Elementos y buenas prcticas del

manejo de cambio

 Qu es manejo de cambio?
Por qu es tan importante el manejo de cambio?
Los ocho pasos para el cambio organizacional exitoso
Discusin: Nuestro iceberg se derrite
Aplicando los ocho pasos
Temas a considerar en adelante

Qu es manejo de cambio?

Si quieres tener enemigos,

trata de cambiar algo
Woodrow Wilson
Presidente de E.E.U.U.

Por definicin, progreso implica cambio. Esto no

siempre es confortante. Puede retar nuestras premisas
y preceptos bsicos, y la manera en que
acostumbramos ver y hacer las cosas. Exige que
tengamos fe en algo de mayor alcance y en unos
resultados eventuales, y fe del uno en el otro.
Necesitamos sentido de urgencia para trabajar con el
cambio, perspectiva y, a veces, slo un buen sentido
del humor.
Sheldon Levy
Presidente, Universidad de Ryerson

Introduccin al cambio organizacional

Todos los das, alguna organizacin decide
llevar a cabo una iniciativa que habr de
tener impacto sobre s misma:
Un nuevo sistema de informacin
Una mudanza a un edificio nuevo
Una nueva y distinta plataforma de
interaccin entre el personal
La inclusin de un nuevo producto o
servicio
La adopcin de una nueva poltica o
procedimiento
El lanzamiento de un nuevo modelo de hacer negocios

Introduccin al cambio organizacional (cont.)

La alta gerencia lanza estas iniciativas porque entiende que
generan suficiente beneficio como para justificar el esfuerzo y el
costo que conllevan
Patrocina estas iniciativas bajo la
premisa de que, como estn en los
mejores intereses de la organizacin,
los individuos que estn afectados
obviamente van a respaldarlas y
hacer de ellas un xito
Y, con demasiada frecuencia, la gerencia recibe una sorpresa

Qu es cambio organizacional?
En general, es un cambio que impacta a una
organizacin en su totalidad, en vez de un rea
pequea
Es lo suficientemente elaborado como para requerir
una gestin focalizada de manejo del impacto que
tendr sobre temas como:

Cultura de la organizacin
Procesos de negocio
Ambiente fsico
Alcance de responsabilidades
Requerimiento de destrezas
Nivel de conocimiento de polticas, procedimientos y
sistemas

Cuando el cambio es fundamental y radical,

frecuentemente lo llamamos algo as como una
transformacin organizacional

Qu provoca un cambio organizacional?

Adopcin de alguna estrategia para lograr una meta a nivel
organizacional
Algn factor externo de impacto significativo sobre la organizacin
Fusin o compraventa
Legislacin y/o regulacin
Cambio de condicin de mercado

Condiciones econmicas

Un cambio a nivel directivo en la organizacin, y la implantacin

de su nueva filosofa

Entrada a un nuevo mercado u ofrecimiento

Qu es manejo de cambio?
Manejo de cambio es un esfuerzo estructurado y sistemtico
orientado hacia la transicin de individuos, equipos y
organizaciones desde un estado actual hacia uno futuro, para
lograr o implantar una visin y una estrategia

Es un proceso organizacional que promueve el potenciamiento

de los empleados para que acepten cambios en su ambiente
actual
Puede ser hasta una tctica competitiva para una organizacin

Modelos de cambio conocidos

Los 10 mandamientos (Kanter, Stein y Jick, 1992)
Las 10 claves (Pendlebury, Grouard y Meston, 1998)
Las 12 acciones (Nadler, 1998)
Trayectoria de transformacin (Taffinfer, 1998)
El modelo de 9 fases (Anderson y Anderson, 2001)
El modelo de cambio paso-por-paso (Kirkpatrick, 2001)
El marco de referencia de 12 pasos (Mento, Jones y Dirndorfer,
2002)
Los 6 pasos de RAND (Light, 2005)
El modelo integrado (Leppitt, 2006)
El modelo de cambio de 8 pasos (Kotter, 1996)

Por qu es tan importante el

manejo de cambio?

