del control y la jerarqua de autoridad).

2.1.1. Tamao y estructura Organizacional


Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma
organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por
de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento
empresa.
Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes
empresas, saber por qu y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que
persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones,
esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada
una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar
adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas
necesidades de las empresas en la actualidad.
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para org
una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades
necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems

Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo


representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido ms general s
llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas
palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica;
se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases
fundamentales;
Estructura y organizacin de las empresas
La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios,
provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez ms, por eficientar
procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras
ORGANIZACIONALES.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base
la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles,
comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto
especial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo.
Importancia de la organizacin
La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque
mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado
intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos,
ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla
utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea
administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado
estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene
unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones
armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar
armonizar a un grupo de personalidades distintas.
Estructuras organizacionales formales
Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos
determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro
componentes bsicos en la organizacin formal:
a. El trabajo, el cual es divisionado.
b. Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el traba


demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado
varias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de
las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin
para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo.
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin
deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y
por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se
nuestras acciones."
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados
periodo determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad
empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse
cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin.
4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa
administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos.
5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados
eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden
parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para
compaa como un todo.
6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin
la estrategia que se elija.
7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que
necesaria, esencial para su existencia.
Estructura Lineal
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por
pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo
gerente son uno y el mismo.

Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los
empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.

Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de
forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes
varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir
conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza
funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales;
y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados
trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables
manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:
1. Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
2. Se necesita contar con buen capital.
3. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos
organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener
equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas:

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqu
reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
funcionales de la organizacin.

Los miembros tienden a motivarse ms.

Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos


ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.

Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.


Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Ident
con precisin la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:

No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin


recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Estructura por Departamentalizacin


Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro
organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas,
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto
proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro
los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior
departamentalizacin se puede dar de varias formas:

Funcional
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de
procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organizacin son:

Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables


para la supervivencia de la organizacin.

El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa
oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado.

Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes,
brinden mutuamente apoyo social y emocional.

Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.

Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar
reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez
suprimidos.

Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos


personas que vivan en nuestra cultura.

Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidam

los clientes en su zona.


Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Las desventajas:

Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su


que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin


tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes
campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que
responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una
correcta. Por ltimo encontramos a un gerente general que es el que se encar
coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas
organizacin.

Por Producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin
es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina
divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.
Las Ventajas:

Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre


diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega
productos, as como las especificaciones

Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms


posible y se les d una solucin rpida.

Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita
interfieran los problemas de una funcin con todos los productos.

Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como


sistemas especializados de comunicaciones.

Las Desventajas:

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.

Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios


diferentes unidades.

Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen
pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos
servicios.

En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo


encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene
especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso
que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte
presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente
general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada
trabajo y fija las metas de la empresa.

determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base
ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma
propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.

Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales


asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada.

La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.

Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes
divisiones geogrficas.
Por Clientes
El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin
utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto
de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden
ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose
personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada
de cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventajas:

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita
manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares.

Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y


manera de operar de sus clientes.

Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud

las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.


Tambin puede generar las siguientes desventajas:

Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con
constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.

En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya

Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos,
formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa,
en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las
que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:

Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.

Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Las Desventajas:

Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.

No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.

Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura Hbrida
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple,
que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y
varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para
producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems
algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin
relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se
combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones
pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas:

Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro


divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.

Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos


corporativos.

Desventajas:

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar


divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden
incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.

Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierde


capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado.

Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras Monofuncionales
Se caracterizan por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que
la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones
funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa
grficamente esta clase de estructura.

NIVELES OPERATIVOS
0

Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).

fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo


estructura es el siguiente:

Figura No. 2 Organigrama de estructura jerrquica

Estructura descentralizada

tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los
niveles.
Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos
organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices
cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal
responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da
contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas
apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en
conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos
matriciales, por equipos por proyectos. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde
un Organigrama de estructura no piramidal.

2.1.2. La tecnologa como determinante de la estructura organizacional.


Definicin de Tecnologa

ngulos de Tecnologa.
La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes como una variable
ambiental externa o coma una variable organizacional interna:
La tecnologa como variable ambiental
La tecnologa es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas
adquieren, incorporan y utilizan sus sistemas, las tecnologas creadas y desarrolladas
otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea.
La tecnologa como variable organizacional
La tecnologa es un componente organizacional en la medida que se hace parte del sistema
interno de la organizacin y por tanto influye en el y su ambiente de tarea.
La tecnologa puede considerarse como una variable ambiental que influye
organizaciones, desde el punto de vista de la organizacin, la tecnologa puede ser abordada
y analizada desde' varios ngulos y perceptivas, tal es su complejidad que algunos autores
han intentado proponer clasificaciones o tipologas de tecnologas para facilitar el estudio
de su administracin
La tecnologa tiene ciertas caractersticas generales, como lo son: la especializacin,
integracin, la discontinuidad y el cambio.
Como la tecnologa aumenta la especializacin tiende a aumentar. La integracin es
ms difcil en una sociedad de alta tecnologa que en la de menor tecnologa, porque
primera tiende a hacer ms complejo un sistema y sus partes ms interdependientes.
El flujo de tecnologa no es una corriente continua, sino ms bien una serie
descubrimientos de nuevos avances. La revolucin tecnolgica, produce tal vez, con
demora una revolucin social paralela, ya que, tienen cambios tan rpidos que van creando
problemas sociales mucho antes de que la sociedad sea capaz de encontrar soluciones. En el
puesto de trabajo se requiere de una serie de cambios en las formas de organizacin,
de supervisin, estructuras de recompensas y muchos otros. Para un ajuste a la tecnologa,
lo que se requiere es ms movilidad econmica y social, ocupacional y geogrfica,
administrativa y del empleado.
Impacto de la Tecnologa
La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy grande, pero
en resumen podramos decir:
La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional
comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando

La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia


se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones
acostumbran ser evaluados.
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas
llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro
lmites del criterio normativo de producir eficiencia.
El diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada
organizacin: las firmas de produccin en masa con xito tendan a ser organizadas en
clsicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando,
distincin entre lnea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados
cada jefe ejecutivo). En la tecnologa de produccin en masa la forma burocrtica
organizacin se muestra asociada con el xito.
La importancia de la tecnologa en una empresa, varia fuertemente de una a otra, ya que
va a depende de los recursos naturales y financieros con que cuente la organizacin. Esto
refleja en la amplitud de la preocupacin por estas materias al interior de la unidad
produccin, donde es posible distinguir tres fases:
Primera Fase. La tecnologa constituye solamente una preocupacin del rea de produccin.
Segunda Fase. En esta fase participan tres reas de la organizacin, como por ejemplo,
Gerencia General, la cual se encarga de definir la estrategia tecnolgica para la organizacin.
Tercera Fase. La preocupacin por la tecnologa envuelve a todas las reas especializadas
de la empresa, coordinadas por una de ellas. La tecnologa es vista por toda la empresa
como un instrumento necesario e indispensable que permite lograr los objetivos planteados.

2.1.3. La relacin entre las condiciones del ambiente y el tipo de estructura


organizacional.
Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada
dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en que opera.
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una elevada
capacidad de adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los sesenta fue
dcada de la explosin " y caracteriz condiciones para el surgimiento del DO.
El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del conocimiento,
tecnologa, de las comunicaciones y de la economa

la organizacin, maneras de trabajar, relaciones, sistemas de comunicaciones y sistemas


informacin que sean congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticables
los aos futuros".
Fue a partir de estas necesidades que surgieron los esfuerzos sistemticos de cambio
planeado: El desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche
su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la forma organizacional
ms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cambios que estn ocurriendo
mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.
Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organiza
es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacin. Esos
dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son
interdependientes y se compenetran ntimamente.
La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo
proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la
realizacin de sus potencialidades. As, el desarrollo de una organizacin le permite:

Un conocimiento profundo y real de s misma y de sus posibilidades;

Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;

Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.

El D.O. destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo
deben utilizar diferentes estrategias de cambio.
Existen tres clases de estrategias de cambio:
Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de las expectativas
conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repet
reforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las soluciones dbiles y deficientes;
Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal, sobrepasa
rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos explcitos
lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos
acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico, estudian, evalan y critican
modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernim
comprensin.
Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y pocas,

Fase de expansin: es la fase en que la organizacin crece, intensifica sus operaciones


aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin bsica es el aprovechamiento
la produccin de la organizacin;
Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer
normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas
procesos de trabajo;
Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada
visin del trabajo basada en la especializacin y unas relaciones impersonales entre
participantes. Esa organizacin piramidal y monocrtica presenta muy poca flexibilidad
para los cambios y para la innovacin;
Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro
capacidad de innovacin perdida.

2.2. Teora de la oposicin entre jerarqua y mercado (enfoque de costos


de transacciones)
La nocin de la empresa como una caja negra fue cuestionada por R. Coase en su artculo
de 1937. Para l, el hecho de que se pensara que el sistema econmico era coordinado
el sistema de precios era slo una descripcin parcial ya que consideraba que existan por lo
menos dos mecanismos de coordinacin econmica: los mercados y la empresa.
En el mecanismo de mercado, el sistema de precios es el que orienta (en
descentralizada) las necesidades y las oportunidades de la asignacin de recursos;
empresa, el principio de organizacin es diferente ya que a travs de la jerarqua,
autoridad de la misma efecta las reasignacin de recursos.
Para Coase la empresa y el mercado son medios alternativos de organizacin econmica
las mismas transacciones y la empresa es la que determina qu actividades organizar
internamente (jerrquicamente) y cules encargar a otras empresas (a travs del mercado).
La firma intentara extender su campo bajo control, mientras sus costos de efectuar
transacciones internas fueran menores que los de lograr el mismo resultado mediante
transacciones de mercado.
En concordancia con este planteamiento, Williamson (1985) subray que el hecho
las transacciones se organicen dentro de una empresa o entre empresas autnomas
variable de decisin y que la forma seleccionada va a depender de los costos de transaccin
de cada alternativa, lo que a su vez implica tener presente los atributos observables
transaccin, los factores de comportamiento causantes de la aparicin de las fricciones
transaccionales y la incidencia de estas ltimas en las estructuras institucionales.
Con el fin de conocer el planteamiento de Williamson respecto a las condiciones en las
la empresa decide realizar una transaccin interna, externamente o de forma hbrida,

Conceptos Bsicos y Lgica del Planteamiento Terico.


