Libros de Gerencia Resumidos

Simplemente, gerenciar
Lo que hacen los gerentes y lo que podran hacer mejor
Henry Mintzberg

RESUMEN EJECUTIVO
Es muy comn que el lder se lleve en definitiva todo el crdito. Despus de todo, el lder es quien le dar el verdadero
impulso a la compaa. Correcto? Incorrecto!
Esta es una visin ya caduca del papel que juega el lder en la
organizacin. Lo cierto es que hoy en da es ms importante
el gerente, pues en este se conjugan no solo las capacidades
gerenciales (arte, tcnica y ciencia) sino, adems, el espritu
del lder. Y es que el gerente, entre otras cosas, no hace ms
que liderar.
Este libro presenta una nueva visin del papel que debe jugar
el gerente dentro de la compaa. El gerente jerrquico le ha
cedido el paso al gerente que recorre una red de contactos.

Por qu son importantes los gerentes

Qu es ms importante? Liderar o gerenciar? La mayora de
los gurs de negocios valoran ms el liderazgo que la gerencia,
pero, en realidad, estos son roles que funcionan en pareja. Los
buenos lderes gerencian; los buenos gerentes lideran. De las
dos habilidades, la gerencia suele ser consideraba inferior. La
gente suele celebrar al lder visionario, pero hay demasiados
lderes completamente ajenos a lo que ocurre da a da. La
gerencia es la que lleva a cabo las cosas en el mundo de hoy en
da.
La gerencia y el liderazgo no son esferas separadas. Las dos
habilidades funcionan en conjunto en el mbito ms amplio de
la "comunidad". El gerente no debe aspirar a crear seguidores;
es mejor que cultive "comunidades de compromiso" que apoyen el trabajo de la firma mediante un respeto mutuo. La
gerencia no es una ciencia. Su objetivo principal no es obtener
conocimientos a partir de investigaciones. Adems, no es una
profesin: no se puede ensear. La nica manera de aprender a
gerenciar es gerenciando. La gerencia es ms una "prctica" en
la que se mezclan arte, tcnica y ciencia. Cuando partimos de
ideas y visiones, estamos creando arte. Cuando desarrollamos
nuestra propia experiencia, estamos aplicando una tcnica.
Cuando analizamos lo que sabemos, dependemos de la ciencia.
Cuando hacemos estas tres cosas, estamos gerenciando.
Est claro que los gerentes no tienen que tener respuesta para
todo ni hacer todo el trabajo ni tomar todas las decisiones. El
objetivo fundamental del gerente es sacar lo mejor de los

dems para que estos tambin puedan aprender, decidir y

actuar.

Tres planos
La gerencia no es un trabajo organizado ni sigue un proceso
explcito. El ritmo del gerente es frentico y su da est fragmentado. El da del gerente est lleno de interrupciones y las
actividades cambian rpidamente de lo rutinario a lo ms
importante. El gerente es una persona que no para nunca y que
requiere de mucha energa. Para entender sistemticamente
este caos, debemos recordar que todo lo que hace un gerente
cae en uno de tres planos:
1. El plano de la informacin: nos comunicamos con nuestros
jefes y subordinados, as como con colegas y otros interesados. Operamos en el centro de un reloj de arena: nos llega y
transmitimos informacin constantemente. Si nos quejamos o
nos irritamos por las miles de cosas que nos interrumpen a
diario, estamos malgastando un recurso muy valioso. Debemos prestarle atencin y honrar las interrupciones. Estas traen
informacin que tal vez no llegue de otra manera. Adems,
mientras priorizamos y canalizamos esta informacin, estamos impulsando nuestro comportamiento. Incluso nuestro
horario comunica algo porque aquellos problemas que entran
en el horario son los que realmente valoramos.
2. El plano personal: no basta con que nos ocupemos simplemente del comportamiento de los empleados; nuestro xito
depende de que los dems lleven a cabo sus tareas. Por tal
motivo, el liderazgo es un componente esencial de la gerencia. El gerente debe liderar personas, equipos y organizaciones. Por tanto, es importante que tambin "energicemos" a las
personas. Si queremos liderar equipos, debemos modelar la
cultura de los mismos a lo largo del tiempo. El plano personal
tambin implica que nos "conectemos" con otros departamentos y con el mundo exterior.
3. El plano de la accin: es importante que le echemos manos
a la obra para poder obtener informacin. Adems, siempre
debemos dar el ejemplo de cmo se hacen las cosas.
Tambin debemos responder de manera prctica ante las crisis. Cuando hace unos aos apareci veneno en las cpsulas
de Tylenol, el director de Johnson & Johnson's respondi
directamente y con decisin. Es importante que creemos un
compromiso con el mundo exterior; por ejemplo, a travs de
negociaciones.