Manejo de cambio organizacional

Un cambio organizacional, por ms pequeo e insignificante que
sea, puede ser muy difcil de introducir en una organizacin
El no reconocer esta realidad ha sido la causa del fracaso de
muchas iniciativas, hayan sido estas:

Pequeas o grandes
Sencillas o complicadas
Cortas o largas
Econmicas o costosas

Como equipo gerencial, tenemos que entender el nivel al que un

proyecto puede conllevar un cambio, y deliberadamente planificar
y manejar el proceso correspondiente

Obstculos reconocidos contra el cambio

66% de las iniciativas de cambio organizacional no logran el
resultado esperado (Harvard Business Review, 2006)
5 obstculos ms comunes del cambio organizacional

Resistencia del empleado

Rompimiento de la comunicacin
Tiempo insuficiente dedicado a la capacitacin
Rotacin de personal durante la transicin
Costos exceden el presupuesto

Como equipo gerencial, tenemos

que deliberadamente planificar y
manejar el proceso correspondiente

Errores ms comunes de los esfuerzos de cambio

Permitir demasiada complacencia

Insuficiente apoyo de la alta

gerencia
Subestimar el poder de una buena
visin de cambio
No comunicar claramente una
visin de lo que se pretende lograr
Permitir que las objeciones desmerezcan la visin
No lograr historias de xito temprano en el proceso de cambio
Declarar victoria muy temprano en el proceso

Olvidarse de atornillar el cambio sobre la cultura

y sus consecuencias
No se implanta adecuadamente la nueva visin ni las estrategias

Se ampla la brecha entre la visin deseada por la gerencia y el

entendimiento por parte de los dems de lo que se pretende lograr en la
organizacin
Las iniciativas terminan
tomando demasiado tiempo
y recursos, y terminan
siendo desacertadas
Prevalece una cultura que
no es la necesaria ni la
deseada en adelante
Cualquier prximo intento
de cambio es an ms difcil
Los resultados esperados no se materializan!

Piense en algn cambio que usted haya vivido

Fue exitoso?

Ocurri sin problemas?

Qu pensaba usted al principio?

Y al final?
Qu decan los que estaban a su
alrededor a travs del proceso?

Se manej adecuadamente?
Cmo cree que debi haberse
hecho?

Los ocho pasos para el cambio

organizacional exitoso

John P. Kotter
Profesor Emeritus en Harvard
Business School
Autor de Leading Change
(1996), considerado el libro de
mayor influencia en el campo de
manejo de cambio
Ha escrito otros 19 libros,
traducidos a 50 lenguajes
distintos
Es el gur de manejo de cambio
a nivel mundial

Los ocho pasos de manejo de cambio

Establecer un sentido
de urgencia
Formar una coalicin
Desarrollar una visin
y una estrategia
Comunicar la visin y
lograr su aceptacin
Eliminar obstculos y
potenciar al personal
Asegurar victorias de
corto plazo
Consolidar mejoras y
producir ms cambios
Perpetuar una cultura
de cambio

Establecer un sentido de urgencia

Examinar el entorno, el mercado y las realidades de la competencia

Identificar y discutir crisis, potenciales crisis y oportunidades latentes

Crear una crisis: destacar grandes debilidades y sus potenciales
consecuencias

Distribuir informacin de desempeo demostrando deficiencias

Forzar interaccin con clientes, proveedores y accionistas que no estn
satisfechos

Utilizar apreciaciones y opiniones externas (ms verticales y honestas)

Bombardear a la gente con informacin de futuras oportunidades,
recompensas y potenciales oportunidades perdidas

Tenemos que movernos y atender esto!