El concepto de costo de transaccin, diferente al costo de produccin neoclsico, surge en
esta perspectiva terica al reconocerse la existencia de fallas de mercado asociadas
racionalidad limitada y el oportunismo de los agentes, as como con la incertidumbre
caracteriza a los mercados. Para Williamson (1975) este conjunto de elementos dan
que los precios sean seales insuficientes para la toma de decisiones eficiente, por lo
organizacin interna de las empresas puede sustituir el intercambio mediado
mercado.
En la medida en que las relaciones entre proveedores y usuarios transcurren en un ambiente
de incertidumbre, oportunismo y racionalidad limitada, el intercambio de informacin
cuantitativa y cualitativa se verifica por medio de relaciones contractuales, ya
existencia de fallas de mercado genera condiciones para el surgimiento de comportamientos
estratgicos no cooperativos por parte de los agentes econmicos y la recreacin
contexto de incertidumbre para la toma de decisiones (Williamson, 1994).
Ante la existencia de tales condiciones, la empresa puede optar por internar (realiz
internamente) actividades que antes no llevaba a cabo (porque los productos que generaban
esas actividades, las compraba a otra empresa). Cuando la empresa interna actividades
antes se cubran por medio de transacciones de mercado, se sustituye este ltimo por
jerarqua.
El enfoque de mercados y jerarquas intenta identificar una serie de factores ambientales
[incertidumbre y relaciones de intercambio de pocos agentes] que aunada a un conjunto
relacionado de factores humanos [racionalidad limitada y oportunismo], explica
circunstancias bajo las cuales resultar costoso redactar, poner en ejecucin y hacer respetar
complejos contratos de condiciones contingentes. Al enfrentarse a tales dificultades
considerando los riesgos que plantean los contratos sencillos (o incompletos) de
condiciones contingentes, la empresa puede decidir evitar el mercado y recurrir a mercados
jerrquicos de organizacin. Por lo tanto, las transacciones que de otro modo podran
manejarse en el mercado, se llevan a cabo internamente regidas por procesos
administrativos (Williamson, 1975:25).
El planteamiento de los costos de transaccin sostiene que las instituciones tienen
propsito fundamental de economizar los costos de transaccin, por lo que centra
atencin en las transacciones y en los esfuerzos de las instituciones para economizar
costo de las mismas.
Williamson seala (1991) que la aplicacin de la economa del costo de transaccin implica
tres operaciones fundamentales: a) debe declararse la unidad bsica del anlisis; b)
identificarse los atributos rudimentarios de la naturaleza humana, y c) deben describirse
transformaciones intertemporales del proceso de organizacin.

formas de organizacin, y lo que bajo esta perspectiva terica constituyen el lmite


empresa.
Los Supuestos Conductistas: Racionalidad Limitada y Oportunismo
Son dos los supuestos referentes a los atributos rudimentarios de la naturaleza humana:
racionalidad limitada y el oportunismo. Estos atributos junto con la incertidumbre
relaciones de nmeros pequeos (con pocos agentes) ocasionan los problemas
transaccionales (Williamson, 1975).
Con el supuesto de racionalidad limitada se reconocen los lmites de la competencia
cognoscitiva del ser humano y con ella se supone que los individuos son intencionalmente
racionales, slo en forma limitada, ya que enfrentan restricciones neurofisiolgicas
lenguaje.
Williamson retoma la definicin de Simon respecto al principio de racionalidad limi
lo cita la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos
muy pequea en comparacin con el tamao de los problemas cuya solucin es necesaria
para un comportamiento objetivamente racional en el mundo real (Simon, 1957:198
Williamson, 1975:25). Para l, la economizacin de la racionalidad limitada asume
formas: se ocupa de los procesos de decisin y comprende las estructuras de gobernacin.
En ambas se deben considerar expresamente los costos de planeacin, adaptacin
monitoreo de las transacciones.
Por oportunismo, se entiende la bsqueda del inters propio con dolo. Se incluyen
tanto las formas activas como las pasivas, y tanto los tipos ex ante como los tipos ex
(Williamson,1985:57). Debido a que el comportamiento oportunista se refiere
revelacin incompleta o distorsionada de la informacin, especialmente a los esfuerzos
premeditados para equivocar, distorsionar, ocultar, ofuscar o confundir, deja claro que
agentes humanos no cumplirn confiablemente sus promesas y violarn letra y espritu de
un acuerdo, cuando as convenga a sus intereses (Williamson,1985). Este supuesto
importante por varias razones:
a. Da lugar a distinguir y considerar el oportunismo ex ante y el ex post, que en
la literatura de los seguros se conocen bajo los rubros de la seleccin adversa
y el riesgo moral, respectivamente.
b. Permite identificar la razn de las condiciones reales o aparentes
asimetra de la informacin que complica de manera importante
problemas de organizacin econmica.
A causa de la naturaleza humana se pueden presentar transacciones que involucran
oportunismo ex post, por lo que las partes contratantes deben alertarse respecto
consideracin de contingencias. Las organizaciones econmicas se beneficiarn si pueden

nuevas asimetras adicionales debido a la presencia conjunta de racionalidad limitada


oportunismo.
Con la finalidad de entender la naturaleza de los costos de transaccin, es necesario aunar
lo ya descrito lo referente a las caractersticas de las transacciones.
Transaccin: Definicin y Caractersticas
Williamson propone hacer de la transaccin la unidad bsica de anlisis y centra
atencin en las dimensiones o caractersticas de la misma. En sus palabras una transaccin
ocurre cuando se transfiere un bien o servicio a travs de un interfase tecnolgicamente
separable. Termina una actividad y se inicia otra. Con una interfase que funcione
como en el caso de una mquina que funciona bien, estas transferencias ocurren
suavemente. La contraparte econmica de la friccin (que pueda ocurrir para o al realizar la
transaccin) es el costo de transaccin (Williamson, 1985:13).
Se distinguen y consideran los costos de transaccin ex ante y ex post. Los costos ex
son aquellos en que se incurre al preparar y negociar los acuerdos. Estos varan
diseo del bien o servicio que se va a producir. Los costos ex post incluyen
instalacin y operacin de la estructura de gobernacin a la que se asigna el monitoreo
la que se canalizan las disputas; los costos de regateo originadas por los ajustes
ausencia), y los costos de aseguramiento de los compromisos (Williamson, 1985:388).
los costos ex ante estn relacionados con la redaccin, negociacin y salvaguardas
acuerdo y los ex post incluyen costos de administracin por disputas legales y costos
aseguramiento de compromisos.
La firma realizar sus transacciones respecto a un bien o servicio, interna o externamente,
dependiendo del comparativo de costos de transaccin de cada alternativa. Si los costos
transaccin entre proveedores y usuarios superan a los de producir dentro de la empresa,
provoca un proceso de integracin vertical, dando lugar al fenmeno de internamiento
actividades independientes dentro de las firmas.
Las transacciones se organizarn de una forma u otra de acuerdo a sus caractersticas
respecto a la especificidad de los activos, la incertidumbre y la frecuencia que involucran.
Especificidad de los Activos.
La especificidad de los activos es la dimensin caracterstica ms importante y se refiere
inversiones durables que se realizan en apoyo a transacciones particulares cuyo costo
oportunidad es mucho menor que en los mejores usos alternativos o para usuarios
alternativos si la transaccin original se terminara prematuramente.
Distingue entre al menos cuatro tipos de especificidad: de sitio, de los activos fsicos, de los
activos humanos y de activos dedicados y seala que es necesario clasificar los costos

En forma resumida, las caractersticas de este tipo de activos son (Williamson,1983


Joskow, 1991):
1. Especificidad de Sitio o Ubicacin. El comprador y el vendedor se encuentran
relacin de estrecha vecindad, lo que refleja decisiones ex ante para minimizar costos
inventarios y de transportacin. Una vez instalados, los activos son inmviles en alto grado
2. Especificidad de los Activos Fsicos. Cuando una de las partes de la transaccin, o
invierten en equipo y maquinaria con caractersticas de diseo especficas de la transaccin,
de modo que las inversiones tienen valores menores en usos alternativos.
3. Especificidad de los Activos Humanos. Inversiones en capital humano, especficas
relacin y que surgen a menudo de un proceso de aprendizaje de la empresa. Son producto
de que una o ambas partes desarrolla habilidades o conocimientos cuyo valor depende
exclusivamente del trato con la otra.
4. Activos Especiales o Dedicados. Son las inversiones sustanciales con propsitos generales
que realiza un proveedor, que no se haran si no existiese la posibilidad de vender
cantidad considerable del producto a un cliente particular. Es decir, son las inversiones
efectuadas en apoyo al intercambio con un cliente, aunque no sean especficas a ste.
contrato terminara prematuramente, el proveedor se quedara con una gran capacidad
excedente.

En el momento en el que en la transaccin interviene la especificidad de los activos,


aparecen las prcticas de contratacin no convencionales debido a que la transaccin
involucra inversiones con propsitos especiales o especficos, a diferencia de una
involucra fines ordinarios o estandarizados. En este caso si el contrato concluye com
haba planeado, las inversiones especializadas involucradas permitirn a menudo el
de costos, pero son inversiones ms riesgosas porque los activos especializados no pueden
cambiarse de lugar sin sacrificar el valor productivo si los contratos se interrumpe
terminan prematuramente.
De all que en las transacciones que involucran activos especficos, sea evidente
identidad especfica de las partes que la llevan a cabo, de modo que surgen salvaguardas
contractuales y de organizacin en apoyo a las transacciones de esta clase, salvaguardas
que resultan innecesarias (originaran costos evitables) para las transacciones de la variedad
neoclsica ms familiar (no especfica) (Williamson, 1985:65).
Una observacin importante es que para efectos de esta teora, la especificidad
activos slo tiene relevancia en unin a la racionalidad limitada, el oportunismo,
presencia de la incertidumbre. Este conjunto de hechos se retoma ms adelante.
Incertidumbre.
La segunda dimensin a considerar respecto a la transaccin es la incertidumbre,
este caso es de carcter conductista porque se genera como consecuencia

condicional. Especficamente, un aumento de la incertidumbre paramtrica importa


para las transacciones no especficas. Dado que las nuevas relaciones comerciales
arreglan con facilidad, la continuidad tiene escaso valor y la incertidumbre conductista
irrelevante [...] Esto no se aplica a las transacciones apoyadas por inversiones
idiosincrsicas. Siempre que los activos son especficos en un grado no trivial,
incremento en el grado de incertidumbre hace ms imperativo que las partes elaboren
sistema para <<resolver las cosas>>, ya que las brechas contractuales sern mayores
ocasiones de adaptaciones secuenciales aumentarn en nmero e importancia a medida
se eleve el grado de incertidumbre (Williamson, 1985:69).
Frecuencia.
La tercera y ltima dimensin es la frecuencia. Esta se refiere a la recurrencia
transacciones. El que se lleven a cabo de manera frecuente, o no, tiene implicaciones
trminos de los costos que implica su estructura de gobernacin, ya que elaborar contratos
muy especficos y darles seguimiento es muy costoso.
De esta manera si la transaccin involucra especificidad de activos y es recurrente,
costos de gobernacin que implique su realizacin, se podrn justificar y podrn
recuperadas con mayor facilidad.

2.2.1. Aplicacin de la Teora a las Polticas de Contratacin y Seleccin


personal
Contratos y Formas de Contratacin
Para Williamson, el contrato es un acuerdo entre un comprador y un vendedor en
los trminos del intercambio son definidos por: precio, especificidad de los activos
salvaguardas (esto asume que la cantidad, calidad y duracin del contrato estn
especificadas) (Williamson, 1994:102).
El contrato permite disminuir la incertidumbre y, adems, abarata la obtencin
procesamiento de informacin. Se convierte en la unidad analtica que estructura
internamente las reglas de operacin de la organizacin econmica (estructuras
gobernacin) y da lugar a economizar los costos de transaccin asociados a la especificidad
de los activos, el oportunismo, la frecuencia de las transacciones y la incertidumbre.
contrato se establece para intercambios donde, en ausencia de alternativas de mercado
estandarizadas, las partes han diseado normas de relaciones futuras en las que pueden
confiar (Williamson, 1985:82).
Las partes del contrato tienen incentivos para respetar las instituciones (reglas del
porque ello facilita las posibilidades de monitorear a bajo costo la conducta
decisiones.

soluciones y se desalienta la participacin de terceros. Se hace hincapi


reglas, los documentos formales y las transacciones de liquidacin automtica.
este esquema no son tiles los contratos de largo plazo ejecutados en condiciones de
incertidumbre (resultan muy costosos). Se aplica a todas las transacciones
estandarizadas, cualquiera que sea su frecuencia. Esta forma de contratacin
aproxima a la gobernacin de mercado.
b. Contratacin Neoclsica. Es una relacin contractual que preserva la negocia
pero que provee de una gobernacin adicional. Se presenta para contratos de
plazo ejecutados en condiciones de incertidumbre y se aplica para las transacciones
de tipo ocasional y no estandarizadas. En este caso se pueden enfrentar distintos
tipos de problemas ya que no todas las contingencias futuras pueden preverse
el principio y debido a que las adaptaciones apropiadas no sern evidentes
muchas contingencias, mientras no se materialicen las circunstancias. Esta forma
contratacin se aproxima a la gobernacin trilateral.
c. Contratacin Relacional. Surge por el aumento progresivo de la duracin
complejidad de la transaccin que hace insuficiente el contrato neoclsico.
tipo de contrato tiene su origen en la relacin tal como se ha desarrollado a
del tiempo (a diferencia del neoclsico en el que la referencia para la realizacin de
adaptaciones es el acuerdo original). Se aplica para transacciones de tipo recurrente
y no estandarizada y est organizada en estructuras de gobernacin bilatera
unificada.
Estructuras de Gobernacin.
Las estructuras de gobernacin se refieren a la forma en que las partes harn cumplir lo establecido
en la contratacin de una transaccin. La estructura depende del tipo de contratacin establecida
que, como ya se refiri, se establece de acuerdo a las caractersticas de la transaccin en cuestin
En el punto anterior se presentaron tres formas de contratacin, aqu se expondrn tres estructuras
de gobernacin.
a) Gobernacin de Mercado. Para transacciones no especficas de la contratacin ocasional
recurrente.
Cuando las transacciones son recurrentes, las partes necesitan analizar su propia experiencia
evaluar si continan con la relacin de intercambio, de no ser as, se incurre en un pequeo gasto de
transicin. Cuando son ocasionales, las partes tienen menor experiencia directa a fin
salvaguardar las transacciones contra el oportunismo.
En este caso se est hablando ms de trminos de una venta simple que de un contrato
proveedura especfico, la identidad de las partes no tiene importancia, el contenido sustantivo
determina por referencia a los trminos formales del contrato, se aplican reglas legales y se protege
a cada parte contra el oportunismo de su oponente.

