Planificación y Desarrollo Del Plan de Negocio

Cmo crear su propio negocio
4
LA PRODUCCIN
Productos
Clases de
produccin
Localizacin
Dimensin
Distribucin
Compras
Almacn
Patentes
Licencias
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La creencia popular tiende a asociar los pequeos negocios al sector terciario o
sector servicios. Sin embargo, son muchos los pequeos negocios que se corresponden
con la manufactura de diversos tipos, esto es, con el empleo de materiales para
transformarlos y convertirlos en un producto diferente. Todo esto implica planificar,
dirigir y controlar un proceso en el que, mediante mano de obra y maquinaria, se
transforman materiales ms o menos acabados en otros con un grado de elaboracin
mayor. (Figura 4.1)
LOS PROBLEMAS DE LA
PRODUCCIN
-
Tamao de la fbrica
Necesidades de materiales
Maquinaria y capacidad
Rendimientos y escala
Almacen
Duracin del proceso
Figura 4.1
Ejemplos de produccin en el segmento de los pequeos negocios son algunos

como los que presentamos a continuacin (Figura 4.2):
Carpintera metlica y de PVC
Negocios de cristalera
Imprentas rpidas y servicios de offset
Confeccin de prendas de vestir
Ensamblaje de componentes o montaje de equipos industriales
Construccin en general
Artesana en serie
Fabricacin de productos de perfumera
Talleres de marroquinera
Figura 4.2
Como se puede observar, la cantidad de empresas de reducido tamao que

desarrollan procesos de produccin es notable y, en ningn caso, debe descartarse la
produccin, en sentido tcnico, como algo a realizar por este tipo de empresas. Es, sin
embargo, habitual que las personas que dirigen estos negocios tiendan a subcontratar la
fabricacin del producto, por entender que aquella comporta dificultades difcilmente
asimilables por un pequeo negocio.
La realidad es que los procesos complicados suelen requerir mucha maquinaria,
y slo la produccin a gran escala permite abaratar costes, por lo que es una va de
30

negocio vedada a las pequeas empresa. No obstante, tal y como se deduce de los
ejemplos de pequeas empresas manufactureras apuntados en el cuadro anterior, existen
oportunidades de negocio en el sector productivo que pueden aprovecharse mediante la
creacin de reducidas unidades empresariales. Habr que plantearse, en cada caso,
cuestiones tales como:
Tengo capacidad para acometer la produccin?

Las ventas previstas justifican la produccin?
Resulta mas barato subcontratar la produccin?
Se dedican las empresas grandes a esta misma actividad
productiva?
Puedo competir fabricando mis propios artculos?
Planificacin de la produccin
El primer punto a considerar a la hora de acometer una actividad empresarial que
implique la produccin de bienes, es la programacin de la produccin, la cual ayuda a
evitar retrasos en la entrega de los pedidos, compras innecesarias de materiales o
maquinaria, etctera. Por muy complejo que sea un proceso o variadas las rdenes de
fabricacin, siempre podremos desarrollar algn tipo de programacin del trabajo.
Controlar y planificar la produccin no solamente es algo necesario, sino que
hay que entenderlo como una actividad productiva de beneficios. El control y
planificacin de la produccin implica considerar cuestiones tales como:
Las previsiones de ventas

Las rdenes de fabricacin o pedidos de los clientes
Los posibles problemas derivados de un mal servicio por parte de los
proveedores
La capacidad o dimensin de la planta de produccin y su localizacin
El equilibrio entre las diferentes fases de la cadena productiva
El control de los almacenes
La poltica de compras
Las patentes y/o licencias necesarias
Las previsiones de ventas son el punto de partida de toda planificacin, no slo

de la produccin, sino de toda actividad empresarial. De hecho, si pudiramos conocer
la cifra de ventas con antelacin, el clculo de cuanto y como producir se reducira a
una tarea semiautomtica y los costes de produccin seran los mnimos posibles.
Solamente a travs de una cifra de produccin prevista puede programarse la actividad
de la empresa, la dimensin de la planta y los medios necesarios para acometerla.
31
Al igual que ocurre en otras reas de la empresa, la planificacin de las

actividades es una accin necesaria para tener xito en la gestin de la produccin. La
finalidad de un plan de produccin es intentar equilibrar las necesidades de fabricacin
(pedidos en firme/previsiones de ventas) con los recursos disponibles (personal,
materiales, mquinas) . Se intenta, de esta forma, que la empresa funcione con la
mxima eficacia y optimice su rentabilidad.
PROCESO
ALMACEN
DE
MATERIAS
PRIMAS
ALMACEN DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
ALMACEN DE
PRODUCTOS EN
PROCESO
VENTA
El empresario debe de emplear almacenes como una forma de equilibrar

el flujo irregular de ventas con una produccin lo mas regular y
planificada posible
Figura 4.3
Tanto si producimos de ms, como si lo hacemos de menos, tendremos

problemas, y lo mismo ocurre si nuestra capacidad de produccin o la cantidad de
materias primas de la que disponemos no es, exactamente, la requerida.
Resumiendo, todo aqul que monta un negocio que implique fabricar productos,
debe ser consciente de la necesidad de planificar la fabricacin real de los productos de
su negocio o empresa. Aunque el equilibrio perfecto entre capacidades, produccin y
ventas es imposible (nadie sabe a ciencia cierta cuanto vender y, por tanto, cuanto debe
producir), un ajuste de estas tres variables es totalmente preciso y constituye el requisito
base para que los resultados finales del negocio sean positivos (Figura 4.3).
Clasificacin de los pedidos
La primera accin necesaria para formular un plan de produccin (Figura 4.4) es
clasificar u ordenar en una secuencia, de acuerdo con las fechas en las que deben
ejecutarse, los pedidos o previsiones recibidas. Para, a continuacin, dividirlos, con el
objeto de determinar los componentes a comprar o fabricar. Con estos datos pueden ya
concretarse los materiales, mquinas, mano de obra y tiempo necesarios para atender el
encargo.
Este es un proceso de suma importancia, puesto que, aunque muchos de los
tiempos del proceso son fcilmente calculables, las circunstancias o la falta de un solo
componente pueden retrasar todo el pedido, dejando a la fbrica o taller con niveles de
productos inacabados excesivos.
32
Determinado el volumen a producir y las necesidades, es necesario elaborar un

plan de compras y/o pedidos. Para ello, es esencial considerar las cargas y capacidades
totales de produccin, especialmente si la empresa posee una amplia gama de lneas de
productos, salvo que cada lnea est uniformemente cargada y equilibrada. As, si
fabrico tres productos diferentes, puede darse el caso de que en uno la fbrica puede
estar trabajando al mximo ritmo, incluso necesitando pagar horas extra, mientras que
en las otras lneas de fabricacin el personal y las mquinas estn parados.
En la mayora de los procesos de fabricacin existe un perodo de tiempo
improductivo durante los cambios de pedidos. Las necesidades de las mismas o piezas
similares deben juntarse para reducir el tiempo muerto y conseguir una mayor
produccin.
Fases de un plan de produccin
Ordenar los pedidos de acuerdo a las fechas deseadas por los

clientes
Detallar los pedidos en sus diversos componentes
Equilibrar el conjunto de lneas de productos
Reunir pedidos para conseguir economas de escala
Mantener un equilibrio entre pedidos de alto y bajo margen
Mantener al cliente informado de los posibles retrasos.
Figura 4.4
Al proceso de sincronizacin entre la capacidad de produccin de cada maquina,

persona, etctera, de tal forma que cada uno de ellos est el mnimo tiempo ocioso se le
conoce como equilibrado de la lnea o cadena productiva.
La consecuencia del proceso de equilibrado del taller o sala de produccin es
que debe de permitir: por un lado, la elaboracin de un programa de ejecucin de
pedidos, y por otro, una utilizacin de recursos eficiente, que permita la satisfaccin del
cliente en tiempo y calidad deseado.
En el caso de que los productos no puedan ser realizados en el plazo y al coste
solicitado, los clientes debern ser informados. Siempre es preferible perder un pedido y
poder conservar el cliente que caracterizarse por la informalidad que, a largo plazo,
supondra la prdida de clientes. El equilibrio entre la utilizacin ptima de los recursos
y la satisfaccin de los clientes no es una tarea de fcil solucin.
Programacin de la produccin
Cualquiera que sea el proceso de produccin al que nos vayamos a dedicar, es,
en trminos generales, imposible conocer con toda exactitud, qu cantidad se puede
producir con un determinado equipo, materiales y mano de obra. Solamente las
empresas grandes pueden permitirse inversiones importantes en recursos informticos,
33

que permiten conjugar una amplia gama de posibles asignaciones de recursos para
elaborar un plan de pedidos ordenado y formular un plan de produccin.
La mayora de las empresas tienen que confiar en sistemas ms simples, unidos a
la cualificacin y experiencia de cada uno de sus directivos. Hay, sin embargo, que ser
optimistas y pensar que los avances de la informtica estn posibilitando, la utilizacin
tecnologas antes slo aplicables a las grandes empresas. Son ya muchos los
programas de diseo y de programacin de la produccin disponibles para pequeas
empresas y utilizables en ordenadores personales.
Al planificar la disponibilidad de materiales, es necesario plantearse las
siguientes preguntas:
Qu material es necesario y cundo?

Existe material en stock en este momento?
Se puede disponer del material a tiempo para el inicio previsto de la
produccin a un coste aceptable?
El otro problema clave a la hora de planificar la produccin es la utilizacin

ptima de la mano de obra disponible. La cantidad de mano de obra especializada suele
ser, por lo general, limitada y, en determinadas circunstancias, tales como absentismo
por vacaciones o enfermedad, puede presentar problemas.
En ocasiones, la solucin pasa por el ajuste de los horarios de trabajo mediante
el empleo de horas extra y los cambios de jornadas en funcin de las necesidades. Sin
embargo, el personal puede tambin resistirse a cambios en los turnos de trabajo o a
realizar horas extraordinarias. En la mayora de los casos, la flexibilidad de la mano de
obra depende del estado de las relaciones laborales, aspecto que es preciso cuidar.
Cuando las posibilidades de flexibilizacin o de dobles turnos no lo permitan, a
pesar del riesgo de alentar a posibles competidores, subcontrate el trabajo fuera. Otras
empresas que operen en las mismas actividades pueden tener mquinas de reserva y
posibilidades de mano de obra, o disponer de los materiales apropiados. El invertir el
proceso (o sea, aceptar trabajo subcontratado), puede ser, tambin, una alternativa a la
hora de nivelar las pocas de menor actividad.
PRODUCCIN Y VENTAS
60
50
40
30
20
10
0
25
27 27
20
1er trim.
2do trim.
PEDIDOS
32
34
30
3er trim.
FABRICACIN
Figura 4.5
38
26
4to trim.
VENTAS

En el grfico anterior (Figura 4.5), puede verse un ejemplo de cmo una empresa
va adaptando su produccin en funcin de los pedidos recibidos. Para ello, refuerza la
produccin (25,27,32,30) a medida que los pedidos aumentan (20,27,54,30), lo cual
permite mitigar la falta de producto en las situaciones puntuales, como es la del tercer
trimestre.
Conviene recordar que la produccin no puede, ni debe variarse bruscamente al
variar las previsiones de ventas. Esto es as por numerosas razones, entre las que
destacan:
-
El desconocimiento sobre si el aumento de la demanda ser coyuntural o

estable.
El elevado coste de producir por encima de la capacidad habitual (necesidad
de pagar sobreprecios, comprar maquinaria, etc.).
La generacin de cargas y costes fijos futuros si se contrata mas personal, se
compran ms mquinas o se utilizan ms instalaciones.
La imposibilidad de marcha atrs, una vez aumentada la capacidad de
produccin (al menos a corto plazo).
En el grfico siguiente (Figura 4.6), puede observarse un ejemplo, en el que se

pasa de trabajar con una mquina (1m) a trabajar con dos, tres y cuatro, sucesivamente.
Los costes totales (CT) van aumentando de una forma no lineal, pues cada vez que se
compra una nueva mquina, se producen unos costes fijos que aparecen sealados, en
cada caso, por las lneas continuas horizontales. Observamos, por tanto, como los costes
totales crecen a saltos, mientras que, los ingresos (lnea I) lo hacen de forma lineal.
Costes y volumen de produccin de un negocio

I
Ingresos totales
CT
Costes totales
Disminucin de
costes
Cf4
Cf2
Cf1
Costes
fijos
3
Figura 4.6
35
produccin
El problema surgir si las ventas y, por tanto, la produccin disminuye, ya que,

mientras que los ingresos disminuirn siguiendo la lnea I, los costes no seguirn la
lnea CT, sino la marcada con puntos y rayas. Esto se debe a hay que seguir pagando, al
menos por un tiempo, las mquinas adquiridas, al personal contratado, etctera, hasta
poder desinvertir.
En resumen, todo exceso de capacidad supone unos costes que es preciso
minimizar, por lo que los aumentos de tamao slo estn justificados si el crecimiento
produccin o esperado es estable y seguro.
Por todo lo anterior, se recomienda ser cautos antes de emprender ampliaciones
que supongan mas costes fijos y tratar de solucionar los desfases en la demanda con la
existencia de un moderado almacn de productos con el que hacer frente a dichos
desajustes.
El resultado final de equilibrar los recursos limitados con la demanda deber ser
un plan claro para la produccin, en el que se indicar qu trabajo es necesario hacer,
cundo hacerlo y cundo estar terminado cada pedido (Figura 4.7).
Elementos clave del programa de produccin
Necesidades de materiales de acuerdo con la prioridad del

pedido
Reduccin del tiempo muerto de las mquinas
Planificacin de las necesidades de materiales basada en
sistemas de registro de las existencias precisas
Utilizacin ptima de las horas de mano de obra disponibles
Empleo de subcontratacin para pulir crestas y depresiones de
la carga de trabajo
Figura 4.7
Equilibrio de los recursos y necesidades del cliente en un plan de produccin

Para conseguir el correcto equilibrio entre las necesidades de los clientes y los
recursos disponibles, es necesario clarificar, al menos, los siguientes puntos:
Pedidos
De clientes
De previsiones de ventas
Para existencias o montaje
Desglosados en detalles
36

Prioridades
Ordenadas en funcin de la fecha de entrega exigida.

Identificadas las necesidades especiales
Mantenida la satisfaccin del cliente.
Lotes en grupos similares.
Cantidades uniformemente equilibradas.
Disponibilidades
Qu maquinaria es necesaria?
Hay material o puede obtenerse a tiempo?
Hay suficiente mano de obra con la cualificacin tcnica necesaria?
Puede, si es necesario, subcontratarse el trabajo?
Equilibrio de pedidos con alto/bajo margen

Efecto del pago de primas sobre la rentabilidad
Costes de tiempo muerto por cambios excesivos
Coste de la subcontratacin
Costes
Gestin de la produccin
El control de las compras, los inventarios, el proceso y la calidad son tareas
ineludibles si se quiere evitar que la fabricacin del producto d al traste con nuestras
expectativas de ventas. El que nuestro objetivo final sea vender, no puede hacernos
olvidar que desarrollar el producto adecuado en tiempo, forma y a un coste
razonable, es requisito necesario para el xito empresarial.
Quien dirija la produccin tiene que asegurar la obtencin de la mxima
produccin con el mnimo gasto, ocupando la fuerza de trabajo y maquinaria al mximo
posible. Puesto que los gastos de produccin suponen, muchas veces, la mayor parte de
los gastos totales de una empresa industrial, su gestin y control es una tarea clave.
Una vez determinado el nivel ptimo de produccin, de capacidad de maquinaria
o de proceso, se deber asegurar que el mantenimiento del rendimiento al nivel previsto.
Para la maquinaria es relativamente simple, puesto que es posible determinar las
velocidades reales y la produccin. Pero, medir la productividad del personal no es tan
sencillo y, usualmente, exige un conjunto de criterios, establecidos por el departamento
de estudios laborales.
Una cuestin importante, a la hora de hacer clculos acerca de la productividad,
es el no utilizar nunca precios, ya que, si en lugar de emplear cantidades (metros,
altavoces, tornillos, etc.), empleamos precios, bastar con que estos varen para
obtener una cifra diferente, pese a que la productividad sea la misma.
37

Analicemos el comentario anterior a travs del ejemplo que presentamos a
continuacin (Figura 4.8). Cada altavoz se vende a 1.500 euros y la hora/hombre se
paga a 1.000 euros, la productividad altavoces/hombre sera de 150.000 (450.000/3) y,
la variacin del precio de venta sera suficiente para variar la expresin, sin haberse
producido cambio alguno en la productividad.
PRODUCTIVIDAD = OUTPUT DE FACTORES / INPUT DE FACTORES

Ejemplo: 3 personas en 15 horas (2 das de trabajo de 8 horas) montan 300 altavoces
consumiendo, entre otros elementos, 90 metros de cable y 2.400 tornillos.
Productividad de la mano de obra: 300/3 (100 altavoces/hombre)
300/45 (6,6 altavoces/hora) o
300/48 (6,25 altavoces/hora bruta)
300/3/2 (50 altavoces/hombre/da)
Productividad del cable: 300/90 metros (0,333 metros/altavoz)
Productividad de los tornillos: 300/2.400 (8 tornillos por altavoz)
Figura 4.8
El control de la productividad es una tarea bsica en todo negocio. Como se ha

visto, se trata de una medida tcnica que expresa la eficacia o el rendimiento productivo
y que es independiente de las variaciones de los precios.
Como es lgico, en los procesos de produccin, siempre pueden surgir
problemas, desde averas de mquinas, hasta escasez de material y mano de obra. Ser
la capacidad del encargado de produccin para resolver estos problemas, adecuando en
todo momento los detalles del plan de produccin, lo que determinar el xito o fracaso.
Unos niveles de produccin por debajo de los estndares establecidos, puede
significar, en muchos casos, que la maquinaria necesita revisarse y ajustarse. Esta
contingencia debe estar prevista, mediante un adecuado programa de mantenimiento
preventivo y reparaciones, para asegurar que el rendimiento de la maquinaria se ajusta
en todo momento, a los niveles establecidos y, de este modo, poder evitar problemas
fcilmente previsibles.
Evidentemente, siempre existen averas derivadas de estas contingencias, por lo
que se hace preciso contar con sistemas de deteccin y control que alerten, cuanto antes,
de los posibles fallos y posibiliten los arreglos necesarios. Nunca debe de perderse el
contacto con suministradores y tcnicos de mantenimiento de los equipos, en
prevencin de que sus servicios sean necesarios. En este sentido, sobre todo en los
pequeos negocios, conviene comprar maquinaria a quienes nos aseguren un servicio
posventa rpido y seguro.
38

El control de la produccin
El diseo de un plan de produccin no siempre implica que aqul se cumpla en
todos sus detalles. Las mquinas sufren averas y precisan reparaciones, las promesas de
los proveedores no siempre se cumplen y el personal est sujeto a enfermedades, coge
vacaciones, realiza huelgas o, simplemente, deja la empresa. Todo esto hace que las
previsiones iniciales se desven, en mayor o menor medida, de la realidad.
El control de la produccin tiene como primer objetivo, asegurar que la
produccin se realiza de acuerdo con el plan de produccin preestablecido; en segundo
lugar, detectar las desviaciones y solventarlas para lograr el cumplimiento de los
objetivos previstos de cantidad, calidad y tiempo.
Controlar la produccin implica vigilar los suministros y el proceso, de tal
manera que siempre exista una informacin actualizada y exacta sobre los resultados
obtenidos y las necesarias para el mantenimiento del plan, as si se detectan
desviaciones, se podrn adoptar medidas correctivas lo ms pronto posible para superar
las deficiencias.
Hay que realizar comprobaciones sobre los materiales de los que se dispone
regularmente, y no justo en el da que se necesitan. Junto a los programas de
comprobacin de existencias, es, as mismo, necesario desarrollar programas de
seguimiento de rutina con el objeto de verificar el cumplimiento de las obligaciones de
los proveedores.
Quien se responsabilice del control de la produccin necesitar conocer, en todo
momento, la disponibilidad de mano de obra, la medida en que se estn efectuando las
operaciones de fabricacin e, incluso, los sucesos externos que puedan generar una baja
en la produccin (por ejemplo una epidemia de gripe).
Se describen, a continuacin (Figuras 4.9 y 4.10), algunos de los problemas que
suelen producirse en los procesos de produccin y las posibles soluciones.
Algunos de los problemas de produccin ms frecuentes
Averas de mquinas
Deficiente calidad de produccin
Baja productividad
Escasez imprevista
Recepciones de material devuelto
Huelgas de proveedores
Deficiencias de transportes
Absentismo
Legislacin sobre horas extra
Excesos de demanda
Cuellos de botella en alguna tarea
Figura 4.9
39
Formas de evitarlos o de corregirlos
Contratos de servicio para los equipos, planificar el

mantenimiento preventivo, alquiler de mquinas.
Reparaciones.
Utilizacin de bonos de productividad y otros sistemas
de incentivos.
Uso de otros materiales, nuevas entregas, modificar o
rehacer piezas.
Usar proveedores alternativos, existencias de
seguridad.
Usar mtodos de transporte alternativos (por ejemplo,
carga area por carga martima).
Mejores relaciones laborales, horas extra, turnos
adicionales.
Usar mano de obra eventual.
Subcontratar produccin en momentos de apuros.
Figura 4.10
Por lo general, si las mquinas se averan y no tenemos en la empresa, personal

cualificado para repararlas, podemos contratarlo en el exterior. En caso de no ser
posible o que esta alternativa genere retrasos en la produccin, pueden alquilarse
mquinas o subcontrar el trabajo. De igual modo, si son los materiales los que nos
plantean problemas, podemos acudir a otras fuentes de suministro o sustituirlos por
otros, siempre que estos no alteren materialmente el producto final. El empleo de horas
extra, turnos adicionales o, incluso, mano de obra eventual puede solventar un posible
dficit de horas disponibles.
En el caso de que resulte imposible la solucin del problema, plantearemos la
situacin, directamente, a nuestros clientes, dndoles a conocer la situacin real de sus
pedidos y ofrecindoles una fecha de entrega posterior o la entrega parcial del pedido.
El proceso de comprobacin, reelaboracin y reprogramacin tiene que ser
continuo para ser eficaz. El plan debe ser dinmico y adaptarse a la realidad
paulatinamente, si bien, el plan original tiene que mantenerse como objetivo clave. Los
cambios solamente se harn si son totalmente inevitables.
Por ltimo, es necesario entender que la funcin de control es valiosa por s
misma. Esto significa que aunque el plan no pueda cumplirse en su totalidad, su
evaluacin implica la identificacin de los aspectos relevantes del proceso productivo,
as como de las causas que hayan impedido el logro efectivo de los objetivos fijados, y
el anlisis de las posibles soluciones para corregir dichas desviaciones.
40

La Produccin y las relaciones laborales
Dirigir un equipo humano supone, en numerosas ocasiones, tener que actuar
como psiclogo y socilogo. Establecer y mantener unas buenas relaciones laborales
motiva a los trabajadores y consigue unos mayores niveles de productividad.
El factor ms importante en este proceso es establecer un estilo firme y
coherente y un marco dentro del que operar. Una dureza excesiva en las relaciones
laborales genera poca colaboracin y baja moral de los empleados; sin embargo,
demasiada transigencia puede desarrollar el mismo efecto, al desembocar en una
prdida del respeto al directivo. Lo que si es cierto, es que un directivo no puede
mantener una actitud cambiante, es decir actuar con dureza un da y con transigencia al
siguiente, ya que los trabajadores no sabrn qu esperar de l, sintindose confusos y
resentidos.
Uno de los mayores problemas que se presentan en toda relacin laboral es la
remuneracin. Algunas normas que pueden proporcionar una orientacin sobre la forma
de abordar esta cuestin son:
Pagar niveles acordes con otras empresas similares, pues lo contrario generar
una huida de los obreros ms capacitados a otras empresas.
No fijar niveles de salarios demasiado altos, ya que remuneraciones elevadas
repercutirn en el precio y la rentabilidad de los productos, causando una
prdida de pedidos.
Establecer incentivos en base a objetivos desafiantes y, al mismo tiempo,
factibles.
Establecer niveles de remuneracin de primas y horas extraordinarias
diferentes a los del salario base, ya que su prdida en momentos de menor
actividad, puede causar problemas y el descontento general de los
trabajadores
41
42
5
LAS FINANZAS
Necesidades materiales y
financieras
Cmo conseguir
recursos
Ingresos y gastos
La empresa como
sistema de
circulacin de
fondos
Las cuentas de un
negocio
El plan econmico y financiero
El crdito
43
A decir de algunas personas, los aspectos financieros son lo ms importante a la

hora de acometer un negocio. Resulta frecuente or frases como: el negocio fracas
porque se le daban muy mal las cuentas o con un milln de euros yo sera capaz
de , que parecen avalar la tesis de que lo financiero es lo nico importante y
sustantivo a la hora de emprender un negocio.
La realidad dista bastante de lo expuesto en las afirmaciones anteriores, si bien
es cierto que una mala planificacin econmica o la escasez de recursos pueden hacer
fracasar excelentes ideas de negocio.
En las pginas siguientes se describen:
1)
2)
3)
4)
5)
Las necesidades de recursos financieros.