Formar una coalicin

Combinar un grupo (la coalicin) con suficiente poder como para liderar
el proceso cambio, y lograr que trascienda de grupo a equipo
Caractersticas principales de la coalicin:
Poder posicional tiene que tener suficientes participantes claves a
bordo como para que los que se queden fuera no puedan torpedear el
proceso
Conocimiento tiene que tener representacin de los diversos puntos
de vista con relevancia en el tema, para que se puedan tomar
decisiones informadas e inteligentes
Credibilidad tiene que incluir participantes con suficiente reputacin
como para que lo que asevere sea tomado seriamente por los dems
Liderazgo tiene que tener suficientes lderes probados que puedan
empujar el proceso de cambio

Desarrollar una visin y una estrategia

Crear y desarrollar una visin descriptiva que sirva de punto focal
para ayudar a dirigir el cambio
Desarrollar estrategias concretas encaminadas hacia el logro de la
visin

Caractersticas efectivas de una visin (y estrategias):

Imaginable tiene que presentar una fotografa del futuro
Deseable atiende los intereses de empleados, clientes, otros
Posible es real, y establece metas que son logrables
Clara facilita y gua las decisiones que se tomen al respecto
Flexible permite iniciativas y alternativas (dentro de la visin)
Comunicable se explica completamente en menos de 5 minutos

Comunicar la visin y lograr su aceptacin

Utilizar todo medio disponible para constante y consistentemente comunicar la nueva
visin y las estrategias a los dems
Lograr que la coalicin que gua el proceso se convierta en el modelo a ser emulado
por los dems
Elementos clave para comunicar la visin
Simpleza tiene que incluir trminos sencillos (que no intimiden) y no tcnicos
Metforas, analogas, ejemplos un imagen verbal logra ms que mil palabras
Mltiples foros aprovechar reuniones, memorandos, peridicos, eventos, etc
Repeticin las ideas se pegan slo despus de haberlas repetido
Liderazgo por ejemplo comportamiento de los lderes que no es consistente con
la visin mata contrarresta cualquier otra comunicacin
Explicacin de inconsistencias aparentes todo tiene que ser explicado, pues
puede socavar la credibilidad de cualquier otro comunicado

Toma y dame comunicacin en ambas direcciones siempre es ms efectiva y

poderosa que la de una sola direccin

Eliminar obstculos y potenciar al personal

Deshacerse de los obstculos al cambio que puedan existir

Cambiar todas las estructuras y sistemas que estn en contra de la

visin del cambio
Incentivar las ideas nuevas y no-tradicionales, la toma de riesgos, y
actividades y acciones que potencien al personal
Comunicar una visin sensata al grupo
Asegurarse que las estructuras existentes y futuras son compatibles y
estn en lnea con la visin
Alinear informacin y sistemas de personal con la visin y las estrategias
que se estn siguiendo
Confrontar a aquellos que estn tratando de retrasar o sabotear el
cambio propuesto

Asegurar victorias de corto plazo

Planificar para que (tempranamente) se evidencien mejoras en
rendimiento
Crear estas historias de xito y utilizarlas a favor del proceso
Visiblemente reconocer y compensar a aquellos que hicieron el xito
posible:
Provee evidencia de que el sacrificio vale la pena
Recompensa a los agentes del cambio
Ayuda a afinar la visin y las estrategias
Socava a los cnicos y a los intereses especiales que estn en contra
del proceso
Mantiene a los jefes abordo

Genera impulso

Consolidar mejoras y producir ms cambios

Usar la credibilidad ganada para cambiar las estructuras organizacionales,
polticas, procesos, sistemas y recursos humanos que no estn alineados
con la visin y la estrategia
Movilizar y desarrollar la gente que puede implantar la visin
Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio:
Ms cambios, no menos usar la nueva credibilidad para intentar cambios
adicionales y de mayor envergadura
Ms ayuda traer, promover y desarrollar gente adicional para asistir y
participar el cambio
Liderazgo de la alta gerencia estos mantienen la claridad de los objetivos, y
as mantienen un alto nivel de urgencia
Manejo de gente y liderazgo desde abajo los rangos menores en la
jerarqua proveen liderazgo y gerencia en proyectos tcticos especficos