En el derecho contractual neoclsico en lugar de recurrirse de inmediato al litigio judicial se


a la asistencia (el arbitraje de un tercero para la resolucin de las disputas y la evaluacin
ejecucin), por ello se denomina trilateral.
c) Gobernacin Bilateral y Unilateral. Para transacciones recurrentes apoyadas por inversiones
mixtas o altamente especficas.
Bajo este esquema las partes son bilateralmente dependientes y esta dependencia presenta pelig
contractuales de cara a la contratacin incompleta y al oportunismo. En respuesta a los problem
de la dependencia bilateral se establecen comnmente salvaguardas contractuales.
Esta estructura de gobernacin es especializada por aplicarse considerando la transformacin
fundamental y para garantizar la continuidad de la relacin comercial. La naturaleza recurrente
las transacciones permite potencialmente la recuperacin del costo de dicha estructura. Williamson
presenta dos alternativas de estructura bilateral. En ambas existen dos partes (comprador
vendedor), pero en la referida propiamente como gobernacin bilateral las dos partes son autnomas
(son dos empresas distintas), mientras que en la gobernacin unilateral, las dos partes son
misma empresa (dos departamentos, uno vende al otro algn insumo intermedio).
Sus caractersticas especficas son:
a. Gobernacin Bilateral. Involucra activos humanos o fsicos altamente especializados, mantiene
la autonoma de las partes as como incentivos de alta potencia y limita las distorsiones burocrticas
(en comparacin con la integracin vertical). En este caso los problemas pueden surgir cuando
consideran la adaptabilidad y el gasto contractual.
Respecto a la adaptabilidad, el contrato relacional que se establece demanda de adaptaciones
medio de una interrelacin de mercado, a travs de acuerdos mutuos y continuos. Por su parte,
gasto contractual de los ajustes, se refiere al costo de los mismos, o si se pact en el contrato
manera expresa la necesidad de ajustes desde el principio, el contrato resulta muy costoso.
b. Gobernacin Unificada. En esta alternativa, los incentivos existentes para el intercambio
debilitan a medida que las transacciones se vuelven cada vez ms idiosincrsicas, por lo
transaccin se saca del mercado y se organiza dentro de la empresa (integracin vertical), sujeta
una relacin de autoridad (jerarqua) bajo la propiedad unificada. Las decisiones son adaptables,
secuenciales, y sujetas a control administrativo con la asistencia de sistemas jerrquicos
incentivos y controles.
De esta manera se tiene que la contratacin de mercado cede su lugar a la contratacin bilateral
sta a su vez a la contratacin unificada (organizacin interna) conforme se acenta
progresivamente la especificidad de los activos. As mismo y conforme la incertidumbre disminuy
al madurar la industria, como sucede habitualmente, los beneficios de la organizacin
(integracin vertical) previsiblemente declinarn. En consecuencia es comn recurrir en
medida al abasto de mercado para las transacciones de la interaccin recurrente en las industrias
maduras (Williamson, 1985:89).
De cualquier forma y debido a que los agentes oportunistas no auto-refuerzan promesas abiertas
para comportarse responsablemente, el intercambio eficiente debe ser realizado slo

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante


reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que
aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores
pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato,
para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean
decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento
una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar
de los solicitantes.
Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento
seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin
un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea
labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso
de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos.
Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incl
para el xito de la organizacin.
Objetivos y desafos de la seleccin de personal.
Elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder
contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona
la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo
requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso
de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales
para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos
elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay
elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados:
oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal
en el que se inscribe toda la actividad.
Seleccin de personal: panorama general.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir

Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema:
por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes
manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes
tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud
personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ej
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes
ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta
implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable
administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son
difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales.
Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando
sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalment
contratados y el nmero total de solicitantes.
Frmula de la razn de seleccin.
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir
que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.

El Aspecto tico.
Comportamiento Antitico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin
contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier
accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales
concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio
servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin
de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contrat

obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente


no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino
tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
Desafos de la Organizacin.

a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando


impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea,
contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar
general de la comunidad.
Flexibilidad

Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes
que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional
administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos
significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques
ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
Concepto global de seleccin.
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso
puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados
organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin internas
pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte,
vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas compatibles
puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos.
pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como
el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin.
Recepcin preliminar de solicitudes.
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una
entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo.
candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese mom
Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso
obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante
la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida
verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante
entrevista.
Pruebas de idoneidad.
Procedimiento.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la
idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios
candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento
considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas.
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto
relevante.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
demostracin prctica y el racional.
El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones
que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se em
cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que l nmero insuficiente de
sujetos examinados no permite la validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes.
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las
confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo
frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados
estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente
constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores
examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numrica
concentracin puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.
Entrevista de seleccin.

Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su


universal entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen
informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Tipos de Entrevista.
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante
(entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas,
mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las
desempea una funcin importante.
Entrevistas no estructuradas.
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin.
entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma
prctica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas.
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas
se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador
explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado
entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible
incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo
proceso.
Entrevistas mixtas.
En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una
informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade
inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas
solicitante.
Entrevista de solucin de problemas.

Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber
cmo reacciona el solicitante a ese elemento.
El Proceso de Entrevista.
Consta de cinco etapas:
1. Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin
requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas que se den a
preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador
considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para
acepten las ofertas de la empresa.
2. Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana,
amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de
Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca
aprobacin o rechazo.
3. Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando
candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite
el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas
haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin.
Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario
preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar
forma considerable.
4. Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado
lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin
sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto.
siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos
proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato.
5. Evaluacin

lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable
informacin.
Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador


entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas
Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candida
por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el
rechazo de personas idneas o (Igualmente grave) en la contratacin de personas
inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar tcnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no
debidamente preparado para la entrevista.
Verificacin de datos y referencias.
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren
verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran
gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de
informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias
ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores
pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores
hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende
gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informa
recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar
referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.

2.2.2. La hiptesis de las ventajas de la forma multidivisional (forma M).


Hasta mediados del siglo pasado la mayor parte de las empresas se organizaban de manera
centralizada con una divisin funcional de las responsabilidades (produccin,
administracin, comercializacin, finanzas, etc.) y en la que la gerencia superior
compaa intentaba estar suficientemente informada de manera de poder controlar
directamente las decisiones operativas al interior de la firma. Sin embargo, las mejoras
tecnolgicas en el mbito del transporte y las comunicaciones eliminaron las barreras

en las distintas reas funcionales para poder contar con la informacin relevante
oportunamente y reaccionar adecuadamente a los cambios y oportunidades que
presentaban. Estos cambios hicieron que la estructura organizativa funcional resultara
altamente ineficiente e ineficaz para enfrentar los nuevos desafos y nace la necesidad
divisionalizar la empresa.
La organizacin multidivisional se basa en una estructura en la cual existen divisiones
operativas semiautnomas a cargo de gerentes divisionales que son responsables
desempeo. Ellos reportan a los niveles superiores de la gerencia constituido por un rga
central que tiene como misin supervisar el desempeo divisional, coordinar las actividades
entre las distintas divisiones que conforman la organizacin, asignar recursos entre
elaborar un plan estratgico consistente para la compaa como un todo. Esta estructura
organizativa presenta varias ventajas en relacin a la tradicional forma de organizacin
funcional cuando las operaciones de la empresa crecen por sobre cierto nivel.
Los gerentes divisionales no residen en las oficinas centrales de la organizacin sino
estn radicados cerca de la produccin o el mercado. Esto les permite tener un mayor grado
de conocimiento de las operaciones crticas y un mayor contacto con aquellos involucrados
directamente en los problemas. Esto les permite especializarse en el conocimiento
informacin relevante para manejar su divisin. Este conocimiento especializado
operaciones bajo su responsabilidad permite a los gerentes divisionales tomar decisi
operativas de su unidad sin tener que trasmitir toda la informacin al nivel central, sino
consultando slo los aspectos ms relevantes. As las decisiones se toman con
celeridad por aquellos que poseen el conocimiento relevante. Por otra parte, la delimitacin
de la responsabilidad de los gerentes divisionales al desempeo de su propia divisin
facilita que la gerencia central pueda establecerles objetivos cuantificables, medir
desempeo y definir esquemas de pago que vinculen estrechamente su compensacin
esfuerzo y desempeo. Las ventajas de adoptar una organizacin multidivisional es
cuando la empresa ya se encuentra diversificada y por lo tanto la informacin operati
relevante al interior de la empresa es muy dismil. Pero tambin es cierto que para
empresa multidivisionalizada la expansin de su mbito de negocios resulta ms fcil
lo tanto ms valiosa.
No obstante lo anterior, la reestructuracin organizacional de una empresa que
multidivisionalizarse presenta varios desafos. El primer problema es decidir como
definen las divisiones al interior de la compaa. Independiente de cual sea el criterio
usado, siempre existe la posibilidad de que la estructura organizacional de la firma no sea la
adecuada para enfrentar los problemas que se le presenta. Por ejemplo, la divisionalizacin
geogrfica puede facilitar la logstica de las operaciones pero puede presentar problemas de
coordinacin con los clientes que quizs no estn organizados geogrficamente y s
obligados a transar con ms de una unidad para ser servidos. Por otra parte,
divisionalizacin por productos puede ser particularmente problemtica cuando es posible

Un segundo problema a considerar tiene que ver con alinear los inventivos de los gerentes
divisionales con los de la organizacin como un todo. Si bien delegar poder de decisin
nivel divisional facilita un uso eficiente de la informacin local en las decisiones
operativas, el que ella no est disponible al nivel corporativo permite que los gerentes
divisionales acten en funcin de objetivos propios que pueden no coincidir con los
organizacin como un todo. Es por ello que la organizacin divisional de la empresa
requiere disear esquemas de incentivos y control de gestin que permitan
adecuadamente los intereses divisionales con los de la administracin superior.
Finalmente, la divisionalizacin requiere del establecimiento de precios de transferencia
para la produccin que se transa al interior de la empresa. Si bien establecer estos precios
puede resultar relativamente fcil cuando existe un mercado externo competitivo
distorsiones, no lo es tanto cuando las transacciones internas no tienen una contraparte
mercado, o bien estas estn fuertemente distorsionadas y no reflejan el verdadero costo
transar externamente. El diseo de estos precios de transferencia puede resultar una
difcil pero de su solucin adecuada suele depender el xito corporativo.
La multidivisionalizacin ha resultado ser una herramienta til en la estrategia
organizacional de las empresas que crecen y se diversifican rpidamente, sin embargo,
implementacin presenta una serie de desafos que deben resolverse adecuadamente
que este tipo de reingeniera organizacional se traduzca en la creacin de valor.