La forma de conseguir recursos.
Los ingresos y los gastos de un negocio.
La empresa como sistema de circulacin de fondos.
Los crditos y la forma de negociarlos.
Las necesidades de recursos

Cmo estimar las necesidades de dinero
Es sorprendente el elevado nmero de empresas o negocios que nacen con
menos recursos de los precisos y cmo esta es una de las causas ms frecuentes de
quiebra en los primeros perodos de funcionamiento. Por este motivo - nunca se insistir
lo bastante - se hace precisa una buena planificacin y clculo del capital necesario para
comenzar un negocio, si se quiere que este llegue a buen trmino.
En este sentido, uno de los errores ms frecuentes consiste en montar el
negocio en funcin del capital o recursos de los que se dispone (o se pueden conseguir),
sin pensar que cada negocio o actividad empresarial requiere un capital determinado
para poder llevarse a cabo, y que slo si se dispone del mismo, el negocio es viable.
Tanto es as lo expuesto, que debe considerarse el capital necesario, de la misma forma
en la que consideraramos, por ejemplo, la necesidad de un coche para trabajar como
taxistas.
Otro de los errores comnmente cometidos es el creer que con tener el dinero
necesario para disponer de unas instalaciones e inaugurar el negocio es suficiente, y que
el da a da del negocio ir proporcionando los recursos que se precisen para
continuar. Por esta razn no es extrao encontrarse con negocios que se inician con un
capital que apenas si alcanza para un mes de funcionamiento y una reducida cantidad de
existencias o inventarios. Lo normal, en estos casos, es que, durante los primeros meses,
surjan gastos imprevistos y, sobre todo, la inexperiencia haga cometer errores que
generan gastos innecesarios. Por todo ello, y en previsin de que el ritmo de ventas no
coincida con el previsto, se hace preciso disponer de reservas para hacer frente a estas
eventualidades. Piense que lo que en el futuro o ahora, si dispone de reservas, puede ser
44

un problema pasajero y sobrellevable, en el momento del inicio de la actividad, y sin
fondos para enfrentarlo, puede, fcilmente, acabar con el negocio.
Aunque es cierto que, en contadas ocasiones, negocios escasamente
capitalizados o mal financiados tienen xitos iniciales espectaculares y no terminan
padeciendo estos problemas, lo habitual es lo contrario.(Figura 5.1)
En 2009 quebraron en Estados Unidos 1.389.402 empresas con las

siguientes caractersticas
PORCENTAJES DE QUIEBRAS POR TIPOS DE ACTIVIDAD Y ANTIGEDAD DE LA EMPRESA
Antigedad
Manufacturer Mayorist Minorist
Servicio
as
as
as
s Total
1 ao o menos
2 aos
3 aos
4 aos
5 aos
Mas de 5 aos
7,8
13,0
11,3
9,9
7,0
51,0
7,7
12,5
11,3
9,5
8,4
50,6
12,0
15,9
13,7
10,1
7,6
40,7
14,9
12,7
11,2
8,9
7,8
44,5
10,0
12,4
11,4
9,4
7,5
49,3
Figura 5.1
Por capital o recursos necesarios para iniciar un negocio se entiende: La cifra

de dinero necesaria para iniciar un negocio y poder llevarlo adelante. Esta definicin
comporta tres aspectos: 1) cifra de dinero, 2) iniciar el negocio y, 3) llevarlo adelante. El
primer aspecto est claro, se refiere al dinero disponible en un momento determinado,
no de posibilidades de futuro, de promesas o de potencialidades. El segundo aspecto
considera que los recursos deben ser suficientes para comenzar el negocio, esto es, hay
que pensar tanto en la estructura e instalaciones, como en todo aquello (licencias,
existencias iniciales, etc.) sin lo cual no cabr el desarrollo de la actividad. Por ltimo,
al hablar de llevarlo adelante se hace referencia a los fondos necesarios para poder
cubrir las necesidades de capital que el da a da del negocio requiere y los
imprevistos o gastos extraordinarios, as como posibles bajas espordicas en las ventas
reales en relacin con las previstas. (Figura 5.2)
A efectos de establecer el capital necesario, se suele desglosar en varias
categoras, que aqu simplificaremos en tres: 1) Capital inicial, 2) Capital de reserva y,
3) Capital de trabajo u operativo.
El Capital inicial es la cifra necesaria para financiar la creacin, propiamente
dicha, del negocio. Se trata de unos recursos con los que, necesariamente, debe de
contarse para llevar a la prctica una determinada idea de negocio, y que, adems,
permanecern ligados a la vida del negocio, mientras dure, de una forma continuada.
Entraran aqu, los fondos destinados a comprar el equipo material necesario, efectuar
las reformas que el local o lugar de trabajo requiera, pagar las licencias de apertura,
patentes, permisos, etc.
El Capital de reserva est constituido por aquellos fondos destinados a prever
contingencias, tales como gastos imprevistos o dificultades temporales en la marcha de
la empresa. Inicialmente, es probable que su importe no sea muy elevado, pero son
45

necesarias, como ya se ha indicado, y su cuanta ser garanta de estabilidad. A medida
que el negocio vaya desarrollndose, esta cifra variar en funcin de las necesidades y
de la experiencia acumulada.
A diferencia del llamado Capital inicial, el Capital de reserva 1 estar
materializado en dinero disponible, valores o bienes susceptibles de convertirse en
dinero de forma inmediata. De otro modo, no podran cumplir con su finalidad que no
es otra que permitir acometer las excepcionalidades.
necesidades y recursos
Necesidades
Recursos
- Local
- Remodelacin.
- Mobiliario.
- Equipamiento y mquinaria.
- Gastos de primer establecimiento
- Existencias iniciales.
- Fondo de maniobra.
- Reserva extraordinaria.
- Fondos propios
- Aportaciones de socios y amigos.
- Crditos de proveedores.
- Crditos bancarios.
- Leasing.
- Subvenciones.
- Anticipos de clientes.
- Otros
Figura 5.2
Por ltimo, el Capital operativo o de trabajo est constituido por aquellos

recursos necesarios, no para montar el negocio, sino para que este funcione. Un
sencillo ejemplo nos permitir describir el contenido de este concepto. Supongamos que
una persona decide montar una pequea tienda destinada a hacer fotocopias en un
modesto local alquilado cercano a su domicilio. Tras acondicionar el local, comprar una
mquina de reprografa y pagar los permisos correspondientes, compran 50.000 euros
de papel y abre la tienda.
Si nuestro emprendedor no cuenta con ms recursos monetarios que los
empleados, es seguro que pronto se encontrar con dificultades, tales como: De donde
obtengo el dinero para pagar la compra de ms papel? (el proveedor de papel tarda en
suministrarlo 15 das y exige el pago al contado) o Qu le digo a ese cliente que me
encarga un trabajo que requiere materiales con un coste de 200.000 euros?, etctera.
No debe de confundirse este llamado Capital de reserva con el concepto contable y de la legislacin
mercantil de Reservas. Aqu hablamos de unos recursos para emergencias y en los otros casos de una
determinada categora o clase de recursos propios, legalmente establecida.
46

Est claro que, una de dos, bien contamos con recursos destinados al
funcionamiento diario de la empresa o es imposible desarrollar la actividad prevista, por
muchas posibilidades que esta ofrezca. Pues bien, a este tipo de fondos es a lo que se
denomina Capital de trabajo o Capital operativo, y a nadie se le escapa que es tan
necesario, como el inicial para desarrollar cualquier actividad empresarial.
Un error bastante generalizado consiste en creer que este dinero, destinado a
posibilitar el funcionamiento cotidiano de la actividad empresarial, slo se precisa en
los comienzos del negocio, e, incluso, que su carencia puede solucionarse a base de ir
trampeando y dejando pequeas deudas temporales o, en el mejor de los casos,
solicitando un prstamo a corto plazo. La realidad es que esta necesidad de dinero de
funcionamiento es una necesidad permanente de toda actividad mercantil, y debe
financiarse con recursos estables (dinero propio o prstamos a largo plazo), ya que, de
otra forma, el problema volver a presentarse. En el grfico que mostramos a
continuacin (Figura 5.3), se muestra la exigencia permanente de dinero para el
desarrollo diario de la actividad.
EL CICLO DE EXPLOTACIN Y LA NECESIDAD DE FONDOS

COBRO 1
COBRO II
COBRO III
EUROS
INGRESOS
25
25
25
GASTOS
TIEMPO
5
PAGOS
15
15
Como puede observarse, cada da se pagan 5 unidades y cada 3 das

se cobran 25. Como el proceso es continuo, siempre hay que contar
con dinero para financiar, al menos, tres das, que es el tiempo
necesario para recuperar cada peseta invertida
Figura 5.3
Una vez establecida la necesidad de tres tipos o clases de capital, analizaremos

cmo calcular sus cuantas o montante. La forma habitual de trabajar es, sobre la base
de la cifra de ventas esperada, determinar la estructura que permita desarrollar la
actividad prevista. En otras palabras, y partiendo de un ejemplo: Si creo que puedo
emprender un negocio de venta de calzado y vender 2.000 pares/ao, debo planificarlo
47

de tal forma (tamao, existencias, etc.) que permita esa venta 2, ya que si me excedo,
mantendr recursos ociosos, y si no llego, no podr alcanzar la cifra calculada.
Pese a que lo expuesto en el prrafo anterior es muy razonable, en numerosas
ocasiones se procede de forma contraria: se comienza el proceso desarrollando una
estructura en funcin de los recursos disponibles y se espera que dicha estructura se
adecue al desarrollo del negocio. Son numerossimas las buenas oportunidades de
negocio que fracasan como consecuencia de un diseo incorrecto de las necesidades de
capital.
El clculo de las necesidades de capital de la empresa debe ser realista, prudente
y cauteloso. Se hace preciso realizar las previsiones siempre a la baja, ya que una
subestimacin de las ventas, slo significar un mejor resultado real, mientras que, por
el contrario, un error por exceso en la cifra de ventas esperada, se traducir en
dificultades para continuar con el negocio. Siguiendo con el ejemplo de la tienda de
zapatos, es muy probable que si estimamos unas ventas de 1.800 pares y las ventas
reales alcanzan una cifra de 1.800, la estructura soporte una venta mayor y miel sobre
hojuelas!, los beneficios superen lo presupuestado. Por el contrario, si presupuestamos
para 2.000 pares y las ventas reales son de 1.800, puede que soportemos dificultades
financieras y que la disminucin de los ingresos impida el pago de las facturas, e
incluso la asumpcin de los costes fijos generados por el negocio.
Si esperamos unas ventas de cuanta igual a 100 y presupuestamos sobre 80, es
muy probable que necesitemos aportar ms capital inicial, pero esto puede subsanarse a
medida que el negocio prospera. Adems, un clculo prudente y a la baja otorga una
mayor credibilidad al proyecto (supuesto que an con las ventas previstas el negocio sea
viable).
A partir de la cifra de ventas, debemos calcular otros datos, como son los
elementos fsicos necesario, el personal, los inventarios o las cifras de fabricacin, en
suma, el tamao de la estructura productiva.
Algunos gastos al comenzar los negocios
El local
Las mquinas
El mobiliario.
Los tiles de trabajo.
Acondicionamientos y remodelaciones
Notara, registros, etc
Gestores y asesores.
Pago de impuestos, altas y licencias
Material de oficina
Existencias iniciales
Publicidad
Figura 5.4
2
No se considera aqu la localizacin o ubicacin del negocio como elemento clave a la hora de vender. En ese
caso partiramos de las ventas en un lugar determinado y el razonamiento sera el mismo.
48

En la fase de puesta en marcha de pequeos negocios es habitual presentar una
lista de conceptos que es necesario plantearse y evaluar su coste. Se reproduce, a
continuacin, un esquema adaptado de las autoridades americanas (Figura 5.5)
Gasto
mensual
para una
cifra anual
de ventas
estimadas
de
Conceptos
Estimacin
de dinero
necesario
para
comenzar
el negocio
(vea la
columna 3)
Que poner en la
columna
2
(Estos
datos
deben
de
modificarse en
base
a
la
experiencia y al
tipo de negocio)
GASTOS MENSUALES ESTIMADOS

2 veces la col. 1
Sueldo del propietario

Sueldo de los empleados
Alquiler del local
Publicidad
Gastos de ventas
Proveedores
Telfono y comunicaciones
Seguros
3 veces la col.1
3 veces la col. 1
3 veces la col. 1
3 veces la col. 1
3 veces la col 1
3 veces la col. 1
Servicios pblicos
Impuestos y S. Social
Intereses
Mantenimiento
Gastos de asesoramiento y de carcter legal
Varios
Segn la exigencia de la
compaa
3 veces la col. 1
4 veces la col. 1
3 veces la col. 1
3 veces la col. 1
3 veces la col. 1
3 veces la col. 1
COSTES DE PRIMER ESTABLECIMIENTO
Dejar en blanco
Equipos e instalaciones
Decoracin y remodelacin
Vea catlogos y pregunte

Consulte con un
contratista
Pregunte a los
suministradores
Los proveedores le
pueden asesorar
Pregunte en otros
negocios
Abogados, economistas,
...
Pregunte en las oficinas
pblicas
Estmela Vd.
Instalacin de los equipos

Inventario inicial
Fianzas y depsitos
Gastos legales
Licencias y permisos
Publicidad de apertura
El crdito que crea debe

conceder para vender
mas
Para imprevistos
Cuentas a cobrar
Dinero en efectivo
Otros
Haga una lista
TOTAL DE RECURSOS INICIALES
Sume el total de la col. 2
Figura 5.5
49

Los ingresos y los gastos de un negocio
Cobros, pagos, ingresos y gastos
Existen una serie de conceptos, como son cobros e ingresos o gastos y pagos,
que comnmente se emplean como sinnimos. Sin embargo, en el mundo de los
negocios, se hace necesaria la distincin entre las entradas y salidas fsicas del dinero
(cobros y pagos) y la generacin de un gasto o de un ingreso. Un sencillo ejemplo
servir para explicar esta disparidad.
Dos vendedores (A y B) de enciclopedias a domicilio reciben, cada uno, 10
enciclopedias que, posteriormente, les sern facturadas por el editor a un precio de
15.000 euros ejemplar. Al cabo de un mes, el primer vendedor ha vendido las 10
enciclopedias a un precio unitario de 50.000 euros, habiendo cobrado el 50% y aceptado
unas letras a tres meses por el resto. El segundo slo ha vendido 6 enciclopedias a
45.000 euros unidad, pero lo ha hecho al contado y tiene apalabrada la venta de las otras
4 para el da siguiente. Asimismo, mientras el primero ha pagado de su bolsillo los
gastos de comida del mes (26.000 euros), el segundo lo adeuda a un restaurante al que
acude habitualmente. En la tabla siguiente (Figura 5.6) se detallan los ingresos, gastos;
cobros y pagos de cada uno de ellos al cabo de un mes y al cabo de un mes y un da.
SITUACIN AL CABO DE UN MES
COBROS DE A
10x25000=250000
PAGOS DE A
26000
TESORERIA DE A
224000
COBROS DE B
6x45000=270000
PAGOS DE B
0
TESORERIA DE B
270000
INGRESOS DE A
10x50000=500000
GASTOS DE A
176000
BENEFICIO DE A
324000
INGRESOS DE B
6x45000=270000
GASTOS DE B
176000
BENEFICIO DE B
94000
SITUACIN AL CABO DE UN MES Y UN DIA

COBROS DE A
10x25000=250000
PAGOS DE A
26000
TESORERIA DE A
224000
COBROS DE B
6x45000=270000
PAGOS DE B
0
TESORERIA DE B
270000
INGRESOS DE A
10x50000=500000
GASTOS DE A
176000
BENEFICIO DE A
324000
INGRESOS DE B
10x45000=450000
GASTOS DE B
176000
BENEFICIO DE B
274000
Figura 5.6
Del ejemplo anterior, que obviamente se ha simplificado al mximo, puede

concluirse lo siguiente:
1) El dinero en caja de un negocio no es significativo de su xito o fracaso.
2) Dinero en caja y beneficio de un negocio son conceptos distintos.
50

3) Obtener beneficios no significa que estos se hayan materializado en dinero.
4) La demora en los pagos o en los cobros puede aparentar una situacin
econmica distinta a la real.
La solucin a estas aparentes paradojas consiste en llevar una adecuada
contabilidad, que permita determinar los aspectos anteriores correctamente y planificar
el futuro.
Los registros contables son la nica forma de estar informados sobre la marcha
de un negocio.
Las clases de gastos
A la hora de identificar los gastos en los que se va a incurrir al iniciar un
negocio, conviene distinguir tres grandes grupos (Figura 5.7):
Gastos de estructura.
Gastos de funcionamiento.
Gastos excepcionales.
ALGUNOS GASTOS EN LOS QUE HAY QUE PENSAR

ESTRUCTURALES
- local (si se compra)

- remodelaciones
- Gastos de constitucin(Notaria, Registro)
- Licencias
- impuestos vinculados a la apertura
- Inversiones
DE FUNCIONAMIENTO
- Pagos corrientes
- Existencias.
- Pago de sala
EXTRAORDINARIOS
- Averas
- catstrofes
- malas rachas
- Etc...
Figura 5.7
El primer grupo lo constituyen, por una parte, aquellos gastos vinculados a lo

que se denominan decisiones constitutivas. Incluye aquellas partidas de gasto que se
realizan una sola vez como, por ejemplo, los gastos de apertura o primer
establecimiento. Junto a estas, existe otro grupo de gastos relacionados con la inversin
en activos fijos, tales como la compra de mquinas, equipos e incluso locales en los que
51

realizar la posterior actividad empresarial. Todos estos gastos van a posibilitar el futuro
ejercicio de la actividad prevista y slo si se realizan como requisito previo, la empresa
podr empezar su andadura.
El segundo grupo est constituido por los llamados gastos de funcionamiento,
formados por todas aquellas cantidades que es necesario gastar en el da a da del
negocio. Su principal caracterstica es que se recuperan a la misma velocidad a la que se
realizan, esto es, si todos los meses soporto gastos corrientes (agua, luz, telfono),
pago de salarios y pagos a proveedores, tambin obtengo entradas de dinero
regularmente. Mientras que el primer grupo de gastos dotaba de estructura a la
empresa para varios aos, estos permiten su funcionamiento diario. De ah que, en
principio 3, la financiacin de los gastos de estructura requiera fondos que puedan
quedar inmovilizados en la empresa durante un largo periodo de tiempo, para financiar
los gastos de funcionamiento puede acudirse a otras fuentes de recursos menos
duraderas.
El tercer grupo de gastos que hemos distinguido se produce como consecuencia
de aquellos hechos excepcionales y, por lo tanto, no previsibles, que siempre suceden o
pueden suceder. Recuerde el principio que dice si algo malo puede suceder, ms tarde
o ms temprano acabar sucediendo. Se trata de situaciones atpicas (siniestros,
averas, rachas especialmente malas, etctera) que obligan a gastos extraordinarios. En
todo negocio se pueden producir estos gastos y es necesario disponer de un remanente
o, al menos, de alguna va de financiacin asegurada, para enfrentarlos.
Piense en la empresa como un conjunto de dos ruedas o engranajes, en el que la
ms grande impulsa a la ms pequea que, consecuentemente, gira ms deprisa. Pues
bien, la rueda pequea sera la actividad cotidiana de la empresa (Comprar Transformar - Vender) y la ms grande, la estructura (mquinas, locales,... ) que
posibilita la actividad. La rueda pequea producira los gastos de funcionamiento y la
grande los de inversin, pero slo la pequea, en cada uno de sus giros o ciclos,
generara entradas de dinero.
Del smil anterior se deduce que:
1. Existen gastos de diferentes tipos.
2. Los distintos gastos se amortizan a diferentes velocidades.
3. El da a da no permite financiar los gastos de inversin (ni parte de los
corrientes).
4. Tanto unos, como otros, son necesarios.
5. Conviene considerar la naturaleza de cada gasto en el que se va a incurrir
para financiarlo adecuadamente.
La empresa como sistema de circulacin de fondos
La financiacin de toda empresa o negocio se puede contemplar como un
proceso, cuyas fases pudieran ser: 1) El anlisis de la estructura financiera y,
3
Recuerde lo expuesto acerca de las necesidades de un fondo de maniobra estable y de como tambin para el
da a da hace falta contar con una cierta cantidad permanente de dinero.
52

consecuentemente, de la demanda de medios financieros por la empresa 2) El
aprovisionamiento de estos medios o estudio de las fuentes de financiacin 3) Anlisis
de su racionamiento o, lo que es lo mismo, la planificacin y el presupuesto financiero
4) El estudio de la poltica financiera de la empresa, que vendra condicionada por los
objetivos de la misma.
Anlisis de las necesidades de capital.

Bsqueda de medios (aprovisionamiento).
Racionamiento de medios (planificacin presupuestaria).
El anlisis del tema financiero que realizaremos a continuacin, que en modo

alguno pretende ser exhaustivo, dada su amplitud y el, forzosamente, limitado alcance
de este manual, va a consistir en una rpida panormica sobre el rea financiera,
analizando aspectos, tales como:
1) La interpretacin de las informaciones contables y extracontables, necesarias
para la gestin financiera.
2) El concepto de inmovilizacin, y de modo ms general, la circulacin de
fondos en la empresa.
3) La determinacin de las necesidades financieras de la empresa.
4) Las fuentes de financiacin de la empresa, tanto internas como externas.
5) El estudio de la correspondencia entre necesidades y medios disponibles.
6) Consideraciones acerca de la poltica financiera.
La circulacin de los fondos

Desde el punto de vista financiero, interesa resaltar el anlisis del fenmeno
empresarial como sistema de circulacin de fondos.
Todo proceso productivo necesita recursos financieros para obtener un producto
que, a travs de su venta, se convertir en fuente de recursos financieros. Esta
vinculacin de fondos al proceso productivo no tiene siempre la misma duracin, pues,
como ya hemos visto, existen medios financieros que se vinculan a la compra de activos
fijos, quedando inmovilizados en la empresa durante el perodo de vida de dichos
activos; otros recursos se materializan en la compra de bienes de circulante, por lo que
la duracin de su periodo de vinculacin es menor que la de los anteriores (hablndose,
en estos casos, de inmovilizacin de ejercicio).
El tiempo de inmovilizacin de los fondos al proceso de produccin est en
funcin de la duracin del llamado perodo medio de maduracin o ciclo. Dinero
53

Mercancas - Dinero de la empresa, que se define como el tiempo que tarda en
recuperarse una unidad de dinero invertida en el ciclo de explotacin 4.
El clculo del perodo medio de maduracin de la empresa nos va a servir para conocer
el ritmo o regularidad de liquidacin de las nmovilzacones del ejercicio mediante su
reconversin en dinero (es decir, nos va a proporcionar la velocidad del proceso). Esto
es, la duracin del ciclo de explotacin del negocio nos permite conocer:
1) El tiempo que vamos a tener inmovilizado el dinero en el proceso productivo
de la empresa
2) La cantidad de dinero que se precisa mantener siempre inmovilizado en este
proceso.
Supuesto que en la empresa se utilizan fondos cuya recuperacin, o reconversin
en dinero lquido, se efecta a dos velocidades diferentes (la inversin en
inmovilizaciones del ejercicio o circulante y la inversin en activos fijos), es lgico
suponer que los medios financieros a vincular a la empresa debern, cuando menos,
comportar las mismas caractersticas. As, por ejemplo, para financiar una mquina
(cuya reconversin en liquidez es lenta) necesitaremos medios financieros que vayan a
permanecer en nuestro poder, al menos, tanto tiempo como dure la inmovilizacin (v.
gr., crditos a largo plazo), mientras que para la compra de primeras materias, los
medios a utilizar no tendrn, necesariamente, que ser medios a largo plazo, pues su
recuperacin se produce de forma ms o menos rpida.
De esto se deduce que la financiacin de la empresa comprende dos aspectos
fundamentales: 1) La dotacin de fondos a largo plazo, para vincularlos a la adquisicin
de activos fijos y 2) La dotacin de los fondos necesarios para financiar el ciclo de
explotacin, y que se concretan en el activo circulante. Mientras que la financiacin de
la estructura de la empresa o activo fijo es fruto del anlisis acerca de la dimensin de la
empresa, la financiacin del circulante debe analizarse bsicamente a travs del
conocimiento del perodo de maduracin e, indirectamente, a travs de la dimensin de
la empresa.
El fondo de maniobra y el capital circulante.