Perpetuar una cultura de cambio

Generar mayor beneficio mediante acciones orientadas hacia el cliente y
la productividad, gerencia ms efectiva, y liderazgo
Desarrollar los medios para el desarrollo del liderazgo y la sucesin:
Cambios culturales al final, no al principio en su gran mayora, los
cambios en normas, comportamiento y valores compartidos ocurren al
final del proceso de transformacin
Los resultados importan los cambios se adentran en la cultura slo
despus de que queda demostrado que funcionan y que son mejores
Hay mucho que decir sin instruccin y apoyo verbal, la gente
frecuentemente se niega a admitir la validez de lo nuevo
Va a haber rotacin de personal a veces la nica manera de
cambiar la cultura es cambiando personas clave
Garantizar que la sucesin es correcta si las promociones y las
recompensas no cambian de manera compatible con lo nuevo, la
cultura vieja se reafirmar

Los ocho pasos de manejo de cambio

Establecer un sentido
de urgencia
Formar una coalicin
Desarrollar una visin
y una estrategia
Comunicar la visin y
lograr su aceptacin
Eliminar obstculos y
potenciar al personal
Asegurar victorias de
corto plazo
Consolidar mejoras y
producir ms cambios
Perpetuar una cultura
de cambio

Discusin: Nuestro iceberg se derrite

Reflexin sobre la historia

Cmo es que comienza todo? Cul fue el detonador?

Cmo se parece esta situacin a alguna que haya vivido su

organizacin?
Siempre es tan clara la necesidad? Es reconocido (o, por lo menos,
evaluado) el problema de inmediato? Tan verticalmente?

Ocurre as en su organizacin? Qu otras variables tpicamente se

manejan durante el proceso de reconocimiento y anlisis inicial de la
necesidad?
Es su organizacin tan buena en definir la visin y comunicarla?
Tiene tan buen enfoque que reconoce rpidamente que hay un tema de
manejo de cambio?
Es la resistencia tan unidimensional en la vida real?
Est su organizacin tan comprometida como los pinginos
Y los resultados, siempre son tan positivos?

Reflexin sobre los personajes

Reflexin sobre los personajes

Personaje

Caractersticas

Fico

Joven y abierto a ideas, curioso, observador, deseoso de colaborar,

sensato, creativo, dispuesto

Alicia

Prctica y fuerte, logra que se hagan las cosas, enfocada, no echa

hacia atrs, inteligente (aunque no arrogante)

NoNo

Negativo, no acepta nuevas ideas

Bernardino

No es intelectual, pero todos lo quieren y confan en l, con don de

gente, sin ambicin, poco productivo

Profesor

Acadmico, cientfico basado en los datos, fascinado con el problema

(no necesariamente la solucin), antisocial

Luis

Paciente, sabio e inteligente por experiencia, conservador, ecunime,

respetado

Roles y responsabilidades esenciales para el cambio

Visionario

Tcnico

Lder respetado

Forzudo

Carismtico

Preguntas
Cul es su iceberg? Se est derritiendo?
Tiene grietas? Qu grietas ve usted?
Hay Ficos y/o Alicias dispuestos a darle frente al tema?
Hay NoNos controlando la organizacin?
Y Luis?
Tiene usted un ejemplo visible que ejemplifique el cambio (su
botella)?
Hay quien se preocupa ms por pescar hoy? O por planificar
para lo que pueda ocurrir maana?
Hay un mensaje sencillo y claro sobre el futuro (y como podra
ser) que est entendido por todos?