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Los estilos personales son importantes

Hay diferentes estilos gerenciales. Algunos propician el cambio y otros propician la continuidad. Algunos permiten decidir
con rapidez y otros son ms lentos en este sentido.
El xito se puede manifestar a travs de diversos estilos personales. Pero, al observar a los gerentes en accin, nos damos
cuenta de que hay tres cualidades fundamentales: ser proactivo, evitar esquemas jerrquicos y poner en prctica una mezcla de arte, tcnica y ciencia.
Ser proactivo significa usar nuestra autoridad formal e informal para alcanzar un resultado en particular. Tambin implica
catalizar los cambios. Abbas Gullet, de la Federacin Internacional de la Cruz Roja, encar el reto de tener que gerenciar
los campos de refugiados de Tanzania. Se volvi proactivo al
mantener la estabilidad. Por su parte, Whelan, gerente de ventas de BT, una compaa inglesa, trabaj proactivamente para
propiciar el cambio en su firma, sobre todo al convencer a la
alta gerencia de que deba adaptarse al nuevo mundo de las
telecomunicaciones.
Las organizaciones son redes muy interactivas. La visin tradicional del gerente sentado en la cima de la jerarqua corporativa ya est obsoleta y no funciona ms. El otro enfoque, que
coloca al gerente en un nodo central, tambin es errado porque
implica que el gerente es el centro de las comunicaciones. Es
mejor considerar que el gerente se mueve por una red que le
permite escuchar, persuadir y actuar en toda la organizacin.
Esta red le da al gerente la capacidad de conectar entre s todos
los aspectos de la organizacin. Tambin evita que el gerente
se estanque en una posicin demasiado central.
Los mejores gerentes combinan tres estilos; los tres lados del
tringulo: el primero es el arte, que se centra en la visin y en
las ideas; el segundo es la tcnica, que fomenta la experiencia;
y, el tercero es la ciencia, que se vale del anlisis de datos.
Debemos tender hacia el centro del tringulo. El arte y la
tcnica sin ciencia producen una gerencia desorganizada. La
ciencia y la tcnica sin arte producen una gerencia desanimada. Y, finalmente, la ciencia y la tcnica sin el arte producen una gerencia desconectada.

Paradojas de la gerencia
Los gerentes deben tratar de reconciliar las siguientes contradicciones:
- El sndrome de superficialidad: cmo dedicarnos a la
reflexin entre un ritmo de trabajo frentico? Debemos descomponer los problemas en decisiones ms pequeas. Asimismo, debemos aprender del ejemplo de los grandes atletas,
que saben cmo mantener un buen desempeo a pesar de la
presin.
- El dilema de delegar: a veces, los gerentes siente que saben
demasiado como para delegar. Les parece que les tomara