2.3. El Enfoque de la Ecologa de las Organizaciones.


El enfoque de la ecologa de la poblacin o seleccin natural utiliza analogas biolgicas
para hacer ver que las organizaciones estn principalmente determinadas por fuerzas
ambientales incontrolables y, por lo tanto, los administradores tienen opciones limitadas
desempean funciones relativamente pasivas.
Muchos bilogos ahora creen que es el sistema en su totalidad el que evoluciona, y
proceso de evolucin puede ser entendido solamente al nivel de la ecologa total. Esto tiene
importantes implicancias, ya que esto sugiere que los organismos no evolucionan mediante
la adaptacin a los cambios ambientales, o como un resultado de estos cambios
seleccionando al organismo que va a sobrevivir. Ms bien, esto sugiere que la evolucin
siempre la evolucin de un patrn de relaciones que involucra a los organismos
ambientes. Es decir, es el patrn, no solamente las unidades separadas que conforman
patrn las que evolucionan. O como Kenneth Boulding lo ha sealado, la evolucin
que ver con la "supervivencia de la adaptacin", y no slo con la "supervivencia del
mejor se adapta".
Esta concepcin, en su versin ms elaborada tericamente, procede de la obra
Hannan/Freeman (1977-1989) que partieron de la cuestin de si la gran variedad estructural
de los sistemas organizados sera el resultado de adaptaciones individuales al entorno

Los autores citados no niegan el esfuerzo consciente por adaptar un sistema al entorno, pero
opinan que los grandes cambios logrados son ms bien la excepcin, slo la selecci
parte del entorno decide sobre quin sobrevivir. Los puntos bsicos del enfoque son:
Magnitudes relevantes: poblaciones, no organizaciones individuales
En la forma de observar el tema, este enfoque sita en su horizonte de relevancias
individuo organizacional, sino a grupos o poblaciones de tales sistemas. Los individuos
de tales poblaciones se caracterizan por una especie de genotipo (anlogo al biolgico)
muestran estructura bsica, arquitectura de sus elementos o esquemas similares
(Hannan/Freeman 1977; McKelvey 1982). Si el entorno supone una amenaza, los afectados
no son slo las organizaciones aisladas, sino sus grupos o poblaciones que son
como comunidades de destino (Hannn Freeman Ecology p. 934).
Los autores que siguen este enfoque valoran positivamente la capacidad de integracin
distintos conceptos y magnitudes que parecen poder insertarse consistentemente en
modelo de relaciones sistema/entorno. Se acenta ah el hecho de que la investigacin
emprica parece confirmar el carcter no planificado ni pretendido de muchas
modificaciones organizacionales que surgiran as por variacin interna (de forma similar
lo que se expone en el modelo de los "cubos de basura" de los planteamientos
conductas de decisin).
Adems, en contra del planteamiento "determinista" (tanto en la teora microeconmica
equilibrio, como en la teora contingencial), este enfoque concibe la interaccin sistemaentorno de forma "a-causal". Lo mismo que en el modelo biolgico de Maturana/V
sobre la "autopoiesis", las poblaciones generan sus variaciones dentro de su "clausura
operacional" - aunque evidentemente en acoplamiento estructural con el entorno.
pues el entorno el que causa la forma o estructura de la organizacin, sino slo determina
la variacin es o no la adecuada para que la variante generada pueda o no sobrevivir
que sucede aqu es que, aunque se le coloque en un segundo plano, el mecanismo selectivo
del entorno es el que a fin de cuentas decidir sobre las formas organizacionales
mantendrn. Es decir, en el fondo se vuelve a la tesis "determinista" del enfoque
contingencial.
En realidad, el presunto margen de libre variacin resulta ser engaoso; slo muy
variantes son "viables", el resto desaparece, domina la "inercia" organizacional.
Una dificultad suplementaria es la "opacidad" de la lgica de la seleccin. El observador
las organizaciones slo puede referirse a formas "histricas" de cambio.
Para el prctico, para quien se atreve a iniciar procesos de cambio, el mensaje es: hay
iniciar, casi a ciegas, por la incertidumbre de la adecuacin al complejo entorno,
procesos de transformacin como proceso de "destruccin creativa".

explicables para el observador de la complejidad. Cuntas veces la alabanza propagada


los medios sobre la forma de organizar y gestionar una empresa ha dado luego paso
total desencanto! - y a fomentar la actitud escptica. La "fe" en el progreso, o la creencia
de que la supervivencia garantiza mejores caractersticas no tiene base cuando se examina
la historia de otras organizaciones. Basta comparar el "fundamentalismo" actual con
ilustrada de otras pocas en el Islam.
En este punto es donde la teora del Neoinstitucionalismo (DiMaggio/Powell 1983
puede ofrecer una alternativa terica. El proceso supuestamente selectivo es reinterpretado
como presin "institucional" que conduce a los sistemas a responder a las expectativas
entorno (social - no biolgico).

2.3.1. Variacin entre formas organizacionales como una consecuencia


proceso de seleccin.
La fuente ms importante de la VARIACIN son las nuevas fundaciones de empresas,
seguida de las innovaciones que ocasionan procesos de evolucin (Hannan/Freeman
1984; Aldrich 1979). Una nueva organizacin suele imitar organizaciones ya existentes,
pero dado que no se alcanzan los objetivos de la imitacin resultan as fallos en la
(no se consigue pues clonar un sistema pre-existente) lo que supone variaciones ciegas
dentro de la poblacin.
Los responsables intentan a veces mejorar procedimientos de forma racional, pero tampoco
es fcil que tengan xito y as ocasionan nuevas variaciones no pretendidas. Es la variacin
al azar la que pone en marcha el proceso de evolucin.
Las nuevas tecnologas tambin suponen una fuente de variacin hacia nuevas
organizacionales (como sucede actualmente con las Redes o con la empresa virtual
Cuando un sistema organizado se encuentra muy ligado a viejas tecnologas
tradicionales modos de gestin (empresas con alto grado de integracin vertical, orientacin
a la economa de escala) no le es posible abrir su forma de observar el entorno o su
realidad a nuevos esquemas de interpretacin. Es as como se producen spin-offs
(Freeman 1982; Mckelvey 1982). La especiacin en que surgen nuevos tipos
poblaciones organizacionales ser entonces el verdadero motor de la evolucin
organizacional.
Aqu hay que distinguir entre la posicin de Hannan/Freeman para quien la variacin
dirigida no es ni siquiera relevante y la posicin de McKelvey/Aldrich que s admiten
posibilidad de que un sistema organizado aprenda (Aprendizaje Organizacional
sistema podra simular internamente la seleccin realizada por el entorno y prepararse
conscientemente a la transformacin. No toda adaptacin ser pues un proceso ciego.
La SELECCIN se realiza en primer lugar por eliminacin de organizaciones completas.

Como ENTORNO de una "poblacin" se comprende el conjunto de todos los factores


relevantes para la obtencin de los recursos o factores de produccin y adems imponen
restricciones al crecimiento de la poblacin. El NICHO de una poblacin
conceptualizado como resultado del proceso de interaccin entre los intentos
sistemas por influir en su entorno y ese entorno.
Aqu debe notarse que McKelvey/Aldrich (oc. 1983) definen un equivalente organizacional
al concepto biolgico del relativo xito en la reproduccin de ciertas caractersticas
genticas que son las que dan a los individuos de una poblacin su capacidad de ajuste
el entorno: la organizacin "aprende" y almacena elementos de conocimiento, los "comps
que desempean una funcin similar a la "informacin gentica" (ver tambin:
Nelson/Winter 1982[15]). Entre esos "comps" se cuentan las directrices y procedimientos,
patentes, las tcnicas de organizacin de la produccin, los modos de describir
representar puestos, tareas, relaciones entre ellas, etc., aunque no siempre debern
documentadas por escrito. Los "comps" con mejores resultados son objeto de imitacin
copiados por otros. En la hiptesis evolucionista, la probabilidad de copia de los "co
ms efectivos ser mayor que la imitacin de los menos eficientes.
Tales mtodos prcticos o rutinas aprendidas capacitan al sistema para enfrentarse
problemas complejos pues una parte de esa complejidad ha sido ya dominada con
procedimientos. Se trata pues de contenidos adquiridos en el "aprendizaje organizacional"
(organizational learning), que son adems objeto de "transferencia" de saberes - en
industriales, en publicaciones, en congresos etc.
Finalmente hay que considerar los MECANISMOS DE CONSERVACIN
REPRODUCCIN como la ltima exigencia de los procesos de evolucin organizaci
Aqu la teora evolucionista admite dos variantes de estos mecanismos:
a. La institucionalizacin social: el know-how organizacional es almacenado
publicaciones que luego pasan a ser difundidas en centros de enseanza.
b. La creacin de "rutinas" burocrticas, que conservan el tesoro de experiencias de los
sistemas, y que son fciles de transmitir a nuevas empresas.

2.3.2. Caractersticas del Entorno, Forma Organizacional y Efectividad.


Fundamentos de la efectividad personal y organizacional.
Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen
Covey, son las siguientes: 1. Paradigmas; 2. Principios; 3. Proceso de adentro hacia
4. Hbitos de efectividad; y 5. Niveles de efectividad. Conviene al llegar a este
explicar someramente cada uno de estos conceptos para entender los hbitos
efectividad personal y organizacional.

corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en ltima instancia,


resultados.
La psicologa tiene tres paradigmas importantes para entender el psiquismo
comportamiento humanos. Un paradigma -o fuerza psicolgica- es el psicoanlisis
Sigmund Freud; otro es el conductismo de John B. Watson; y, por ltimo, el humanismo
Abraham H. Maslow. Desde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicolgicas
se han dividido en muchsimas otras, pero este tema no constituye propiamente un motivo
central de esta exposicin.
En administracin tambin podemos encontrar pensamientos administrativos
paradigmticos. En el siglo XVIII aparecieron las ideas de Adam Smith; en el siglo XIX las
ideas de Charles Babbage; en los inicios del siglo XX las ideas de Frederick W. Taylor;
finalmente, en las postrimeras de este siglo las ideas de W. Edwards Deming.
Principios.
Los principios -siempre en la visin de Covey- son leyes naturales en la dimensin humana
que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan
verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han
reconocidas por todas las civilizaciones importantes a travs del tiempo.
Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios
ms importantes es la ley de la cosecha. Bastara para comprenderlo preguntarnos
siguiente: Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro
esfuerzo? Algunos otros principios son los siguientes: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad
humana, educacin, integridad, rectitud, servicio, potencial y proceso.
Proceso de adentro hacia fuera.
Conforme a Covey, el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce
adentro hacia fuera, y se sustenta en los principios, la persona humana (carcter
paradigmas y motivaciones) y los hbitos de la efectividad. Esto quiere decir que
programas de cambio y desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen
que ser asimilados internamente por la persona traspasando las resistencias internas
barreras externas.
Hbitos de efectividad.
Los hbitos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo paradigma
propuesto por Stephen R. Covey, sustentados en siete hbitos reconocidos por nuestro
en su original y productivo estudio acerca de la literatura del xito en su pas durante
perodo 1776 - 1976.
Los hbitos no seran sino la resultante de la interseccin de tres elementos:

Veamos, a ttulo de ilustracin, el hbito de la lectura a travs de estos tres elementos:


Qu debo leer y por qu debo leer?; 2. Cmo debo leer?; 3. Deseo leer? Si
determinada persona carece del hbito de la lectura, resulta indudable que uno o ms
estos elementos no estn en la interseccin. A propsito del hbito de la lectura, recientes
estadsticas oficiales informan, por ejemplo, que el Per slo supera en ndice de lectora en
Amrica Latina a Hait. Como contrapeso de esta situacin podemos decir que el hbito
ver la televisin est reemplazando al hbito de la lectura. Lstima, s, que la televisin
peruana no ofrezca todava todas las posibilidades educativas que debiera poner al servicio
de su propia comunidad.
La clave de la efectividad es la relacin entre la produccin y la capacidad de produccin.
Covey ilustra muy bien esta relacin narrando la fbula de Esopo de la gallina
huevos de oro. Cuenta el fabulista que en cierta ocasin un granjero tuvo la dicha
encontrarse con una gallina que pona cada da un huevo de oro. No dando crdito a
sus sentidos perciban, el desconfiado granjero hizo verificar por otras personas el huevo. Y
en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. Por cierto que nuestro
granjero enriqueci notablemente, pues cada da que pasaba la gallina le pona un huevo
oro. No pas mucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que
era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro. En
sin pensarlo ms decidi matar a la gallina de los huevos de oro. Mas al darle muert
abrirla comprob para su desesperacin que en su interior no haba ningn huevo de
Haba matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. As
el huevo de oro de cada da de la gallina representa la produccin, as como la
representa la capacidad de produccin.
Los siete hbitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral
en nuestro sentido comn.
Los hbitos de la efectividad, son los siguientes: 1. Sea proactivo -hbito de
responsabilidad-; 2. Empiece con un fin en mente -hbito del liderazgo personal-;
Establezca primero lo primero -hbito de la administracin personal-; 4. Piense en ganar
ganar -hbito del beneficio mutuo-; 5. Procure primero comprender y despus
comprendido -hbito de la comunicacin efectiva-; 6. Sinergice -hbito
interdependencia-; y 7. Afile la sierra -habito de la mejora continua-.
Niveles de efectividad.
Estos niveles de efectividad, siempre en la visin de Covey, son los siguientes:
Efectividad personal; b. Efectividad interpersonal; c.Efectividad gerencial; y d. Efectividad
organizacional.
La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relacin
conmigo mismo;

La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad


organizar a las personas en armona con las lneas maestras de la organizacin.