En el grfico que presentamos (Figura 5.8) puede observarse un ejemplo de
negocio en el que cada periodo de tiempo (numerados de 1 a 8) se gastan 20 unidades
monetarias y se ingresan 30, lo que permite ir acumulando un beneficio hasta llegar a 50
unidades monetarias. Puede verse cmo cada unidad monetaria que vinculamos al
proceso productivo se recupera al finalizar el ciclo de produccin esto es en el
periodo siguiente- y cmo cada periodo tendremos una serie de gastos en la empresa (20
unidades) que tardarn en recuperarse un periodo o ciclo de explotacin.
Recuerde lo expuesto al hablar de las necesidades de recursos donde se defini el denominado fondo de
maniobra y cmo era necesario contar con unos recursos que de forma permanente estaban ligados al
proceso de explotacin.
54
Circulacin e inmovilizacin de fondos

en un negocio
circulante
20
20
20
20
20
20
20
20
ingresos
30
30
30
30
30
30
30
-20
-10
10
20
30
40
50
saldo
Figura 5.8
Esto supone que todos los periodos recuperamos fondos, pero tambin que en
todos ellos necesitamos destinar fondos al proceso de produccin. Diramos que el
dinero inmovilizado en un proceso de produccin o negocio es como el agua de un ro
que fluye (entra y sale) y que, aunque no siempre es el mismo, siempre hay una cantidad
en circulacin (en el ejemplo, 20 unidades). Por lo que, consecuentemente, para que el
proceso no se detenga necesitaremos, al menos, un capital circulante o inmovilizado de
la explotacin de cuanta igual al producto del gasto diario por el nmero de das de
duracin del ciclo de explotacin, as:
Sean,
K = Gasto diario,
S = Cantidad de materias primas consumidas diariamente
Ps = Precio unitario de las materias primas
M = Cantidad de horas trabajadas diariamente
Pm = precio/hora/hombre,
G = Mdulo de gastos generales diarios,
Pg = Precio unitario de los gastos generales.
Por tanto, tendremos que:
K = S - Ps+M - Pm+G - Pg
Y, consecuentemente, el capital circulante de la empresa ser igual al gasto
diario por:
CC=K*d
55
En cualquier momento, pues, de la vida de la empresa existirn unas

inmovilizaciones de ejercicio que sern igual a K*d, de las cuales, parte sern lquidas y
parte estarn materializadas en materias primas, produccin en curso, crditos a clientes,
etctera.
Estas inmovilizaciones debern financiarse, en parte con capital a largo plazo y
en parte con crditos a corto, (crdito de proveedores, diferimiento en pago de salarios
o aplazamiento en el pago de gastos generales).
Surge, as, el concepto de fondo de maniobra (tambin llamado fondo de
rotacin) que se define como la parte del activo circulante financiada con recursos
permanentes, ya que si bien parte del circulante se recupera a corto plazo, otra parte
queda inmovilizada en la empresa que deber financiarse en su mayor parte con
recursos permanentes.
Resumiendo, tenemos que:
CC=K*d
CC = FM + Crditos de provisin.
Sirvan, para concluir este estudio del flujo de fondos y su importancia en la
financiacin de la empresa, las dos figuras siguientes, la primera de las cuales
contempla a la empresa como un balance, donde se representan el activo fijo, el
circulante y su distinta financiacin, as como el concepto de fondo de maniobra (Figura
5.9) y la segunda como sistema de circulacin de fondos (Figura 5.10).
ACTIVO
CIRCULANTE
Inmovilizaciones
del ejercicio
CREDITOS
DE
PROVISIN
FONDO
MANIOBRA
ACTIVO
RECURSOS
FIJO
PERMANENTES
Figura 5.9
56

ACTIVO
FIJO
RECURSOS
PERMANENTES
Bienes y derechos de a empresa

venta
CLIENTES
Fuentes de financiacin
EXISTENCIAS
PROVEEDORES
PERSONAL
cobros
BANCOS
TESORERIA
ESTADO
TESORERIA
ACREEDORES
Cobros
ACCIONISTAS
Pagos
LEASING
INMOVILIZADO
Figura 5.10
Una vez que se han determinado, de la forma lo ms exacta posible, las

necesidades financieras de la empresa, de acuerdo con sus necesidades de circulante, as
como de inmovilizado, el empresario debe plantearse donde y cmo obtener esos
fondos, fondos que pueden ser de naturaleza muy diversa.
Cmo conseguir el dinero necesario
Decidida la cantidad de dinero necesaria, entramos en la fase de reunirlo, o si se

prefiere, de evaluar nuestras posibilidades de conseguirlo. Para ello, se examinan las
diversas fuentes financieras y el acceso a las mismas.
57

En principio, y sin nimo de exhaustividad, pueden citarse siete fuentes
alternativas de recursos financieros, a las que puede acudir un pequeo negocio o un
trabajador por cuenta propia, a saber:
1. Recursos propios
2. Recursos de familiares y amigos
3. Prestamos bancarios
4. Prstamos de financieras
5. Capital riesgo
6. Participaciones a terceros
7. Crdito de proveedores y/o de clientes
Al margen de lo anterior estaran las
posibles subvenciones, a las que nos referiremos
ms adelante.
La primera fuente de recursos, como es obvio, est constituida por los recursos
propios. Los expertos recomiendan que, en los inicios de un negocio, por lo menos un
50% de los recursos sean propiedad de quien monta el negocio. La razn es sencilla: Si
yo no arriesgo mi dinero, cmo voy a esperar que otros lo arriesguen por m. Este
principio es asumido por los banqueros, quienes difcilmente prestarn dinero a alguien
que no arriesgue, por lo menos, lo mismo que ellos.
La confianza de terceros en nuestra idea depender de, o ser mayor, si
comprometemos en ella nuestros ahorros, lo que, en ocasiones, requerir trabajar un
tiempo por cuenta ajena para ahorrar el capital necesario. Slo as podemos conseguir
que terceras personas crean en nuestra idea e, incluso, nosotros mismos seremos ms
precavidos a la hora de sopesar los riesgos de la nueva actividad a desarrollar. Es
significativo, en este sentido, cmo el dicho popular, tirar con plvora del Rey,
aludiendo a la alegra en el gasto, tambin sera de aplicacin en aquellos negocios
financiados nicamente con dinero ajeno.
Una forma alternativa al ahorro como fuente de recursos, consiste en la venta de
alguna propiedad o su utilizacin como garanta de un prstamo. En estos casos, se debe
tener buen cuidado de no arriesgar por encima de lo estrictamente necesario y de no
hipotecar fuentes de subsistencia personales o familiares en aras de una posible mejora 5
Pese a lo mencionado en los prrafos anteriores, y a la veracidad de afirmaciones
tales como: una buena dotacin de recursos propios es la mejor garanta de xito y
estabilidad de los negocios, no conviene invertir la totalidad de nuestros ahorros en la
nueva aventura empresarial. En primer lugar, el mantenimiento de un depsito en el
banco puede actuar como garanta para que la entidad nos preste recursos adicionales a
costes preferentes, mientras que con un saldo cero en nuestras cuentas el banco se
resistir a prestarnos dinero, o a considerarnos como clientes seguros a los que otorgar
un trato ms o menos preferencial 6.
Existen numerosos casos en los que el deseo de mejora o el desarrollo de una idea ha llevado a algunas
personas a hipotecar o vender la vivienda propia y el patrimonio acumulado con arduos esfuerzos para, tras un
periodo mas o menos largo, tener que comenzar de cero.
6
En los casos de pasar de un trabajo por cuenta ajena a uno por cuenta propia, cabe la posibilidad de
conseguir fondos propios adicionales solicitando el cobro del desempleo en un slo pago acumulado.
58

La segunda va de consecucin de fondos deber buscarse en la familia y
amistades. El motivo por el que acudir a ellos, antes que a otras fuentes de recursos, es
doble: por una parte, la confianza que podemos despertar en quienes nos conocen y, por
otra, su menor coste.
Si quienes nos conocen no creen, o no ven posibilidades, en nuestro proyecto,
deberemos reflexionar acerca de la causa, este ser un primer contraste de nuestra idea
con el mundo real. Convirtase en vendedor de su idea y comience con quienes le son
ms prximos.
Los recursos obtenidos de esta forma, aunque no son de nuestra propiedad, nos
permiten presentar, ante terceras personas, una imagen de solvencia superior a la que
proporcionara slo nuestro dinero. As, no es lo mismo pedir un prstamo a un banco
mostrando nuestro capital, que con la suma acumulada de nuestro dinero y el prstamo
de familiares y amigos.
Si su familia o sus amistades no disponen, o no desean, prestarle dinero, es
probable que si accedan a avalarle en la peticin de un crdito, con lo que el objetivo de
consecucin de fondos tambin se logra.
Un consejo ms: an cuando quienes le dejaron el dinero no le pidieran su
devolucin en un plazo determinado, fije un calendario de devoluciones y considere
estos recursos como a un crdito bancario. Si as no lo hiciera, estar falseando sus
cuentas, a la vez que cerrando las posibilidades de reutilizacin de esta fuente de
financiacin.
La tercera va de consecucin de fondos est constituida por los prstamos y
crditos bancarios 7. Aunque es difcil que un banco preste dinero a quien por primera
vez abre un negocio, esta alternativa no debe, nunca, descartarse, sobre todo si los
recursos conseguidos por otros medios no son suficientes para el desarrollo del negocio.
Una buena va para comenzar las relaciones con el banco es la solicitud de apertura de
una cuenta de crdito o de una lnea de descuento. De esta forma, cliente y banco se van
conociendo y en un futuro se pueden plantear operaciones de mayor envergadura.
Cuando los bancos no estn dispuestos a aportar sus capitales cabe la opcin de
acudir a las compaas de financiacin, vulgarmente conocidas como financieras que
probablemente sern ms flexibles a la hora de aportar recursos, eso s, a un coste
superior al de la banca.
En otro orden de cosas, tambin cabe solicitar apoyo financiero de las
denominadas compaas de capital-riesgo. Se trata de empresas especializadas en la
invertir en negocios ajenos, adoptando la figura de copartcipes. Este tipo de
instituciones examinan los proyectos y si los consideran interesantes, acceden a
participar en ellos como socios temporales. Para conseguir su apoyo es necesario, como
es lgico, presentar un proyecto viable y atractivo y demostrar que se tienen las
capacidades y habilidades necesarias para llevarlo adelante.
La apertura de la propiedad de la empresa a terceros, ofrecindoles la
participacin en el negocio como socios, es una forma ms de conseguir recursos.
7
Mas adelante se dedica un apartado especial a como solicitar y elegir estos.
59

Aunque el objetivo que nos estamos planteando es encontrar capitalistas para nuestro
proyecto, cabe contemplar, asimismo, la colaboracin del nuevo socio en el trabajo o
negocio a desarrollar. En este caso, hay que tener buen cuidado de que la entrada de
nuevos socios no nos haga perder el control del negocio.
La frmula de reparto del capital y el trabajo con terceras personas est
especialmente indicada en aquel tipo de actividades, tales como, por ejemplo, los
despachos profesionales, en los que va a ser preciso el concurso de otros profesionales
y, aunque la idea de negocio sea nuestra, carecemos de las habilidades necesarias o
requerimos de ayuda mas o menos especfica, para desarrollarla.
Por ltimo, cabe hablar de los proveedores, e incluso de los clientes, como
fuente de financiacin de un negocio. Por lo general, todas las compaas, en mayor o
menor medida, conceden crdito a sus clientes, que se traduce en el retraso o
aplazamiento en el pago de los productos. Se trata de una forma ms de vender y no de
una accin altruista o caritativa. Por otra parte, no es de extraar que quien espera nos
convirtamos en un comprador de sus productos est dispuesto a ayudarnos en la puesta
en marcha de nuestro proyecto si lo considera atractivo, ya que el xito de nuestra
empresa redundar en su propio beneficio, al conseguir un nuevo cliente. De hecho,
debido a la fuerte competencia, y con el nimo de hacerse con un nuevo cliente, muchos
fabricantes y mayoristas ofrecen ayudas para la instalacin de nuevos negocios, sobre
todo si conocen al nuevo empresario (por ejemplo por ser una anterior asalariado en otro
negocio del ramo) y les consta su profesionalidad y/o capacidad.
Aunque es menos frecuente, es necesario considerar la posibilidad de recibir
ayuda de los futuros clientes. Existen ocasiones en las que los mayoristas y minoristas
en la distribucin de determinados productos (ropa, artesana, etc.) estn dispuestos a
prestar dinero a determinados profesionales para recuperarlo despus mediante el cobro
en especie, esto es, con la mercanca o producto fabricado. En esta lnea, otras
colaboraciones posibles son la entrega o compra, por el cliente, de la materia prima e,
incluso, la maquinaria.
Tanto las ayudas de proveedores, como de clientes, deben analizarse seriamente
al iniciar un negocio, sobre todo si lo son en exclusividad o las relaciones van a ser de
importancia notable. As, por ejemplo, debemos sondear a los fabricantes de
productos que vamos a vender en exclusiva o cuyo consumo va a ser especialmente
significativo y a los clientes que nos podran encargar pedidos cuantiosos acerca de sus
posibilidades de ayuda a la puesta en marcha de nuestro negocio. Ejemplos, en este
sentido, seran los fabricantes de cerveza con respecto a los bares y cafeteras, los
fabricantes y distribuidores de materiales de construccin frente a los talleres de
carpintera metlica y de PVC y constructores con contratos en firme, las tiendas de
artesana y los artesanos, etc. 8.
Una vez estudiada la necesidad de medios financieros por parte de la empresa y
sus caractersticas, continuaremos nuestro estudio sobre el anlisis financiero de la
empresa para as poder determinar su situacin financiera, informacin bsica para la
evaluacin de cualquier decisin financiera.
8
Cuestin diferente son las ataduras que esto puede suponer, sobre todo por la dependencia y posible
manipulacin o presin posterior. En estos casos habra siempre que preguntarse. En que me compromete?
en que me limita? podr si lo preciso deshacerme del vinculo contrado?
60

La estructura financiera de la empresa
Ante la variedad de medios financieros de los que puede disponer la empresa,
cabe plantearnos dos preguntas fundamentales:
Qu forma de financiacin aplicar a cada tipo de activo?
Existe una combinacin ptima de esos tipos de fuentes de financiacin?
La primera de estas preguntas se ha resuelto en apartados anteriores, por lo que
resulta improcedente repetir, aqu, lo ya expuesto.
La segunda cuestin plantea uno de los temas ms controvertidos en la moderna
administracin financiera, como veremos a continuacin.
Estudiaremos el problema en base a dos aspectos diferentes del mismo.
Primeramente, expondremos el planteamiento clsico del tema a travs del estudio del
leverage o apalancamiento. Para, a continuacin, referirnos a la estructura financiera
de la empresa en relacin con el estudio del coste de capital y el objetivo financiero de
maximizacin del valor de las acciones de la firma.
La estructura financiera y el efecto del apalancamiento

Comenzaremos definiendo lo que se entiende por apalancamiento financiero.
Recibe el nombre de factor de apalancamiento financiero la relacin existente entre las
deudas totales (o capital ajeno) de la empresa y el activo total de la misma (que, como
es lgico, equivale al total de medios financieros propios y ajenos de la misma); algunos
autores proponen incluir en el numerador solamente las deudas a largo plazo.
Un breve ejemplo servir para hacernos comprender la importancia del
apalancamiento financiero. Supongamos dos empresas que obtienen una misma tasa de
rentabilidad anual; por ejemplo, el 20%. Supongamos, tambin, que una de ellas se
financia con un 50% de capital propio y un 50% de capital ajeno, mientras que la
segunda se financia en su totalidad con capital propio.
Es fcil comprender cmo la primera, en el caso de que el inters que pague al
capital ajeno sea inferior a la tasa de rentabilidad (por ejemplo, el 10%) podr
remunerar a ste y an le sobrar una parte de la rentabilidad obtenida, que servir para
incrementar la rentabilidad del capital propio.
Aritmticamente tendramos:
Empresa I
Empresa II
Rentabilidad Total
Inters ajeno
20%
20%
10%
-
61
Rentabilidad del capital

propio
20%+10% del 50%=30%
20%

Vemos, pues, cmo la relacin entre capital propio y ajeno o, lo que es lo mismo,
la composicin de la estructura financiera de la empresa puede, en determinados casos,
servir para acrecentar la rentabilidad de sus accionistas.
Tantos por ciento de deuda total en relacin con el activo total

para una muestra de industrias manufactureras seleccionadas
Tejidos, algodn, lana, etc.

Muebles para el hogar
Piezas para el automvil
Harina y otros derivados del trigo
Fundicin de hierro y acero
Drogas y medicinas
Mquinas herramientas
Productos qumicos
Instrumentos de precisin
Libros
Pan y derivados
Artculos de deporte
Productos lcteos
Bebidas alcohlicas
27
32
35
35
39
40
40
42
44
45
46
48
53
59
Fuente.- Annual Staternent Studies (Philadelphia: R.

Morris Ass.).
Figura 5.11
El hecho de que el endeudamiento de la firma (cuando el inters por l pagado es

menor que la tasa de rentabilidad obtenida por la firma) genere un incremento de la
rentabilidad del capital propio no implica, en modo alguno, que la proporcin recursos
propios/recursos ajenos haya de ser lo ms baja posible. Los recursos propios
contribuyen a la estabilidad de la compaa y son los que permiten futuras ampliaciones
de la misma, ya que la dependencia del crdito limita las posibilidades de crecimiento y,
si es excesiva, puede colocar a la empresa en graves situaciones ante una posible crisis.
Por todo esto, a la hora de determinar el grado de apalancamiento de la empresa, es
preciso sopesar las ventajas e inconvenientes de cada tipo de financiacin en funcin de
las caractersticas de riesgo y rentabilidad de dicho negocio.
Los factores que influyen en la estructura financiera de la empresa

Como el lector ya habr podido comprender, por lo expuesto aqu, la estructura
financiera de las empresas es multiforme y cambiante, y obedece a una serie de factores
que las condicionan y configuran.
Estos factores son, fundamentalmente:
62

-
Tasa de crecimiento de las ventas y beneficios futuros.

Estabilidad de las ventas futuras.
Estructura competitiva de la industria.
Estructura del activo de la empresa.
Posicin de control y actitud de los propietarios y de la gerencia ante el
riesgo.
- Actitud de los prestamistas hacia la empresa y la industria.
Comentaremos, brevemente, alguno de estos aspectos:

La tasa de crecimiento prevista de las ventas y, consecuentemente, de los
beneficios inciden claramente en la estructura financiera de la empresa, ya que en
funcin de su valor esperado, as ser la capacidad de la empresa para asumir mayor o
menor cantidad de deuda, y por tanto, la disposicin de los prestamistas a financiarnos a
un mayor o menor coste.
De forma similar respondern los acreedores al grado de estabilidad de las ventas,
pues cuanto mayor sea este, menos arriesgada ser la situacin de la empresa y ms
cierta ser su respuesta a las cargas financieras.
La estructura competitiva de la firma asegura el papel preponderante de la
empresa, as como su capacidad futura de generar beneficios lo que disminuye el riesgo
de impago de la empresa, aspecto que los acreedores valorarn muy positivamente.
Las empresas que cuentan un gran inmovilizado y un beneficio que de ste
depende, pueden permitirse la financiacin mediante crditos a largo plazo en mayor
proporcin que las empresas cuyo beneficio depende en gran medida al circulante, ya
que la vinculacin del beneficio al activo circulante sita a la empresa en una posicin
de alto riesgo, a diferencia de la posicin de las empresas primeras, que son
consideradas ms seguras por los acreedores, consecuencia de la garanta que el
inmovilizado presta sobre sus fondos.
Por ltimo, la actitud que los gerentes y accionistas mantengan frente al riesgo,
influir en el tipo de financiacin a asumir. Consecuencia de que no todas las fuentes de
financiacin hacen incurrir a la empresa en el mismo nivel de riesgo, la mayor o menor
aversin de los decisores al riesgo, ser uno de los factores terminantes a la hora de fijar
la estructura financiera de la empresa.
Tres son, pues, los aspectos de los que depende el grado de apalancamiento
financiero de la empresa:
* El riesgo inherente al negocio y su rentabilidad.
* Las posibilidades reales de la empresa para modificar este ratio.
* La anterior estructura financiera de la empresa.
63

Las cuentas de un negocio
Uno de los factores a considerar antes de emprender una actividad comercial o
empresarial es la necesidad de familiarizarnos con la contabilidad. No queremos decir
con esto que tengamos que ser expertos contables (lo habitual es delegar estos temas en
terceras personas o en asesoras), pero si que debemos ser capaces de contestar al
menos a ciertas preguntas, tales como:
Para que sirve la contabilidad de un negocio ?

En que consiste la contabilidad?
Qu es un balance y cmo se interpreta?
Qu es una cuenta de resultados y cul es su contenido?
A la primera pregunta se contesta fcilmente. La contabilidad permite conocer la

evolucin de un negocio y por tanto, la respuesta diaria a preguntas, tales como:
1) Cunto tengo y cunto debo
2) Quines son mis acreedores y quines mis deudores
3) Cul es el resultado del negocio, sus ingresos y sus gastos.
Preguntas, todas ellas, que justifican por s solas el desarrollo de un sistema
contable, ya que sin conocer sus respuestas difcilmente podr funcionar nuestro
negocio.
Quizs Vd. piense que no es necesario llevar una contabilidad y que las
cuestiones anteriores pueden resolverse por otros medios. Lo cierto es que, an
admitiendo que esto sea posible, seguro que resulta ms fcil emplear un mtodo
contable, al menos por las siguientes razones:
1. Es un mtodo sencillo y comnmente utilizado (esto es as desde el siglo
XV).
2. Su rigor y exactitud se haya comnmente reconocido.
3. Su terminologa y presentacin no precisa de aclaraciones (se encuentra
regulado en el Plan General de Contabilidad).
4. Ser la forma en la que terceras personas le pidan informacin sobre su
negocio (bancos, cajas, administracin, etc.).
5. Permite que cualquier persona lleve sus cuentas sin tener que realizar un
aprendizaje del mtodo seguido (basta con que sepa contabilidad).
6. Por ltimo, es la forma en que deber presentar sus datos a Hacienda y, en el
caso de las sociedades, es obligatorio llevar la contabilidad de los negocios de
acuerdo con lo preceptuado en el Plan General de Contabilidad.
El sistema contable actualmente utilizado, se denomina de partida doble, lo
que hace alusin a que cada hecho econmico que se produce en un negocio requiere
una doble anotacin. As, por ejemplo, si compro 10.000 euros de material deber
64

registrar 1) que tengo material por 10.000 euros y 2) que he pagado o que debo 10.000
euros. Las diferentes operaciones se van anotando en un libro, de nombre, diario y en
otro denominado mayor. Al final, los datos se trasladan a la cuenta de resultados y, de
esta, al balance, de tal forma que, como consecuencia del denominado sistema de
partida doble, ste ltimo documento, que consta de dos columnas, tendr idntico
importe en ambas, tal y como se explicar a continuacin.
El balance es el documento contable de mayor importancia, pues refleja la
situacin del negocio en cada momento (Figura 5.12). Se trata de una especie de
fotografa, que indica lo que la empresa tiene en un momento dado, as como a
quien pertenece, por estas dos razones las cuentes que en l aparecen, reciben el nombre
de cuentas patrimoniales.
En realidad la elaboracin del balance, sobre todo del balance inicial, entraa
pocas dificultades. Basta con plasmar lo que se tiene y lo que se debe. A partir de ah,
tendremos que incluir las modificaciones que se vayan produciendo en las diferentes
cuentas del balance, modificaciones que pueden ser de dos tipos: 1) con variacin
patrimonial (generacin de beneficio o prdida), 2) sin variacin de patrimonial
(movimientos entre cuentas) 1. Todo ello deber quedar reflejado en el siguiente balance,
y para ello se emplean unas cuentas intermedias llamada diferenciales o de ingresos y
gastos.
La cuenta de resultados recoge todas las variaciones de las cuentas diferenciales
y las resume, calculando a un resultado (ganancia o prdida) que se incorporar al
balance.
BALANCE A 31 DE DICIEMBRE
FECHA DE LA
VALORACIN
LO QUE LA
EMPRESA
TIENE O
UTILIZA
ACTIVO
PASIVO
EDIFICIO...........4.000.000 CRDITOS .3.000.000

MQUINAS.... .2.000.000 CAPITAL Y
CLIENTES......... 1.000.000 RESERVAS...4.500.000
CAJA Y BANCO...500.000
CUENTAS O
CONCEPTOS
QUIEN ES EL
PROPIETARIO
O A QUIEN SE
LE DEBE
IMPORTES
TOTAL.......... .7.500.000 TOTAL....... .7.500.000
VOLUMEN DE DINERO
UTILIZADO O MOVIDO EN
EL NEGOCIO
Ejemplo del primer caso sera la venta por 10 de lo que nos cost 8 y del segundo el uso de dinero para
comprar existencias.
65
Figura 5.12
Podemos sintetizar el proceso como sigue, partiendo de una situacin (balance

1), se recogen las variaciones que se van produciendo en las distintas cuentas (mediante
el uso de los libros diario y mayor) para despus, resumir y ajustar dichas variaciones e
incorporarlas al balance del que hemos partido (balance 2) (Figura 5.13).
La cuenta de resultados es, junto al balance, un elemento clave para enjuiciar la
marcha del negocio y analizar su desarrollo globalmente. Esta cuenta nos permite
conocer si la empresa est generando prdidas o ganancias y en qu cuanta, as como la
importancia de cada gasto o ingreso.
Para desarrollar su proyecto de negocio, Vd. Deber elaborar una contabilidad
ficticia o imaginaria de lo que espera sea su negocio durante los primeros periodos. Para
ello, tomando como punto de partida el balance inicial, en el que incluir las
necesidades de su negocio para comenzar su andadura, estimar, mes a mes, los ingresos
y gastos, as como los cobros y pagos (recuerde que la totalidad del beneficio no tiene
porqu estar materializado en efectivo), previstos del primer ao. A la vez que la
empresa desarrolla su actividad, insertar en el balance inicial los datos de modificacin
de partidas, para as obtener el balance de fin de ao.
LA EVOLUCIN DEL NEGOCIO

CMO CAMBIAN LOS BALANCES
.
BALANCE
AO 1
ACTIVO PASIVO
10
CUENTA DE
PERDIDAS Y
GANANCIAS
DEL AO 1
10
BALANCE
AO 2
INGRESOS....... 8
- GASTOS.......... 6
= BENEFICIO ... 2
ACTIVO PASIVO
12
Figura 5.13
66
12

Compruebe el grado de congruencia entre el balance, cuenta de explotacin y
estado de tesorera, y si no lo son, solicite ayuda de un experto.
Aunque, como ya hemos comentado anteriormente, Usted no tenga porqu saber
llevar la contabilidad de su negocio, puesto que para eso existen asesores y/o
colaboradores que pueden hacerlo en su lugar, si es necesario que Usted sea capaz de:
Interpretar la contabilidad de su empresa.
Recopilar la informacin necesaria para efectuar los registros

contables, y
Proporcionar los datos necesarios a quien lleve la contabilidad.
Si el primero de los requisitos no se cumple, usted no ser capaz de comprender

lo que la contabilidad le presenta y, por tanto, no le servir de nada, por otra parte, el
quebrantamiento de los dos ltimos requisitos, generar una informacin contable
errnea e irreal.
Con el objeto de introducirle en la interpretacin de la contabilidad,
desarrollamos el siguiente ejemplo, en el que utilizamos los conceptos y trminos
propios de la contabilidad, as como la prctica contable.
Supongamos que dos amigos, Pedro y Agustn, deciden abrir una cafetera.
Como primera medida, Pedro y Agustn, realizan un inventario de las necesidades
materiales y gastos en los que, prevn, van a incurrir. Tras determinar sus
disponibilidades monetarias y el coste de sus necesidades, extraen las conclusiones
siguientes:
Recursos disponibles y origen de los mismos
Aportacin de A
1.2000.000
Aportacin de B
1.200.000
Aportacin de C
750.000
Dinero con el que comenzar
Figura 5.14
1) Sus necesidades de capital importan 3.150.000 euros.