Aplicando los ocho pasos

Los ocho pasos de manejo de cambio

Establecer un sentido
de urgencia
Formar una coalicin
Desarrollar una visin
y una estrategia
Comunicar la visin y
lograr su aceptacin
Eliminar obstculos y
potenciar al personal
Asegurar victorias de
corto plazo
Consolidar mejoras y
producir ms cambios
Perpetuar una cultura
de cambio

Establecer un sentido de urgencia

Qu funciona?
Crear una historia
cautivante
Sealar las consecuencias
de no actuar
Nunca subestimar cunta
complacencia y molestia y
cunto miedo puede haber
Crear la visin y
mantenerla clara y sencilla

Qu no funciona?

Fallas comunes

Enfocarse exclusivamente en lo racional Subestimar lo difcil

que es sacar a la
Proceder mientras se ignoran los
gente de su zona de
aspectos humanos que pueden
confort
bloquear el cambio
Mezclar intereses
Ignorar la falta de sentido de urgencia, y
particulares con los
rpidamente tratar de crear una visin y
hechos a ser
una estrategia
evaluados
Pensar que no puedo hacer mucho si
Paralizarse en vista de
no soy el lder
los riesgos aparentes

Formar una coalicin

Qu funciona?

Qu no funciona?

Demostrar entusiasmo y Dirigir el cambio con equipos faltos de

compromiso para inspirar
conocimiento
a que las personas
Estructuras de gobernanza complicadas
correctas se unan a la
coalicin
Equipos de trabajo de misin
fragmentada
Modelar la confianza y el
trabajo en equipo que va No confrontar la situacin cuando
a hacer falta
intereses poderosos quieren limitar la
seleccin del equipo de trabajo
Asegurar diversidad en la
composicin del equipo
Protagonismo
Talento en la coalicin

Tratar de dejar fuera al jefe

Fallas comunes
Poca o ninguna
experiencia en trabajo
en equipo, a nivel alto
Poner de lder a
alguien de recursos
humanos, en vez de un
participante senior del
tema que se est
trabajando
Incluir gente que no
tiene el poder o el
inters

Desarrollar una visin y una estrategia

Qu funciona?
Literalmente, visualizar
las posibilidades del
futuro (una imagen clara
del futuro)
Una visin que se
explique en menos de 5
minutos
Una visin que motiva y
enamora a los dems

Qu no funciona?

Fallas comunes

Asumir que no hay que hacer

mucho ni nada especial para
motivar a nadie

Una visin que no

exactamente articula los
intereses detrs del cambio

Asumir que cosas concretas como

planes de trabajo y presupuestos
son suficiente para motivar a los
dems a ver el futuro

Una visin que es demasiado

complicada de hacerla
entender a los dems

Demasiado anlisis, demasiado

detalle, demasiado pegado del
piso

Una visin imprecisa o vaga

Una visin que no inspira
hacia el cambio

Comunicar la visin y lograr su aceptacin

Qu funciona?
Desarrollar una estrategia
deliberada de comunicacin
Mantener la comunicacin
sencilla, y del corazn
Atender temas de ansiedad,
confusin, molestia,
desconfianza, y otros
Tener mltiples canales de
comunicacin de la visin y
las estrategias

Qu no funciona?

Fallas comunes

Sub-comunicar la visin y las

estrategias (esto pasa muy a
menudo)

Comportarse de manera
contradictoria con la visin
articulada

Accidentalmente causar
cinismo a consecuencia de no
actuar en lnea con la
comunicacin (no poner en
prctica lo profesado)

Comunicacin inconsistente
de la visin y las estrategias

Aseveraciones exageradas
sobre la visin (que luego no
son realizables)

Cansarse de comunicar la
visin, o cambiar el enfoque
de comunicacin
Cambios en la visin
(usualmente consecuencia de
visin no muy bien definida)

Eliminar obstculos y potenciar al personal

Qu funciona?
Traer individuos con
experiencia en manejo de
cambio al proceso (yo pude, y
usted tambin puede)

Qu no funciona?
Presin excesiva e
innecesaria

Fallas comunes
No atender los temas de
individuos poderosos que estn
resistiendo el cambio