Los hbitos de la efectividad personal y organizacional.


Primer hbito: Sea proactivo.
Este hbito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafos
ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este
hbito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en
persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas,
ambiciones y sus logros.
Es muy importante entender que entre los estmulos, procedentes del ambiente externo
interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libert
interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el
Viktor E. Frankl la sealara al considerarla la ltima de las libertades humanas. Al hombre
se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente
circunstancias de su propia vida. Una leccin magistral de libertad interior de elegir
el propio Frankl a raz de su dolorosa experiencia durante sus aos de confinamiento
- 1945) en cuatro campos de concentracin nazi. Su extraordinario libro: Un psiclogo
un campo de concentracin (1946), publicado despus con el ttulo de: El hombre en busca
de sentido, siempre perdurar como uno de los ms valiosos legados de valor y esperanza
humanas en las condiciones ms difciles de soportar para un ser humano.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hbito de la responsabilidad
los siguientes:

Valore positivamente la proactividad porque su prctica cotidiana le significar


tambin mayor libertad personal.

Sienta, piense y acte reconociendo que su familia es su responsabilidad


importante.

Acepte nuevos retos que lo desafen a cuestionar y romper su precaria seguridad


desarrollarse cada vez ms.

Supere con decisin y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar
forma proactiva.
Anticpese al futuro diseando con creatividad y oportunidad acciones preventivas.

Acte con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente


progresar.

creacin mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento
de su misin existencial.
Las observaciones y estudios realizados acerca de la visin de futuro revelan que esta
verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visin
futuro es increble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en
la visin de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl
demostr personalmente, as como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados
situaciones lmites en los campos de concentracin nazi. Benjamin Singer tambin
comprob el caso de nios escolares que tenan una imagen de roles centrados en el
y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron
influencia del sentido de misin para el caso de las organizaciones y equipos. Por ltimo,
Fred Polak estudi, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visin colectiva
futuro.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hbito del liderazgo personal, son
siguientes:

Decida y acte iluminndose con su propia visin de futuro.

Dirija su vida previendo su derrotero futuro.

Contraste sus decisiones y acciones con su misin personal y realice los ajustes
correspondan.

Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca tambin que es usted
tiene que descubrirlo.

Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.

Determine el sentido de su vida y compromtase con el mismo.

Lidere su vida trazando el rumbo que recorrer hoy y maana.

Tercer hbito: Establezca primero lo primero.


Este hbito de efectividad interpreta la idea de la administracin personal, y su aplicacin
inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante
lo urgente para ser ms efectivas. Este es el hbito de la segunda creacin o creacin
el que resulta bsico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el da a da.
Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administracin
tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anteri
Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en
las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administracin del tiempo. Stephen

2) No urgente e importante: Administracin proactiva; 3) Urgente y no importante:


Administracin reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administracin inefectiva
Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro
efectividad.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la administracin personal, son
siguientes:
Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deber alcanzar en el corto, mediano y
largo plazo.
Decida sobre aquello que no es urgente pero s importante en su vida . . . y determine actuar
en consecuencia.
Precise sus roles y objetivos, esfurcese por cumplirlos . . . y renuvelos.
Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente.
Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarqua de sus obligaciones.
Trabaje y compromtase diariamente sobre su victoria privada.
Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar da a da la diferencia.

Cuarto habito: Piense en ganar / ganar.


Este hbito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente
encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien comn y equidad.
Este es el hbito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquell
personas que participan en un proceso de negociacin.
Este hbito comprende el estudio de seis paradigmas de interaccin humana: 1) ganar
ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o
no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva
determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados
realidad interdependiente es el nico viable. Este primer modelo representa beneficios
mutuamente satisfactorios, adems de que supone aprendizaje recproco e influencia
La historia de los conflictos en todos los mbitos psicolgicos y sociales refleja la ausencia
de esta comprensin, primero, y la prctica desafortunada de las negociaciones, despu
Los procesos de negociacin colectiva llevados en forma peridica entre representaciones
empresariales y sindicales reflejan, en la mayora de las realidades empresariales
latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que
postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito del beneficio mutuo, son los siguientes:
Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustara ser tratado, estara sembrando

Decida aquello que favorezca el bien comn y la equidad.


Acte pensando en que todos deben beneficiarse.
Cultive una filosofa de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social.
Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofa y conducta sustentada
en ganar / ganar.

Quinto hbito: Procure primero comprender y despus ser comprendido.


Este hbito de efectividad describe la comunicacin efectiva y conviene aplicarlo
efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima
de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hbito que sustenta la necesidad
comprender con empata al otro para despus ser comprendido y poder edificar relaciones
interpersonales ms constructivas.
Destaca muy especialmente en este hbito la importancia de la escucha emptica
proceso de la comunicacin humana. Si bien todos los hbitos de la efectividad
encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hbito lo est en un
mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a travs de diversos
estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crtica para obtener
xito en su gestin. Esta escucha es con la intencin sincera de comprender profunda
realmente a la otra persona. Puede recordarse aqu que la antigua filosofa griega reconoce
el ethos, fundamento del carcter e integridad; el pathos, base de la empata
sentimiento; y el logos, sustento de la lgica y la razn.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la comunicacin emptica, son
siguientes:
Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo.
Pregntese si la calidad de su comunicacin con las personas aporta el respeto necesario
posibilita una convivencia armoniosa.
Reconozca que para comprender al otro deber aprender a escucharlo . . . con la
abierta.
Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solucin efectiva,
despus.
Comprtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los dems para ser escuchado.
Realice depsitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los dems.
Aprenda a establecer una comunicacin emptica escuchando y dejndose escuchar.

Sexto hbito: Sinergice.

integrantes. Tambin podra afirmarse que el cociente intelectual del equipo es may
el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composicin.
La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas
calidad singular. As, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la prctica de los
primeros hbitos que propician la victoria privada o maestra personal; en tanto
sinergia interpersonal es el resultado de la prctica de los tres segundos hbitos que generan
la victoria pblica o maestra interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia
interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la
bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable
sinergia son los crculos de calidad comprometidos, productivos y creativos.
Sptimo hbito: Afile la sierra.
Este hbito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superacin
personal en todas y cada una de las reas de nuestra personalidad. Este es el hbito
permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones fsica, mental,
emocional y espiritual.
La sinergia de los hbitos de la efectividad personal y organizacional.
Stephen R. Covey establece muy claramente que los hbitos de la efectividad personal
organizacional deben ser aplicados en forma integral, interrelacionada y secuencial.
siete hbitos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en
integral para propiciar precisamente su sinergia. Los hbitos tambin se encuentran entre
interrelacionados, lo que tambin favorece su sinergia interna. La secuencia de los hbitos
establece, primero, el logro de la victoria privada, bsicamente por la prctica de los
primeros hbitos de la efectividad; y, despus, la victoria pblica, fundamentalmente
prctica de los tres segundos hbitos. El sptimo hbito debe practicarse en todo momento
por cuanto ayuda a mejorar sustantivamente todas las dimensiones de la personalidad: fsica,
mental, socio-emocional y espiritual. La clave de la efectividad de los siete hbitos
precisamente en su aplicacin integrada, interrelacionada y secuencial.
Los siete hbitos de la efectividad constituyen un nuevo paradigma de desarrollo
establece un difcil desafo personal y organizacional. No se trata, pues, de una
receta sino de incorporar en la propia personalidad nuevos hbitos que propicien
desarrollo en todas y cada una de las dimensiones de la personalidad. Aqu tambin
comprenderse el fenmeno de la resistencia al cambio por diversas motivaciones
consideraciones. Puede observarse, por ejemplo, lo difcil que puede resultarle
persona que carece del hbito de la lectura adquirirla este hbito durante la edad adulta.
dramtico comprobar que al lado del analfabetismo absoluto -personas que no
inteligentes en la lectura y escritura- se encuentra el analfabetismo funcional.
analfabetismo funcional se produce cuando las personas aprenden a leer y escribir pero

El Entorno Organizacional.
El entorno o ambiente donde operan las organizaciones constituye un factor de
significacin en la formulacin de planes.
El entorno es todo lo que se encuentra de los lmites organizacionales hacia afuera y
los gerentes no poseen mayor capacidad influencia o control. Al concebir
organizaciones como sistemas abiertos, las mismas se encuentran en constante intercambio
con su entorno y este intercambio ocurre en base a insumos y a productos que se demandan
mutuamente.
Las organizaciones intentan producir un equilibrio con su entorno a travs de proceso
adaptacin que permitan la viabilidad de su existencia.
Mas que entender el significado del entorno interesa conocer como aquellos procesos,
hechos o tendencias que ocurren en l, afectan o pueden afectar a la organizacin
consideraciones debe asumir el actor planificador a fin de formular prescripciones
actuacin que definan el futuro organizacional y sus logros.
En primer lugar, al revisar las tendencias mundiales de los aos '90, segn Kliksberg
encuentran cuatro rasgos resaltantes: a) internacionalizacin creciente, donde la
destruyen las barreras polticas, se abren los mercados y se maximiza la interdepende
esto es la transformacin en aldea global, donde todo se relaciona con todo, b) se producen
grandes cambios en la matriz tecnolgica bsica del mundo, situacin que se pone
manifiesto por la alta tasa de innovacin tecnolgica y avances en mltiples
(biotecnologa, gentica, robtica, microelectrnica y gerencia), que dejan obsoletas
matrices tecnolgicas preexistentes, c) una transformacin total en el mundo
comunicaciones y d) reestructuracin geopoltica del mundo.
Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de profundas
continuas variaciones en el entorno en el que operan las organizaciones.
Los autores han planteado ese entorno organizacional bajo las siguientes caractersticas:
Turbulencia
Cambio incesante
Incertidumbre
Ritmo acelerado
Inestabilidad
Complejidad

Entre los aos 78-79, Ilya Prigogine, premio Nobel de Qumica formul las bases

a ser disipativas, de final abierto e incierto. Existen mltiples salidas, mltiples soluciones y
no se conocen.
En ese marco ambiental, algunos problemas se plantean a la planificacin, entre ellos
complejidad de infinitos factores que deben considerarse y que mantienen una interrelacin
estrecha dificulta la previsin, b) la aceleracin de las situaciones limita el accionar
coordinado en las organizaciones, casi no existe tiempo para la reflexin sobre el
dado que presente y futuro se renen casi de inmediato y, c) la turbulencia limita
consideracin del pasado como gua til de actuacin por cuanto el futuro ser totalmente
distinto al presente.