2) Cada uno de ellos puede aportar un mximo de 1.2000.000 euros.
67

3) Para poder comenzar el negocio y disponer de un mnimo en una cuenta
corriente con el que poder atender cualquier eventualidad necesitaran
750.000 euros ms.
Dada su situacin, buscan un tercer socio, Emilia, que aporta las 750.000 euros
necesarias para emprender el negocio. En ese momento, la situacin es la siguiente
(Figura 5.14):
Con estos datos de partida, se renen los tres socios y observan que para
comenzar el negocio es necesario realizar los siguientes gastos:
Reforma del local... 900.000 euros

Mquinas.... 600.000 euros
Utensilios .. 100.000 euros
Existencias .... 300.000 euros
Fianzas .. 400.000 euros
Estimacin de los gastos de primer establecimiento . 500.000 euros
El importe de estas partidas asciende a 2.800.000 euros, lo que permite mantener

un saldo de 350.000 euros en la cuenta bancaria para ir atendiendo los pagos diarios
hasta que el negocio comience a generar fondos.
Situacin financiera al abrir el negocio

ORIGEN
APLICACION
3.150.000
Fianza
400.000
Mquinas
600.000
Equipamiento 100.000
Remodelacin 900.000
Existencias 300.000
Constitucin 500.000
Banco
350.000
Origen y destino de los fondos

Figura 5.15
Como se observa (Figura 5.15), el importe de los orgenes de los fondos coincide
con el de las aplicaciones; en el ejemplo, destinar al negocio 3.150.000 euros supone el
empleo de esa misma cantidad. A esta igualdad se refiere la contabilidad cuando emplea
el trmino mtodo de la partida doble, que se traduce en la necesaria coincidencia de
la cuanta del ACTIVO y el PASIVO. En realidad, se trata de la obligacin legal de
presentar: 1) La cantidad de dinero que se ha aportado al negocio y 2) en que est
materializado.
Al cabo de un ao, el negocio que Pedro y Agustn regentan y del que Emilia es
socio capitalista, ha experimentado los siguientes movimientos de fondos.
68
a) INGRESOS
6 millones de euros.
a) GASTOS
Alquileres 720.000
Existencias ... 800.000
Luz, agua,..250.000
Seguros..100.000
Salarios de A y P (Bruto) ...3.000.000
Gestora 400.000
Impuestos . 450.000
Depreciacin 150.000
TOTAL ... 5. 870.000
Por otra parte, algunos de los gastos que se realizaron en el primer momento
(Maquinaria y remodelacin 2) se han convertido en inversiones que, lgicamente, no se
conservan como el primer da, esto es, su valor ha disminuido debido al desgaste. Al
examinar el almacn, se observ que el valor de las existencias era igual al del comienzo
del ao.
Analizando la cuenta de fin de ao (Figura 5.16), podemos observar cmo las
cuentas estn equilibradas y cmo, segn consideremos ingresos y gastos (cuentas de
resultados) o cobros y pagos, (flujos de dinero o estado de tesorera) los resultados son
diferentes.
CUENTAS DE LA ACTIVIDAD DEL AO

SALIDAS DE FONDOS
Alquileres
720.000
Existencias
800.000
Sueldos
3.000.000
Seguros
100.000
Gestora
400.000
3
Impuestos
450.000
Gastos
250.000
Total
5.720.000
Excedente
Ventas
ENTRADAS DE FONDOS
6.000.000
menos salidas
Cantidad no gastada
5.870.000
130.000
280.000
6.000.000
6.000.000
BENEFICIO = Excedente - depreciacin = 280.000 - 150.000 = 130.000
A efectos del ejemplo consideramos la remodelacin como una inversin; ya que se lleg a un acuerdo con
el propietario para que en el caso de abandornar el local, aquel nos reembolsara el importe de la misma
deducido en un 10% por cada ao transcurrido.
3
Para este ejemplo se han considerado los impuestos como ya pagados.
69

Figura 5.16
El siguiente paso (Figura 5.17) consiste en calcular el nuevo estado de su

patrimonio, que antes hemos llamado origen y destino de los fondos y ahora llamaremos
Balance (ve Vd. como poco a poco vamos convirtiendo los trminos contables en algo
comprensible y de fcil clculo). Para ello, es necesario tener en cuenta que el valor de
las existencias en almacn coincide con el del comienzo del periodo.
EMPLEOS
Maquinaria
600.000
Existencias
300.000
Reformas
900.000
Gastos const.
500.000
Banco
350.000
Otros
500.000
RECURSOS
Socio A
1.200.000
Socio B
1.200.000
Socio C
750.000
EMPLEOS
Maquinaria
540.000
Existencias
300.000
Reformas
810.000
Gastos const
RECURSOS
Socio A
1.200.000
Socio B
1.200.000
Socio C
750.000
Excedente
130.000
Figura 5.17
Avancemos otro ao. Agustn, Pedro y Emilia se han repartido 50.000 euros para
cada uno; han pedido un prstamo bancario de 2.000.000 millones de euros (que
comenzarn a devolver el ao siguiente) y sus ventas se han elevado a 8 millones/ao.
Adems, las existencias en el almacn a fin de ao son de 500.000 euros, tendramos
entonces (Figura 5.18)
De todo lo expuesto en el ejemplo, podemos extraer las siguientes
conclusiones:
1) El balance recoge la situacin de la empresa en un momento dado, lo que
tiene y de quien obtuvo los fondos. Podemos considerarlo una fotografa de la empresa
en un momento dado.
2) La cuenta de resultados o de explotacin recoge los ingresos y gastos del
periodo para el cual se realiza.
3) Los gastos y las salidas de dinero no coinciden, ya que existen gastos, como,
por ejemplo, la depreciacin, que no suponen un flujo de dinero.
4) Las inversiones en activo fijo o inmovilizaciones de la empresa se deprecian,
esto es, pierden valor progresivamente, por lo que es preciso contar con un fondo para
su reposicin, que se considera como gasto del ao.
70
CUENTA DE EXPLOTACIN
Maquinaria
socio a
Equipamiento
socio b
Gastos const.
socio c
xistencias
excedente
Bancos
Reforma
Ingresos.8.000.000
menos
Consumo existecias 100.000
Alquileres
Depreciacin
Salarios
Seguros
Gestoria
Luz, agua
Saldo.
Maquinaria
Equipamiento
socio a
Gastos const.
Existencias = 500.000
Consumo de existencias =
300.000+300.000 - 500.000
socio b
xistencias
socio c
Bancos
excedente
Reforma
Figura 5.18
5) Los gastos en los que se incurre al abrir el negocio se apuntan o

contabilizan como un bien ms y, por este motivo, tambin se van amortizando ao a
ao.
6) Al realizar las cuentas de un periodo, es necesario considerar, adems de las
operaciones corrientes, las variaciones en la estructura (compra de activos, peticin de
prstamos, variacin de las existencias, etc )
7) Por ltimo, las cuentas del balance (maquinaria, equipos, socios,) reciben el
nombre de cuentas patrimoniales, ya que expresan el patrimonio de la empresa o
negocio. Por el contrario, las cuentas de resultados o explotacin (Ventas, alquileres,
depreciacin, etc) denominadas cuentas diferenciales o de ingresos y gastos, reflejan
los resultados del periodo.
71
El primer balance
Qu tengo?
ACTIVO
miles de pts.
DISPONIBLE (en caja y bancos)

EXISTENCIAS
Terminadas
en fabricacin
materiales
CLIENTES (lo que me deben)
TERRENOS
EDIFICIOS
MQUINAS
PATENTES Y LICENCIAS
OTROS
TOTAL
De quin es?
PASIVO
miles de pts.
PROVEEDORES
PRSTAMOS A CORTO PLAZO
ACREEDORES A CORTO PLAZO
PRSTAMOS A LARGO PLAZO
ACREEDORES A LARGO PLAZO
CAPITAL
OTROS RECURSOS PROPIOS
TOTAL
72
Previsin anual de resultados

1
Ventas totales
- Descuentos
- IVA
- Devoluciones
Ventas netas
- Coste materias primas
- Sueldos y salarios
- Gastos de fabricacin
- Otros gastos
Margen bruto
- Gastos de venta
- Gastos administrativos
- Gastos generales
- Amortizaciones
- Gastos de puesta en marcha
Margen antes de intereses e
impuestos
- Intereses y cargas financieras
Resultado antes de impuestos
- Impuestos previstos
Beneficio neto
73
10 11 12
Cmo elaborar un plan econmico financiero

Para elaborar el plan econmico financiero de nuestra empresa, debemos, como
primera medida, preparar unas plantillas que contengan las partidas de ingresos y gastos
del negocio, as como los meses del ao, tal como mostramos en el siguiente cuadro
(Figura 5.19):
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septie
octubre
noviem
diciem
total
Ventas
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
1200
Total
100
100
100
180
100
100
100
180
100
100
100
180
1440
Compras
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
720
....
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
......
Figura 5.19
En cada casilla se consignar la cifra estimada de dicha partida para el mes en

cuestin y al final de las filas y columnas se calcular la suma de totales. De esta forma,
tendremos los importes totales por periodos y por conceptos.
Conviene recalcar que las cuantas registradas en los cuadros descritos no tienen
porqu coincidir con los resultados al final del ao; ya que, por una parte, los datos que
incluimos en el cuadro son previsiones, que pueden o no cumplirse durante el periodo y,
en segundo lugar, como ya se ha repetido anteriormente, la cuanta del beneficio no se
corresponde con la del flujo de caja, es ms puede ocurrir que teniendo beneficios no
tengamos ni una peseta en caja y se haga preciso acudir a prstamos de dinero.
Lo expuesto en el prrafo anterior no hace otra cosa que confirmar la diferencia
entre ingresos y gastos y cobros y pagos y que, aunque a largo plazo los primeros deban
generar los segundos, la diferencia en el tiempo origina que sea preciso adoptar medidas
para que, a corto plazo, el dinero disponible permita hacer frente a los pagos de carcter
inaplazable.
Con el objeto de reforzar la idea anterior, ya que la consideramos de vital
importancia para la salud del negocio, recordaremos una situacin a la que nos
enfrentamos diariamente en los peridicos. Nos referimos a empresas que presentan
suspensiones de pagos o situaciones de quiebra. Aunque comnmente se tienda a
asimilar ambos conceptos, lo cierto es que una empresa se encuentra en suspensin de
pagos cuando el dinero disponible no es suficiente para enfrentar las obligaciones, pero,
a diferencia de la quiebra, el patrimonio disponible es superior a las deudas y en un
futuro se espera que pueda generar flujos de caja que permitan saldar dichos
74

compromisos. Por el contrario, la quiebra sita a la empresa en una situacin en la que
los cobros futuros esperados no son suficientes para pagar las deudas contradas.
Lo que acabamos de exponer manifiesta la necesidad de estimar, adems de los
ingresos y gastos, los cobros y los pagos. Clculo que recibe el nombre de presupuesto
de tesorera e implica el cmputo de los desfases entre las entradas y salidas de dinero
previstas, con el objeto de anticipar las necesidades de tesorera futuras y responder a
nuestros compromisos de pago
En el ejemplo grfico siguiente (Figura 5.20) se muestra el presupuesto de
cobros y pagos de una empresa.
EL PRESUPUESTO DE TESORERA
EN FE MA AB MA JU JL AG SE OC NO DIC
COBROS
PAGOS
5 12
DIFERENCIA
-1
-1
-1 -8
-3
SALDO
6 11
2 -1
10
caja inicial=4
Si existen saldos negativos se hace necesario solicitar un crdito

de tesorera o empezar con mas dinero en la caja o en el banco.
Figura 5.20
Recuerde este presupuesto debe incluir las cifras o cantidades en el momento en

el que se espera sean cobradas o pagadas, as, por ejemplo, si en producto se vende en
mayo, pero se prev se va a cobrar en junio se adjuntar en el mes de mayo, de igual
modo, los anticipos a cuenta de ventas futuras recibidos de los clientes, se computarn
en el momento de su realizacin.
Es normal que, en los primeros tiempos de todo negocio, los supervit obtenidos
se reviertan en su consolidacin o ampliacin. Por todo ello, es habitual que exista un
dficit de tesorera y sea necesario acudir a prstamos coyunturales para continuar el
desarrollo el negocio.
Por todo ello, es aconsejable realizar estimaciones de ingresos y gastos a un
plazo superior al ao con el objeto de verificar si los resultados previstos se consolidan
y las necesidades iniciales de recursos se reducen o bien pueden satisfacerse con lo que
el negocio genera. De hecho, cualquier banco al que acudamos en solicitud de un
75

prstamo requerir informacin sobre el desarrollo esperado del negocio en los
prximos aos.
Lo habitual es que las necesidades de recursos de un negocio, sigan una
trayectoria paralela al ciclo de vida del producto o servicio a desarrollar y a la posicin
competitiva del negocio. As, en el cuadro siguiente (Figura 5.21) puede observarse
como, a medida que transcurre el tiempo, las necesidades de fondos para inversin se
reducen, al mismo tiempo que disminuye la rentabilidad del negocio, hasta acabar
siendo nulas.
GANAR DINERO Y TENER DINERO

Consideraciones sobre el negocio
EL TIEMPO Y LAS NECESIDADES DE DINERO
DOMINANTE
FUERTE
FAVORABLE
DESFAVORABLE
MARGINAL
I FUERTE
RENTABILIDAD
NECESIDAD DE
INVERSIN
AUTOFINANCIACIN
III FUERTE RENTABILIDAD

DBIL NECESIDAD DE
INVERSIN
LIQUIDEZ
II DBIL
RENTABILIDAD
FUERTE NECESIDAD DE
INVERSIN
DFICIT DE
CIRCULANTE
IV DBIL RENTABILIDAD
DBIL NECESIDAD DE
INVERSIN
AUTOFINANCIACIN
POSICIN
COMPETITIVA
CICLO DE
VIDA
INICIO
OCASO
CRECIMIENTO
MADUREZ
Figura 5.21
El crdito
Debido a su amplia utilizacin, hemos querido dedicar, en este tema, un apartado
especial al crdito. De hecho, pocos son los negocios en los que el crdito no est
presente, ya se trate de grandes multinacionales o de pequeos negocios individuales, lo
habitual es contar con financiacin procedente de prstamos o crditos bancarios.
La implantacin de un negocio suele ir indisolublemente unido a la solicitud de
financiacin externa. Es habitual, en los comienzos de la actividad, acudir a terceros en
demanda de recursos financieros adicionales a los propios y que, adems, ese tercero sea
una entidad financiera (Banco, Caja o Compaa financiera).
76

En las pginas siguientes comentaremos las caractersticas de los prstamos ms
comunes, as como la forma de negociar con las instituciones financieras. Slo
conociendo bien los derechos y obligaciones de las dos partes y la operativa de los
oferentes de prstamos o crditos, se puede negociar con ellos y elegir la financiacin
ms ventajosa.
Podemos clasificar los prstamos en funcin de diversos criterios que pasamos a
presentar (Figura 5.22). La primera distincin que conviene conocer es la referente a las
diferentes clases de operaciones de endeudamiento. Dependiendo de la naturaleza y tipo
de contrato se distingue entre prstamos y crditos que, aunque habitualmente se
emplean de forma anloga, deben diferenciarse segn estemos hablando de operaciones
en las que el contratante reciba la totalidad de la cantidad por la que concert la
operacin (prstamo) o solamente la tenga a su disposicin (crdito).
CLASES DE PRSTAMOS Y CRDITOS
POR SU NATURALEZA
CRDITO
PRSTAMO
POR SU PLAZO
CORTO PLAZO
MEDIO PLAZO
LARGO PLAZO
POR EL TIPO DE INTERS
FIJO
REVISABLE
POR LAS GARANTAS
REALES
PERSONALES
AVALES
Figura 5.22
Otros criterios en funcin de los cuales podemos clasificar las operaciones de

endeudamiento son:
1. Plazo
2. Garantas
3. Modo en el que se formaliza la operacin
4. Condiciones (fundamentalmente el tipo de inters).
Dependiendo del periodo de tiempo por el que se concierta la operacin,
podemos distinguir entre operaciones a corto, medio y largo plazo. En principio, no
existe un plazo mejor que otro, ser la finalidad del prstamo la que determinar la fecha
a la que debe de concertarse. Tan perjudicial es cubrir necesidades de tesorera
77

coyunturales con un prstamo a largo plazo, como financiar la compra de una mquina
con un crdito de tesorera.
La forma de instrumentar el prstamo distingue entre plizas, en letras de
cambio o mediante inscripcin hipotecaria, mientras que en el caso de los crditos, lo
habitual es que formalicen mediante pliza y estn intervenidas por algn fedatario
pblico.
Tambin es relevante la distincin sobre la base del tipo de condiciones que la
operacin fija. La ms importante es aquella que se refiere a la forma de determinar el
tipo de inters de la operacin. En la actualidad todas las entidades suelen ofrecer, tanto
prstamos como crditos, a tipo fijo o variable, pero conviene recordar que la diferencia
puede ser engaosa, ya que la existencia de clusulas que penalizan la amortizacin
anticipada del contrato y la forma de fijar las revisiones del tipo hacen difcil la
eleccin.
Supongamos un prstamo a inters fijo al 7 por ciento durante 5 aos y otro a
tipo variable al 8 por ciento a igual plazo. An en el caso de que supiramos que los
intereses del mercado van a bajar la eleccin requerira saber si existe penalizacin por
devolver el prstamo a tipo fijo antes del vencimiento y concertar otro a los nuevos
tipos, y como y con qu periodicidad se revisan los intereses en el variable; ya que si se
hace anualmente y sobre la base de los tipos de pocas anteriores posible que la rebaja
nos afecte muy limitadamente.
Por ltimo, suelen diferenciarse los prstamos y crditos en funcin de las
garantas que se exigen para su concesin. Estas pueden ser reales o personales segn se
refieran a bienes o a compromisos personales mediante aval. El caso ms comn es el de
los prstamos hipotecarios en los que la garanta suele ser un inmueble, casi siempre
objeto de compra mediante el prstamo.
En realidad la variedad de modalidades de prstamos y crditos que podemos

distinguir en funcin del tipo de condiciones fijadas en los contratos es amplsima. Es
por ello que es preciso revisar con sumo cuidado todas y cada una de las clusulas de los
contratos con las entidades (Figura 5.23), ya que se trata de contratos denominados de
adhesin, en los que no cabe aducir con posterioridad que aquello no era lo acordado.
78

EL CRDITO
CONDICIONES
FORMAS
CUANTA
PLAZO
TIPO
CLASE
COMISIONES
REEMBOLSOS
OTROS
POR GARANTAS
POR FORMALIZACIN
POR VINCULACIONES
POR FINALIDADES
POR CONDICIONES
PLIZA DE CRDITO
Figura 5.23
En el esquema siguiente (Figura 5.24) se presentan algunas de las condiciones y

modalidades de los contratos y sobre las cuales es recomendable solicitar la mxima
informacin.
TIPO DE FORMALIZACIN Y COSTE DE LA MISMA

EN ESCRITURA
EN PLIZA
EN LETRA
TIPO DE AMORTIZACIN
MTODO FRANCS
MTODO AMERICANO
OTROS
CON PERODOS DE CARENCIA
TIPOS DE CUOTAS
CONSTANTES
VARIABLES
TIPOS DE INTERS
FIJOS
REVISABLES
79

COMISIONES
APERTURA
ESTUDIO
DISPONIBILIDAD
CANCELACIN ANTICIPADA
OTRAS
OTROS GASTOS
TASACIONES
SEGUROS OBLIGATORIOS
FORMALIZACIN
IMPUESTOS
IVA
ACTOS JURDICOS
VENTAS CRUZADAS
CUENTAS CORRIENTES
SEGUROS
DEPSITOS VINCULADOS
DOMICILIACIONES
Figura 5.24
Un sencillo ejemplo (Figura 5.25) ser suficiente para resaltar la importancia de

lo que acabamos de exponer: Supongamos un prstamo de 1.000.000 euros por un ao
al 12 por ciento de inters, pagadero en 12 meses.
PRIMER SUPUESTO. Ningn tipo de comisin.
CLCULO DEL BANCO: El doce por ciento anual equivale al uno por ciento mensual y a
una cuota mensual de 112.550 euros.
CLCULO REAL: El uno por ciento mensual equivale al 12,68 por ciento anual
El 0,095 por ciento mensual equivale al 12 por ciento anual
Una cuota mensual al 0,095 por ciento de inters supone 88.848 euros al
mes
(1+i)=(1+i12)12
(1+0,12)=(1+0,095)12
(1+12,68)=(1+0,01)12
80
SEGUNDO SUPUESTO. El prstamo tiene una comisin de apertura de 25.000

euros y 30.000 euros de formalizacin (Figura 5.26)
CLCULO. La cantidad formalizada debe disminuirse por el importe de las comisiones

y realizar el clculo sobre esta cuanta. As 1.000.000 - 25.000 - 30.000 = 945.000.
CLCULO DEL BANCO: Un tipo del doce por ciento anual nominal implica una cuota
mensual de 112.550 euros.
CLCULO REAL: La cuota mensual pagadera al 12% anual sobre un principal de cuanta
945.000 euros asciende a 89.775 euros.
El TAE
Las siglas TAE se corresponden con las iniciales de la expresin Tasa Anual
Equivalente. La Tasa Anual Equivalente es el tipo efectivo o real que equivale al tipo
nominal que aparece en los contratos y ofertas publicitarias de las entidades
financieras, las cuales estn obligadas por la circular 8/90 del Banco de Espaa a incluir
esta referencia en su documentacin. De esta forma, el cliente conoce el coste real de
sus deudas o la rentabilidad real de sus imposiciones.
CLCULO DEL TAE

TAE= (1+ik)k 1
Figura 5.26
Como se pudo observar en el ejemplo anterior, el tipo de inters nominal no

coincide con el que los bancos y cajas aplican. La principal causa de esta diferencia
radica en que el clculo del tipo de inters para el periodo de aplicacin no resulta de la
operacin de dividir el tipo de inters anual entre el nmero de dichos periodos
contenidos en el ao, ya que los intereses con los que se opera son intereses compuestos
(Figura 5.26). Por otra parte el tipo real o coste de la operacin debe de calcularse sobre
el importe que efectivamente se recibe, una vez descontadas las comisiones y gastos
similares.
81
Aunque el TAE que incluyen los documentos bancarios no siempre recoge todos
los componentes del mismo (suelen omitirse algunos gastos y comisiones), siempre es
mejor y ms exacto que la tasa o tipo nominal. Como consejo general, en las
negociaciones con las entidades financieras se recomienda solicitar hablar siempre en
trminos de TAE y no en trminos nominales.
En el cuadro siguiente (Figura 5.27) se sintetizan las caractersticas ms
importantes de las operaciones de prstamo, y crdito que llevan a cabo las pequeas
unidades de negocio.
DEFINICIN
PRSTAMO
Operacin por la cual la entidad financiera
entrega dinero al beneficiario, mediante
un contrato, con la obligacin por parte
del beneficiario (prestatario) de devolver
el principal y abonar los intereses, as
como el resto de los gastos derivados de
la operacin.
FORMALIZACIN Mediante pliza, letra de cambio

financiera o escritura pblica
Prstamos al consumo
TIPOS MAS
FRECUENTES
Prstamos personales
Prstamos hipotecarios
Descuento financiero.
Se pagan interese por la totalidad aunque
DIFERENCIAS
el dinero se encuentre en la cuenta
corriente y sin disponer.
Ha de ser pagado al vencimiento o
formalizar una nueva operacin.
ELEMENTOS DE
Nmero de la pliza
LA PLIZA
Personas que intervienen con su
nombre y direccin.
Vencimiento.
Cantidad y en su caso lmite del
crdito.
Plan de amortizacin.
Agente o fedatario pblico que
interviene la pliza.
Clusulas de compromiso entre las
partes.
Otras clusulas contractuales.
Tipo de inters al que se concierta la
operacin.
Porcentajes de comisin.
Firmas de los intervinientes, fedatario
y avalistas si los hubiere.
Figura 5.27
82
CRDITO
Contrato por el que una entidad
financiera pone a disposicin del
beneficiario una cantidad sealada de
dinero durante un periodo de tiempo
determinado, El beneficiario est
obligado a pagar peridicamente los
intereses de la cuanta dispuesta y las
comisiones fijadas, as como a
devolver dicha cuanta en el plazo
estipulado.
En pliza y generalmente a travs de
una cuenta corriente
Crditos en pliza
Crditos documentarios
Crditos a la exportacin
Se pagan intereses solamente por la
cantidad dispuesta (generalmente por
trimestres vencidos).
Puede ser renovado una o varias veces
a su vencimiento.

Recuerde que el documento firmado es la nica prueba que ambas partes tienen
para demostrar los trminos, condiciones, derechos y obligaciones del acuerdo, y que,
por lo tanto, deber leer cuidadosamente el documento antes de firmar, ya que
solamente aquello que queda reflejado en el contrato o en la pliza de crdito es
exigible.
El descuento de efectos
Es habitual que los comerciantes cobren parte de sus ventas mediante efectos
financieros o letras de cambio. Como es sabido, dichos documentos son ttulos valores
que otorgan a sus portadores el derecho a percibir una determinada cantidad en una
fecha prefijada.
EL DESCUENTO DE EFECTOS
POR QU UTILIZAR LETRAS
PORQUE ES UN DOCUMENTO EJECUTIVO QUE PROPORCIONA UNA MAYOR SEGURIDAD
EN EL COBRO Y QUE LOS BANCOS ACEPTAN Y DESCUENTAN (ADELANTAN)

CMO DESCONTAR UNA LETRA
ENDOSNDOLA AL BANCO O CAJA, LOS CUALES ADELANTARN EL IMPORTE DE LA
LETRA, UNA VEZ DESCONTADOS LOS GASTOS Y LOS INTERESES

CMO SE CALCULA EL IMPORTE A PERCIBIR
Dc = N.i / 100 x d/360
LMITES AL DESCUENTO
LOS CONCEDIDOS A CADA CLIENTE
EJEMPLO DE DESCUENTO
Descuento de una letra de 500.000 euros con vencimiento dentro de 88 das, domiciliada y con cobro del
0,4% de comisin y el 16% anual de intereses.
500.000 x 88 x 16/ 3600 = 19.556

0,4% sobre 500.000 = 2.000
500.000 - 19.556 - 2.000 = 478.444 euros
83
Los tenedores de dichos documentos pueden hacer dos cosas: 1) esperar a su

vencimiento para cobrar la cantidad estipulada, o 2) acudir a un tercero, (generalmente
un banco o caja de ahorros), para que les anticipe o descuente el efecto.
En el fondo, se trata de una operacin de prstamo en la que la garanta es el
documento en cuestin que, adems, queda en poder del banco, el que posteriormente
proceder a su cobro para resarcirse, as, de la operacin.
Este tipo de operacin es muy frecuente consecuencia de la necesidad de fondos
de quienes se dedican al comercio y la buena aceptacin que estos documentos tienen en
el trfico mercantil y, sobre todo, como forma de operar con las entidades financieras. El
siguiente cuadro muestra un resumen de lo que estas operaciones suponen (Figura 5.28).
84
6
EL PRODUCTO Y SU VENTA
Precio
Plaza
Producto
Promocin
85

Una vez que usted ha puesto en marcha su negocio, necesita hacer llegar su
producto o servicio a los compradores potenciales y presentarles sus beneficios y
capacidades para satisfacer sus necesidades individuales. Si usted quiere comercializar
sus productos o servicios con xito necesita, en primer lugar, establecer de forma
precisa sus objetivos de ventas, que han de ser elevados al mismo tiempo que realistas y
a continuacin desarrollar un plan de mercado que rena todas las consideraciones sobre
el entorno en el que va a desarrollar su actividad e identifique las estrategias y acciones
necesarias para alcanzar sus objetivos.
El Plan de Mercado
Un plan de mercado es una concisa declaracin de supuestos sobre el entorno de
mercado en el que la empresa desarrolla su actividad y los objetivos y acciones que se
derivan de dichos supuestos.
La base sobre la que se establece todo plan de mercado eficaz es la identidad y
las exigencias de los clientes potenciales, por tanto, la primera cuestin que debemos
plantearnos al elaborar un plan para comercializar nuestros productos es quienes son
nuestros clientes potenciales y cules son sus necesidades, cuestin que, una vez
resuelta ha de constituir el enfoque y eje sobre el que debe girar todo el plan de ventas.
El cuadro 6.1 resume los elementos fundamentales de un plan de un plan de
mercado, incluyendo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Objetivos de la empresa.
Anlisis del mercado.
Fijacin de precios.
Canales de venta.
Promocin de ventas.
Objetivos de venta y planes de accin.
Si bien, a efectos de estudio, hemos desglosado el plan de mercado en seis

elementos, es el primero de ellos, los objetivos o finalidad de la empresa, el que aglutina
a los cinco restantes. Detrs del plan de comercializacin debe existir una consideracin
detallada y clara sobre la identidad de la empresa, donde est situada, qu pretende hacer
y cmo lo lograr. El primer paso de la elaboracin del plan es, por tanto, articular su
identidad, misin, objetivos estratgicos y prioridades en relacin con sus clientes,
bienes y servicios.
El siguiente factor importante dentro del plan de ventas es el anlisis del entorno
en el que la empresa desarrolla su actividad, el cual incluye las previsiones sobre el
mercado potencial, el estudio de la competencia y de los clientes potenciales.
86
Plan de mercado de una pequea empresa
El sentido de la finalidad de la empresa. Considere la relacin entre su misin y objetivos estratgicos y los clientes,
productos y servicios.
Anlisis del mercado
A) Clientes
1.
2.
3.
Clientes reales y potenciales; el posicionamiento en el mercado (distinga a compradores de usuarios).