Tratar de remover todas

las barreras de un solo
Subvalorar los logros y no
Sistemas de reconocimiento y
sopetn, sin ver
reconocer y recompensar al
recompensa que fomenten la
inspiracin y participacin
personal que lo merece
autoconfianza y promuevan el
del personal
No ser sensitivos a temas
optimismo
Ceder ante lo
externos que puedan limitar al
Retroalimentacin que ayude a
pesimismos y temores
personal, como su trasfondo,
las personas a tomar mejores
propios
posicin y cultura
decisiones como parte del
Retroalimentacin
proceso de cambio
innecesariamente negativa

Asegurar victorias de corto plazo

Qu funciona?
Victorias que se logran
rpido

Qu no funciona?
Lanzar muchas iniciativas a
la misma vez

Victorias que son altamente Tardar mucho en poder

visibles para todos
demostrar xito
Victorias con mucha
Intentar victorias de alto
sustancia y significado para
riesgo
los dems
No aprovechar el momento
Enfocarse en un nmero
para hacer un alto y publicar
pequeo de victorias, luego
y fomentar el disfrute de la
en ms
victoria

Fallas comunes
Darle ms importancia al largo
plazo a expensas del corto
plazo, entendiendo que el largo
plazo es suficiente
Desatender el corto plazo, y
dejarlo a la suerte
Fallar en lograr victorias
Dejar pasar las victorias
desapercibidas

Consolidar mejoras y producir ms cambios

Qu funciona?
Deshacerse del trabajo
que ya no es tan
importante (dado el
cambio)
Constantemente buscar
maneras de sostener el
sentido de urgencia
original

Qu no funciona?

Fallas comunes

Creerse de que ya casi

acabamos y entrar en
complacencia

Declarar victoria muy temprano

(tan pronto se ve el primer
beneficio)

Bajar la guardia y reducir el

nivel de energa y unin
requeridos

Creerse que ya no va a
experimentarse resistencia al
cambio (siempre est esperando
su oportunidad de reafirmarse)

Hacer entender a todos que

ya esto del cambio se est
acabando

Usar nuevas situaciones

oportunamente para lanzar
Desmantelar la coalicin gua
los prximos cambios
del proceso

No aprovechar oportunidades de
reduccin de interdependencias
organizacionales que socavan el
cambio a largo plazo

Perpetuar una cultura de cambio

Qu funciona?
Desarrollar historias de la
vida real de la nueva
organizacin, cmo es,
cmo funciona y por qu
es exitosa
Asegurarse
completamente de que se
cuenta con la continuidad
de comportamiento
necesaria para perpetuar
el cambio

Qu no funciona?

Fallas comunes

Intentar cambiar la cultura

No aprovechar oportunidades
como el primer paso en el
para acentuar conexiones entre
proceso de transformacin (es
el nuevo comportamiento y el
el ltimo, y termina siendo un
xito de la organizacin
resultado ms que un objetivo)
No crear normas sociales o
Hablar y hablar de cambiar la
valores compartidos que sean
cultura como si ello fuera el
consistentes con los cambios
norte (olvidando as el objetivo
implantados
subyacente de negocio)
Subestimar la fortaleza y
resiliencia de la cultura anterior

Temas a considerar en adelante

Preguntas a hacerse cuando se considera un cambio

Hemos desarrollado un sentido de urgencia para el cambio
que estamos considerando?
Contamos con el compromiso
de la alta gerencia?
Podemos montar la coalicin
correcta?

Tenemos clara nuestra visin

y nuestra estrategia?
Sabemos cmo articularla y comunicarla?

Preguntas a hacerse cara al proceso de cambio

Poseemos el conocimiento y la experiencia para manejar el
proceso una vez lanzado?
Cul ha sido nuestra experiencia en estos procesos?
Necesitamos ayuda para establecer cmo vamos a manejar
exitosamente nuestro cambio?
Qu especficamente nos falta?

Cmo hacemos para garantizar

que contamos con el conocimiento
necesario?
Cundo debemos actuar?