2.4. Alternativas de diseo organizacional en el contexto de la sociedad


global
Las innovaciones tecnolgicas en el campo de la informtica y de las telecomunicaciones
estn realizando una gran transformacin, tal vez la revolucin ms grande de nuestro siglo,
en cuanto que transforman dos dimensiones de la existencia humana: el espacio
tiempo. Esta transformacin abarca la estructura de las organizaciones, las relaciones
stas y el entorno, redisea la organizacin del trabajo y redefine las relaciones tanto
trabajo como las industriales. El gran cambio implica una descentralizacin del trabajo y
ahorro en el tiempo de trabajo. En este caso, hablar de transformaciones organizacionales
significa hablar de transformaciones tcnicas, econmicas y sociales.
El primer cambio debido a la introduccin de nuevas tecnologas, marca el trnsito
organizaciones burocrticas, rgidas, a organizaciones descentralizadas y de la red.
palabra clave es networking, es decir crear relaciones de red que comprendan
modalidades organizacionales entre las empresas y dentro de stas. En recientes estudios
sobre organizacin, se da una nueva imagen de la empresa como una unidad institucional
inmersa en redes mltiples de relaciones transnacionales. Es cada vez ms claro
comportamiento de una empresa no se puede explicar haciendo nicamente referencia
acciones y polticas definidas en el interior de la empresa misma, sino que es necesario
remitirse a la estructura intra e interorganizacional. Esto lleva a abandonar una concepcin
tpicamente microeconmica de la empresa a favor de una concepcin institucional.
La escuela institucional profundiza el campo de investigacin en relacin a las
determinantes del enfoque organizacional tradicionalmente entendido. Ya no son
objeto de anlisis cada una de las organizaciones, sino los sectores sociales completos
dotados de una organizacin expandida. Una explicacin prevalentemente tecnolgica
dimensin de la estructura y del comportamiento de la empresa y de las organizaciones
las separa del ambiente social con el que interactan , es sustituida por una interpretacin
capaz de comprender la naturaleza multicontractual de la empresa y las relaciones entre
estructura de la organizacin y la manera en que stas interactan con el entorno a travs

La teora de la organizacin entre empresas puso en evidencia cmo el perodo de cambi


supere una estructura jerrquica muy rgida y compleja y evolucione hacia
organizacionales basadas en la produccin ligera, caracterizada por un nfimo nmero
niveles jerrquicos, con un elevado grado de flexibilidad y con la presencia de grupos
trabajo. La comunicacin se transforma de vertical a horizontal. Dicha transformacin
sistema productivo y en la organizacin del trabajo marca el paso de una produccin
lnea a una produccin de volmenes elevados y flexibles, que permiten
descentralizacin del trabajo y un ahorro en el tiempo de trabajo.
Tanto a nivel macro de relaciones interorganizacionales como a nivel micro de relaciones
intraorganizacionales, se presente un doble fenmeno diferenciado por grandes y pequeas
empresas. Para las grandes empresas la flexibilidad implica un proceso de verticalidad
lleva a la creacin de empresas concentradas en una sla empresa central muy definida
interior, como se ver ms adelante, al derrumbe de las lneas de produccin tradicionales.
En cambio, para la pequea empresa el enlace a la red implica un proceso de
reorganizacin funcional.
La red.
El concepto que ms se desarroll y que ha sido analizado exhaustivamente por la
organizacional es la red entre unidades externas. Se trata de una estructura en cuyo interior
se establecen los lazos entre empresas y entre stas y otros entes. Al interior de las redes
pueden establecer procesos de colaboracin de tipo simtrico o bien las relaciones
coordinadas o incluso dependen de una organizacin gua. Este tipo de estructura deriva del
hecho que "Una empresa autosuficiente y un desarrollo centrado en fuerzas y recursos
internos son sustituidos por una divisin del trabajo entre varias empresas y que los
organizacionales ya no son casuales y de entidad limitada, sino sistemticos
dimensiones cuantitativamente relevantes. Segn el paradigma integracin y diferenciacin,
de los tericos de la coyuntura, Lawrence y Lorsch, estas estructuras tienden a real
contemporneamente fuertes integraciones y fuertes diferenciaciones.
Las razones de base de una estructura de red se especifican con la intencin de conseguir la
eficiencia, control y estabilidad. Eficiencia significa reduccin de los costos de produccin
y de administracin, control significa adquirir muchas informaciones con el fin de
situaciones de inseguridad y por lo tanto de inestabilidad.
El poner en marcha y el alcanzar una actividad empresarial puede ser considerado
una serie de relaciones de intercambio de recursos entre diferentes protagonistas.
movilizacin de recursos, ligada a la actividad empresarial, implica involucrar institucione
y protagonistas con posibilidades de abastecer capital y trabajo, por consiguiente
actividad se configura como una actividad de relaciones. La posicin de la empresa
interior de la red define el grado de oportunidades disponibles.

Con el aumento de la relacin se verifica un aumento de la confianza recproca entre


partes. La existencia de relaciones duraderas aumenta tambin la prediccin de una relacin
y facilita la comunicacin. Por lo tanto la actividad de networking, puede ser considerada
como una forma de superar algunas fallas estructurales ligadas a las transacciones
desarrolladas en la lgica del mercado. A esta lgica responden, por ejemplo, la ampliacin
de estructuras de red entre las sociedades de software de dimensiones medias,
continuamente tienen que enfrentarse a mercados ms confusos e inestables.
La red implica tambin, un enlace coordinado de procesos productivos en un territorio
deriva de la necesidad de generar economas en escala. Dichas economas derivan
relaciones que se crean entre las empresas y entre stas y el entorno. Las ventajas
derivadas, segn la conocida teora de los distritos industriales de Marshall, consistira en la
especializacin del trabajo, en las economas de intermediacin y en el ambiente industrial,
que consiste en la acumulacin de profesionalidad y en el mayor acceso a las
informaciones, es especial a las nuevas tecnologas. Segn Arnaldo Bagnasco, socilogo
estudioso de la pequea empresa en la realidad veneta y emiliana, en el crecimiento de cada
empresa intervienen factores exgenos y endgenes. Los primeros se refieren en general
toda la economa nacional, los segundos son especficos de cada aglomeracin y dependen
no slo de factores econmicos, sino tambin de las caractersticas socio-institucionale
rea. Aumenta la capacidad del distrito de atraer mano de obra especializada, las polticas
de capacitacin se ven favorecidas por el hecho de trabajar al interior del distrito.
cultura empresarial se crea o se refuerza. El crecimiento de las interrelaciones facilita
comunicacin y las estructuras de soporte, a su vez facilitan la consolidacin de todo
sistema. Tomando como base estas consideraciones Bagnasco elabora un modelo especial
de organizacin social relacionado con la llamada tercera Italia, en la que se relacionan
elementos sociales y comunitarios, derivados de una particular tradicin histrico social.
Las formas de especializacin del trabajo, los sistemas econmicos de intermediacin
ambiente industrial, favorecen las formas de cooperacin entre empresas que encuentran en
el territorio el factor que propicia la sinerga. Los elementos sociolgicos propician
desarrollo econmico si son identificados en la congruencia entre herencias histricoculturales y de estructura social, en la organizacin y evolucin de los procesos
productivos, en nuevas disposiciones socio-institucionales. En algunas regiones como
Emilia en Italia, o Baden Wurttemberg en Alemania, el tipo de sinerga entre
organizaciones econmicas y territorio regional es el fruto de una larga historia,
acompaado de una fuerte poltica y accin institucional. En otros casos como el
regin francesa de Rhone-Alpes el resultado de esta interaccin es el fruto de una
voluntaria apoyada por el gobierno. Se tiene una densa red de organizaciones, agencias,
entes pblicos, semipblicos, privados, con una naturaleza muy diferente, tanto desde
punto de vista jurdico como desde el punto de vista institucional, que se ocupan
produccin y difusin de tecnologas, de la formacin y adquisicin de capitales.
famosa Silicon Valley una red de especialistas compiten y cooperan para responder mejor

Las ventajas consisten en los costos casi nulos de la formacin y el reclutamiento


fuerza de trabajo y en la facilidad de obtener y hacer circular la informacin. La interaccin
entre empresas es hoy, mucho ms que en el pasado, un elemento de produccin
innovacin. En el caso de los distritos industriales, la red es una estructura de valoracin
los factores locales, de formas de cooperacin y de intercambio ms cercano entre
proveedor y el usuario de la innovacin. El enlace en red tambin ofrece la posibilidad
desenlazar lugares cercanos y enlazar lugares lejanos, la red permite el proceso de
nueva divisin internacional del trabajo entre las grandes corporaciones. Formar parte
red no slo permite alcanzar niveles de productividad muy elevados, sino tambin
acrecentar la competitividad a travs del logro de relaciones slidas y alianzas comerciales,
por medio de diferentes formas de outsourcing (concentracin de procesos productivos
primarios, adquisicin de fuentes externas en gran parte bienes y servicios producidos antes
en la misma fbrica) como por ejemplo los mayores productores de autos pasaron del
65% en autopartes fabricadas en el exterior y cuentan con rebasar el 85%.
A nivel de actividad interna la estructura de red corresponde a un intento de redisear
organizacin transformando de manera sustancial las actividades, los niveles de jerarqua,
las actividades decisivas de las diferentes unidades segn una lgica reticular. Tambin
este caso el network al interior de la empresa se genera como consecuencia de maniobras
estratgicas que tienden a impulsar contemporneamente una gran autonoma y una
integracin.
Cambios Internos en la Empresa.
En esta parte se tratarn de manera sinttica las modificaciones organizacionales
significativas que el proceso de globalizacin de los mercados y las innovaciones
tecnolgicas inducen en la pequea y en la grande empresa.
El Rediseo Global de la Produccin.
La reestructuracin de las empresas, el outsourcing, las fbricas ligeras, la calidad total,
produccin ligera y la empresa virtual forman parte de un criterio reorganizacional
toma el nombre de Rediseo Global del Proceso Productivo. Redisear la empresa
responder a un proyecto especfico y programado que abarca todas las actividades y
las unidades, O bien, como sucedi en la mayor parte de los casos puede definir
aquellas situaciones empresariales donde han sido introducidas las innovaciones
organizacionales antes mencionadas, en forma discontinua, ms como una respuesta
coyunturas sociales, econmicas y ambientales que como un diseo estratgico preciso. Los
efectos en la organizacin del trabajo no deben desvalorizarse, sino que deben dar lugar
diferentes modalidades organizacionales. El proceso ha mejorado con el tiempo a travs
continuos ajustes que han utilizado las progresivas potencialidades provistas de las
tecnologas informticas y de telecomunicaciones. Hoy las nuevas tecnologas,
menos en teora, permiten la organizacin en forma sistemtica y concentrada en el tiempo.