Caractersticas demogrficas; otras.
Necesidades y valores; razones tangibles e intangibles para comprar.
B)
Bienes y servicios
1.
Cmo estn diferenciados.
2. De qu forma satisfacen a los clientes.
3. Calidad, diseo y aspecto externo.
4. Dimensin y calidad del servicio.
5. Informacin de los clientes.
6. Mejoras necesarias.
7. Costes de produccin y distribucin.
C)
Competencia
1. Posicin en el mercado.
2. Puntos fuertes v flacos.
3. Implicaciones para su empresa.
Fijacin de precios. Vase el Cuadro 6.2 sobre consideraciones

Canales de venta
A)
B)
Q)
D)
Ventas directas.
Personal de ventas.
Sistema de distribucin.
Marketing o agentes de ventas.
Promocin de ventas
A)
B)
C)
D)
E)
F)
Mensaje publicitario concentrado para causar el mayor impacto entre los clientes potenciales.
Promocin casera, corriendo la voz; calidad del servicio y del producto; la imagen del local y del personal,
contacto directo con los clientes.
Informacin comercial impresa, de calidad, dirigida a los clientes potenciales.
Ingeniosos reclamos.
Publicidad.
Relaciones pblicas.
Objetivos de venta y planes de accin.
87

A continuacin, desarrollaremos ms detalladamente el resto de los factores que
integran el plan de mercado.
La fijacin de precios
Otro factor clave del plan de mercado es la estrategia de fijacin de precios. En
la formulacin de esta estrategia intervienen todos los aspectos del marketing:
Las percepciones de los clientes de sus necesidades, beneficios y
satisfacciones anticipadas.
Los costes de produccin y distribucin.
La imagen y el mensaje promocional de la empresa para atraer clientes.
Las fortalezas relativas de sus productos y de los de la competencia.
Los precios de los productos de la competencia.
La sensibilidad de los clientes potenciales hacia una variacin de los precios.
La influencia en el volumen de ventas y en los beneficios de una variacin en
los precios.
Otros.
La estrategia de determinacin de precios ha de dirigirse a la consecucin de los
objetivos globales de la empresa y en su articulacin es necesario considerar todos los
factores anteriores, as como analizar los efectos de estrategias alternativas.
Pasemos ahora a exponer pautas concretas para desarrollar el procedimiento de
fijacin de precios. Es fundamental que tenga en cuenta que al tratarse de un proceso
requerir de continuas experimentaciones hasta encontrar aquel precio que optimice su
decisin. Lo que significa que los precios iniciales que cobre por sus productos no sern
probablemente los definitivos y ser necesario efectuar revisiones sobre ellos,
modificndolos y analizando el impacto de estas variaciones en el mercado.
El factor clave en el proceso de fijacin de precios es el valor de los bienes y
servicios percibido por el cliente, de forma que usted debe basar el xito de su negocio,
no sobre precios bajos, sino sobre la base de un producto superior al de la competencia
ya que si los clientes aprecian que sus bienes y servicios son diferentes o satisfacen sus
necesidades mejor que los de los competidores, el precio no constituir un elemento
determinante en sus decisiones de compra.
Si usted no comprende el valor de la diferenciacin de su producto, no
comprender los parmetros que gobiernan las decisiones de compra y corre el riesgo de
incurrir en alguno de los errores siguientes:
1. Exagerar el efecto de los precios bajos
A menudo los nuevos negocios intentan penetrar en el mercado fijando precios
bajos que resulten atractivos a los clientes. Sin embargo, esta estrategia puede volverse
contra ellos, ya que los bajos precios pueden oscurecer la calidad y el valor del
producto, atrayendo nicamente a compradores guiados por el importe del bien o
88

servicio, de forma que cuando la empresa decida elevarlo hasta niveles que le permitan
obtener unos beneficios aceptables, estos clientes abandonan el consumo del producto.
Sin embargo, esto no significa que los precios sean la nica barrera en las
compras de los consumidores, el tipo de relacin entre los precios y las ventas depende
del tipo de producto y de consumidor, por esta razn no es recomendable considerar el
precio como el principal incentivo para atraer compradores. Si usted fundamenta su
estrategia de ventas en la fijacin de precios bajos, estar infravalorando la importancia
del valor y capacidades distintivas de su producto cara a la atraccin de clientes fieles.
Consideraciones bsicas sobre la fijacin de precios
Antes de fijar los precios de sus bienes y servicios, considere los siguientes puntos:
1.
La meta de la fijacin de precios es maximizar los beneficios, no las ventas, las ganancias por aumento en los precios, ni
cualquier otro factor comercial.
2.
Normalmente, los precios no son la influencia dominante en las decisiones de compra. El factor decisivo suele ser
la forma en que perciben los clientes el valor de bienes y servicios diferenciados, y el precio no es ms que uno de
los innumerables posibles componentes del valor percibido. Por consiguiente:
a)
b)
c)
d)
No fije precios demasiado bajos por un exceso de modestia.

No se deje ofuscar por su sentido de lo que el mercado puede tolerar: una lnea directriz tan simplista
oscurece varios temas importantes.
No se vea totalmente dominado por los precios de sus supuestos competidores; sus bienes y servicios quiz
no sean realmente comparables con los suyos.
Desconfe de las frmulas de precio basadas en el coste; tambin stas oscurecen un nmero de cuestiones
y de posibles trampas.
3.
Los precios que fije han de ser consistentes con la imagen que de sus productos y servicios est tratando de
proyectar.
4.
Algunos productos son ms sensibles a las variaciones en los precios que otros.
5.
Existe una interaccin entre los precios y las ventas, los costes y los beneficios; usted debe hacer una estimacin lo
ms ajustada posible de cmo han de interactuar dichos factores en su actividad empresarial.
6.
Entre las consideraciones adicionales a la hora de fijar precios estn las cuestiones relacionadas con los cambios de
precio que se discuten en el texto y sus alternativas.
Figura 6.2
2. Fijar los precios en funcin de los requerimientos del mercado.

Frecuentemente, los propietarios de pequeos negocios fijan los precios en
funcin de lo que piensan que el mercado tolerar. Sin embargo, cmo determinar en
qu medida y por cuanto tiempo aceptar el mercado un precio determinado? Que los
clientes compren hoy a un nivel de precios dado no quiere decir que comprarn al
89

mismo precio en un futuro o que no estn dispuestos a comprar a un precio ms
elevado.
3. Fijar los precios en funcin de los de la competencia.
Un error muy frecuente en el proceso de fijacin de precios consiste en tomar
como base los precios de los competidores. Si bien es cierto que si el producto o
servicio que usted ofrece no se diferencia de los de los competidores, su decisin en
cuanto al precio es limitada, la solucin pasa por esforzarse en encontrar diferencias que
pudieran conducir a precios distintos.
4. Fijar los precios en funcin de los costes exclusivamente.
Si bien es cierto que el precio de sus productos ha de ser lo suficientemente altos
para cubrir sus costes de produccin y distribucin, esto no significa que usted deba
establecerlo como la suma de dichos costes y el beneficio unitario, este clculo nos
proporcionar el precio mnimo para no incurrir en prdidas, pero no el que los clientes
estn dispuestos a pagar.
Dicha frmula de fijacin de precios se caracteriza por su excesiva rigidez. Los
compradores no elaboran su eleccin en funcin de los costes de los productos, sino de
los beneficios y satisfacciones que dichos productos les proporcionan o son susceptibles
de proporcionarles. Por esta razn, usted deber fijar los precios de sus productos sobre
la base de las utilidades que aporten a sus clientes, compensando los altos mrgenes que
pueda cargar en productos de bajo coste, por los que los clientes estn dispuestos a
pagar un mayor precio con los menores mrgenes que obtendr con productos de un
coste mayor pero por los que los compradores no le permitirn cobrar por encima de un
determinado importe.
Por otro lado, el coste imputable a cada producto es difcil de precisar, ya que la
cmputo de los costes directos unitarios no plantea ningn problema, pero el clculo de
los costes indirectos unitarios es una tarea harto complicada.
Otro de los problemas que plantea la frmula basada en costes es la asignacin
de las mejoras en la eficacia y de reduccin de costes, si usted utiliza este mtodo para
determinar el precio de sus productos, le estara entregando parte de su ahorro en costes
a los clientes.
Por estas razones, podemos defender que la fijacin de precios en funcin
exclusivamente de los costes es, a pesar de su atractiva simplicidad, un mtodo
excesivamente simplista, a no ser que incorpore otros presupuestos y objetivos de
marketing.
Para finalizar la exposicin de los errores ms frecuentes cometidos en esta fase,
podemos concluir que en el proceso de fijacin de precios es fundamental enfocar el
problema desde el punto de vista del cliente, es decir, analizar que valoran en su
productos y la importancia de conceden a este valor, lo que implica conocer a sus
clientes, sus necesidades y la trascendencia que otorgan al precio.
90
Como ya comentamos anteriormente, el precio con el que usted inicie la

andadura de su producto no suele ser su precio definitivo, necesitar modificarlo en
funcin de la respuesta de los clientes, para ello le recomendamos considerar los
siguientes factores.
a) Sensibilidad a los precios
Ciertos productos son ms sensibles a la variacin de precios que otros. Los
productos escasos se adquieren concediendo muy poca importancia al precio, de igual
forma que en la decisin de compra de productos de demanda casi absoluta (cigarrillos)
el precio apenas influye. Analice el grado de dependencia entre el precio de su producto
y la demanda, con el objeto de determinar la influencia de las variaciones del primero en
las ventas de su producto.
b) Relacin entre los precios, volumen de ventas, costes y beneficios
Independientemente de lo mencionado en el apartado anterior, por lo general, los
cambios de precios afectarn en alguna medida al volumen de ventas del producto. Un
aumento de precios probablemente significar una disminucin de las ventas y a la
inversa, sin embargo, la influencia de una variacin de los precios en los beneficios
futuros de la empresa no es algo tan sencillo de determinar.
Aunque a primera vista pudiramos suponer que de la misma forma que una
variacin de los precios incide inversamente sobre el volumen de ventas del producto,
as afectar a los beneficios de la empresa, esta relacin no siempre resulta, pudiendo
ocurrir que un aumento de precios se traduzca en un aumento de los beneficios,
consecuencia del mayor margen unitario. Por tanto, construya diversos escenarios de
anlisis o experimente en una parcela de su mercado los efectos de una variacin de
precios en sus beneficios empresariales.
c) Algunas alternativas a los cambios de precios
En numerosas ocasiones, cuando los beneficios empresariales no alcanzan los
niveles previstos, los directores de pequeos negocios optan por variar los precios de los
productos para restablecer la cifra de resultados. Esta medida no suele solucionar el
problema descrito, por lo que le recomendamos considerar las siguientes alternativas a
la modificacin de precios para aumentar los beneficios de su empresa:
a)
b)
c)
d)
e)
Reducir costes promoviendo una mayor eficiencia interna.

Mejorar el producto u ofrecer un servicio de mayor calidad.
Incrementar la publicidad.
Buscar nuevos proveedores, detallistas o agentes de ventas.
Deshacerse de los productos o servicios que generen un nivel bajo de
ganancias y concentrarse en los que aporten mayores beneficios.
f) Modificar las condiciones de pago de los clientes.
91

Canales de venta
Otra de las partes integrales de un plan de mercado es la determinacin de los
canales de ventas a travs de los cuales llegar hasta los mercados objeto de su empresa.
En este sentido, puede elegir entre vender sus productos directamente o servirse de un
tercero para colocar la mercanca en su destino.
Si usted es un minorista y vende sus bienes y servicios en su propio
establecimiento, o si es fabricante y vende a clientes cercanos, lo ms probable es que
venda los productos en persona o a travs de agentes de ventas contratados
directamente.
La venta directa requiere ciertas cualidades personales, como son simpata,
cortesa y atencin hacia las necesidades del cliente, as como conocimientos y tcnicas
de venta para hacer llegar a los clientes potenciales los beneficios y fortalezas de sus
productos. Segn crece su negocio puede optar por mantener este sistema y llegar a sus
compradores directamente, lo que le supondr un gran esfuerzo, o realizar sus ventas a
travs de intermediarios.
Encontrar buenos especialistas en este campo, con experiencia, buenas

relaciones y conocimiento de los mercados locales y que no estn ya vendiendo
productos de la competencia no es fcil. Tenga en cuenta que necesitar invertir tiempo
en la bsqueda de un agente que est dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para
promocionar los productos de un pequeo negocio.
Promocin de ventas
Uno de los factores de xito de un negocio es la promocin de ventas. Podra
parecer a simple vista que la pequea empresa se encuentra en desventaja frente a la
gran empresa cuando se trata de promocionar sus productos, ya que carece de los
recursos necesarios para invertir en grandes campaas de publicidad que atraigan a los
clientes.
92
Sin embargo, la propia dimensin de la pequea empresa le confiere ventajas

distintivas. En este caso, el contacto con los clientes es mucho ms directo y usted,
como director-propietario, puede gestionar y controlar dichos contactos personalmente,
as como el comportamiento de sus vendedores, el aspecto externo de sus
establecimientos y el impacto de sus esfuerzos promocionales.
La destreza promocional radica en el conocimiento y sensibilidad hacia las
necesidades de los clientes. Usted debe saber quines son y dnde se encuentran, cules
son sus necesidades, valores y estilo de vida, cunto dinero gastan, en qu y con qu
frecuencia, etc.
Antes de planear su campaa promocional debe usted desarrollar su mensaje de
ventas bsico, ello requiere responder a la siguiente pregunta Qu es lo que quiere que
la empresa comunique sobre s misma y sobre sus productos a los clientes potenciales?.
Para ello necesita distinguir sus atributos clave para que su mensaje sea los ms efectivo
posible, sobre estos puntos fuertes, que no sern mas de tres, ser sobre los que usted
fundamente su mensaje de ventas.
Objetivos de venta y planes de actuacin

Un plan de mercado coherente, que rena todos los factores desarrollados, basar
su conclusin en unos objetivos de venta especficos y elevados, as como realistas, y en
un plan de actuacin concreto y gradual.
Un plan de mercado que rena dichas caractersticas, una informacin del
mercado precisa, una buena estrategia de marketing, le proporcionar una posicin
ventajosa para llegar a sus clientes potenciales y lograr el xito de su negocio.
93
94
7
LA
ORGANIZACIN
DE LA ACTIVIDAD
Organizacin
Departamentos
Comunicacin
95

... La estructura de la organizacin no es simplemente un desarrollo. Las nicas
cosas que en una organizacin se desarrollan son el desorden, la friccin y el mal
desempeo. Tampoco puede afirmarse que la estructura adecuada, o incluso soportable,
"es intuitiva" - del mismo modo que no lo fueron los templos griegos o las catedrales
gticas -. El diseo y la estructura de la organizacin requieren reflexin, anlisis y un
enfoque sistemtico. Estas palabras de Peter Drucker sirven para abordar el estudio de
la -organizacin- como funcin a desarrollar por todo empresario.
La organizacin de la actividad empresarial es una de las tareas bsicas de la
direccin de la empresa. Una buena organizacin es la base de un buen negocio y de ella
depende, en gran parte, el xito del mismo.
Antes de seguir adelante conviene precisar que no existe una organizacin ideal y que su adecuacin depende de las
caractersticas, tamao y circunstancias de cada negocio.
Criterios para el diseo estructural de la organizacin: El reparto de la

autoridad
Como acabamos de comentar, no podemos defender la existencia de una estructura organizativa vlida en toda circunstancia, si
bien, podemos distinguir un conjunto de caractersticas comunes a todo esquema organizativo. Analizaremos esta idea sobre el
ejemplo que seguidamente presentamos.
A Juan Mariscador Mareas le gustaba mucho la pesca del cangrejo, deporte al

que se dedicaba todos los fines de semana. Un da pesc ms de lo ordinario y decidi
vender todos los crustceos que le sobraban. Dado que obtuvo unos pinges beneficios
pens que si en vez de dedicarse a la pesca los fines de semana, se empleara en esta
tarea a diario, los beneficios de una posible venta de cangrejos seran mayores. Y as
sucedi.
Nuestro pescador llam a tres amigos para que le ayudasen en la labor de captura
y venta. Pero fue necesario comprarles cestos y aparejos para facilitarles la labor. Es
decir, Juan Mariscador Mareas, que, a partir de este momento, denominaremos JMM,
tuvo que financiar la operacin. De las ventas, sin embargo, slo se ocupaba JMM. Las
actividades que desarrollaba la empresa y su agrupacin en unidades se representa en la
figura 7.1.
Al igual que en la primera parte del cuento de la lechera, la empresa JMM sigui
prosperando, las capturas de cangrejos aumentaron y los tres amigos de JMM pasaron a
estar al mando de cinco personas. El volumen de ventas aument considerablemente y
JMM puso al frente de la operacin comercial a otro amigo suyo. JMM sigui
ocupndose de la financiacin de los enseres, cobro de las ventas y pago de los haberes
al personal de produccin y ventas. En resumen, la empresa haba crecido tanto que
JMM ya no tomaba decisiones respecto a los acantilados en los que pescar y las
personas a las que vender. La organizacin pas a estructurarse de acuerdo a la figura
7.2.
96
EL NEGOCIO DE JUAN MARISCADOR MAREAS
JMM
Dueo
JMM y tres amigos

Produccin
JMM
Ventas
JMM
Financiacin
Figura 7.1
Primer criterio para el diseo de la estructura

Observar las actividades de la empresa necesarias para
alcanzar los objetivos
EL NUEVO NEGOCIO DE JMM
JMM
Dueo
JMM y tres amigos

Produccin
JMM
Ventas
JMM
Financiacin
Unidades de produccin
Figura 7.2
Segundo criterio para diseo de estructura
Anlisis de las decisiones. Qu decisiones y en qu nivel deben tomarse

para alcanzar los objetivos?
La empresa JMM sigue prosperando de tal modo que JMM tiene que buscar un
amigo de confianza para colocarlo al frente de las finanzas; en ocasiones, surgen
97

problemas entre produccin y ventas, unas veces por exceso de cangrejos y otras, porque
el jefe de ventas, que ya tiene tres trabajadores a su cargo, vende los cangrejos antes de
la captura y claro, los cangrejos no se dejan atrapar siguiendo los caprichos de un lejano
cliente. Observar, en la figura 7.3, que la estructura ha crecido verticalmente y JMM,
debido a sus mltiples ocupaciones, se ha procurado los servicios de un ayudante de
direccin que no torna decisin alguna, pero que le asesora en la planificacin y la
solucin de los problemas que surgen entre los departamentos, y al que, por indicacin
de JMM, acuden estos departamentos para consultarle cuando se presenta algn tipo de
conflicto.
EL NEGOCIO DE JMM CRECE
JMM
Director
Ayudante de
Direccin
Produccin
Financiacin
Jefe de Ventas
Unidades de Ventas
Unidades de produccin
Figura 7.3
Tercer criterio para diseo de estructura

Anlisis de las relaciones. Con quin tendr que trabajar quien est a
cargo de una actividad? Qu contribucin tiene que hacer esta persona para los
que estn al frente de otras actividades? Regla de oro: Reducir al mnimo las
relaciones, tanto verticales como horizontales.
Componentes de la estructura organizativa

Niveles de la organizacin
El ejemplo del apartado anterior nos ha presentado el crecimiento, tanto vertical
como horizontal, de la empresa de JMM. El crecimiento vertical se realiz a travs de
niveles que se fueron aadiendo al esquema original de la empresa. Como se recordar,
la incorporacin de estos niveles, fue debida a que, con el crecimiento de la empresa,
98

JMM resultaba insuficiente para controlar todas las operaciones. A la vista, pues, de
cmo se desarrollaron las actividades, podemos concluir que, a medida que descienden
los niveles en la organizacin:
a) Decrece 1a autoridad.
b) El campo donde se ejerce la autoridad es ms estrecho
c) Vara la clase de autoridad que se ejerce.
Estos niveles estn conectados entre s mediante un sistema de comunicacin a
travs del cual se transmite el sistema de autoridad.
Las ventajas que proporciona el establecimiento de niveles en el seno de la
organizacin, no debe inducir a una creacin desmesurada de los mismos, ya que
presentan una serie de problemas, como son:
- Costes. Cada nivel que se aumenta supone un coste adicional, pues

necesita una persona que lo dirija, ms los trabajadores que de l dependan
directamente.
- Comunicacin. El nmero de niveles incrementa las dificultades de

comunicacin. No es raro que los objetivos y planes detallados se
distorsionen a medida que se van transmitiendo: lo que es un rumor en un
nivel, puede considerarse un dato cierto en el siguiente, en otras ocasiones,
se van aadiendo matices a los comunicados, de tal manera que cuando
llegan al escaln ms bajo, no hay quien reconozca el mensaje original.
- Dificultades en la planificacin y control. Por la misma razn expuesta en

el prrafo anterior, el plan perfectamente delineado en un determinado nivel
pierde coordinacin y claridad a medida que se subdivide y elabora en los
niveles inferiores. De igual forma, el control comienza a ser ms difcil, ya
que aumenta el nmero de trabajadores a quienes una persona debe
supervisar.
El general Sir Ian Hamilton, que trat el tema del control sobre las personas,
defenda que el control no se poda ejercer con ms all de seis colaboradores, de hecho,
el general Eisenhower tena tres colaboradores inmediatos durante la segunda guerra
mundial. Un conocido asesor de empresas, V. A. Graicunas, limitaba el nmero de
personas que se podan controlar a cuatro. Segn Graicunas, un superior que tiene
solamente dos subordinados debe prestar atencin a cuatro o seis relaciones, a saber:
a)una relacin con cada uno de sus colaboradores, b)las relaciones de sus colaboradores
con cada uno de los grupos de la empresa, c)las relaciones del subordinado A con B y
d)las relaciones de B con A. A partir de esta idea, Graicunas elabor la siguiente
frmula n(2n /2 + n-1), para calcular el nmero de relaciones en funcin del nmero de
subordinados (n), segn la cual con cuatro colaboradores el nmero de relaciones se
eleva a 44 y con 5 a 100.
99

Departamentacin
Se entiende por departamentacin a la agrupacin de personas y funciones dentro
de una organizacin. JMM cre los departamentos de su empresa sobre la base de las
tareas de produccin, ventas y finanzas, ya que era lo ms conveniente de acuerdo con
las lneas maestras del diseo de una estructura; evidentemente, poda haber seguido
otro tipo de departamentacin, pero no hubiese sido el ms apropiado para dicha
empresa.
Los tipos de departamentacin ms comunes son por funciones, por proceso, por
localizacin geogrfica, por producto y ltimamente se viene diseando un tipo de
departamentacin que se refleja en lo que se denomina la organizacin matricial. A
continuacin, se estudian los diferentes tipos de departamentacin, as como las ventajas
y desventajas de cada uno,
Departamentacin por funciones
La departamentacin funcional es una de las ms generalizadas y sigue la lgica
de las funciones bsicas de una empresa, que son la creacin de un producto o servicio,
dicho departamento suele denominarse produccin; la colocacin del producto en el
mercado, departamento conocido generalmente por comercializacin, y finalmente, la
obtencin y utilizacin de fondos, actividades que se agrupan en el departamento de
finanzas. Estos tres departamentos pueden todava desarrollarse en mayor medida, por
ejemplo, los trabajos de ingeniera del departamento de produccin pueden formar otro
departamento funcional, si as lo aconseja el volumen y la importancia de sus
operaciones. De estos departamentos funcionales primarios suelen depender otros
departamentos funcionales derivados. Vase, en la figura 7.4, una estructura tpica de
este tipo de departamentacin.
DEPARTAMENTACIN POR FUNCIONES
Director General
Director
de
Produccin
Planificacin
producto
Director
de
Marketing
Director
de
Finanzas
Contabilidad
Publicidad
Ventas 2
Costes
Ingeniera
Ventas 1
100
Presupuestos

Figura 7.4
Ventajas
Sigue la lgica intrnseca de las funciones de la empresa.