demasiado tiempo transmitir el conocimiento. Cuando delegan, terminan frustrados porque tienen que supervisar el trabajo, y sufren al descubrir que las personas en quienes delegaron el trabajo no dieron lo mejor de s. Para evitar esta
situacin, debemos designar un comisionado que se encargar
de lidiar con los dems empleados.
- El abrazo de la confianza: los gerentes deben exudar confianza, pero nunca arrogancia. A veces debemos mostrarnos
confiados aunque no estemos seguros de estar siguiendo el
camino correcto. Esto evitar que los empleados pierdan confianza en nosotros y en ellos mismos. Debemos reclutar un
grupo de asesores que nos ayude en los momentos de crisis.
Siempre debemos ser modestos y escuchar a los dems.
- La ambigedad de actuar: qu debemos hacer para movernos resueltamente en un mundo lleno de incertidumbre? A
veces, actuamos resueltamente y no obtenemos ms que un
desastre, sobre todo cuando estamos lejos del problema. Otras
veces, dudamos y generamos un retraso costoso. No existe un
manual que nos ensee a tomar decisiones. Todo lo que
necesitamos es buen juicio. Hay momentos para esperar y
momentos para actuar.

Los siete hilos de la efectividad

Una buena gerencia no se puede reducir a una serie de pasos
sencillos. Ms bien, debemos considerar que la gerencia est
integrada por una serie de "hilos" que forman un "tapiz". Esta
es una idea que aparece en el libro No single thread: Psychological healty in family systems donde J.M. Lewis y otros
investigadores discuten sobre las caractersticas de las familias
saludables.
Los buenos gerentes tejen siete hilos al ser:
1. Enrgicos: mantener el ritmo de un gerente implica mucha
energa. Necesitamos dicha energa para evitar dos paradojas
gerenciales: permanecer informados cuando nuestras funciones nos mantienen alejados del "frente" y equilibrar el cambio
y la estabilidad.
2. Reflexivos: para entender lo que no conocemos, debemos
ser humildes. Debemos aprender de otras experiencias y aplicar el mtodo de ensayo y error. Tambin es importante que
reservemos tiempo para reflexionar.
3. Analticos: debemos apoyarnos en los datos, pero este no
debe ser nuestro motor fundamental. Es importante que confiemos en nuestro propio juicio.
4. Cosmopolitas: debemos aprender a ver las cosas a travs
de los ojos de los dems.
5. Colaboradores: no solo debemos dirigir a lo dems; tambin debemos comprometerlos. Debemos cultivar lderes en
toda la compaa.
6. Proactivos: debemos propiciar el cambio sin que este nos
domine.

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7. Integradores: debemos movernos sin problemas entre
pensar y hacer.

Hallar y desarrollar buenos gerentes

Al contratar gerentes, debemos identificar no solo las fortalezas sino tambin las debilidades de los candidatos. Las personas encargadas de tomar decisiones suelen concentrarse en
una nica capacidad al escoger un gerente, sobre todo si se
trata de una cualidad de la que careca el gerente anterior. Es
importante que veamos si esta debilidad es compatible con el
trabajo.
Al escoger candidatos para un puesto gerencial, es mejor que
no dependamos nicamente de la opinin de los gerentes
ajenos al departamento. Debemos escuchar la opinin de los
subordinados del candidato en cuestin, pues son quienes lo
conocen mejor. A veces, las organizaciones prefieren un can-

didato externo que traiga una perspectiva nueva. Pero tambin

debemos tomar en cuenta al empleado que se fue de la
compaa porque no estaba contento con cierto aspecto.
Debemos evitar los criterios unilaterales a la hora de determinar qu tan eficaces son nuestros gerentes. No hay gerentes
eficaces o ineficaces sino gerentes adecuados e inadecuados.
Tambin es importante que hagamos distancia ante los gerentes "profesionales" capaces de gestionar cualquier situacin. El
gerente que escojamos debe calzar perfectamente en el puesto.
Es importante que prioricemos el desarrollo de los gerentes.
Para tal fin, podemos crear programas de entrenamiento en
donde los gerentes puedan reflexionar con sus colegas acerca
de ciertas experiencias dadas. Los buenos gerentes le dan un
sentido a la compaa. No se trata de crear simplemente seguidores sino, ms bien, de liberar a las personas para que sean
capaces de dar lo mejor de s.

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Ttulo original: Simply Managing

Editorial: Berrett-Koehler Publishers
Publicado en: Agosto de 2013

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