directivos al 100% y obteniendo de este 100% el doble o el triple de las prestaciones


anteriores -pagando mucho ms a la mitad restante de los elementos de un inicio, mitad que
desafiar este reto". Adems " Liberando -en parte a base de incentivos, materiales
simblicos, en parte porque las acciones de cada uno estn sujetas a formas de control
base de puntos y de verificacin de resultados mucho ms eficaces que en los modelos
organizacionales tradicionales- un gran potencial de inteligencia y de participacin
parte de todos los miembros de la organizacin. Con el RGP cada uno tiende a convertirse
en el manager de s mismo, mientras pierden sentido conceptos como cargos, organigrama,
jerarqua. Todo esto se transforma en un fuerte aumento de la productividad global
empresa. Esta es la ingrata paradoja de la calidad del trabajo: entre ms prspera,
todo en sus aspectos ms complejos (autonoma de decisiones, control de objetivos,
ms contribuyen a reducir el trabajo necesario para cada unidad de producto".
Estas caractersticas del RGP, a nivel sincrnico estn muy bien ejemplificadas
automatizacin del trabajo de oficina y el tele-trabajo y por la creacin de la empresa
virtual, cambio continuos de un idntico proceso de reestructuracin.
La automatizacin del trabajo de oficina permite delegar a las mquinas una gran parte
las actividades: se piense en el trabajo de las perforistas y de los programadores de
trabajos que hoy ya no existen en cuanto que han sido sustituidos por sistemas operativos.
La automatizacin del trabajo es el proceso a travs del cual muchos trabajos hasta
realizados manualmente, o a niveles bajos por empleados y tcnicos, se realizan por
de sistemas automticos basados en tecnologas que integran informtica, multimedia,
comunicaciones, bancos de datos, redes de transmisin de datos y redes de redes
internet. Las nuevas tecnologas hacen posible la adquisicin rpida y selectiva
informaciones, textos, documentos, filmaciones en archivos cercanos y lejanos
inmediata insercin y utilizacin, actuando, cuando es necesario en la definicin automtica
de la configuracin de sistemas tecnolgicos complejos computadores, instalaciones
telefnicas tanto a empresas como a la comunidad, sistemas de seguridad compuestos
miles de partes diferentes. La utilizacin de redes mundiales de bancos de datos
cualquier tipo de trabajo - hoy indispensables gracias a la globalizacin productiva
realiza a travs del uso de las nuevas tecnologas de la informtica y de la comunicacin,
que reducen la necesidad de trasladarse. Las nuevas tecnologas permiten adems,
conexin automtica a la fuente de cualquier dato como relevara administrativa.
presencia de encargos y pedidos, las nuevas tecnologas son capaces de generar a distancia
tanto encargos a la produccin como elaborar automticamente encargos a los proveedores,
a partir de un diseo ledo e interpretado con base a un examen.
Se ahorran todos los tiempos muertos que existen incluso en el trabajo de oficina
organizado. Se pueden descentralizar todos los trabajos de servicio que antes constituan
unidades operativas de una misma empresa. La organizacin en red hecha posible, como
se dijo, gracias a las nuevas tecnologas informticas y de la telecomunicacin, logra

trasladados a otros lugares sin tener algn contacto entre ellos. Puede ser que nunca
encuentran y se mantegan en contacto a travs de un sistema de teleconferencias.
La Fbrica Ligera.

Son varias las experiencias de fbrica ligera. Algunas de esas, segn los cnones
taylorismo, marcan la superacin de la fbrica tradicional de Ford y Taylor, otras como
caso del nuevo establecimiento Fat de Melfi que se valen de la experiencia de
automatizacin. Se tienen as frmulas originales y enriquecidas, como la fbrica integrada.
Giuseppe Bonazzi, autor de un importante estudio sobre nuevos modelos de organizac
del trabajo, elabor un interesante esquema que permite observar de manera sinttica
diferentes cambios que ha sufrido la organizacin del trabajo, desde el modelo tradicional
hasta los modelos ligeros. Relacionando en forma sencilla tipologas de tecnologa
produccin, se pueden obtener cuatro modelos de fbrica. El recorrido de las flechas indica
el trnsito del taylorismo al toyotismo y la influencia de ste sobre las formas
produccin ligera. El recorrido de las flechas punteadas, especifica el recorrido hecho
por la Fat. Adems una reciente orientacin de los productos japoneses, contraria
itinerario seguido por la Fat, tiende a transformar la propia tecnologa que va
sobriedad a la complejidad.
La fbrica taylorista como un dispositivo con una reducida capacidad de dominar
inseguridad y de reducir la negligencia organizacional. "El modelo de racionalismo perfecto
del taylorismo no prev la existencia de mrgenes de negligencia sino nicamente
"fisiolgicamente necesarios", fijos en forma detallada desde el centro, observa V
Rieser.
La fbrica de alta automatizacin es un modelo de organizacin del trabajo orientado
afrontar, a travs de la automatizacin flexible, las exigencias de la flexibilidad externa,
unidas a la variabilidad de la demanda del producto.
A travs del reclutamiento organizacional, se absorben las inseguridades tecnolgicas de las
maquinarias. Se trata de un modelo organizacional centrado en las exigencias de control
la inseguridad, sobre todo tecnolgicas. La reduccin del derroche se afronta en
centralizada, mejorando la eficiencia de las mquinas y de esta forma aumentando
capacidades de seguridad del sistema. Para tal fin, el modelo prev distribuir a un elevado
nmero de trabajadores las tareas que en el esquema tradicional estn concentradas
manos de los encargados y tcnicos. A diferencia del modelo japons toyotista,
recurre al modelo de mejoramiento continuo (Kaizen), que junto con el "cumplimiento
puntual" es el medio para superar los derroches de los recursos tecnolgicos y humanos.
Este problema es afrontado a travs de un mejoramiento de las tcnicas de produccin
administracin del sistema productivo.
La fbrica integrada, en cambio, especifica una elaboracin original del modelo japons

produccin (just in time, reduccin de derroches, reduccin de almacenes, control


calidad), el sistema organizacional (la fbrica se vuelve llana, se descentralizan
decisiones, se aplican nuevas formas de organizacin del trabajo y de difusin
informacin), la regulacin social (seleccin del personal, sistemas de promocin,
incentivos y premios). Las diferentes transformaciones organizacionales llevadas a cabo
la Fat de Melfi, tienden a: "reducir en condiciones de inseguridad las fallas tecnolgicas,
de materiales, de tiempo, de mano de obra ocupada aumentando la negligencia
informaciones, de competencias profesionales y de regulacin social. El fomento
recursos informativos, profesionales y sociales es el medio para reducir a redundancia de tal
forma que la cantidad total de recursos empleados est a la par de las condiciones
inseguridad, que progresivamente decrece".
La fbrica integrada representa un modelo de "organizacin de aprendizaje", en el
relacionan, al menos a nivel terico, una fuerte y rigurosa instrumentacin, en trminos
procedimientos y una aportacin de conocimientos. En trminos de elaboracin terica,
punto clave pasa del carcter ligero a la creacin de un nuevo conocimiento. Se habla
"produccin de innovacin mediatizada", que segn reconocidos expertos representara
verdadera superacin del fordismo.

2.4.1. La organizacin Japonesa frente al modelo occidental.


Las caractersticas del Modelo Japons han sido bien resumidas en los trminos
siguientes:
Eliminacin de los recursos redundantes considerados como despilfarro y la implantacin
de la produccin ligera, la diferencia con el modelo fordista reside en la necesidad
menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo
preparar la maquinaria, menos aparatos informativos y tecnologas ms austeras y
trabajadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se van a elaborar
ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos. El JIT regula tambin la relacin cliente
final y los programas de produccin que son elaborados con el objeto de que presenten
mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
La participacin de los subcontratistas. Los que son elegidos no por los costos
pedidos individuales, sino dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa lder
en proyectos a largo plazo. El resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa
basada en relaciones de confianza, de recproca transparencia y contratos a largo plazo.
La participacin de los asalariados en las decisiones sobre produccin, lo que presupone
una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la destreza
las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la polivalencia de las misiones,
decisin autnoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalas y defectos
fin de eliminarlos de inmediato- y en la colaboracin para solucionar los problemas

El objetivo de la Calidad Total o el Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa


concepto de que la eliminacin de un defecto es tanto mas rpida y econmica cuanto
prximo se est en el momento en que se ha detectado el defecto. La consecuencia es que la
calidad se incorpora al proceso productivo con la progresiva eliminacin de los controles
expost. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin entre
proveedor y el cliente regulada por la autocertificacin de la calidad del material o
prestacin efectuada
Hay mejoramiento continuo (Kaisen) pues cada uno de los aspectos del proceso
produccin es sujeto de discusin, experimentacin y comprobacin de posibles cambios,
incluso la tarea, los movimientos y los controles burocrticos.
Del mismo modo que el taylorismo tena su mximo principio metodolgico en el one
way, el modelo japons lo tiene en el Kaisen. Pero, mientras que el One Best Way impona
por va jerrquica soluciones definitivas, en el Kaisen se convoca a toda la comunidad
empresarial y sus resultados nunca son definitivos.
Entonces la eliminacin de las existencias saca a la luz una serie de defectos que de
modo habran permanecido ocultos por la redundancia de los recursos sustitutivos,
responsabiliza a los obreros de produccin cuyas funciones ataen precisamente al control
y a la manutencin.
Ahora bien, si las cualidades que exponen los apoyadores de las organizaciones
tecnologa de produccin flexible son ciertas, dichas organizaciones tendrn la capacidad
de ser flexibles en su respuesta a las demandas del consumidor individual, sern capaces de
competir en costos y al mismo tiempo conservar la calidad superior del producto
confiabilidad.
En relacin con las organizaciones de produccin en masa, las de produccin ligera
una mayor interdependencia entre sus subsistemas internos y relaciones ms flexibles
responsables con los elementos constituyentes de su ambiente.
La interdependencia con los proveedores puede ser extremadamente alta, por tanto se deben
desarrollar nuevas relaciones y tcnicas de transferencia de datos, particularmente
proveedores se seleccionan en base a la entrega rpida y la responsabilidad, ms que
costos. Las polticas de inventario justo a tiempo (JIT) son un ejemplo de ello.
La interaccin con los vendedores de equipos puede volverse crtica cada vez que se
mejoras en los procesos de gran escala. Se requiere habilidad y conocimiento sustancial
para disear, operar y sostener los sistemas complejos; por lo tanto, los vendedores
invertir tiempo y esfuerzo en la planeacin y preparacin de sus propuestas, coordinando
programa de su sistema con el sistema de informacin del cliente, e implementando
sistemas.

este tipo de organizacin. La generalizacin de habilidades de los trabajadores de


nivel, los contratos de empleo individuales y el mayor uso de trabajo eventual, parecen
entre otros los nuevos requerimientos en la materia.
Con la sustitucin del trabajador no calificado en la lnea de ensamble, por las nuevas
tecnologas flexibles, caso de la robtica, el trabajo ser probablemente menos rutinario
repetitivo, es decir ms artesanal, tcnico o profesional.
Otro elemento crtico en las disposiciones de empleo implica la necesidad de entrenamiento
continuo para el trabajador.
Por el lado de los productos tenemos que, la mercadotecnia en las organizaciones
tradicionales se apoyaba en la publicidad y en la venta personal, y ahora con las tcnicas
marketing es ms probable que descanse en relaciones muy estrechas con los clientes,
como:
Informacin computarizada entre empresas.
Participacin del cliente en el desarrollo del producto.
Programas de control de inventario.

Problemas derivados de la aplicacin del modelo japons


El uso en algunos lugares de Occidente del modelo japons de produccin ligera, sur
en la fbrica de Toyota en los aos cincuenta, parece confirmar las previsiones pesimistas
sobre los efectos adversos para los trabajadores como:
El empeoramiento de las condiciones de trabajo.
Ritmos intensificados.
Horarios prolongados.
Sindicato destruido o subalterno.
Clima de presiones para obtener la ilimitada disponibilidad de los asalariados a la empresa.

Los estudios sobre ciertos trasplantes en E.U. (Parker, M., Slaughter, J.,1988) confirman
estas previsiones, adems de que en dichos casos, la aplicacin del modelo japons ha
parcial o solo de algunas tcnicas de inters, pues no se le ha visto como un todo orgni
Baste recordar el caso de Mxico en las fbricas automotrices norteamericanas del norte
pas, donde las innovaciones se han reducido, a limitar el nmero de categoras laborales,
trabajar en equipos, obligar al trabajo de horas extra, restringir el sindicalismo
derechos laborales.

El uso extensivo de tecnologas avanzadas permite evitar, o al menos atenuar la expl


intensiva de la mano de obra practicada en Japn.
La bsqueda de acuerdos con los sindicatos para hacer posible la participacin consensual
de la mano de obra en las propuestas de mejoramiento.
El recurso a formas de organizacin modulares de la produccin, adecuadas para gestionar
con la necesaria rapidez y flexibilidad las anomalas de proceso y de producto.
Sensibles mejoras en los valores tpicos de la produccin ligera, aunque se est lejos
estndares japoneses.