Los altos directivos estn al frente de los departamentos que realizan las
funciones bsicas de la empresa.
La especializacin funcional hace ms eficiente el uso de los recursos
humanos.
Simplifica el aprendizaje del personal.
Facilita el control.
Inconvenientes
La responsabilidad por obtencin de beneficios existe slo en los niveles ms

altos.
Excesiva especializacin del personal, con lo que se pierde de vista el
objetivo general de la empresa y resulta ms difcil la coordinacin.
Dificulta la preparacin de directores con visin de generalistas.
Departamentacin territorial o geogrfica

En este caso, la departamentacin se disea sobre la base del territorio. Este es el
sistema que generalmente utilizan las empresas que actan en grandes reas y agrupan
todas las actividades que tienen lugar en un territorio determinado a las rdenes de un
director (empresas de transporte, lneas areas, cadenas de almacenes...) La
departamentacin territorial no tiene por qu aplicarse a todas las actividades de la
empresa -caso tpico de las finanzas-, ni conviene utilizarla a los mismos niveles de
organizacin en todos los departamentos. Vase figura 7.5.
101

DEPARTAMENTACIN TERRITORIAL
Director
Marketing
Personal
ZONA
NORTE
Compras
ZONA
CENTRO
Produccin
Finanzas
ZONA
SUR
Contabilidad
Ventas
Figura 7.5
Ventajas
La responsabilidad se coloca en un nivel ms bajo.
Se otorga importancia a los mercados y problemas regionales.
Economiza esfuerzos de viajes de vendedores y transporte de mercancas.
Inconvenientes
Requiere mayor cantidad de personal con capacidad administrativa de tipo
general.
Dificulta el control a alto nivel.
Tiende a duplicar servicios que funcionaran mejor si estuviesen
descentralizados
Departamentacin por productos
La agrupacin de actividades departamentales por productos o lneas de
productos se emplea en grandes empresas con una gran diversificacin de productos,
por ejemplo, la General Motors con sus divisiones de Buick, Cadillac,
electrodomsticos... Generalmente, las empresas estructuradas en departamentos por
productos comenzaron con una departamentacin funcional, sin embargo, el
crecimiento de lneas de productos hizo patente ciertas dificultades en las reas de
produccin, ingeniera, ventas y servicios.
102

No es extrao que en estas empresas existan departamentos funcionales en reas
tales como relaciones industriales o laborales y finanzas; con el primero -relaciones
laborales- es ms fcil tener una poltica de personal uniforme y negociar convenios
colectivos para la totalidad de la empresa; con el segundo -finanzas- se consigue una
mejor gestin de los fondos. Vase figura 7.6.
DEPARTAMENTACIN POR PRODUCTO

Director
Marketing
Compras
Personal
Electrnica
Ingeniera
Produccin
Finanzas
Juguetera
Ventas
Ingeniera
Produccin
Ventas
Figura 6
Departamentacin por procesos
Otro modo de agrupar las funciones de forma horizontal, utilizado generalmente en
instalaciones industriales, es sobre la base de los procesos realizados; por ejemplo, en
una fundicin existe la seccin de perforacin, procesos electrolticos, pintura,
montaje... La gran ventaja es la especializacin de la mano de obra para realizar estos
procesos. Un diagrama de la departamentacin por procesos puede verse en la figura
7.7.
DEPARTAMENTACIN POR PROCESOS
Taller
Tallerde
defundicin
fundicin
Procesos
Procesos
Electrolticos
Electrolticos
Perforacin
Perforacin
Figura 7.7
Ventajas
103
Pintura
Pintura
Montaje
Montaje

Facilita la utilizacin de bienes de equipo especializados.
Permite utilizar al mximo las habilidades y conocimientos especializados del
personal.
Las labores de venta e ingeniera se ubican en el mismo sitio de produccin.
Permite prestar mejor atencin al cliente.
Inconvenientes
Se necesita personal con gran capacidad administrativa.

Riesgo de duplicacin de funciones en servicios generales y actividades staff.
Es difcil establecer un control a nivel de alta direccin.
104
8
LOS ASPECTOS
LEGALES Y
FISCALES
Impuestos
Forma Jurdica
Licencias
Trmites
Fiscalidad
Obligaciones
105
ESCRITURA DE
CONSTITUCIN
La eleccin de la forma jurdica.

A la hora de crear un negocio, otro de los aspectos que necesitamos considerar es
la eleccin de la forma jurdica a adoptar, a este respecto caben dos alternativas bsicas:
Actuar como Empresario individual (persona fsica).

Constituir una sociedad o compaa Mercantil (persona jurdica).
Estos dos tipos de estructura legal presentan importantes diferencias entre s, por
lo que se hace necesario el examen individual de cada uno de ellos, para as poder
decidir el ms apropiado para nuestro negocio.
El empresario individual
Cuando uno decide actuar como empresario individual, asume que no va a existir
ninguna separacin entre el patrimonio de la empresa a crear (el que aporta el individuo
al negocio) y el patrimonio individual. Quiere esto decir que el empresario responde de
las deudas de su empresa con la totalidad de sus bienes. Dicho de otra forma, si
montamos un negocio y este incurre en prdidas, los acreedores podrn exigirnos que
les paguemos con cualquier otro bien que poseamos (por ejemplo, nuestra vivienda,
cuentas bancarias, etctera).
Solamente existe una excepcin al principio anterior, derivada del rgimen
econmico matrimonial que pudiera tener quien crea un negocio. As:
Si los dos miembros del matrimonio ejercen la actividad empresarial

conjuntamente, ambos responden con todo el patrimonio individual o
colectivo.
Si solamente es uno de los dos cnyuges quien ejerce la actividad

empresarial, la sujecin de los bienes a los resultados del negocio es
diferente, debiendo distinguirse los siguientes casos:
a)
Los bienes propios del cnyuge (heredados o adquiridos a ttulo lucrativo

durante el matrimonio) que no ejerce el comercio no estn afectos a la
actividad empresarial, salvo que exista consentimiento expreso y
reconocido mediante escritura pblica e inscripcin en el Registro
Mercantil.
b)
Los bienes gananciales no generados por el comercio en cuestin,

quedarn afectos slo si existe consentimiento expreso del otro cnyuge a
travs de Escritura Pblica inscrita en el registro correspondiente. Sin
embargo, se presume ese consentimiento:
106
- cuando se ejerce el comercio con conocimiento y sin oposicin

expresa del otro cnyuge, aunque el consentimiento expreso o presunto podr ser
revocado libremente.
- cuando, al contraer matrimonio, uno de los cnyuges se hallare
ejerciendo el comercio, y lo continuara sin oposicin del otro.
c)
Los bienes gananciales obtenidos por resultas del comercio, responden en

todo de esa actividad, sin necesidad del consentimiento del otro cnyuge.
Como puede observarse, la dedicacin al trabajo por cuenta propia puede acarrear consecuencias a la unidad familiar, en la medida
en que todo el patrimonio conjunto puede ser exigido como pago de obligaciones derivadas de la actividad comercial realizada por
uno o los dos cnyuges. Esta eventualidad obliga a plantearse, al menos, las siguientes preguntas:
Puedo permitirme arriesgar el patrimonio familiar en este negocio?.

En que medida?.
Necesito del patrimonio familiar para garantizar los prstamos a solicitar
para el negocio?.
Es mi cnyuge consciente del riesgo al que se expone consecuencia de mi
actividad empresarial?.
Mi rgimen matrimonial es de gananciales o de separacin de bienes?.
Tal y como se apunta en la ltima de las preguntas formuladas, una de las
formas de evitar la afectacin de la totalidad del patrimonio familiar a la suerte del
negocio que se crea, consiste en pactar (si no se tena ya) un rgimen econmico
matrimonial de separacin de bienes. De esta forma, se separan los bienes de cada uno y
solamente quedan expuestos al riesgo empresarial los del cnyuge que se dedica al
negocio 4.
La Capacidad para emprender negocios

La legislacin espaola capacita para actuar como empresario individual a toda persona mayor de edad (18 aos) y con libre
disposicin de sus bienes. Sin embargo, los menores o incapacitados pueden continuar el comercio que hubiesen ejercido sus
padres o causantes (le dejan la empresa en herencia), a travs de sus tutores.
Una excepcin, a este principio general la constituye el individuo declarado en

quiebra, el cual est inhabilitado para seguir ejercitando su actividad, salvo que sea
rehabilitado o llegue a un convenio con sus acreedores que le consienta seguir al frente
de su empresa. Tampoco podrn ejercer la profesin mercantil por s, ni por otro, ni
obtener cargo, ni intervencin directa administrativa o econmica en sociedades
mercantiles o industriales dentro de los lmites de los distritos, provincias o pueblos en
que desempean sus funciones:
1. Los magistrados, jueces y funcionarios del Ministerio Fiscal en servicio
activo. Esta disposicin no ser aplicable a los alcaldes, jueces y fiscales
4
En Espaa , en los territorios de rgimen comn, el rgimen general, es decir, aquel que rige , salvo pacto en
contrario, es el denominado de gananciales que supone que todos los bienes generados por cualquiera de
los cnyuges son propiedad de ambos, al 50%.
107

municipales, ni a los que accidentalmente desempeen funciones fiscales o
judiciales.
2. Los jefes gubernativos, econmicos o militares de distritos, provincias o
plazas.
3. Los empleados en la recaudacin y administracin de fondos del Estado,
nombrados por el Gobierno. Exceptundose los que administren y recauden
por asiento, y sus representantes.
4. Los Agentes de Cambio y Bolsa y Corredores de Comercio.
Las frmulas societarias

En el cuadro 8.1 se muestran los diferentes tipos de frmulas de asociacin
(sociedades) contempladas por la legislacin Espaola:
A.-SOCIEDAD CIVIL
B.-SOCIEDAD MERCANTIL
C.-SOCIEDAD COOPERATIVA
D.-SOCIEDAD DE TRANSPARENCIA
FISCAL
E.-SOCIEDAD DE CAPITAL RIESGO
F.-SOCIEDAD Y FONDOS DE INVERSIN
MOBILIARIA Y EN ACTIVOS DEL
MERCADO FINANCIERO
Regulada por el cdigo civil

Actividades de naturaleza mercantil
Empresas de inters social
Sociedades de naturaleza fiscal
Incentivacin a la inversin empresarial
Canalizacin del Ahorro
Figura 8.1
En realidad, los tipos de sociedades C, D, E y F son variedades de las dos

primeras, puesto que su adopcin tiene lugar una vez se ha decidido aceptar la frmula
societaria. Se describen, a continuacin, las principales caractersticas de los distintos
tipos de sociedades mayormente utilizados, con el objeto de manifestar las diferencias
entre ellas y ayudar en la posible decisin. No obstante, consideramos que la eleccin de
la frmula jurdica a adoptar requiere el consejo de un experto (Notario, Abogado,
Economista, Asesor fiscal, etc.).
SOCIEDADES ANONIMAS
Constituyen el tipo de asociacin mercantil por excelencia, dada su flexibilidad y
la facilidad para trasmitir su propiedad. Sin embargo, en el caso de los pequeos
comerciantes o de los profesionales autnomos, presenta la dificultad de la exigencia de
un capital social mnimo de 60.101,21 euros y determinados requerimientos sobre la
publicidad y presentacin de sus libros de cuentas.
108
SOCIEDADES DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Al igual que las sociedades annimas, son sociedades de capital y no de
personas, lo cual supone que la responsabilidad de los socios queda limitada a la cifra
de capital aportado, sin afectar al resto de su patrimonio.
A diferencia de la Sociedad Annima o sociedad por acciones, el capital no se
divide en acciones, sino en participaciones, y la cualidad de socio no se trasmite
libremente. Otra diferencia importante radica en que en este tipo de sociedades
solamente se necesita aportar 3.005,06 euros como capital mnimo. Adems, el nmero
de socios no podr exceder de 50.
SOCIEDADES COOPERATIVAS
Se trata de organizaciones en las que personas fsicas, y a veces jurdicas, se
asocian para explotar una empresa en inters directo o de sus cooperadores.
Su mayor inconveniente radica en las dificultades existentes para separar la
propiedad de la direccin y esta ltima, del trabajo directo o de manufactura.
SOCIEDADES ANONIMAS LABORALES

Se trata de sociedades mercantiles orientadas especficamente al mbito laboral.
Por tratarse de un tipo de asociacin considerado de inters social est primado desde
diferentes ngulos, como son el de las exenciones y bonificaciones fiscales y ayudas
financieras y subvenciones otorgadas por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
SOCIEDADES EN RGIMEN DE TRANSPARENCIA FISCAL

Se trata de un tipo de sociedad (civil o mercantil) especialmente concebido por
motivos fiscales y para regular la actividad de dos tipos de colectivos: 1) Las
asociaciones de familiares que gestionan un patrimonio comn (por ej. herencias
yacentes) y, 2) grupos de profesionales dedicados a la misma actividad.
Su principal caracterstica diferencial reside en el hecho de que los rendimientos
del patrimonio o de la actividad profesional se imputan a cada uno de los socios
directamente, sin tributar como impuesto de sociedades y, por tanto, sin tener la
consideracin de dividendos (sujetos a retencin).
109

SOCIEDAD CIVIL
Si bien esta figura jurdica no fue creada para el desempeo de tareas
profesionales o empresariales, la Ley admite trabajar bajo esta frmula.
Se trata de una figura no mercantil, estrictamente regulada por el Cdigo Civil,
que genera una obligacin mancomunada y solidaria de todos los socios.
CONTRATO DE CUENTAS EN PARTICIPACIN
Se trata de una pura relacin contractual entre los asociados, los cuales no
aportan bienes a un patrimonio comn. Al se genera ningn ente con capacidad
jurdica. Necesita, por tanto, una figura jurdica bajo la cual operar. Lo habitual, es la
utilizacin de una asociacin de un empresario (individual o social) con una cuentapartcipe para una finalidad concreta y bajo unas condiciones y clusulas
preestablecidas.
SOCIEDADES COLECTIVAS Y COMANDITARIAS
Se trata de dos figuras jurdicas poco utilizadas, que se caracterizan por ofrecer
una solucin para las asociaciones mercantiles en las que conviven socios que aportan
capital con otros que solamente aportan su trabajo.
CAPITAL
MINIMO
60.101,21
euros
3.005,06 euros
SOCIEDAD
ANONIMA
SOCIEDAD DE
RESPONSABILIDAD
LIMITADA
CUENTAS EN
Segn forma
PARTICIPACION
social de los
contratantes
TRANSPARENCIA
Segn forma
FISCAL
social elegida
SOCIEDAD
COOPERATIVA
SOCIEDAD
ANNIMA
LABORAL
SOCIEDADES
COLECTIVAS y
COMANDITARIAS
SOCIEDAD CIVIL
Aportaciones
obligatorias de
socios y
asociados (art.
72 L.G.C.)
Ningn socio
ms del 25%
NUMERO DE FORMA DE
SOCIOS
CONSTITUCION
Sin lmite
Escritura pblica
RECOMENDADA
PARA
Grandes empresas
Mximo 50
Pymes y negocios
familiares
Escritura pblica
Sin lmite pero Contrato privado

acuerdos
individuales
Segn frmula Eleccin voluntaria
social elegida
(mnimo de 3)
Mnimo de 5
(2 en las de
segundo
grado)
Escritura pblica
Mnimo de 4
Escritura pblica
Aportacin de
2 o ms
trabajo o capital
Escritura pblica
Sociedad
universal de
todos los bienes
o ganancias
(art. 1667
Ninguna exigencia
formal
2 o ms
110
Asociacin con
terceros
independientes
Herencias,
comunidades de
bienes y despachos
profesionales
Negocios agrcolas
y artesanos
Agrupaciones de
trabajadores
Herencias yacentes

C.Civil)
Figura 8.2
En el cuadro 8.2 se presentan comparativamente algunos de los factores

diferenciales ms significativos de los diferentes tipos de asociacin que pueden
utilizarse para la realizacin de actividades empresariales o mercantiles.
El proceso de constitucin de la empresa
En las pginas siguientes vamos a examinar los pasos a seguir para poner en
marcha un negocio. Se trata de un proceso sujeto a normas y plazos fijos que es
necesario cumplir para poder empezar a ejercer la actividad empresarial o profesional a
la que uno quiere dedicarse.
Los pasos que se describen a continuacin son comunes a la mayora de las
formas jurdicas de constitucin de negocios, si bien, ciertas formas no necesitan
cumplimentar alguno los trmites, sobre todo en el caso de los empresarios a ttulo
individual.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE CREACIN DE EMPRESAS
FASES DEL PROCESO
INSCRIPCIN EN EL
REGISTRO MERCANTIL
REDACCIN DE LA
ESCRITURA
DEPOSITO DEL
CAPITAL
OTORGAMIENTO DE
LA
ESCRITURA PUBLICA
PAGO DEL IMPUESTO

DE
TRANSMISIONES
CERTIFICACIN
DE LA
DENOMINACIN
ALTAS EN SEGURIDAD SOCIAL Y
EN MUTUAS
CODIGO DE IDENTIFICACIN
FISCAL
ALTA EN IMPUESTOS
LICENCIAS
VARIOS
INSCRIPCIONES EN LOS
REGISTROS INDUSTRIAL
E INMOBILIARIO
INSCRIPCIN EN
LOS
REGISTROS
ESPECIALES
Figura 8.3
Una vez que hemos presentado grficamente los trmites a seguir (Figura 8.3),
procederemos a su desarrollo 5 sobre la base de los siguientes apartados:
Eleccin del nombre.
Otorgamiento de la escritura.
5
El proceso que aqu exponemos incluye los pasos a seguir en el caso particular de constitucin de un negocio o empresa bajo la forma
jurdica de sociedad, por entender que el resto de las modalidades no son sino simplificaciones del proceso que se describe.
111
Pago del impuesto.

Inscripcin en registros.
Solicitud de ayudas y exenciones.
Solicitud del CIF
Obligaciones fiscales.
Obligaciones laborales.
Obligaciones de carcter local.
Obligaciones documentales.
Eleccin del nombre

Una vez decidida la forma jurdica a adoptar, es necesario elegir el nombre bajo
el cual se quiere operar. Se trata de una decisin de suma importancia, ya que, por este
nombre vamos a ser conocidos en nuestro mbito operativo y bajo este nombre
efectuaremos todas las operaciones mercantiles posteriores, nombre que figurar en los
impresos, facturas, solicitudes, documentos pblicos, etctera. Por todo ello se hace, no
slo conveniente, sino tambin necesario el registro de los nombres de las diferentes
entidades mercantiles que existan en el pas. Imagine que crea una empresa con el
nombre de Fotocopias y Planos, S.A y que, tras varios aos de xito, gastando
importantes sumas en publicidad, alguien decide abrir un negocio con la misma
denominacin. Ciertamente, el hecho habla por s slo y no necesita que continuemos
justificando la necesidad de un registro.
Por tanto, la primera accin a emprender para el otorgamiento de la escritura
consiste en solicitar en el Registro Mercantil (Seccin de denominaciones de sociedades
y entidades inscritas) una certificacin negativa de la existencia de otra empresa con
igual denominacin. Al tramitar la inscripcin en el Registro Mercantil, conviene
presentar una serie de nombres alternativos, en caso de que alguno de ellos fuese igual o
similar a uno ya existente, y de forma casi inmediata se obtiene la citada certificacin.
El empresario individual no precisa realizar este trmite pero conviene
efectuarlo, sobre todo en el caso de que vaya a operar bajo un nombre comercial (V.g.Vinos y Licores Garca), por razones de imagen y para evitar denominaciones
similares en la competencia.
Es recomendable que el nombre a elegir, que obviamente tiene un sentido
comercial, cumpla los siguientes requisitos:
1)
2)
3)
4)
5)
Describa lo que la empresa vende o produce.

Fcil de identificar y recordar por la clientela.
Corto y lingusticamente atractivo.
Abarque todo lo que la empresa espera, potencialmente, hacer.
Identifique aquello que mejor se hace.
Un buen sistema consiste en elegir un nombre largo y otro abreviado que sirva como logotipo o acrstico a recordar, as por
ejemplo:
SPRING S.L ( Servicios Profesionales de Intermediacin y Gestin S.L)

112

Grficas Almirante: Planos, encuadernaciones y fotocopias
113
Otorgamiento de la escritura y desembolso del Capital

Con la Certificacin de la Denominacin en nuestro poder, debemos abordar el
paso siguiente, que es la elaboracin de la escritura fundacional y los estatutos por los
que se regir la sociedad. Esta tarea, bien pueden realizarla los promotores de la
sociedad, bien puede encargarse a personas especializadas, como son los abogados. En
cualquier caso, la legislacin que regula el funcionamiento de los diferentes tipos de
Sociedades Mercantiles es bastante explcita a este respecto, ya que expone
taxativamente todos aquellos puntos y requisitos que las escrituras y estatutos deben
recoger y basta con seguirla para redactar una buena escritura 6.
A modo de recordatorio y desde la ptica del empresario, al redactar la escritura
conviene prestar especial atencin a los siguientes aspectos:
La forma de tomar acuerdos.

El objeto social de la sociedad (actividad a desarrollar)
Los apoderados o gestores del negocio.
La forma de renovacin de los cargos.
Una vez redactada la escritura, es preciso efectuar el desembolso del capital

social, para lo cual se proceder como sigue:
1) Los socios debern solicitar la apertura de una cuenta a nombre de la (en ese
momento) sociedad constituyente en una entidad de Crdito (Banco o Caja de
Ahorros).
2) Cada uno de los socios depositar, de forma individualizada, su parte de
capital suscrito en la sociedad a constituir.
3) La entidad de crdito facilitar un resguardo de los depsitos y una
certificacin acreditativa de la apertura de la cuenta a nombre de la futura
sociedad.
El otorgamiento de la escritura de constitucin de la sociedad se realizar
mediante acto formal ante notario, para lo cual ser precisa la firma de todos y cada uno
de los socios y certificacin bancaria del ingreso del montante correspondiente al capital
de la sociedad.
Pago del impuesto de transmisiones patrimoniales

El acto de constitucin de una sociedad est sujeto al impuesto de Transmisiones
Patrimoniales, el cual se establece como un porcentaje de la cuanta del capital de la
sociedad.
Otra buena forma de redactar la escritura consiste en pedir asesoramiento al Notario ante el cual se va a otorgar. Su experiencia y la ingente
cantidad de modelos, procedentes de la prctica, es el mejor aval para hacer una buena escritura, acorde con la Ley. Por ese motivo en
ausencia de asesores y salvo en casos muy singulares se recomienda acudir a estos profesionales.
114

La fecha de devengo del impuesto es la del otorgamiento de la escritura pblica,
si bien, en el caso de constituciones que no requieran otorgamiento de escritura pblica,
se considerar fecha de devengo la del acto, contrato, aportacin o constitucin del
hecho imponible objeto de este impuesto.
El plazo para la presentacin de la documentacin y pago del impuesto en la
delegacin de hacienda del domicilio fiscal de la sociedad es de treinta das hbiles a
contar a partir de la fecha de otorgamiento de escritura pblica.
Conviene, por ltimo, recordar que el justificante del pago de los impuestos
establecidos es requisito imprescindible para la inscripcin de la sociedad en el
Registro, lo que obliga a realizar el pago como paso previo a la inscripcin de la
sociedad.
La inscripcin en el Registro Mercantil

La inscripcin de la sociedad en el Registro Mercantil, no solamente es de
carcter obligatorio sino que, adems, es un requisito de naturaleza constitutiva para las
sociedades mercantiles. Lo que significa que, una sociedad no inscrita en el Registro
no tiene personalidad jurdica y, por tanto, no puede ejercer la actividad mercantil
correspondiente.
La inscripcin en el registro supone la recopilacin y entrega de una serie de
datos necesarios para el denominado trfico mercantil. El registro otorga a estos datos
el carcter de pblicos, lo que les convierte en susceptibles de ser conocidos por
cualquier persona interesada, sin que para ello tenga que aportar autorizacin o aducir
motivo alguno.
Los datos pblicos incluidos en el registro son, bsicamente:
El nombre de la empresa.
El domicilio social.
La existencia y el domicilio de las sucursales.
La fecha de comienzo de las operaciones.
Los estatutos de la Sociedad.
La actividad a la que se dedica la sociedad.
El Capital suscrito y desembolsado.
El nombre de los socios fundadores.
La inscripcin que, como ya se ha mencionado, es obligatoria en el caso de la

sociedades y voluntaria para el empresario individual, debe realizarse en el plazo de los
treinta das siguientes al otorgamiento de la escritura pblica o acto de constitucin.
Los empresarios individuales debern aportar:
1) Solicitud firmada en la que conste el nombre y los datos del negocio, as
como los del solicitante.
115
2) Recibo acreditativo del alta fiscal o de haber satisfecho el importe de este

tributo.
FASE 1 CONSTITUCIN Y TRMITES EN HACIENDA
El epgrafe que sigue presenta un resumen de los trmites de constitucin de una sociedad.
Trmites a seguir para la constitucin de una empresa
EMPRESARIO INDIVIDUAL
Obtencin del NIF
AEAT
Alta en Impuesto de Actividades

Econmicas (IAE)
Ayuntamiento o AEAT
Declaracin Censal (alta en Impuestos:

IRPF, IVA, otros)
AEAT
SOCIEDADES MERCANTILES
Calificacin negativa de denominacin
Registro Mercantil Central

(Cmara)
Notara
Escritura de constitucin
C.A. (Hacienda)
Liquidacin ITP Y AJD
AEAT
Registro Mercantil
AEAT
Ayuntamiento o AEAT
AEAT
CIF Provisional
Inscripcin de la Escritura y obtencin y
sellado de los libros
CIF definitivo
Alta en el impuesto de Actividades
Econmicas (IAE)
IRPF o Sociedades, IVA, otros)
116
SOCIEDAD COOPERATIVA
Registro Central de Cooperativas Certificacin negativa de denominacin

C.A. (Organo Competente)
Notara
C.A. (Hacienda)
AEAT
C.A. (Organo Competente)
Registro Mercantil
AEAT
Ayuntamiento o AEAT
AEAT
Calificacin de los Estatutos de la

Cooperativa
Escritura de Constitucin y aprobacin de
los Estatutos
Liquidacin ITP y AJD
CIF provisional
Inscripcin de la Escritura
Obtencin y sellado de los libros
CIF definitivo
Alta en el Impuesto de Actividades
Econmicas
117
SOCIEDAD CIVIL Y COMUNIDAD DE BIENES
Redaccin del contrato
Socios
Escritura de Constitucin (slo si se

aportan bienes)
Notara
Liquidacin ITP y AJD
C.A. (Hacienda)
Obtencin del CIF
AEAT
Registro Mercantil
Ayuntamiento o AEAT
Inscripcin de la Escritura (en su caso),

obtencin y sellado de los libros
Alta en el Impuesto de Actividades
Econmicas (IAE)
AEAT
FASE DOS: TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL
Tesorera General de la Seguridad

Social
1. Inscripcin de la empresa en la SS
2. Afiliacin/alta de los trabajadores en
el registro correspondiente.
3. Pliza de accidentes de trabajo
(cuando se suscriba con la SS)
Mutua de Accidentes de
Trabajo
Pliza de accidentes de trabajo
Ministerio de Trabajo
Adquisicin y sellado de Libros de Visita

y de Matrcula de Trabajadores
C.A. (Trabajo)
Comunicacin de Apertura de Centros de

Trabajo
INEM
Sellado de Contratos de Trabajo
FASE 3: LICENCIAS
118
Ayuntamiento
1. Licencia de Actividad.
2. Licencia de Obras y Licencias conexas
(Ocupacin de la Va Pblica,
Apertura de Zanjas, Colocacin de
Gras).
3. Licencia de apertura.
4. Licencia de Vados
C.A.
Autorizacin de Instalaciones de baja

tensin.
Ayuntamiento o Empresa de Abastecimiento y Saneamiento de Aguas

Gestin de Aguas o
Mancomunidades
FASE 4: AUTORIZACIONES Y REGISTROS
C.A. (Consejera correspondiente) Autorizaciones, registros, carnets,

licencias necesarias para el ejercicio de las
actividades correspondientes en los
diversos sectores econmicos.
Otros organismos (Ej: Registro de Autorizaciones, registros, carnets,

licencias varias segn la actividad
la Propiedad Industrial)
Descripcin de los trmites a seguir para la puesta en marcha de una empresa

TRMITE
DESCRIPCIN
Licencias Municipales
Licencia Municipal de Obras
Licencia necesaria para la realizacin de cualquier tipo de

obra en locales, naves, edificio, etc. dentro de un municipio.
Licencia Municipal de
Apertura
Todo empresario que desee iniciar cualquier actividad

deber estar en posesin de la correspondiente Licencia
119
comprobacin de
Municipal de Apertura. Es la orden

que la solicitud del administrado es conforme con las
normas de uso previstas en los Planes de urbanismo
de
Registros
Inscripcin en el Registro
de la Propiedad Inmobiliaria
Inscripcin o anotacin de los actos y contratos relativos al

dominio y dems derechos reales sobre bienes inmuebles,
es decir, a ttulo enunciativo, adquisicin y transmisin de
dichos bienes y la constitucin y cancelacin de
hipotecas
sobre los mismos.
Inscripcin en el
Registro Industrial
Inscripcin del establecimiento en el Registro Industrial

y autorizacin de puesta en marcha de la actividad industrial
Alta en el Impuesto sobre

Actividades Econmicas
Tributo directo de carcter real cuyo hecho imponible

est constituido por el ejercicio en territorio nacional de
actividades empresariales, profesionales o artsticas, se
ejerzan o no en local determinando y se encuentren
o no
especificadas en las Tarifas del Impuesto
Alta en el Censo
Declaracin censal de comienzo, modificacin o cese de

actividad que han de presentar a efectos fiscales los
empresarios individuales, los profesionales y las
sociedades.
120
Obligaciones laborales
Inscripcin de la empresa
en la Seguridad Social
Obligatoria para todo empresario que vaya a efectuar

contrataciones, corno paso previo al inicio de sus
actividades
Alta en el Rgimen
especial de Autnomos
de la Seguridad Social
Las Personas fsicas y opcionalmente los socios de

Cooperativas debern darse de alta en el Rgimen
obligatorio para empresarios individuales y
comunidades de bienes La afiliacin y alta se harn
dentro de los 30 das naturales siguientes al alta en el IAE
Rgimen general para trabajadores por cuenta ajena.
La afiliacin y el alta sern previas al comienzo de la
relacin laboral
Alta en el Rgimen General

de la Seguridad Social
Comunicacin de alta en
la Seguridad, Social
Comunicacin de alta del o de los trabajadores
Comunicacin de apertura
del centro de trabajo
Empresas que inicien la apertura del centro de trabajo o

reanuden su actividad.
Libros
Adquisicin y legalizacin
de los libros oficiales
Libros en los que se debe reflejar las distintas actividades

empresariales.
del libro de Visitas
Libro de carcter obligatorio para las empresas que anota

las diligencias que practiquen los Inspectores de Trabajo
tras el resultado de las visitas realizadas a la empresa.
del libro de Matrcula
Libro donde sern inscritos todos los trabajadores en el

momento en que inicien la prestacin de servicios. Cuando
exista ms de un cen tro de trabajo se llevarn tantos Libros
de Matrcula como centros haya.
121

Inscripcin de la empresa en la Seguridad Social
Descripcin:
La afiliacin a la Seguridad Social tiene como finalidad cubrir los riesgos de
enfermedad, accidentes, invalidez, futura pensin, etc., del trabajador, si bien, para la
cobertura de accidentes de trabajo o enfermedad profesional, la empresa puede optar
entre el Instituto Nacional de la Seguridad Social o una Mutua Patronal. Las Mutuas
Patronales son entidades colaboradoras de la Seguridad Social y supervisadas por el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Lugar:
Tesoreras Territoriales, Agencias o Administraciones de la Seguridad Social.
Solicitante de la inscripcin:
La Sociedad Mercantil deber acreditar:
a. La personalidad del firmante con el D.N.I.
b. La existencia de la Sociedad, con la Escritura Pblica de Constitucin.
c. Las facultades del firmante, con poder notarial.
Documentacin:
Para la inscripcin de cualquier empresa:
a. Copia de la Licencia Fiscal.
b. Formulario A-6 de solicitud de inscripcin.
c. Cuatro copias del documento de asociacin con la Mutua Patronal, o el modelo I-AT1-A, por duplicado, en el caso de que se haya elegido la opcin del Instituto Nacional de
la Seguridad Social.
Para la afiliacin del trabajador:
a. Copia del D.N.1 del trabajador.
b. Copia de la tarjeta A-1 si el trabajador se encontraba afiliado con anterioridad
c. Tarjeta A-1 por duplicado para los trabajadores de primer empleo.
d. Formulario A2/2.
e. Impreso modelo P.I, por triplicado, para trabajadores que tengan personas a su cargo.
Observaciones:
Requisito necesario para la afiliacin de las empresas a la Seguridad Social es dar de
alta, al menos, a un trabajador.
La empresa debe obtener un nmero patronal para cada provincia donde tenga un centro
de trabajo. Asimismo, dentro de cada provincia, deber obtener un nmero de patronal
por cada actividad adjudicada y Ordenanza de Trabajo distinta.
122

Comunicacin de Apertura del Centro de Trabajo
Descripcin:
Constituida la Sociedad o decidida por el empresario la iniciacin de su actividad, se
deber proceder a la comunicacin de apertura del centro de trabajo.
Lugar:
Direccin Provincial del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, o el Organismo
similar en la Comunidad Autnoma.
Documentacin:
Formulario oficial que se facilita en la Direccin Provincial del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social o en la Consejera correspondiente de la Comunidad Autnoma.
Otros trmites:
A realizar en la Direccin Provincial de Trabajo y Seguridad Social. Adquisicin y
sellado de los siguientes documentos:
Libro de Matrcula de personal
Libro de visitas
Calendario laboral elaborado por la empresa, que deber colocarse en lugar visible
del centro de trabajo.
Observaciones:
La Declaracin de Apertura debe efectuarse por el representante legal de la Sociedad o
empresario individual.
123

Adquisicin y legalizacin del Libro de Visita
Descripcin:
Las Empresas, ocupen o no trabajadores por cuenta ajena, estn obligadas a tener en
cada centro de trabajo un Libro de Visitas a disposicin de los funcionarios del Cuerpo
Nacional de Inspeccin del Trabajo.
Se establece, con carcter obligatorio, el modelo oficial del Libro de Visitas de la

Inspeccin de Trabajo.
Cada uno de los L
Libro en todos sus folios.
Las diligencias qu
Inspeccin Provincial de Trabajo respectiva.
Cuando fuere preciso diligenciar un nuevo Libro de Visitas, por haberse agotado el
anterior o por deterioro notable del mismo, deber presentarse simultneamente este
ltimo para acreditar dichos extremos, hacindose constar la oportuna referencia en el
nuevo Libro.
En los casos de prdida del Libro de Visitas deber comunicarse expresamente tal
circunstancia a la Inspeccin Provincial de Trabajo y proveerse de uno nuevo en el plazo
mximo de quince das.
A la presentacin del Libro de Visitas para su diligenciamiento en la oficina de la
Inspeccin Provincial de Trabajo se acompaar, debidamente cumplimentada la Ficha
de Empresa.( nexo 11)
Los empresarios conservarn los Libros de Visitas a disposicin de la Inspeccin de
Trabajo durante un plazo mnimo de cinco aos a partir de la fecha de la ltima
diligencia, una vez agotado el mismo.
La carencia del Libro de visitas, su no presentacin a los funcionarios del Cuerpo o la no
conservacin del mismo durante el plazo sealado, ser considerado como infraccin.
124

Libro de Matrcula
Descripcin:
Los empresarios debern llevar en orden y al da un Libro de Matrcula en el que sern
inscritos todos sus trabajadores en el momento en que inicien la prestacin de servicios.
Cuando exista ms de un centro de trabajo se llevarn tantos Libros de Matrcula como
centros haya.
Las inscripciones de los trabajadores en el Libro de Matrcula debern efectuarse en la
forma y con los requisitos que se determinan en las instrucciones que se inserten en el
modelo oficial de dicho Libro. En todo caso, deber constar en el Libro el nmero de la
Seguridad Social de los trabajadores inscritos, los cuales debern firmarlo en el
momento que inicien la prestacin de servicios y cuando se produzca un cambio en su
categora profesional.
Las bajas de los trabajadores se anotarn en el lugar que corresponda cronolgicamente,
adems de indicarse la fecha de la baja en la inscripcin inicial del alta o del cambio de
categora profesional.
Los Libros de Matricula, segn modelo oficial, se habilitarn en las Inspecciones
Provinciales de Trabajo y Seguridad Social.
La Direccin General de la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social podr autorizar la
sustitucin del Libro de Matricula por otro sistema de documentacin que ofrezca las
mismas garantas que aqul a las empresas que lo soliciten, justificando la procedencia
de la sustitucin.
125
126
9
EL PROYECTO Y
EL ANLISIS DE
VIABILIDAD
Descripcin de la idea
Anlisis de viabilidad
Desarrollo de la idea
El Plan de negocio
127
El proyecto
El proyecto es la concrecin final de la idea de negocio o actividad. En l se
resumen y describen todos los aspectos relevantes de aquello que se quiere poner en
marcha, es, en sntesis, la carta de presentacin de nuestra
idea.
Para algunos, el proyecto no pasa de ser un documento
formal, necesario para solicitar ayudas (crditos, subvenciones,
etc.), pero sin ningn otro valor aadido. De hecho, hay quien
piensa que el mejor proyecto es el que uno tiene en la cabeza
y que es una prdida de tiempo tratar de concretarlo o
plasmarlo en unos papeles.
La realidad es que, a nuestro entender, el proyecto es
tan necesario como la idea misma. Slo mediante el esfuerzo
metdico y ordenado de revisar y analizar todas las
particularidades de un negocio podremos conocerlo profunda y globalmente y estar
seguros de sus posibilidades. De ah, que la mejor forma de centrarse en el examen de
las cuestiones importantes es a travs de la elaboracin del proyecto 7.
El proyecto puede adaptarse a muy diversos formatos pero, en todos los casos,
debe servir para desarrollar una serie de aspectos, como son:
DESCRIPCIN E IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO

ANLISIS DE LA VIABILIDAD DE LA IDEA
LA FORMA DE LLEVAR A CABO LA IDEA
LOS ELEMENTOS DE LA ACTIVIDAD
EL PLAN DE NEGOCIO
Un posible esquema se presenta en el cuadro 9.1:
HUMANAS
EL PLAN DE
ACTUACIN
LA IDEA
EL MERCADO
MATERIALES
LAS
NECESIDADES
LA FORMA
JURDICA
EL PLAN DE
NEGOCIO
FINANCIERAS
Figura 9.1
En el cuadro 9.2, se describe un posible ndice de elaboracin de un proyecto estndar que, es de suponer, el lector sabr adaptar a
cada caso concreto.
Adems el proyecto permite repasar una y otra vez los diferentes aspectos y someterlo a la opinin de
terceros para que juzgen acerca de su bondad.
128
Datos de identificacin del

proyecto
Datos personales del promotor

Definicin y objeto de la empresa
actividad a desarrollar
mbito territorial y sectorial
objetivos a conseguir
Aspectos comerciales
estimacin del mercado potencial
caractersticas del producto o servicio
estudio de ventas y participacin en el
mercado
Aspectos econmicos y financieros
inversin prevista
necesidades de recursos
cuentas previsionales estimadas
previsiones de gastos, ingresos y
resultados
plan de tesorera
formas de financiacin previstas
Aspectos organizativos
forma jurdica
organigrama
descripcin de reas y actividades
procesos de trabajo
Caractersticas de los puestos de trabajo a
crear
Anlisis de viabilidad
ratios
oportunidades y amenazas
fortalezas y debilidades
especiales factores a considerar
Observaciones
Necesario para solicitar ayudas
Especificar fijo y circulante

deseable de tres aos y del primer
ao mes a mes
Indicar
cuantas,
fuentes
y
posibilidades
Necesario
subvenciones
para
solicitar
Indicar potencialidades personales

de los socios y trabajadores
(experiencia, conocimiento del
mercado, habilidades, etc.).
Figura 9.2
Anlisis de la viabilidad del negocio
129

Uno de las herramientas ms importantes y, sin embargo olvidada, a la hora de
examinar un proyecto empresarial es el denominado anlisis de viabilidad, cuyo
objetivo es la identificacin y valoracin conjunta de los principales factores de xito
y/o fracaso del negocio.
La forzosa brevedad de este manual nos limita a la presentacin de un
cuestionario en el que se recogen los factores ms relevantes con vistas a determinar la
viabilidad de una empresa. En l se revisan los aspectos: 1) de entorno y estrategia, 2)
de los factores internos, 3) jurdicos, contables y fiscales, y 4) econmico - financieros.
Para cada uno de estos factores relevantes se formula un conjunto de preguntas

que es preciso contestar y valorar en una escala de 1 a 5 (Figura 9.3). Cualquier persona
entiende la forzosa subjetividad de esta valoracin, ya que depende, no ya slo de la
persona que realiza la evaluacin, sino tambin de su estado de nimo, por este motivo,
es conveniente repetir varias veces el proceso, incluso solicitar a un tercero un anlisis
paralelo. Lo importante, en todo caso, es tener presente que el catlogo de preguntas que
se presenta obliga a repasar todas las cuestiones sustantivas en el desarrollo y xito del
proyecto.
Valoracin subjetiva de quien efecta el anlisis

ASPECTO A
VALORAR
MUY MAL MAL

1
ACEPTABLE
BIEN
Escala de
puntuacin
MUY BIEN 1
Figura 9.3
Es fundamental aclarar que la descripcin que procedemos a realizar tiene un

carcter meramente orientativo, ser el lector quien redacte sus propias tablas con
preguntas adaptadas a las caractersticas especificas del negocio cuya viabilidad se
quiera evaluar.
Sin mas prolegmenos, pasaremos a describir las tablas de preguntas a realizar :
130

ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS
ENTORNO GENERAL DEL NEGOCIO
Mercado de trabajo
Conflictividad laboral
Actitudes sociales
Formacin profesional
Estabilidad poltica
Grupos de presin
Regulacin
Inflacin
Poltica industrial
Conocimiento tecnolgico
Infraestructura
Nuevas tecnologas
Otros factores
Inadecuado - correcto
Alta - nula
Rechazo - incitacin
Nula - alta
Escasa - alta
Contrarios - favorables
Perjudicial - favorable
Alta - baja
Inexistente favorable/ proclive
Nulo - alto
Nula - buena
Desconocidas - habituales
Negativos - positivos
ENTORNO INDUSTRIAL
Elasticidad de precios
Productos sustitutivos
Crecimiento
Variacin
Cclica
Estacional
Hbitos de compra
Materias primas
Ciclo de vida del producto
Otros datos de la oferta
Ayudas pblicas al sector
Concentracin
Dependencia tecnolgica
Diferenciacin
Practicas competencia
Inversiones productivas
Publicidad
I&D
Eficiencia econmica
Cambio tcnico
Nivel de empleo
Crecimiento
Alta - baja
Muchos - inexistentes
Nulo - alto
Negativa - positiva
Mucha - poca
Mucha - poca
Perjudiciales - favorables
Problemticas - aseguradas
Introduccin - decaimiento
Negativos - positivos
Inexistentes contrarias favorables
Alta - baja
Alta - baja
Alta - baja
Agresivas - acuerdos
Altas - bajas
Gasto alto - bajo/nulo
Gasto alto - bajo/ nulo
Baja - alta
Rpido - lento
Desfavorable - favorable
Escaso - alto
FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA

Barreras naturales a la entrada
Ventajas en costes
Economas de escala
Poltica de precios
Capacidad excesiva
Barreras legales
Poder de negociacin de clientes
Poder de negociacin de proveedores
Productos sustitutivos mejores
Productos sustitutivos de otros sectores
Rivalidad actual
No existen - insalvables
Pequeas - grandes
Pequeas - grandes
Pequeas - grandes
Pequeas - grandes
No existen - insalvables
Alto - bajo
Alto - bajo
Mucho - poco
Existen muchos - no existen
Alta - baja
RIESGOS ESTRATEGICOS
Posibles cambios tecnolgicos
Posibilidades de copia
Inflacin de costos
Precio alto para poder mantenerlo
Riesgo alto - bajo

Riesgo alto - bajo
Riesgo alto - bajo
Riesgo alto - bajo
131

Posibles cambios en los deseos
Riesgo alto - bajo
ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNOS

FACTORES INTERNOS
Infraestructura productiva
Recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Control de calidad
Mantenimiento
Planificacin
Control de almacenes
Seguimiento y control
CAD
Cualificacin del personal
Abastecimiento
Infraestructura administrativa
Recursos humanos
Infraestructura comercial
Recursos humanos
Conocimiento del mercado
Canales de distribucin
Estudio de los costes y precios
Estudio del producto
Publicidad
Ventajas competitivas
Desventajas competitivas
Inexistente - favorable
Adecuados - inadecuados
Bajo - alto
No se realiza - elevado
No previsto - estudiado
No existe - detallada
No existe - detallado
No existe - detallado
No existe - integrado
Baja - muy alta
Poco fiable - muy fiable
Bajo - alto
No existe - alto y controlado
Arbitrarios - cuidados y estudiados
Inexistente - detallado
Inexistente - cuidado
Inexistente - cuidada
Bajo - alto
Insostenibles - sostenibles
Intolerables - tolerables
ANLISIS JURDICO-CONTABLE-FISCAL
Valoracin de la forma jurdica
Valoracin de las obligaciones legales
Sistema de informacin contable
Sistema de control
Contabilidad de costes
Sistema de informacin fiscal
Contabilidad fiscal
IAE
IVA
Impuesto sobre beneficios
Otros arbitrios y tasas
Negativa - positiva
Negativa - positiva
Rudimentario - desarrollado e integrado
Inexistente - eficaz
Inexistente - desarrollada
Rudimentario - desarrollado e integrado
No existe - integrada
Incidencia alta - baja
ANLISIS ECONMICO - FINANCIERO

VAN del proyecto
Apalancamiento operativo
Apalancamiento financiero
Rentabilidad antes de impuestos
Rentabilidad neta
Rentabilidad bruta
Negativo - positivo
Negativo - positivo
Negativo - positivo
Baja - alta
Baja - alta
Baja - alta
132

Valor aadido
Generacin de efectivo
Bajo - alto
Baja - alta
Finalizado el proceso de construccin de las tablas, el siguiente paso consiste en

la identificacin y evaluacin conjunta de los factores de xito ms importantes.
La subjetividad de la que adolece la elaboracin de las tablas tambin est
presente en esta fase del proceso y, por tanto, igualmente vlido lo que expusimos
entonces, esto es, que ms importante es la tarea en s que los resultados finales; ya que
la elaboracin de las tablas y resmenes implica: 1) un repaso general a todo el proceso
de desarrollo de la idea de negocio, y 2) una visin global de los aspectos mas cruciales
o relevantes.
El instrumento ms comnmente empleado para la identificacin y evaluacin de
los principales factores de xito del negocio es a travs de las denominadas matrices de
evaluacin del factor externo y del factor interno. La primera de ellas resume las
oportunidades y amenazas para la nueva empresa y la segunda, sus fortalezas y
debilidades.
Para construir la matrices nos preguntaremos :
Cules son la oportunidades y amenazas (fortalezas y debilidades) del nuevo
negocio ?
Cul es la importancia relativa de cada amenaza, oportunidad, fortaleza o
debilidad en relacin con el xito general del negocio?
Representa cada factor una amenaza o debilidad importante? ( valor=1)
Representa cada factor una amenaza o debilidad menor? ( valor=2)
Representa cada factor una oportunidad o fortaleza menor? ( valor=3)
Representa cada factor una oportunidad o fortaleza importante ? ( valor=4)
Cul es el resultado total ponderado del negocio segn cada una de las dos
matrices?
El resultado es mayor o menor que 2,5?
Las matrices se construyen siguiendo los pasos que se describen a continuacin.
1)
Se identifican los factores internos o externos clave para el xito del negocio,
ya sean estos positivos (oportunidades y fortalezas) o negativos (amenazas y
debilidades). El nmero de factores a seleccionar es variable segn el caso, si
bien es recomendable que no supere un mximo de 10 y, a ser posible, se
elijan cinco o seis,.
2)
Identificados los factores, se pondera la importancia relativa de cada uno de

ellos en el conjunto de la empresa, de tal manera que la suma total de los
factores de ponderacin sea igual a la unidad.
3)
Se otorga a cada factor un valor de 1 a 4, segn lo expuesto anteriormente.
133

4)
Por ltimo, se multiplica cada uno de los valores anteriores por la

ponderacin o peso del factor en el conjunto y se haya la suma, tal y como
muestran los ejemplos siguientes (referidos a un pequeo negocio de
fotocopias) (Figuras 9.4 y 9.5).
FACTOR EXTERNO CLAVE
1. Elevado nmero de competidores en la
zona
2. Reduccin del precio de las
fotocopiadoras
3. Tendencia a la baja en el precio de las
copias
4. Centros escolares y oficinas cercanos
5. Bajada del precio de los alquileres
6. Aumento de la poblacin del barrio
TOTALES
PONDERACIN
VALORACION
RESULTADO
0,30
0,30
0,10
0,20
0.25
1,00
0,20
0,05
0,10
1,00
3
3
3
0,60
0,15
0,30
2,55
Figura 9.4
FACTOR INTERNO CLAVE

1.- Poca experiencia en la gestin de
negocios
2.- Escasos recursos econmicos
3.- Poco margen en cada copia
4.- Alta experiencia en hacer fotocopias
5.- Ayuda familiar
6.- Varios amigos como clientes
potenciales
TOTALES
PONDERACIN
VALORACION
RESULTADO
0,15
0,30
0,20
0,25
0,10
0,20
0,10
1
1
4
4
4
0,20
0,25
0,40
0,80
0,40
1,00
2,35
Figura 9.5
Se ha querido buscar un ejemplo en el que la situacin, siendo positiva, no es del

todo esperanzadora. Con ello se pretende sealar cmo la visin de una idea de negocio
es ms real cuando se analizan de forma conjunta todos sus aspectos relevantes.
Por ltimo, destacar que la valoracin de la viabilidad de un negocio es
complementaria a las tablas de viabilidad y a los ratios y estados financieros
previsionales. En principio, y salvo que el resto proporcione una imagen altamente
favorable de nuestro negocio, estos ltimos sern los nicos que debamos presentar a la
hora de demandar recursos financieros. Con ello, no se pretende ocultar la realidad, pero
si no confundir un anlisis subjetivo y elaborado con prudencia y conservadurismo, con
los datos a presentar a un tercero.
Para su presentacin a terceras personas, el proyecto debe ofrecer la mejor
imagen posible. De ah que deban cuidarse todos sus aspectos, incluida la presentacin
fsica y el formato del documento. Las ideas bsicas de identificacin del proyecto
deben ser claras y concisas, requisitos que tambin debe cumplir el informe de
134

oportunidad de negocio y los clculos en los que nos hemos apoyado, de tal manera que
cualquier tercero que analice el proyecto capte fcilmente nuestra idea. Otro punto a
cuidar es la congruencia de todas las partes del proyecto, de modo que no presente cifras
diferentes o discordantes.
El plan de empresa
Cmo iniciar un pequeo negocio
Para comenzar un negocio es preciso:
MOTIVACIN
DESEO
TALENTO
y adems:
INVESTIGAR
PLANIFICAR
El xito de una pequea empresa, al igual que el juego de ajedrez, depende en

gran medida de una buena apertura o salida. Un error en este sentido no tiene
porqu ser fatal, pero si obliga a realizar importantes esfuerzos para restablecer el
equilibrio y alcanzar el buen funcionamiento del negocio.
Para incrementar las posibilidades de xito de su empresa, tmese el tiempo
necesario para evaluar y explorar su idea y objetivos. Construya, entonces, un buen plan
de negocio que le ayude a alcanzar los citados objetivos. Desarrollar un plan de negocio
obliga a recapacitar acerca de todas las cuestiones importantes para el inicio del negocio
y considerar cuestiones que quizs, de otra forma, seran olvidadas. Un plan de negocio
preciso y realista es la mejor garanta del xito futuro.
Comenzando
Antes de desarrollar su idea de negocio, recapacite acerca de las razones que le
mueven a intentar esta lnea de accin. Las ms corrientes son:
Vd. quiere ser su propio jefe.

Vd. busca independencia financiera.
Vd. busca libertad creativa.
Vd. desea desarrollar al mximo sus conocimientos y habilidades.
Para determinar el tipo de negocio que mejor se adecua a su situacin y

capacidades, hgase las preguntas siguientes:
135
Qu deseo hacer con mi tiempo (trabajo, ocio,)?

Qu habilidades tcnicas he aprendido o desarrollado?
Cules son mis cualidades de cara a terceros?
Tengo el apoyo de mi familia?
De cunto tiempo dispongo?
Tengo algn hobbie o inters que sea vendible?
Identifique, entonces, su posible nicho de mercado, para lo cual debe recapacitar

e investigar acerca de las siguientes cuestiones.
Qu tipo de negocio me interesa desarrollar?

Qu tipo de productos o servicios quiero vender?
Es mi idea prctica?, y/o responde a una necesidad sentida por los posibles
clientes?
Quines son mis competidores?
Cules son mis ventajas (o desventajas) con respecto a los competidores?
Puedo conseguir una mejor calidad de servicio?
Soy capaz de generar demanda para mi producto o servicio?
El paso final, antes de desarrollar el plan de empresa, consiste en analizar una

serie de cuestiones, tales como:
Qu experiencia aporto al negocio?