Lo anterior permite considerar una va europea en la produccin ligera diferente


japonesa por el modo experimental y gradual de proceder y por formas diversas
hibridacin del enfoque japons. (Bonazzi, G. 1993)
Quedan de todos modos muchas preguntas que responder en la bsqueda de un mode
organizacional adecuado a las necesidades de los pases subdesarrollados y en particular
para lograr redinamizar a las organizaciones mexicanas, mismas que suscriben
estudiosos del tema en lis siguientes trminos:
Hasta qu punto el mejoramiento continuo puede ser interpretado como favorable para
asalariados?
A partir de que momento surge el riesgo de que la participacin se transforme en
exacerbado de los recursos humanos?
Hasta qu punto las garantas sindicales, la autorregulacin industrial y una tecnologa
encaminada a ahorrar esfuerzos permitirn una produccin ligera con rostro humano?
Est la produccin ligera destinada a imponer un modelo uniforme en todas las empresas o
bien podr salvaguardarse una pluralidad de variantes sensibles a los vnculos
particularidades sociales del entorno?
Lo anterior nos da la pauta para seguir, hoy ms que nunca, en esta lnea de investigacin y
confrontacin de resultados.
El Modelo Occidental.

El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba


problema del enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios
funciones de una empresa.
Este modelo deca que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera
correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente

Proceso rpido de evaluacin y promocin


Carreras especializadas
Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad individual
Inters segmentado
Estn presentes todas las disfunciones

El Modelo Oriental.
Este modelo se caracteriza por:
No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta
problema de cmo maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar
aparentemente inalcanzables.
Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organizacin de tal manera
la empresa pueda crear ventajas a mayor velocidad que sus competidores.
La pesada herencia del Taylorismo.

Solemos olvidar que las Ciencias Organizacionales nacieron con Taylor, el hombre
racionaliz el trabajo. Llev mucho tiempo a esta disciplina hacerse un lugar, y an
para muchos problemas prcticos, todava recurrimos a esta herencia, particularmente
pesada, de su fundador. Taylor fue el primero en poner racionalidad a un universo
dominado por el empirismo y la acumulacin de prcticas y reflejos tradicionales. Su aporte
fue innovador en el marco de las nuevas ideas que se estaban formulando en su poca,
signific un alivio a las tensiones de una estructura de comandos jerrquica, al proponer
una administracin de las cosas basada en la razn y alejada de las prcticas
dependencia que paralizaban muchas organizaciones.
Su idea se basaba en un razonamiento simple: con un objetivo fijo debe ser posible
encontrar una mejor manera - una nica mejor manera - de cumplir con ese objetivo. Y
eran comandos humanos arbitrarios los que deban ser ciegamente seguidos; en cambio,
racionalidad en s misma fue establecida por los ingenieros. Tal modelo de organizacin
se opona a la tica; en teora, era la encarnacin de la tica. Sin embargo, presentaba
dificultad insalvable que no fue inmediatamente reconocida. Quin define el objetivo?
Todas las decisiones subsiguientes dependen de esta pregunta. En un sistema
jerrquicamente organizado, el objetivo depende de otros objetivos y decisiones,
decisiones pertinentes son todas hechas en la cima de la pirmide organizacional.
significa que la gran mayora de los hombres se encuentra relegado a obedecer la voluntad
de otros. Incluso si los hombres que se encuentran en la cima fueran elegidos

De hecho, el monstruoso sistema burocrtico de la Unin Sovitica estaba basado en


pirmide de racionalidad burocrtica que encarcelaba todos los Soviets y los Com
travs de su dependencia al partido. No hay nada ms racional que este sistema. Durante
largos perodos de tiempo, los miembros de este sistema creyeron y defendieron
racionalidad contra la irracionalidad del sistema capitalista. En Europa y Amrica Latina,
los socialdemcratas y los liberales mismos estaban parcialmente convencidos
superioridad del sistema Sovitico.
Despus de la Primera Guerra Mundial, esta irracionalidad de la cadena de comando
capitalista apareca, para casi todos los espritus progresistas, como necesariamente
condenada. La Gran Depresin pareca el golpe final al sistema y la planificacin
sovitica estaba en el pinculo de la gloria. El triunfo que esto representaba
rpidamente todos los errores y defectos del taylorismo, que haba tardado un tiempo
en establecerse. La planificacin central pas a ser el nico modelo posible de gobierno
racional.
Sin embargo, en un extraordinario giro de la razn y gracias a la aparente quiebra parcial
su sistema, los Estados Unidos, y seguidamente Europa Occidental, lograron superar
Taylorismo. La planificacin central se volvi cada vez ms absurda porque no
basada en la libre discusin; slo sigui en vigencia en la Unin Sovitica, amparada
los medios de comunicacin, a los cuales el sistema poda manipular. Slo bajo
cobertura la Unin Sovitica logr convencer al mundo, a comienzo de los aos sesenta, de
que este modelo era eficaz.
Perspectivas
En su reflexin prospectiva sobre el siglo XXI, Paul Kennedy encuentra en el
algunas debilidades, como el envejecimiento de la poblacin y su vulnerabilidad estratgica
que resulta de un entorno geogrfico tenso y de una fuerte dependencia de importaciones
energticas y otras. Pero constata que aqu tambin se buscan y encuentran respuestas como
la robtica (cerca de tres cuartas partes de los robots del mundo estn en Japn), el
en la biotecnologa (que puede reducir la dependencia de alimentos importados)
avances en la produccin con mayor eficiencia energtica que Japn ya mostr
ltimos 20 aos. Quizs exista la posibilidad de que Japn pierda su "cultura industrial", un
poco como la Gran Bretaa de hace un siglo, advierte Kennedy, o que conozca un retroceso
similar al de los Estados Unidos en los aos 80; la fuerte tendencia al conformismo
combina con la insatisfaccin creciente de los jvenes en una sociedad "adicta al trabajo"
etc. Se ha hablado en aos recientes de muertes por "sobredosis de trabajo" que pueden
estar ligados al estrs de los superiores agravado por la menor disponibilidad de los jvenes
a plegarse a su ritmo.Tambin est claro que el Japn, por sus caractersticas culturales
singulares, difcilmente podra cumplir un papel mundial en el siglo XXI como Estados
Unidos en el actual o Gran Bretaa en el XIX. Sin embargo, su supremaca tecnolgica y su
enorme capacidad de adaptarse a los cambios son elementos que siguen favorecindolo

"nuevos ricos" y "nuevos pobres", entre salarios obreros estancados y altos sueldos
ejecutivos as como entre trabajadores de jornada completa y los de jornada parcial.
Hay menos seguridad y un mayor estrs asociado con el trabajo. Muchos trabajadores
padecen fatiga crnica y enfermedades vinculadas con la actividad laboral. Desde 1989,
promedio de 10.000 trabajadores por ao murieron de hemorragias cerebrales causadas
la tensin laboral. Muchos japoneses nunca tendrn una casa propia. Ahora hay hipotecas
90 aos, lo cual le da a la gente la posibilidad de comprarse una casa que pagarn
generaciones. (Una costosa fractura social, Clarn, 26-5-92).
"En los ltimos 20 aos han surgido aproximadamente un millar de nuevas sectas",
agregado de prensa de la Embajada de Japn en Buenos Aires.
La tensin social, la competencia excesiva, el escaso contacto entre amigos y vecinos
posiblemente los principales factores que incidieron en el crecimiento de las sectas. (Japn,
Cielo e infierno, Clarn, 3-4-95).
Es por lo tanto mucho lo que pueden aprender del Japn otros pases, pero tambin
evidente que sus xitos se dieron en un contexto mundial particularmente favorable
condiciones internas muy especficas, no siempre dignas de imitacin y difciles de
en otros momentos y otras regiones. Sobre todo a partir de 1995 el pas mostr
grandes debilidades que motivaron titulares como "Un coloso de finanzas de barro"
Japon en panne" (Le Monde diplomatique, octubre de 1993 y julio de 1995), o "Sombras
sobre el Japn" (Frankfurter Allgemeine Zei-tung, 2-8-95) en importantes peridicos.
penltimo de estos editoriales leemos entre otras cosas lo siguiente:
La edad de oro termin. El mito de la excelencia tambin. Hay algo de podrido
archipilago de Nipn. Varios de los pilares en los cules se sustent su xito extraordinario
han sido corrodos seriamente. Todo el edificio amenaza con derrumbarse. Una situacin
alarmante, pues lo que suceder en los prximos tiempos en la superpotencia Japn
repercusiones en toda la economa mundial ... Queda tambin la gran hipoteca
relaciones nada amistosas entre el Japn y sus vecinos. En octubre de 1995 todav
primer ministro Murayama caus escndalo en Corea
[...] cuando dijo en el Parlamento de Tokio que el Tratado de Anexin de 1910 habra
legalmente vlido. Esto reflej el viejo argumento del Japn, pero sorprendi porque
seor Murayama haba aparecido como uno de los pocos lderes polticos japoneses
lamentaba genuinamente el militarismo japons pasado. Es posible argumentar
acuerdo de 1910 haya sido legal en el sentido estrecho de que fue firmado por un
ministro coreano, pero ste era una marioneta del Japn. Y los libros de historia
virtualmente unnimes en que esto fue impuesto a Corea por medios militares. El
haba asesinado antes a una reina coreana y obligado al pas por presiones militares
convertirse en su protectorado... (International Herald Tribune, 12-10-95).

en la mayora de los casos, aunque se podran dirigir por igual a las empresas
norteamericanas. Se perdonan menos a ellas, dice, porque son vistas como continuadoras
del imperialismo japons. Pero, agrega, hay dos otros motivos de rechazo:
La segunda razn es de orden cultural. Los japoneses no pasan desapercibidos
frecuentemente ruidosos, particularmente cuando viajan en grupo. Pero, psicolgicamente,
los asiticos, en su alma profunda, consideran a los japoneses como unos nuevos ricos
comparan desfavorablemente a los antiguos colonizadores europeos, calificados
"elegantes".Se puede decir que estos asiticos siguen an prisioneros del colonialismo
pasado. La tercera razn es la relacin estrecha que mantiene el gobierno japons
clase dirigente del pas husped. El Japn, mediante la ayuda al desarrollo, apoya
regmenes autoritarios del Asia. Por eso el movimiento antijapons en estos pases
movimiento antigubernamental... (Y viceversa, obviamente.)

Recursos de investigacin

www.monografias.com

www.gestiopolis.com

www.elprisma.com

apuntes.rincondelvago.com

Revista Harvard Business Review

Microsoft Encarta 2006. 1993-2005 Microsoft Corporation

La meta. Eliyahu M. Goldratt

Organizaciones, estructura y proceso. Richard Hall

Introduccin a la Teora General de la Administracin Idalberto Chiavento

Teoras organizacionales y administracin. Carlos Dvila L. de Guevara

Control e ideologa en las organizaciones. Graeme Salaman

Imgenes de la organizacin. Gareth Morgan

Por: Arturo Lom

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organizacin empresarial (http://www.gestiopolis.com/tag/organizacion-empresarial/)
poder y autoridad (http://www.gestiopolis.com/tag/poder-y-autoridad/)
reclutamiento y seleccin de personal (http://www.gestiopolis.com/tag/reclutamiento-y-seleccionde-personal/)
teora de la organizacin (http://www.gestiopolis.com/tag/teoria-de-la-organizacion/)
tipos de organizaciones (http://www.gestiopolis.com/tag/tipos-de-organizaciones/)

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Ms para aprender en la web


Teora de la Organizacin

(http://abc.gov.ar/lainstitucion/sistemaeducativo/educaciondeadultos/educacionadistancia/documentosdescarga/documentosma
Teora de las Organizaciones (http://books.google.com.co/books?id=2xu0n04hOSQC&printsec=frontcover&hl=es)
Anatoma de la empresa: una teora general de las organizaciones sociales (http://books.google.com.co/books?
id=SNSpPT089YsC&printsec=frontcover&hl=es)
Evolucin de la teora de la organizacin (http://www.urosario.edu.co/urosario_files/57/575586aa-4e66-467c-a0e75b3e25539cd1.pdf)

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