Cmo voy a estructurar legalmente mi empresa?
Cmo llevar a cabo mis registros (contables, fiscales, etc.)?
Qu clase de seguro voy a necesitar?
Qu equipamiento y proveedores precisar?
Cmo espero remunerarme?
De qu recursos financieros dispongo?
Qu financiacin adicional voy a necesitar?
Donde ubicare mi negocio.
Que nombre le pondr.
Sus respuestas a esta serie de preguntas, sentarn las bases para la elaboracin de
un plan de empresa que, sin duda, constituir la mejor gua para afrontar su nueva
actividad.
El plan de empresa
El plan de empresa es un bosquejo en el que deben de aparecer, adems de las
respuestas a las cuestiones anteriores, el proceso de desarrollo y funcionamiento del
negocio, as como, de su gestin y financiacin.
136

Se describe, a continuacin, el ndice de un plan de empresa genrico, que el
emprendedor deber adaptar a sus necesidades y caractersticas especficas del negocio a
desarrollar.
137

Plan de Empresa tipo
INTRODUCCIN
Describa detalladamente el tipo de negocio, as como los objetivos
perseguidos.
Exponga quienes sern los propietarios y la forma legal a adoptar.
Describa las habilidades y experiencia que aporta al negocio.
Exponga sus ventajas y las de su negocio frente a las de la competencia.
MARKETING
Exponga la gama de productos/servicios a ofrecer.

Identifique la demanda para su producto o servicio.
Identifique su mercado, tamao y localizacin.
Exponga como ofertar su producto o servicio (comercializacin, anuncios,
distribucin,).
Exponga su estrategia de precios.
GESTIN FINANCIERA
Indique la cuanta y procedencia de su capital inicial
Desarrolle un presupuesto mes a mes para el primer ao.
Elabore una previsin de flujos de tesorera y de beneficios para el primer
ao.
Elabore los balances y cuentas de explotacin previsionales para los dos
primeros aos.
Exponga cual es su umbral de rentabilidad o punto muerto.
Explique sus compensaciones y balance personal.
Exponga como elaborar y proteger sus datos contables.
Exponga las soluciones a los escenarios alternativos que pudieran presentarse
en el desarrollo de su negocio.
OPERACIONES
Describa las bases del desarrollo da a da del negocio.

Exponga cuales van a ser las polticas de salarios y de personal.
Exponga los alquileres, leasing, renting y seguros que implica su negocio.
Evale el equipo necesario para fabricar o proporcionar sus productos o
servicios.
Evale los costes de fabricacin y distribucin de sus productos o servicios.
CONCLUSIONES
Resuma sus metas y objetivos a conseguir con el negocio y exprese su
convencimiento acerca del xito del mismo.
138
Una vez, haya elaborado el plan, revselo con algn amigo (o socio). Cuando se
encuentre plenamente convencido de su estructura y contenido, ser cuando se halle en
disposicin de presentrselo a sus posibles cofinanciadores.
No queremos terminar este apartado sin destacar el carcter dinmico
y flexible del plan de empresa, documento que cambiar con la idea o desarrollo de su
negocio.
139
140
10
PREGUNTAS
FRECUENTES
COMENZAR
NEGOCIO
141
MAS
AL
UN
? 1
Poseo las caractersticas necesarias para ser el
propietario/gerente de mi propio negocio?
RESPUESTA SUGERIDA
Usted debe ser el empleado ms importante y/o preparado de su propio negocio,

por lo que una evaluacin de sus fortalezas y debilidades para estos menesteres se
hace imprescindible.
Algunas cuestiones sobre las que debe preguntarse son:
Soy yo el autntico impulsor del negocio?

Tengo el suficiente vigor fsico y emocional como para montar y llevar un negocio?
Hasta que punto he planificado y organizado el hipottico negocio?
Tengo la actitud y el impulso suficiente como para mantenerme motivado para
llevar adelante el negocio?
Cmo va a afectar el negocio a mi familia?
En qu medida soy capaz de manejar y convivir con una variedad de
personalidades?
OBSERVACIONES
Haber desempeado tareas de direccin en empresas ajenas es un buen indicador

de nuestras capacidades de direccin.
Estar habituado a correr riesgos y a evaluarlos (vg.- Invertir en bolsa) tambin
supone una experiencia aprovechable.
El riesgo que, voluntariamente, se est dispuesto a correr (prdida del puesto de
trabajo, del patrimonio, etctera), tambin es un exponente de nuestra voluntad y
motivacin.
142
? 2
Qu tipo de negocio debo escoger?
RESPUESTA SUGERIDA
Por lo general los mejores negocios suelen ser aquellos en los uno se encuentra
ms interesado o motivado o, tambin, aquellos para los que por razn de oficio o
habilidades se encuentra ms capacitado.
Repase usted sus opciones o alternativas e intente consultar a alguien (experto,
propietario, etc.) acerca de las posibilidades de negocio en ese rea.
Contraste su experiencia con el mercado local en el que intenta establecerse para
aumentar la posibilidad de xito.
OBSERVACIONES
Ningn negocio es bueno o malo per se, son las circunstancias espacio temporales y las capacidades de cada uno lo que, unido a la suerte, convierten una idea
de negocio en un xito o un fracaso.
143
? 3
Qu es un plan de negocio y porqu necesito tener uno?
RESPUESTA SUGERIDA
Un plan de negocio est compuesto bsicamente por el balance, la cuenta de

resultados y el estado de cash flow y permite definir con precisin el negocio,
identificando sus objetivos y haciendo las veces de resumen del mismo.
Es una herramienta til a la hora de asignar recursos, de resolver complicaciones
imprevistas y de tomar decisiones.
El plan de negocio facilita informacin organizada y precisa de la empresa, por
lo que es crucial aportarlo a la hora de solicitar un prstamo.
Adems facilita informacin a los empleados, proveedores, etctera sobre las
operaciones y objetivos de la empresa.
OBSERVACIONES
Para empezar a confeccionar un plan de negocio hay que hacer un repaso de

todas las cuestiones importantes que afectan al negocio, por lo que para llevarlo a cabo
es necesario reflexionar sobre todos los aspectos cruciales de la empresa y tratarlos de
forma coordinada.
144
? 4
Por qu necesito definir mi negocio con precisin?
RESPUESTA SUGERIDA
Puede parecer absurdo cuestionarse: ante qu tipo de negocio me encuentro

realmente?, pero muchos empresarios han fracasado precisamente por no haberse hecho
nunca esta pregunta.
Un ejemplo ilustrativo sera el siguiente: el propietario de una relojera se dio
cuenta de que empleaba la mayor parte de su tiempo arreglando relojes mientras gastaba
la mayor parte del dinero vendindolos, por lo que decidi que realmente su negocio era
la reparacin de relojes y dej de venderlos.
De esta manera aumentaron
considerablemente sus beneficios.
OBSERVACIONES
Recuerde que en ocasiones lo que se vende es nuestra diferencia con respecto al

resto de los competidores y que sta puede ser una localizacin prxima, un trato
afable, una financiacin a crdito, etc.
145
? 5
Qu aspectos legales he de tener en cuenta?
RESPUESTA SUGERIDA
Repase las caractersticas de su negocio y vea si le conviene la forma societaria o

la de empresario individual.
Recuerde que todo negocio obliga a mantener unos registros contables as como
a presentar una serie de declaraciones tanto fiscales como relacionadas con la seguridad
social.
OBSERVACIONES
Lo ms sencillo en estos casos es la delegacin en una empresa especializada en

este tipo de tareas.
146
? 6
Qu es necesario para tener xito en un negocio?
RESPUESTA SUGERIDA
Hay cuatro factores clave del xito en los pequeos negocios:

*
Profundo conocimiento de la prctica empresarial.
Experiencia en el sector.
Apoyo tcnico.
Capacidad para planificar.
Muy pocas personas comienzan un negocio con todos estos aspectos cubiertos.
Determine con sinceridad cules son sus destrezas y experiencia; a continuacin busque
socios o empleados que compensen sus deficiencias.
OBSERVACIONES
No crea que por ser el propietario va a hacerlo todo mejor que un posible
empleado o socio. Delegue todo aquello que piense que otro puede hacer, al menos, tan
bien como usted.
147
? 7
Puede un(os) socio(s) contribuir al xito del negocio?
RESPUESTA SUGERIDA
Un socio no garantiza el xito de una empresa. Si se carece de determinadas

destrezas o de capital para iniciar el negocio, buscar un socio puede ser la mejor
decisin. Pero en el xito de la asociacin influirn la personalidad y el carcter tanto
como la habilidad para dar apoyo tcnico o financiero.
OBSERVACIONES
Tenga en cuenta las obligaciones y compromisos que asume al asociarse, sobre

todo tenga en cuenta en qu medida disminuye su capacidad de decisin.
148
? 8
Cmo puedo encontrar empleados cualificados?
RESPUESTA SUGERIDA
Ha de elegir cuidadosamente a sus empleados. Ha de decidir de antemano lo que

espera que hagan sus empleados y ser concreto. Usted puede necesitar empleados
flexibles que puedan pasar sin dificultad de una tarea a otra segn sea necesario.
Es preciso entrevistar y explorar cuidadosamente a los candidatos. Recuerde que
una buena pregunta lleva a una buena respuesta y cuanto ms sea capaz de indagar
acerca de la experiencia y destreza del candidato, estar en mejor disposicin para
seleccionar al candidato adecuado.
OBSERVACIONES
No busque mirlos blancos ya que estos no existen. Procure encontrar personas

cuyas habilidades sean las requeridas para las tareas a realizar. Conviene reflexionar
sobre sus necesidades antes de buscar empleados.
149
? 9
Cmo fijo los niveles salariales?
RESPUESTA SUGERIDA
Los niveles salariales se fijan en funcin de la importancia del puesto y de la

cualificacin requerida. Si bien existen unos salarios mnimos legalmente establecidos,
por encima de stos el sueldo se fijar mediante acuerdo entre usted y el futuro
empleado, por lo que deber asesorarse sobre lo que es corriente en el entorno de su
empresa.
OBSERVACIONES
Los sueldos bajos pueden llevar a la desmotivacin y prdida del empleado y los
excesivamente altos a dificultades financieras y de competitividad.
150
? 10
Qu otras responsabilidades financieras contraigo por los
empleados?
RESPUESTA SUGERIDA
Adems de pagarles un salario usted est obligado a realizar las retenciones del
impuesto sobre la renta de las personas fsicas y la cotizacin a la Seguridad Social e
ingresarlas en los organismos correspondientes.
OBSERVACIONES
Estas obligaciones son ineludibles y debe tenerse asegurado su cumplimiento.

Por ese motivo y para negocios pequeos se recomienda contratar los servicios de
asesores especializados.
151
? 11
Qu tipo de medidas de seguridad es preciso tomar?
RESPUESTA SUGERIDA
Tan necesario como instalar un buen sistema de seguridad fsica es establecer

polticas y medidas que garanticen la honestidad del personal. Dado que los sistemas
informticos pueden ser utilizados con fines fraudulentos, es conveniente mantener
registros y establecer sistemas de seguridad.
Recuerde que una indagacin meticulosa sobre los candidatos a la hora de la
seleccin puede ser su mejor aliado frente a conductas delictivas.
OBSERVACIONES
El control de estos aspectos es especialmente necesario si usted no va a trabajar

en el negocio o si los empleados van a manejar dinero en efectivo. Procure que quien
maneja la caja y quien emite las facturas o lleva las cuentas no sea la misma persona.
152
? 12
Es conveniente contratar a familiares para que trabajen para
m?
RESPUESTA SUGERIDA
Es frecuente que los familiares del propietario echen una mano en el negocio.
Para algunos propietarios de pequeas empresas resulta una experiencia gratificante; en
otros casos puede causar un dao irreparable. Ha de valorar cuidadosamente la lealtad y
respeto de sus familiares hacia usted como propietario/gerente y preguntarse si es capaz
de mantener los asuntos familiares al margen de las decisiones empresariales.
OBSERVACIONES
No haga distinciones entre familiares y no familiares mientras estn en el mbito

laboral. Es ms si duda acerca de la cualificacin o cualquier otra caracterstica del
familiar en cuestin, no se deje llevar por el afecto sino por la necesidad de que el
negocio funcione.
153
? 13
Necesito un ordenador?
RESPUESTA SUGERIDA
La pequea empresa se enfrenta hoy en da a mayores expectativas por parte de

los clientes, costes crecientes, una fuerte competencia, etctera. La informtica facilita
el acceso a informacin que puede ser muy valiosa y al mismo tiempo ayuda a hacer
frente a las otras muchas presiones que surgen de la gestin del negocio.
Los ordenadores no son una panacea y en todo caso ha de prestarse mucha
atencin a:
(1) decidir si realmente se necesita, y
(2) seleccionar el equipo o sistema ms adecuado para su negocio.
OBSERVACIONES
No compre ms de lo que necesite.

En muchos negocios el ordenador permite
inventarios, pedidos, facturacin, etc.
154
realizar toda la labor de caja,
? 14
Qu se puede decir acerca de las telecomunicaciones?
RESPUESTA SUGERIDA
Todas las pequeas empresas comparten una serie de funciones comunes:

distribucin, aprovisionamiento, financiacin y administracin. Dependiendo del
negocio, las telecomunicaciones pueden servir de apoyo a alguna o a todas estas reas.
Un sistema de telecomunicaciones est compuesto bsicamente por un terminal
conectado por una lnea de telfono a una red, que puede ser local o de larga distancia.
Es una herramienta efectiva que pude modificarse fcilmente por razones de
estacionalidad o crecimiento. El empleo que se haga de las telecomunicaciones puede
afectar a la eficiencia y rentabilidad del crecimiento futuro de la empresa.
OBSERVACIONES
Sistemas como el telepago o, en otro orden de cosas, el FAX son hoy necesarios
en multitud de pequeos negocios.
Negocie con su banco las condiciones para el uso de TPV (terminales punto de
venta).
Piense que no debe dejar escapar un solo cliente a causa de la forma de cobro.
155
? 15
Cunto dinero es necesario para comenzar?
RESPUESTA SUGERIDA
Una vez determinadas las necesidades de equipos e inmuebles usted ha de

disponer de dinero suficiente para cubrir las gastos de explotacin durante al menos un
ao. Estos gastos han de incluir su propio salario y lo que sea necesario para hacer
frente a los prstamos. El no contar con capital suficiente en el momento de partida es
una de las principales causas de fracaso empresarial, por lo que deber estimar
cuidadosamente sus necesidades de cash flow.
OBSERVACIONES
Tenga en cuenta que casi siempre los negocios tardan ms tiempo del previsto en
acabar de montarse y esto retrasa el ritmo de las ventas y los consiguientes ingresos.
156
? 16
Cules son las alternativas de financiacin de un negocio?
RESPUESTA SUGERIDA
Comprometer sus propios recursos suele ser el primer paso en este sentido. Este
es el mejor indicador de en qu medida usted se toma en serio su negocio. El arriesgar
su propio dinero da confianza a terceras personas que piensen invertir en su empresa.
Usted puede buscar un socio para obtener financiacin adicional. Puede acudir a un
banco o a cualquier otra entidad de crdito, as como a sociedades de capital-riesgo. El
leasing es otra alternativa para obtener financiacin.
OBSERVACIONES
Nadie arriesgar su dinero en un negocio si ve que el propietario no hace lo

mismo.
157
? 17
Qu tengo que hacer para obtener un prstamo?
RESPUESTA SUGERIDA
En primer lugar, el prestamista le har tres preguntas:

En qu va a emplear el dinero obtenido?.
Qu cantidad precisa?
Cmo va a devolver el prstamo?
Cuando solicite un prstamo, a de aportar los estados financieros previstos y un

plan de negocio que contenga al menos informacin clara sobre:
*
El nombre, domicilio social, instalaciones productivas, forma legal y
objeto social de la empresa.

*
Su formacin y experiencia empresarial, as como la del personal que
ocupe los puestos clave en la empresa.
OBSERVACIONES
Debe tener previstas las respuestas a las preguntas e inconvenientes que el

prestamista le pudiera plantear.
158
? 18
Cmo puedo estimar mis beneficios?
RESPUESTA SUGERIDA
Esta es una pregunta que no tiene fcil respuesta. En cualquier caso, puede
aplicar una serie de ratios o proporciones que pueden ayudarle a estimar sus beneficios.
OBSERVACIONES
Intente conocer las cuantas en aspectos tales como cifras de ventas, mrgenes y
gastos generales de negocios similares. Sea cauteloso y prudente en la estimacin de los
ingresos y generoso en el clculo de gastos. De esta forma el riesgo por error en la
estimacin ser menor.
159
? 19
Que conocimientos de contabilidad debera tener?
RESPUESTA SUGERIDA
Lgicamente la informacin contable es imprescindible y de los libros de

contabilidad es de donde usted obtiene la informacin sobre la marcha de su negocio.
Como mnimo, sus registros han de permitir justificar:
1. Sus declaraciones a Hacienda y obligaciones con la Seguridad Social;
2. Sus requerimientos de crdito a los proveedores o entidades de crdito;
3. El valor de su empresa en caso de que quisiera venderla.
Pero lo que es ms importante, los necesita para gestionar con xito su negocio y
aumentar sus beneficios.
OBSERVACIONES
Las obligaciones varan en funcin de la foma jurdica adoptada.
160
? 20
Cmo determino cul es el mejor sistema de mantenimiento de
registros para mi negocio?
RESPUESTA SUGERIDA
El tipo y nmero de registros necesarios depender de su negocio en particular.

A la hora de decidir qu es necesario y qu no, no pierda de vista las siguientes
cuestiones:
1. De qu forma se va a emplear ese registro?
2. En qu medida es importante la informacin contenida en los registros?
3. est disponible la informacin en algn otro sitio al que tenga fcil acceso?
OBSERVACIONES
Si ni va ha hacerlo personalmente consulte a su asesor econmico-fiscal.
161
? 21
Qu estados financieros sern necesarios?
RESPUESTA SUGERIDA
Es necesario que elabore y comprenda dos estados financieros bsicos:

(1) el balance, que refleja su activo, pasivo y neto; y
(2) la cuenta de resultados, que es el resumen de sus ingresos y gastos durante un
periodo de tiempo determinado.
OBSERVACIONES
Slo con ellos y con un buen control de inventario conocer los resultados de su
negocio.
162
? 22
Qu supone el marketing?
RESPUESTA SUGERIDA
El marketing es el ms importante de los instrumentos de organizacin. Hay

cuatro aspectos bsicos del marketing, que se conocen como las cuatro P:
*
Producto (product): es el artculo o servicio que vende.
Precio (price): es el importe que carga por sus productos o servicios.
*
Promocin (promote): la forma en que informa al mercado de quin y qu es
usted y donde se encuentra.
*
Plaza o localizacin (place): lugar donde establece su negocio.
Como puede ver, el marketing implica mucho ms que la simple publicidad o

venta. Por ejemplo, uno de los aspectos ms importantes consiste en investigar a sus
clientes: Qu desean?, Qu pueden permitirse?, Qu piensan?. La comprensin y
utilizacin adecuada de las respuestas a esas preguntas desempea un papel crucial en la
marcha de un negocio.
OBSERVACIONES
Recuerde que todos estos elementos o factores son igualmente importantes. Debe
por tanto prestarse atencin al conjunto y considerar cada elemento en funcin de su
coste.
163
? 23
Cul es mi mercado potencial?
RESPUESTA SUGERIDA
Los principios que permiten determinar la cuota de mercado son los mismos
cualquiera que sea el rea geogrfica considerada. En primer lugar es necesario
determinar el perfil del cliente (quin) y la dimensin del mercado (cuntos). Este es el
mercado potencial general. Una vez que conozca el nmero y la fortaleza de sus
competidores podr estimar la cuota de mercado especfica de su empresa.
OBSERVACIONES
Puede utilizar los anuarios estadsticos y demogrficos de la zona donde piensa

establecerse.
164
? 24
Qu se puede decir de la publicidad?
RESPUESTA SUGERIDA
El crecimiento de su negocio estar condicionado por la forma en que planifique

y lleve a cabo un programa publicitario. La publicidad va a ser un elemento
determinante de la imagen de su empresa, por lo que ha de planificarse y presupuestarse
cuidadosamente.
OBSERVACIONES
No intente medir, al menos en un principio, los resultados de la publicidad.

Tenga en cuenta que sta suele ser muy efectiva pero que resulta difcil relacionar de
forma clara las ventas con aquella.
Alguien dijo: el 50% del dinero gastado en publicidad se tira, pero no sabemos
de que 50% se trata.
165
? 25
Cmo fijo los precios?
RESPUESTA SUGERIDA
El precio de un producto o servicio se basa, en primer lugar ,en los costes de

produccin. Posteriormente habr que fijar un precio que sea a la vez rentable y
competitivo. La fijacin de precios puede ser un proceso muy complejo, por lo que es
conveniente la ayuda de un experto.
OBSERVACIONES
Existen varios mtodos entre los que destacan:

*
El coste ms un porcentaje.
El precio de la competencia un diferencial.
Es recomendable utilizar precios redondos (acabados en 5 en 0) y que no

lleguen al siguiente dgito, as: ser preferible 950 a 1.000, 390 a 400.
166
? 26
Es importante la localizacin de la empresa?
RESPUESTA SUGERIDA
El tiempo y esfuerzo dedicado a elegir la localizacin de su empresa puede

marcar la diferencia entre el xito y el fracaso. El tipo de negocio, el mercado potencial,
el mercado de trabajo y la competencia son determinantes a la hora de decidir donde
establecerse.
OBSERVACIONES
Recuerde que una buena ubicacin es un activo tan importante como una buena
idea o una patente.
167
? 27
En cuanto a locales y equipos, es ms conveniente comprar o
alquilar?
RESPUESTA SUGERIDA
Esta cuestin no puede responderse sin antes haber analizado cuidadosamente

los posibles cursos de accin. El leasing presenta indudables ventajas, pero sin embargo
es una alternativa bastante costosa. Usted deber sopesar las distintas opciones y
realizar un estudio de costes antes de tomar una decisin en este sentido. Hoy en da ha
aparecido una nueva figura denominada renting que presenta ventajas fiscales
considerables.
.
OBSERVACIONES
Analice las repercusiones fiscales. Recuerde que tanto el leasing como el renting
son frmulas de financiacin caras pero fiscalmente atractivas.
168
? 28
Puedo gestionar el negocio desde mi casa?
RESPUESTA SUGERIDA
Si, de hecho los expertos estiman que en torno al 20 por ciento de las pequeas
empresas en los Estados Unidos son gestionadas desde el domicilio del propietario.
OBSERVACIONES
En todo caso depender del tipo de negocio. Lo que no debe es confundirse el

dirigir el negocio desde el domicilio con el dedicarse a otra actividad y no dedicar al
negocio mas que una parte insignificante de nuestro tiempo.
169
? 29
Donde puedo obtener informacin sobre
proveedores/productores/distribuidores?
RESPUESTA SUGERIDA
La mayora de los proveedores estn interesados en nuevas cuentas. En las

bibliotecas puede acceder a directorios donde obtener informacin acerca del fabricante,
quien a su vez puede remitirle a los distribuidores locales.
OBSERVACIONES
Tambin puede encontrar informacin en las cmaras de comercio y en las

federaciones sectoriales de empresarios.
170
? 30
Dnde puedo acudir en busca de ayuda?
RESPUESTA SUGERIDA
Puede acudir tanto a organismos pblicos como a consultores especializados.
OBSERVACIONES
Las revistas especializadas y las oficinas de informacin de diversos organismos

pblicos facilitan informacin sobre este particular.
171
172

Planificación y Desarrollo Del Plan de Negocio

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Planificación y Desarrollo Del Plan de Negocio

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Cmo crear su propio negocio

Cmo crear su propio negocio

Ejemplos de produccin en el segmento de los pequeos negocios son algunos

Como se puede observar, la cantidad de empresas de reducido tamao que

Cmo crear su propio negocio

Tengo capacidad para acometer la produccin?

Las previsiones de ventas

Las previsiones de ventas son el punto de partida de toda planificacin, no slo

Cmo crear su propio negocio

Al igual que ocurre en otras reas de la empresa, la planificacin de las

El empresario debe de emplear almacenes como una forma de equilibrar

Tanto si producimos de ms, como si lo hacemos de menos, tendremos

Cmo crear su propio negocio

Determinado el volumen a producir y las necesidades, es necesario elaborar un

Ordenar los pedidos de acuerdo a las fechas deseadas por los

Al proceso de sincronizacin entre la capacidad de produccin de cada maquina,

Cmo crear su propio negocio

Qu material es necesario y cundo?

El otro problema clave a la hora de planificar la produccin es la utilizacin

Cmo crear su propio negocio

El desconocimiento sobre si el aumento de la demanda ser coyuntural o

En el grfico siguiente (Figura 4.6), puede observarse un ejemplo, en el que se

Costes y volumen de produccin de un negocio

Cmo crear su propio negocio

El problema surgir si las ventas y, por tanto, la produccin disminuye, ya que,

Elementos clave del programa de produccin

Necesidades de materiales de acuerdo con la prioridad del

Equilibrio de los recursos y necesidades del cliente en un plan de produccin

Cmo crear su propio negocio

Ordenadas en funcin de la fecha de entrega exigida.

Equilibrio de pedidos con alto/bajo margen

Cmo crear su propio negocio

PRODUCTIVIDAD = OUTPUT DE FACTORES / INPUT DE FACTORES

El control de la productividad es una tarea bsica en todo negocio. Como se ha

Cmo crear su propio negocio

Algunos de los problemas de produccin ms frecuentes

Cmo crear su propio negocio

Formas de evitarlos o de corregirlos

Contratos de servicio para los equipos, planificar el

Por lo general, si las mquinas se averan y no tenemos en la empresa, personal

Cmo crear su propio negocio

Cmo crear su propio negocio

Cmo crear su propio negocio

Cmo crear su propio negocio

A decir de algunas personas, los aspectos financieros son lo ms importante a la

Las necesidades de recursos financieros.

Las necesidades de recursos

Cmo crear su propio negocio

En 2009 quebraron en Estados Unidos 1.389.402 empresas con las

Por capital o recursos necesarios para iniciar un negocio se entiende: La cifra

Cmo crear su propio negocio

Por ltimo, el Capital operativo o de trabajo est constituido por aquellos

Cmo crear su propio negocio

EL CICLO DE EXPLOTACIN Y LA NECESIDAD DE FONDOS

Como puede observarse, cada da se pagan 5 unidades y cada 3 das

Una vez establecida la necesidad de tres tipos o clases de capital, analizaremos

Cmo crear su propio negocio

Cmo crear su propio negocio

GASTOS MENSUALES ESTIMADOS

Sueldo del propietario

COSTES DE PRIMER ESTABLECIMIENTO

Vea catlogos y pregunte

Instalacin de los equipos

El crdito que crea debe